Introduo ao Gerenciamento de Projetos

26/08/2014

Agenda

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Motivao
Bombardeio Conceitual
Como fazer?
Quem atua?
Ferramentas disponveis
Concluso

Lgica
A estruturao de uma metodologia de Gesto de Projetos tem como objetivo ajudar as
pessoas aqui presentes a se diferenciar cada vez mais na execuo de seus projetos

Situao

Complicao

Concluso

O gerenciamento de
projetos aumenta as
chances de um projeto
ser concludo no
escopo, prazo, custo e
qualidade planejados.

Entretanto a falta de
conhecimento e
disciplina em Gesto
de Projetos dificulta o
alcance dos
resultados.

preciso disseminar
conceitos de Gesto
de Projetos que
facilitem a aplicao
de forma efetiva no
dia a dia.

Este treinamento visa

a apoiar o time nesta
construo

Motivao
Algum sabe dizer por que fazemos projetos?

Motivao
Eles fazem parte de um Modelo de Gesto, sendo desdobramentos da estratgia
Diretrizes Superiores
Cadeia de Valor
Descrio do Negcio
Anlise SWOT
Mapa Estratgico

Alinhamento Estratgico
Polticasa
Aes a
Objetivosa
a

Desdobramento de Diretrizes

Metas
Melhorias

Inovaes

Gerenciamento de
Melhorias

Gerenciamento de
Inovaes

Gerenciamento da Rotina
Acompanhamento e controle das
atividades de rotina no dia a dia

Gerenciamento de Projetos
Acompanhamento e controle das
atividades de projetos no dia a dia

Metas associadas a
Indicadores Estratgicos
Metas associadas ao
desdobramento dos
Indicadores Estratgicos em
Indicadores Processuais
Metas relacionadas a Projetos
de Melhoria e Inovao
Gerenciamento dos processos e
de seus indicadores
Melhoria contnua e
padronizao (PDCA e SDCA)
Gerenciamento dos projetos

Resultados

Motivao
A utilizao do mapa estratgico propicia o monitoramento e a implantao da estratgia
Gesto de Indicadores

Orientao
Futura

Processos

Clientes

Finanas

Mapa Estratgico
Reduzir CAPEX
Controlar custos

Garantir Nvel de
Servio
Garantir a
continuidade de
servios
Tornar processos
de TI eficientes
Competncias
pessoais
Disponibilizar
recursos de TI

Indicadores

Metas

Gesto de Projetos

Aes

Lucro
Operacional
Crescimento do
Negcio

Aumento de 20%
no lucro
Aumento de 12%
no faturamento

Aumento dos
pontos de vendas
Expanso do crdito

% de reteno de
clientes
% de satisfao
de clientes

Aumento de 50%
na reteno
Aumento de 12%
nas vendas

Intensificao da
propaganda
Implantao do SAC

% de qualidade
dos servios
% de eficincia
dos processos de
Tecnologia Inform.

Melhoria de 30%
na qualidade
Aumento de 10%
na eficincia

Programa de
Qualidade Total
Programa de
produtividade

Produtividade do
pessoal
Melhoria do
clima
organizacional

Aumento de 10%
na produtividade
80% de resultados
positivos na pesquisa
de clima

Implantao da
Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento

Know-why

Conceitos

PROJETOS
X
PROCESSOS

Conceitos

Um projeto um empreendimento temporrio

com o objetivo de criar um produto ou servio
nico. Temporrio significa que cada projeto
tem um comeo e um fim bem definidos.
nico significa que o produto ou servio
produzido de alguma forma diferente de
todos os outros produtos ou servios similares.

Conceitos
Rotina

Projetos

Fundamento
terico

MIASP

PMBOK

Cenrio

Produto ou processo j existente

Visa criar algo novo

Incerteza

Baixa ou Nula

Mdia para Alta

Gerenciamento do
tempo

5W2H

Cronogramas

Itens de controle

Amplamente utilizados

Raramente disponveis

Moral da equipe

Menos sujeita a alteraes

Pode sofrer fortes mudanas

Importncia do
gerente de projeto

No incio do projeto

Fundamental o tempo todo

Existncia de
padres

Fundamental

Raramente existem padres

Objetivo gerencial, prazo, valor

Objetivo gerencial, prazo, valor,

escopo, qualidade, risco,
comunicaes...

Drivers de
gerenciamento

Conceitos

PMBOK - Project Management Body of

Knowledge, um guia que apresenta um
conjunto de prticas e referncias na gesto de
projetos, estabelecido pelo PMI Project
Management Institute

Agenda

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Motivao
Bombardeio Conceitual
Como fazer?
Quem atua?
Ferramentas disponveis
Concluso

Conceitos

Gerenciamento de Projetos a aplicao de

conhecimentos, habilidades e atitudes para gerar
resultados nicos que atendam s necessidades e
expectativas dos clientes e demais partes
interessadas do projeto.

Conceitos
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas visa fazer certo os projetos, o
gerenciamento de portflio visa fazer os projetos certos
Ger. Programa
Coordenar mltiplos
projetos com mesmo
objetivo superior
Ger. Portfolio
Alcanar a viso e
misso do negcio

Ger. Projeto
Entregar solues
com um objetivo
especfico

Gesto de Portflio de Projetos

Um estilo de gesto que busca tratar o conjunto

de projetos de uma organizao de forma
integrada, buscando atender a metas de
desempenho que estejam diretamente ligadas
estratgia da organizao, ao invs de tratar cada
projeto como um fim em si mesmo.
Levine, 2002

Projetos e Estratgia

ESTADO ATUAL DE MUITAS

ORGANIZAES

PROJETO 1

PROJETO 3

ORGANIZAO VOLTADA PARA

PARA O MERCADO

PROGRAMA
PROJETO 1

Subprojeto 1

PROJETO 2

PROJETO 4

PROJETO 2

Subprojeto 2

Subprojeto 3

Deliverables ou Entregveis

Produtos, servios, processos, ou planos que

so criados como resultado da execuo de um
projeto. Um final deliverable entregue para
os clientes do projeto.

Recursos

Tempo, esforos e dinheiro. Tempo

monitorado com uma programao do projeto,
esforo mensurado em reunies do time e
dinheiro alocado em um oramento do
projeto.

Escopo

uma descrio de como os produtos sero

criados e quais critrios os clientes usaro para
julgar se estes produtos atendem ou no suas
necessidades e requisitos.

Reflexo

Exerccio

Formem grupos de 4 a 5 pessoas, de preferncia que

estejam fisicamente prximas.

Escolham um projeto para ser analisado.

Para o projeto escolhido, identifiquem:

1)

As variveis que justificam cham-lo de projeto;

2)

A estratgia que originou o projeto na organizao;

3)

O programa ao qual o projeto est vinculado na organizao;

4)

Os produtos do projeto

Apresentem seus projetos em um minuto (cada grupo)

Conceitos

Baseline?

um padro oficial aprovado de cronograma para

os trabalhos subsequentes. Somente mudanas
autorizadas podem ser efetuadas na baseline

EAP?

Estrutura analtica de projeto a estrutura que define o trabalho

a ser feito, sendo detalhada at o nvel de menor agregao, em
que podem ser definidos donos sobre cada um dos pacotes de
trabalho

Milestones?

So pontos de checagem em um cronograma, ou

marcos de desenvolvimento (podem estar
relacionados a produtos)

EAP ou WBS*
a estrutura que define o trabalho a ser feito, sendo detalhada at o nvel de menor
agregao, em que podem ser definidos donos sobre cada um dos pacotes de trabalho.

Nome do Projeto

Produto 1

Atividade 1

SubA

SubA

Produto 2

Atividade 2

Atividade 3

SubA

* ou WBS: Work Breakdown Structure

SubA

Produto 3

Atividade 4

SubA

Atividade 5

SubA

Produto 4

Atividade 6

SubA

Atividade 7

SubA

Conceitos

Precedncia?

a qualidade de uma atividade precisar

anteceder outra em um cronograma

Interdependncia?

um conceito que rege as relaes entre as atividades de um

projeto, onde uma nica atividade capaz de causar efeitos,
positivos e/ou negativos, em outras atividades, em um mesmo
projetos ou em outros

Gates?

So milestones (pontos de checagem) que

normalmente esto associados ao
caminho crtico do projeto

Caminho Crtico

a sequncia de atividades que representa o

caminho mais longo de um projeto, que
determina a menor durao possvel para o
projeto.

Caminho Crtico
tempo

5
6

A representao temporal de um projeto apresentada acima,

apresentando 8 produtos que possuem diferentes duraes.
De acordo com o conceito apresentado, qual o caminho crtico deste
projeto?

Caminho Crtico
tempo

5
6

tempo
1

5
6

De acordo com a durao e

o sequenciamento dos
produtos, identificamos
que os produtos 1, 2, 6 e 8
constituem o caminho
crtico

Gates
Os Gates so marcos cujo atraso representa um problema para o sucesso do
projeto
1

Gate Externo

Restrio de data imposta por entidade externa

ao projeto

Gate de Interdependncia

Restrio de data em funo de atividades de

outros projetos ou reas

Gate de Continuidade

Restrio de data do prprio projeto, cujo no

atendimento interrompe a continuidade com
sucesso do mesmo

Gate Externo
Gate de Continuidade

Fase 1
Fase 2

Gate de Interdependncia

Fase 3
Fase 4
Fase 5

Se um Gate foi perdido, o projeto ir atrasar...

Conceitos

PMO?

Project Management Office ou Escritrio de Gerenciamento

de Projetos uma estrutura organizacional com obrigaes
especficas que podem incluir uma perspectiva empresarial

Agile?

Conjunto de valores, princpios e prticas que auxiliam a

equipe de projeto a entregar produtos ou servios de valor
em um ambiente complexo, instvel e desaador

3Ps?

3Ps representam o Plano, Progresso e Problema, estes

assuntos so tratados em reunies peridicas com o time do
projeto

Reunies de PMO
O principal objetivos das reunies de PMO realizar o acompanhamento frequente dos
projetos em andamento

Rotina de Acompanhamento
via Dashboard

Viso consolidada dos

projetos em andamento

Sinalizao de Problemas

Reflexo

Vocs j ouviram falar de algum projeto que:

No tivesse estourado o prazo de entrega prometido?

No tivesse estourado o valor orado ?

No tivesse passado por modificaes do escopo ou de

prioridades para cumprir o prazo e/ou o oramento ?

Estado das Prticas

De acordo com o Stevens Institute 85% dos projetos no cumprem o prazo, 70%
superam o custo esperado, sendo que taxas de 200 a 300% no so incomuns!

Comprometidos
53%

31%
16%
Sucessos

Fonte: Computerworld, Standish Group

A Demanda do Gerenciamento de Projetos

De acordo com estudos da KPMG, a maior parte dos problemas em projetos so
causados por deficincias em sua gesto

Fonte: KPMG

Debate

Por que to difcil conseguir

entregar projetos dentro da
qualidade, prazo, oramento e
escopo esperados?

Agenda

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Motivao
Bombardeio Conceitual
Como fazer?
Quem atua?
Ferramentas disponveis
Concluso

Fases
As fases da Gesto de Projetos obedecem lgica de aprendizado do mtodo cartesiano
proposto por Ren Descartes no sculo XVII

Planejamento

Autorizao do
projeto

Iniciao

Refinamento dos
objetivos e
recursos do
projeto

Controle
Coordenao de
pessoas e
recursos para
executar o
planejamento

Execuo

Garantia de
alcance dos
resultados via
monitoramento,
tratando os
desvios

Formalizao
organizada e
documental do
aceite do projeto

Finalizao

Fases & reas de Conhecimento

As fases e reas de conhecimento so as bases da metodologia de Gesto de Projetos
defendida pelo PMI

Fases da Gesto de Projetos

reas de Conhecimento

Escopo
INICIAO
IINICIAO

Riscos

PLANEJAMENTO
Comunica
o

CONTROLE

Tempo

Gesto
de
Projetos

EXECUO
EXECUO
Pessoas

Compras

FINALIZAO

Qualidade

Oramento

Fases & reas de conhecimento

Iniciao

Escopo

Especificar o Escopo:
Justificativa, produto,
resultados prticos e objetivos
do projeto.

Tempo

Levantar restries de
prazos

Custo

Definio do Oramento
Inicial

Planejamento

Controle

Encerramento

Execuo do Escopo
definido

Verificao do escopo
Controle de mudanas do
escopo

Verificar se os objetivos do
projeto foram atendidos
Verificar a satisfao dos
stakeholders

Cumprimento do
Cronograma

Controle do cronograma

Verificar os cumprimentos
de prazos

Planejamento dos recursos

Estimativa dos custos
Oramento de custos

Acompanhamento dos
Custos

Controle de Custo
Estimativas de custo
atualizadas
Aes corretivas

Relatrio de Custo

Identificar recursos
humanos disponveis

Planejamento
organizacional
Montagem das equipes

Desenvolvimento da
equipe
Melhoria da performance

Analise do desempenho
da equipe

Liberao dos membros da

equipe do projeto

Qualidade

Definio dos padres de

qualidade desejados

Check lists
Polticas de qualidade
Plano de gerenciamento
da qualidade

Propostas de melhoria da
qualidade
Garantia de qualidade

Melhoria da qualidade
Decises de aceite
Retrabalho
Check lists concludos

Verificar a integridade do thabalho

Obter aceitao dos resultados da
qualidade do projeto

Risco

Identificao dos possveis

riscos

Planejamento da gerencia
de riscos

Aes preventivas e
corretivas

Controle das respostas aos

riscos

Registrar as lies aprendidas

durante a execuo do
projeto

Divulgao da carta do
projeto

Quem, quando, como e o que

informar. Quem deve ser
informado.
Plano de comunicao

Registros
Relatrios
Apresentaes
Distribuio de Informaes

Relatrio do desempenho
Requisies de mudanas

Documentao do produto ou
servio.
Relatrios para os stakeholders, o
comit executivo ou o cliente.

Aprovao e formalizao
da carta do projeto

Analise de fazer-ou-comprar
Planejamento para as
aquisies

Pedido de propostas,
seleo de fornecedores
Administrao de
contratos

Avaliao e controle das

aquisies feitas

Encerramento dos
contratos

Pessoas

Comunicao

Compras

Declarao de Escopo
Detalhes de Suporte
Plano de Gerenciamento do
Escopo

Execuo

Definio, durao e
sequenciamento das atividades
Desenvolvimento do cronograma

Invista no Planejamento

Importncia do Planejamento
As fases de Iniciao e Planejamento fornecem o direcionamento do Projeto
Iniciao

Objetivo

Principais
Documentos

Planej.

Execuo

Controle

Finalizao

Identificar as necessidades dos stakeholders

Definir e detalhar objetivo e escopo do projeto
Definir critrios de sucesso do projeto
Detalhar cronogramas, produtos,
interdependncias, alocao de recursos
envolvidos e custos e investimentos associados

Business Case
Carta de Projeto
Apresentao de Kick Off
Cronograma
Oramento

O que o cliente quer?

Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, e
focar na soluo, no no problema

O que o cliente quer?

Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, e
focar na soluo, no no problema

O que o cliente quer?

Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, e
focar na soluo, no no problema

O que o cliente quer?

Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, e
focar na soluo, no no problema

O que o cliente quer?

Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, e
focar na soluo, no no problema

O que o cliente quer?

Para definir o escopo do projeto essencial entender a real necessidade do cliente, e
focar na soluo, no no problema

Objetivo
Objetivos so afirmaes dos desejos e propsitos do projeto que concentram a
ateno das pessoas e orientam seus atos. Quem no sabe o que procura no
percebe quando encontra.

Alice: Que caminho devo seguir?

Gato: Depende para onde voc vai.
Alice: Eu no sei para onde estou indo.
Gato: Ento, no importa o caminho
que voc siga!
Lewis Carol,
Alice no Pas das Maravilhas

Objetivo definido?

Definio dos Objetivos

O primeiro passo listar o escopo de atuao, premissas, restries, equipe, oramento
disponvel

Carta de Abertura de Projetos

Alinhamento entre as reas envolvidas

Definio do que o projeto ir realizar

Definio do que o projeto NO ir realizar

Embasamento para futuras decises de projeto

Carta de Projeto
Exemplo de carta de projeto (simplificado)
Carta de Projeto Nome do Projeto

O que est no escopo do projeto:

Escopo 1
Escopo 2

Cronograma
do Projeto:

O que no est no escopo do projeto:

No escopo 1
No escopo 2
Data de Incio:

Estrutura do
Projeto:

Escopo do Projeto:

Objetivos do Projeto:

Data Fim:

Sponsor :

Gerente do Projeto:

Recursos Alocados:
Recurso 1
Recurso 2

Oramento Previsto:

Principais Gates:
Gate 1
Gate 2

Definio dos Prazos

O cronograma uma ferramenta dinmica utilizada ao longo do projeto

Cronograma
Controle de todas as aes que devem ser
executadas

Agrupamento e ordenao de atividades com

propsitos semelhantes

Direcionamento do Gerente de Projeto de modo a

otimizar a realizao das atividades necessrias

Auxlio na antecipao de problemas, listando

aes que mitigam os riscos identificados

Cronograma
Exemplo de cronograma (simplificado)

Dicas!
Algumas dicas para a criao de um cronograma

1. Comece pelo desenho da EAP

2. Padronize a linguagem dos nveis

3. Detalhe as atividades para dimensionar o
tempo corretamente
4. Estabelea produtos tangveis
5. No esquea de incluir as aes para mitigao
de riscos e problemas

Construindo o cronograma
Aps a criao da EAP torna-se necessrio estabelecer o sequenciamento e durao de
suas atividades, para finalizar a criao do cronograma

Planejamento para construo do cronograma

Definio das Fases,
Etapas, Produtos e
Atividades

Sequenciamento

Identificao da
estrutura analtica do
projeto para
composio do
cronograma

Identificao e
documentao das
dependncias entre
as etapas, produtos e
atividades

Estimativa de Durao
das Atividades
Estimativa do
nmero de perodos
de trabalho que
sero necessrios
para que se conclua
as atividades
individuais

Definio dos
responsveis
Para cada atividade
deve ser atribudo
um responsvel por
sua realizao

Linguagem dos nveis

A padronizao da nomenclatura dos nveis facilita a compreenso do cronograma por
qualquer pessoa fora da equipe

Fases e Etapas

Produtos e Gates

Atividades

Utiliza-se substantivos

Utiliza-se de verbos no
particpio

Utiliza-se de verbos no
infinitivo

Exemplo:
Produto[5] Relatrio
validado

Exemplo:
Definir participantes do
kick off

Exemplo:
Fase[1] - Planejamento

Mos obra!
Como exemplo, nos basearemos em um projeto cujo objetivo implantar uma reunio
de 3Ps em uma gerncia

Criao do WBS Passo a passo

Nome do Projeto

Implantao
da Reunio
de 3Ps

Execuo

Finalizao

Fases

Planejamento

Mos obra!
Como exemplo, nos basearemos em um projeto cujo objetivo implantar uma reunio
de 3Ps em uma gerncia (cont.)

Projeto de
Reunio de
Preparao da Reunio
3Ps Stakeholder mobilizados

Planejamento

Selecionar Lista de Participantes

Verificar Disponibilidade de Agenda
Enviar Lembretes
Enviar Convite de Reunio
Enviar Convite do Webex
Infra-estrutura reservada
Reservar sala de reunies
Reservar Telefone de Conferncia
Reservar projetor
Arquivos de 3Ps recebidos
Receber os e-mails
Analisar os arquivos
Corrigir eventuais erros
Cobrar os arquivos faltantes

Execuo

Finalizao

Os Ganhos Rpidos
Um bom cronograma deve sempre contemplar etapas iniciais de quick wins

Mapa de Batalha
O Mapa de Batalha o cronograma expandido no longo prazo, indo alm do projeto,
mas pensando no programa ao qual o projeto se refere.
2010

2011

2012

2013

2014

Onda 1

Onda 2

Onda 3

Implementao das Funcionalidades

Debate

E quando acontecem eventos que

impactam (ou podem vir a impactar)
o desenvolvimento do projeto?

Gerenciamento de Riscos
Uma das reas de conhecimento em gesto de projetos que mais avana o
gerenciamento de riscos. Ela engloba os seguintes processos:

o Planejamento de riscos;
o Identificao dos riscos;
o Anlise qualitativa dos riscos;
o Anlise quantitativa dos riscos;
o Planejamento da resposta dos riscos;
o Monitoramento e controle dos riscos.

O Gerenciamento de Riscos

Risco qualquer evento ou condio em potencial,

que se ocorrer, pode afetar negativamente ou
positivamente um ou mais objetivos do projeto.

Probabilidade

Impacto

Chance do risco ocorrer

Efeito que o evento

de risco causa em um ou mais
objetivos do projeto, caso venha a
ocorrer

O Gerenciamento de Riscos
Enquanto o risco pode vir a acontecer, o problema algo que j aconteceu.

Risco

Problema

Situao que PODE VIR a ocorrer e

gerar impacto no projeto

Situao que DE FATO est ocorrendo

e impactando no projeto

Gerencivel

Solucionvel

Pode e deve ser identificado

previamente

Requer ao imediata

Ao Preventiva

Ao corretiva

Pode se transformar em problema

Descoberto (normalmente de forma

reativa) durante o curso do projeto

O Gerenciamento de Riscos
Os riscos esto relacionados a custos, tempo, aspectos tcnicos, organizacionais e
questes externas ao projeto.

Demandas no previstas

Incertezas em estimativas de custos

Incerteza Tecnolgica

Incertezas Organizacionais

Incertezas polticas

Metodologia de Gesto de Riscos

A metodologia de gesto de riscos prev a identificao, avaliao e tratamento dos
eventos que podem vir a impactar o projeto.

Identificar Riscos

Avaliar Riscos

Tratar Riscos

Sesses de
brainstorming,
checklists do setor,
apresentaes finais de
projetos anteriores e a
anlise/validao de
premissas, Anlise
Swot, Entrevistas com
especialistas

Os riscos identificados
so classificados
segundo a
probabilidade de sua
ocorrncia e o impacto
que exercero caso
venham a ocorrer,
priorizando-os

Medidas para evitar ou

amenizar os riscos.
Entre elas se incluem os
planos de contingncia,
as ideias para evitar os
riscos, as medidas para
amenizar os riscos, a
transferncia dos riscos
e a aceitao dos riscos

O produto final desse processo de gesto de riscos um registro priorizado dos riscos, com
atribuio de responsabilidades e planos de ao.

Tratamento de Riscos
Com base na anlise de probabilidade e Impacto, gerada a matriz de risco do
projeto.
Percentual

Baixa

Menor que 10%

Mdia

Entre 10% e 50%

Alta

Entre 50% e 80%

Muito Alta

Mais de 80%

Alta /
Muito
Alta

Mdia

Probabilidade

Probabilidade

Mdio

Alto

Alto

Baixo

Mdio

Alto

Baixo

Baixo

Mdio

Custo

Cronograma

Escopo
Recursos
Qualidade

Baixo

Menos de 3%

At 2
semanas

Consequncia
Leve

Mdio

Entre 3% e
10%

Entre 2
semanas e 1
ms

Consequncia
Moderada

Baixo - Monitorar

Mais de 10%

Mais de 1
ms

Consequncia
Grave

Alto Tratar com aes preventivas

Impacto

Alto

Baixa

Impacto
Baixo

Mdio

Alto

Mdio Tratar com Planos de Contingncia

O que melhor?

Anlise
Qualitativa com
aes ou Anlise
Quantitativa sem
aes?

Matemtica no tudo
Fazer gerenciamento de riscos precisa ser simples, e no arriscado.

Mas eu continuo
no entendendo
as mulheres...

Controlar preciso...
Na fase de controle, o principal produto o Relatrio de 3Ps

Relatrio de 3Ps
Acompanhamento de todas as aes que devem ser
executadas

Atualizao de status de riscos e problemas, ajuda

na resoluo dos existentes

Identificao de aes inicialmente no planejadas

e incluso delas no cronograma

Apresentao do andamento do projeto para toda a

equipe

Relatrio de 3Ps
Na fase de controle, o principal produto o Relatrio de 3Ps

Relatrio de 3Ps Data: DD/MM/AAAA

Progresso
Produto 1 finalizado
Produto 2 iniciado
Produto 3 iniciado

Plano
Concluir Produto 2
Iniciar Produto 4
Iniciar Produto 5

Problema
Reunio
postergada
(impacto no
produto 2)
Risco de no
entrega do
servio a tempo
(produto 3)

Acompanhar o oramento sempre

Fechamento de Projetos
Na ltima fase, a Carta de encerramento registra o que foi entregue

Carta de Fechamento de Projetos

Mostrar o motivo do encerramento

Expor os produtos obtidos com o projeto

Divulgar os benefcios gerados

Noticiar as lies aprendidas

Carta de Encerramento
Exemplo de carta de encerramento
Informaes Gerais
Ttulo do Projeto:

Inserir nome do projeto

Escopo do Projeto:

Inserir escopo do projeto de acordo com Carta de Projeto

Gerente do Projeto:

Nome, Sobrenome

Data de Incio:

DD/MM/AAAA

Oramento
Planejado:

R$ XXX,XXX.XX

Gestor do Projeto: Nome, Sobrenome

Data Fim: DD/MM/AAAA
Oramento
XXX,XXX.XX
Utilizado:
Motivos do Encerramento

Utilizar esta seo para informar os motivos do encerramento do projeto - finalizao / concluso, interrupo ou
postergao por exemplo.
Especialmente nos casos de interrupo e postergao, sinalizar os motivos que levaram a esta concluso.
....
Produtos Entregues
Utilizar esta seo para listar os principais produtos
entregues durante a execuo do projeto.

Exemplos:
Produto A XXXX XXXX
Produto B XXXX XXXX
Produto C XXXX XXXX

Benefcios Gerados e Lies Aprendidas

Utilizar esta seo para listar os principais benefcios
gerados e lies aprendidas durante a execuo do
projeto.

EEE
FFF
GGG

E seguindo toda essa metodologia risca, vai ser fcil?

Agenda

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Motivao
Bombardeio Conceitual
Como fazer?
Quem atua?
Ferramentas disponveis
Concluso

Quem atua?

Gerente

Stakeholders

Equipe

Projeto

Sponsor

PMO

Papel de interlocutor
Cabe ao gerente de projetor atuar como interlocutor entre todas as partes
envolvidas no empreendimento.

Alta Gerncia

Agncias
Governamentais

Gerncia
Funcional

Equipe de
Projeto

Consultores

Clientes

Outras
Organizaes

Subcontratados

Praticamente um semi-Deus
Ser pr-ativo
Tentar novas ideias

Ser bom ouvinte

Ser perseverante

Planejar bem

Ser orientado a objetivos

Ser decidido

Ser comunicativo
Ser motivador
Ser organizado

Ter auto-confiana
Ser team builder

Saber priorizar

Ter poder de persuaso

Ser sensvel a pessoas

Ser um entusiasta

Ser sensvel em situaes

Ter energia

Ser facilitador
Ser treinador e coach
Ser inovador

Ser criativo

Saber delegar

Liderana?

A Equipe
A equipe tem um papel fundamental para a realizao do projeto, sendo responsvel por
atuar de forma proativa na gerao de produtos

Responsveis pela execuo das aes, de modo a

atingir os objetivos do projeto

Responsveis por identificar riscos, atuar na

resoluo de problemas

Preocupao com a qualidade das entregas e o prazo

para execuo

Alinhamentos constantes com o gerente de projeto

para apresentar avanos e dificuldades

Reportar preciso

Stakeholders ou partes interessadas

So indivduos, grupos de indivduos ou organizaes envolvidos

ativamente no projeto ou cujos interesses podem ser
influenciados de maneira positiva ou negativa pela execuo do
projeto, ou por seus resultados.

Cliente

Patrocinador

Executores

Comunidade

Sponsors ou Patrocinadores
Os Patrocinadores dos projetos podem ser representados pela Alta Direo da empresa

Preocupados com o sucesso do projeto

Preocupados com o retorno quantitativo (financeiro) e

qualitativo (benefcios intangveis para a organizao)

So fundamentais para a tomada de deciso em questes

crticas do projeto

So (normalmente) incentivadores dos projetos da

empresa e defensores quando existem resistncias

O PMO
O PMO atua como agente de transformao, para introduzir as boas prticas da gesto
em um primeiro momento

Responsvel pela organizao do portflio de

projetos

Orienta gerentes de projeto quando identifica

algum risco, estimula boas prticas de gesto

Verifica o andamento dos projetos, gerencia

mudanas de escopo, otimiza recursos
compartilhados

Fornece relatrios consolidados e viso empresarial

de projetos sob sua superviso

O PMO
O PMO seleciona o nvel de informao que chega aos sponsors

Sponsor
Reports sucintos
sobre Planos,
Progressos e
Problemas

Diretrizes e
orientaes
estratgicas

PMO
Atualizao sobre o
andamento dos
projetos

Aconselhamento e
Planos de Ao

Projeto 1

Projeto 2

Projeto ...

Projeto n

A importncia de um PMO...

Responsabilidades
GERENTE DE PROJETO

PMO

Fornecimento de objetivos especficos do

projeto dentro das restries do projeto

Estrutura organizacional com obrigaes

especficas que podem incluir uma perspectiva
empresarial

Concentra-se nos objetivos especificados do

projeto

Gerencia as principais mudanas do escopo no

programa e pode enxerg-las como possveis
oportunidades para melhor alcanar os
objetivos do negcio

Controla os recursos atribudos ao projeto para

atender da melhor forma possvel aos objetivos
do projeto

Otimiza o uso dos recursos organizacionais

compartilhados entre todos os projetos
.

Gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a

qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho

Gerencia o risco global, a oportunidade global e

as interdependncias entre os projetos

Informa sobre o progresso do projeto e outras

informaes especficas do projeto

Fornece relatrios consolidados e viso

empresarial de projetos sob sua superviso

Agenda

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Motivao
Bombardeio Conceitual
Como fazer?
Quem atua?
Ferramentas disponveis
Concluso

Ferramentas diferentes para situaes diferentes

Atrasado

Bbado

Batom

O que as empresas normalmente utilizam?

De acordo com o benchmarking realizado pelo PMI (Frum Nacional de Gerenciamento
de Projetos, 2009) a grande maioria das empresas utiliza o MS Project

Ferramentas disponveis
Sistemas de Gerenciamento de Projetos Disponveis no mercado

Prs

Contras

Disponibilidade
de info

Necessidade de
customizaes*

Confiabilidade

Treinamento,
Implantao

Robustez

Custo

Outras alternativas
Dependendo da maturidade e restries da rea que for implantar um escritrio de
projetos, outras ferramentas mais simples podem ser de grande valia

Outras alternativas
Dependendo da maturidade e restries da rea que for implantar um escritrio de
projetos, outras ferramentas mais flexveis podem ser aplicadas
Dashboard de Projetos

Agenda

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Motivao
Bombardeio Conceitual
Como fazer?
Quem atua?
Ferramentas disponveis
Concluso

Reflexo

Ns somos aquilo que fazemos repetidamente. A

excelncia portanto um hbito e no um incidente.
Aristteles (384-322 AC.)

E a, vocs concordam?

Gerenciamento de Projetos a arte de criar a

iluso de que todos os resultados obtidos
pelo projeto foram previamente previstos e
planejados quando, na realidade, no
passaram de uma sequncia absurda de
pura sorte

Kerzner

Compromisso

Quais os prximos passos no seu desenvolvimento

em Gerenciamento de Projetos?
Quais as novas experincias que voc deve vivenciar
a fim de facilitar a concretizao das aes
assumidas?

Que atitudes voc deve implementar a fim de

estimular minha equipe a contribuir com o sucesso
dos projetos?

Seja criativo nas negociaes.

Obrigada

Exerccio
Vocs foram indicados para um cliente cujo desafio realizar a
implantao de uma nova loja do Outback Steakhouse. Das
poucas informaes disponveis at o momento, sabe-se:
- Um plano de negcios foi realizado por outra consultoria e o
resultado que o empreendimento vivel;
- O local escolhido para a implantao o Bangu Shopping;
- Haver frentes de trabalho em paralelo, sendo divididas em:
Infraestrutura e facilities; Contratao e Capacitao de
pessoas; Aquisio de materiais e servios; Administrao
(financeiro e marketing).
- Essas frentes de trabalho devero se comunicar ao longo da
implantao, em diferentes momentos para garantir a data de
inaugurao.
- O oramento previsto para toda a implantao de R$1,5MM
- A data prevista de inaugurao 24 de novembro 2014

Exerccio
A prxima reunio com o cliente est agendada para amanh e
muito provvel que ele queira ver uma carta de projeto e um
macrocronograma (nvel EAP) de cada frente de trabalho.
Para viabilizar esta entrega, dividam-se em grupos (4 a 5
participantes) de acordo com a estrutura proposta do programa
(descrita no prximo slide). Toda e qualquer pesquisa sobre a
empresa vlida e bem-vinda.
Utilize como base a carta de projeto simplificada e o modelo de
macrocronograma que ser apresentado a seguir.
Vocs tero 30 minutos para elaborar a carta de projeto. O
cliente receber todo time e far algumas perguntas sobre o
pode fazer com que o prazo da implantao se estenda.
Preparem-se!

Exerccio Estrutura do Programa

Licenas e obras
Projeto - Infra
Instalao de
equipamentos
Contratao

Projeto - RH
Capacitao
Programa Implantao do
Outback

Aquisio de
equipamentos
Projeto Suprimentos

Aquisio de materiais e
servios
Armazenagem

Financeiro
Projeto ADM
Marketing

Exerccio ps aula
Aps a definio da carta de projeto, as equipes devero
trabalhar em conjunto para:
- Definir a EAP de cada projeto do programa
- Identificar os produtos com interdependncia entre as frentes
- Listar os principais riscos do projeto (em dimenses como
custo, prazo, qualidade, integrao, pessoas etc), e prioriz-los
de acordo com a matriz de Probabilidade-Impacto (segue tabela
a ser preenchida no prximo slide)
- Desenhar o macrocronograma conforme o modelo
apresentado, apontando principais gates conforme o exemplo,
indicando o tipo de gate
Data de entrega do exerccio: 28/04/14
Envio por email dos ppts, com os nomes dos participantes do
grupo.

Exerccio Exemplo de Macrocronograma

Mai
Fase

Fase1.
XXXXXX

Etapa

Produtos

Etapa1.
XXXX

1.1. XXXXX

Etapa 2.
XXXXX

1.3. XXXXX

1.2. XXXXX

13

Jul

Jun

20

27

10

17

24

2
4

1.4. XXXXX

Etapa 2. XXX 2.2. XXXXX

Etapa 3. XXX 2.3 - XXXXX

Gates:

17

Etapa1. XXX 2.1. XXXXX

Fase 2.
XXXXXX

10

Gate 1 XXXX

DD/MM/AA

Interdep.

Gate 2 XXXX

DD/MM/AA

Continuidade

Gate 3 XXXX

DD/MM/AA

Externo

Gate 4 XXXX

DD/MM/AA

Continuidade

Exerccio Exemplo de Tabela de Riscos

Descrio dos riscos

Impacto

Priorizao e
atuao

Classificao

Responsvel

Probabilidade

Xxxxxxxx

Custo

Jos

Alta

Alto

Aes
preventivas

Xxxxxxx

Prazo

Antnio

Mdia

Mdio

Plano de
Contingncia

Xxxxxxx

Qualidade

Maria

Baixa

Baixo

Monitorar

Xxxxxxxx

Pessoas

Ana

Mdia

Baixo

Monitorar

Xxxxxxxxx

Integrao

Joo

Alta

Baixo

Plano de
Contingncia