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Bionegocio
Manual para elaboracin
Elaborado por:
Mnica Torresano Melo Economista y MBA Especialista en Proyectos y
Responsabilidad Social; y,
Santiago Muoz - Economista, MBA y Master en Banca y Finanzas Consultor
Financiero.
Contenido
Prlogo ......................................................................................................................... 5
Introduccin .................................................................................................................. 6
Captulo 1. Introduccin al Plan de Bionegocios ........................................................... 8
1 Alcance al Plan de Bionegocios ............................................................................. 8
1.1 Concepto del Plan de Negocios ....................................................................... 8
1.2 Caractersticas de un Plan de Bionegocios ..................................................... 8
2 Los principios del Bionegocio ................................................................................. 9
3 Contenido del Plan de Bionegocio ........................................................................ 18
4 Utilidad del Plan de Bionegocios .......................................................................... 19
Captulo 2 Estrategia y Mercado ................................................................................. 21
1 Anlisis del entorno y de la empresa .................................................................... 21
1.1 Anlisis PESTEL ............................................................................................ 21
2 Anlisis de la competencia y de la industria ......................................................... 24
2.1 Las 5 fuerzas de Porter .................................................................................. 25
2.2 Sistema de Valor ........................................................................................... 27
3 Anlisis de la Empresa Anlisis Interno ............................................................. 28
3.1 Cadena de Valor ............................................................................................ 28
4 Anlisis FODA ...................................................................................................... 30
4.1 Fortalezas ...................................................................................................... 30
4.2 Debilidades .................................................................................................... 31
4.3 Oportunidades ............................................................................................... 31
4.4 Amenazas ...................................................................................................... 32
5 Anlisis de Mercado ............................................................................................. 33
5.1 Investigacin de mercados ............................................................................ 34
5.2 Estrategia de comercializacin....................................................................... 35
5.3 Conceptos de Marketing MIX o las 4ps......................................................... 36
5.4 Oferta y demanda .......................................................................................... 38
6 Definicin del Plan Estratgico ............................................................................. 39
6.1 Stakeholders .................................................................................................. 40
6.2 Valores .......................................................................................................... 40
6.3 Misin ............................................................................................................ 41
6.4 Visin ............................................................................................................. 41
6.5 Objetivos estratgicos .................................................................................... 42
Prlogo
El presente trabajo tiene como objetivo servir como una herramienta en la elaboracin
de un plan de bionegocio para las empresas que quieren participar en actividades
relativas al bionegocio entendindose este, como el conjunto de actividades
relacionadas con la extraccin o la produccin, transformacin y comercializacin de
bienes y servicios derivados de la biodiversidad nativa (recursos genticos, especies y
ecosistemas) de acuerdo con criterios de sostenibilidad ambiental, social y econmica.
El documento se convertir en una gua que permitir a las personas, compaas o
comunidades que intervienen en la esfera de los bionegocios tener las bases
necesarias as como los criterios mnimos para la elaboracin de un plan de
bionegocio, el cul es un medio que puede servir para la gestin eficaz de un negocio
existente o el emprendimiento de nuevos retos empresariales. .
Buscar la creacin de empresas que no solo persigan el lucro como un fin y donde lo
nico importante sean los intereses de los accionistas es el reto que se plantea
actualmente la economa. El Ecuador con sus cambios fundamentales en la
Constitucin y en el concepto de empresa donde se incluyen temas de economa
social, popular y solidaria est en la misma senda. Las relaciones actuales de la
empresa con los stakeholder ha cambiado ahora la visin de una empresa capitalista
buscando un desarrollo en colaboracin con el ambiente que le rodea.
De esta manera el bionegocio ha creado nuevas oportunidades de negocio,
especialmente para las regiones de pases ricos en recursos biolgicos como es el
caso del Ecuador mediante la captura de potenciales de mercado, permitiendo a su
vez la conservacin y el uso sostenible de la biodiversidad. El bionegocio es un campo
frtil en la economa nacional e internacional que contribuye al desarrollo de sus
actores, la mejora de la calidad de vida, el respeto a los stakeholder y el cuidado del
medio ambiente y la biodiversidad.
Introduccin
El presente trabajo est estructurado de una manera intuitiva que permitir llevar paso
a paso el proceso de crear un plan de bionegocio cuyo objetivo puede ser diverso,
pero que normalmente se encuentra enmarcado en la bsqueda de financiamiento y la
gestin empresarial.
Al ser el plan de bionegocio una herramienta que puede determinar el xito o fracaso
de una iniciativa se dise este documento para que el proponente del negocio sea la
persona que realice el plan y de esta manera, a la vez que genera un documento,
tenga la capacitad de entender en su totalidad su negocio; sin embargo, la estructura
del documento puede ser tambin una herramienta de gua para empresas,
estudiantes o pblico en general que desee tener un entendimiento de la construccin
de un plan de bionegocios.
El documento incluye una breve descripcin de la estructura de un plan de bionegocio
as como los motivos y usos que se pueden dar a esta herramienta. De la misma
manera se enfoca en las implicaciones del bionegocio y sus conceptos generales.
Posteriormente se definirn los elementos estratgicos y de mercado as como la
metodologa de un plan estratgico para finalizar con la puesta en marcha y las
definiciones financieras necesarias.
A continuacin una breve sntesis del contenido del presente documento:
En el Captulo 1 se dispone de informacin sobre la importancia del plan de
bionegocios, as como un detalle de los principios relativos al tema, desarrollados en el
pas. De este captulo el lector puede abstraer el alcance de los principios de
bionegocios y cmo se relacionan con un plan de negocios, en cuanto a costos, por
ejemplo?
El Captulo 2 define los elementos de la estrategia que una empresa debe formular al
momento de ofertar un producto o un servicio. Abarca definiciones de cmo hacer un
anlisis de entorno, interno y externo a la empresa?, de tal forma que ayuda a ver
cmo, para formular un plan de negocios, se debe analizar no solo las competencias
y capacidades propias a la empresa, sino tambin aspectos externos como la
competencia, el mercado, etc.? De tal forma que cuando se desarrolla un plan de
bionegocios, se puede introducir el anlisis de externalidades y riesgos.
Por otra parte, en el anlisis de mercado, se cuenta con informacin sobre las
implicaciones de oferta y demanda, as como detalla cmo caracterizar las 4Ps de
mercado (precio, plaza, publicidad y promocin).
En este captulo se dispone tambin de informacin sobre cmo definir elementos
de planeacin estratgica como valores, visin, misin, etc.? Es cierto que este tema
en ocasiones se desarrolla en captulo de administracin del plan de negocios, sin
embargo, la experiencia da cuenta que estos elementos van de la mano de la
definicin estratgica sobre el producto o servicios que se desea desarrollar.
Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido
fcilmente.
Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y
evitando jergas y conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser
simples y de fcil comprensin.
Breve: Debe tener una extensin limitada entre 20 a 50 pginas mximo.
Trade and Biodiversity: The BioTrade Experiences in Latin America. United Nations. New York and Geneva, 2012 http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ditcted20103_en.pdf.
10
Los Principios y Criterios son el ncleo del marco conceptual que apoya las
actividades de BTI y estn en consonancia con los objetivos y principios de la
Convencin sobre la Diversidad Biolgica (CDB), la Comisin sobre el Desarrollo
Sostenible (CDS) y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). El proceso de
Principios y Criterios de desarroll se inici en 1999 con la formulacin de programas
nacionales de bionegocio. Desde entonces, los principios y criterios han guiado las
actividades de las iniciativas de bionegocio, los programas nacionales de bionegocio y
otras iniciativas relacionadas. A principios de 2004, sobre la base de la labor de los
programas nacionales de bionegocio, una versin regional de los Principios y Criterios
fue adoptado por la BTI y los programas nacionales.
Los Principios y Criterios desarrollados se basan en tres enfoques principales:
1.
Ibid., p. 6
NTPF: Non-timber forest products (No-maderables del bosque): castaa (Bertholletia excelsa), cochinilla (Dactylopius
coccus), aai amaranto, miel, cupuaz (Theobroma grandiflorum);
Agricultura sostenible:- Agricultura sostenible / sistemas agroforestales: camu-camu (Myrciaria dubia), maca
(Lepidium meyenii), tara (Caesalpinia), cacao (Theobroma cacao), orgnico / caf sombra;
Turismo sostenible:- el ecoturismo, el turismo de naturaleza, observacin de aves;
Prendas sostenibles:- Caiman yacare, vicua (Vicugna vicugna), taitet (Tayassu tajacu);
Acuicultura sostenible: el paiche (Arapaima gigas) y peces ornamentales;
Otros: Follajes tropicales, mariposas, etc.
11
3.
12
13
14
Las condiciones del ambiente laboral son parte fundamental del respeto a los
derechos humanos y por ende deben constar como una prioridad para las
empresas involucradas en el Biocomercio. Esto incluye la salud y la seguridad
de las poblaciones humanas, las cuales son pilares irrenunciables del
desarrollo sustentable y por ende debern ser salvaguardadas por las
empresas involucradas en el Biocomercio.
Principio 7 - Claridad sobre la tenencia de la tierra, el uso y el acceso a los
recursos naturales y los conocimientos
Teniendo en cuenta los principios 3 y 6, la empresa/organizacin no debe
amenazar los derechos existentes de las comunidades locales y debe ser
proactiva en promover situaciones o acciones para facilitar la legalizacin y
cumplimiento de normativas y derechos relacionados.
En casos donde hay conflictos por el uso de la tierra, por ejemplo en el caso en
que los derechos tradicionales estn en contradiccin con los derechos legales,
los involucrados directos deben acudir a las instancias pertinentes para
resolver estos conflictos.
La claridad sobre sus derechos de acceso es un elemento muy importante en
el manejo responsable de una organizacin. Slo despus de la definicin clara
de estos derechos, las inversiones a largo plazo pueden ser atrados y las
correspondientes medidas de gestin pueden ser implementadas para
garantizar la sostenibilidad.
En el Anexo No. 1 se puede encontrar el detalle de cada principio, sus criterios,
indicadores y medios de verificacin.
Principios de bionegocio implicaciones en un plan de negocios
A medida que la Iniciativa bionegocio se convierte en un tema que tiene ms inters
cada ao, ya que afecta de manera positiva a la economa del pas / regin al
aumentar la cantidad de las exportaciones y la diversificacin de los productos y
servicios de exportacin y atraer ms actores, especialmente las pequeas y
medianas empresas (PYMEs), que obtener el acceso a los mercados nacionales e
internacionales, el desarrollo del Manual de plan de bionegocio es la medida suficiente
para facilitar la Iniciativa bionegocio entre los actores involucrados en este proceso.
No hace falta decir que los planes de actividades en cada esfera tienen sus propias
caractersticas a destacar y el sector bionegocio no es la excepcin. Como
caracterstica clave de la actual Manual del plan de bionegocio se puede configurar lo
siguiente:
Los Principios y Criterios desarrollados de la Iniciativa bionegocio no
restringen la forma en que los principios pueden ser aplicados y tenidos en
cuenta en el plan de bionegocio. Como el bionegocio utiliza un enfoque de
manejo adaptativo en todas sus actividades, la aplicacin concreta de los
Principios y Criterios depende en gran medida del producto de que se trate, los
actores involucrados y su interpretacin de los Principios y Criterios. Por
ejemplo, los agentes encargados de la aplicacin de los Principios y Criterios
15
PRINCIPIO 2
16
PRINCIPIO
Uso sostenible
de la
Biodiversidad
PRINCIPIO 3
Distribucin
justa y
equitativa de
beneficios
derivados del
uso de la
biodiversidad
PRINCIPIO 4
Sostenibilidad
socioeconmica (de
gestin,
productiva,
financiera y de
mercado)
PRINCIPIO 5
Cumplimiento
de la
legislacin
nacional e
internacional
PRINCIPIO 6
Respeto a los
derechos de
los actores
involucrados
en el
Biocomercio
PRINCIPIO 7
Claridad sobre
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PRINCIPIO
la tenencia de
la tierra,
derechos de
uso y acceso a
los recursos
naturales
TERRITORIAL(Informacin)
GARANTIZA FORMALIZACIN DE LA TENENCIA DE LA
TIERRA
ALIANZAS Y ACUERDOS CON ACTORES
Resumen ejecutivo.
Historia de la empresa y antecedentes del proyecto.
Descripcin de productos y servicios.
Anlisis de mercados y clientes.
Plan operativo
Plan financiero.
Cabe mencionar que antes de realizar cualquier estudio es conveniente tener algunos
antecedentes del negocio o del mercado en el que se competir. De esta manera es
recomendable desarrollar un estudio de lnea base desde el cual se partir con la idea.
Este estudio debera tener por lo menos un breve anlisis sobre el acceso a tierras y
su disponibilidad, evaluacin de la infraestructura existente, explicacin de los
mercados laborales y la facilidad de obtener dicho recurso.
Anlisis estratgico.
El proceso se inicia con el anlisis estratgico que servir para entender el estado
actual del negocio e identificar el entorno de accin. La interrelacin con el entorno
generar objetivos y estrategias especficas del negocio las cuales sern fuente del
resultado de planificacin.
3
18
Plan de comercializacin
En esta etapa se examina el estado actual de la empresa en relacin con su mercado.
Se puede identificar escenarios de mercados futuros en el cual el negocio tendra que
operar y para los cuales podran desarrollarse distintas estrategias y tcticas de
comercializacin dentro del plan de comercializacin.
Plan operativo
En este etapa una vez identificado las estrategias y el mercado. La empresa debe
tener muy en claro su idea de negocio as como sus objetivos. Estos objetivos sern
soportados por estrategias, las que a su vez tendrn algunas tcticas las cuales
deberan ser detalladas a su vez en planes operativos los cuales explicarn en detalle
cmo se ejecuta una tctica. Cuanto el proceso de planificacin de negocio ha alcanza
la planificacin operativa se debe desarrollar el modelo financiero.
Dichos objetivos permitirn a la empresa logras sus metas finales. Este crculo esta
guiado por las estrategias y los factores internos de la empresa y se deben enlazar a
dicha estrategia, la cual ser la medida para poder realizar evaluacin de mejora
continua. Las estrategias y tcticas evolucionan hasta que se encuentra la solucin
estratgica ptima.
Obtener financiamiento: Uno de los principales propsitos para los que son
utilizados los planes de negocio es para obtener financiamiento de terceros. El
emprendimiento puede ser bueno, pero si dicho emprendimiento no se lo
plasma en papel puede ser difcil comprender la idea que tiene el promotor. El
plan de bionegocio debe utilizar un lenguaje y una metodologa entendible por
todo posible inversor y debe permitir a este tener una imagen de la idea del
19
Un plan de bionegocio debera permitir a los posibles inversores o a las personas que
lean el documento tener una percepcin clara del concepto al que se refiere el
propsito del negocio. De la misma manera se deben describir las caractersticas del
negocio, del entorno, de la competencia y las ventajas internas de la empresa.
La idea fundamental del plan de bionegocio es presentar los hechos reales para que
tanto los inversores, como los clientes, proveedores y empleados comprendan el
concepto de negocio. Es as que se debe presentar una lnea base de cmo es la
empresa para posteriormente explicar los factores de xito que llevarn a esta
empresa a lo largo del tiempo.
Si el objetivo de realizar el plan de bionegocio es buscar financiamiento, a los
inversores les interesa conocer realmente cmo est el negocio actualmente y cmo
ser en el futuro. Se deber hacer hincapi en presentar las posibles ganancias y el
destino del financiamiento. Se explicar cuando la empresa ser rentable y cuando
alcanzar el punto de equilibrio. En el plan se puede especificar adicionalmente las
formas de financiamiento y cul es la estructura de capital y endeudamiento.
Sin embargo es bueno recalcar que un plan de bionegocio no solo responde a
preguntas de rentabilidad econmica, tambin al elaborar este tipo de documento se
debe tener en cuenta el beneficio directo e indirecto que recibir la comunidad a travs
de la actividades de la empresa, la conservacin o regeneracin de las especies y
cules son las medidas que se tomar para reducir el impacto ambiental y social.
Como se ve este tipo de sector abarca un rango amplio de cobertura buscando un
adecuado manejo del impacto ambiental y social, pero no solo como una idea
impulsadora de la empresa sino como parte de su ADN al incluir estos temas en las
diferentes actividades y procesos que lleva a cabo. Para integrar la biodiversidad en la
idea de negocio se debe plasmar el negocio en s y luego considerar la biodiversidad
en los objetivos, los beneficios, los procesos y los recursos.
20
El PESTEL representa los temas que se deberan analizar en relacin a los factores
externos (macro-ambiente) que afectar a las decisiones de la compaa. PESTEL
viene del anlisis de seis factores: polticos, econmicos, socio culturales,
tecnolgicos, ecolgicos y legales, dicho anlisis divide los factores en:
- Nivel local: factores como la licencia de obras y locales tasas de crecimiento
econmico.
- Nivel nacional: factores tales como las leyes del gobierno, legislacin comercial
descripciones y tipos de inters.
- A nivel mundial: la apertura de nuevos mercados que hacen ms fcil el comercio.
Factores polticos
Estos se refieren a la poltica del gobierno, tales como el grado de intervencin en la
economa: las prioridades existentes en trminos de apoyo a las empresas, los
subsidios dados a las empresas, regulaciones que pueden tener un efecto en el
negocio de forma inmediata o en el futuro y que pueden ser en contra del bionegocio
como por ejemplo por la falta de normas de regulacin del medio ambiente o que
pueden ser beneficiosos por ejemplo con las normas tcnicas que apoyan el caso de
iniciativas de servicios ambientales.
Factores econmicos
Estos incluyen las tasas de inters, cambios en los impuestos, el crecimiento
econmico, la inflacin y las tasas de intercambio. Por ejemplo, el aumento de las
tasas de inters podra frenar la inversin porque cuesta ms pedir prestado, una
moneda fuerte, puede hacer ms difcil la exportacin, ya que puede aumentar el
precio en trminos de divisas y la inflacin puede provocar mayores demandas
salariales de los empleados y aumentar los costos.
Socio-culturales
21
Factores tecnolgicos
Incluye las actividades de innovacin, investigacin y desarrollo, acceso a la
tecnologa, el impacto de las nuevas tecnologas y tecnologas de transferencia, la
comunicacin global, etc.
Factores ambientales
Factores ambientales incluyen el clima y el cambio climtico. Los cambios de
temperatura pueden afectar a muchas industrias incluyendo la agricultura, el turismo y
ecoturismo. En cuanto a los bionegocios pequeos cambios climticos pueden ser
suficientes para destruir las interacciones especficas que pueden afectar la
productividad de las especies; as se podra dar un riesgo de prdida de variacin
gentica.
Cuestiones legales
Estos factores estn relacionados con el entorno jurdico: las leyes del consumidor, las
leyes de competencia (estos tienen por objeto proteger a las pequeas empresas
contra la intimidacin por las grandes empresas), las leyes de empleo (despido,
discriminacin por edad, salario mnimo), legislacin de seguridad y salud, etc.
En un primer momento las organizaciones de bionegocios deben tener en cuenta y
cumplir con la legislacin internacional y regional relacionada con el uso sostenible y el
comercio de productos y servicios derivados de la biodiversidad y la falta de normas
de legislacin nacional sobre este tema puede crear ms barreras administrativas.
Tambin el entorno jurdico en materia de derechos de propiedad intelectual afecta al
bionegocio. A continuacin se dispone de un listado bsico de leyes, as como los
requisitos que la entidad rectora define como mecanismo de identificacin del
cumplimiento.
Cuadro No. 2
Listado de marco legal bsico que debe considerarse al iniciar un negocio
ORGANIZACIN
MINISTERIO
DE
LEYES PRINCIPALES
Permiso de funcionamiento
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ORGANIZACIN
SALUD PBLICA
MINISTERIO
DE
AGRICULTURA,
GANADERA,
ACUACULTURA Y
PESCA
MINISTERIO
AMBIENTE
DEL
MINISTERIO
RELACIONES
LABORALES
DE
MINISTERIO
TURISMO
DE
LEYES PRINCIPALES
Registro
de
granjas
avcolas
Registro
de
granjas
porccolas
Permisos y registros de
funcionamiento
y
comercializacin
Ficha ambiental
Licencia ambiental
Certificado de inspeccin
cumplimiento laboral.
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ORGANIZACIN
LEYES PRINCIPALES
Certificado
de
Cumplimiento
de
Obligaciones Laborales
INSTITUTO
ECUATORIANO DE
SEGURIDAD
SOCIAL
SRI
Cdigo Tributario
Ley de Compaas
Ley Bancos de Instituciones
Financieras
MINISTERIO
DE
INDUSTRIAS,
Y
PRODUCTIVIDAD
SUPER
INTENDENCIA DE
COMPAAS Y DE
BANCOS
REGISTRO
MERCANTIL
INSTITUTO
NACIONAL
PESCA
Certificado de existencia
Certificado sanitario
Patente Municipal
Certificado de pago
1.5%
DE
MUNICIPIOS
de
24
Lo que se busca en este apartado es dar una mirada global a la industria y observar
cmo est estructurado el mercado, cul es su nivel de competitividad, cul es el nivel
de ganancias que se genera, cmo reaccionan las empresas ante la salida y entrada
de competidores, en que ciclo de vida est el mercado, etc.
Lo esencial del trabajo del mentor del proyecto es entender el sector e idear
estrategias para hacer frente a la competencia de mercado. Cada sector tiene una
estructura caracterstica nica que conforma la naturaleza de su competencia.
Comprender dicha estructura ahora y en el futuro es de importancia primordial para
plantear una estrategia.
Michael Porter es profesor de Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia
de empresa, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin
de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
25
Figura No. 2
Las 5 fuerzas de Porter
Rivalidad entre competidores: son las relaciones entre empresas que compiten
en el mismo lugar y tienen productos y caractersticas similares
Amenaza de nuevos entrantes en el mercado; nuevas empresas pueden entrar
en el mercado y hacer que este se vuelva ms pequeo debido al mayor
nmero de competidores.
Productos sustitutivos: Los productos sustitutos son reemplazos de nuestros
productos que nos pueden quitar cuota de mercado.
Poder de negociacin de nuestros proveedores: que tanto dependemos de
nuestros proveedores. Estn ellos concentrados?
Poder de negociacin de nuestros clientes: que tanto se depende de un solo
cliente, esta diversificada la cartera de clientes, etc.
Puede ser que la idea sea excelente conceptualmente, pero al realizar todos los
anlisis se puede entender que el proyecto no generar mejoras econmicas, sociales
o ambientales. Solo entendiendo el campo de batalla uno puede llegar a su meta. El
anlisis de las 5 fuerzas especifica que la fuerza o fuerzas ms fuertes determinan la
rentabilidad del sector.
26
Cadena Productiva: la cadena productiva tiene que ver con el trabajo, y es este
recurso quien asume un rol integrador y donde se enlazan las actividades que
intervienen en el proceso productivo formando cadenas, de tal modo que actan como
unidad haciendo posible la participacin coordinada y generando valor en el sistema
Las principales ventajas de este sistema es un fortalecimiento de los participantes, una
mayor rentabilidad al mejorar precios y reducir costos, disminucin del riesgo, mejora
en acceso a los insumos, mejor acceso a fuentes de financiamiento, crditos y
economas de escala, acceso a informacin de mercado, acceso a tecnologa de
punta, y mejor aprovechamiento de la mano de obra.
27
Del anlisis de los recursos puede derivar la ventaja competitiva. Pero esto no solo
est dado con la originalidad de dichos recursos sino tambin con la configuracin y
relaciones que estos recursos tengan en la cadena de valor. La vinculacin de
recursos y como estos se integran en un solo sistema es una de las razones para la
creacin del valor agregado.
El valor agregado es la suma por la cual los precios de venta exceden el costo de los
insumos. La capacidad de agregar valor est estrechamente relaciona con la
rentabilidad. La cadena de valor es un concepto desarrollado por Michael Porter. El
cual plantea que la gestin de la cadena de valor puede producir ventaja competitiva
28
sostenible. Esta cadena de valor difiere de la explicada con anterioridad en que est
es la cadena de valor de los procesos internos de una empresa mientras que la
anterior es la relacin de las cadenas de valor de diversas empresas en un solo
sistema de valor. La cadena de valor as tiene dos ideas una la cadena de valor
interna y dos la cadena de valor como sistema aunque los dos reflejan la necesidad de
procesos que agreguen valor sea internamente en cada rea o sea en el sistema con
la mejora de cada negocio
Grfico No. 4
Sistema de valor
Fuente: Porter
Las cinco actividades primarias de la cadena de valor son la logstica, los procesos y la
comercializacin
Las actividades de soporte son horizontales y son las encargadas de contribuir a las
factibilidades primarias y son las siguientes:
29
4 Anlisis FODA
El anlisis FODA en s constituye una herramienta de planificacin que compara las
fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas para crear un plan de
accin.
Fortalezas y debilidades son internas a la empresa mientras que las oportunidades y
las amenazas son factores externos. El objetivo es mejorar las fortalezas de la
empresa, reducir las debilidades, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas
del mercado. El anlisis FODA es un proceso sencillo que puede ofrecer una visin de
gran alcance en el potencial crtico y puede develar cuestiones que afectan a una
empresa.
El anlisis FODA comienza por conocer las fortalezas y debilidades internas de la
empresa. El siguiente paso es tener en cuenta las oportunidades y amenazas externas
que puedan afectar a la organizacin, con base en su mercado y el medio ambiente en
general. La idea principal es capturar los factores que son relevantes en cada una de
las cuatro reas. El propsito principal del anlisis FODA es identificar y asignar a
cada factor significativo, positivo y negativo, a una de las cuatro categoras, lo que le
permite tener una mirada objetiva a su negocio. El anlisis FODA es una herramienta
til para el desarrollo y la confirmacin de sus objetivos y su estrategia de marketing.
4.1 Fortalezas
30
4.2 Debilidades
Las debilidades capturar los aspectos negativos internos a la empresa que restan
valor, o colocan a la compaa en una desventaja competitiva. Estas son las reas que
se deben mejorar para competir. Las deficiencias pueden incluir la falta de experiencia,
los recursos limitados, la falta de acceso a los conocimientos o la tecnologa, la oferta
de servicios de calidad inferior, o la mala ubicacin de la empresa. Estos son factores
que estn bajo el control, pero por una variedad de razones estn en una situacin
negativa y con necesidad de mejora para cumplir eficazmente los objetivos.
Ejemplo de las debilidades en los bionegocio son:
1. La falta de especialistas cualificados en este tipo de negocio en funcin de su
especificidad;
2. La imposibilidad de atraer a la poblacin local a los proyectos y en
consecuencia, la imposibilidad de mejorar el nivel de vida de las comunidades
locales que proporcionan los recursos de la naturaleza (incumplimiento del
Criterio 4.3);
3. La marca no es reconocible y aceptada entre la poblacin. Algunas medidas
adicionales se deberan tomar con el fin de aumentar la sensibilizacin de las
comunidades locales (empresas de publicidad y marketing).
4.3 Oportunidades
Las oportunidades deben evaluar los factores externos atractivos que representan la
razn para que el negocio pueda existir y prosperar. Es necesario definir las
oportunidades que existen en el mercado, o en el medio ambiente y que pueden
ayudar a encontrar un beneficio sostenible en el tiempo. Estas oportunidades reflejan
el potencial del entorno. Las oportunidades pueden ser el resultado del crecimiento del
mercado, los cambios de estilo de vida, la resolucin de problemas relacionados con la
31
4.4 Amenazas
Las amenazas incluyen factores ms all del control de la empresa que podra poner
la estrategia del negocio en riesgo. Al ser externos no hay control sobre ellos. Sin
embargo, es posible beneficiarse al tener planes de contingencia para abordarlos.
Una amenaza es un desafo creado por una desfavorable evolucin o desarrollo que
conlleve a que los ingresos se deterioren. La competencia - real o potencial - es
siempre una amenaza. Otras amenazas pueden incluir aumentos intolerables de
precios de los proveedores, las regulaciones gubernamentales, las crisis econmicas,
cambio en el comportamiento del consumidor que reduce las ventas, etc. Puede ser
til para clasificar las amenazas en funcin de su "seriedad" y "probabilidad de
ocurrencia". La tarea en este punto es la identificacin de amenazas potenciales, ya
que de esta manera es probable que usted pueda posicionarse para planear
proactivamente y responder a ellos.
Ejemplo de amenazas en el negocio de bionegocio:
1. Fuertes barreras burocrticas para poner en marcha el negocio, altas tasas de
impuestos en este sector de actividad;
2. Desastre ecolgico que destruye las funciones del ecosistema, el microclima
local, o las interacciones especficas que pueden afectar la productividad de las
especies y, como consecuencia la reduccin de la tasa de regeneracin;
3. La aparicin en el mercado del producto complementario con precio bajo,
desarrollo de las actividades comerciales en los puntos de bionegocios, que
cambie las necesidades y costumbres de la dinmica del mercado local.
El verdadero valor del anlisis FODA consiste en encontrar esta informacin, para
evaluar las oportunidades ms prometedoras y las cuestiones ms cruciales.
32
5 Anlisis de Mercado
El anlisis de mercado define y describe el mercado general en el que se va a
competir. Se debe especificar en este apartado el tamao del mercado y las fuentes
de informacin de las cuales se ha inferido dicho valor.
A no ser que se est buscando un muy alto financiamiento no es necesario una
especificacin detallada de las fuentes de informacin, pero el promotor del negocio
debe estar en la capacidad de estimar su mercado objetivo para lo cual podra en
determinados casos buscar la ayuda, asesoramiento y contratacin de una compaa
especializada en estudios de mercado.
La descripcin del mercado dar una idea de hacia dnde est dirigido el negocio y de
esta manera sirve a los posibles inversores, a los empleados y a los clientes para que
tengan la confianza en que los creadores del plan de bionegocio saben el medio
donde se acta. El entendimiento del mercado nos permitir percibir oportunidades de
negocios y encontrar nichos de mercado.
El principal tema en el anlisis de mercado es definir el mercado como un todo y saber
a qu parte queremos llegar. De esta manera se analizar su tendencia y
estacionalidad, tema muy importante en negocios relativos al bionegocio donde los
cambios en el clima y modificaciones ambientales pueden determinar limitantes en la
demanda.
Se deber explicar, de la misma forma, cules son los cambios que se han dado en el
mercado y como se comporta la competencia dentro de este. Es conveniente conocer
no solo la competencia sino tambin al cliente y sus caractersticas como son:
demografa, ingreso personal, nivel de educacin, hbitos de consumo etc. Todos
estos factores nos permitirn inferir la forma en la que se consume el producto y por lo
tanto ser un medio eficaz para determinar la estrategia empresarial as como las
iniciativas de marketing.
Se especifica los segmentos de mercado, el mercado objetivo las caractersticas de
los consumidores. El nivel econmico, estado civil, gnero, tendencias de uso de
productos. Caractersticas comunes, necesidades que se pretende cubrir y los drivers
o los incentivos de compra que tienen
Puntos a tomar en cuenta:
Cambios en el mercado: Se debe resumir los cambios importantes y las tendencias
de mercado incluyendo posibles oportunidades y nichos de mercado. La idea principal
es inferir las implicaciones de los cambios y cmo estos afectaran a la compaa y a
los competidores. Por ejemplo las nuevas tendencias que se estn dando por un
consumo de productos ecolgicos generan posibilidades de negocios que de otra
manera no seran explotados. Los cambios en el mercado pueden generar ventajas
competitivas as como permitir nuevas oportunidades que seran explotadas por
estrategias de posicionamiento de productos.
33
Identificacin del cliente: la identificacin del cliente objetivo est determinada por la
identificacin de los pasos y pensamientos en el proceso de compra se busca los
llamados drivers de compra los cuales incluyen elementos como razonamientos as
como elementos de carcter emocional para la toma de decisiones. Saber cmo es
realizada la decisin de compra permite disear productos de especficos de acuerdo
a las necesidades del cliente para generar beneficios tangibles e intangibles que
incrementen las posibilidades de realizacin de compra.
34
Las estrategias genricas son otro concepto de Porter. Estas estrategias buscan
obtener una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el
enfoque (enfoque en costos o enfoque en diferenciacin).
35
5.2.2 Diferenciacin
5.2.3 Enfoque
36
elementos estn presentes en cualquier mercado y cualquier negocio. Las P son las
siguientes: Producto, Precio, Plaza y Promocin.
5.3.1 Producto
5.3.2 Precio
5.3.3 Plaza
37
Grfico No. 5
Diagrama de curvas de oferta y demanda
38
los precios hasta que se alcance el nivel al cual los consumidores no estn dispuestos
a comprar ms si sigue subiendo el precio. En la situacin inversa, si el precio de un
bien es demasiado alto y los consumidores no estn dispuestos a pagarlo, la
tendencia ser a que baje el precio, hasta que se llegue al nivel al cual los
consumidores acepten el precio y se pueda vender todo lo que se produce mejor.
En este contexto los principales conceptos que se deben entender son el precio y la
demanda.
El precio
Es una herramienta tctica (corto plazo) que se fundamental en la lucha con la
competencia, a veces es la primera y nica informacin que recibe el consumidor.
Para determinar el precio de un producto es necesario tomar en cuenta regulaciones,
el entorno, el mercado, la competencia, los objetivos de la empresa, el ciclo de vida del
producto, lo que el consumidor est dispuesto a pagar, la percepcin, la situacin
econmica y social del entorno, etc.
La demanda
Por otro lado est la demanda y tres conceptos bsicos que se debe entender:
Demanda potencial: es la demanda que existe en el mercado para el consumo de
diversos productos y que, por diversos factores, no ha llegado a cubrir las necesidades
del Consumidor.
Demanda efectiva: es la cantidad de bienes y servicios que el mercado se encuentra
consumiendo en la actualidad.
Demanda insatisfecha: es la demanda que no ha sido cubierta en el mercado y que
pueda ser cubierta, al menos en parte, por el Proyecto; dicho de otro modo, existe
demanda insatisfecha cuando la demanda es mayor que la oferta.
39
exitosa puede dar lugar a una posicin rentable, sostenible eficaz y eficiente en el
sector donde la compaa de bionegocio fije su esfera de accin.
A continuacin se analizan cada uno de los componentes del anlisis estratgico
6.1 Stakeholders
Stakeholder es aquel que puede influir o verse afectado por el negocio, incluye a los
accionistas, prestamista, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto. Se debe
identificar sus expectativas primarias y posiblemente conflictivas como su poder e
influencia, para tal efecto se puede realizar una pequea matriz de relaciones para
identificar a cada actor y su influencia en las decisiones de la compaa.
En el marco del buen gobierno corporativo o la responsabilidad corporativa as como
en el marco del bionegocio se tiene que primar no solo el inters capitalista y
econmico de los accionistas sino tambin la relacin que la empresa tiene con la
sociedad y el medio ambiente. De esta manera y principalmente en este negocio
donde la naturaleza es la fuente sustancial de obtencin de beneficios o excedentes
econmicos es muy importante considerar la relacin de la empresa con los
stakeholders.
6.2 Valores
Los valores sern las relaciones que se establecen en la compaa. Las compaas
son creadas por personas y la relacin que estas mantienen sern los caminos que
puedan generar ideas que permitan una cohesin y una consecucin de ideas
Representan las convicciones o filosofa de la Alta Direccin respecto a qu nos
conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores,
reflejan los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial pretende
obtener.
Los valores se refieren a los conceptos, actitudes, comportamientos o pensamientos
que la empresa asume como normas o principios de conducta. Establecer las
prioridades significativas de la organizacin, sus campos de esfuerzo y niveles de
tolerancia respecto a las desviaciones.
Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse valores
estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros tienen un carcter
ms bien situacional. Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a
diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su
futuro.
Los valores deben considerar los siguientes elementos:
1.- El deseo o la voluntad de la organizacin por ser reconocida de una manera u otra.
2.- La estrategia o cual es la orientacin de la organizacin.
40
3.- El compromiso
6.3 Misin
6.4 Visin
41
competencia. Se necesita una visin para concretar una idea ya que como se expresa
si no sabes a dnde vas es posible que no vayas a ningn lado7.
La visin es tambin necesaria ya que los potenciales inversores del negocio, los
clientes, proveedores y empleados desean saber que ser el futuro del negocio. La
plana general y los empleados deben saber a dnde se encaminan en el futuro. Debe
expresar como se pretende ser mejor o diferente de la competencia y como se percibe
la idea de negocio en el futuro.
En breves trminos la visin expresa a donde quiero ir, porqu me caracterizo y que
voy a hacer para llegar ha dicho fin. Es esencial definir cules sern los valores de la
empresa y los reconocimientos a largo plazo. La visin debe ser retadora y medible en
un tiempo determinado.
Al ser la visin el objetivo ltimo donde queremos llegar es necesaria que est sea
compartida y elaborada por los principales directivos para llegar a una cohesin de
ideas. La visin es la idea que nos guiar, es la clave para permanecer en el camino
fijado.
Ser eSpecficos,
Ser Medibles,
Ser Agresivos por alcanzables,
Estar orientados a Resultados; y
Estar sujetos a un marco de Tiempo.
6.6 Estrategias
42
Son las tcticas la manera que utilizaremos para llegar a conseguir los objetivos
estratgicos estos tienen que ver con verbos de accin que nos permita llegar a
cumplir determinadas metas
Las estrategias son lineamientos generales de accin que establecen una direccin e
indican como lograr el objetivo. Las estrategias con la base para los objetivos de
niveles inferiores. Varias estrategias pueden necesitarse para lograr un objetivo.
Deben ser enunciados breves, comunicar acciones suficientes para lograr un objetivo,
y contar con cobertura suficiente para permitir la alineacin de objetivos de nivel
inferior.
Son los instrumentos que nos permitir ver y medir la efectividad de los objetivos,
determinar si las estrategias planteadas se estn cumpliendo o se cumplirn en un
futuro determinado. Un indicador es un instrumento para monitorear, predecir y
administrar el desempeo necesario para alcanzar una meta determinada. Una meta
es un valor numrico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, asociado a un
indicador. Un indicador puede ser un ndice y algunos indicadores pueden ser
necesarios para llegar a una meta.
43
1 Estructura organizacional
Existen diversas formas de estructura en una empresa, as se presentan estructura
formales que son el esquema de la Organizacin oficialmente establecido. Dicha
estructura viene definida generalmente a travs del Manual de Funciones y el
Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben realizar y las relaciones
formalmente establecidas entre las unidades orgnicas de la empresa.
Por otro lado existe tambin la estructura informal que se pone de manifiesto cuando
hay asociacin entre los componentes de las empresas, debido a su amistad, clase de
trabajo, semejanza de objetivos personales, etc.
En el caso de las estructuras formales se las divide en funcional, divisional y matricial:
1.1 Funcional
Agrupa en una misma unidad de la organizacin todas las funciones similares que se
realizan en la empresa bajo la direccin de un jefe comn.
Grfico No. 6
Ejemplo de estructura funcional
44
1.2 Divisional
1.2 Matricial
Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a
las funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal.
Grfico No. 8
Ejemplo de estructura matricial
45
1 Producto y Servicio
Un punto muy importante es definir el producto o los servicios que se ofrece, de esta
manera se requiere una descripcin general del producto o servicio para luego
continuar con una descripcin de sus atributos particulares. Se deben destacar sus
aspectos innovadores y sus ventajas en relacin otros productos existentes en el
mercado. Este proceso nos permitir realizar una evaluacin rpida acerca de su
viabilidad y consistencia.
Una forma de determinar los productos o servicio que se ofrecen es realizar las
siguientes preguntas:
46
2 Procesos de Produccin
El proceso de produccin es un mapa detallado de toda la estructura productiva en
este caso se puede realizar una breve descripcin del proceso utilizando grficos
que permitan identificar las diversas fases de produccin. Se busca identificar
cmo se hace, donde, con qu y en cuanto tiempo. El proceso de produccin debe
tener en cuenta los siguientes puntos:
Identificar los costos y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y
especificar qu criterios se van a utilizar para determinar el coste de un
producto o servicio.
Se expone en el siguiente grfico un proceso de produccin bsico:
Grfico No. 9
Ejemplo de diagrama de proceso de produccin
47
3 Infraestructura y equipamiento
Tambin se considera en este apartado todo lo referente a infraestructura y tecnologa
necesaria para llevar a cabo el negocio. En definitiva una vez planificado y pulido la
idea del negocio ahora debemos ver todos los recursos fsicos y tecnolgicos que el
proyecto necesitar.
Se incluye los activos fijos (las ventajas y desventaja de la localizaron se deben tener
en cuenta), el tipo de estructura los equipos necesario y los muebles. Todos estos
factores deben poner nfasis en la parte de futuro crecimiento del negocio ya que
puede ser un factor primordial en productos como los existentes en el bionegocio. Por
ejemplo en el caso de una pisccola esta necesitar piscinas, pero el nmero de
piscinas disponibles tiene un lmite ya que es un activo de la naturaleza. En este caso
las posibilidades de crecimiento son limitadas, si no se planea detalladamente la
infraestructura y equipo el plan de negocio puede fracasar.
48
Supuestos
Balance General
Estado de Prdida y Ganancias PyG
Flujo de caja (Cash flow)
Ratios - ndices
49
Si se pone un negocio nuevo no se puede estar 100% conforme con todas las
supuestos pero se debe tener en cuenta que cada supuestos tendr un impacto en las
finanzas. Por ejemplo personas que empiezan un negocio tienden a considerar
irrelevante el tiempo de pago, pero una vez en el ejercicio uno se dar cuenta que las
polticas de crdito son parte fundamental del anlisis financiero y que no es fcil
cobrar lo que se ha dado en crdito.
Un factor a tener en cuenta es que los inversionistas tienden a ver cul es el
compromiso que se tiene con el negocio y cuanto aportar el promotor y sus socios
como capital, de esta manera es importante saber manejar al menos con principios
bsicos lo relativo a finanzas y los nombres de los principales conceptos financieros.
En este caso por ejemplo sera cuanto es el valor patrimonial de la empresa.
Se dice que un costo es variable cuando el cambio del total del costo es proporcional
al cambio de la representacin de actividad. Se lo puede representar con la siguiente
grfica:
Grfico No. 10
Diagrama de costos
50
Son aquellos que se mantienen sin cambio, dentro de los lmites establecidos. Ejemplo
Alquileres.
Grfico No. 11
Diagrama de costos fijos
600
500
900
800
700
600
500
400
300
200
100
100
0
1000
400
300
200
Milones de Sucres
Costos Fijos
Unidades Producidas
La tendencia de algunos costos vara cuando hay fluctuacin de actividad, pero esta
variacin no es directamente proporcional.
1.5 VAN
1.6 TIR
51
Busca saber en cunto tiempo una inversin generar fondos suficientes para igualar
al total de dicha inversin Si los flujos son iguales, bastar dividir el total de la
inversin para el flujo anual de los ingresos Si los flujos no son iguales, ser necesario
sumar los flujos de cada ao hasta que iguale la inversin.
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados
con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comnmente
en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender
determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien
identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil
determinar la ubicacin de este punto.
Grfico No. 12
Punto de equilibrio
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de
equilibrio tendremos entonces que la empresa percibir beneficios. Si por el contrario,
52
se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendr prdidas. El punto de equilibrio
est dado por las siguientes formulas:
Unidades
Punto Equilibrio
Costos Fijos
Pr ecioUnitarioVariable CostoUnitarioVariable
Ingresos
Punto Equilibrio
Costo Fijo
Ratio Contribuci on / Pr ecio
2 ndices financieros
Para determinar la salud financiera del negocio se deber proyectan los estados
financieros y analizar diversos ndices. Los principales ndices que se usan son ndices
de rentabilidad, de estructura financiera y de tesorera. Existen amplia literatura sobre
que ndices utilizar y su forma de clculo, los nombres pueden cambiar de libro en libro
para los ndices menos comunes, pero lo importante no es el nombre sino entender
que nos quiere decir el ndice. Un ndice siempre debera ser comparado contra algo,
normalmente contra empresas similares.
A continuacin se presenta un pequeo listado:
ndice
Formula
Descripcin
Rentabilidad
Margen Neto
Permite
observar
cual
es
la
rentabilidad
alcanzada
por
las
actividades de produccin de la
empresa
Margen Bruto
Permite
observar
cul
es
la
rentabilidad por las actividades de
produccin
y
los
gastos
administrativos es uno de los
principales ndices financieros ya que
se refiere al core del negocio sin
considerar financiamiento
Retorno sobre
activos ROA
53
Retorno sobre
recursos propios
ROE
Permite
observar
cul
es
rentabilidad de los accionistas.
la
Estructura financiera
Endeudamiento
Apalancamiento
Compara
el
financiamiento
de
terceros en relacin con los recursos
puestos por los accionistas.
Tesorera
Coeficiente de
liquidez
Test Acido
Mtodo tomado del documento Manual de Valoracin de Empresas, Ministerio Coordinador de la Produccin
Empleo y Competitividad, Ecuador. Autor: Jaime Calles 2012
54
Anlisis fundamental
Estrategias
Impuestos
Inversiones
Capital de trabajo
Vida til
Tasa de descuento
Valor de la
compaa
55
PASADO
Ganancias y Prdidas
Costo de
ventas
Ventas
Gasto
Administ.
Gasto
Financiero
Utilidad
Margen Neto
PRESENTE
Balance situacin
Activo
Corriente
Pasivo
Corriente
Pasivo a
largo plazo
Activo
Fijo
Patrimonio
Utilizacin Activos
FUTURO
Flujo de caja proyectado
EBITA
Variacin de Capital de
Trabajo
Crditos
Flujo de caja libre
Generadores de
Valor
56
Etapas
El determinar la valoracin de una empresa implica el cumplimiento de etapas bsicas
que se describen a continuacin.
Grfico No. 15
Etapas para valoracin de empresas
57
Estado de Resultados
Ventas
Costo de Ventas
Margen Bruto
Salarios
Gastos Administrativos
EBITDA (margen operativo)
Depreciacin y Amortizacin
EBIT o BAIT
Gastos Financieros
Ingresos Financieros
EBT o BAT
Impuestos
Beneficio neto
EBIT o BAIT
- Impuestos
Beneficio neto de la empresa sin deuda
+ Depreciacin y Amortizacin
- Variacin de las NOF
- Variacin de Activos Fijos (CAPEX)
Free Cash Flow
EBITDA (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) - Beneficio antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones
EBIT (Earning before interest and taxes) - BAIT (Beneficio antes de impuestos e intereses)
EBT (Earning before taxes) - BAT (Beneficios antes de impuestos)
NOF (Necesidades Operativas de Fondos)
CAPEX (Capital expenditure)
58
CF1
CF 2
CF 3
CFn VRn
...
(1 i)1 (1 i) 2 (1 i)3
(1 i) n
59
Bibliografa
Libros
ADAMS, B. (1998), Complete Business Plan, Writing a Business Plan, Adams, United
States of America.
FRIEND, G. y ZEHLE, S. (2008), Cmo disear un Plan de Negocios, The Economist,
Buenos Aires.
Manuales
CALLES, J. (2011), Manual de Valoracin de Empresas, Ministerio Coordinador de la
Produccin Empleo y Competitividad, Quito.
PROMPEX. (2007), Manual para la elaboracin de Planes de Bionegocio. Lima
Papers
UNITED NATIONS, (2012), Trade and Biodiversity - The BioTrade Experiences in Latin
America. En United Nations Conference on Trade and Development UNCTAD. New
York
and
Geneva.
Disponible
en
Web:
http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ditcted20103_en.pdf
PORTER, M. (2007), Comprender la estructura de un sector. Harvard Business
School. 708-S07 REV. 17 de January 2007.
PORTER, M. (2008), The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard
Business Review. Reprint R0801E.
60
Anexos
61
2,000,000
1,200,000
600,000
ACEPTACIN
VECES MES
DEMANDA MES
DEMANDA AO
60,000
3
180,000
2,160,000
Poblacin total
Poblacin que sale de vacaciones
50% poblacin objetivo
10%
poblacin
que
decide
hospedarse
veces al mes
a)
100
30
3,000
540,000
1
1,095,000
b)
63
Estudio Tcnico
Ahora que se cuanto ser el mercado a donde me dirijo vamos a ver cunto me cuesta
mi hotel. Como se defini en el plan necesito ver todo lo que voy a necesitar para que
se alojen la infraestructura y la tecnologa necesaria para mi cliente tipo.
As que lo que ver ser el costo del terreno, la construccin y el equipamiento. Por
supuesto necesito saber tambin cuanto necesito tener en caja, inventarios, cuentas
por pagar y cuentas por pagar o sea mi capital de trabajo. De acuerdo a mi cuadro
tendr una inversin de 535 mil dlares.
ESTUDIO TECNICO
INVERSIONES
CANTIDAD
VALOR
TOTAL
TERRENO
2,500
50
125,000
CONSTRUCCION
1,200
300
360,000
10
36000
32400
EQUIPAMIENTO
30
1,500
45,000
4500
8100
CAPITAL TRABAJO
10
500
5,000
Total
535,000
AOS
VALOR RESIDUAL
GASTO DEPREC
156250
5,000
201,750.0
40,500.0
Que lo financiare con un patrimonio de 200 mil y con un crdito bancario de 335 mil
dlares.
FINANCIAMIENTO
ACCIONISTAS
BANCOS
TOTAL
US$
200,000
335,000
535,000
Estudio Organizacional
Ya se mi mercado, la infraestructura que necesito y como tendr los fondos ahora
necesito saber el nmero de personas y la calificacin que estas personas deben tener
de acuerdo a las necesidades de mi estrategia.
Lo primero que har ser definir la cantidad mensual de personal en las diversas
areas de la estructura funcional que eleg y el valor o los gastos que dichas personas
representan para el negocio. El detalle se presenta en el siguiente cuadro y ser el
gasto administrativo mensual que afectar mi estado de prdidas y ganancias
64
GASTO ADMINISTRATIVO
DETALLE
CANTIDAD VALOR
TOTAL
GUARDIAS
2
300
600
CONTABILIDAD
1
500
500
LIMPIEZA
2
350
700
OTROS
5
400
2000
TOTAL GASTO ADMINISTRATIVO MES
3800
61,560
GASTO ADM AO
Estudio Financiero
Finalmente se realizar el estudio financiera que no es ms que la unin de todos los
conceptos desarrollados hasta ahora.
Lo primero que se define en el ao cero es cuando voy a gastar por el hotel y eso se
considera en la lnea de inversin. Luego de la inversin defino el precio que voy a
cobrar y como ya tena un mercado objetivo de 54 mil personas soy prudente y estimo
que tendr como cliente unas 23 mil personas por ao lo cual multiplicado por la
cantidad me dar el ingreso.
Me voy ahora al lado de los costos y gastos. Primero defino mi costo que ser la
misma cantidad de clientes con un costo unitario de 5. La diferencia entre ingresos y
gastos es mi utilidad bruta. A esta utilidad le resto el gasto administrativo de 61 mil que
encontr en el estudio organizacional y tendr mi utilidad operativa.
Se deben considerar gastos de depreciacin por uso de activos fijos y pago de inters
por el prstamo as como impuestos para llegar a la utilidad neta.
Como paso final deber obtener mi flujo de caja ya que este es el flujo real de dinero
que genera mi negocio y lo descontar a una tasa de corte para tener mi valor actual
neto y la tasa interna de retorno. Se puede observar en el siguiente cuadro que el VAN
es positivo y por lo tanto mi negocio es rentable. Ahora es hora de presentar mi plan
de negocios a los posibles inversores.
65
ESTUDIO FINANCIERO
DETALLE
INVERSION
INGRESOS
PRECIO
CANTIDAD
TOTAL INGRESOS
COSTO DE VENTAS
COSTO UNITARIO
CANTIDAD
TOTAL COSTO VENTAS
UTILIDAD BRUTA
GASTO ADMINISTRATIVO
OTROS GASTOS
GASTO DEPRECIACION
UTILIDAD OPERATIVA
GASTO FINANCIERO
UTILIDAD ANTES IMPUESTO
IMPUESTO (25%)
UTILIDAD NETA
GASTO DEPRECIACION
PRES.REC
PAGO PRESTAMO
VALOR RESIDUAL
FLUJO EFECTIVO
TASA CORTE
0
-
VAN
TIR
INFL ESTIMADA 5%
CREC 4%
25
22,500
562,500
26
23,400
614,250
28
24,336
670,761
29
25,309
732,471
30
26,322
799,858
INFL ESTIMADA 5%
5
22,500
112,500
450,000
61,560
15,000
40,500
332,940
60,300
272,640
68,160
204,480
40,500
5
23,400
122,850
491,400
64,638
15,750
40,500
370,512
48,240
322,272
80,568
241,704
40,500
6
24,336
134,152
536,609
67,870
16,538
40,500
411,701
36,180
375,521
93,880
281,641
40,500
6
25,309
146,494
585,977
71,263
17,364
40,500
456,849
24,120
432,729
108,182
324,547
40,500
6
26,322
159,972
639,887
74,827
18,233
40,500
506,328
12,060
494,268
123,567
370,701
40,500
67,000
67,000
67,000
67,000
177,980
215,204
255,141
298,047
INFL ESTIMADA 5%
INFL ESTIMADA 5%
335,000
200,000
26%
VALOR PRESENTE
535,000
698,636
498,636
105%
67,000
201750
545,951
1.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Tipo de empresa
Accionistas
La administracin
Organigrama
Distribucin de funciones y responsabilidades
La ejecucin
Control del proyecto
2. MERCADEO Y COMERCIALIZACIN
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
3.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
4.
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
xi.
xii.
xiii.
i.
ii.
iii.
iv.
v.
a.
b.
Valor agregado
Generacin de divisas y empleo
68
ndice
RESUMEN EJECUTIVO
Concepto del negocio
Situacin actual
Factores del xito
Necesidades financieras
ANLISIS DE MERCADO
Mercado General
Cambios en el mercado
Segmentos del mercado
Mercado objetivo
Caractersticas del consumidor
ANLISIS COMPETITIVO
Descripcin de la industria
Competidores primarios
Producto competitivo
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Estrategia
OPERACIONES
Estructura de la organizacin
Plan de Recursos Humanos
69
Localizacin
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Descripcin
Posicionamiento
Futuros productos o servicios
FINANZAS
Estados Financieros
ndices
Valoracin
Desarrollo
70
2..
3..
Necesidades financieras
Breve descripcin de las necesidades financieras, sus fuentes y usos.
Para desarrollar efectivamente este negocio proyectamos una necesidad total de..
que ser necesaria para. Estos fondos servirn
para Se proyecta que la compaa alcanzar su punto de equilibrio
en el ao a partir de este ao la empresa depender de ..para
financiarse.
71
1.
2.
3.
4.
5.
72
73
74
75
76
77
78
79
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
1.- ndice
Apartado
Pgina
80
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
2.- Resumen
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Situacin mercado
Oportunidades y amenazas
Objetivos
Estrategias
Acciones principales
81
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
3.- Proyecto ( I )
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Descripcin
Imagen de marca
82
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
3.- Proyecto ( II )
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Histrico de ventas
(Incluir tabla)
Histrico de rentabilidad
(Incluir ingresos y gastos)
83
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
plan de desarrollo
Otros
84
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
Ao: XXXX
5.- FODA
Puntos fuertes
Puntos dbiles
Oportunidades
Amenazas
Control
(Revisin /
Comentarios)
Conclusiones
85
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Anlisis de la competencia
Futuros competidores
86
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
ASUNCIONES
Fabricacin:
Proyecto:
Legislacin:
Personal:
Mercado:
Actividades de la competencia:
Distribucin:
Otros:
87
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
4.5.- Competidor 1 ( I ) (*)
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Descripcin
88
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
89
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
Ao: XXXX
Puntos dbiles
Oportunidades
Amenazas
Control
(Revisin /
Comentarios)
Conclusiones
90
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
7.- Objetivos
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Objetivos de marketing
Objetivos financieros
Posicionamiento
Objetivos cualitativos
91
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
8.- Estrategias ( 1 )
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Pblico(s) objetivo
Posicionamiento competitivo
Indicaciones
Proyecto y Precio
Distribucin
Promocin
92
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX
8.- Estrategias ( 2 )
Ao: XXXX
Control
(Revisin /
Comentarios)
Fuerza de ventas
Inversin en marketing
Investigacin y Desarrollo
Otros
93
Proyecto .
.....................
Ao
Control
(Revisin /
Comentarios)
12.- Control ( 2 )
Cuenta de resultados
Ao N
N +1
N+2
N+3
N +4
Venta Bruta
Descuentos
Venta Neta
Gastos de Transporte
Coste de Proyecto
Coste del stock
Gastos de Marketing
Margen de Contribucin
Coste Interno de Ventas
Fuerza de Ventas
Coste de Estructura
Otros Gastos
Resultado
Planes de contingencia
Supuesto
Qu pasa Probabilidad
si?
de que
ocurra
Impacto
probable
Accin
94
Proyecto .
.....................
Ao
Control
(Revisin /
Comentarios)
13.- Anexos
Anexo
Pgina
95