LIMPACT DES ERP SUR LE CONTRLE DE GESTION: UNE PREMIRE VALUATION

LIMPACT DES ERP SUR LE CONTRLE DE GESTION:

UNE PREMIRE VALUATION
Yves de Rong (Louvain)1
Rsum. Lauteur puise aussi bien dans la littrature sur les systmes dinformation et le contrle de gestion que dans ses propres observations. Il y cerne les
conditions runir et limpact prvoir dans la firme moderne qui aspire un
meilleur contrle via les progiciels intgrs de gestion, ces systmes dits ERP permettant lEnterprise Resource Planning. Lauteur analyse de nombreux rapports
dimplantation dERP. Il en conclut quun meilleur systme de contrle a ses exigences. Il faut: quil soit adapt tant la structure quaux stratgies de la firme; que
celle-ci ait investi dans un ERP sa mesure et rentable; et, que les comptables de
gestion possdent la comptence (dutilisation et dinterprtation) ncessite par
lERG.

I.

INTRODUCTION

Avec lre informatique, la firme a connu une rapide volution de ses

systmes dinformation et son contrle de gestion na cess den tre influenc. On
assiste, ces annes-ci, des vagues dadoption de progiciels intgrs de gestion.
Ceux-ci sont au coeur des systmes dits ERP permettant lEnterprise Resource
Planning, comme ceux proposs par SAP, Baan et PeopleSoft. Or, limportance de
leur impact sur la firme commence ressortir des tudes rcentes. Do l-propos
ici den faire une premire valuation.
Plus prcisment, il sagit didentifier les attentes de la firme, de caractriser
les ERP et de cerner leur impact potentiel sur les systmes de contrle de gestion.
Lon verra que trois conclusions simposent. Premirement, la firme doit dfinir
avec soin un systme de contrle bien adapt ses choix stratgiques et structurels,
choix qui se voient confirmer lors du processus dimplantation de lERP. Deuximement, elle doit sassurer de la rentabilit de son investissement en ERP.
Troisimement, elle doit accorder les comptences de son personnel de gestion aux
exigences du bon fonctionnement de son ERP.
1

Lauteur est professeur lUniversit Catholique de Louvain, IAG, Place des Doyens,
B-1348 Louvain-la-Neuve, Belgique (deronge@fin.ucl.ac.be). Il remercie le professeur
Maurice Gosselin de lUniversit Laval pour ses conseils de mme que le Directeur de Finco, le professeur Guy Charest, pour son appui ditorial.

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Une analyse succincte des attentes de la firme par rapport ses systmes
dinformation est prsente la section II qui suit. Brivement, elle couvre lvolution des systmes dinformation depuis les annes cinquante et explicite les
besoins daujourdhui en la matire. Dans la section III, on dcrit la nature des ERP
et on donne des raisons pour leur adoption. la section IV, on dfinit le cadre
danalyse dimpact des ERP. La section V dcrit limplantation des ERG avec ses
phases et ses exigences pour la firme. Une premire synthse de cas dimplantation
dERP est donne la section VI. On labore sur les impacts organisationnels des
ERP la section VII avant den cerner limpact sur le contrle de gestion dans la
firme la section VIII. On conclut la section IX.

II.

SYSTMES DINFORMATION ET ATTENTES DES FIRMES

Le systme dinformation classique collecte, traite, stocke et communique

linformation aux fins de dcision, de coordination, de contrle et danalyse au sein
dune organisation (Laudon et Laudon, 2002). Par ailleurs, linformation est la matire premire du contrle de gestion2. Or, linformatisation a eu de profondes
rpercussions sur le systme dinformation de lorganisation. Et ses solutions successives pour soutenir et organiser ce systme ont influ grandement sur le contrle
des organisations. Faisons un peu dhistoire ce sujet.
Dans les annes cinquante, linformatique servait surtout automatiser les
tches existantes, y compris le processus de gestion. On cherchait rduire les
cots et traiter avec efficience les tches routinires (en comptabilit, en gestion
des salaires, etc.). Les gros ordinateurs des annes 60 permettaient dj un contrle
centralis de linformation. Selon Nolan et Croson (1995), leur architecture saccordait aux principes du contrle hirarchique dalors. Les systmes dinformation
refltaient donc les pratiques de gestion fonctionnelle dans lorganisation. Chaque
fonction avait son propre systme, souvent peu reli aux autres fonctions. Il faut
dire que les systmes dinformation des diverses fonctions (marketing, production,
comptabilit-finance, etc.) nont pas t conus dans le but dchanger linformation.
Avec lvolution radicale de lenvironnement conomique depuis 20 ans, la
firme attend de ses systmes dinformation quils lui aident sadapter aux nouvelles ralits: (1) une concurrence gnrale accrue (sous limpulsion des NTIC: les
nouvelles technologies de linformation et de la communication) dans un monde
industriel o la production de masse devient sur mesure et o la performance se
dcompose pour sexprimer en termes de qualit, de dlais, dinnovation, etc., pas
2

Au point que le contrleur de gestion prend souvent le titre de Chief Information Officer.

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seulement en revenus et cots; (2) une concurrence accrue aussi via la drglementation de pans entiers de lconomie; et (3) un rythme constamment en hausse de
linnovation technologique qui raccourcit la dure du cycle de vie des produits et
dcloisonnent les industries, les services, voire les technologies.
Les nouvelles ralits juste voques ont forc les structures organisationnelles sadapter, en particulier face lorientation client de plus en plus retenue.
Child (1987) a bien vu comment les NTIC peuvent aider la firme relever ses nouveaux dfis stratgiques, les principaux tant: (1) faire face au risque li une
demande trs fluctuante; (2) grer un risque dinnovation amplifi par le rythme
croissant des changements technologiques; et (3) contrler le risque dinefficience
d une concurrence accrue centre sur le contrle et la rduction des cots.
Face ces dfis, les solutions informatiques issues des systmes dinformation cloisonns par fonction ont montr leurs limites vers la fin des annes 80, des
symptmes majeurs en tmoignant. Premirement, plusieurs grandes firmes perdaient alors le contrle sur leurs cots dinformatique. Leur solution provisoire a
t dexternaliser, en partie ou totalit, leurs systmes, voire leur dpartement,
dinformatique, ou de mettre ce dernier en concurrence systmatique avec des
socits externes apparentes. Deuximement, ladoption dune orientation client
et laccent mis sur les processus de gestion transversaux aux fonctions ont cr des
besoins dbordants dinformation de gestion. Les systmes dinformation, trop
cloisonns, ne suffisaient pas les combler, mme avec des interfaces nombreuses
et complexes. Le rencodage manuel des mmes donnes en divers points de la
firme se multipliait en toute inefficience. Troisimement, la croissance via groupement de bien des firmes multipliait les systmes informatiques propritaires et les
difficults de communication. Comme exemples, citons Chevron qui, aprs absorption de Gulf, disposait de 200 systmes informatiques distincts (Sandoe et al.,
2001) et Electrabel, rsultat de fusions entre trois producteurs belges dlectricit,
qui hritait de 43 systmes diffrents. Etc.
En bref, avec les annes 90, on voit de nombreux dirigeants exprimer leur
insatisfaction face aux solutions informatiques disponibles. Leurs attentes, toujours
valides, veulent que les systmes dinformation permettent:
-

dorganiser lintgration des flux dinformation entre les units qui interviennent en succession, ou conjointement, dans un mme processus transversal de
gestion; la mise au point dun systme dinformation en support du fonctionnement des processus transversaux aux organisations est certainement la
priorit;

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de dfinir et de diffuser un langage commun au sein de la firme via une standardisation dtaille de linformation lie aux diffrentes fonctions;
de faire fonctionner de nouvelles structures organisationnelles transversales,
fussent-elles transitoires comme dans le cas des projets;
de soutenir les quipes multifonctionnelles disperses gographiquement;
de dfinir un juste quilibre entre centralisation et dcentralisation selon: a) la
quantit et la qualit de linformation ncessaire aux diffrents niveaux de
lorganisation; (b) la fiabilit des canaux de communication; (c) lefficacit de
la saisie de linformation; et (d) les capacits cognitives et interprtatives des
acteurs de lorganisation; et,
daccorder aux utilisateurs un rle actif dans le dveloppement des systmes
dinformation en fonction de leurs besoins dcisionnels et de contrle.

Notons que le souci informatique immdiat des dirigeants au seuil du nouveau sicle a t dchapper au bogue de lan 2000 et de russir le passage lEuro.
Ces deux proccupations auraient amen plusieurs entreprises implanter un ERP
au coeur de leur systme global dinformation.

III. NATURE DES ERP ET RAISONS DADOPTION

Rappelons que les systmes ERP (ou Enterprise Resource Planning Systems)
visent contrler les flux dinformation, de matires, dargent et de personnes dans
une organisation. Les ERP ont une architecture informatique client-serveur. Dans
le progiciel intgrateur, les donnes nentrent quune fois, leur point dorigine.
Ses caractristiques majeures sont la standardisation de linformation et lintgration des activits constituant un processus de gestion. La figure 1 tire de Sandao
et al. (2001, p. 124), en explicite larchitecture logique. Sa conception modulaire
fait quon na pas installer tous les modules du progiciel retenu. Par ailleurs,
lERP typique semble rpondre aux attentes manageuriales car (a) il englobe la
solution Euro; (b) il permet dintgrer des systmes de gestion vu quil gre les
interdpendances entre les activits de valorisation, quelle que soit leur appartenance fonctionnelle; (c) son langage commun lensemble de lorganisation
permet une communication transversale; (d) il offre un support potentiel lamlioration des dcisions de gestion.
Mabert et al. (2000) indiquent divers motifs derrire le choix dun ERP, dont
les suivants, en ordre dcroissant dimportance: (1) le remplacement des systmes
propritaires fonctionnels; (2) la simplification et la standardisation des systmes;
(3) lamlioration des interactions et de la communication avec fournisseurs et
clients; (4) lacquisition dun avantage stratgique; (5) le lien avec les activits
globales.

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Notons que le souci de rorganisation li limplantation dun ERP est une

raison peu cite par les firmes rpondantes. Selon diverses tudes (Besson, 1999;
Besson et Rowe, 2001), limplantation dun ERP se rvle plus complexe que
prvu et les rsultats attendus se concrtisent difficilement. Notre intrt ci-dessous
est dy voir plus clair certes, mais galement dentrevoir limpact que limplantation dun ERP peut avoir sur le contrle de gestion dans la firme.

IV. BASE THORIQUE DANALYSE DIMPACT

Dans notre analyse dimpact des ERP, nous avons besoin dassises
thoriques. Pour les tablir, nous positionnons lERP par rapport aux trois niveaux
de contrle classiques adopts depuis lapport sminal dAnthony (1965), savoir:
contrle ou planification stratgique, contrle de gestion et contrle oprationnel.
Puis, nous puisons dans les thories concurrentes quant limpact sur la firme des
NTIC avant dadopter une perspective danalyse dite contingente.

a.

ERP et niveaux de contrle

Selon Anthony (1965) et les travaux dans son sillage (Anthony et al., 1985;
Anthony et Govindarajan, 1998; etc.), le contrle organisationnel sexerce trois
niveaux: la stratgie, la gestion et les oprations. Plus prcisment, on a: (1) le processus de planification stratgique qui consiste dcider des buts de lorganisation
et des stratgies pour les atteindre; son orientation est long terme et centre sur
les volutions dans lenvironnement externe; (2) le processus de contrle de gestion
par lequel les manageurs utilisent leur influence pour mettre en oeuvre les stratgies
de lorganisation; ce processus doit assurer la cohrence entre la stratgie et le quotidien des actions du personnel; il dfinit aussi les modalits pour que le contrle
oprationnel soit cohrent avec les objectifs stratgiques retenus; et (3) le processus
de contrle oprationnel ayant pour effet vis que les tches spcifiques saccomplissent, au jour le jour, avec efficience et efficacit.
Les besoins dinformation diffrent chaque niveau de contrle. Certains
auteurs, dont Sandoe et al. (2001), tablissent les correspondances entre niveaux de
contrle et systmes dinformation, comme on le voit la figure 2. Le champ
dapplication premier de lERP se situe au niveau du contrle oprationnel dans le
systme dinformation sur les transactions de base. Avec lERP, on a un changement majeur: linformation est partout standardise, quel que soit le module dans
lequel on se situe, de sorte quun client se dfinit de la mme faon dans tout module. LERP permet aussi dorganiser toutes les transactions qui sont lies une
premire transaction. Par exemple, si un fabricant est saisi dune commande pour
un article, le systme gnre la chane suivante de transactions: on vrifie si larticle

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est en stock et si oui, on le rserve et organise sa livraison; sinon, on ordonne la fabrication de larticle, ce qui amne vrifier si les inputs sont disponibles, dfaut
de quoi on ordonne de les fabriquer ou de les commander des fournisseurs; etc.,
etc., jusqu ce quon organise le transport, mette la facture et enregistre les critures comptables exiges par le processus.
Cette volont dintgration et de standardisation pse lourd sur la collecte de
donnes et modifie le rle des oprateurs fonctionnels. Lorsquune transaction est
saisie pour la premire fois, les donnes ncessaires toutes les fonctions doivent
ltre aussi. Dans lexemple prcdent, le vendeur un nouveau client doit alimenter la base de donnes avec les informations ncessaires pour la production, la
facturation et la comptabilisation de la transaction. Dans un systme non intgr, la
commande initiale entrane les mmes oprations mais la saisie se fait dans le
systme de chaque fonction vise selon ses besoins dinformation. Ainsi, les
mmes donnes se trouvent saisies plusieurs fois, et souvent de faon bien diffrente, ce qui rend difficile le transfert de donnes et la communication entre
fonctions.
Un deuxime impact important apparat au niveau du contrle de gestion.
Historiquement, le contrle de gestion est n dans les annes 20 chez les gants en
devenir (GM, du Pont, etc.) avec un langage inventif qui dj permettait de comparer les performances dactivits diffrentes au sein des divisions dune mme
firme. Lvolution qui a men lERP, (avec son progiciel intgr de gestion) a
produit au moins deux effets sur le contrle financier: (1) la standardisation et
lintgration, caractristiques fondamentales des progiciels, donnent une meilleure
traduction de lactivit des autres fonctions dans la firme en termes financiers, ce
qui rduit la marge de manoeuvre des fonctions de production et de marketing par
exemple; on peut dj concevoir (voir figure 3) un ERP qui traduirait lensemble
des processus de lorganisation dans une reprsentation financire intgre et standardise; et, (2) la rduction des dlais dans les rapports de contrle de gestion; par
exemple, les rapports comptables mensuels sortaient 15 20 jours ouvrables aprs
la clture, contre 10 jours maintenant, voire 3 ou 4; ainsi, le contrleur de gestion
a le temps de se transformer de chiffreur en analyste du business. Les dveloppements rcents du progiciel semblent aussi influer sur le niveau du contrle
stratgique via le nouveau systme, dit de pilotage stratgique, soutenu par une
architecture dERP.

b.

Une perspective contingente de la solution ERP

Limpact des technologies de linformation (TI) sur les structures organisationnelles, donc sur le contrle de gestion, ne fait pas lunanimit chez les

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thoriciens. Markus et Robey (1988) distinguent trois visions du lien causal entre
les TI et le changement organisationnel:
(1) Limpratif technologique. Ici la technologie agirait comme une force exogne
qui conditionnerait le comportement des individus et des organisations. Selon
cette vision, plus de TI causerait plus de centralisation. Or, lvidence empirique qui saccumule depuis lvaluation critique de Robey (1977) ne semble pas
beaucoup soutenir cette prdiction: dans un environnement dincertitude (et
cest notre monde) les TI favoriseraient plutt la dcentralisation.
(2) Limpratif organisationnel. Ici lorganisation est dterminante. Ses manageurs construisent des systmes dinformation et de contrle en rponse
ses besoins dinformation. Dans cette veine, MacIntosh (1985) dveloppe son
modle contextuel des systmes dinformation (comptable comprise) o il
associe les quatre types de technologies selon Perrow (1967) quatre types de
systmes de contrle de gestion: (1) un systme ferm, adapt une technologie de routine, avec ses rapports frquents de donnes dtailles, spcifiques,
dfinies a priori par la direction gnrale; (2) un systme orient rsultats,
adapt une technologie artisanale, avec ses rapports espacs de donnes
gnrales; (3) un systme orient perspectives, adapt une technologie de
recherche, avec ses rapports espacs peu dtaills, allant de bas en haut dans la
firme; et (4) un dernier systme de contrle de gestion dtaill et complet,
adapt une technologie technico-professionnelle, avec ses rapports plutt
espacs, de type spcifique, ou de statistiques dtailles, le tout accompagn
dinformations budgtaires relativement gnrales.
(3) La vision dun impact imprvisible. Ici, selon Markus et Robey (1988: 588),
les usages et les consquences des technologies de linformation mergent de
faon imprvisible dinteractions sociales complexes. La technologie peut
crer du changement organisationnel mais, avant de limplanter, on ne peut
prdire sa forme.
Quant notre perspective, elle est dite contingente. Comme vision, elle
savre assez proche parente de limpratif organisationnel voulant que les
systmes de contrle rpondent aux besoins de lorganisation, quils soient stratgiques, structurels, culturels, technologiques ou autres. Lhypothse est faite que
les progiciels de gestion vont influer sur les firmes en fonction de variables contingentes comme la stratgie choisie ou la structure organisationnelle mise en place.
En fait, nous reprenons la perspective contingente simplifie de Chenhall
(2001) pour ltendre au contrle de gestion. Ici, la variable contingente quest la

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stratgie nest pas, strictement parler, un lment de contexte. En choisissant une

stratgie modifie ou nouvelle, les dirigeants de lorganisation peuvent influencer
aussi bien son environnement externe que ses technologies, sa structure et ses
modalits de contrle (Fischer, 1995; Chenhall, 2001). Dans cette perspective, on
peut soutenir lhypothse suivante: la stratgie, la structure et les modalits de contrle mises en place vont inflchir le choix du progiciel de gestion, du nombre de
ses modules et du mode dimplantation de lERP. Avant dexaminer de plus prs
larticulation ERP-stratgie/structure, il importe de bien savoir ce que signifie
limplantation de lERP.

V.

LIMPLANTATION DUN ERP: PHASES ET PROBLMES

Le processus dimplantation de lERP a ses phases critiques que nous examinons ci-dessous en vue den mieux comprendre limpact possible sur le contrle
de gestion. Certaines illustrations sont empruntes lexprience de trois grandes
organisations:
.
.
.

Une multinationale ptrochimique (35 pays, 15 000 employs)

Une grosse PME au sein dun groupe sidrurgique (3 usines dans 3 pays, 415
employs, bureaux dans 8 pays)
Une universit (2 campus, 10 facults, 50 dpartements, 4 000 employs dont
500 professeurs).

Limplantation dun ERP comprend dordinaire les cinq phases suivantes:

(1) le choix dune solution ERP; (2) lanalyse des processus de gestion en place; (3)
leur ringnrie; (4) la particularisation de lERP (son adaptation des besoins particuliers); et (5) la mise en place.

(1)

Le choix dune solution ERP

Dans cette phase initiale, la firme prcise les besoins combler par ses
systmes dinformation et analyse les solutions offertes sur le march selon des
critres dadquation pertinents. On rpte que les facteurs problmatiques ce
stade rsident dans:
-

une pitre dfinition des besoins en systmes dinformation et de TI;

une dfinition insuffisante des objectifs correspondants de lorganisation;

une mconnaissance de la philosophie derrire les systmes ERP;
une faible perception du lien entre ERP et ringnrie des processus;

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une minimisation du cot rel dimplantation de la solution ERP et pareillement pour sa grave complexit et les crises qui peuvent en surgir;
la difficult dappliquer les critres classiques de rentabilit lvaluation dun
projet dERP;
le manque dimplanteurs expriments dans la firme et chez les consultants;
etc.

Dans le premier des trois cas dj mentionns, il sagit, au dpart, dune multinationale dcentralise o les filiales ont lautonomie de dvelopper leurs systmes dinformation et de choisir leurs solutions informatiques. La production y est
la fonction dominante jusquau tournant des annes 90, alors quune concurrence
accrue et une crise financire viennent modifier la stratgie de la multinationale et
augmenter limportance des fonctions marketing et finance. Et avec la stratgie
modifie sinscrit limplantation graduelle dun ERP commun aux filiales du
groupe. Pour plus ample description, lire de Rong et Cerrada (1996).
Dans le cas de la PME, sa direction change au milieu des annes 90. Une
quipe rajeunie hrite dune firme traditionnelle o les systmes dinformation et
les solutions informatiques sont peu dveloppes, au point o, par exemple, le calcul mensuel des cots de revient se fait la main. Ici, ltude dimplantation dun
ERP sengage dans la perspective de moderniser la gestion de la PME.
Dans le cas de luniversit, elle vise au dpart remplacer un logiciel de gestion comptable et financire devenu inapte rpondre aux besoins de ses
destinataires. Luniversit dispose paradoxalement dune administration trs centralise mais elle abrite en mme temps un grand nombre de dcideurs ds quil
sagit de fonds obtenus par contrats externes.

(2)

Lanalyse des processus de gestion

Lorsquune solution ERP a t retenue, la phase importante qui suit comporte

une analyse double volet des processus de gestion: (1) une analyse visant comprendre pleinement le fonctionnement des processus organisationnels et identifier
ses problmes en termes de temps perdu, de duplication des tches, dinefficiences,
etc.; (2) une analyse dtaille des systmes dinformation en place.
Dans la multinationale dj dcrite (dcentralise, avec autonomie comptable et informatique pour les filiales), les formats de donnes et les pratiques budgtaires ntaient pas standardises et les communications informatiques intersystmes impossibles. Do, par exemple, des rencodages multiples des mmes
donnes. En Europe, les filiales en taient fort aise car leurs systmes produisaient

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leur information ncessaire leurs dcisions et leur contrle de gestion. Mais

la direction europenne dplorait que labsence de standardisation de linformation
lempchait, par exemple, de comparer les performances des filiales.
Pour la PME, lanalyse rvla que la plupart de ses processus (de production,
de contrle de qualit, de ventes, de comptabilit, de finance, etc.) taient insuffisamment documents, le savoir rsidant surtout dans la tte de ses employs.
Quant luniversit, pour lessentiel, lanalyse dtaille na pu porter que sur certains processus dachat et de dpenses.

(3)

Le ringnrie des processus

La phase de ringnrie est probablement la plus critique dans limplantation

dun ERP car elle conditionne fortement les bnfices en tirer. Lors dune telle
implantation, lorganisation se trouve, en matire de ringnrie sur un continuum
entre les deux positions suivantes: (1) les processus de gestion, ayant bnfici
dune analyse complte, ont t reconfigurs optimalement avant dentamer
limplantation du ERP; (2) le personnel de lorganisation na aucune comprhension de la vision processus qui sous-tend lERP.
Dans le cas de notre multinationale, on a confi une quipe multifiliale de
25 personnes, de souche comptable ou informatique, le soin dlaborer un systme
dinformation commun pour les activits de distribution ptrolire. Paralllement,
une quipe de 4 a tabli un plan comptable pour toutes les composantes du groupe.
Dans le cas de la PME, un an aprs le dbut de limplantation de lERP, on a
demand une firme-conseil de proposer une ringnrie complte des processus
de commande, dachat, de production et de comptabilit-finance. Dans le cas de
luniversit, cest une quipe alliant dpartement financier et consultants qui a prpar la ringnrie de la fonction achats.

(4)

La particularisation des modules

La plupart des ERP offrent des solutions concurrentes pour organiser les processus de gestion. Elles correspondent des pratiques reconnues dans lindustrie.
Or, il est crucial que, pour chaque processus informatiser: (1) lon sache bien
choisir entre les solutions contenues dans lERP; et (2) que lon puisse particulariser les modules en fonction des besoins spcifiques. Il faut prciser, cependant,
que cette particularisation est trs coteuse: programmation langage spcifique
ncessitant des consultants, reprogrammation due la ncessit, par exemple,
daccder de nouvelles fonctionnalits (comme laccs lInternet); etc. Dans la
pratique, trois solutions semblent merger: (a) pour chaque processus de gestion,

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retenir une solution prexistante dans le progiciel retenu, car il est plus conomique
dadapter un processus de lorganisation au progiciel que faire le contraire: (b) distinguer entre les processus compatibles avec une solution standard comprise dans
lERP et ceux qui ncessitent des particularisations modulaires; (c) catgoriser
aussi les processus de gestion entre: (1) ceux qui se conforment une solution standard de lERP; (2) les processus particulariss intgrs au sein de lERP; et (3) ceux
quon gardera part par souci stratgique (pour prserver un avantage concurrentiel, par exemple).
Les solutions proposes, deviennent, au fil de limplantation, des solutions
fort remanies. Il ne va pas de soi alors que les organisations avec ERP parviennent
une harmonisation de leurs systmes dinformation. Dans une perspective contingente, cest la stratgie et la structure de lorganisation qui dtermineraient
ltendue dapplication de lERP et son degr de particularisation.

(5)

Mise en place

La phase de mise en place de lERP poserait de graves difficults de transition, de formation et de communication.
La transition au systme ERP se gre mal, semble-t-il. Les revues professionnelles ne manquent pas dexemples o la production a souffert (paralysie dusine),
de mme que les clients (confusion entre eux, commandes non livres) et la facturation. Davenport (1998) cite FoxMeyer affirmant que la mise en place dun ERP
a prcipit sa faillite.
De plus, la firme sous-estimerait largement lampleur de la formation dont
son personnel a besoin pour matriser lutilisation du progiciel, ce quindiquerait
dailleurs son budget irraliste dimplantation. Et ce manque de formation renforcerait la difficult de grer la transition.
Enfin, des problmes de communication dcouleraient du fait que lERP
impose une vision processus de lorganisation plutt que fonctionnelle classique.
Or, cette vision est horizontale et transversale aux divisions fonctionnelles et
celles-ci nont pas lhabitude de communiquer entre elles.

VI. SYNTHSE DE CAS DIMPLANTATION DERP

La dcision dimplanter un ERP vient en gnral du manque de performance
et de la rigidit des systmes classiques en place. Mais parce que, au moment du
choix de lERP, on value mal son potentiel, sa logique processus et sa complexit,

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des difficults majeures tendent survenir en cours dimplantation. Par exemple,

en implantant une solution ERP propose par SAN, notre PME sidrurgique dj
dcrite sest trouve devant le besoin inattendu dune tude coteuse de reconfiguration de ses processus. La crise a t grave au point dinterrompre limplantation,
de renvoyer les consultants et de subir un long dlai avant de pouvoir trouver une
nouvelle solution ERP avec dautres consultants.
Ce qui caractrise aussi les expriences dimplantation dun ERP, cest
limplication importante de la direction dans le projet. Ce constat rejoint les rsultats dtudes sur les innovations en contrle de gestion (comptabilit par activits,
tableau de bord quilibr, etc.), comme Shields (1995) en atteste.
Par ailleurs, le degr dautonomie laisse aux filiales mne deux formes
dintgration des systmes dinformation: (1) une intgration verticale si limplantation dun ERP est une dcision du groupe comme dans notre cas de
multinationale; et (2) une intgration horizontale lorsque cest une filiale locale qui
implante lERP, comme dans notre cas de PME.
Lon observe galement que les stratgies dimplantation se diffrencient
surtout par: (1) le nombre de modules retenus parmi tous ceux que le progiciel renferme; et plus ce nombre slve, plus leffort de standardisation et dintgration
sera grand; (2) le choix entre lapproche totale (dite big bang), o lon change le
systme dinformation en une fois pour tous les modules et toutes les filiales, et
lapproche graduelle o lon commence par une filiale ou par un nombre limit de
modules dans quelques filiales; et (3) le degr de particularisation du progiciel,
donc de son adaptation aux besoins particuliers, prsents et prvus, de lorganisation.
Les expriences tudies indiquent galement que pour implanter avec succs un ERP, il faut obtenir le support continu de la direction gnrale, une forte
implication des utilisateurs des systmes dinformation et lassurance que lopration est mene par des professionnels, tant internes quexternes. Il faut aussi dfinir
clairement le rle des consultants en tout quilibre avec celui de lquipe interne.
En 2001, vu la nouveaut relative des ERP, il serait prmatur de faire le
bilan des implantations connues de nous. Nanmoins, certains constats semblent
rcurrents: (1) une fois lERP mis en place, il est trs difficile den mesurer les
effets sur lefficacit et lefficience des processus de gestion, y compris ceux de
leur ringnrie, et de les dissocier des effets acquis durant la mise en place; (2)
lintroduction dun ERP peut signifier soit une dcentralisation rgule, soit (moins
frquemment) une centralisation renforce; (3) on peut, dans cerains cas, observer

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une conomie deffectifs (en informatique/finance/contrle) mais moindre que

prvu, alors que ce sont souvent les conomies deffectifs attendues, bien chiffrables, qui ont justifi le projet; et (4) il sensuivrait souvent une certaine amlioration (sans mesure prcise) du fonctionnement transversal de lorganisation.
Dans une perspective contingente, il importe de voir comment la solution
ERP sadapte lorganisation et vice-versa. Les effets double sens, simultans,
voire squentiels, sont invitables ici et bien malin qui peut en dtecter le sens dominant court ou moyen terme.

VII. IMPACTS ORGANISATIONNELS

a.

ERP et stratgies de la firme

Le choix par la firme dun ERP comme progiciel pour soutenir son systme
dinformation soulve diverses questions sur le plan de ses stratgies. Quel est,
pour la firme, limpact potentiel du progiciel en termes davantages concurrentiels
(actuels et potentiels) et dextension de ses capacits stratgiques? Quelle influence
aura-t-il sur sa structure de cots? Et quadvient-il des choix des concurrents en
matire dERP? Et des solutions informatiques retenues chez les clients et fournisseurs? Ont-ils implant une solution ERP avec quel impact sur nos relations daffaires? Etc.
La solution informatique quest lERP exige quon standardise linformation
et quon y intgre les processus appropris. Or, ds quun vrai processus a t informatis via un module du progiciel, il devient difficile et coteux de le modifier.
Do limportance didentifier les processus peu susceptibles de mutation rapide
aprs leur standardisation. Ils sont les plus indiqus pour lintgration au ERP.
Lanalyse stratgique permet justement de distinguer entre les processus cls, ou
avantageux, cest--dire ceux qui sont les plus cratifs de valeur et davantages
concurrentiels pour la firme, et les autres processus ncessaires, parce que essentiels son bon fonctionnement. Or, comme les processus avantageux ont besoin
dtre la fois souples et voils pour quils le demeurent, souvent on ne les intgre
pas au ERP. Ce sont plutt les processus dits ncessaires quon y intgre.
Ainsi, la stratgie de la firme dicterait le choix des processus intgrer au
ERP, et les processus, dits avantageux en seraient exclus. Son implantation va donc
varier selon la stratgie de la firme et ses avantages concurrentiels (Davenport,
1998, 2000).

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LIMPACT DES ERP SUR LE CONTRLE DE GESTION: UNE PREMIRE VALUATION

b.

ERP et structure/culture organisationnelle

Ladoption dun ERP et du progiciel sous-jacent influe sur lorganisation. En

effet, le progiciel structure le systme dinformation, non sans influence de la structure hirarchique dcisionnelle. De plus, dans un progiciel, lorganisation est vue
comme un ensemble de processus plutt que de fonctions. Par ailleurs, dans la thorie sur la firme vue comme une chane de valeur (Porter 1980, 1985), un processus
se dfinit comme des activits relies visant raliser un output global au bnfice
dun client interne ou externe. Pour Lorino (1995), il sagit dactivits, relies par
des flux dinformation, qui produisent un bien dfini.
Le progiciel choisi ne peut quinfluer sur le degr de centralisation dans la
firme. Il permet de dcentraliser la saisie des donnes ainsi quun accs central et
local linformation agrge divers niveaux du systme. Toujours dans notre
exemple de multinationale, avec ses filiales apprciatives de leur autonomie, notamment sur les plans comptable et informatique, et o les rapports mensuels vers
la socit-mre ntaient pas standardiss, limplantation dun ERP sest accompagne dun plan comptable commun, avec des consquences, heureuses semble-t-il,
pour la direction centrale. Dabord, la maison-mre se dclare fort satisfaite dun
meilleur contrle de gestion, les comparaisons de performance interfiliales tant
devenues plus fiables. Elle voit aussi se rduire son fardeau dencodage, du fait que
les comptables des filiales communiquent avec elle en langage standardis. galement, elle devient capable de forer volont et jusquau dtail, dans les strates
dinformation locales (exemple: lagence X dans tels pays a encaiss Y hier). Le
revers ici, cest mfiance et perte dautonomie pour les filiales. Qui plus est, certaines des filiales, tant trs spcifiques et donc mal prises en compte dans le
systme standardis, se retrouvent en manque dinformation pour leurs propres fins
dcisionnelles ou de contrle.
Selon Davenport (2000) et sa synthse de quelque 50 cas dimplantation
dERP, il y a des firmes qui, au dpart du processus, ne spcifient aucun objectif
organisationnel. Dautres sy engagent aprs un chec dans leurs efforts dintgration. Enfin, certaines visent explicitement, via lERP, crer une culture plus
discipline autour de systmes dinformation centrs sur les processus.
On distingue galement trois approches dans le choix du progiciel et des
applications au sein des grands groupes: centralise, fdrale et dcentralise. Dans
lapproche centralise, la maison-mre choisit aussi bien le progiciel que les modules implanter et les impose aux divisions et filiales. Selon lapproche fdrale
(Davenport, 2000: 123-125), les entits ont en commun un sous-ensemble de processus et dinformations. Dans lapproche dcentralise, toute entit dune certaine

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taille reste libre de construire son systme dinformation en fonction de ses besoins
spcifiques.
Il nous reste rsumer limpact apparent de la solution ERP sur le contrle
de gestion dans les organisations.

VIII. IMPLANTATION DUN ERP ET VOLUTION DU CONTRLE

Rappelons dabord quelques auteurs rcents sur les innovations en contrle
de gestion. Anderson (1995) adapte le modle unificateur de Kwon et Zmud (1987)
limplantation des systmes dinformation pour tudier comment linnovation
ABC/ABM, de contrle par activit de la firme et de ses cots, sest rpandue chez
General Motors. (NB: AB symbolise activity-based, C costing et M management.) Gosselin (1997) examine, dans une perspective contingente, le rle jou
par la stratgie et la structure dans ladoption et limplantation dune innovation
comme lABC/ABM.
Notre perspective se veut contingente: limpact des ERP sur le contrle de
gestion dpend surtout des deux principales variables contingentes que sont la
stratgie et la structure.
Le premier impact important dun ERP central est quil impose une vision
processus de lorganisation. Il lie, et donc intgre, divers processus et fonctions de
gestion. Lampleur de lintgration dpendra des choix stratgiques quant au nombre de processus inclus dans lERP et quant la structure des centres de responsabilit. Les modules retenus traduisent la manire dont les firmes rassemblent
leurs activits en processus de gestion. LERP va donc permettre de mesurer la performance des processus et renforce ainsi la vision processus par rappport la vision
fonctionnelle classique.
Notons que cette vision processus de lERP semble compatible avec la vision
sous-jacente au modle de contrle par activit de type ABC. Toutefois, les
premires versions de lERP de SAP, par exemple, ne facilitaient pas linstauration
dun contrle de type ABC. Granlund et Malmi (2000) estiment que les firmes
ayant adopt lABC avant dimplanter un ERP ne lont pas intgr dans lERP et
lutilisent en parallle.
Notons aussi que si la firme choisit dimplanter lensemble des modules dun
ERP, elle en obtient dordinaire une intgration essentiellement financire. En
effet, toutes les transactions lies aux fonctions intgres dans lERP (production,

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LIMPACT DES ERP SUR LE CONTRLE DE GESTION: UNE PREMIRE VALUATION

achats, ventes, effectifs, etc.) ayant un quelconque impact sur les flux financiers
vont se rpercuter dans les modules de comptabilit tant financire que de gestion.
Et toutes les dviations (erreurs ou inexactitudes) dans la traduction des processus
de gestion dans lERP vont faire apparatre des dviations dans le module de
comptabilit financire. Ainsi, linformation transactionnelle saisie dans les modules et celle traduisant son impact sur les flux financiers se dversent en entonnoir
dans le module de comptabilit financire. Il sensuit que lERP centre sur la
comptabilit financire a plusieurs consquences: (1) il permet de traduire avec
grande transparence la performance conomique et financire des fonctions qui lui
sont intgres; (2) la standardisation et lintgration y adoptent un langage surtout
comptable et financier; (3) les financiers et contrleurs y trouvent plus de pouvoir;
etc.
Par ailleurs, lintgration des modules, en particulier lintgration entre
comptabilit financire et comptabilit de gestion, limite les jeux et maquillages
comptables, ce qui donne plus de transparence. Elle permet aussi de rduire le dlai
dans les rapports mensuels 3 ou 4 jours (contre 15 ou 20 avant).
Mme si le mtier de contrleur de gestion en contexte dERP reste prciser, on en voit dj des lments dvolution. Par exemple, la saisie dune bonne
partie de linformation comptable se fait hors dpartement, dans les fonctions
(vente, production, etc.) o les transactions sont inities et enregistres. leur tour,
les enregistrements gnrent leur traduction comptable. Par ailleurs, la vitesse de
sortie des rapports, due aux calculs programms, laisse du temps au comptable pour
devenir un analyste de gestion. Mais cette volution de chiffreur vers analyste
devrait rduire les effectifs ncessaires en comptabilit de gestion.
Une fois lERP implant, les contrleurs de gestion jouent dordinaire un rle
important de maintenance et dadaptation de lERP du fait quils sont en charge des
bases de donnes sous-jacentes. Il apparat galement que leur rle dpend avant
tout de la stratgie dimplantation de lERP. En effet, une stratgie centralisatrice
appelle naturellement une centralisation complte des fonctions de comptabilit, de
finance, de contrle et daudit au sein dun centre de services partags. Une
stratgie fdraliste, o seuls quelques processus sont communs aux entits, mne
une autre organisation en matire de finance et de contrle, avec la fois un
dpartement central et des contrleurs agissant au niveau des entits.

IX. CONCLUSION
Les tudes (de cas ou autres) sur le contrle de gestion en contexte ERP ne
sont pas trs nombreuses. Il en ressort nanmoins quelques conclusions.

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(1) Il est primordial que lorganisation dfinisse avec soin un systme de contrle
bien adapt ses choix stratgiques et structurels, ceux-ci se voyant confirms
au fil de limplantation de lERP; il rsulte de tels choix une certaine diversit
dimplantations ERP dans la pratique; or, cette diversit se manifeste dans le
nombre de modules retenus et dans les faons dadapter des processus ERP
standards ou de les particulariser selon ses besoins.
(2) Il importe dtablir la rentabilit de linvestissement en ERP et donc les conomies en driver (en personnel surtout) tout en prvoyant un suivi serr pour
quelles se ralisent.
(3) Il faut pouvoir compter sur les qualits et comptences quexige lERP. Le
comptable de gestion va crer de la valeur pour lentreprise dans la mesure o
son analyse des chiffres produits par le systme permet la firme damliorer
ses dcisions, son contrle et sa gestion des risques.
(4) Il est crucial, en contexte ERP, dinvestir suffisamment pour sassurer que son
personnel a la formation requise et peut grer la transition.
De nombreuses questions restent ouvertes. Avec la nouvelle vague ERP
(subsquente aux solutions An 2000 et Euro), on pourra mieux voir comment les
facteurs de contingence, comme la structure et la stratgie, agissent sur les choix de
progiciels et, en mme temps, mieux saisir comment la qualit du contrle de gestion volue dans les firmes ayant opt pour un ERP.

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SUMMARY THE IMPACT OF ERP SYSTEMS ON MANAGEMENT CONTROL: A FIRST ASSESSMENT

SUMMARY
The Impact of ERP Systems on Management Control: A
First Assessment
Yves de Rong (Universit de Louvain)
The author assesses the ongoing impact of Enterprise Resource Planning
(ERP) systems. He first recalls the history of information systems, starting with
computerization in the fifties, and ending with a discussion of todays needs, such
as: integrated information flows between cross-functional activities belonging to
the same business processes; definition of a common language throughout the
organization; support of new organizational structures and cross-functional teams
dispersed geographically; striking an adequate balance between centralization
and decentralization; etc.
Next, he brings out the main characteristics of ERP systems: standardization
of the information in the firm and the integration of business processes. He typifies
the various information systems that ERP systems can accommodate. He assesses
the impact of ERP systems on the management control function. To do so, he positions the ERP system with respect to the three classical levels of control (strategy,
management, operations). Then, using a contingency approach to the control function, he studies the implementation process of an ERP system within an
organization by looking at the five phases involved: (1) Choice of an ERP solution;
(2) Detailed analysis of existing business processes; (3) Process reengineering; (4)
Customization of the ERPS; and (5) Test and production.
Finally, the author examines how the strategy and structure of the firm relate
to an ERP system. His synthesis of various case studies reveals that the ERP solutions chosen by firms evolve during their implementation so as to adapt to both
their strategy and structure. He finds, namely that: the controlling role within firms
with an ERP system is gradually changing, from information producer to information analyst; and the main changes brought to the management control function by
an ERP system implementation deserve additional research.

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