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INTRODUO
Processo
qualquer atividade ou conjunto de atividades que use recursos para transform-los
em produtos ou servios, sempre com um objetivo determinado. Maneira pela qual se
realiza uma operao, segundo determinadas normas, mtodos e tcnicas.
Nas organizaes, processo seria o conjunto de atividades que transformam matriasprimas em produtos ou servios, adotando regras, mtodos e tcnicas de forma que
otimize recursos e atinja os melhores resultados.
Um dos primeiros passos para resoluo do problema compreender tudo que nos
cerca, identificar detalhes dos acontecimentos, estar atento s mudanas e prever
situaes. Isso facilitar a identificao das causas e mais rpido se resolver o
problema.
O que problema?
Problema o resultado indesejvel de um processo. um item do procedimento com o
qual no contvamos e gera a insatisfao. Mesmo em processos muito bem
elaborados e planejados, ele est presente e com diferente grau de complexidade.
Mas esse resultado indesejvel deve ser visto por uma outra tica: a otimista.
Devemos encarar o problema como aprendizado e desafio. Com ele, podemos tambm
nos fortalecer para as futuras aes e no esquecermos que a atividade de resoluo
em equipe favorece o sucesso.
Alguns exemplos:
Uma situao que ocorre quando o estado atual diferente do estado planejado.
Tipos de Problemas
Problema analtico:
Partes bem definidas, claras e no ambguas: seguem critrios, possui um plano de
ao.
Problemas difusos:
Partes mal definidas: no possui planejamento e no segue critrios.
No seguem maneiras padronizadas de ver as coisas: cada pessoa tem a sua prpria
opinio.
Lucros menores.
Estouros de oramento.
Projetos atrasados
Outras pessoas trazem problemas para o responsvel: a equipe precisa ser madura
de forma a contribuir para o sucesso da organizao, o trabalho em equipe nesse
estgio fundamental, uma vez que vrias ideias podem transformar um problema em
uma grande soluo.
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Exemplos:
Demisso de subordinados.
Clientes insatisfeitos.
Capacidade analtica
a anlise completa de todo processo que oferece solues e a descoberta de novas
ideias.
Atitude proativa
Postura Proativa (Preventiva)
Postura Passiva
Oportunidades de Mudana
A pessoa que possui uma postura passiva est deriva; em alguns momentos
proativa em outros momentos reativa.
Ex: Um homem estava sentado confortavelmente na cabine de um trem. Era inverno l
fora fazia muito frio. Todas as vezes que o trem parava em uma estao, o homem
colocava sua cabea para fora da janela com um ar preocupado e voltava a se sentar.
Depois de vrias estaes, um senhor que estava sentado a sua frente, no
aguentando mais de curiosidade perguntou ao homem:
- Afinal, onde o senhor deseja descer?
O homem ento respondeu:
Paradigmas construtivos
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Brainstorming
Significa tempestade de ideias, ou seja, reunir o maior nmero de ideias possveis sem
bloqueios.
uma forma de gerar uma lista com todas as causas, tidas como suspeitas, que de
certa forma contribuem para o resultado indesejvel.
Montagem:
1 No rabo do peixe, coloca-se o objetivo;
2 Nas vrtebras registram-se as atividades desenvolvidas (processo) a fim de atingir o
objetivo (neste plano onde esto localizadas as causas).
3 Na cabea, o problema (efeito).
CONHECIMENTO
TCNICO
GRADUAO
COMUNICAO
CURSOS
CONHECIMENTO
ATITUDINAL
INFORMTICA DINAMISMO
IDIOMA
CRIATIVIDADE
LIDERANA
EXTRACURRICULARES
EMPATIA
FLEXIBILIDADE
ESPRITO
DE EQUIPE
COLOCAO
NO MERCADO
ORGULHO
AUTOESTIMA
PERSEVERANA
FALTA DE
OPORTUNIDADE
NO MERCADO
CURRCULO
OTIMISMO
MARKETING
PESSOAL
MORAL
ESTRATGIA
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Programa 8 S
Baseado na metodologia original dos Cinco Sensos (5S) proposta no Japo em 1950
pela equipe do Professor Kaoru Ishikawa, apresenta trs novos sensos caractersticos
das necessidades brasileiras. Grande parte do fracasso da implantao do 5S, em
nosso pas, deve-se ao fato deste ser entendido apenas como um mtodo de
organizao e limpeza (housekeeping), considerando as pessoas apenas como mo de
obra. O Programa 8S incorpora e resgata a filosofia original japonesa, acrescentando
aes necessrias e tpicas da realidade brasileira.
Seiri
Definio,
separao
descarte
dos
itens
necessrios
desnecessrios.
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Shikari Yaro
Shido
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Setsuyaku
Os sensos que compe o 5S so: (shido, seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), logo os
outros sensos foram acrescentados com a finalidade de adequao realidade das
empresas brasileiras como vimos anteriormente.
Fluxograma
O fluxograma uma ferramenta empregada
processo.
Exemplo de um fluxograma:
Incio
Pedido de compra
preenchido em 3
vias pelo
supervisor.
Pedido
entregue ao
comprador pelo
mensageiro.
Pedido
examinado
e aprovado?
S
Pedido de
compra remetido
para o escritrio
central.
Fim
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O que TPM?
um sistema de gesto abrangente, que busca a eliminao constante de todas as
perdas no setor produtivo e administrativo da empresa. Vem do ingls Total Productive
Management e em portugus, Gesto Produtiva Total.
Efeitos TPM
Os efeitos da TPM podem ser medidos pelos indicadores de:
P
Q
produo
C
qualidade
E
custo
S
entrega
M
segurana
moral
1,5 a 2 vezes
1/10 a 1/250
1,5 a 2 vezes
1/10
1/5
Custos:
30% a 40%
Entrega:
50%
Segurana:
zero
Poluio
zero
Qualidade:
Moral:
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Cada parte precisa ser vista por diversos ngulos, para que se encontre a soluo mais
adequada e reflita no processo como um todo e para isso precisamos da Flexibilidade
de Pensamento.
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aquela causa que se acreditava ser o problema, na verdade apenas um dos fatores
que ocasionou o surgimento do problema, logo o mesmo no totalmente solucionado.
Quando esmagados, podem retornar mais tarde sob a forma de Conflitos Manifestos.
Grau de seriedade
Qual a seriedade do problema?
Urgncia
Ele pode esperar? Algumas vezes, temos de resolver o que mais urgente, antes que
possamos nos concentrar no que importante.
Tendncia
O problema crescente ou esttico?
Resultado final
O que ganhamos se obtivermos sucesso?
Recursos
O grupo teria recursos para buscar uma soluo para o problema?
Tempo
Quanto tempo levaria para resolv-lo?
Flexibilidade de pensamento
Normalmente tanto na vida profissional quanto na pessoal, pensamos que o ideal ficar
na zona de conforto. Quando algo de novo se apresenta em nosso cotidiano,
dependendo das condies: experincia de vida, ambiente, viso de mundo,
encaramos essa mudana como negativa, no aceitamos. Vale ressaltar, que nem
sempre problema negativo, pode ser positivo, ou seja, tudo depende de como nos
posicionamos em relao ao acontecimento, precisamos ter a flexibilidade para
entender o ocorrido e buscar a soluo ou a adequao ao fato.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Sites
www.gestoerh.com.br
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