Nuevos recursos para el desarrollo de colaboradores

El aprendizaje, la mejora del desempeo y el desarrollo profesional de los

empleados de las grandes organizaciones ha estado tradicionalmente
soportado por un sistema integral de planificacin y gestin de recursos
humanos, integrado por subsistemas formalizados, tales como seleccin de
personal, plan de acogida, plan de formacin, evaluacin del desempeo,
sistema de promocin y, en menos casos, de planificacin de carreras. La
iniciativa y gestin del conjunto del sistema era competencia de la direccin
de Recursos Humanos. Los lderes a cualquiera de los niveles jerrquicos se
limitaban a contribuir de la mejor forma posible a la aplicacin de los
procedimientos. Su iniciativa era escasa.
En los tiempos que corren, debemos empezar a revisar algunas de estos
planteamientos, empezando por otorgar mayor protagonismo a los lderes en
el desarrollo de sus colaboradores. Al mismo tiempo, nuevas formas de
entender el desarrollo de las personas y nuevos mtodos para procurarlo se
estn imponiendo en las empresas globales y contemplndose tambin en el
sector pblico, con el fin de dar respuestas a los enormes desafos que
enfrentan.
Revisamos dos de estos modelos y herramientas: el Desarrollo de carrera sin
jerarqua y la entrevista motivadora o Coaching.

Desarrollo de carrera sin jerarqua

La contribucin individual a los resultados de una organizacin no est
definida por la posicin que se ocupa en la jerarqua sino por la implicacin
y motivacin de la persona con su trabajo. Cuando una contribucin
individual no llena las expectativas que tiene su puesto la capacidad de xito
de toda la organizacin est comprometida.
Las causas de esta falta de compromiso son muy dispares. Algunas de las
ms importantes son las siguientes:
-

Falta de inters por el cometido del puesto.

Falta de recursos para el desempeo del puesto.

Estilo de liderazgo inapropiado, especialmente por parte del superior

inmediato.
Permanecer en un mismo puesto por un largo tiempo y no continuar
progresando.

Vamos a referirnos a la ltima de estas causas. La mayora de las personas

necesita tener una perspectiva de progreso en un escenario de desarrollo
profesional, y la organizacin debera responder a este reto de nuestros
das. Es importante un cambio de mentalidad empresarial para que el
desarrollo de la carrera de la gente no est limitado por la estructura de
autoridad de la organizacin sino que pueda ser tambin contemplado
desde diferentes etapas de desarrollo.
A Dalton & Thompson debemos la demostracin de que las carreras se
desarrollan y progresan en cuatro fases o etapas:

Principiante: Trabaja bajo la direccin de otro; asume tareas que son

parte de actividades ms importantes; aborda un perodo exigente de
aprendizaje; cumple un trabajo que es detallado y rutinario; acepta
voluntariamente la supervisin.

Profesional: Trabaja con mnima supervisin; produce resultados sin que

se le indique cmo llegar a ellos; gestiona el tiempo y cumple con los
plazos; trabaja en equipo cuando es necesario; desarrolla su competencia
tcnica; exhibe iniciativa y creatividad.

Mentor: Disfruta enseando y compartiendo informacin; muestra

inters en el desarrollo profesional de los dems; ayuda al xito de la
gente, sean sus colaboradores o no; comparte voluntariamente cualquier
reconocimiento y xito; permite que la gente haga sus tareas tcnicas,
mantenindose en un segundo plano.

Visionario: Ve la organizacin como un sistema integral; adopta

perspectivas a largo plazo cuando toma decisiones; examina el entorno y
los cambios que les afectan para asegurar el alineamiento de la empresa;
identifica oportunidades para nuevos productos o servicios; lidera
cambios significativos en los sistemas y procesos; disfruta construyendo
competencias organizacionales a largo plazo.

Existen varias repercusiones organizacionales crticas que se derivan del

estudio de las etapas de la carrera. As, la etapa Mentor es un recurso
escaso. La mayora de las organizaciones necesitan ms gente en este

estadio; pero generalmente hay muchas personas en el nivel profesional y

pocas en la fase Mentor. Por otra parte, la transicin de Profesional a
Mentor es difcil pero puede ser un cambio conveniente, porque permanecer
en mucho tiempo en la fase Profesional puede ser costoso, con consecuencias
como baja productividad en el grupo, falta de motivacin y relaciones tensas
con otras partes de la organizacin.
A medida que se avanza, la gente quiere saber cmo puede continuar
desarrollando su profesin y evitar quedarse estancados. Una respuesta
inteligente de la organizacin es valorar adecuadamente los niveles de
progreso de los empleados independientemente de la posicin jerrquica que
ocupan en la estructura. Como consecuencia de ello, los individuos pueden
contemplar estas etapas como estmulo para su continua contribucin al
xito de la organizacin, lo que a su vez supondr la solucin de los
problemas de compromiso de muchos empleados.

Coaching
Los datos de la investigacin muestran que los empleados valoran este
modelo de aprendizaje y desarrollo. Un creciente porcentaje de
organizaciones ofertan coaching a sus empleados a travs de la lnea de
mando o mediante coaches internos. Ahora bien qu se puede hacer para
asegurar la productividad de este sistema y la calidad y efectividad de las
entrevistas? Cmo aplicar los principios y habilidades del coaching para
mejorar el desempeo de los colaboradores en su actividad diaria y
ayudarles a crecer?
El impacto del coaching no es una moda carente de consecuencias
empresariales. Ssegn investigacin reciente un coaching efectivo tiene la
capacidad de aumentar significativamente el impacto e influencia personal
del lder, y la productividad y efectividad de quienes reciben el coaching.
El anlisis de cientos de miles de datos de la evaluacin 360 demuestra la
correlacin entre la calidad del coaching que realizan los lderes y el
compromiso de los empleados.
Zenger & Folkman identificaron que los colaboradores directos de los
directivos valorados entre los coaches ms eficaces obtenan los siguientes
resultados con respecto a los dems:

Mayor voluntad de hacer un esfuerzo extraordinario e ir ms

all de lo que se espera de ellos.

Mayor ndice de respuesta favorable a la pregunta esta

organizacin es un buen lugar donde trabajar.

Mayor nivel de satisfaccin con respecto a las decisiones que

impactan en su trabajo.

Sentirse ms valorado como empleado por parte de la

organizacin.

Mayor percepcin de que su jefe est haciendo un buen

trabajo.

Basndonos en estos resultados, podemos deducir la importancia de que los

lderes desarrollen un coach efectivo. Ahora bien, la prctica del coaching
por la lnea jerrquica est en sus fases iniciales y es posible que la eficacia
de este coaching puede estar en entredicho al no contar con las habilidades
y/o metodologa adecuadas.
Qu se puede hacer para asegurar la rentabilidad de esta actividad y la
calidad y efectividad de los lderes y otros profesionales como coaches? Sin
lugar dudas, una formacin de calidad debe estar orientada al desarrollo de
la capacidad de ejercer de coach eficaz de otras personas.
Para que el proceso de coaching sea efectivo es indispensable:
-

Entrenar a los lderes en las habilidades de preguntar y escuchar

Proveer de una estructura de conversacin clara y sencilla, como la
siguiente:
o Dar forma a la entrevista
o Entender la situacin actual
o Explorar el estado deseado
o Poner en marcha un plan de accin

Aunque esta estructura es amplia y genrica, ofrece un marco de referencia

necesario para el coach. El coaching mejora cuando el coach tiene claro el
camino a seguir y las habilidades que han de ser practicadas.
El entrenamiento se centra en construir relaciones de confianza como base
para mantener conversaciones aplicables en el coaching, sea para mejorar el
desempeo del puesto sea para facilitar el desarrollo profesional de la
persona que recibe el coaching.
Cuando los lderes trabajan con los empleados y los impulsan a desarrollar
nuevas capacidades, estn construyendo niveles superiores de satisfaccin,
desempeo y compromiso. Los lderes eficaces estn orientados a los
resultados, y uno de los ms importantes es la mejora del rendimiento de

sus colaboradores. Esto supone un valor aadido del proceso, porque los
propios lderes aprenden a obtener una alta implicacin. Los lderes,
mentores y consultores internos pueden promover mayor desarrollo de los
empleados mediante una relacin de coaching eficaz donde quien recibe el
coaching aprenda de los errores, analice sus xitos, se oriente a la accin y
se comprometa a nuevos desafos y metas.

Mariano Oper, Octubre 2014

Fuentes:
- Zenger y Folkman, 2007 y 2012
- Dalton & Thompson, 2008
- CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), 2007.