UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

===================================

TRABAJO ENCARGADO
REVISION BIBLIGRAFICA: ENFOQUE SISTEMICO DE LA
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ASIGNATURA: SEMINARIO DE INVESTIGACION
DOCENTE:

LIC. ADM. MARIO AURELIO COYLA ZELA

PRESENTADO POR:

HUANCHI QUISPE DINA DORIS

AGUIRRE RIQUELME YETI

SEMESTRE: IX

2014

ENFOQUE SISTEMICO DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

1. ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACION

Para (LEPIZ JIMENEZ, 2003), Lo define como un proceso para solucionar

problemas, que consiste en la identificacin de necesidades, la
determinacin de alternativas de solucin, la seleccin y aplicacin de una
alternativa y la evaluacin de resultados para hacer las rectificaciones en
parte o en la totalidad de un sistema (pg. 32)
Para (Brunet & Belzunegui, 2003), consideran que la visin sistmica de la
gestin de recursos humanos ayuda a percibir a los profesionales de
recursos humanos en la facilitacin de los procesos de los siguientes
actores

del

sistema

empresarial:

accionistas,

los

distribuidores,

proveedores y contratistas, clientes, instituciones educativas. Esta visin

sistmica implica que las nuevas funciones de los recursos humanos
supongan definir un nuevo contrato psicolgico, que viene dado como el
conjunto de expectativas que el individuo y la organizacin esperan dar y
recibir en la relacin laboral.
Por otro lado Rafael Alhama Considera que: la nueva concepcin sobre el
desarrollo del enfoque sistmico e integrativo de la gestin de recursos
humanos potencia acciones que permiten no solo definir o transmitir
nuevos valores, sino tambin reforzar los valores ya existentes que se
adecuan con la introduccin y desarrollo de las nuevas formas
organizativas y nuevas formas de organizacin del trabajo, desarrollar
procesos de formacin que transmitan nuevas formas de percibir y analizar
las cosas, establecer sistemas de estimulacin donde se establezcan
recompensas por concebir y desarrollar:
La autonoma, y la responsabilidad colectiva
Asuncin de riesgos organizacionales que permitan potenciar o

reforzar actitudes y valores deseados

Puestos de trabajo donde se tenga en cuenta la

enriquecimiento de los contenidos de trabajo

La retroalimentacin continua e informacin compartida con el objeto

ampliacin o

de reforzar comportamientos que hagan posible un desempeo

exitoso.
Segn (Alles, 2013) el enfoque sistmico aplicado a los recursos humanos
implica que el manejo de estos se hace con una mirada de conjunto, en
oposicin a una mirada parcial.

Qu ocurre cuando esto no se verifica? En las organizaciones,

usualmente, se implementan una serie de programas y mtodos de trabajo,
intrnsecamente buenos, pero de manera descoordinada y tener en cuenta
la estrategia. En todos estos casos el diagnstico es similar, no se trabaja
bajo un enfoque sistmico.
La idea de enfoque sistmico en relacin con los recursos humanos se
explica en el grafico siguiente:

De acuerdo con (Peralta Rivera, 2006), considera que en la Gestin de

Recursos Humanos para los procesos de trabajo con componente psicolgico
debern ejecutarse bajo un enfoque sistmico, que propiciando la sinergia
entre todas las reas de trabajo, beneficiar a todos a los usuarios, internosexternos y facilitar al crecimiento y desarrollo saludable de la organizacin
como un todo.
En esta perspectiva, planteamos una propuesta de sistematizacin de las
lneas de trabajo con componente psicolgico, cuya secuencialidad de
ejecucin a nivel de procesos no es rgida, puede variar, sea por la poltica de
la organizacin y/o por la caracterstica de temporalidad de la ejecucin de sus
programas, que son cclicos-eventuales como continuos permanentes.
PROCESOS

PROGRAMAS

1. Captacin:

Reclutamiento, Seleccin e Induccin.

2. Habilitacin:

Formacin y Capacitacin.

3. Calificacin:

Evaluacin de Personal

4. Potenciacin:

Desarrollo de Personal.

Estos procesos aparecen en el Cuadro 1 Gestin Sistmica de los Recursos

Humano: Componente Psicolgico, con la indicacin de sus programas y el
tipo de ejecucin para su objetivo-usuario.
Cuadro 1. Gestin sistmica de los recursos humanos. Componente
Psicolgico

Elaboracin: Jos Luis Perea Rivera

2. ELEMENTOS DE ENTRADA PARA LA GESTION DE RECURSOS

HUMANOS
De acuerdo con (el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA VIRTUAL,
2012), Los elementos de entrada estn compuestos por: reclutamiento,
seleccin, contratacin e induccin; estos son los requerimientos que
deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente,
puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una mquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una
requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin
encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn
ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por
el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el
perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una
representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de
trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente.

2.1.

RECLUTAMIENTO, lo define como el conjunto de esfuerzos que

hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor
calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de
ser rpido y de respuesta rpida. Las herramientas que utiliza son
las siguientes: Manpower Medios de comunicacin masivos, Bolsas
de trabajo Agencias de colocacin Internet (websites, e-mail)
Instituciones educativas. Las requisiciones de puesto que se hacen

2.2.

frecuentemente son las siguientes:

Numero Vacante (s)
Nombre del puesto
Descripcin principal del puesto
Perfil del candidato
Genero
Edad
Sueldo
Experiencia
Estado civil
Estudios universitarios
Horario
SELECCIN, Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar
candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de
colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando
como base que todo individuo puede trabajar. Buscar la gente
competente para la competencia adecuada, es decir, buscarla gente
idnea para el puesto idneo. Frecuentemente la seleccin es
informal por motivos de rapidez y economa, aunque esta forma es
peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de
empleados capaces, responsables e idneos. Se clasifica por su
proceso: Reclutamiento, la pre solicitud, solicitud, currculo,
entrevista inicial, exmenes psicomtricos, psicotcnicos y de
conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de rea o
supervisor, as mismo un examen del rea, un examen mdico y de
las

referencias.

Herramientas:

Solicitud:

Datos

personales

Documentacin Escolaridad Experiencia Referencias personales y

laborales.

2.3.

CONTRATACIN, Es formalizar el trabajo con un documento y se

puede llevar mediante dos lneas:

Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado

o bien por obra.) (Trabajador - empresa)

Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley
que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o

2.4.

econmica.) (Empresa con un sindicato).

INDUCCIN, es informar a todos los nuevos

elementos,

estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la

integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe
y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer
todo con la empresa, en el conocimiento dela empresa. Induccin en
el departamento de personal Induccin en el puesto Ayudas tcnicas
Sus instrumentos son: Reglamento interno de trabajo Contrato
Descripcin de puestos Manuales de organizacin, procedimientos,
etc. Folletos Pelculas Recorrido por las instalaciones.
3. ELEMENTOS DE PROCESO DE LA GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
Segn Servicio Nacional de Aprendizaje SENA VIRTUA, los elementos
del PROCESO son: desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y
salarios y relaciones laborales.
3.1.

DESARROLLO, capacidad que tengo de crecer: Instrumentos

Planes de vida y carrera, Calificacin de mritos evaluacin del
desempeo evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder
evala, y 2 o 3 personas ms tambin, compaeros de rea,
compaeros de otras reas.).

3.2.

CAPACITACION: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. Tiene

como objetivos:
- Adaptar la persona en el cargo
- Lograr eficiencia y optimizar las labores
- Incrementar la productividad
- Preparar para otros niveles
- Promover seguridad en el empleo
- Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo
- Promover el mejoramiento de sistemas
- Reducir quejas y alta moral

3.3.

Facilitar supervisin del personal

Promover ascensos por merito
Reducir rotacin, accidente y costos de operacin

SUELDOS Y SALARIOS, la administracin de sueldos y salarios

puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario
debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. los salarios con respecto a los dems cargos de la propia
organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos
salarios
2. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas
que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el
equilibrio externo de los salarios.
3. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas
obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos,
sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.
4. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones
externas obtenidas mediante la investigacin de salarios.

La administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes

objetivos: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que
ocupa;

Recompensarlo

adecuadamente

por

su

empeo

dedicacin; Atraer y retener a los mejores candidatos para los

cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado
cubrimiento; Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los
medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las
posibilidades de desarrollo y de carrera; Obtener de los empleados
la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa; Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la
organizacin y su poltica de relaciones con los empleados; Facilitar
el proceso de la nmina.

Por otro lado hay cuatro factores bsicos que se deben considerar
antes de decidir qu tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. Consideraciones legales en la compensacin: Existen leyes que
afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios
mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
2. Influencia de los sindicatos en las decisiones de compensacin:
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los
planes de compensacin y subrayan diversos temores comnmente
experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen
que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos,
utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse
rpidamente

en

una

herramienta

para

malas

prcticas

administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor

relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el
mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia,
como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor
de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para
restringir o limitar el pago de los trabajadores. Parece ser que la
mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato
en la determinacin del valor de los puestos es requerir su
participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las
posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos
puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus
prerrogativas como el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del
puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones no se
pierdan.
3. Polticas de compensacin: Las polticas de compensacin
influirn tambin en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que
son las normas bsicas de compensacin en varias reas
importantes. Una es si se desea o no ser lder en materia de
sueldos. Otras reas importantes para las que se necesitaran
polticas de compensacin incluyen la base para los incrementos

salariales, las polticas de promocin y destitucin, la poltica de

pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y
ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el
director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la
gerencia de alto nivel.
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo: La necesidad de
equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de
los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrn
que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse
favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn
dificultades para atraer y retener a empleados calificados. Equidad
Interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que
todos los empleados deben ver su remuneracin como equitativa de
acuerdo con lo que se paga a otros en la organizacin.
3.4.

RELACIONES LABORALES: Las relaciones laborales son para

cualquier pas un elemento de importancia esencial. No slo porque
definen la calidad de las interacciones entre empleadores y
trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen tambin la
calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms
tcnico

restringido

este

envuelve,

entre

muchas

otras

dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo

como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de
trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del
producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento
de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las
condiciones de higiene, salud y medio ambiente laboral, las medidas
de bienestar, la informacin y participacin, as como tambin, los
comportamientos del actor sindical y empresarial. Finalmente, pero
no menos importante, una dimensin de las relaciones laborales es

su cristalizacin en una normativa laboral, es decir el conjunto de

deberes y derechos que estn protegidos por una legislacin que
debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores.
Ecuanimidad y equilibrio son dos caractersticas bsicas, para que
una legislacin tenga legitimidad social, es decir una adhesin
basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen
que ejercerla y no slo como una imposicin externa asegurada con
medidas de fuerza o de poder. Por otra parte, la existencia de un
tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformacin
influyen

las

concepciones

polticas,

econmicas,

sociales

culturales de los actores. Por nombrar slo algunas caractersticas,

las relaciones entre empleadores y trabajadores pueden ser en
distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un
carcter predominantemente tecnocrtico o incluir dimensiones
sociales. Pueden ser modernas, es decir, basadas en una
racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en
ideologas o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de
desarrollo de la economa y la sociedad, o presentar una cierta
disfuncin a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de
eficacia en logros econmicos y sociales. Pueden tambin tener
diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los
actores; ser consensuales o motivo de controversia. Cualquiera sea
la caracterizacin que de ellas se haga, es importante tener en
cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un
fenmeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos
son un elemento esencial en su definicin . Por ello, sera
equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un
resultado estructural o econmico mecnico, aunque evidentemente,
la economa y la dimensin estructural son parte constitutiva de
stas. Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales,
est dado porcada pas en su legislacin laboral y contempla todos
los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las
jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la
calidad del producto y la de aprendizaje.

4. ELEMENTO DE SALIDA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Siguiendo con Segn Servicio Nacional de Aprendizaje SENA VIRTUA,
los SALIDA son: jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad,
licencia.
El proceso de salida puede darse por: Suspensin y terminacin del
contrato de trabajo
Suspensin del contrato de trabajo. Tiempo en que se interrumpe el
desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el
empleador no paga salario y el tiempo se podr descontar en
vacaciones, cesantas, y pensin de jubilacin. Causales: Fuerza
mayor o caso fortuito Inhabilidad o muerte del empleador que
genere suspensin de labores. Cierre de la empresa con permiso
del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) das y
preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipacin. En estos 3
casos el empleador avisar a los trabajadores la fecha de
reanudacin del trabajo por notificacin personal o avisos publicados
ms de 2 veces en un peridico de la ciudad admitiendo a los que
se presenten en los 3 das siguientes. Licencia, permiso o sancin
disciplinaria del trabajador. Prestacin del servicio militar por el
trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6)
meses despus de haber terminado el servicio militar. Detencin

preventiva del trabajador. Huelga legal.

Terminacin del contrato de trabajo: La terminacin del contrato
deber hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos: Muerte del trabajador, Mutuo
acuerdo, Vencimiento del termino pactado Terminacin de la obra
contratada Liquidacin o cierre definitivo de la empresa o
establecimiento, Suspensin de labores por el empleador por ms
de ciento veinte (120) das Sentencia judicial, Decisin unilateral
con justa causa de empleador o trabajador, Incumplimiento de los
deberes por parte del trabajador, Justas causas del empleador para
terminar el contrato de trabajo
El empleador podr dar por terminado el contrato al trabajador que:
Presento certificados falsos para la admisin.

Cometi actos de violencia, injuria, malos tratos o grave

indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del

servicio o compaeros de trabajo en el servicio.

Ocasion dao material intencional a los edificios, maquinarias y
materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la

seguridad de personas o cosas.

Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en

desempeo de sus labores.

Viole gravemente obligaciones

prohibiciones

que

le

corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos,

-

fallos arbtrales, contratos individuales o reglamentos.

Este detenido preventivamente por ms de treinta (30) das.
Revele secretos tcnicos o comerciales, d a conocer asuntos de
carcter reservado con perjuicio de la empresa.

Adems podr dar por terminado el contrato de trabajo, mediante

aviso dado con anticipacin de quince (15) das al trabajador que
presente:

Deficiente rendimiento en el trabajo.

Incumpla obligaciones convencionales o legales.
Vicios que perturben la disciplina.
Renuencia a aceptar medidas preventivas,

profilcticas para evitar accidentes o enfermedades.

Ineptitud en sus labores.
Reconocimiento de pensin de jubilacin o invalidez.
Enfermedad contagiosa o crnica por ms de ciento ochenta

(180) das, que no sea enfermedad profesional.

Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo.

curativas

El trabajador tiene derecho al pago de indemnizacin. El

departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque
influyen muchos elementos de la sociedad en l.

5. INTEGRACION

DEL

ENFOQUE

SISTEMICO

A LOS

FACTORES

EXTERNOS
6. INTEGRACION DEL ENFOQUE SISTEMICO AL PLAN ESTRATEGICO
Para Martha Alles, la recomendacin a las organizaciones cliente es definir
como factor aglutinador un modelo de competencias diseado en funcin
de la visin y la estrategia que a su vez garantice el enfoque sistmico
Todos los programas se disearan en funcin de las competencias
definidas en el modelo, las competencias reflejan la visin a alcanzar, este
adecuado enfoque ser trasladado al resto de los programas.

BIBLIOGRAFIA

Alles, M. (2013). Las 50 Herramientas de Recursos Humanos Qru todo

profesional debe conocer. Buenos Aires: Granica.
Brunet, I., & Belzunegui, A. (2003). Flexibilidad y Formacion . Capellades Barcelona: Icaria.
LEPIZ JIMENEZ, C. (2003). La Administracion y Planificacion como procesos.
San Jose - Costa Rica: UNED.
Peralta Rivera, J. (2006). Gestion de Recursos Humanos: Enfoque Sisteminco
en una Perspectiva Global. Revista de investigacion en Psicologia, 112
- 113.

WEB GRAFA
el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA VIRTUAL. (08 de Mayo de 2012).
LinkedIn Corporation - slideshare. Obtenido de Administracion de
Recursos Humanos: http://es.slideshare.net/jocaverza05/procesopara-la-administracin-de-recursos-humanos