Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
2009-2010
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
CUPRINS
1. Europa – nucleul transnationalizarii 4
1.1. Cautarea excelentei europene 7
2. Internationalizarea transnationalizarii 10
2.1. Norme de management în China, Hong-Kong si Canada 12
3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizatiile românesti 15
3.1. Neglijam resursele umane 15
3.2. Structuri organizatorice depasite 20
3.3. Prioritati si orientari strategice 22
4. Planificarea si gândirea strategica în managementul resurselor umane 30
4.1. Planificare strategica sau planificare pe termen lung? 31
4.2. Modelul de planificare strategica 32
4.3. Planificarea resurselor umane 34
5. Strategii de recrutare si selectie a resurselor umane 36
5.1. Scopul recrutarii si selectiei 36
5.2. Abordarile strategiei de recrutare 38
5.3. Metode interne si externe combinate 40
5.4. Alegerea unei metode de selectie 42
6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 44
6.1. Definirea dezvoltarii resurselor umane 46
6.2. Definirea, contextul si componentele dezvoltarii strategice a resurselor 47
umane
6.3. Învatarea în scopul instruirii, educatiei si dezvoltarii 49
7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 53
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performantelor? 54
7.2. Sisteme de evaluare 55
7.3. Eficienta sistemelor de evaluare 58
7.4. Procesul de evaluare a performantei 59
7.5. Metode de evaluare a performantei 60
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performantei 62
8. Strategii de mentinere a resurselor umane 64
8.1. Motivatia la locul de munca 64
2
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
3
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
1
Am ales cuvântul mutatii deoarece, din punct de vedere semantic, în problematica abordata ni se pare cel
mai sugestiv dintre urmatorii termeni:
1. evolutie - o suita de transformari mergând în acelati sens, dupa o graduare relativ lenta sau formata
din etape succesive
2. inovatie – introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, înca necunoscut
3. modificare – actiunea de a schimba un lucru fara a-i altera esenta
4. mutatie – schimbarea rapida si cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau fundamentale
5. transformare – trecerea de la o forma la alta, sau actiunea de a da un alt aspect
6. adaptare – ajustarea unui organism la conditiile interne si externe, asigurându-i perenitatea
4
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
2
Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din “Cross-Cultural
Management”, 1992, p.69
5
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
- cresterea competitiei între firme, care devine mai puternica decât cea dintre
tari;
- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internationale de afaceri (cercetare-
dezvoltare, resurse umane, logistica, rationalizarea sistemelor de productie) si
cerintele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienti si
responsabilitate sociala) în cadrul noilor si vechilor CMN;
- devin evidente provocarile si dilemele „managementului diversitatii”.
Utilizarea rationala si strategica a tuturor resurselor (capital, oameni,
informatii, cunostinte) independent de frontiere trebuie contrabalansata cu
necesitatea mentinerii unei diferentieri între regiuni (în termenii pietii, culturii
sociale si politicii). Noul paradox este cautarea unei solutii transnationale în
domeniul organizarii, relatiilor între companii si guverne, resurselor umane si
culturii;
- se modifica structura organizationala a marilor corporatii multinationale:
CMN încearca sa depaseasca matricea statica a strategiilor de produs
(concepute si dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mama în
tara de origine) si sa-si stabileasca operatii locale de productie si vânzare în
organizatii “nationale” din diversele tari gazda. CMN construiesc retele si
proceduri transnationale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea si
coordonarea produsului. Internationalizarea si transnationalizarea pe planul
functional al cercetarii-dezvoltarii, managementului resurselor umane si
logisticii devin conditii de participare în noua competitie globala. Aceasta
conduce la implicarea noilor specialisti si manageri din diferite tari prin
sarcini si proiecte de grup, conferinte, etc. în activitatea si pregatirea
mondiala;
- nu în ultimul rând, se contureaza o “Europa sociala” în privinta drepturilor
lucratorilor (informare si consultare), mobilitatii personalului si aspectelor
legale si socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltarii afacerilor
internationale va determina, în mare masura, structura organica a fortei de
munca europene.
6
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
7
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
8
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
9
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
2. Internationalizarea transnationalizarii
Generalizând exemplul european la nivelul corporatiilor multinationale
geocentrate, distingem câteva trasaturi ale companiilor transnationale:
importanta sporita acordata proceselor fata de structurile internationale;
dominatia relationarii internationale orizontale asupra relatiilor clasice între
sucursala si societatea-mama prin mecanisme de control financiar;
mutatia de la mecanismele formale de control si coordonare (prin sisteme
contabile si ierarhice) catre mecanisme mai subtile si mai informale,
fundamentate pe o comunicare si o pregatire transculturala;
accentuarea identitatii si dedicatiei corporative pe plan mondial;
internationalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul
transnational.
Astfel, configurarea transnationala a strategiei, structurii, proceselor si resurselor
umane, depinde în principal de investitia în transformarea si dezvoltarea organizationala.
Convergenta influenteaza orientarea si atitudinile conducerii la vârf, structura
organizatiei, managementul operatiunilor internationale si dezvoltarea resurselor umane.
Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei si faciliteaza adaptarea
celorlalte subsisteme la conditiile economice, sociale si politice locale si mondiale prin
10
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Atitudinile si orientarile
conducerii la vârf
(viziune, calitati)
Managementul
diversitatii culturale
Strategii
11
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Program de recrutare
interna si externa
3
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung si Ham-hon Lee, Organisational Design and
Management Norms: a Comparative Study of Managers’ Perceptions in the People’s Republic of China,
Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.
12
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
13
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
managerii din Hong Kong pretuiau foarte putin implicarea salariatilor în luarea deciziilor
corporative. Media canadiana se încadra în aceste doua extreme.
China si Hong Kong considerau importanta si existenta unor structuri formale si a
unor proceduri standard de operare clare, pentru a raspunde nevoilor de evitare a
conflictului, de respectare a structurii birocratice si de auto-protejare. În toate cele trei
cazuri, mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea adaptabilitatii printr-o
conducere determinata si un climat de încredere.
De asemenea, democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, toleranta
esecurilor accidentale, educatia fortei de munca si consensul în luarea deciziilor-cheie)
era apropiata, desi usor mai ridicata în China. În privinta reprimarii competitiei interne si
a asumarii riscului, chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorita
sistemelor politice de sustinere a valorilor culturale traditionale. Canada, China si Hong
Kong au demonstrat atitudini similare fata de centralizare.
Studiul vizeaza si atitudinile unui bun manager, care include abilitatile
manageriale generale, experienta si inovatia. Din punctul de vedere al abilitatilor
manageriale generale, luarea deciziilor si caracteristicile interpersonale (delegarea
responsabilitatii, comunicarea, analiza situatiilor, consistenta etc.) sunt similare,
reflectând convergenta generata de procesul multinationalizarii. În schimb, managerii
chinezi acorda pondere sporita experientei si inovatiei fata de cei canadieni sau cei din
Hong Kong, evidentiind reformele recente de modernizare. În plus, stima comunitatii si
loialitatea fata de companie – valori chineze traditionale – au înregistrat, în mod
surprinzator, valori mai scazute în Hong Kong decât în Canada.
Hong
Dimensiuni analizate China Canada
Kong
participarea lucratorilor la luarea deciziilor xxx x xx
existenta unor structuri formale si a unor proceduri
xxx xxx
standard de operare clare
mediul tehnic preseaza organizatiile pentru sporirea
adaptabilitatii printr-o conducere determinata si un xxx xxx xxx
climat de încredere
democratizarea organizatiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx
14
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
15
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
4
Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994, p.24
16
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
17
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
5
D. Marin, Criza reformei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p.243
6
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.
415
18
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
foarte putin despre intentia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practica marcata
de formule lozincarde sau de conotatiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri
formale ce cultiva iluzia participarii.
A învata, mai ales, la locul de munca devine o componenta strategica importanta.
În acest scop, firmele performante aplica urmatoarele doua principii: 1) pentru obtinerea
avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigura difuzarea larga a know-how-ului
la nivelul personalului de productie si 2) organizarea rotatiei posturilor de munca, a grilei
de promovare si a programelor de pregatire de natura sa dezvolte gustul pentru a învata.
Restructurarea categoriilor de munca, aplatizarea organigramelor, largirea
responsabilitatilor si oferirea de noi sarcini ca urmare a rotatiei posturilor constituie
modalitati de capacitare a personalului pentru a actiona rapid si creativ la problemele noi.
Aceste imperative trebuie sa se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munca si
pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atentia
salariatului pe obiective pe termen lung.
Într-un viitor nu prea îndepartat, tendintele scurtarii seriilor de productie si a
ciclurilor de viata, precum si diversificarea produselor si accelerarea miscarii
inovationale pe piata vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor
cererii si avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme
diversificate. Noua situatie va obliga firmele sa-si întareasca rentabilitatea, protejându-si
riscurile cu salariatii, precum si cu furnizorii si clientii, în masura în care ele sunt bine
integrate în amonte si în aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preturilor
flexibile, iar cele ale salariatilor – unei participari sporite la beneficii. În toate cazurile,
oile exigente vor conduce la partajarea puterii în fata riscurilor crescânde.
Unul dintre obstacolele importante în calea ameliorarii performantei economice
românesti este lipsa cooperarii dintre indivizi, dar si dintre organizatii. O prima explicatie
o constituie lipsa mecanismelor institutionale adaptate. O cooperare strânsa cu sindicatele
este dificila din cauza antisindicalismului unor manageri si neîncrederii liderilor sindicali
cu privire la managementul participativ si organizarea muncii. La nivelul firmelor,
cooperarea este greoaie din cauza specializarii înguste, compartimentarii accentuate si
birocratiei. Drept urmare, fluxul informational este lent sau neadaptat. Specialistii
19
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
20
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
21
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
supunându-le unei organizari ierarhice stricte, iar furnizorii si clientii sunt tinuti la
distanta.
Tendintele majore care au implicatii vaste asupra performantei viitoare a firmelor
sunt: 1) activitatea economica va continua sa se internationalizeze; 2) pietele pentru
bunurile de consum si cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbarii
tehnologice va ramâne accelerat.
22
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
23
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
24
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
25
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
26
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
insuficienta profesionala, ceea ce trebuie evitat cu orice pret. În acest scop, este necesar
ca studentii sa aiba capacitatea si motivatia de a se forma prin ei însisi si în permanenta,
demonstrând dezvoltarea competentelor în domeniul comunicarii scrise si orale. Ei
trebuie învatati sa se dedice mai mult productivitatii, problemelor concrete, muncii în
echipa, precum si culturilor si practicilor de afaceri în strainatate.
Rolul statului
Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate si
inteligente. Acestea nu trebuie neaparat asigurate de catre statul national, ci de
colectivitatile locale sau entitati specializate autonome cu o larga participare a cetatenilor.
Statul român trebuie sa se modernizeze. Aceasta nu se limiteaza la dotarea cu mai multe
calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor si a spiritului. Progresul
societatii românesti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului sau colectiv, nu numai
în sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci în sensul unui serviciu mai bun
oferit celor care sunt activi si care singuri pot asigura inovatia, dezvoltarea si schimbarea.
Statul român actual are prea multe functii si prea multi functionari. Se impune un
stil de actiune mai putin glorios, dar care asigura mai multa cunoastere, grija, pregatire si
inteligenta. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.
Pentru ca societatea româneasca sa prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos,
care îsi cunoaste limitele si nu de un stat care îsi da lui însusi ordine.
Timpul nostru se consuma într-o ordine care se vrea definitiva, în timp ce totul se
schimba în jurul nostru. Hatisul interdictiilor conduce la esuarea negocierilor în apararea
avantajelor câstigate. Administratia atotputernica urmareste, mai ales, respectarea
procedurilor decât a consecintelor deciziilor sale.
Statul ne împovareaza zilnic cu alte acte normative, reglementari, conventii
colective, pe scurt, un arsenal care pare sa îndrepte civilizatia româneasca spre o
„pietrificare” generala.7 În acest cadru, nu ne mai mira faptul ca inertiile se opun oricarei
propuneri de inovare.
7
C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranzitia la economia umana, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p.
201
27
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Criza gestiunii publice este universala. La noi exista si o criza specifica datorita
rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitica ce
monopolizeaza interesul general.
Se constata urmatorul paradox: cu cât libertatea participantilor la jocul social este
mai mare, cu atât este nevoie de mai multa organizare. Aceasta regula fundamentala nu a
fost înteleasa: este nevoie de mai multa organizare pentru a asigura mai multa libertate
unui numar tot mai mare de persoane în perioada postdecembrista.
Se observa ca, peste tot, cererea suplimentara de organizare se prezinta mai întâi
ca o cerere a interventiei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematica sau de
o cerere politizata. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale si
nationale datorita interdependentei crescatoare a tuturor activitatilor. În aceasta situatie,
statul apare ca singurul actor care permite celor interesati sa fie asociati la gestiunea
problemelor comune.
Prin urmare, este vorba de gestiunea umana complexa. Toate activitatile umane se
transforma constituind punctul cheie al schimbarii. Sistemul administrativ public a
devenit atât de important deoarece eficienta sa conditioneaza dezvoltarea întregii
societati, ceea ce impune schimbarea practicilor si a filosofiei.
Filosofia Statului român se bazeaza pe unitatea si ierarhizaraea functiilor si a
nivelurilor. Aceasta ierarhizare merge prea departe deoarece înglobeaza de multe ori si
activitatile private. Inevitabil, acestea creeaza tensiuni mari. Statul stie tot, are
competenta necesara oriunde si oricând si ofera consultanta fara sa o cerem.
„Oricâte schimbari formale s-ar fi putut face ceva se constituie într-un rezervor de
inertie la nivelul obisnuintelor si mentalitatilor, care genereaza tendinta mentinerii unor
structuri, chiar refacerea altora. Forta de regenerare este garantata de imposibilitatea
oamenilor de a-si anula dependenta de Stat în ultima instanta. Reflexul conditionat al
comoditatii garantate cu efort minim si aproape fara risc este atât de puternic încât el
zadarniceste însasi schimbarea. Spectrul saraciei, înversunarea manifestarii
comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul coruptiei, delapidarii etc inhiba
orice predispozitie spre schimbare.”8
8
D. Marin, op.cit., p.354
28
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
29
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
30
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
31
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
PASUL 1 – pregatirea
Punctul de pornire este considerat cel mai important în procesul de planificare
strategica. Organizatia trebuie sa fie pregatita pentru acest proces iar, mai important,
liderii trebuie sa fie cu adevarat angajati în acest efort si sa fie capabili sa acorde atentia
necesara imaginii de ansamblu.
O organizatie trebuie sa duca la îndeplinire patru sarcini pentru a pregati calea
schimbarii:
- identificarea problemelor specifice sau a optiunilor pe care va trebui sa le
rezolve planificarea strategica;
- stabilirea rolurilor în cadrul procesului;
- dezvoltarea unui profil al organizatiei;
- identificarea informatiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.
32
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
33
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
34
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Oferta Cerere
3
Faza de adaptare
Planuri viitoare
Instruire si dezvoltare
Recrutare si selectie
Redistribuire
1 Utilizarea resurselor
Feedback umane
1. utilizarea RU
2. procesul de planificare a RU
3. previzionarea necesarului de RU
4. analiza mediului
9
Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108
35
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
36
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
ca, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de catre anajatorii din Marea
Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor si dificil, mai
ales în conditiile în care este repetat în vederea atragerii si selectarii candidatilor potriviti.
Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidati cu aptitudini rare sau atunci când pe
piata muncii abunda cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizatiile trebuie sa
abordeze recrutarea cu deosebita grija si consideratie, astfel încât sa poata identifica
persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare.
Selectia este considerata procesul de alegere a individului din grupul aplicantilor
disponibili, individ care are potentialul de a duce sarcina la bun sfârsit.
Daca procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuatiei personalului va fi
mare, conducând la pierdere de timp, energie si la costuri administrative ridicate. Mai
mult, persoanele selectate pot sa ramâna în cadrul organizatiei si sa aiba niste
performante cel mult mediocre, blocând calea persoanelor din subordine care merita sa
fie promovate. Atunci când recruteaza un candidat, angajatorii trebuie sa îsi concentreze
atentia asupra angajamentului (gradului de implicare) si flexibilitatii potentialului angajat
si sa încerce sa adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidatilor
potriviti.
Flexibilitatea
Capacitatea de a raspunde si de a gestiona rapid schimbarile este esentiala în
mediul actual incert si chiar haotic. O modalitate de a raspunde problemelor de gestiune a
recrutarii este utilizarea de catre organizatii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite
de angajati. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigura ca persoanele
potrivite sunt recrutare si selectate, în acord cu nevoile organizatiei.
37
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Angajamentul
În ultimii ani, o mare atentie se acorda conceptului de angajament, în special
angajamentului organizational. C. Mottaz10 vede angajamentul organizational ca o
atitudine afectiva, rezultata dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leaga sau ataseaza
individul locului sau de munca. Prin concluziile sale se remarca faptul ca angajatii care
poseda standarde de lucru înalte necesita niveluri de recompense care, în schimb, se
potrivesc standardelor înalte. Angajati diferiti trebuie sa fie tratati diferit pentru
dezvoltarea angajamentului fata de organizatie. Prin urmare, managementului resurselor
umane i se cere sa examineze recompensele existente pe piata, precum munca interesanta
si plina de sens, un mediu de sustinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare si
dezvoltare.
10
C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82
38
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Aceasta abordare presupune ca persoana potrivita sau, cel putin, cea mai potrivita
persoana poate fi identificata. De asemenea, presupune abordarea organizatiei într-un
mod conservator, în care intentia este gasirea persoanelor potrivite pentru posturi
inflexibile.
Strategia maleabilitatii încearca sa gaseasca persoanele care se integreaza bine în
organizatii. Sunt cautati candidati de buna calitate, cu atitudini potrivite si calitati
personale, care sa se potriveasca culturii si structurii organizationale prestabilite. În
general, acestia sunt tineri sau detin putina experienta de munca. Se presupune ca, o data
identificati, acestia pot fi instruiti sa realizeze sarcini precise. Aceasta abordare se
focalizeaza pe recrutarea de generalisti si este tipica organizatiilor japoneze.
Atât strategia de compatibilitate, cât si cea de maleabilitate sunt strategii care
privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregatirea
angajatilor pentru schimbarile viitoare. În loc sa caute candidati care sa ocupe posturile
prestabilite sau recruti maleabili cu personalitati slabe, organizatia cauta indivizi versatili
si adaptabili. Intentia este recrutarea de angajati care sa poata face fata sarcinilor curente
si care demonstreaza, totodata, deschidere si potential de instruire, astfel încât sa fie
pregatiti pentru a face fata schimbarilor de sarcini.
Un bun exemplu al combinarii acestor abordari este strategia de recrutare a
companiei McDonald’s. Compatibilitatea, maleabilitatea si flexibilitatea candidatilor sunt
extrem de importante. McDonald’s trebuie sa gaseasca persoana potrivita pentru post.
Totodata, persoana trebuie sa se integreze în cultura organizationala a companiei
McDonald’s. McDonald’s apreciaza angajatii care au o atitudine positiva în raport cu
clientii, cu propria persoana si cu alti angajati, precum si pe cei care lucreaza intens în
vederea oferirii unor servicii la cele mai înalte standarde de calitate. Aceasta persoana
trebuie sa fie flexibila, adaptabila si sa poata face fata schimbarilor, având în vedere ca
McDonald’s este o companie globala, într-o industrie foarte competitiva, în care
schimbarile sunt inevitabile.
Recrutarea interna
Procedeul recrutarii interne presupune relocarea unor angajati pe alte posturi, cu
conditia ca acestia sa fie interesati de schimbare. Avantajele acestei metode sunt
39
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Recrutarea externa
Acest procedeu presupune atragerea de candidati din exteriorul organizatiei.
Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varietati de candidati, potentialul
identificarii a noi opinii si perspective pentru companie, putând fi mai ieftina si mai
facila. Totusi, dezavantajele se refera la faptul ca atragerea, contractarea si evaluarea
potentialilor candidati sunt mai dificile. Cu siguranta, perioada de adaptare si de orientare
va fi mai lunga. Probleme morale pot aparea în rândul vechilor angajati. Pe de alta parte,
o atentie deosebita trebuie acordata transparentei în ceea ce priveste alegerea acestei
metode de recrutare.
40
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Metode de recrutare
În vederea asigurarii eficientei procesului de recrutare, compania trebuie sa îsi
anunte intentia de a ocupa postul în cauza. Publicitatea, înclusiv utilizarea de brosuri
elegante si informatiile referitoare la politica de recrutare, releva valorile companiei,
elementele de diferentiere si imaginea care se doreste sa se comunice publicului larg. De
cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidati.
Principalele modalitati de recrutare a personalului sunt:
- depunerea neprogramata a CV-urilor;
- referinte ale angajatilor;
- publicitate;
- site-uri Internet;
- asociatii profesionale;
- asociatii educationale;
- agentii profesionale;
- recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii);
- viu grai.
Imaginile prezentate în anunturile de recrutare si în brosuri vor fi doar o parte
dintre elementele ce vor atrage candidatii. Desi exista opinii pro si contra referitoare la
eficienta acesteia, de cele mai multe ori informatiile informale despre posturi, transmise
prin viu grai, pot fi mai clare si mai eficiente. Mai mult, publicitatea formala poate fi
costisitoare, iar organizatia va trebui sa ia în calcul alti factori atunci când îsi pregateste
planurile de recrutare si îsi alege mijlocul media. O organizatie poate sa faca o estimare a
raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea reala a unei anumite campanii
publicitare. Pentru majoritatea organizatiilor (mai ales de dimensiuni mici si mijlocii),
este necesar sa se ia în considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare si selectie,
piata muncii (de exemplu, abilitati, profesiuni) si mobilitatea factorului munca (din punct
de vedere geografic, ocupational).
41
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
42
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
43
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
44
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Tabel nr. 6.1. - Principalele consideratii pentru cele trei abordari ale DRU
Abordarea bazata pe nevoi Abordarea bazata pe Abordarea bazata pe abilitati
oportunitati
DRU reactioneaza la diferenta Indiferent de natura afacerii, Foarte importanta în sustinerea
de performanta prin DRU pune la dispozitia avantajului competitiv este
identificarea nevoilor de organizatiei anumite forme de asigurarea comportamentului
instruire comportament precum munca uman potrivit.
în echipa, participare si
flexibilitate.
Cerintele de calificare DRU are un rol oportunist în Scopul DRU ar trebui sa fie
(inclusiv tehnologice, dezvoltarea pietei, fiind ceea ce se specifica în
financiare, etc.) sunt mai responsabil pentru strategie: abilitatile viitoare
importante decât monitorizarea permanenta a bazate pe obiective.
45
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
46
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
47
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
11
Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167
48
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
49
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Procesul învatarii
Au fost identificati mai multi factori care influenteaza procesul de învatare. Cei
mai importanti factori psihologici au fost sugerati de Reay si evidentiati de Armstrong.
Conform lui Reay, acestia explica partial existenta învatarii diferentiale iar, când sunt
recunoscuti si influentati de specialistii în DRU, acesti factori sporesc efectul învatarii. În
acest sens, exista sase aspecte-cheie:
a. motivare si scop – permite persoanelor sa învete cel mai mult atunci când sunt
motivate sincer si / sau resimt puternic scopul învatarii;
b. interes si alegere personala – învatarea este cel mai bine realizata atunci când este
relevanta pentru interesul si alegerea cursantului;
c. învatarea prin exercitiu – punerea în practica a conceptelor învatate tinde sa
faciliteze si sa amplifice învatarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de
multe ori insuficienta pentru întelegerea si transferul în practica;
d. comiterea greselilor într-un mediu sigur – conceptul de învatare prin exercitiu
presupune, inevitabil, un grad de risc si posibilitatea de esec. Comiterea de greseli
este parte a procesului de învatare doar atunci când esecurile sunt analizate si
genereaza învataturi în mod sistematic;
e. autonomia individuala pentru învatare – învatarea ar fi mai eficienta daca
cursantii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite sa îsi gestioneze propria
învatare, în ritmul propriu si la momentul preferat;
50
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Preocupare
pentru Procesarea Potentialul Experienta si
comportament informatiilor uman autonomie
51
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situatii în care performanta
cursantului sa poata fi monitorizata si comentata (feedback), astfel încât cursantul sa îsi
poata corecta raspunsul pâna când stapâneste respectiva abilitate.
Adoptarea principiilor de procesare a informatiei în cadrul procesului de instruire
a permis instructorilor controlarea situatiilor din procesul de învatare. Se presupunea ca,
în calitate de cursanti si prin urmarirea instructiunilor, analiza feedback-ului si prin
exercitiu, acestia vor putea sa învete sa ofere raspunsul corect.
52
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
53
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
R S
Legenda:
R Comportamentul Iesiri R – ridicata
iesirilor S - scazuta
S Comportament Intrari
12
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
54
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
umane sustine ipoteza conform careia, în actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul ca singura lor avere sunt angajatii. Companiile care vor supravietui sunt cele care
inoveaza si care se preocupa de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are doua functii:
a. administrativa – creaza baza pentru deciziile legate de conditiile de lucru ale
angajatilor, inclusiv promovari, rezilieri ale contractelor de munca, premii;
b. de dezvoltare – are drept scop îmbunatatirea performantei si abilitatilor
angajatilor.
55
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Conform unui sondaj realizat în anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei functii ale evaluarii sunt:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performantei.
Rolul si scopul evaluarii performantei includ urmatoarele functii sau o parte a
acestora:
- încurajarea dialogului regulat si structurat între angajat si manager, facând
posibila oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în functie de toate
aspectele functiei îndeplinite;
- posibilitatea evaluarii performantei trecute si actuale, în special în ceea ce priveste
identificarea aspectelor ce trebuie îmbunatatite si modul în care pot fi realizate;
- identificarea nevoilor de training si de dezvoltare personala sau profesionala;
- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
- determinarea remunerarii bazate pe performanta.
Unii specialisti au discutat performanta angajatilor în contextul performantei
organizationale. De exemplu, Ericksen si Dyer au prezentat un model strategic de înalta
fiabilitate a unei organizatii performante (v. Fig. 7.213). Acestia apreciaza ca modelul lor
contribuie la gândirea strategica în domeniul resurselor umane în patru feluri:
1. autorii considera ca fiabilitatea organizationala este o masura ideala, la nivel
de sistem si bazata pe angajat, aceasta fiind realmente critica pentru un anumit
tip de organizatii;
2. autorii identifica un set de comportamente ale angajatilor bazate pe fiabilitate,
acestea putând genera fiabilitate organizationala. Aceste comportamente
completeaza eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumina în „cutia neagra”, utilizând o abordare comportamentala;
13
Idem, p. 207
56
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
INPUT PROCES
Conditii de încercare
- complexitate
- interdependenta
- volatilitate externa
OUTPUT
Fiabilitatea organizationala
Produce în mod repetat output-
uri colective, care se
conformeaza sau depasesc
asteptarile în domeniul calitatii
57
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
b. evidentiaza principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructura si la activitatile
de resurse umane care includ fiecare principiu.
58
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
59
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
60
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
61
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
62
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
priveste. Unul poate sa ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul 17 din 21”. Este
absolut necesar sa acordam atentie atât standardelor absolute, cât si celor relative.
Este evident ca primul candidat are o performanta de aproape patru ori mai buna
decât al doilea;
oferirea de feedback permanent – angajatul si evaluatorul îsi împart asteptarile si
dezamagirile. Prin oferirea de oportunitati frecvente si repetate de discutare a
performantelor înainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize
neplacute la momentul evaluarii anuale formale. Bineînteles, acolo unde a fost
oferit feedback continuu, trecerea la niste pasi formali se poate dovedi traumatica
pentru ambele parti. Mai mult, în cadrul unui sistem de management prin
obiective care functioneaza, oferirea de feedback continuu este un element extrem
de important pentru succesul schemei;
utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obtinerii unor informatii mai
exacte creste odata cu numarul de evaluatori;
utilizarea evaluarilor din partea colegilor – principalele avantaje ale evaluarii din
partea colegilor sunt: (a) exista tendinta colegilor de a oferi informatii mai
constructive, astfel încât, ca echipa, sa evolueze; (b) recomandarile lor par sa fie
mai strâns legate de comportamentele la locul de munca si / sau de performanta;
evaluarile la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicita feedback asupra
performantei dintr-o varietate de surse (persoana în cauza, superiori, colegi,
membri ai echipei, clienti si furnizori), devenind foarte comuna în organizatiile
contemporane;
evaluarea selectiva – unii specialisti sustin ca evaluatorii ar trebui sa ofere
calificative doar în domeniile în care detin cunostinte solide. Rezultatul imediat
este ca superiorii directi si colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.
Evaluarea selectiva ar trebui sa ia în considerare caracteristicile evaluatorului.
Daca evaluatorii sunt diferiti din punct de vedere al trasaturilor si daca unele
trasaturi sunt corelate cu realizarea de evaluari corecte, este firesc sa încercam sa
identificam evaluatori eficienti. Mai mult, este important sa alegem evaluatori
care nu se supun emotiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
63
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
64
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
65
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
66
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Angajamentul
Exista numeroase opinii, conform carora principala diferenta între managementul
resurselor umane si administrarea personalului este accentul pe care cel din urma îl pune
pe conceptul de “angajament”. Desi nu este direct masurabil, efectele si consecintele sale
sunt în mod cert observabile. Angajamentul este o forma de asigurare personala legata de
determinarea unei persoane de a-si duce la îndeplinire sarcinile.
Morrow (1993) a sugerat ca angajatii motivati se identifica cu organizatia, cu
scopurile si obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care
reflecta natura compozita a motivarii la locul de munca. Autorul a plasat munca asidua în
centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinta de a reusi în cariera, urmat
de dorinta de a ramâne în cadrul organizatiei, de identitatea companiei si, în cele din
urma, de identitatea locului de munca.
Pe de alta parte, literatura identifica trei surse principale ale angajamentului:
a. indivizii
b. organizatia (intern)
c. mediul (extern)
67
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
A doua strategie este crearea unor unitati de lucru naturale prin evitarea sarcinilor
fragmentate si prin oferirea unor sarcini pline de sens în vederea cresterii contributiei
individuale si a semnificatiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.
În al treilea rând, oferirea de responsabilitati angajatilor pentru mentinerea de
relatii personale cu clientii, în interiorul si în exteriorul organizatiei, le va oferi libertatea
de a-si duce la îndeplinire sarcinile si de a-si îmbunatati rezultatele prin oferirea de
feedback regulat, activ si bazat pe încredere. În acest fel, angajatii vor sti cât de bine îsi
îndeplinesc sarcinile si pot sugera modalitati de îmbunatatire a activitatii. De exemplu,
inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de constructii se pot
contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degraba decât sa fie nevoiti sa realizeze contactul prin intermediul
managerului lor.
Al patrulea concept este oferirea angajatilor a unor responsabilitati de supervizare.
Prin urmare, acestia pot deveni mai autonomi în domenii precum programarea, rezolvarea
problemelor si instruirea altora.
8.3.1. Împuternicirea
Împuternicirea este descrisa drept procesul de abilitare a angajatilor de a-si stabili
propriile obiective de lucru, de a lua decizii si de a rezolva probleme în sfera lor de
influenta. Aceasta este o optiune strategica în vederea eliberarii angajatilor de controale
riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii si actiuni. În acest
mod, resurse ascunse pot iesi la suprafata, altfel acestea ramânând inaccesibile pentru
individ si organizatie. Indivizii împuterniciti îsi asuma riscuri, acumuleaza cunostinte si
dezvolta noi abilitati. Acestia se dezvolta, devin responsabili si pot fi trasi la raspundere.
Mai important, împuternicirea creeaza o situatie competitiva pentru atingerea obiectivelor
strategice ale companiei.
8.3.2. Participarea
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajatilor de a se implica în
luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajati includ
luarea deciziilor legate de functiile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
68
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
69
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
70
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
71
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
72
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
73
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
74
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
9. Toyotismul
Este cunoscut faptul ca toyotismul constituie unul dintre modelele industriale
viabile dupa fordism14. Dar cum se explica dinamismul sau? Pentru aceasta vom
prezenta caracteristicile generale ale organizarii industriale, ale raportului salarial si ale
comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin
„managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie
numai unele dintre conditiile necesare.
Se cunoaste faptul ca firmele japoneze nu au performante egale. De aceea este
important de aratat toyotismul ca un model care înglobeaza o tehnologie noua, un tip de
raporturi salariale si o cultura industriala.
Nucleul dur al toyotismului este sistemul de productie de la Toyota (SPT), care
contine o inovatie organizationala antifordista si nu o specializare flexibila, asa cum
afirma unii specialisti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fara cresterea
importanta a costurilor în productie, asigurând mari economii de scara. Astfel, SPT
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criza. Sistemul nu este unul pur tehnic.
Pe lânga organizarea productiei si a muncii, el se bazeaza pe un raport capital – munca
original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în productie este foarte particular
chiar în Japonia. Cu o ideologie productivista, dar egalitarista, toyotismul trateaza
muncitorii ca membrii comunitatii întreprinderii, deoarece este constient de faptul ca
resursele umane sunt la originea productivitatii si competitivitatii sale.
Performanta toyotismului se realizeaza printr-un dozaj delicat al rationalizarii
sistemului de productie si a muncii, pe de o parte, si relatiile umane ale firmei, pe de alta
parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, cresterea
timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat
(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / saptamâna). Salariul (de o valoare rezonabila) este în
raport cu dificultatea si intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariatilor, a
subfurnizorilor si transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adauga
conflictele comerciale care contesta conventia japoneza ambigua a tranzactiilor si
retelelor furnizorilor si a cooperarii în productie (Keiretsu).
14
Fordismul înseamna taylorism plus mecanizare.
75
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
76
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
echipamente trebuie sa fie polivalent. Noul sistem asigura reducerea continua a costului
de productie prin eliminarea risipei de resurse materiale si umane.
În viziunea firmei TOYOTA, munca productiva este cea care produce valoare
adaugata. SPT asigura reorganizarea continua, care vizeaza reducerea numarului
posturilor de munca, conducând la cresterea fara precedent a intensitatii muncii. În
perioada postbelica, un fapt pozitiv a fost atitudinea realista a sindicatelor de la Toyota.
Tendinta de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmata prin
urmatoarele idei:
1. Conducerea si sindicatul vor încerca sa dezvolte în comun industria
automobilului si prin ea, economia japoneza;
2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie sa se bazeze pe încredere reciproca;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora conditiile de munca, recunoscând
faptul ca resursele umane sunt la originea prosperitatii întreprinderii, în timp
ce sindicatul coopereaza voluntar cu conducerea admitând necesitatea
cresterii productivitatii muncii în întreprindere.
Imediat dupa razboi, Toyota traversa o perioada foarte grea datorita lipsei
fodurilor financiare si tehnologiilor necesare construirii noilor automobile si
autocamioane. Prima problema este rezolvata de razboiul din Coreea: comenzile de
camioane din partea armatei americane au asigurat finantarea necesara demarajului.
Pentru a doua problema, în 1959 Toyota trimite la Ford doua delegatii pentru a învata
tehnologia avansata a constructiei automobilului. Aceasta restructurare a fost dirijata de
T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comerciala agresiva
si „regionalista” a firmei Toyota, care a durat pâna la sfârsitul anilor ’80. În esenta,
aceasta însemna:
apararea propriei „case” prin cercetarea si dezvoltarea tehnicilor
autonome pentru fabricarea automobilelor nationale prin investirea
profiturilor în echipamente fara a recurge la datorii si cu ideea de a
construi noi unitati de productie în locul cresterii capacitatilor existente;
un fel de „regionalism” care cuprinde toate unitatile de productie în
orasul lui Toyota, în jurul caruia se instaleaza furnizorii si firmele care
77
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
78
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
15
P. Chapeau, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28
16
P. Ohno, L’ésprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
79
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
9.4.Dispozitivele JIT
JIT se poate defini ca productia ce trebuie livrata în timpul dorit si de calitatea
precizata în specificatiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeste ordinul
de productie. Operatorii acestui post încep sa monteze automobilele ordonate, utilizând
piesele care se gasesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere
aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectiva.
Când numarul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului
semnaleaza echipei de aprovizionare, care va completa numarul cutiilor ce contin si un
Kanban de productie. Dupa ce atelierul sau sectia primeste acest Kanban de productie,
ele vor realiza cantitatea de piese strict precizata pe care o vor depune în acelasi numar de
cutii destinate Kanbanului de productie.
Sistemul Kanban se utilizeaza si în cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comanda. Întrucât acesti furnizori sunt departe de uzina,
kanbanurilor de comanda li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel,
circulatia informatiei productiei pe care o asigura Kanbanurile organizeaza si ordoneaza
productia în SPT (fig. 9.1). Se observa ca formarea stocurilor înseamna stagnarea
informarii.
80
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Celule/ateliere
Distribuitori Calculator
Linia de montaj
clienti
plan
Furnizori externi
81
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Este important de stiut cum putem realiza o astfel de relatie. Aici este geniul
SPT. În prezent, Toyota monteaza de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificatii
multiple, pe aceeasi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însusite tehnicile care
nu prelungesc termenele de livrare si nu maresc costurile de productie. În afara de faptul
17
S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation,
Paris, 1983, p.67
82
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Retinerea
Kanbanurilor
Lasa sa produca
Probleme? nu
da
ameliorari de ce?
nu
Ameliorari
posibile?
da
18
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53
83
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
19
T. Ohno, op. cit., p.176.
84
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Intrari
1 2 4 5 8
9
3 7 6
10
Iesiri
85
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
3 4 5 1 2 3
2 7 4
1 2 3 4 6 9
1 8
4 8 5
3
5
5
18 16 6 7 6
15 7 8 9 1 2
7
14 1 1
6 2
6 2 10
13 12 11 10 9 8 7
3 9 3
5
Sarcinile operatorilor: 4 4
8
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesa
86
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
0,9 TC
0,7 0,8 1
0,6
0,4
operator I II III IV V
operator I II III IV V
20
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
87
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Afara
Rectificare
În
curs
În
curs
Freze Input
Masini Masini de Bavurare
de gaurit gaurit
Freze
input Masini de
rectificat
output
bavurare
Spalator
Masini de Masini de
gaurit gaurit
88
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
21
P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107
22
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotista si firma emergenta vezi I. Ciobanu, de la
firma taylorista la firma emergenta, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chisinau, 1994, p. 457-464
23
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation, Paris, 1986, p. 96
24
J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
89
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Întreprinderea
Taylorista Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
25
M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
90
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
provoaca concurenta între muncitori. În acelasi timp, Toyota are grija sa nu diferentieze
salariile cu mai mult de 10%. Explicatia este aceea ca Toyota crede ca un ecart mai mare
ar demotiva perdantii si, prin urmare, ar afecta nivelul productivitatii muncii pe
ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru ca salariul de baza este legat de salariat. În al
treilea rând, servind ca baza de calcul al remunerarii productiei si a gratificatiei de
pensionare, salariul de baza constituie un instrument care ataseaza salariatii de
întreprindere, cu atât mai mult cu cât gratificatia si pensia sunt singurele surse ale unui
trai decent al pensionarilor.
91
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
92
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
26
CEA se calculeaza cu relatia: CEA = Numarul de produse într-o luna x timp de referinta x coeficient
garantat
Timp de munca efectiv într-o luna x rata eficientei de referinta
Pentru a se reduce diferenta CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe
27
CEG se calculeaza cu relatia:
CEG = Numarul automobilelor realizate lunar x timpul de referinta x numarul de salariati ai firmei
Numarul de salariati ai firmei numarul de salariati ai clasei A
93
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Promovarea
Din cele prezentate pâna acum, am vazut ca fundamentarea salariului de baza
este legata de evaluarea competentei salariatilor si a rangului lor. Pentru a întelege cum
se face promovarea trebuie, mai întâi, sa vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul
nr. 9.2).
Ceea ce diferentiaza valorile este repartitia lor dupa criteriul rangurilor. La
Toyota cresterea salariilor este negociata de conducere si sindicat (ofensiva din aprilie).
De exemplu, cresterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pâna la 3 în 1992 a
fost de 13.800 yeni, care au fost repartizati astfel: 9584 yeni pentru salariul de baza,
7446 yeni pentru plata productiei, 600 yeni pentru alocatia familiala si 170 yeni pentru
remunerarea postului.
94
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
În acelasi timp, repartizarea catre primele doua pozitii (fig. 9.10) a fost
diferentiata urmând rangurile. În ceea ce priveste salariul de baza, nivelul de 3 si 4 ale
rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
Plata productiei a fost de 10.980 yeni si, respectiv, 4960 yeni. Asadar, rangul pe
care îl ocupa salariatul constituie un factor esential al fundamentarii salariului sau.
Factorii determinanti ai promovarii muncitorilor de la Toyota se prezinta în figura 9.10.
În general, noii veniti sunt clasati în ultimul rang, masurând pregatirea lor
generala: cei cu studii secundare sunt plasati în 9C, cei cu educatie superioara de ciclu
scurt în 9B si licentiatii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare
variaza dupa ranguri. Muncitorilor care intra la Toyota dupa ce au lucrat în alte
întreprinderi li se fixeaza salariul dupa vârsta, ceea ce înseamna ca marele concern
japonez nu ia în consideratie cariera lor precedenta28.
Promovarea nu se face automat în functie de vârsta. Criteriile sunt competenta,
constinciozitatea, nivelul de pregatire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul
muncii si al relatiilor umane. Aceasta evaluare ramâne ambigua în ochii muncitorilor.
Dupa o ancheta efectuata, acestia îsi manifesta nemultumirea cu privire la promovarea
unui muncitor care nu executa mai bine sarcinile decât altii. Se ajunge deseori la aceasta
situatie deoarece Toyota privilegiaza pentru promovare capacitatea de comunicare si
competenta în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acorda
mare importanta pregatirii interne pentru ca salariatii sa fie loiali fata de Kaisha (patronat
si manageriat).
28
A. Touraine, Le modèle japonais, prefata la lucrarea colectiva Japon, le consensus: mythe et realité,
Economica, Paris, 1984.
95
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
147 600
CU 25,6
CE2
15,3
CG1 120
350 - 500
CG2 111
11,1
AT1 93 - 102 250 - 500
8,7
AT2 66 - 84 200 - 450
Ierarhia rangurilor:
CU – sef de uzina A B C
CE1 – sef de echipa de
prima categorie
CE2 - sef de echipa de-a
doua categorie A: anii trecuti în medie pentru a
CG1 – sef grupa de ajunge la fiecare post
lucru de prima categorie B: indicele ratei cresterii salariului de
CG2 – sef grupa de fond si a alocatiei familiale, baza 100
lucru de-a doua în 1994
categorie C: salarii anuale înainte de
AT1 – agent tehnic – impozitare si cotizatiile sociale (în 10
monitor asistent mii yeni) în 1985
AT2 – agent tehnic -
executant
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
96
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
29
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113
30
D. Turcq, l’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris,
1985, p 27.
97
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
31
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
98
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra, 2007
2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State
University, USA, 1998
3. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition
d’Organization, Paris, 1977
4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational
Change, Free Press, 1992
5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986
6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988
7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good, Bantam Books, New York, 1993
8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991
10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing
Company, Kent, Massachussets, 1990
11. M. DRACOURT, L’Economie volantaire, L’exemple du Japon, Editions Odile
Jacob, Paris 1989
12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
15. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,
1993
99
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
100
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,
Collier Macmillan, Toronto, 1990
37. D. ZAIT (coord.), Management intercultural, Editura Economica, Bucuresti, 2002
101
This document was created with Win2PDF available at http://www.win2pdf.com.
The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.
This page will not be added after purchasing Win2PDF.