Curs MSRU - Partea A II-A

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor
Prof. dr. IOAN CIOBANU
MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
- partea a II-a -
2008
Prof. dr. Ioan Ciobanu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2008-2009
7. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control
Dacă suntem preocupaţi de performanţa angajaţilor, ar trebui să procedăm la

măsurarea performanţelor acestora. În zilele noastre, majoritatea angajaţilor sunt supuşi
unei evaluări anuale a performanţelor înregistrate în perioada de referinţă. Evaluarea
performanţei (EP) reprezintă procesul prin care performanţa individuală trecută şi
prezentă sunt evaluate, de obicei de către superiorul direct şi în funcţie de anumite criterii
predeterminate (standarde minime acceptate, abilităţile necesare pentru o anumită poziţie,
etc.). Mai exact, evaluarea performanţei relevă dacă scopurile şi obiectivele au fost
îndeplinite, iar ţelurile individuale şi organizaţionale au fost atinse.
În general, angajaţii percep evaluările ca având un efect direct asupra vieţii lor
profesionale. Evaluarea poate conduce la creşterea salariului, promovare sau asistenţă în
anumite domenii în care angajatul necesită training. Prin urmare, evaluarea oricărui
angajat poate deveni un eveniment stresant.
Este recunoscut faptul că nici un sistem de evaluare a performanţelor nu este
perfect. Poate că procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a
performanţei sunt învechite. Pe de altă parte, desfăşurarea activităţii într-un domeniu
extrem de dinamic poate face anumite proceduri să pară învechite. Unii specialişti susţin
faptul că evaluarea performanţei poate constitui baza pentru stabilirea şi / sau extinderea
mecanismului organizaţional de control. Figura 7.1 ilustrează cadrul pentru crearea
mecanismelor organizaţionale de control.1
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanţelor?

Evaluarea performanţelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului
de performanţă a unei organizaţii şi a angajaţilor săi. Evaluarea performanţelor are două
obiective de bază:
1. crearea unui sistem de referinţă ce evaluează cât mai corect nivelul performanţei
în muncă a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziţii în
organizaţie.
1
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
2
Cunoştinţe referitoare la procesul de transformare

Abilitatea de a măsura ieşirile
R S
R Comportamentul Ieşiri Legendă:

ieşirilor R – ridicată
S - scăzută
S Comportament Intrări
Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaţionale de control
Acest instrument este utilizat pe scară largă în sectoarele public şi privat,

urmărind creşterea responsabilităţii organizaţiei şi a angajaţilor. Managementul resurselor
umane recunoaşte acum faptul că, pentru a putea fi competitiv într-o lume cu o
concurenţă acerbă, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea
strategiilor competitive, pentru evaluarea abilităţilor angajaţilor şi pentru crearea unor
ţeluri şi obiective comune în cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor
umane susţine ipoteza conform căreia, în actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul că singura lor avere sunt angajaţii. Companiile care vor supravieţui sunt cele care
inovează şi care se preocupă de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are două funcţii:
a. administrativă – crează baza pentru deciziile legate de condiţiile de lucru ale
angajaţilor, inclusiv promovări, rezilieri ale contractelor de muncă, premii;
b. de dezvoltare – are drept scop îmbunătăţirea performanţei şi abilităţilor
angajaţilor.
3
7.2. Sisteme de evaluare

Există o varietate de sisteme de evaluare a performanţelor care pot fi utilizate
pentru evaluarea angajaţilor. Acestea includ o varietate de standarde şi criterii, scheme de
evaluare, surse de informaţii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi
incluse în sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor. Introducerea unui asemenea
sistem în cadrul unei organizaţii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a
performanţelor se poate dovedi un proces dificil şi sensibil. Având în vedere faptul că
sistemul de evaluare poate influenţa pozitiv sau negativ performanţa în muncă a
angajaţilor, acesta trebuie să fie structurat pentru a răspunde realităţilor unice
administrative şi operaţionale din cadrul organizaţiei.
Sistemul de evaluare a performanţelor oferă beneficii atât pentru angajat, cât şi
pentru angajator:
Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator
Îmbunătăţirea performanţei necesită evaluare Diferenţele individuale potenţează performanţa
companiei.
Diferenţele de performanţă ale angajaţilor ar Informaţiile despre performanţă pot fi necesare
trebui să aibă efect asupra meritelor şi a muncii în cazul conflictelor de muncă.
în sine.
Evaluarea şi recunoaşterea nivelurilor de Evaluarea oferă baza pentru sistemul de
performanţă pot motiva angajaţii să îşi bonusare sau de premiere.
îmbunătăţească performanţa. Dimensiunile evaluării şi standardelor ajută la
implementarea obiectivelor strategice şi la
clarificarea aşteptărilor legate de performanţă.
Criteriile de evaluare pot include munca în
echipă.
Conform unui sondaj realizat în anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei funcţii ale evaluării sunt:
• identificarea nevoilor de instruire;
• stabilirea de obiective;
• oferirea de feedback asupra performanţei.
4
Rolul şi scopul evaluării performanţei includ următoarele funcţii sau o parte a

acestora:
- încurajarea dialogului regulat şi structurat între angajat şi manager, făcând
posibilă oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în funcţie de toate
aspectele funcţiei îndeplinite;
- posibilitatea evaluării performanţei trecute şi actuale, în special în ceea ce priveşte
identificarea aspectelor ce trebuie îmbunătăţite şi modul în care pot fi realizate;
- identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare personală sau profesională;
- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
- determinarea remunerării bazate pe performanţă.
Unii specialişti au discutat performanţa angajaţilor în contextul performanţei
organizaţionale. De exemplu, Ericksen şi Dyer au prezentat un model strategic de înaltă
fiabilitate a unei organizaţii performante (v. Fig. 7.22). Aceştia apreciază că modelul lor
contribuie la gândirea strategică în domeniul resurselor umane în patru feluri:
1. autorii consideră că fiabilitatea organizaţională este o măsură ideală, la nivel
de sistem şi bazată pe angajat, aceasta fiind realmente critică pentru un anumit
tip de organizaţii;
2. autorii identifică un set de comportamente ale angajaţilor bazate pe fiabilitate,
acestea putând genera fiabilitate organizaţională. Aceste comportamente
completează eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumină în „cutia neagră”, utilizând o abordare comportamentală;
3. autorii subliniază natura contingentă a comportamentului angajatului,
sugerând că un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai
important pentru firmele care operează în medii schimbătoare decât pentru
cele care operează în medii stabile;
4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,
care ar trebui să faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre
fiabilitate. Strategia de creştere a fiabilităţii resurselor umane se concentrează
pe organizarea unei fiabilităţii înalte a performanţei organizaţionale şi, prin
urmare:
2
Idem, p. 207
5
a. include aspecte de infrastructură organizaţională, precum şi principii şi

activităţi de resurse umane;
b. evidenţiază principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructură şi la activităţile
de resurse umane care includ fiecare principiu.
INPUT PROCES
Strategia de creştere a fiabilităţii Comportamente ale angajaţilor

resurselor umane orientate spre fiabilitate
- inoculează obsesia pentru fiabilitate; - hărnicie;
- promovează claritatea contextuală; - deschidere;
- favorizează reconfigurarea; - fluiditate;
- insulfă responsabilitate; - generozitate.
- facilitează dezvoltarea;
- încurajează securitatea.
Condiţii de încercare
- complexitate
- interdependenţă
- volatilitate externă
OUTPUT
Fiabilitatea organizaţională
Produce în mod repetat output-
uri colective, care se
conformează sau depăşesc
aşteptările în domeniul calităţii
Figura 7.2 – Un model strategic de înaltă fiabilitate a performanţei organizaţionale în

domeniul resurselor umane
7.3. Eficienţa sistemelor de evaluare

Eficienţa sistemelor de evaluare se bazează pe o serie de factori diferiţi. Utilizând
o cercetare pe scară largă în cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit că cele mai
comune motive de eşec al sistemelor de evaluare sunt:
• criterii de performanţă neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;
• relaţie de lucru defectuoasă cu superiorul direct;
6
• evaluatorul nu are suficiente informaţii referitoare la performanţa persoanei

evaluate.
Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului în timp real şi lipsa
concentrării pe îmbunătăţirea / dezvoltarea managementului. Tangenţial, au fost
identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilităţilor de evaluator şi
disfuncţionalităţi de structură sau substanţă ale procesului de evaluare.
Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o listă de 10 paşi prin
care poate fi îmbunătăţit sistemul de management al performanţei:
1. reflectă valorile de performanţă ale organizaţiei tale;
2. asigură implicarea şi participarea activă a directorilor companiei;
3. găseşte sistemul relevant de evaluare;
4. creşte responsabilitatea – managerii să fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performanţă şi diferenţiere;
5. stabileşte rolurile şi responsabilităţile complementare pentru manageri şi
pentru cei pe care îi conduc;
6. integrează managementul performanţei cu alte afaceri şi cu procesele de
resurse umane;
7. minimizează povada administrativă a sistemului companiei;
8. oferă instruirea şi comunicarea necesare;
9. măsoară şi urmăreşte rezultatele;
10. nu te culca pe lauri – îmbunătăţeşte procesele tale.
7.4. Procesul de evaluare a performanţei

Procesul de evaluare determină modul în care setul de obiective sunt îndeplinite,
în concordanţă cu anumite standarde. Se începe cu stabilirea unor obiective clare, solide
şi cu standarde de performanţă măsurabile. Aceastea rezultă din direcţia strategică a
organizaţiei, mai exact din analiza şi descrierea postului. Aşteptările unui manager în
privinţa performanţei angajaţilor la locul de muncă trebuie să fie suficient de clare şi
coerente pentru a fi comunicate, acceptate şi puse în practică în concordanţă cu
standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performanţă vagi şi neclare, astfel
încât angajaţii sunt nevoiţi să ghicească ceea ce se aşteaptă de la ei. Mai rău, standardele
7
de performanţă nu sunt stabilite în prezenţa angajaţilor, ceea ce provoacă îndepărtarea lor.

Prin urmare, este vitală crearea unui canal de comunicare în dublu sens între manageri şi
angajaţi în ceea ce priveşte standardele de performanţă şi aşteptările.
Următorul pas este măsurarea performanţei. Pentru a determina ce reprezintă
performanţa reală, este necesar să acumulăm informaţii potrivite. Mai mult, ar trebui să
ştim ce trebuie măsurat şi cum va fi măsurat. De obicei, managerii utilizează patru
metode de determinare a performanţei reale: observarea personală, rapoarte statistice,
rapoarte orale şi rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari şi slabe.
Totuşi, o combinaţie de două sau mai multe creşte atât numărul surselor de intrare, cât şi
probabilitatea de a primi informaţii corecte.
În al treilea rând, CEEA CE trebuie măsurat este probabil mult mai important
pentru procesul de evaluare decât CUM trebuie măsurat. Selectarea criteriilor greşite
poate provoca consecinţe neintenţionate şi nedorite. De asemenea, ceea ce măsurăm este
elementul la care persoanele din organizaţie vor tinde să exceleze. Prin urmare, aspectele
măsurate trebuie să reprezinte performanţa aşa cum a fost generată prin consens în
primele două etape ale procesului.
Al patrulea pas în procesul de evaluare este compararea performanţelor actuale cu
standardele stabilite. Scopul este determinarea şi notarea deviaţiilor dintre performanţa
standard şi performanţa curentă.
Al cincilea pas este discutarea evaluării cu angajaţii. Oferirea unei evaluări
corecte a performanţei angajatului este cu adevărat o sarcină dificilă pentru manageri /
evaluatori. Evaluarea performanţei presupune emiterea de judecăţi referitoare la
contribuţia şi capacităţile unui angajat. Aceasta poate avea implicaţii emoţionale pentru
angajaţi, din simplul motiv că primirea de feedback asupra performanţei unei persoane va
avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului şi, foarte important,
asupra comportamentului şi performanţei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator şi
angajat să discute veştile bune referitoare la performanţă decât să aducă veşti proaste
referitoare la faptul că performanţa angajatului nu se ridică la nivelul standardelor şi al
aşteptărilor.
Ultimul pas în cadrul procesului de evaluare îl reprezintă identificarea a ceea ce
trebuie făcut pentru corectarea performanţei curente a angajatului. O acţiune corectivă
8
imediată poate să acţioneze, în mod special, asupra simptomelor, mai degrabă decât să
caute cauzele unei activităţi sub standard. Acţiunea corectivă imediată este de multe ori
considerată ca o „sursă de foc”; scopul ar trebui să fie corectarea performanţei pe termen
lung şi într-un mod permanent. Acţiunea imediată este rapidă şi implică mai puţin efort şi
investigare. Prin urmare, nu este surprinzător să vezi că majoritatea managerilor
utilizează lipsa de timp drept motiv pentru a genera „incendii”. Totuşi, managerii eficienţi
acceptă importanţa prevenirii şi, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea
rapidă a cauzei slabei performanţe.
7.5. Metode de evaluare a performanţei

Există trei mari abordări ale evaluării:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.
A. Evaluarea funcţie de standarde absolute

Metodele de evaluare utilizate în categoria standardelor absolute compară
performanţa angajaţilor cu standardele existente. Performanţa individuală este evaluată
independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:
• evaluarea prin eseu – evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari şi
slabe ale evaluatului, la performanţa trecută, potenţial şi propuneri pentru
performanţa viitoare;
• evaluarea pe baza incidentului critic – atenţia se îndreaptă spre
comportamentele critice sau cheie, care fac diferenţa între un lucru bine făcut
şi altul rău făcut;
• evaluarea pe bază de checklist – evaluatorul foloseşte o listă de descrieri ale
comportamentului şi bifează cele care se potrivesc angajatului;
• evaluarea pe bază de scală de adjective – este una dintre cele mai vechi şi mai
utilizate metode. Poate fi utilizată o scală pentru factori de genul cantitatea şi
calitatea muncii, cunoştinţe de specialitate, cooperare, loialitate, prezenţă,
onestitate, integritate, atitudini, iniţiativă. Evaluatorul dă note sau calificative
9
care se potrivesc cel mai bine evaluatului. În general, sunt evaluate 5-10
aspecte;
• evaluarea prin alegere forţată – evaluatorul trebuie să aleagă între două sau
mai multe afirmaţii referitoare la comportamentul în muncă al evaluatului.
Fiecare afirmaţie poate fi favorabilă sau nefavorabilă;
• scala de evaluare bazată pe comportament – această abordare a fost atent
studiată de specialişti în ultimii ani. Aceasta combină principalele elemente
din metoda incidentului critic cu evaluarea pe bază de obiective. Evaluatorul
clasifică angajaţii în funcţie de comportamentul în cadrul unei sarcini de lucru
şi nu face o descriere generală a calităţilor.
B. Evaluarea funcţie de standarde relative

Prin această metodă, performanţa individuală este evaluată prin compararea cu
alţi angajaţi. Cele mai cunoscute metode sunt:
• ordonarea în grup – evaluatorilor li se cere să plaseze angajaţii într-o anumită
clasificare, de genul „primii 20%”. Această metodă este foarte des utilizată
atunci când se oferă recomandări;
• ordonarea individuală – metoda cere evaluatorilor să ordoneze angajaţii pe o
listă, de la cel mai bun la cel mai slab;
• comparaţiile perechi – de multe ori, angajaţii sunt evaluaţi în perechi. De
exemplu, dacă opt angajaţi sunt evaluaţi, prima persoană este comparată, pe
rând, cu fiecare dintre celelalte şapte şi se notează de câte ori această persoană
este preferată în raport cu celelalte şapte. Aceeaşi procedură se aplică pentru
restul de şapte persoane. Punctajul este calculat prin însumarea „preferinţelor”
pentru fiecare persoană.
C. Evaluarea funcţie de obiective

Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor
obiective. Angajaţii sunt evaluaţi funcţie de cât de bine duc la îndeplinire un anumit set
de obiective, care au fost considerate critice pentru îndeplinirea cu succes a atribuţiilor
postului. Abordarea a devenit cunoscută în anii 1970 şi, de multe ori, se face referire la ea
10
ca metoda „managementului prin obiective”. Managementul prin obiective este un proces

care include patru paşi: stabilirea obiectivelor, planificarea acţiunii, autocontrolul şi
revizuirile periodice.
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanţei

De multe ori, evaluatorii întâmpină dificultăţi în realizarea unor evaluări de
succes. Totuşi, nu trebuie să considerăm că nu se poate lucra cu conceptul de evaluare şi
că ar trebui să renunţăm la această practică importantă. Există o listă de măsuri care pot fi
luate pentru a eficientiza evaluările:
• utilizarea măsurilor bazate pe comportament – metodele bazate pe comportament
par să fie favorizate în raport cu cele generate pe bază de calităţi. De exemplu, un
angajat poate fi considerat prietenos de către un evaluator şi neprietenos de către
altul. Totuşi, ambii evaluatori ar fi putea cădea de acord cu privire la anumite
tipuri de comportament, precum deschiderea faţă de clienţi, oferirea de sfaturi,
considerându-se că angajatul îndeplineşte în totalitate cerinţele postului;
• combinarea de standarde absolute şi relative – această combinaţie permite
evaluatorilor să realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenţial
angajator poate considera doi candidaţi cu aceeaşi notă (de exemplu, 9) la cursul
de finanţe internaţionale şi să tragă concluzii semnificativ diferite în ceea ce îi
priveşte. Unul poate să ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul 17 din 21”. Este
absolut necesar să acordăm atenţie atât standardelor absolute, cât şi celor relative.
Este evident că primul candidat are o performanţă de aproape patru ori mai bună
decât al doilea;
• oferirea de feedback permanent – angajatul şi evaluatorul îşi împart aşteptările şi
dezamăgirile. Prin oferirea de oportunităţi frecvente şi repetate de discutare a
performanţelor înainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize
neplăcute la momentul evaluării anuale formale. Bineînţeles, acolo unde a fost
oferit feedback continuu, trecerea la nişte paşi formali se poate dovedi traumatică
pentru ambele părţi. Mai mult, în cadrul unui sistem de management prin
obiective care funcţionează, oferirea de feedback continuu este un element extrem
de important pentru succesul schemei;
11
• utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obţinerii unor informaţii mai

exacte creşte odată cu numărul de evaluatori;
• utilizarea evaluărilor din partea colegilor – principalele avantaje ale evaluării din
partea colegilor sunt: (a) există tendinţa colegilor de a oferi informaţii mai
constructive, astfel încât, ca echipă, să evolueze; (b) recomandările lor par să fie
mai strâns legate de comportamentele la locul de muncă şi / sau de performanţă;
• evaluările la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicită feedback asupra
performanţei dintr-o varietate de surse (persoana în cauză, superiori, colegi,
membri ai echipei, clienţi şi furnizori), devenind foarte comună în organizaţiile
contemporane;
• evaluarea selectivă – unii specialişti susţin că evaluatorii ar trebui să ofere
calificative doar în domeniile în care deţin cunoştinţe solide. Rezultatul imediat
este că superiorii direcţi şi colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.
Evaluarea selectivă ar trebui să ia în considerare caracteristicile evaluatorului.
Dacă evaluatorii sunt diferiţi din punct de vedere al trăsăturilor şi dacă unele
trăsături sunt corelate cu realizarea de evaluări corecte, este firesc să încercăm să
identificăm evaluatori eficienţi. Mai mult, este important să alegem evaluatori
care nu se supun emoţiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
• instruirea evaluatorilor – dacă este dificil să identificăm evaluatori, ar trebui să le
oferim instruire. S-a remarcat faptul că instruirea evaluatorilor generează evaluări
mai corecte.
8. Strategii de menţinere a resurselor umane
8.1. Motivaţia la locul de muncă

Motivarea angajaţilor la locul de muncă este la fel de complexă precum
persoanele în cauză. Prin urmare, întrebarea de bază este: “ce stimulează angajaţii pentru
a munci în orice condiţii?”. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoşi,
responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de împlinire sau perspective viitoare
atractive? Răspunsurile sunt nenumărate şi depind, în principal, de persoana în cauză.
Preffer (1998) susţine că “oamenii lucrează pentru bani, dar lucrează şi mai mult pentru a
12
avea un sens în viaţă”. Motivaţia poate fi definită drept un set de procese care incită,
direcţionează şi menţin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv
(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).
Pentru înţelegerea deplină a proceselor motivaţionale în adevăratul lor sens şi
importanţa în cadrul organizaţiei, trebuie să cunoaştem două tipuri de teorii fundamentale
ale motivării (v. Tabelul 8.1): teoriile de conţinut şi teoriile de proces. Scopul motivării
angajaţilor variază de la companie la companie. Totuşi, elementul fundamental rămâne
dorinţa managerilor de a obţine răspunsuri pozitive, indiferent de problema în cauză.
Tabelul 8.1 – Teoriile fundamentale ale motivării

Teoriile motivaţionale de conţinut Teoriile motivaţionale de proces
Piramida nevoilor (Maslow) Teoria aşteptării
Teoria ERG (Alderfer) Teoria echităţii
Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoria stabilirii obiectivelor
Thompson şi McHugh (2002) au observat două modalităţi de explicare a

motivării:
1. dorinţa instinctuală care conduce oamenii spre îndeplinirea dorinţelor
fiziologice;
2. terminologia mecanică a stimulului şi răspunsului, în cadrul cadrul căreia
oamenii caută lucruri care îi satisfac şi evită ceea ce îi răneşte.
Există multe teorii ale motivării. Majoritatea par să se preocupe de nevoile
oamenilor la locul de muncă. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfăcute la locul de
muncă.
Teoriile motivaţionale de conţinut sunt extrem de cunoscute şi discutate în
literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaţionale de proces sunt implicite,
cunoscute ca principii, însă mai puţin ca teorii. Prin urmare, ne vom îndrepta atenţia
asupra celor din urmă.
13
8.2. Teoriile motivaţionale de proces

Aceste teorii se concentrează pe relaţia dintre variabilele dinamice ale motivării.
Există numeroase dificultăţi de implementare a acestor teorii datorită faptului că
presupun găsirea unor căi care să măsoare cât mai exact şi să estimeze ‘puterea tendinţei
individuale’ de a se comporta într-un anumit mod.
8.2.1. Teoria aşteptării

Teoria aşteptării, cunoscută şi sub denumirea de teorie a instrumentalităţii, se
ocupă de problema alegerii şi deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este
direcţionat de aşteptările legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg între
alternative (comportamente) utilizând criterii diferite, ajung la o concluzie şi apoi
acţionează. Acţiunile lor sunt determinate, în principal, de ceea ce consideră că vor primi
drept recompensă.
Aşteptările individuale pot fi împărţite în două grupuri: rezultate intrinseci şi
rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motivează intern
individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experienţă la
locul de muncă. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele aşteptate din
partea organizaţiei, precum îmbunătăţirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie
ale acestei teorii sunt aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa.
Aşteptarea se referă la consideraţiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a
atinge sau nu o anumită peformanţă, în timp ce instrumentalitatea este considerată
legătura dintre performanţă şi recompensă, funcţie de valenţele sau preferinţele pentru
diferite rezultate. Teoria implică faptul că există o forţă motivaţională doar atunci când
toţi aceşti trei factori au valenţe pozitive. Vroom şi Yetton (1973) şi-au bazat teoria pe
patru premise importante:
1. oamenii au preferinţe (sau valenţe) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul
nivel – rezultat imediat pentru acţiunea unei persoane ; la al doilea nivel –
consecinţe personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul
nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziţie;
2. oamenii au aşteptări referitoare la probabilitatea ca o acţiune sau un efort din
partea lor să conducă la rezultatele sau obiectivele dorite;
14
3. oamenii înţeleg că anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de

recompense stimulative;
4. acţiunea aleasă de o persoană este determinată de aşteptările şi preferinţele
(valenţele) sale la un moment dat.
8.2.2. Teoria echităţii

Conform acestei teorii, oamenii caută să creeze un echilibru între input-ul de la
locul de muncă (efort, loialitate, încredere, flexibilitate, toleranţă, susţinere, angajament)
şi ceea ce doresc să obţină drept output (salariu, reputaţie, instruire, promovare,
responsabilitate). Dacă persoanele consideră că există un echilibru între cele două, vor
continua să fie motivaţi să îşi menţină input-ul la acelaşi nivel la locul de muncă. Totuşi,
dacă consideră că nu există acest echilibru, vor deveni demotivaţi şi vor reacţiona în
moduri diferite (de exemplu, îşi vor căuta un alt loc de muncă şi / sau îşi vor reduce
eforturile).
8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor

Conform acestei teorii, odată ce individul îşi determină un obiectiv pe care
doreşte să îl îndeplinească, acesta va lua decizii şi va depune eforturi pentru a-l atinge.
Teoria sugerează că obiectivele atrag atenţia, mobilizează efortul, cresc dorinţa de
îndeplinire a sarcinilor şi motivează performanţa. În acest caz, obiectivele ambiţioase
(mai degrabă decât cele simple) şi cele specifice (mai degrabă decât cele vagi) conduc la
niveluri mai ridicate de performanţă, iar angajamentul faţă de obiective şi acceptarea
acestora sunt factori cruciali pentru performanţă. Mai mult, feedback-ul asupra
performanţei este absolut necesar pentru ca obiectivele să aibă efect maxim, având în
vedere faptul că feedback-ul oferă informaţii privind diferenţa dintre rezultatele dorite şi
cele obţinute.
Angajamentul
Există numeroase opinii, conform cărora principala diferenţă între managementul
resurselor umane şi administrarea personalului este accentul pe care cel din urmă îl pune
pe conceptul de “angajament”. Deşi nu este direct măsurabil, efectele şi consecinţele sale
15
sunt în mod cert observabile. Angajamentul este o formă de asigurare personală legată de
determinarea unei persoane de a-şi duce la îndeplinire sarcinile.
Morrow (1993) a sugerat că angajaţii motivaţi se identifică cu organizaţia, cu
scopurile şi obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care
reflectă natura compozită a motivării la locul de muncă. Autorul a plasat munca asiduă în
centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinţa de a reuşi în carieră, urmat
de dorinţa de a rămâne în cadrul organizaţiei, de identitatea companiei şi, în cele din
urmă, de identitatea locului de muncă.
Pe de altă parte, literatura identifică trei surse principale ale angajamentului:
a. indivizii
b. organizaţia (intern)
c. mediul (extern)
8.3. Strategiile motivării

Huczynski şi Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru
creşterea motivării. În primul rând, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai
variate este considerată importantă şi conduce la creşterea participării angajaţilor. De
exemplu, angajaţii dintr-un departament IT pot să îşi petreacă timpul de muncă lucrând
pentru mai multe programe şi nu pentru unul singur.
A doua strategie este crearea unor unităţi de lucru naturale prin evitarea sarcinilor
fragmentate şi prin oferirea unor sarcini pline de sens în vederea creşterii contribuţiei
individuale şi a semnificaţiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.
În al treilea rând, oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de
relaţii personale cu clienţii, în interiorul şi în exteriorul organizaţiei, le va oferi libertatea
de a-şi duce la îndeplinire sarcinile şi de a-şi îmbunătăţi rezultatele prin oferirea de
feedback regulat, activ şi bazat pe încredere. În acest fel, angajaţii vor şti cât de bine îşi
îndeplinesc sarcinile şi pot sugera modalităţi de îmbunătăţire a activităţii. De exemplu,
inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcţii se pot
contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degrabă decât să fie nevoiţi să realizeze contactul prin intermediul
managerului lor.
16
Al patrulea concept este oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare.

Prin urmare, aceştia pot deveni mai autonomi în domenii precum programarea, rezolvarea
problemelor şi instruirea altora.
8.3.1. Împuternicirea
Împuternicirea este descrisă drept procesul de abilitare a angajaţilor de a-şi stabili
propriile obiective de lucru, de a lua decizii şi de a rezolva probleme în sfera lor de
influenţă. Aceasta este o opţiune strategică în vederea eliberării angajaţilor de controale
riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii şi acţiuni. În acest
mod, resurse ascunse pot ieşi la suprafaţă, altfel acestea rămânând inaccesibile pentru
individ şi organizaţie. Indivizii împuterniciţi îşi asumă riscuri, acumulează cunoştinţe şi
dezvoltă noi abilităţi. Aceştia se dezvoltă, devin responsabili şi pot fi traşi la răspundere.
Mai important, împuternicirea creează o situaţie competitivă pentru atingerea obiectivelor
strategice ale companiei.
8.3.2. Participarea
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajaţilor de a se implica în
luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajaţi includ
luarea deciziilor legate de funcţiile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
programe de lucru) şi participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi
precum calitatea produselor.
8.3.3. Lucrul în echipă

În general, managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate
eficientă de îmbunătăţire a performanţei şi calităţii, de rezolvare a problemelor, de
accelerare a inovaţiilor, de creştere a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai
bune la locul de muncă. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building
eficient:
a. “formarea” – membrii încep să se cunoască, să îşi evalueze obiectivele, să îşi
determine resursele şi priorităţile. De asemenea, în această fază le sunt prezentate
sarcinile şi regulile la locul de muncă ;
17
b. “furtuna” – activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare. Unele

conflicte, dar şi oportunităţi pot să apară;
c. “normarea” – sunt stabilite norme şi reguli;
d. “desfăşurarea” – este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea
performanţei.
8.3.4. Strategia reţinerii

Una dintre cele mai eficiente tactici în competiţia pentru resurse rare este reţinerea
celor mai capabili şi mai specializaţi angajaţi în cadrul organizaţiei. Mai mult decât
recrutarea, reţinerea depinde de concursul managerilor de linie şi al personalului de
resurse umane. Soluţiile eficiente depind şi de înţelegerea cauzelor ce conduc la
schimbarea locului de muncă, precum şi a dorinţei de schimbarea a atitudinilor şi
comportamentelor.
Armstrong şi Spellman au sugerat strategii pentru îmbunătăţirea ratei de retenţie
în domeniul plăţilor, recompenselor, performanţei, amgajamentului şi team-building-ului:
• Plata - posibilele acţiuni includ:
- revizuirea nivelurilor de plată pe baza studiilor de piaţă;
- asigurarea că indivizii sunt plătiţi conform valorii lor de piaţă;
- introducerea unei evaluări a postului;
- revizuirea schemelor de plată funcţie de performanţă pentru a ne asigura ca
sunt echitabile.
• Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile să
identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-ţintă din cadrul
organizaţiei. Price (2000) a indicat faptul că deciziile asupra politicilor de plată şi
recompensă sunt determinanţi-cheie ai productivităţii, angajamentului şi dorinţei
angajaţilor de a accepta schimbarea.
• Performanţa - angajaţii pot fi demotivaţi în cazul în care responsabilităţile
şi standardele lor de performanţă nu sunt clare. În vederea contracarării acestei
reacţii, trebuie introdus un sistem de management al performanţei.
18
• Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaţia şi

dorinţa de a menţine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea
misiunii organizaţiei şi încurajarea comentării acesteia.
• Team-building - programele de team-building pot fi introduse în vederea
reducerii tendinţei angajaţilor de a se simţi izolaţi şi nefericiţi, în condiţiile în care
nu fac parte dintr-o echipă ce lucrează în relaţii strânse.
8.3.5. Strategia recompenselor

Recompensele se referă la toate plăţile monetare, non-monetare şi psihologice pe
care o organizaţie le oferă angajaţilor săi, în schimbul muncii depuse. Managementul
recompenselor (sau al compensaţiilor) este un aspect-cheie al relaţiei dintre angajat şi
angajator. O organizaţie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul
recompenselor intrinseci şi extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul
monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plată.
Efectul recompenselor asupra atitudinilor:
- satisfacţia este influenţată de cât de mult se primeşte şi cât de mult persoana
consideră că ar fi trebuit să primească;
- satisfacţia este afectată de comparaţia cu semenii;
- recompensarea altora este, de multe ori, greşit percepută;
- satisfacţia globală a muncii este afectată de satisfacţia angajatului referitoare
la recompensele intrinseci şi extrinseci.
Efectul recompenselor asupra comportamentelor:
- recompensele extrinseci influenţează satisfacţia angajaţilor şi reduc fluctuaţia
de personal;
- recompensele influenţează comportamentele legate de prezenţă şi absenteism;
- angajaţii tind să lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanţă;
- recompensele influenţează motivaţia;
- angajaţii vor lucra mai bine atunci când performanţa este măsurată;
- angajaţii vor lucra mai bine dacă performanţa este urmată la scurt timp de
recompense.
19
8.4. Crearea unui sistem de plată

Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie în privinţa satisfacţiei angajatului,
iar sistemul de recompense leagă puternic performanţa de salariu, evaluarea performanţei
este un aspect esenţial. Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge
un sistem bine gândit. Credibilitatea şi încrederea sunt necesare în cadrul utilizării unui
sistem de recompense. De asemenea, angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru
a putea înţelege detaliile sistemului. Cea mai bună soluţie este implicarea angajaţilor sau
a reprezentanţilor acestora (ex: sindicate) în procesul de planificare. În acest fel,
angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut.
Recompensarea planurilor de performanţă pot întâmpina piedici la punerea în
practică, în cazul în care relaţiile de muncă sunt deja tensionate. În aceste condiţii,
procesele de management al resurselor umane trebuie să construiască încrederea
angajaţilor înainte să fie realizată orice plată pentru sistemele de performanţă. Probabil că
cea mai mare problemă legată de plata pentru performanţă este stabilirea indicatorilor
corecţi de măsurare a performanţei angajaţilor. S-a afirmat că indicatorii nu pot fi
niciodată o măsură perfectă de evaluare a performanţei. Oamenii tind să creadă că
indicatorii sunt mai importanţi decât rezultatul muncii în ansamblu. Unele sarcini de
suport la locul de muncă pot să nu fie luate în considerare.
8.4.1. Planurile individuale

Strategia recompenselor poate fi concepută în diferite forme şi funcţie de diverse
sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizează pe
persoană şi pe performanţa acesteia. În general, în cadrul acestui sistem, angajaţii
beneficiază de o plată fixă, care poate fi crescută anual. Performanţa fiecărui angajat din
anul precendent este luată în considerare, iar sporul de salariu este oferit în consecinţă.
Această recompensă este oferită angajatului şi nu poate fi retractată în condiţii financiare
normale.
Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela că poate influenţa
comportamentul angajatului pentru a fi în concordanţă cu scopurile şi obiectivele
organizaţiei. De exemplu, dacă un dealer de automobile are un agent de vânzări care
vinde multe automobile, însă clienţii acestuia se întorc doar arareori pentru a achiziţiona
20
o nouă maşină, dealerul poate implementa un plan de stimulare care să ofere un comision
mai mare agenţilor care vând clienţilor vechi.
Un aspect negativ este că un plan individual se potriveşte doar unei culturi
individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe
lucrul în echipă deoarece tinde să scadă cooperarea şi împărtăşirea cunoştinţelor. Totuşi,
în mod ocazional, dacă relaţiile dintre angajaţi sunt bune şi alte procese de management
al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate şi în
organizaţiile care încurajează lucrul în echipă.
8.4.2. Plata funcţie de rezultate

Plătind angajaţii funcţie de rezultate, se creează o legătură directă şi vizibilă între
rezultatele muncii şi recompensa financiară. În cadrul acestui sistem, există o legătură
directă între efortul individual şi rezultatul obţinut. De asemenea, există posibilitatea şi
capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uşurinţă aplicat în firmele
de producţie. Angajaţii sunt capabili să accepte variaţii ale nivelului de pregătire şi, din
moment ce doresc să câştige mai mult, aceasta le poate influenţa calitatea muncii.
Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază în funcţie de mai multe dimensiuni:
• nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;
• nivelului plăţii de bază;
• relaţia dintre plată şi rezultate;
• pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.
Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plată funcţie de rezultate creşte
controlul managerial, necesită mai puţină supraveghere şi oferă mai multă libertate
angajaţilor. Pentru angajat, există oportunităţi pentru câştiguri substanţiale. Prin contrast,
din punct de vedere negativ, ineficienţele operaţionale şi calitatea scăzută a muncii sunt
considerate dezavantaje ale sistemului.
8.4.3. Plata funcţie de performanţă

Plata funcţie de performanţă poate fi definită drept un sistem în care creşterea
salarială a unui individ depinde exclusiv sau în mare măsură de evaluarea sau nivelul de
performanţă atins. Acest sistem oferă bune servicii clienţilor şi conduce la sporirea
21
calităţii muncii. O caracteristică a sistemului este flexibilitatea, aceasta încurajând şi

susţinând lucrul în echipă. Există numeroase avantaje ale acestui sistem:
• creşterea gradului de motivare a angajaţilor;
• încurajează anumite comportamente;
• susţine recrutarea şi retenţia;
• facilitează schimbările în cultura organizaţională;
• încurajează adoptarea standardelor de performanţă;
• sporeşte importanţa managerului de linie;
• control financiar sporit şi recunoaşterea “valorii banilor”;
• încurajarea flexibilităţii.
8.4.4. Planurile pentru echipe

În principal, planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei în
funcţie de rezultatele grupului. În locul programelor individuale, plata către membrii
echipei poate fi realizată sub formă pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii,
timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup să decidă modul în care
aceste bonusuri vor fi repartizate în cadrul grupului.
8.4.5. Planurile pentru fabrici

Planurile pentru fabrici recompensează toţi angajaţii din cadrul unei fabrici sau
divizii, funcţie de rezultatele fabricii sau diviziei. În mod normal, indicatori se bazează pe
indicatorii de bază, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaţie, numărul de
accidente, numărul de zile de concediu medical. În mod obişnuit, obiectivele sunt
stabilite înainte de începerea noului an de producţie. Recompensele se acordă doar dacă
obiectivele sunt depăşite. În caz contrar, nimeni nu este recompensat.
În contrast cu planul individual şi cel pentru echipe, planul pentru fabrică are, de
obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrabă decât sporirea producţiei. Un
element pozitiv este acela că toţi membrii organizaţiei lucrează pentru aceleaşi obiective
şi scopuri. Totuşi, există riscul ca unii membri ai organizaţiei să încerce să se relaxeze şi
să lase colegii să ducă munca la îndeplinire.
22
8.4.6. Planurile pentru companii

Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa
întregii organizaţii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenţa dintre
repartizarea profitului şi repartizarea venitului este că primul nu încearcă recompensarea
angajaţilor individuali în vederea creşterii productivităţii. În cadrul acestui tip de sistem,
eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor
deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.
În unele cazuri, compania îşi poate oferi acţiunile drept recompense. Acţiunile pot
fi oferite gratuit sau la un preţ sub preţul pieţei. Sistemele de recompensare bazate pe
acţiunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totuşi, dacă acţiunile au o
evoluţie constantă, angajamentul angajaţilor faţă de companie va fi foarte puternic.
Planurile de recompense la nivel de companie oferă firmei flexibilitate financiară.
Costurile cu forţa de muncă sunt automat reduse în perioade de criză economică. De
asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci când sunt utilizate programe
de repartizare a profitului.
9. Toyotismul
Este cunoscut faptul că toyotismul constituie unul dintre modelele industriale
viabile după fordism3. Dar cum se explică dinamismul său? Pentru aceasta vom prezenta
caracteristicile generale ale organizării industriale, ale raportului salarial şi ale
comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin
„managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie
numai unele dintre condiţiile necesare.
Se cunoaşte faptul că firmele japoneze nu au performanţe egale. De aceea este
important de arătat toyotismul ca un model care înglobează o tehnologie nouă, un tip de
raporturi salariale şi o cultură industrială.
Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producţie de la Toyota (SPT), care
conţine o inovaţie organizaţională antifordistă şi nu o specializare flexibilă, aşa cum
afirmă unii specialişti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fără creşterea
importantă a costurilor în producţie, asigurând mari economii de scară. Astfel, SPT
3
Fordismul înseamnă toyotism plus mecanizare.
23
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criză. Sistemul nu este unul pur tehnic.
Pe lângă organizarea producţiei şi a muncii, el se bazează pe un raport capital – muncă
original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în producţie este foarte particular
chiar în Japonia. Cu o ideologie productivistă, dar egalitaristă, toyotismul tratează
muncitorii ca membrii comunităţii întreprinderii, deoarece este conştient de faptul că
resursele umane sunt la originea productivităţii şi competitivităţii sale.
Performanţa toyotismului se realizează printr-un dozaj delicat al raţionalizării
sistemului de producţie şi a muncii, pe de o parte, şi relaţiile umane ale firmei, pe de altă
parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creşterea
timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat
(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / săptămână). Salariul (de o valoare rezonabilă) este în
raport cu dificultatea şi intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariaţilor, a
subfurnizorilor şi transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adaugă
conflictele comerciale care contestă convenţia japoneză ambiguă a tranzacţiilor şi
reţelelor furnizorilor şi a cooperării în producţie (Keiretsu).
9.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali

M. Aoki a teoretizat caracteristicile raţionale şi generalizabile ale toyotismului,
evidenţiind: combinarea orizontală între operaţiile bazate pe partajarea know-how-ului;
ierarhia rangurilor ca generatoare a motivării şi concurenţei interne; controlul financiar al
băncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenţate de interesele salariaţilor, ale
băncii şi ale firmelor care cooperează în producţie. Acesta este cazul firmelor ce aparţin
unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenţate de bănci.
Cele două principii care canalizează evoluţia SPT sunt producţia exact la timp
JUST IN TIME (JIT) şi autonomizarea. Primul defineşte un sistem care organizează
diviziunea socială şi tehnică a muncii, iar al doilea implică dinamismul raţionalizator al
sistemului. Ambele conduc la scăderea permanentă a costurilor de producţie.
JIT demonstrează că este suficient să se achiziţioneze exact numărul de piese
necesar la un moment dat. Astfel, din amonte până în aval, firma poate produce fără
stocuri şi, prin urmare, fără fonduri de rulment semnificative. Aşadar, se asigură
24
accelerarea rotaţiei capitalului şi reducerea chetuielilor neproductive necesare continuării

producţiei.
Încă din perioada interbelică, K. Toyota visa să realizeze un automobil naţional.
Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul
strategic major al producţiei de serie mare era câştigul economiilor de scară, care asigura
reducerea costurilor unitare şi, în consecinţă, a preţului de vânzare aşa cum făcuse H.
Ford.
Ţinând seama de specificul de nişă al pieţei japoneze (teritoriu dificil şi sărăcie
accentuată), producătorul nu putea produce automobile de serie mare, aşa cum procedau
americanii. Prin urmare, JIT trebuia să asigure rentabilizarea producţiei de serie mijlocie
şi mică. Autonomizarea înseamnă echiparea maşinilor cu un dispozitiv de oprire de
îndată ce apare o anomalie în funcţionarea lor. Maşina aflată în pană continuă să
funcţioneze producând defecte şi o mare risipă de materii prime şi timp. Sistemul de
oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul să poată supraveghea mai multe tipuri de
operaţii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producţia una
câte una. Soluţia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaţie în U pe care s-au instalat maşini-
unelte diferite. Aceasta înseamnă că muncitorul care supraveghează şi utilizează aceste
echipamente trebuie să fie polivalent. Noul sistem asigură reducerea continuă a costului
de producţie prin eliminarea risipei de resurse materiale şi umane.
În viziunea firmei TOYOTA, munca productivă este cea care produce valoare
adăugată. SPT asigură reorganizarea continuă, care vizează reducerea numărului
posturilor de muncă, conducând la creşterea fără precedent a intensităţii muncii. În
perioada postbelică, un fapt pozitiv a fost atitudinea realistă a sindicatelor de la Toyota.
Tendinţa de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmată prin
următoarele idei:
1. Conducerea şi sindicatul vor încerca să dezvolte în comun industria
automobilului şi prin ea, economia japoneză;
2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiţiile de muncă, recunoscând
faptul că resursele umane sunt la originea prosperităţii întreprinderii, în timp
25
ce sindicatul cooperează voluntar cu conducerea admiţând necesitatea

creşterii productivităţii muncii în întreprindere.
Imediat după război, Toyota traversa o perioadă foarte grea datorită lipsei
fodurilor financiare şi tehnologiilor necesare construirii noilor automobile şi
autocamioane. Prima problemă este rezolvată de războiul din Coreea: comenzile de
camioane din partea armatei americane au asigurat finanţarea necesară demarajului.
Pentru a doua problemă, în 1959 Toyota trimite la Ford două delegaţii pentru a învăţa
tehnologia avansată a construcţiei automobilului. Această restructurare a fost dirijată de
T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercială agresivă
şi „regionalistă” a firmei Toyota, care a durat până la sfârşitul anilor ’80. În esenţă,
aceasta însemna:
• apărarea propriei „case” prin cercetarea şi dezvoltarea tehnicilor
autonome pentru fabricarea automobilelor naţionale prin investirea
profiturilor în echipamente fără a recurge la datorii şi cu ideea de a
construi noi unităţi de producţie în locul creşterii capacităţilor existente;
• un fel de „regionalism” care cuprinde toate unităţile de producţie în
oraşul lui Toyota, în jurul căruia se instalează furnizorii şi firmele care
cooperează cu marele gigant. Aceasta a împiedicat investiţiile directe în
străinătate şi a favorizat exporturile;
• mobilizarea „know-how-ului” executanţilor şi participarea lor la
ameliorarea calităţii produselor şi reducerea costurilor de producţie;
• un ataşament pentru spiritul de sacrificiu al celor care acceptă muncile
ingrate pentru a câştiga mai mult, reducând sensibil risipa;
• un respect al relaţiilor parteneriale cu furnizorii şi salariaţii, tratându-i
drept colaboratori de acelaşi rang.
9.2.Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul că tranzacţiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe
termen lung şi servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limitează la logica
dominării. Între altele, această reţea a fost construită pentru a asigura furnizarea de piese
de calitate superioară în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al
26
tehnologiei japoneze de după război, lipsa resurselor şi a pieţelor. Toyota era foarte
interesată de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanţă managerială şi
tehnologică.
Mai mult, Statul încuraja furnizorii să-şi mărească dimensiunea şi să importe
tehnologii avansate, acordându-le subvenţii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul
guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria
automobilului, constructorii şi-au format proprii furnizori şi firme prestatoare de servicii,
solicitând tehnologii moderne şi un management performant.
Impusă de contextul social, reţeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea
dezvoltării tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganţi, având
deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Aşa se explică
originea performanţei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.
Toyotismul a apărut într-un context socio-economic dificil şi diferit de cel al
industriei americane de automobile. Având o paradigmă socio-economică diferită de cea
a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producţie şi de raporturi sociale originale.
Mai mult, ea l-a elaborat când omologii săi japonezi produceau în manieră fordistă,
adoptând tehnologie importată. Asimilând ideea fordistă de producţie în flux continuu,
Toyota l-a realizat pe o altă bază organizaţională.
Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultură industrială
originală. El nu poate fi înţeles numai prin expresia „cultură japoneză tradiţională”, nici
prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are şi o bază tehnologică distinctă de
cea materială (echipamente, materiale, informaţii). Este vorba de tehnologia organizării,
accesibilă datorită raporturilor sociale originale.4 În esenţă, ele vizează elementele care
sunt exportabile în societatea occidentală şi altele care au ca scop democratizarea
Japoniei. Un model industrial nu există sub o formă „pură”, ci mai degrabă ca un hibrid.
9.3.Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA (SPT)

SPT constituie baza productivă a toyotismului. Întrucât războiul din Coreea a
împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligată să-şi dezvolte tehnici autonome în
construcţia de automobile. Introducerea sistemului de superpiaţă era dificilă deoarece nu
4
P. Chapeau, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28
27
exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaţie. Aşa a apărut, în 1962, metoda

Kanban, care, din 1965, se aplică chiar şi în tranzacţiile cu primul rang de subfurnizori.
Practic, metoda constă într-o fişă în care se scriu numele şi numărul pieselor, fabricantul,
locul de depozitare, data şi ora livrării etc. Circulaţia acestui vehicul de informaţii
organizează producţia. Producţia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creată ca un sistem de
super-piaţă pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în acelaşi timp, un sistem
informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonanţare originală: producţia se
asigură urmând planul de producţie pe următoarele zece zile, cu ajustare zilnică prin
Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lună înainte.
Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reţinut faptul
că producţia de masă de la Toyota nu are nici o legătură cu cea de la Ford5. Tehnologia
organizării producţiei şi a muncii este total diferită de cea a fordismului.
SPT a devenit unul flexibil în momentul lansării seriei de automobile Celica în
1970. În acea perioadă, piaţa automobilelor a devenit stagnantă din cauza încheierii
primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost
diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) şi a specificaţiilor pentru
relansarea pieţei. De exemplu, numărul specificaţiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3
motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fără a ţine seama de variantele
opţiunilor. Mai mult, pentru această serie Toyota a stabilit un sistem de comandă zilnic
datorită complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii până la
livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru că ar fi destabilizat
SPT).
SPT este construit pentru a răspunde diversificării cererii şi a dorinţei clientelei,
obţinând câştiguri din economii de scară şi reducerea costurilor de producţie pe baza
eliminării risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât şi în marile firme. Sub acest
aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adaptează numai marilor întreprinderi.
De altfel, el a devenit astăzi un patrimoniu al industriei japoneze.
5
P. Ohno, L’ésprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
28
9.4.Dispozitivele JIT
JIT se poate defini ca producţia ce trebuie livrată în timpul dorit şi de calitatea
precizată în specificaţiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeşte ordinul
de producţie. Operatorii acestui post încep să monteze automobilele ordonate, utilizând
piesele care se găsesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere
aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectivă.
Când numărul Kambanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului
semnalează echipei de aprovizionare, care va completa numărul cutiilor ce conţin şi un
Kanban de producţie. După ce atelierul sau secţia primeşte acest Kanban de producţie,
ele vor realiza cantitatea de piese strict precizată pe care o vor depune în acelaşi număr de
cutii destinate Kanbanului de producţie.
Sistemul Kanban se utilizează şi în cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comandă. Întrucât aceşti furnizori sunt departe de uzină,
kanbanurilor de comandă li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel,
circulaţia informaţiei producţiei pe care o asigură Kanbanurile organizează şi ordonează
producţia în SPT (fig. 9.1). Se observă că formarea stocurilor înseamnă stagnarea
informării.
Ordinul de producţie se dă numai în capul liniei de montaj, în rest se asigură
prin circulaţia Kanbanurilor. Se constată că SPT este o altă manieră de informatizare a
sistemului productiv faţă de taylorismul informatizat.
În sistemul Kanban nu există redundanţe de informaţii, nici perturbaţii de
comunicări. Pentru Toyota este suficient să păstreze relaţii bune cu salariaţii şi furnizorii
ei. Perturbările sunt provocate de oameni. De aceea este preferabilă strategia aproprierii
salariaţilor decât cea a obligării de a lucra fără stocuri. Toyota îi ajută instalând SPT ca o
certitudine a îndeplinirii comenzilor fără pierderi. Pentru a asigura sistemul de
superpiaţă, este obligatorie stabilizarea producţiei fizice. Încărcarea operatorilor şi a
furnizorilor devine greoaie dacă producţia variază frecvent şi semnificativ.
29
Celule/ateliere
Distribuitori Calculator
Linia de montaj
clienţi
plan
Furnizori externi
Linia roşie reprezintă fluxul pieselor, iar cea întreruptă a informaţiei
Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat
Cererea este diversificată şi din ce în ce mai personalizată. Aceasta obligă

producătorul să-şi lărgească gama şi să sporească numărul specificaţiilor, reînnoind
frecvent modelele de bază (Toyota reînnoieşte modelele de bază la fiecare patru ani, fără
a adăuga modificările care se fac zilnic). Este vorba de a produce toată gama de
automobile cu specificaţii numeroase fără creşterea costului de producţie (această
strategie este adoptată de Toyota şi Nissan în industria automobilelor, iar Honda se
specializează în câteva creneluri de succes).6
6
S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation,
Paris, 1983, p.67
30
Reţinerea
Kanbanurilor
Lasă să producă
Probleme? nu
da
ameliorări de ce?
nu
Ameliorări
posibile?
da
Fig.9.2 – Sistemul Kanban ca factor de progres

Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118
Contrar fordismului, Toyota şi-a diversificat enorm componentele şi piesele.

Aceasta face indispensabilă existenţa sistemului de producţie flexibil pentru a răspunde
comenzilor atât de variate, fără prelungirea termenului de livrare sau creşterea costurilor
de producţie. Furnizorii au fost obligaţi să adopte acelaşi sistem pentru a asigura
eficienţa economică scontată. În prezent, Toyota livrează un automobil în cel mult zece
zile. Pentru a ajunge la această performanţă, metoda este montajul mai multor modele cu
specificaţii diferite pe aceeaşi linie.
Diversificarea gamei de fabricaţie va necesita mai multe linii de montaj şi, prin
urmare, investiţii sporite în capital fix, inclusiv creşterea efectivelor (aceasta a fost
31
strategia aplicată de A.P. Sloan la General Motors). Dacă se ajunge la realizarea mai
multor modele pe aceeaşi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigură mari economii la
capitalul fix şi la mâna de lucru, dar şi creşterea ritmicităţii producţiei (reducerea timpilor
de pregătire-încheiere şi intensificarea muncii). Toate acestea garantează mari economii
de scară.
Economia de varietate se calculează cu relaţia:
C ( x1 , x 2 ) < C ( x1 ,0 ) + C (0, x 2 ) , unde;
C ( x1 , x 2 ) este funcţia conturilor de producţie a produselor x1 şi x2
Este important de ştiut cum putem realiza o astfel de relaţie. Aici este geniul
SPT. În prezent, Toyota montează de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaţii
multiple, pe aceeaşi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însuşite tehnicile care
nu prelungesc termenele de livrare şi nu măresc costurile de producţie. În afară de faptul
că ordinul de producţie este elaborat pe calculator, o tehnică importantă este pregătirea
echipamentelor şi a dispozitivelor în timp mascat, operaţie posibilă prin simplificarea
schimbării echipamentelor compacte şi modulate. Fără aceasta, producţia mixtă nu se
poate realiza deoarece ea forţează deseori schimbarea acestor echipamente7.
La fel de important este ca salariaţii să execute întocmai sarcinile ce le revin
pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metodă simplă. În
afara simplificării sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fişă care arată
modelul şi specificaţia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizează numai pe
polivalenţa operatorilor, ci şi pe rapiditatea reacţiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca
devine „cibernetică”. Prin aceasta înţelegem faptul că ea se execută similar cu „reflexul
condiţionat” al câinelui lui Pavlov. Polivalenţa înseamnă combinarea sarcinilor
standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifică ideea că se pot executa, ca
un reflex condiţionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacţionând la
semnalele date8. Metoda este departe de îmbogăţirea sarcinilor, arătând dezvoltarea celor
monotone executate de salariaţii uzinelor fordiste. Toyota cere salariaţilor ei să-şi
mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaţie. Aceasta nu
7
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53
8
T. Ohno, op. cit., p.176.
32
schimbă caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanţa rotaţiei sarcinilor deoarece
se asigură astfel varietatea muncii monotone, fără a adăuga efectul său asupra îmbogăţirii
savoir-faire-ului operatorilor.
Toate metodele prezentate se bazează pe un principiu general: lisajul producţiei,
fără de care metoda Kanban şi producţia mixtă provoacă numai dezordine şi tensiuni în
sistem, conducând la creşterea costurilor de producţie şi la risipă. Lisajul constă în
menţinerea unui ritm de producţie constant, asigurând multe efecte favorabile.
Întreprinderea poate produce cu un personal stabil şi fără supracapacitate de producţie.
El face posibilă diminuarea stocurilor deoarece producţia se desfăşoară în acelaşi ritm,
urmând principiul JIT.
SPT impune o planificare atentă a producţiei. Dacă cererea creşte, încărcarea
operatorilor şi a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuală se face prin
marketing, ţinând seama de cifra de afaceri a anului trecut şi de variaţiile sezoniere.
Planificarea lunară se bazează pe comenzile primite în luna precedentă. Toyota prezintă
primului rang de furnizori un plan de producţie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de
producţie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnică a producţiei
firmei Toyota şi a furnizorilor ei.
9.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U

Este important de subliniat originalitatea noţiunii de autonomizare la Toyota.
Aceasta constituie un control autonom al activităţilor defectuoase şi se aplică atât maşinii,
cât şi operatorului, care are dreptul să oprească linia dacă apar probleme în munca sa.
Autonomizarea este inseparabilă de ideea economisirii mâinii de lucru şi urmăreşte, în
egală măsură, reducerea timpilor morţi în procesul muncii. Pentru a realiza acest
obiectiv, operatorii trebuie să fie polivalenţi. Este vorba de industria automobilului, unde
ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor maşini identice. Altfel
spus, este vorba de organizarea flexibilă a muncii, care exploatează la maximum forţa de
muncă.
33
Intrări
1 2 4 5 8
9
3 7 6
10
Ieşiri
Fig. 9.3 – Linia în U
Cu maşinile-unelte autonomizate şi operatorii polivalenţi, se pune în funcţiune

celebra linie în U, care este adoptată şi de furnizorii firmei Toyota. În această linie,
operatorii execută trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se aşa cum arată săgeţile. Ei
se află în interiorul liniei, deci se pot ajuta între ei.
SPT merge mai departe, urmărind organizarea muncii mai flexibilă şi mai
productivă. Atelierele de producţie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezintă maşinile-
unelte şi, deci, sarcinile unui proces de uzinaj).
Figura arată că este posibilă reducerea numărului de operatori când volumul
producţiei scade şi invers. Dacă producţia creşte, va creşte şi numărul de operatori,
scăzând sarcinile lor fără a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerată şi
polivalenţa oprită a operatorilor vor asigura reducerea continuă a personalului. Este
vorba de o altă cale de raţionalizare decât substituirea simplă a capitalului cu munca.
Există o altă cale care se bazează pe inovaţia organizaţională a producţiei şi a
muncii, dar şi pe efortul sistematic de reducere a numărului sarcinilor operatorilor. O
secvenţă a acesteia se prezintă în figura 9.5.
34
3 4 5 1 2 3
2 7 4
1 2 3 4 6 9
1 8
4 8 5
3
5
5
18 16 6 7 6
15 7 8 9 1 2
7
14 1 1
6 2
6 2 10
13 12 11 10 9 8 7
3 9 3
5
Sarcinile operatorilor: 4 4
8
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesă
Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesă

7 5
6
Fig. 9.4 – Linii în U si flexibilitatea organizării

ii
A. înainte de reorganizarea sarcinilor
0,9 TC
0,7 0,8 1
0,6
0,4
operator I II III IV V
B. după reorganizarea sarcinilor

TC
1
0,4 Post
eliminat
operator I II III IV V
Fig. 9.5 – Reorganizarea sarcinilor de muncă şi reducerea numărului operatorilor
35
La început, un grup de cinci operatori se ocupă de cinci posturi, dar timpul pe

ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredinţate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un
minut) este diferit în funcţie de posturi.
În varianta A există posibilitatea asigurării a 0,6 minute celor cinci operatori sau
0,8 minute, reorganizând sarcinile şi eliminând un operator. Dar Toyota recomandă o
altă metodă prezentată în figura 24B. Eliminând un operator, timpul ciclului de producţie
de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeşte numai
0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a
elimina operatorul IV. Operatorii înşişi vor găsi soluţia, bazându-se pe sistemul de
sugestii.
Operatorul disponibilizat va fi transferat la o altă uzină sau echipă. Aranjarea în
U a secţiilor plurifuncţionale este un mijloc de a suprima stocurile şi reducerea manoperei
(fig. 9.6 şi fig. 9.7).
Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigură importante efecte economice:
1. suprafaţa atelierului scade de la 115m2 la 72m2;
2. productivitatea muncii creşte cu 35 %
3. rebuturile scad cu 75%9
Afară
Rectificare
În
curs
În
curs
Freze Input
Maşini Maşini de Bavurare
de găurit găurit
Fig. 9.6 - Implantarea iniţială
9
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
36
Freze
input Maşini de
rectificat
output
bavurare
Spălător
Maşini de Maşini de
găurit găurit
Fig. 9.7 - Noua implementare
PT este o inovaţie antifordistă în tehnologia organizării producţiei şi a muncii. El

presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariaţilor, coordonarea orizontală şi, deci, o
separare a sarcinilor şi a diviziunii muncii între concepţie şi execuţie, o ierarhie a
rangurilor. Conducerea firmei acordă competenţă totală şefului grupei de muncă în ceea
ce priveşte îndeplinirea şi rotaţia sarcinilor. Unii îşi consultă membrii grupei, alţii decid
de o manieră autoritară.
Esenţa fordismului constă în corelarea producţiei de masă cu consumul de masă.
Producţia de masă necesită introducerea benzilor rulante şi a muncii extrem de parcelate,
asigurând producţia în flux continuu.
Toyotismul nu neglijează economiile de scară, dar o face printr-un management
total diferit de cel al fordismului10. Este binecunoscută suprasolicitarea salariaţilor de la
Toyota. O primă explicaţie este aceea că firma trebuie să aibă relaţii bune cu salariaţii
săi. Reamintim că SPT nu funcţionează fără participarea voluntară a salariaţilor. Prin
urmare, toyotismul trebuie să-i „îndulcească” în loc să-i domine prin forţă. Muncitorii au
multă experienţă profesională şi sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaţiei,
solicită sarcini mai valorizante.
10
P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107
37
Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuză risipa mâinii de lucru şi a

fondurilor băneşti, bazându-se pe participarea activă a muncitorilor. Ele sunt în măsură
să opereze o transformare considerabilă a competenţelor şi savoir-faire-ului salariaţilor
lor11. În fig. 9.8 se arată natura şi importanţa acestei transformări.
Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele să se
propage de la o operaţie la alta până la consumator trecând prin linia de asamblare
finală12. Japonezii înţeleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea
apariţiei defectelor ca urmare a erorilor în poziţionarea unui instrument, materii prime sau
aprovizionarea postului de muncă. De exemplu, unele firme utilizează dispozitive de
numărare electrică pentru înregistrarea numărului de operaţii de sudură prin puncte. O
lampă se aprinde sau un claxon se pune în funcţiune dacă nu s-a executat numărul
prevăzut de operaţii de sudură prin puncte13.
Întreprinderea
Tayloristă Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
Fig. 9.8 – Participarea indispensabilă a muncitorilor
11
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotistă şi firma emergentă vezi I. Ciobanu, de la
firma toyotistă la firma emergentă, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chişinău, 1994, p. 457-464
12
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation, Paris, 1986, p. 96
13
J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
38
Salariile acceptabile, formarea executanţilor polivalenţi prin învăţare continuă şi

rotaţia sarcinilor, promovarea, protecţia socială suficientă şi ajutorul acordat pentru
obţinerea unei locuinţe compensează munca grea şi extenuantă (ore suplimentare
obligatorii şi intensitatea insuportabilă a muncii). Cercurile de calitate şi grupurile de
sugestii, precum şi organizaţiile informale (salariaţii de aceeaşi vârstă, colegi de şcoală,
de cluburi sportive, artistice etc.) joacă un rol de integrare a salariaţilor în întreprindere.
Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.
9.6. Sistemul salarial şi promovarea internă

Sistemul salarial japonez nu seamănă deloc cu cel occidental, bazat pe calificare
şi importanţa posturilor de muncă. Se afirmă că la japonezi predomină salariul după
vechime. În realitate, baza raţională a salariului după vechime se găseşte în forma internă
a competenţei personalului, asigurată prin învăţare continuă şi rotaţia sarcinilor. Altfel
spus, salariul după vechime nu este stabilit în funcţie de vârstă, ci de competenţa câştigată
de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere.
Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisă tuturor
salariaţilor de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formării salariilor la Toyota este cu
totul particular (fig. 9.9)14. Astfel, salariul de bază în salariul lunar reprezintă numai 2/3.
Formarea salariilor este foarte complexă şi minuţios stabilită de departamentul resurselor
umane.
Salariul lunar A Salariul de bază 28,3%

Remunerarea producţiei 39,8%
Remunerarea postului 0,5%
Alocaţia familială 3,7%
18,5 %
B Recompensa orelor suplimentare
Remunerarea muncii de noapte 4,2 %
Remunerarea înlocuirilor 4,8 %
Remunerarea sarcinilor speciale etc. 0,2%
Salariile speciale (bonus, gratificaţii de pensionare etc.)

Fig. 9.9 – Sistemul formării salariilor la Toyota
14
M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
39
1. Salariul de bază. Cu toate că este modest ca pondere, el dă un stimulent

individual fiecărui executant. Întâi, pentru că variază urmând evaluarea efectuată de şeful
de echipă. Astfel, apare diferenţa de salarii la aceleaşi operaţii la acelaşi rang. Aceasta
provoacă concurenţa între muncitori. În acelaşi timp, Toyota are grijă să nu diferenţieze
salariile cu mai mult de 10%. Explicaţia este aceea că Toyota crede că un ecart mai mare
ar demotiva perdanţii şi, prin urmare, ar afecta nivelul productivităţii muncii pe
ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru că salariul de bază este legat de salariat. În al
treilea rând, servind ca bază de calcul al remunerării producţiei şi a gratificaţiei de
pensionare, salariul de bază constituie un instrument care ataşează salariaţii de
întreprindere, cu atât mai mult cu cât gratificaţia şi pensia sunt singurele surse ale unui
trai decent al pensionarilor.
2. Remunerarea producţiei. O caracteristică a firmei TOYOTA este atenţia
specială acordată remunerării producţiei. Ea nu se limitează la acordarea unui stimulent
operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor şi a sistemului de producţie, ci este
expresia ideologiei productiviste şi egalitariste a concernului TOYOTA.
Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariaţilor
Apartenenţă 2. Serviciul social, munca

1. Uzină 3. Serviciul social
Secţii în uzină
Oţelărie, forjă, presă, sudură,

I Secţii directe (secţie tratamente termice, Controlul procesului
de proces) transformări mecanice, montaj A
A
Controlul în afara
Manufacturare, mentenanţă,
II Secţii indirecte legate procesului de pregătire a
tratamente informatice
de I producţiei, transport
A
B
Mentenanţa procesului, igiena Producţia de SDV-uri, Încercări de probă şi examinarea

III Secţii indirecte
B controlul electric C noilor modele D
Pentru calculul remunerării producţiei, Toyota împarte salariaţii în patru clase

A, B, C şi D. Primele trei clase cuprind „gulerele albastre” (adică tehnicienii), iar
40
ultimele cuprind „gulerele albe” (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, în

care salariul este fixat de posturile de muncă, remunerarea producţiei este fixată de clasă
şi echipă, reprezentând 40% din salariul lunar.
Raţiunea acestei clasificări nu este cunoscută, dar ne putem imagina că ea
reprezintă distanţa faţă de „munca productivă” sau de munca directă deoarece în secţiile
directe sunt cuprinse nu numai munca directă, ci şi munca indirectă precum controlul,
mentenanţa, reparaţiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheată şi controlată
sub aspectul productivităţii sale. Aparent, Toyota acordă cea mai mare importanţă acestei
clase, în conformitate cu ideologia sa productivistă.
Clasa A: CRP = (CEA × 2 3 + CEG × 1 3)CR
Clasa B: CRP = (CEA × 2 3 + CEG × 1 3)CR × CE b
Clasa C: CRP = (CEA × 1 2 + CEG × 1 2)CR × CE c
Clasa D: CRP = (CEA × 1 3 + CEG × 2 3)CR × CE d în care:

CRP – Coeficientul remunerării producţiei
CEA – Coeficientul eficienţei clasei A
CEG – Coeficientul eficienţei globale a firmei Toyota
CR – Coeficientul remunerării (1 pentru clasele A şi B)
CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienţi ai timpului real de
muncă)
Pentru determinarea CEA, se calculează timpul de referinţă necesar fabricării
unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansării unui nou model de către o
echipă specială care, în prealabil, înregistrase fabricaţia de probă. Membrii aceste echipe
sunt aleşi dintre şefii de grupă, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul
de referinţă este rareori depăşit de echipele normale. Dacă apare o echipă ce execută
aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiată15. Aceasta se întâmplă rareori
deoarece conducerea revizuieşte periodic timpul de referinţă, ţinând seama de efectul
15
CEA se calculează cu relaţia: CEA = Numărul de produse într-o lună x timp de referinţă x coeficient
garantat
Timp de muncă efectiv într-o lună x rata eficienţei de referinţă
Pentru a se reduce diferenţa CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe
41
invăţării. Pentru a nu crea fluctuaţii importante de la lună la lună, CEA efectiv al unei
echipe se calculează cu relaţia:
CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente
CEG semnifică productivitatea muncii globale la Toyota şi se calculează pentru

a stimula salariaţii secţiilor indirecte, inginerii şi executanţi, în direcţia creşterii
productivităţii muncii16.
RP = Salariul de bază x CRP
Remunerarea producţiei astfel calculată provoacă unele comentarii:

1. productivitatea muncii se reflectă în salarii în care remunerarea producţiei
deţine o pondere însemnată;
2. prin metodele de calcul diferenţiate, Toyota urmăreşte implicarea
întregului personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obţine sporuri cât mai
bune ale productivităţii muncii;
3. remunerarea producţiei determină competiţia între şefii de echipă deoarece
ea este publicată lunar şi la toate echipele de muncă.
Deşi reprezintă o componentă extrem de importantă a salariului lunar, sindicatul
de la Toyota nu negociază niciodată cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de
slăbiciune.
3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariaţii de la Toyota şi-au exprimat
nemulţumirea cu privire la importanţa orelor suplimentare, care deveniseră obligatorii.
Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trăi decent fără a miza prea mult pe acest tip
de remuneraţie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaţiei orelor
suplimentare asupra vieţii personale şi familiale ale salariaţior. Drept urmare, conducerea
de la Toyota a redus timpul anual de muncă de la 2350 ore la 2050 ore.
16
CEG se calculează cu relaţia:
CEG = Numărul automobilelor realizate lunar x timpul de referinţă x numărul de salariaţi ai firmei
Numărul de salariaţi ai firmei numărul de salariaţi ai clasei A
42
Promovarea
Din cele prezentate până acum, am văzut că fundamentarea salariului de bază
este legată de evaluarea competenţei salariaţilor şi a rangului lor. Pentru a înţelege cum
se face promovarea trebuie, mai întâi, să vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul
nr. 9.2).
Ceea ce diferenţiază valorile este repartiţia lor după criteriul rangurilor. La
Toyota creşterea salariilor este negociată de conducere şi sindicat (ofensiva din aprilie).
De exemplu, creşterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C până la 3 în 1992 a
fost de 13.800 yeni, care au fost repartizaţi astfel: 9584 yeni pentru salariul de bază,
7446 yeni pentru plata producţiei, 600 yeni pentru alocaţia familială şi 170 yeni pentru
remunerarea postului.
Tabelul 9.2 – Ierarhia rangurilor

Post
Ranguri Titlu
Birou şi inginerie Producţia
1A Cadru superior Director de departament
Director de departament adjunct şi
1B Cadru superior
asistent
2 Cadru mediu Şef de secţie
3 Cadru inferior Şef de subsecţie Şef de uzină
4 Cadru inferior Post general
5 Monitor superior Post general Şef de echipă
6 Monitor mediu Post general Şef de grupă
7 Monitor inferior Post general Şef de grupă
8 Monitor asistent Post general Agent tehnic
Executant la nivel
9A Post general Agent tehnic
superior
9B Executant la nivel mediu Post general Agent tehnic
9C Executant la nivel inferior Post general Agent tehnic
În acelaşi timp, repartizarea către primele două poziţii (fig. 9.10) a fost
diferenţiată urmând rangurile. În ceea ce priveşte salariul de bază, nivelul de 3 şi 4 ale
rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
43
Plata producţiei a fost de 10.980 yeni şi, respectiv, 4960 yeni. Aşadar, rangul pe
care îl ocupă salariatul constituie un factor esenţial al fundamentării salariului său.
Factorii determinanţi ai promovării muncitorilor de la Toyota se prezintă în figura 9.10.
În general, noii veniţi sunt clasaţi în ultimul rang, măsurând pregătirea lor
generală: cei cu studii secundare sunt plasaţi în 9C, cei cu educaţie superioară de ciclu
scurt în 9B şi licenţiaţii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare
variază după ranguri. Muncitorilor care intră la Toyota după ce au lucrat în alte
întreprinderi li se fixează salariul după vârstă, ceea ce înseamnă că marele concern
japonez nu ia în consideraţie cariera lor precedentă17.
Promovarea nu se face automat în funcţie de vârstă. Criteriile sunt competenţa,
conştinciozitatea, nivelul de pregătire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul
muncii şi al relaţiilor umane. Această evaluare rămâne ambiguă în ochii muncitorilor.
După o anchetă efectuată, aceştia îşi manifestă nemulţumirea cu privire la promovarea
unui muncitor care nu execută mai bine sarcinile decât alţii. Se ajunge deseori la această
situaţie deoarece Toyota privilegiază pentru promovare capacitatea de comunicare şi
competenţă în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acordă
mare importanţă pregătirii interne pentru ca salariaţii să fie loiali faţă de Kaisha (patronat
şi manageriat).
Cu privire la numărul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixează
numai limita minimă. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.
Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare să ajungă la sfârşitul carierei
până la şef de grupă sau de echipă, foarte rar şef de secţie. Sistemul de formare a
salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a
muncitorilor.
17
A. Touraine, Le modèle japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le consensus: mythe et realité,
Economica, Paris, 1984.
44
147 600
CU 25,6
CE1 129 350 - 600
CE2
15,3
CG1 120
350 - 500
CG2 111
11,1
AT1 93 - 102 250 - 500
8,7
AT2 66 - 84 200 - 450
Ierarhia rangurilor:
CU – şef de uzină A B C
CE1 – şef de echipă de
primă categorie
CE2 - şef de echipă de-a
doua categorie A: anii trecuţi în medie pentru a
CG1 – şef grupă de ajunge la fiecare post
lucru de primă categorie B: indicele ratei creşterii salariului de
CG2 – şef grupă de fond şi a alocaţiei familiale, baza 100
lucru de-a doua în 1994
categorie C: salarii anuale înainte de
AT1 – agent tehnic – impozitare şi cotizaţiile sociale (în 10
monitor asistent mii yeni) în 1985
AT2 – agent tehnic -
executant
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
9.7. Gestiunea personalului

În realitate, tinerii muncitori părăsesc masiv Toyota în primii cinci ani datorită
muncii epuizante. Însăşi Toyota afirma că aceştia sunt anii de probă. Dar Toyota Man nu
se formează automat şi nici prin stimulente materiale. De aici importanţa gestiunii directe
a personalului în sensul că Toyota administrează direct salariaţii şi, prin urmare, fără
intervenţia sindicatului.
Gestiunea directă a personalului se bazează pe doi piloni:
1) Activităţile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii şi cercul calităţii şi
45
2) Activităţile privind relaţiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaţiile

comunitare etc.
Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 şi urmăreşte obţinerea efectelor
directe şi indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creşterea eficienţei
sarcinilor, a creşterii calităţii şi reducerea costurilor.
S-ar părea că, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele
directe:
1. efecte educative: încercând să ofere sugestii, muncitorii câştigă obişnuinţa
de a reflecta asupra muncii lor. Astfel îşi îmbogăţesc know-how-ul, menţinând o
motivaţie ridicată18;
2. efectele asupra relaţiilor umane: formând grupe de sugestii, muncitorii îşi
îmbunătăţesc capacitatea de comunicare verticală şi orizontală şi, prin aceasta,
dezvoltarea relaţiilor cooperative;
3. efectele asupra participării: grupurile de sugestii dezvoltă sentimentul
comunitar al muncitorilor, cooperând între ei.
Toyota încurajează aceste activităţi pentru facilitarea implicării salariaţilor. Ei

sunt prinşi într-o reţea a relaţiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota
Man”. Astfel viaţa salariaţilor este complet integrată în orbita întreprinderii, asigurând
eficienţa organizaţională la Toyota19
9.8. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la Toyota

(SPT)
Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabilă. Cu toate acestea, Toyota
Man sunt mulţumiţi şi rămân fideli firmei care, în opinia lor, se comportă asemenea
„întreprinderii - providenţă”, compensând absenţa Statului – Providenţă.
Criza muncii şi a problemelor sociale cum ar fi blocarea căilor datorate difuzării
JIT şi conflictelor comerciale cu ţările occidentale influenţează tot mai mult toyotismul20.
18
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113
19
D. Turcq, l’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris,
1985, p 27.
20
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
46
După unele anchete efectuate, ponderea salariaţilor nemulţumiţi este în creştere. Ei se

plâng de faptul că salariul lor este modest comparativ cu munca depusă şi nu mai vor ca
urmaşii să muncească pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,
sporind producţia, dar fără să angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creşterea
competitivităţii pe piaţa mondială în contextul unui yen puternic.
Se pare că toyotismul este pe cale să-şi distrugă propria forţă. Coordonarea
orizontală în reţea a lucrătorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a
cauzat o oboseală generalizată datorită strategiei comerciale agresive şi ideologiei
productiviste. Dezafectarea salariaţilor şi a tinerelor generaţii în industria automobilului
afectează profund această subramură. În realitate, problema cea mai gravă la Toyota este
lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forţat să se umanizeze mai
mult.
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra, 2007
2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State
University, USA, 1998
3. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition
d’Organization, Paris, 1977
4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational
Change, Free Press, 1992
5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986
6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988
7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good, Bantam Books, New York, 1993
8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991
10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing
Company, Kent, Massachussets, 1990
47
11. M. DRACOURT, L’Economie volantaire, L’exemple du Japon, Editions Odile

Jacob, Paris 1989
12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
15. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,
1993
18. G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work –
Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980
19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989
20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles,
Paris, 1991
21. T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995
22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World
Scientific, UK, 2000
23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica,
Bucureşti, 1997
24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990
25. T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris
26. W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982
27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures
entreprises, InterEditions, Paris, 1983
28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les
Editions d’orgensation, Paris, 1983
29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a
II-a ediţie, World Scientific, UK, 2005
48
30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice
Hall, 1986
31. E. TOFFLER, Puterea în mişcare, Antet, Bucureşti, 1995
32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le
consenses: mythes et realités, Economica, Paris, 1984
33. D. TURCQ, L’Animal strategique – l’ambiguité du pouvoir chez les cadres
japonais, Edition EHEES, Paris, 1985
34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a
IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed.
a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,
Collier Macmillan, Toronto, 1990
37. D. ZAIŢ (coord.), Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002
49

Curs MSRU - Partea A II-A

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MSRU - Partea A II-A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Prof. dr. IOAN CIOBANU

7. Sistemul de perfecţionare ca sistem strategic de control

Dacă suntem preocupaţi de performanţa angajaţilor, ar trebui să procedăm la

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanţelor?

Cunoştinţe referitoare la procesul de transformare

R Comportamentul Ieşiri Legendă:

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaţionale de control

Acest instrument este utilizat pe scară largă în sectoarele public şi privat,

7.2. Sisteme de evaluare

Rolul şi scopul evaluării performanţei includ următoarele funcţii sau o parte a

a. include aspecte de infrastructură organizaţională, precum şi principii şi

Strategia de creştere a fiabilităţii Comportamente ale angajaţilor

Figura 7.2 – Un model strategic de înaltă fiabilitate a performanţei organizaţionale în

7.3. Eficienţa sistemelor de evaluare

• evaluatorul nu are suficiente informaţii referitoare la performanţa persoanei

7.4. Procesul de evaluare a performanţei

de performanţă nu sunt stabilite în prezenţa angajaţilor, ceea ce provoacă îndepărtarea lor.

7.5. Metode de evaluare a performanţei

A. Evaluarea funcţie de standarde absolute

B. Evaluarea funcţie de standarde relative

C. Evaluarea funcţie de obiective

ca metoda „managementului prin obiective”. Managementul prin obiective este un proces

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanţei

• utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obţinerii unor informaţii mai

8. Strategii de menţinere a resurselor umane

8.1. Motivaţia la locul de muncă

Tabelul 8.1 – Teoriile fundamentale ale motivării

Thompson şi McHugh (2002) au observat două modalităţi de explicare a

8.2. Teoriile motivaţionale de proces

8.2.1. Teoria aşteptării

3. oamenii înţeleg că anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de

8.2.2. Teoria echităţii

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor

8.3. Strategiile motivării

Al patrulea concept este oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare.

8.3.3. Lucrul în echipă

b. “furtuna” – activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare. Unele

8.3.4. Strategia reţinerii

• Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaţia şi

8.3.5. Strategia recompenselor

8.4. Crearea unui sistem de plată

8.4.1. Planurile individuale

8.4.2. Plata funcţie de rezultate

8.4.3. Plata funcţie de performanţă

calităţii muncii. O caracteristică a sistemului este flexibilitatea, aceasta încurajând şi

8.4.4. Planurile pentru echipe

8.4.5. Planurile pentru fabrici

8.4.6. Planurile pentru companii

9.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali

accelerarea rotaţiei capitalului şi reducerea chetuielilor neproductive necesare continuării

ce sindicatul cooperează voluntar cu conducerea admiţând necesitatea

9.2.Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

9.3.Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA (SPT)

exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaţie. Aşa a apărut, în 1962, metoda

Linia roşie reprezintă fluxul pieselor, iar cea întreruptă a informaţiei

Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat

Cererea este diversificată şi din ce în ce mai personalizată. Aceasta obligă

Fig.9.2 – Sistemul Kanban ca factor de progres

Contrar fordismului, Toyota şi-a diversificat enorm componentele şi piesele.

9.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U

Fig. 9.3 – Linia în U