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Introduccin

David Allen, el mayor especialista mundial en gestin del tiempo y organizacin


personal, e inventor del mtodo GTD (organzate con eficacia), nos presenta en su
nueva obra consejos para tomar conciencia de la situacin en la que estamos y saber
qu camino tomar para alcanzar la meta que ansiamos. Las claves para lograrlo son
control, perspectiva y un compromiso real con nuestra vida y nuestro trabajo.
Para llevar una vida eficaz es necesario que podamos hacer que las cosas funcionen.
Tomar las decisiones correctas y asegurarnos que se ejecuten de manera adecuada es
el elemento clave de nuestro xito. Aunque tengamos a nuestro alcance una gran
cantidad de tcnicas y herramientas para organizarnos, administrar nuestro tiempo y
ser ms eficientes, lo que nos faltaba hasta ahora ha sido una comprensin bsica de
cmo hacer que todo funcione.
Rellenar ese vaco es lo que se propone el presente libro. Haz que funcione pretende
ser un manual para que consigamos enfocar absolutamente todo de modo correcto:
desde una bandeja de entrada de correos electrnicos repleta de asuntos pendientes,
un desafo profesional o nuestras prximas vacaciones. Su autor nos describe las
etapas de actividad para conseguir el control sobre las cosas y los horizontes que
debemos explorar y evaluar, para obtener perspectiva y organizar nuestras prioridades
de un modo ms eficaz.
GDT gira esencialmente en torno al enfoque que les damos a las cosas, a cmo
eliminar las que nos distraen y a proporcionarnos herramientas que nos permitirn
dirigir ese enfoque hacia lo que necesitemos, como lo necesitemos y cuando lo
necesitemos. No se trata solo de tener pensamientos buenos, sino de organizarlos
mejor y aplicarlos a una gran parte de nuestra experiencia.
Es muy importante tener esto en cuenta porque nuestra mente, por s sola, en
oposicin al pensamiento inteligente, no es tan lista. La psique tiene una minusvala en
cuanto a su capacidad para acordarse de cosas, recordarles cosas a otros y pensar y
decidir de forma automtica. Veamos un ejemplo: imaginemos que tenemos una
linterna con las pilas gastadas en nuestra casa. Si es as, podemos preguntarnos
legtimamente dnde y cundo nuestra mente suele recordarnos que necesitamos pilas
nuevas cuando nos topamos con las viejas; normalmente, nos lo recuerda cuando se va

la luz. Eso no es precisamente una muestra de inteligencia. Si nuestra mente tuviera


inteligencia innata, nos recordara que tenemos que comprar pilas cuando pasamos
junto a las nuevas, de tamao correcto, en una tienda. Entonces, no necesitaramos
sistema alguno que nos ayudara a organizarnos con eficacia. Igualmente, desde que
nos levantamos por la maana, pensamos repetidas veces en lo que tenemos que
hacer y lo que an no hemos hecho. Pero ese pensamiento no nos hace progresar en el
asunto que ocupaba nuestra atencin y el resultado suele ser una prdida total de
tiempo, adems de un desgaste de energa.
El uso incompleto de nuestra inteligencia es uno de los grandes obstculos para ver
con claridad y navegar las aguas a menudo oscuras y turbulentas de nuestra vida y
nuestro trabajo. Es por ello por lo que tenemos que entender y practicar los modelos
que nos permiten conseguir control y perspectiva, aunque a simple vista nos parezcan
de mero sentido comn.

Los fundamentos de la autogestin


Los dos ingredientes clave para hacer que todo funcione son:

Control.

Perspectiva.

Si pudiramos mantener el nivel suficiente de cada uno de estos dos factores en


nosotros mismos o en nuestra organizacin, nuestro mundo estara en orden y
nosotros, centrados en lo correcto. Solo cuando uno o ambos ingredientes disminuyen,
algo va mal y es necesaria una correccin.
Existen cinco etapas para lograr el control y cinco horizontes de enfoque que nos
permiten obtenerperspectiva, con un punto de interseccin que es la accin concreta.
Saber cules son y cmo utilizarlos adecuadamente es la frmula principal para la
gestin eficaz de cualquier esfuerzo y del avance de cualquier medio.

Control
Capturar. Capturar es la primera de las fases para obtener el control, que crea en
nosotros un sentido de compromiso positivo con el mundo. Bsicamente consiste en

aislar de una manera consciente y objetiva lo que nos llama la atencin a una persona
o a un grupo. Identificamos en nuestra vida o trabajo aquello que creemos que tendra
que ser diferente o que deberamos tener en consideracin.
Lo primero que debemos hacer aqu es limpiar el ambiente, capturando lo que est
perjudicando nuestro enfoque. Si lo que nos falta es claridad, tenemos que identificar
cualquier cosa que pueda ser la fuente de ese contratiempo. Conviene que lo
escribamos o registremos de la forma ms concreta posible. Podemos apuntarlo en un
papel, hacer una lista o escribir cada elemento en una hoja de papel separada y dejarlo
en la bandeja de las cosas pendientes. Este mismo proceso debe ser adoptado por los
equipos y por los dems grupos de personas, aunque los datos debern ser recogidos
en un formulario que pueda ser compartido por todos los miembros y los temas
pendientes visualizados en una pizarra o una aplicacin de software compartida.
Una manera fantstica de empezar a experimentar un aumento en el control durante
esta primera fase de la captura es llevar un diario. A menudo, las energas incompletas
y los flecos sueltos de nuestra vida se manifiestan solo cuando estamos dispuestos a
volver de nuevo a un modo ms reflexivo y a tomar nota de lo que se expresa de una
forma ms inconsciente.
Podemos tener dos tipos de diario personal. Uno que fuera una especie de diario de
eventos, donde registraramos diversos aspectos de nuestra situacin actual tanto de
la vida laboral como de la personal y cotidiana; y el otro que fuera ms reflexivo y ms
centrado en lo espiritual.
Los efectos teraputicos de un diario son un hecho ampliamente conocido. Algo comn
en muchas enseanzas espirituales es el poder de la pura observacin: el simple hecho
de darnos cuenta de lo que est pasando, siendo lo ms neutrales y objetivos posible,
es la primera clave para la libertad interior.
Una de las ventajas ms significativas de adquirir el hbito de capturar es la ayuda que
este nos proporciona para hacer frente a las mltiples interrupciones a las que nos
vemos expuestos. Debido a que la capacidad de enfocar y concentrarse es la clave
para obtener el mximo rendimiento, es comprensible que perdamos el enfoque por
culpa de una interrupcin inoportuna. Las personas que se sienten molestas al ser
interrumpidas principalmente lo estn porque carecen de buenas habilidades y
herramientas de captura. Supongamos que somos vctimas de una interrupcin:

Melissa aparece en nuestra oficina, pidindonos informacin sobre el proyecto XYZ en


el que est trabajando. Si no estamos acostumbrados a anotar este tipo de solicitudes
y a meterlas en nuestra bandeja de asuntos pendientes y confiamos en que
volveremos a pensar en ello en las prximas horas, tardaremos de cinco a diez minutos
en encontrar y recopilar la informacin que necesita Melissa. Sabemos que tenemos
que hacerlo por cortesa o por nuestra responsabilidad, pero tambin sabemos que no
es lo ms importante que deberamos estar haciendo en ese momento.
Al construir una conciencia y unas prcticas que nos ayudan a conocer, reconocer,
aceptar y externalizar objetivamente lo que nos llama la atencin a nosotros y a los
dems, estaremos en posesin de la llave maestra para reducir el estrs y aumentar el
pensamiento creativo e inteligente.
Aclarar. En esta segunda etapa de clarificacin tenemos la oportunidad de centrarnos
en lo que nos llama la atencin y aclarar su significado, lo cual nos permitir dejar de
gastar energa de forma inadecuada.
Por lo general, las cosas siguen estando desorganizadas cuando las personas no se
enfrentan a su significado. Para decidir lo que vamos a hacer con nuestros asuntos
pendientes, tenemos que saber qu relacin mantenemos con su contenido, cules son
nuestros compromisos al respecto y cmo encajan en el resto del mundo.
Esta segunda etapa de control se centra en el componente fundamental de la limpieza
de nuestra bandeja de cosas pendientes. Despus de aceptar la informacin
relacionada con lo que est pasando (captura), debemos crear una relacin con ella,
hacindonos la pregunta Qu significa esto para m o para nosotros?. Podemos
aceptar lo que experimentamos en el mundo y debemos hacerlo para movernos
libremente ms all de este hecho; pero la necesidad de definir nuestra relacin es
algo estrechamente vinculado al conocimiento de nuestras experiencias.
La primera distincin que debemos hacer sobre cualquier cosa que se presente en
nuestro mundo es si es procesable o, en otras palabras, si hay alguna accin que
deba hacerse sobre ella o a causa de ella. Existen dos posibles respuestas: s y no.
Tal vez es en realidad no, pero el tema podra necesitar una accin posterior,
suponiendo que estamos clarificando el significado que tiene para nosotros en ese
momento.

Una vez hayamos determinado que un elemento es susceptible de ser procesado,


debemos aplicarle un mtodo de pensamiento fundamental para aclarar casi todo lo
que nos llama la atencin. Este mtodo se reduce a dos preguntas muy sencillas:

Cul es mi resultado deseado? Qu me comprometo a hacer o a acabar?

Cul es la siguiente accin? Qu es lo siguiente que necesito hacer para


avanzar hacia esa meta?

Esta es la herramienta principal con la que podemos transformar asuntos ambiguos en


proyectos reales. Mam no es un tema sobre el que podamos hacer nada. Organizar
una gran fiesta para el cumpleaos de mam es un objetivo concreto que puede
darnos una direccin y unos objetivos claros. Proyecto de lista de posibles invitaciones
para la fiesta de mam es una tarea muy especfica que sabemos que podemos llevar
a cabo de forma rpida y sencilla con nuestro ordenador. No hay una gran distancia
que recorrer entre mam y una clara autoinstruccin que nos conduce hacia una
meta inspiradora. Pero podemos estar muy lejos psicolgicamente si todava tenemos
que definir con claridad el punto final y las medidas exactas que nos llevarn a
empezar la accin.
Organizar. Ser organizado significa, sencillamente, que las cosas se ordenan en
funcin del significado que tienen para uno mismo. Si el material de referencia no se
encuentra donde normalmente est en nuestra casa u oficina, entonces somos
desorganizados. Si tenemos una llamada pendiente escrita en una nota autoadhesiva
que no se encuentra cerca del sitio desde donde llamamos, entonces somos
desorganizados. Si queremos gestionar lo que necesitamos con el mximo de eficacia y
el mnimo esfuerzo, entonces todo lo que tiene algn significado para nosotros deber
estar en su lugar exacto.
Aunque con frecuencia se entienden como sinnimos, limpio y organizado no son
necesariamente lo mismo. Podemos ser muy limpios y, aun as, no tener en su sitio lo
que realmente necesitamos que nos recuerde algo de manera que podamos verlo y
evaluarlo cuando sabemos que deberamos hacerlo. Por el contrario, algunas personas
caticas habitualmente colocan todas las cosas que tienen un significado especfico
en un lugar que puedan identificar.
En los seminarios de David Allen los alumnos acostumbran a realizar un divertido
ejercicio relacionado con este tema. Allen les invita a que miren lo que han trado

consigo: carteras, bolsas, libros de bolsillo, agendas, maletines, etc., para comprobar si
pueden encontrar algo, aparte del dinero, que no pertenezca permanentemente a esa
ubicacin y que lleve all ms de unas horas; el resultado es que la mayora desentierra
viejas facturas, recibos, pilas gastadas, trozos de papel con notas garabateadas, etc.
Algunos encuentran cosas que pertenecen a un sitio determinado y estn ah como
material de referencia y apoyo que no cumple ninguna funcin en su ubicacin actual y
que requiere ser archivado o guardado. Otros encuentran elementos que conllevan
activar alguna accin, pero como no estaban en el lugar adecuado para
desencadenarla, sus propietarios se han vuelto indiferentes ante ellos.
Cuanto ms elevado sea el nivel que alcancemos colocando cada categora de cosas
en su sitio adecuado, ms sentiremos que todo es sencillo, fluido y eficiente, y seremos
ms inmunes a los posibles reveses. Para correr en una regata hay que tenerlo todo en
buen estado por una razn: los buenos marineros se aseguran de que todos los
aparejos estn limpios y organizados, ya que, en un velero ms que en otro lugar, los
contratiempos pueden llegar en el momento ms inoportuno, de manera que la
desorganizacin puede salirles muy cara.
Calendario. El calendario es la herramienta bsica de atencin en el da a da. Dibuja
nuestras acciones venideras especficas en das y momentos particulares, con lo que
nos proporciona puntos de referencia crticos en torno a los cuales gestionaremos la
mayor parte de nuestro trabajo restante.
La agenda es el mejor lugar para tres cosas: citas, cosas para hacer en un da
determinado e informacin que necesitamos o queremos conocer en una jornada
concreta (noticias sobre acontecimientos que pueden ser significativos, fechas de
entrega o de inicio, datos de apoyo para las citas, etc.).
No obstante, la gran mayora de las acciones que debemos emprender no se tienen
que hacer un da especfico. Esto no significa que no impliquen cierto nivel de
sensibilidad temporal, pero como tenemos ms margen de maniobra para casi todas
ellas, comprometerse a realizarlas en un da especfico resultara forzado, dado que las
circunstancias cambian a menudo. Debemos trabajar en la lista de las acciones
siguientes siempre que nuestra agenda nos informe de que tenemos tiempo a nuestra
disposicin.

Llamadas. Es el tipo de lista que ms utiliza la gente en la actualidad. Contiene todas


las llamadas telefnicas que necesitamos hacer desde cualquier telfono y cualquier
lugar.
Ordenador. Esta lista contiene todas las acciones que requieren un ordenador para
completarlas (correos electrnicos, documentos que esbozar, navegar, etc.).
Oficina. Esta es la lista de acciones que precisan que estemos fsicamente en nuestra
oficina para llevarlas a cabo (reorganizar los archivos, revisar un documento largo,
etc.).
Casa. Esta lista contiene las acciones que necesitamos hacer en nuestra casa (arreglar
un interruptor de la luz, organizar las herramientas, podar rboles, etc.).
En cualquier sitio. Lista de cosas que se pueden hacer en cualquier sitio (revisar
documentos que llevamos en nuestro maletn, etc.).
Recados. Esta categora recoge las acciones que se deben emprender cuando se est
por ah: recoger ropa de la tintorera, comprar una grapadora nueva, etc.
Esperar de los dems. Esta lista es probablemente la que ms presin alivia. Debe
contener los recordatorios de todas y cada una de las cosas que estamos esperando y
que provienen de los dems (proyectos que hemos delegado, objetos prestados,
confirmaciones de los jefes o clientes, etc.). A menudo, el siguiente paso para cerrar un
tema no depende nicamente de nosotros, sino de otra persona. Nuestra
responsabilidad es descubrir quin es esa persona, confirmar que lo ha recibido y
comprobar que su situacin es la adecuada.
Todos estos formatos organizativos nos pueden proporcionar un sistema altamente
efectivo, puesto que sirven para cualquiera, ya sea un estudiante de instituto o un alto
directivo que tenga que supervisar mltiples proyectos de diversas plataformas en una
corporacin global.
Reflexionar. Este paso es obvio, o al menos debera serlo. No sirve de nada que
tengamos un programa si no hacemos caso a lo que dice. Tenemos que evaluar, con
una cierta regularidad, todos nuestros proyectos, para asegurarnos de tener control
sobre cada uno de ellos y para que nuestras prioridades diarias se hagan ms
coherentes.

Reflexionar sobre nuestro sistema o revisarlo tiene dos propsitos claros e igualmente
fundamentales: (a) actualizar su contenido y (b) dotarlo de una perspectiva de
confianza.
Actualizar los asuntos. Dado que los proyectos son susceptibles al cambio de
significado a lo largo del tiempo, nuestro sistema tambin tiene que tenerlo en cuenta.
Un plan vigente de la semana pasada se puede convertir en uno que habr que hacer
algn da debido a nuevas exigencias que hayan surgido desde entonces. Reuniones
en nuestra agenda a las que nos comprometimos hace un mes pueden sufrir algn
cambio por imprevistos de ltima hora en los viajes que tenemos programados. A
causa de las ltimas peticiones de un cliente, puede suceder que sentarse frente al
ordenador para preparar una propuesta sea algo que ha de posponerse unos das.
Pasar por alto estas rutinarias pero fundamentales actualizaciones puede
sobrecargarnos de trabajo en algn momento.
Perspectiva desde la reflexin. Adems de actualizar nuestro listado de obligaciones, el
otro beneficio igualmente esencial de la reflexin es la ampliacin de perspectivas. Si
nos sentimos confusos por las novedades respecto a un asunto y tenemos la sensacin
de que nos abrumarn, es conveniente parar, tomarnos un respiro y tratar de analizar
la situacin con cierta perspectiva. Esto es ms sencillo de hacer cuando somos
capaces de captar, aclarar y organizar lo que nos rodea, pero hay momentos en los
que, si no echamos la vista atrs y meditamos desde un punto de vista ms amplio
sobre lo que hemos estado haciendo y lo que no, seguiremos lejos de tener el control.
El principio bsico que se pone aqu de relieve es que ampliar y concentrar las ideas en
formatos ms objetivos y revisables nos permite no solo reflexionar, sino tambin
mantener cierta perspectiva respecto a todo lo que estamos haciendo, de la manera
ms eficiente posible y siempre que sea necesario. Solo nos podemos sentir bien
respecto a algo que no estamos haciendo cuando somos conscientes de qu es lo que
no estamos haciendo. Y no hay manera de saber con certeza lo que no estamos
haciendo sin una negociacin firme con nosotros mismos.
Compromiso y acciones. La consecuencia final de tener la responsabilidad dinmica
sobre lo que nos rodea es un compromiso positivo con nuestro propio mundo. No
obstante, mucha gente intenta evitar tomar la decisin que el compromiso verdadero
implica. Aunque su pensamiento sea avanzado, hay personas que a veces no saben

cmo coordinar las acciones relevantes que implican un compromiso real con sus
obligaciones.
La pregunta clave de compromiso es cul es el siguiente paso?. La respuesta que le
demos tender un puente de lo invisible a lo visible y de la idea a la realidad.
A la hora de aclarar algunos factores de importancia, como hacia dnde tenemos que
avanzar en alguna tarea y cunto tiempo necesitamos para ello, hemos de determinar
cul es la siguiente accin concreta que requieren. Sin esa especificacin, perderemos
las oportunidades cuando se nos presenten proyectos interesantes, que posiblemente
nos veremos obligados a posponer nicamente porque creemos que no vamos a
disponer del tiempo necesario para implicarnos en ellos.
Podemos encontrarnos en la ferretera, pasando de largo frente al pegamento que
necesitamos para reparar una lmpara de casa y desperdiciando la oportunidad de
solucionar otro problema domstico del que nuestra pareja lleva semanas
implorndonos que nos ocupemos. Si no habamos establecido que el siguiente paso
que debamos realizar era comprar pegamento, no reconoceremos ese elemento clave
cuando pasemos por su lado.
El mejor criterio para determinar si hemos reflexionado lo suficiente sobre algo como
para actuar en consecuencia es responder a estas tres preguntas:

Qu tiene que ocurrir primero?

Cmo se est desarrollando?

Dnde est sucediendo?

Si no somos capaces de contestar de manera concreta a estas tres cuestiones, significa


que todava no nos hemos comprometido de verdad con nuestras obligaciones.

Obtener control: aplicacin a la vida y al trabajo (el caso de Ron)


Una tarde, Ron Taylor encontr en su buzn una carta de un notario que le informaba
del fallecimiento de su ta abuela Grace Kotter y de la herencia que deba recibir. Lo
ms destacado de dicha herencia era un negocio, El Jardn de Gracie, un almacn de
jardinera con un pequeo vivero, que tambin ofreca servicios de diseo de jardines y
proyectos paisajsticos.

Tras viajar a la ciudad para conocer los detalles y valorar la situacin, Ron se encontr
con que el almacn era un inventario catico de fertilizantes, sedimentos, aperos y
maquinaria de jardinera. La empresa estaba fuera de control y era un autntico
desastre.
Para ver cmo se debera manejar una situacin similar, conviene que enmarquemos a
Ron dentro de las cinco fases de conseguir el control: captura, clarificacin,
organizacin, reflexin y compromiso/accin.
Captura. Lo primero que hizo Ron fue una inspeccin rpida para determinar los
lmites de la propiedad e identificar de lo que dispone. A continuacin, prepara una
bandeja de cosas pendientes y da otra vuelta por los alrededores anotando todo lo que
llama su atencin. Tambin rene documentacin u objetos que parezcan tener alguna
relevancia, intentando averiguar qu est estropeado, qu puede servir, qu puede
llegar a ser importante pero se desconoce su valor
Al mismo tiempo empieza a amontonar basura y a eliminar lo que es inservible o est
desfasado.
Como ltima y delicada parte del proceso de captura, Ron hace un anlisis minucioso
de El Jardn de Gracie como empresa en su propio mercado, de la competencia, de la
economa local y del entorno.
Clarificacin. Ahora Ron tiene que empezar a tomar decisiones empresariales: qu
recursos merece la pena mantener?, qu proveedores siguen siendo actuales?
Empieza marcndose algunos objetivos: qu tiene que pasar para que se d una
claridad informativa que le permita tomar decisiones inteligentes respecto a qu hacer
con el negocio? Tanto si decide mantenerlo como venderlo, tendr que definir algunos
proyectos a corto plazo.
Organizacin. Poco a poco, Ron empieza a organizarse. Crea una lista de proyectos y
otra de actuaciones, establece archivos de referencia y carpetas para los distintos
proyectos. Prepara una tabla de organizacin sencilla, concreta algunas reuniones, etc.
Reflexin. En las primeras fases de esta nueva aventura, Ron probablemente tendr
que hacer pausas varias veces a la semana para reflexionar acerca de lo que ha ido
descubriendo, qu se ha estado haciendo y qu est pendiente. Ser una buena

ocasin para concretar citas con amigos, asesores, abogados, contables o cualquiera
que pueda aportar algo a la situacin y a sus planes.
Compromiso/Accin. La jornada de Ron est llena de llamadas que hacer, notas que
tomar, asuntos que investigar, compras que realizar, reuniones a las que asistir y
tambin de imprevistos que han ido apareciendo.
Aunque el caso de Ron es ficticio, refleja los comportamientos que normalmente
promueven un sentido de control y equilibrio, tanto si se aplican a una empresa como a
un individuo. Los cinco modelos que nos permiten obtener el control son intuitivos,
efectivos y conocidos. A travs del flujo de sus dinmicas siempre podremos mantener
el sentido del equilibrio y del orden. Sin embargo, si queremos dominarlos,
necesitamos completarlos con el componente de la perspectiva o la visin del conjunto,
que se consigue a travs de los cinco horizontes de enfoque.
Primer horizonte de enfoque: proyectos. Este horizonte es el origen de muchas de
las actuaciones fsicas que necesitamos hacer. Los proyectos se podran definir de
manera ms amplia como los resultados a los que se puede llegar en un ao y que
conllevan ms de una accin. Es, en esencia, una meta en miniatura, algo que se
puede finalizar y tachar como hecho.
A menudo, gestionar este horizonte supone elaborar algn tipo de ndice general de
proyectos pendientes, unir los distintos instrumentos para apuntalar y construir los
planes de proyecto y los materiales de apoyo, y reservar un tiempo para examinar
nuestro mundo desde all.
Una de las mejores herramientas que podemos usar para gestionar este nivel es un
listado de proyectos: una lista sencilla de todos nuestros planes, uno por lnea o uno
por pgina.
Hay tres tiempos diferentes para llevar a cabo la revisin de este horizonte:

Una o dos horas de revisin personal una vez a la semana, para actualizar el
estado de todos nuestros proyectos.

Cada vez que tengamos la sensacin de que nuestros proyectos clave se estn
quedando atrs a la hora de mantener los siguientes pasos actualizados y
dinmicos.

Siempre que creamos que hemos perdido el control de nuestras prioridades a


corto plazo.

Acostumbrarnos a este horizonte de revisin como una prctica permanente nos


proporcionar, ms que cualquier otro ejercicio, un descanso ms duradero y un
pensamiento ms productivo en la gestin de nuestras vidas.
Segundo horizonte de enfoque: reas de enfoque y responsabilidad. Este nivel
funciona como una abstraccin de nuestra realidad. Consiste en una serie de enfoques
ajustados a algunas categoras que pertenecen a reas en las que no estamos
particularmente interesados y que nos servirn nicamente para movernos con
seguridad. Nuestro compromiso con ellos nos animar a encargarnos de proyectos y a
emprender actuaciones.
Por ejemplo, para una vida y un trabajo cmodos, necesitamos mantener nuestra salud
y energa en forma, por lo que deberemos prestar atencin a nuestro cuerpo: hacer
deporte, lavarnos los dientes, comer sano y dormir bien, etc.
Nuestro trabajo se podr definir identificando de cuatro a siete tareas de las que nos
encargamos. Una forma de determinarlas es pensar sobre qu temas nos pedir
cuentas nuestro jefe o el consejo de administracin en la reunin para el cierre del ao.
Estas labores habituales pueden incluir cuestiones como gestin de activos, formacin
de plantilla, apoyo administrativo, atencin al cliente, diseo de producto, eficiencia en
planta de produccin, motivacin de los empleados, etc.
Las reas de enfoque pueden ser muy tiles como listas de comprobacin que
aseguren el equilibrio y la inclusin de sus elementos principales: nuestra vida, un
proyecto o un departamento. Las formas habituales que esto puede tomar son estas:

Descripcin detallada del trabajo.

Lista de comprobacin del estilo de vida personal.

Lista de comprobacin de proyectos.

Etc.

Es aconsejable que revisemos nuestras listas de reas de enfoque y responsabilidad


una vez al mes aproximadamente. Ser la mejor oportunidad que tengamos para ver
nuestras relaciones con el mundo desde una perspectiva ms elevada, lo que
valoraremos especialmente cuando nos encontremos en horas bajas.

Tercer horizonte de enfoque: metas y objetivos. La pregunta principal en el


mbito del siguiente horizonte superior, los objetivos, es qu quiero conseguir?.
Aqu se incluyen los compromisos que tengamos que completar o los objetivos que
deseamos alcanzar durante este ao o los prximos. Cualquier proyecto que
probablemente lleve ms de un ao para ser completado debe colocarse en esta
categora.
Los objetivos, como los proyectos, son resultados que se pueden completar y cerrar
como hechos. Reestructurar una organizacin, publicar un libro, amortizar las
deudas, lanzar una nueva lnea de producto, etc., son el tipo de aspiraciones que
podemos incluir en nuestra lista de objetivos.
Los formatos de los objetivos son ms simples, porque lo que queremos que se
convierta en realidad a largo plazo se puede organizar habitualmente en una lista, un
esbozo o un plan sencillo.
Tiene sentido considerar el contenido de los objetivos anuales y a ms largo plazo al
menos una vez al ao. A menos que hayamos interiorizado un alto nivel de motivacin
en la fijacin de objetivos en nuestra vida en general o en un mbito especfico, como
en el deporte de competicin, pensar en este horizonte necesita con frecuencia un
empujn. El inicio de un ciclo, como un ao nuevo, es una gran oportunidad para
apartar el resto de nuestras actividades y pensar en este horizonte.
Con este fin, podemos realizar un ejercicio sencillo al final de cada ao. Primero,
pasamos una media hora haciendo un inventario de todo lo que hemos cumplido y lo
ms destacable que hemos hecho durante el ao. Los proyectos principales que hemos
completado, los sitios nuevos a los que hemos viajado, los acontecimientos
significativos que hemos vivido, etc. Este inventario proporciona una maravillosa y
refrescante sensacin de finalizacin y reconocimiento. Durante la media hora
siguiente simplemente nos preguntamos qu nos gustara que apareciera en esta lista
al final del ao prximo, y fijamos estos objetivos en otra lista.
Cuarto horizonte de enfoque: visin. La pregunta que enmarca este horizonte es
qu aspecto tendr, cmo sonar, cmo sentir el xito a largo plazo?. La visin
implica centrarse en aspectos que normalmente reflejan o tienen un impacto sobre
marcos temporales multianuales. Para un individuo, esto puede incluir objetivos
relacionados con su forma de vida y su carrera. Para una empresa, englobar la

naturaleza de la compaa y lo que pretende hacer en el mundo y al nivel ms alto que


pueda imaginar. Escenarios de qu ocurrira si y como si son el formato habitual
para ayudar a las personas a decidir adnde quieren ir teniendo en cuenta sus
posibilidades vitales y laborales, y cmo pueden llegar all. Hacer que un equipo
colabore en la redaccin de un artculo extenso para alguna publicacin prestigiosa a
nivel nacional o internacional, explicando el xito que ha logrado el equipo o la
empresa como si fuera algo que ya hubiera ocurrido, puede tener unos resultados
interesantes.
Para un individuo, escribir o redactar un texto para un futuro ideal puede servir para el
mismo propsito y tener el mismo tipo de efectos positivos. Se puede redactar una lista
de todas las cosas que nos gustara tener en nuestro mundo ideal: desde la calidad de
las relaciones, el lugar donde vivir, aspectos profesionales, de salud y financieros, etc.
Al igual que ocurre con otros horizontes de enfoque, este nivel se debe revisar de
forma regular como parte de un compromiso continuado para mantener una visin
activa, o siempre que cualquier circunstancia requiera una reconsideracin de la
situacin de conjunto desde esta perspectiva.
Las visiones y las metas a largo plazo pueden generar resultados simplemente con su
existencia y con centrarnos en ellas de vez en cuando. Muchos logros se originan como
fantasas o ideas que tuvimos y que guardamos en algn sitio: algn elemento en
nuestra lista de Algn da/quiz, una afirmacin que hemos ido repitiendo o algo que
esbozamos en algn escenario ideal.
Quinto horizonte de enfoque: propsito y principios. En el ltimo nivel de
perspectiva llegamos a la cuestin fundamental: por qu somos?, y cmo somos?
La ltima fuente de la perspectiva descansa en este horizonte, que comprende tanto el
propsito como los principios en el mismo nivel de altitud. El propsito nos proporciona
la intencionalidad ltima de la existencia y de la direccin, mientras que los principios
representan los valores esenciales que debemos conservar durante el camino.
El propsito se puede referir a la meta final de un proyecto, de una accin o de un
esfuerzo. Usado as, puede ser considerado como la fuente de motivacin de los
resultados. Estamos creando un programa de formacin para conseguir una mayor
satisfaccin y lealtad de los clientes para que puedan utilizar con xito nuestro

software. Estamos llamando a nuestro hermano para felicitarle por su promocin, etc.
En estos casos, el propsito se puede cumplir y se puede considerar completado.
En su sentido ms profundo, el propsito tambin se puede referir a la razn de ser de
algo, o a la definicin orientativa y la direccin de las energas bsicas, como en el caso
de una empresa. Su cumplimiento culmina cuando las energas y la expresin de la
entidad se encuentran alineadas con la referencia expresada. Por ejemplo, si el
propsito de una organizacin es ofrecer los mejores productos y servicios disponibles
dentro de un campo determinado, esta puede y debe cumplirlo minuto a minuto.
Determinar, definir o revisar el propsito de una organizacin habitualmente tiene
lugar en las tradicionales reuniones celebradas fuera de las oficinas de los directivos
principales, fundadores o accionistas de la empresa. En otros niveles, todo
departamento, proyecto, producto o proceso puede reconocer y afirmar su propia razn
de ser: Estamos haciendo esto porque, La funcin de estesoftware es, etc.
Individualmente, un equivalente de la declaracin de propsitos estara representado
por el criterio ms elevado para fijar la direccin y el sentido: Existo como ser humano
para.
Situados al mismo nivel que el propsito en el momento de determinar nuestras
prioridades e inversiones, se encuentran los valores que asumimos. Son los criterios de
fondo para nosotros o para una organizacin, que representan un ncleo central. Todos
tenemos principios que nos guan a lo largo de nuestras vidas, puntos de referencia
emocional, intelectual, fsica o espiritual que influyen en lo que toleramos y en lo que
no. Superar las expectativas de los clientes, apoyar el crecimiento de los empleados,
proporcionar un valor creciente a todos los accionistas o ser honestos, dignos de
confianza, ntegros, serviciales, amables, leales, amistosos, valientes, etc., son solo
algunos de los ejemplos de los principios organizacionales o individuales.
Los principios suelen estar asociados a un propsito o una misin como la parte que la
clarifica. Las organizaciones que emplean procesos de respuesta de trescientos
sesenta grados (cada persona es evaluada directamente por sus compaeros de
trabajo) incluyen con frecuencia preguntas de control que evalan la expresin
individual de los comportamientos clave para el xito. Hasta qu punto esta persona
hace honor a sus compromisos? puede ser un ejemplo y una afirmacin originada por
los principios de la empresa.

De un modo parecido, a nivel personal, debemos establecer una serie de afirmaciones


individuales o un credo propio como documento que nos sirva de inspiracin y revisin.

Conseguir la perspectiva: volver a visitar El Jardn de Gracie


Una vez Ron haya conseguido hacerse con el control de la empresa, le quedara solo
adoptar la perspectiva adecuada y aplicarla al negocio que desarrolla, El Jardn de
Gracie, redactando un documento para s mismo que tuviera una forma y contenido
parecidos a los que vienen a continuacin:
Propsito

Proporcionar los materiales de la ms alta calidad para la jardinera con el fin de


satisfacer a clientes al por mayor y al por menor.

Principios

Relaciones slidas y estables con los clientes.

Productos respetuosos con el medio ambiente.

Empleados bien formados.

Negocio viable y con beneficios.

Visin

Reconocimiento como la tienda de jardinera nmero uno en el distrito. Un lugar


agradable, interesante, creativo y curioso para visitar y comprar. Conocido como el
lugar al que hay que ir para las personas que saben realmente sobre plantas y
equipamiento para el jardn.

Metas

En doce meses: crecimiento de las ventas en un 15 %; aumento del beneficio en


un 20 %; fortalecer el negocio mayorista y volver a los nmeros verdes, etc.

reas de atencin

Ejecutivo; administracin; relaciones pblicas/marketing; operaciones al por


mayor; servicios y formacin en jardinera, etc.

Proyectos.

Establecer una divisin de venta al por mayor.

Contratar a un jefe de ventas.

Lanzar un programa de clientes vip.

Etc.

Compromiso/siguientes acciones

Establecer los planes para la divisin de venta al por mayor.

Buscar/comprobar anuncios en internet de la competencia

Correo electrnico a Sandy/Tom, tema: recomendaciones contables.

Etc.

Si de verdad existe un Ron Taylor que haya heredado El Jardn de Gracie, habr
capturado, aclarado y organizado todo lo que haya aceptado en su universo. Su
reflexin habr madurado sobre por qu est haciendo lo que est haciendo, dentro de
un conjunto especfico de parmetros, con una visin que convierte en realidad a
travs de unas metas firmemente establecidas. Habr estructurado su entorno de
forma que cada funcin importante se pueda mantener de manera apropiada, y puede
confiar en que las personas adecuadas estn avanzando en todos los proyectos
correctos, con todas las acciones en marcha definidas y encargadas a los
colaboradores idneos.
Si conociramos a una persona real en una situacin semejante, tendramos delante a
una persona de la que se podra decir que est centrada, relajada, al mando, clara y
comprometida de forma positiva con las diferentes facetas de su trabajo y de su vida.

Fin del resumen


Autor
David Allen es fundador de la David Allen Company, adems de consultor, profesor y
autor de libros; es mundialmente reconocido como una autoridad en el campo de la
organizacin personal y la productividad. Ha sido nombrado por Forbes como uno de
los cinco mejores coaches del mundo.
Entre sus obras publicadas destacan Organzate con eficacia (Empresa Activa), mejor
libro de autoayuda de la dcada pasada segn la revista Time, y S ms
eficaz (Alienta).