ANTOLOGIA DE:

Contabilidad por rea

de responsabilidad

Contabilidad por rea de

Responsabilidad
CICLO
OCTAVO CUATRIMESTRE
HORAS FRENTE A DOCENTE
14

CLAVE
843
HORAS INDEPENDIENTES
82

CRDITOS
6

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

Disear y analizar sistemas de control administrativo, principalmente a travs de la descentralizacin denominada
contabilidad por reas de responsabilidad, a efecto de lograr una mayor y mejor optimizacin de los recursos con
que cuenta una empresa u organizacin.

TEMAS Y SUBTEMAS
UNIDAD I. CONTROL ADMINISTRATIVO
I.1. Conceptualizacin
I.2. Objetivos de un sistema de control administrativo
I.3. Tipos de control administrativo
UNIDAD II. ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
II.1. Comparacin con la contabilidad tradicional
II.2. Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad
II.3. La estructura organizacional como fundamento
II.4. Organigrama de reas de responsabilidad
UNIDAD III. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
III.1. Introduccin: Naturaleza y caractersticas
III.2. Importancia de su implementacin
III.3. Usos y ventajas
III.4. Motivacin
III.5. Organizacin
UNIDAD IV. COSTOS Y LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
IV.1. Partidas controlables y no controlables
IV.2. Estndares
IV.3. Mecnica
IV.4. Presupuestos
IV.5. Informes de las reas de responsabilidad
IV.6 Reporte de desempeo con informacin por segmentos
IV.7 Distribucin de los costos indirectos
IV.8 Concepto y clculo de precio de transferencia y sus implicaciones
UNIDAD V. EVALUACIN DE LAS DIFERENTES REAS DE RESPONSABILIDAD
V.1. Estndares contra los que se evalan
V.2. El valor econmico agregado (EVA) como alternativa de evaluacin
V.3. Centros de responsabilidad como mecanismos de evaluacin y compensacin del desempeo
V.4 La tasa de rendimiento sobre inversin (TRI) como tcnica de evaluacin

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Frente a Docente
Asesoras Individuales y Grupales.
Resolucin de problemas prcticos.
Desarrollo y exposicin de temas seleccionados del Programa de Estudio, de acuerdo a la modalidad.
Prcticas en equipo de cmputo.
Independientes
Investigacin documental de temas selectos del programa de la asignatura.
Compilacin de los problemas de aplicacin resueltos durante el desarrollo del curso.
Lecturas Obligatorias.
CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIN Y ACREDITACIN
Asistencia a por lo menos el 80% de las sesiones establecidas en el calendario institucional aprobado por
la Secretara de Educacin del Estado de Morelos.
Presentacin en tiempo y forma de los trabajos que el catedrtico solicite y con los requerimientos que l
mismo seale.
Presentacin de los ejercicios resueltos durante el curso.
Presentacin de un examen final.
Presentacin de reportes de lectura.
INFORMACIN DOCUMENTAL RECOMENDADA
CHVEZ, Omar, R. Origen crecimiento y destino de las deudas bancarias, Iberoamericana, 1999.
PERDOMO, Moreno Abraham. Administracin Financiera de Tesorera, Caja, Bancos y Valores
Temporales, Thomson, 2001.
MOGUILLANSKY, Graciela. Inversin y Reformas Econmicas en Amrica Latina, Fondo de Cultura
Econmica, 2000.
PERFIL DEL CATEDRTICO
Licenciatura en Contadura, Administracin, Economa y reas afines.

UNIDAD I. CONTROL ADMINISTRATIVO

I.I. CONCEPTUALIZACIN
CONCEPTO: Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean
alcanzados.
ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE EL CONTROL ADMINISTRATIVO:
Robbins: el control puede definirse como el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa
Stoner : El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.
Fayol: Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
rdenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar
las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el
control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos
en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de
esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones
del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer
retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo
planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de
control puede afectar el proceso de planeacin.

I.2. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de
decisiones de la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz
sobre afeas problema o reas de ciertos, para determinar las acciones que se deben
realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se
logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control
administrativo como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente bajo
presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicacin:
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las
personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de
las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.
Motivacin:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al
logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de la
empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su
grupo social.
TRES PASOS EN EL PROCESO DE CONTROL
1.- Establecimiento de normas o estndares de ejecucin.
Define el estado de equilibrio o eficiencia que se desea lograr, La administracin
enfocada a procesos se basa en mejorar procesos ms que en perfeccionar
funciones , Con este enfoque se marcan estndares que comprenden sistemas,
procedimientos , mtodos de trabajo, seguimientos operacionales y auditoras que
deben formar parte de un sistema de calidad.
2.- Medicin de la ejecucin real en relacin con los estndares establecidos.
Requiere que la informacin sea procesada, interpretada y comparada con los
estndares de ejecucin a fin de establecer conclusiones sobre la ejecucin real.

3.- Aplicacin de la accin correctiva.

Requiere una tomas de decisiones sobre modificaciones o ajustes a los recursos de
la empresa, para esto es necesario conocer las causas de desviacin.
FACTORES DEL CONTROL

Cantidad: se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

Tiempo: se controlan las fechas programadas.
Costo: es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que
por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

Calidad: se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto

o ciertas funciones de la empresa.

I.3. TIPOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin. Un ejemplo seria un
vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del
alunizaje.
Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si
cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el
proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el control de calidad, en la
modalidad que emplean muchas empresas de produccin.
Control despus de la accin:
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se compraran con
un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo tpico de
este sistema de control.

CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL

- Seleccin de los criterios de control.
- Recoleccin, concentracin y procesamiento de datos.
- Interpretacin de los resultados.
- Elaboracin de reporte de resultados.
- Utilizacin del mismo, para aplicar las medidas correctivas.
TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE EFICIENCIA:
Son los que permiten determinar cuantitativamente el grado de cumplimiento de las
metas en un perodo determinado
EFICACIA: = Resultados obtenidos
Metas programadas
La eficiencia es la capacidad de lograr los objetivos y metas programados con los
recursos disponibles en un tiempo determinado.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD:
Se utilizan para determinar el rendimiento de los insumos empleados en la
consecucin de una meta o en la ejecucin de una tarea, en una unidad de tiempo.
Productividad: Bienes o servicios producidos
Insumos utilizados.
La productividad puede medirse en funcin de los recursos humanos, materiales y
financieros, sin embargo, no es siempre necesario utilizar las tres relaciones. El
indicador se seleccionar en funcin del insumo ms relevante a considerar en el
proceso que mida.
INDICADORES DE CALIDAD:
Los indicadores de calidad persiguen dimensionar o cuantificar valores de tipo
cuantitativo, es decir, manifiestan el grado de satisfaccin de las expectativas o
requerimientos de nuestros usuarios internos y externos, tales como: tiempos de
espera, oportunidad, atencin y solucin a quejas, satisfaccin por el otorgamiento
del servicio, tiempos de traslado, etc. Se dice que un producto o servicio es de
calidad cuando satisface plenamente al usuario.

UNIDAD II. ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE

CONTROL ADMINISTRATIVO.
II.1 DEFINICIN DE LOS RESULTADOS DESEADOS.
El diseo de un buen sistema de control debe partir de un objetivo fijado por la
administracin. Una vez ms queda demostrada la interaccin entre planeacin y
control.
En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en
dimensiones cuantificables. Supongamos, por ejemplo, que se desea que el
rendimiento sobre la inversin sea de 20% con un margen de lO % y una rotacin
de 2. Recordemos: lo que no se puede medir no se puede evaluar, y lo que no se
publica jams se mejora.
Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy
generales, lo que impide un buen control. Slo es posible lograr un control adecuado
si los objetivos han sido claramente especificados, es decir, medidos y publicados.
Una vez expresados los resultados de manera cuantitativa, deben relacionarse con
las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con los objetivos
fijados por la administracin, ya que el comportamiento humano influye en forma
significativa sobre el xito de cualquier proceso. Lo adecuado es dividir los objetivos
deseados en sus objetivos, para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la
organizacin y lograr que el personal participe en la obtencin de los resultados.
Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habra que determinar con cunto
contribuir cada director divisional, cules activos tendr bajo su control. qu
ingresos se esperan de l, etc.

DETERMINACIN DE LAS PREDICCIONES QUE GUIARN HACIA LOS

RESULTADOS DESEADOS.
Es errnea la idea de que el control administrativo consiste exclusivamente
en comparar lo efectivamente producido con lo deseado. Un control
administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin
los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudarn a la
obtencin de los resultados deseados. Los elementos, predictivos son
indicadores para detectar desviaciones respecto a lo planeado y corregir
oportunamente las fallas. A continuacin se vern algunas formas de definir los
elementos predictivos.

a) Cambios en los niveles medibles de los insumos.

Por ejemplo, si se prev un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello
implicar un nuevo gasto. Un contrato de compra de materiales va a generar costos
futuros y de embarque.
b) Complejidad del proceso.
El grado de complejidad con que se conduce la operacin provee una buena base
para determinar lo que habr de efectuarse; por ejemplo, el nmero mensual de
llamadas por telfono de una gerencia de seguros ayudar a pronosticar el trabajo
de los prximos meses.
c) Sntomas.
Aunque los sntomas no afectan directamente los resultados, pueden influir y ayudar
a predecir; por ejemplo, el ausentismo indica desmotivacin del personal. Por eso se
dice que la funcin de los elementos predictivos es evitar que aumente la brecha
entre lo deseado y lo real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros
sntomas de desviacin

DETERMINACIN DE LOS ESTNDARES DE LOS ELEMENTOS PREDICTIVOS

EN FUNCIN DE LOS RESULTADOS DESEADOS.
Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera
aceptable y con el cual se harn las comparaciones, es decir, cada elemento
predictivo necesita un estndar en funcin de los resultados deseados de manera
que sea por simple comparacin cundo se debe aplicar una accin correctiva. Por
ejemplo, para el departamento de finanzas el hecho de que un cliente no respete las
condiciones de pago en un mes, no es grave, en principio, pero tres o cinco clientes
morosos en un mes pueden generar un problema de liquidez.
Es recomendable que estos estndares sean
flexibles, es decir, que ante
circunstancias especiales puedan adaptarse. Una compaa puede aumentar su
inventario, o sea salirse de su pronstico o estndar ante una posible escasez de
materia prima.
ESPECIFICACIN DE FLUJO DE INFORMACIN.
El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo
depender de aplicar la filosofa de la calidad del servicio: habr que preguntarle a
cada responsable de las reas de lnea o de staff lo siguiente:

 Qu indicadores quieres que se te informen?

Cada cundo quieres que se te enven?
Cmo quieres que se te presenten?
Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos de usuarios de la informacin:
Los que toman decisiones dentro de la lnea
Los que no toman decisiones dentro de la lnea

Los primeros actan en forma rpida, ya que tienen ms conocimientos sobre

determinado problema y sin duda habrn de encauzar determinada actividad.
El flujo de informacin para el segundo grupo depender de la funcin que cumpla
dentro de la organizacin, que generalmente no est en el campo de la toma de
decisiones sino en planeacin o estudio de problemas especficos.
Debe evitarse que el flujo de informacin origine fricciones entre ambos grupos al
participar un miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas. Lo ms
importante en esta etapa, independientemente de los canales de informacin que se
establezcan, es que los administradores estn seguros de la confiabilidad y de la
relevancia de la informacin que estn manejando.
EVALUACIN Y APLICACIN DE LA ACCIN CORRECTIVA.
Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada
elemento predictivo para detectar donde se encuentra realmente la falla y no
emprender acciones correctivas sin estar seguro de efectividad del remedio, por
ejemplo, un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse
parcialmente a fallas mecnicas, pero el problema grave puede ser que la
motivacin del grupo sea muy baja.
Junto con el anlisis anterior deben evaluar las diferentes acciones correctivas que
pueden emprenderse para solucionar los problemas, discutiendo las ventajas y
desventajas de cada una.
La eleccin final y la aplicacin de la accin correctiva deben ser
responsabilidad del ejecutivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la
secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse
si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual
en funcin de la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo
presupuestado y lo real cada vez menor.

COMPARACIN CON LA CONTABILIDAD TRADICIONAL.

La contabilidad general y la administrativa, tienen diferencias y similitudes que
es necesario conocer para diferenciarlas con precisin, para ello empezaremos por
conocer sus conceptos:
Contabilidad.- Tcnica que se utiliza para producir sistemtica y
estructuralmente informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias, de
las transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos
econmicos identificables que la afectan, con objeto de facilitar a los interesados la
toma de decisiones en relacin con dicha entidad econmica.
Contabilidad Administrativa.- Sistema de informacin al servicio de las
necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar
las funciones de planeacin control y toma de decisiones.
La contabilidad general es una tcnica que satisface las necesidades de informacin
financiera de los diversos usuarios o interesados en ella, controla y presenta la
informacin financiera mediante los estados financieros, mismos
que
son
empleados por los directivos de tales entidades, para fundar y posteriormente
tomar decisiones en beneficio de la empresa. Adems sirve como una medida
de control ya que por sus caractersticas podr ser revisada para garantizar su
veracidad y acrecentar su confiabilidad, incluso a llegado a convertirse en ayuda
constante de la alta gerencia, al hablar de la contabilidad administrativa.
La contabilidad administrativa, es la rama que con sus diferentes tecnologas,
permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un
liderazgo en costos y una clara diferenciacin que la distinga de otras empresas.
El anlisis de todas sus actividades, as como la de los eslabones que la
unen, facilita detectar reas de oportunidad para lograr una estrategia que asegure
el xito.

II.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

1. Facilitar la correcta evaluacin de la actuacin de los objetivos de la empresa.
Proporciona informacin y sealan las reas que lograron su objetivo, las que lo
superaron, etc. Siempre hay un responsable de cada rea.
2. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar su presupuesto con lo realmente obtenido para atender
las variaciones significativas, especialmente detectar que actividades o procesos
no agregan valor y deben ser eliminados.
3. Sustituye la presentacin tradicional de los resultados y favorece una
mejor delimitacin de responsabilidades.

4. Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el

objetivo principal de la empresa en su objetivo destinado a cada rea, sealando a
cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos
los estndares que deben cumplir y la produccin que debe alcanzar; al centro
de ingresos, su cuota y la composicin de reas que hay que vender, etc.

II.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO FUNDAMENTO.

El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad no se podr implantar en
una empresa donde no est perfectamente definido el papel que juega cada uno de
los miembros de la organizacin; por ello, es necesario que est perfectamente
delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra
una situacin de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia
de una persona responsable de que ocurra dentro de cada rea, de tal forma que en
un momento dado pueda explicar las razones que provocaron ciertos hechos en los
cuales el sistema de control administrativo est interesado. sta es una premisa
sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organizacin, hace perder
sentido a la aplicacin del sistema de control.
II.4 ORGANIGRAMA DE REAS DE RESPONSABILIDAD.

GERENTE.

ADMINISTRAD
OR.

DIVISION.

DIVISION
FINANCIERA.

DIVISION DE
MERCADEO.

COMPRAS.

CONTABILIDAD
.

VENTAS.

ALMACEN.

TEORERIA.

PUBLICIDAD.

ORGANIGRAMA.
El diseo organizacional tiene como objetivo garantizar la coordinacin de
actividades, en el cual cada empleado trabaja en conjunto persiguiendo el
cumplimiento de las metas trazadas.

Niveles de Autoridad
Codificacin del Organigrama

El organigrama exige el diseo e implementacin del manual de funciones.

MANUAL DE FUNCIONES.
Es la descripcin detallada de tareas, operaciones y responsabilidades a ser
llevadas a cabo por una persona en un determinado puesto de trabajo.
Evita la desorganizacin en la realizacin de labores y establece el perfil de cada
empleado.
Constituye una gua para el desarrollo personal de los miembros de la empresa y
para la evaluacin de las actuaciones individuales.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Registra y transmite la informacin bsica referente al funcionamiento de las
unidades administrativas y operativas facilitando la actuacin de los que intervienen.
Permite saber como, cuando, donde y quien hace la actividad.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
Se debe tener en cuenta:

Identificar y seleccionar procesos

Cuellos de botella
Tareas nuevas
Tiempo excesivo de ejecucin
Tareas inseguras
Procedimiento engorroso
Fuentes de errores
Disponibilidad en las tecnologas

CONSTRUCCIN DE LA PIRMIDE PRESUPUESTAL.

En la construccin de esta pirmide se evala la facultad de ordenar el gasto,
consumo y conservacin de un recurso.
En esta rea ser evaluado el manejo que le dan a los recursos sobre los cuales
tienen total autonoma y responsabilidad. La evaluacin de la pirmide es netamente
financiera, y no de funciones.
DISEO DE FORMATOS POR REAS DE RESPONSABILIDAD.
Consisten en un formato auxiliar de control para cada dependencia, en donde se
puede tener informacin oportuna y confiable del desempeo financiero de la unidad
administrativa.
Estos formatos se deben reportar consolidados mensuales y anuales para efectos
del cruce de informacin con el presupuesto asignado.
DISEO DE DOCUMENTOS INFORMATIVOS BSICOS.
El paso final es el diseo de los documentos que servirn de compiladores de la
informacin requerida.
La informacin debe fluir de forma ascendente de las reas de apoyo administrativo,
hacia los jefes de oficina subdirectores segn sea el caso.

Informe mensual.
Informe acumulado.

MANEJO DE LA INFORMACIN POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

La informacin que se encuentra registrada en los documentos de la empresa debe
seguir una secuencia que beneficie la toma de decisiones y se integre como un todo
a la gran base de datos de la gerencia.
El manejo de la informacin generada de un rea a su superior debe ser rpida y
comprensible para aprovechar los recursos y que el sistema tenga su razn de ser.
ASPECTOS MOTIVACIONALES.
Normalmente todos los sistemas de control administrativos son rechazados por el
personal involucrado.
Para convencer al personal sobre las bondades del sistema de control
administrativo, hay que hacerlos participes del diseo de ste.

DETERMINACIN DE INDICADORES DE GESTIN.

Los indicadores de gestin sirven como termmetro en toda organizacin para saber
cual es la situacin presente, y de acuerdo a como se encuentre, saber cual ser la
posicin futura de la empresa.

Principios para Disear Indicadores de Gestin

Criterios para el Diseo de un Indicador

UNIDAD III. PLANEACIN

ADMINISTRATIVA.

DE

LA

CONTABILIDAD

PRESUPUESTO MAESTRO.

PLANEACIN ESTRATGICA.
Es indudable que la primera herramienta que una empresa tiene que
implantar para transformarse en una organizacin competitiva es la planeacin
estratgica, porque a travs de ella es posible determinar claramente a donde quiere
ir, de tal manera que partiendo de donde se encuentra pueda fijar los derroteros para
lograr su misin.
A continuacin se presenta un modelo de planeacin estratgica que incluye
ocho etapas detalladamente explicadas de tal forma que ser ms fcil asimilar
esta tecnologa e implantarse en las organizaciones. Este modelo est integrado por
tres grandes apartados que a continuacin se explican: hacia dnde se quiere ir,
donde s esta y como lograr ese cambio?
Definir donde se quiere estar quiere decirla definicin de la misin del negocio y la
definicin de los valores del negocio.
Profundizar dnde s esta incluye la identificacin del negocio, el anlisis de la
industria. La identificacin de los factores bsicos de competencia y la identificacin
de fuerzas y debilidades.
Cmo llegar a donde se quiere ir partiendo del dnde se est incluye la definicin de
la direccin estratgica y la definicin de planes de accin.
DEFINICIN DE LA MISIN.
Es un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a
travs del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiara. Si se
cuenta con dicho enunciado, ser ms fcil lograr que todas las estrategias sean

congruentes con la misin, al detectar los valores y preferencias que los accionistas
desean transferir a la empresa e institucionalizar. El establecimiento de la misin
permite fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa.
DEFINICIN DE LOS VALORES.
Los valores son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales
con los que la empresa debe operar. Lo que se pretende en esta etapa es establecer
y difundir los fundamentos que regularn la forma de hacer negocios de la empresa.
De tal manera que todas las acciones y decisiones que se realicen sean
congruentes con sus valores (espritu emprendedor, honestidad, trabajo en equipo.
etctera).

IDENTIFICACIN DEL NEGOCIO.

Clientes: Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la

empresa, se visualiza un negocio.

Competidores: Si existe un conjunto definido de competidores, se identifica

un negocio.

Precios: Si los movimientos de precios de una lnea de productos

afectan al resto los productos, es un negocio.

Calidad y estilo: Si una lnea productos de la empresa es afectada al

modificar la calidad o el estilo de otra lnea existe un negocio.

Capacidad de sustitucin: Si la eliminacin de un producto afecta la

comercializacin del resto de los productos se visualiza un solo negocio.

Variedad de productos: Si toda la lnea de productos tiende a satisfacer una

misma necesidad, la empresa tiene un solo negocio.

Estos son algunos de los criterios ms relevantes para identificar los negocios.
DEFINICIN DE PLANES DE ACCIN.
La ltima etapa de cmo lograr la misin que se plasm al iniciar el proceso de
planeacin estratgica incluye dos actividades: definicin de la estrategia y definicin
de los planes de accin. A travs de esta ltima actividad se traducen los deseos en
acciones concretas. De acuerdo con el plan de accin escogido. Estos planes de
accin son resultado de diferentes tcnicas y herramientas que permitirn

alcanzar la misin. Punto de referencia fundamental de los esfuerzos de toda la

organizacin.
Aqu es donde los presupuestos desempean un papel relevante, debido a
que una vez determinadas las acciones que deben llevarse a cabo es necesario
traducirlas a pesos e indicar cundo se deben efectuar, de tal forma que puedan
ser medibles y permitan llevar a cabo una correcta evaluacin y control de la misma.
Los presupuestos se orientan fundamentalmente a apoyar la planeacin de
operacin, que constituye esta ltima etapa.
EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIN.
En la planeacin se pueden distinguir el proceso y el contenido. El proceso
consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido
est formado por el plan de mercados, el plan de insumos y el plan financiero. Hasta
hace una dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes; se conoca bien
cada empresa, la competencia, los clientes, los proveedores, los posibles efectos
que generara un incremento en el precio; en fin, era fcil disear las
estrategias. Sin embargo, ahora ante la globalizacin de Mxico el mundo real
demostrar que no es tan fcil disear las estrategias suponiendo
determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actuar de
diferente manera atendiendo su cultura y su moral el mundo poltico y
econmico repercutir en las empresas y en sus estrategias. Ahora que Mxico se
ha decidido a competir con los piases industrializados y a entrar en sus mercados,
en necesario estar muy atentos en los fenmenos econmicos, sociales, polticos
que ocurran en esas naciones. Hoy Mxico es mas sensible a cualquier
circunstancia que ocurre en los piases desarrollados, como Estados Unidos,
Canad, Japn, etc.
En fin, cada da los negocios sern mas afectado por las seales indirectas, que por
las directas; es decir si al planear no se toman en cuentan las variables no
estructurales se estara diseando una planeacin muy endeble ante cualquier
circunstancia externa, de ah la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo
de los ejecutivos para simular y fijar planes de accin en diferentes circunstancias.
Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y
cuantificable de la planeacin no es importante, sino que tambin se debe
considerar la parte no estructurada, que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que
slo as se efectuara una planeacin integral.
Los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de gua,
ayudan a monitorear lo implantado y verifican que se logren los resultados
esperados.
Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podr llevarse a cabo
un plan; la planeacin debe ser dinmica porque los clientes, los proveedores,
quienes
fijan la economa y quienes integran la empresa son seres
humanos.

Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el
futuro de la organizacin, es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo para
lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una
masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna. Aunque la mayora de los
directivos elabora planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar.
Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen
apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros ms
expresan sus planes en trminos cuantitativos y los traducen en hechos en
forma ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como,
presupuestos. Los presupuestos son los que se expresan en trminos
monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto,
nmero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias que
forman parte del rea de la ingeniera industrial.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin
por objetivos, expresadas en trminos monetarios, tales como el valor
econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento
sobre capital, nivel de endeudamiento, determinado posicin de liquidez etc. este
proporciona una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo, los
presupuestos dirigen una empresa mediante la administracin por excepcin,
coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la
energa a las reas mas relevantes que requieran la atencin de la alta direccin.

ESTNDARES Y PRESUPUESTOS.
Para desarrollar un presupuesto especialmente el de produccin- es necesario
mantener en la empresa costos estndares actualizados. Con el propsito de que
faciliten la elaboracin del presupuesto de requisiciones de materia prima. Mano de
obra y gastos de fabricacin indirectos. Si no se determinasen en forma imprecisa.
De lo anterior se desprende que el uso de los estndares es vital para el
plan presupuestal, ya que son un subconjunto del conjunto llamado presupuesto.
1. ELECCIN DE LOS PERIODOS
El periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora de las
compaas preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma
semestral o trimestral, Al trmino de cada periodo se revisan los presupuestos y se
analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se
realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el mejor periodo de le convenga
a sus necesidades.
El presupuesto maestro se divide por meses. El mes constituye el periodo bsico
para comparar lo real y lo
presupuestado sin embargo; el presupuesto tambin puede dividirse en
semestre o en trimestre segn se considere oportuno. Es necesario recordar
que la funcin fundamental de los presupuestos es de utilizacin como

instrumento
de
control
administrativo.
Cuando
dentro
del
periodo
presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos bsicos como
la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del
PIB en Mxico etc.; estos deben ser considerados en el anlisis de control. Tambin
deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa o la
competencia, en capital de trabajo, la capacidad instalada, etc. Si se modifica las
variables mencionadas, se debe evaluar el cambio y adaptarse una medida
consecuente. Una vez que se decide esa modificacin se debe actualizar el
presupuesto maestro.

2. ORGANIZACION PARA LA PREPARACION DE PRESUPUESTOS

Un comit de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia.
Puede vigilar la preparacin de estas herramientas indispensables. Este comit debe
fijar las pautas generales que la organizacin debe seguir,
y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la
organizacin. Resolviendo
las diferencias que surjan entre ellas. Para luego someter el presupuesto final a la
consideracin del director general y del consejo. En una compaa pequea esta
tarea la realiza el propio director general o el director administrativo.
Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vas de mando
ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin por los
mismos canales
El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser
elaboradas en la lnea, y la planeacin final por el director. Por lo tanto, el staff
slo aconseja. Ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta funcin la lleva a
cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa.
Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar
sobre la mecnica de la preparacin a travs de medios computacionales y de
telecomunicaciones o bien de cmo llenar las formas o cdulas; proporcionar los
supuestos macroeconmicos y microeconmicos sobre los cuales se desarrollarn
los presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados
tiles para su elaboracin hacer los clculos necesarios para traducir las
decisiones que tome la lnea reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una
de las partes entregue a tiempo sus propuestas.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de presupuestos se debe
dedicar a la elaboracin del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de
la organizacin que presente sus objetivos y expectativas haciendo hincapi en
las ventajas de una buena elaboracin presupuestal.
Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia.
Por elIo, se requiere fijar fechas lmite en las que la informacin de cada
departamento deba estar a disposicin de dicho comit. Aqu es
de gran ayuda la utilizacin de un. Camino crtico (diagrama de flujo que ejemplifica
el proceso de desarrollo de

un presupuesto) para determinar los puntos que requieren

comit de presupuestos.

mayor atencin del

3. EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS

La tarea de elaborar el presupuesto es de todos desde los obreros hasta la alta
gerencia. Por esta razn es necesario formular manuales especficos para las
actividades que debern desarrollarse, as como para cualquier otra labor
administrativa.

4. CONTROL DEL PRESUPUESTO

Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar
y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar
que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema
presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo rea se
determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas Finalmente, se
hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si
fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen da a da
en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los resultados
detallados de las operaciones. Tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la
versatilidad, para compararlas con la planeacin presupuestal, a partir de lo cual
surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado.
Algunas de las caractersticas que en la actualidad buscan las empresas son la
rapidez y eficacia en el manejo de informacin. Ya que de esto depende gran
nmero de decisiones.
QUE ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos
financieros respecto
a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la
alta gerencia.

Los principales elementos de un presupuesto son:


Es un plan que significa que el presupuesto expresa lo que la
administracin tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio
ascendente en determinado periodo

Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Es un plan visto como
un todo, pero tambin esta dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya
al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total
de organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes reas que la integran.

Coordinado: significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son
coordinados el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las partes y creara
confusin y error.

En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea

representado en unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya
que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo,
al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario
expresarlo en toneladas o kilogramos y despus en pesos; el presupuesto de mano
de obra, primero en horas hombre y despus en pesos.

Operaciones. Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la

determinacin de los ingresos que se pretende obtener as como de los gastos que
se van a producir. Esta informacin debe elaborarse
en la forma mas detallada posible.

Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la

empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes
de operacin, lo cual se lograra bsicamente con la planeacin financiera, que
incluye dos puntos
a) Presupuesto de efectivo
b) Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos
fijos).

Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto simple tiene

que estar en funcion de cierto periodo.
Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar que el
presupuesto consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de
decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan
visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control
administrativo.
De acuerdo a estudios realizados, las compaas que usan presupuestos hacen
cuatro cosas principales:
a) Se comprometen con el presupuesto

b) Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos

c)
Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos d)
Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones
correctivas

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Las ventajas que se mencionan a continuacin
planeacin adecuada y a controlar las empresas:

ayudan

lograr

una

1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos
de la empresa
2.
Proporciona que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.
3. Cuando existe la motivacin adecuada se incrementa la participacin
de todos los
niveles de la organizacin
4. Obliga a mantener un archivo de datos histricos contables
5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos
6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa
7. Obliga a realizar un auto anlisis peridico
8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una
organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser
consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin:
1. Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo,

ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con

que se cuenta.
2.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
significa que es una herramienta
dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de
otra manera perdera su sentido.
3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan
de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma
sern infructuosos los esfuerzos por aplicarlo.
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los
problemas
ms
graves
que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por si solas pueden llevar al xito. Hay que recordar
que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla con su
cometido y no para competir con ella.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlo
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

EL ASPECTO HUMANO Y LOS PRESUPUESTOS

Toda herramienta que se disee para administrar con mayor facilidad una
organizacin debe ser puesta en prctica cuidando que las personas que
harn uso de ella la acepten como algo que les ayudar en su desarrollo y no
como un instrumento negativo destinado a reprimir su labor. De ah que si se acepta
todas las ventajas que ofrece un presupuesto, se deban evitar las circunstancias que
lo pudieran conducir al fracaso. Es necesario subrayar que en las manos del
personal est el xito o el fracaso de todas las herramientas administrativas.
Los criterios que aseguran el xito de los presupuestos son los siguientes.