TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

La incertidumbre, la ambigedad y las siempre cambiantes circunstancias del

ambiente actual exigen que los lderes tengan el valor de tomar decisiones
difciles, sin embargo, en esta seccin examinaremos la toma de decisiones en el
contexto de los equipos, as como las ventajas y desventajas de tomar decisiones
en equipo en comparacin con las que toma un lder individual, as como los
factores determinantes de las buenas decisiones que se toman en equipo y el
papel de liderazgo cuando es el equipo quien toma las decisiones.
Son muchos los que se han preguntado cmo toma las decisiones el ser humano.
Est claro que siempre hay un componente racional, en el que se recoge
informacin, se generan y valoran las alternativas y, por ltimo, se toma la
decisin. No obstante, los avances en neurociencias estn dando cada vez ms
importancia al componente emocional, e incluso se ha llegado a afirmar que toda
decisin comienza y termina por una emocin. En muy pocos aos, se ha pasado
de una corriente de opinin que afirmaba que las emociones no formaban parte
del mecanismo de toma de decisiones, y que slo merecan rechazo, a otra que
afirma que las emociones se acumulan tanto en el inicio de proyectos como en la
decisin final. Es evidente que si slo contramos con la razn, no decidiramos
nunca nada, debido a la complejidad que supone evaluar

correctamente la

cantidad enorme de datos disponibles.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de
todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de
decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones
hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino
porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia
de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que
cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a
lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los
trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

AMBIENTE DE CERTIDUMBRE:
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de
cada accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no
habr resultados no anticipados. La informacin con la que se cuenta es completa,
se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce
con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son
decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los
productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe
incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario de
partes usadas en la fabricacin.
AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE:
En las ocasiones donde no pueden asignarse probabilidades a los eventos
posibles, a la hora de tomar una decisin, se llama toma de decisiones bajo
incertidumbre. Se basa en la experiencia de la persona que tiene que tomar la
decisin y se presenta cuando no se puede predecir el futuro en funcin de las
experiencias

pasadas

(normalmente

va

asociado

con

muchas

variables

incontrolables). Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, se pueden

platear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen.
En este tipo de decisiones no se conoce como pueden variar o interactuar las
diferentes variables del problema por lo que hay que plantear las diferentes
alternativas para la solucin.
COMPARACIN DE LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO E INDIVIDUALES:
Cuando llega el momento de resolver problemas y tomar decisiones, las
organizaciones han confiado tanto en los individuos como en los equipos. Se
prefiere a los equipos cuando la informacin y pericia pertinentes estn repartidas

entre distintas personas, cuando se necesita una participacin conjunta para

obtener el compromiso necesario, cuando concentrar el poder en un solo individuo
afecta al grupo o cuando hay que tomar decisiones que son motivo de
controversia.
Al trasladar esta situacin al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace
especialmente importante la participacin de los empleados. Es muy rara una
decisin que pueda tomar una organizacin y que no afecte de una u otra forma a
la dinmica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones
estratgicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si
suponen un cambio radical o una modificacin nimia de los procesos internos.
Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la
organizacin y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evitar
esa situacin de descontento que casi siempre provocan las decisiones
impuestas.
Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones
de forma completamente autnoma se benefician de la rapidez en la toma de
decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre
se dispone de una visin global de la situacin, de toda la informacin necesaria
para que la alternativa elegida sea la ms beneficiosa y, lo que es ms
complicado, la responsabilidad de la ejecucin recae sobre otras personas por lo
que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del
fracaso no recae sobre el responsable de la decisin, sino sobre el empleado que
la ha ejecutado.
Una buena opcin frente a esta situacin se encuentra en establecer un pequeo
intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisin recaba nueva
informacin, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas
orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero fomenta la participacin
-siempre teniendo presentes cules son los objetivos marcados-, y por ltimo,
comparte con todos su decisin. Al igual que en el caso anterior, este proceso de
toma de decisiones aporta muchsima flexibilidad pero a diferencia del anterior,

minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepcin de

que ellos no cuentan.
Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera va.
En este caso el responsable de la toma de decisiones reunir a todos los
implicados en este proceso de toma de decisin, expondr los motivos que
impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirn los objetivos. Una
vez hecho esto, entre todos trazarn las estrategias y reasignarn la
responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situacin.
Esta situacin es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones
de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la informacin necesaria al
tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un
sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los ms adecuados
cuando el volumen de informacin a manejar es muy elevado ya que cada
responsable de rea ofrecer una visin de la realidad y por tanto, la nueva
orientacin tendr una percepcin ms completa de lo que realmente est
ocurriendo en el mercado.
El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la
organizacin es fundamental para el xito de la organizacin.
Recurrir a un equipo para tomar una decisin en estas circunstancias tiene
algunas ventajas y desventajas claramente definidas.
VENTAJAS: Las decisiones en equipo:

Pueden mejorar la calidad de las decisiones, pues facilitan el fondo comn

de conocimientos y estimulan las ideas creativas.

Pueden mejorar la calidad de las decisiones cuando los problemas y
asuntos requieren de la participacin de distintas funciones, subunidades o
reas.

Permite que se distribuya la responsabilidad entre varias personas, lo que

facilita tomar cierto tipo de decisiones impopulares, como reducciones de

presupuestos y acciones disciplinarias.

Ayudan a los integrantes a entender la naturaleza del problema y las
razones por las que se elige una solucin. Comprender lo anterior ayuda a

que los miembros pongan en prctica la decisin en forma efectiva.

Hay mayor probabilidad de lograr que los miembros del equipo se
comprometan a poner en prctica las decisiones, que cuando quien las

toma es un individuo aislado.

Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptacin de la solucin final.

DEVENTAJAS: Las decisiones en equipo:

Por lo general las decisiones en equipo consumen ms tiempo que cuando

las toma un solo administrador, y el costo por el tiempo de participacin es

alto.
No por fuerza son mejores que las que toma un administrador aislado que
cuenta con toda la informacin y el conocimiento requeridos para tomarlas,

en algunos casos incluso pueden no ser tan buenas decisiones.

Si los miembros del equipo tienen prioridades u objetivos diferentes a los
del lder, las decisiones pueden servir a intereses egostas y contrarios a los

intereses de la organizacin.
Cuando los integrantes del equipo no se oponen de acuerdo en cuanto a
los objetivos y prioridades del equipo pueden llegar a establecer un

compromiso dbil, en un lugar de una solucin ptima.

Pueden simbolizar la tendencia de los integrantes del equipo a apoyarse en
una posicin defensiva, como evidencia de que las polticas existentes ya

no son vlidas o adecuadas.

La presin social que se genera.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:
intereses personales, polticos, etc.

En el caso inicial, los miembros del equipo acordaron no ridiculizar a los dems
por sugerir ideas fuera de su rea de conocimientos, y tambin evitaron
precipitarse a tomar decisiones antes de que todo mundo tuviera oportunidad de
contribuir al debate. Es evidente,

a partir de estas reglas, que deseaban

asegurarse de que las decisiones fueran tomadas por el equipo con una
participacin mxima de parte de todos sus integrantes.
DETERMINANTES DE LAS BUENAS DECISIONES EN EQUIPO:
Hay diversos factores relacionados con las buenas decisiones tomadas en equipo.
Diversos investigadores y profesionales han hablado de varios de ellos. La
aportacin de informacin e ideas por parte de los miembros, en otros trminos, el
nivel de participacin de los integrantes del equipo en la toma de decisiones se
considera un factor determinante para las buenas decisiones en equipo. El tamao
y composicin del equipo, tambin marca una diferencia en la calidad de las
decisiones. La claridad en la comunicacin, acoplada con el conocimiento de los
integrantes y la actitud de apertura, determinaran que tan efectivamente los
miembros habrn de compartir la informacin y la medida en que las discusiones
del grupo se mantiene centradas en el problema. El nivel de cohesin del equipo,
la forma en que se solucionan los desacuerdos y las diferencias de estatus entre
los miembros tambin se consideran factores importantes que influyen en la buena
toma de decisiones. Por ltimo, y lo ms importante, no pueden pasarse por alto
las habilidades, experiencia y estilo del lder al enfrentar todos estos factores.
El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad para
entender mejor lo que est sucediendo en un momento dado. Para el lder del
grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas.
A continuacin los factores determinantes de las buenas decisiones en equipo:
TAMAO Y COMPOSICIN DEL EQUIPO: El tamao del equipo influye en
que el proceso de toma de decisiones de diversas maneras. Cuanto ms
grande equipo, mayor es la profundidad de conocimientos y variedad de

perspectivas sobre un problema. Sin embargo, un grupo o equipo grande

tiene el inconveniente de que la comunicacin se dificulta a medida que
aumentan los miembros y disminuye el tiempo del que dispone cada
persona para hablar. Otro inconveniente es que aumentan las posibilidades
de que algunos miembros dominen las decisiones del conjunto. En
situaciones as el resto no contribuye al debate y suele sentirse amenazado
e insatisfecho. A medida que se incrementa el tamao del grupo, adems,
es probable que se formen camarillas o coaliciones, lo que aumenta la
probabilidad de que surjan conflictos. Las reuniones exigen ms tiempo y
es ms difcil lograr un acuerdo por conceso. En virtud de que costos y
beneficios se contrarrestan al aumentar el tamao del grupo, es imperativo
que los lderes del grupo determinen el tamao ptimo de acuerdo con la
situacin.
El tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si participan
ms de siete personas, la comunicacin tiende a centralizarse porque los
miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse directamente
entre s a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del
grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del grupo, el
nivel de inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y los
antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes.
En general los directores prefieren a personas que tengan mucho inters en
el resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Vara el deseo de
contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de
la postura oficial, segn el tipo de junta que se pretenda constituir.
ESTATUS DE LOS MIEMBROS: En

los grupos

donde hay diferentes

manifiestas entre sus integrantes pueden inhibirse el debate y la discusin

sincera de las ideas. Los integrantes de baja jerarqua pueden mostrarse
renuentes a criticar o estar en desacuerdo con los miembros de superior
jerarqua. Los resultados de las investigaciones revelan que las ideas y las
opiniones de los integrantes de alta jerarqua ejercen mayor influencia y

suelen evaluarse de manera ms favorable, aun cuando su estatus no

tenga nada que ver en la decisin que se est tomando. Para que los
lderes de los grupos o la administracin reduzcan al mnimo la influencia
que ejercen las diferencias de estatus en las decisiones, se han propuesto
las alternativas siguientes:
1. Eliminar los smbolos obvios de estatus en las reuniones.
2. Crear una norma de respeto y aprecio mutuos por las ideas y
aportaciones de los integrantes, independientemente de sus estatus.

COHESINDEL EQUIPO: Como se defini antes, la cohesin es el grado

en que los miembros del equipo permanecen juntos y unidos con el fin de
lograr un objetivo comn. Cuando los miembros comparten valores,
actitudes y antecedentes culturales similares, es probable que la cohesin
del grupo sea ms fuerte. Sin embargo, un alto grado de cohesin tiene sus
pros y sus contras. Un grupo cohesionado, por ejemplo, tiene ms
probabilidades de estar de acuerdo a una decisin, pero en los integrantes
puede tener una tendencia a concordar con demasiada rapidez sin que
medie una evaluacin crtica de las opciones. Esto puede llevar al
fenmeno conocido como pensamiento grupal, que es una de las
desventajas de los equipos altamente efectivos, que ya describimos. El
pensamiento grupal dificulta la creatividad y la toma de decisiones efectiva
durante la solucin de problemas. En esencia, el pensamiento grupal es
una forma externa de consenso. El grupo piensa como una unidad,
considera que es inmune a la crtica externa y comienza a especular
respecto de su propia invencibilidad.
La cohesin de un equipo tiene consecuencias positivas como mejores
estados de nimo y niveles de desempeo ms alto de los integrantes. Por
lo general, el estado de nimo del empleado es mejor en equipos
cohesionados por la gran comunicacin que existe entre los integrantes, la
atmsfera amistosa, la lealtad del equipo y la participacin de los miembros
en las decisiones y las actividades. Si se considera el desempeo del

conjunto, al parecer hay una correlacin positiva entre cohesin y

desempeo cuando haba mucha interdependencia entre los miembros del
equipo, pues esta exiga interaccin, coordinacin y comunicacin
frecuentes.
RASGOS Y VALORES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO: Las
investigaciones han concluido que los equipos integrados por miembros
compatibles (rasgos, valores, personalidad similares) son ms productivos,
en especial cuando se necesita realizar una accin conjunta en condiciones
de presin de tiempo. Los integrantes y con caractersticas y valores
semejantes suelen tener un marco de referencia comn al tomar
decisiones. As, los rasgos de personalidad influyen en el desempeo del
equipo. Realice el ejercicio de autoevaluacin para entender mejor la
influencia que ejerce su personalidad en el trabajo que efecta el equipo.
PAPEL DEL LDER EN LAS DECISIONES DEL GRUPO:
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia
existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento
voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.

La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que

desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los
subordinados, puesto que los grupos

precisan jefes naturales, lderes que

eliminen la confusin y la incertidumbre.

El

papel

del

lder

evoluciona

paralelamente

al

desarrollo

econmico.

Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la

propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los
miembros de las familias, garantizando as un mnimo de

fidelidad y de

cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que

hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo de familia.
La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves
de una

empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y

conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los

grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin
por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades
especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra
ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren
las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces
de convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben
tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada
ante las demandas del medio.
Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas
futuras.
Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de
modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de
autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y
cada uno de los miembros de la organizacin.
La forma en que un administrador dirige una reunin influir mucho en s los
miembros del equipo expresan o no sus ideas. Si un lder de equipo, por ejemplo,
asume una postura de poder y recurre a preguntas incisivas, las respuestas de los
miembros del equipo sern cautelosas y prudentes. Ahora que, si el administrador
se vale de sus habilidades de facilitador, como plantear preguntas abiertas, alentar

la discusin, escuchar e forma activa, parafrasear lo que dice su interlocutor, estar

abierto a las ideas de los dems y reconocer el sentir de los otros respecto a
alguna propuesta, la reunin ser ms productiva. De acuerdo con los resultados
de la investigacin, la capacitacin de los gerentes para que acten como
facilitadores difiere de mtodos tradicionales de entrenamiento, ya que el primero
estimula a los miembros del equipo para cuestionar y experimentar activamente,
crea un dilogo y hace que el lder o entrenador del equipo se sienta se sienta
responsable de lograr resultados del aprendizaje. En el transcurso de estas dos
perspectivas opuestas (estilos activo autcrata y pasivo demcrata) han
recibido mucha atencin por parte de los cientficos del comportamiento. Un
especialista se refiere a estos dos modelos contrastantes de conducta del lder
como enfoque tradicional y enfoque orientado al grupo.
ENFOQUE TRADICIONAL: De acuerdo a este enfoque, el lder debe ejercer su
poder para iniciar, dirigir, impulsar, instruir y controlar a los miembros de su equipo.
Este punto de vista sobre el papel del lder seala las siguientes frmulas:

El lder debe concentrarse en la tarea y en la medida de lo posible dejar de

lado las emociones y relaciones personales.

Debe buscar opiniones para lograr acuerdos, pero nunca renunciar al

derecho de tomar las decisiones finales.

Debe mantener en control en el debate del grupo en todo momento y evitar
corts, pero firmemente, los actos que distraigan la atencin y las

discusiones estriles.
Debe desalentar en los miembros la expresin de sentimientos personales
y esforzarse por mantener una discusin lgica y racional, sin arrebatos

compulsivos.
Debe cuidarse de que no se vea amenazada su autoridad en el grupo y si
es necesario luchar por mantenerla.

Aunque esta clase de funciones del liderazgo genera ciertos resultados favorables,
algunos estudiosos de la conducta sostienen que tienen sus costos. Las
reuniones, as como la toma de decisiones, se realizan de manera metdica, pero

los miembros se vuelven apticos y se resienten, lo que lleva a una mejor

participacin y a una reduccin de la calidad de las decisiones. Es probable que
los integrantes del grupo tambin pongan en peligro la aceptacin de las
decisiones si se sienten presionados e incapaces de influir en estas en forma
significativa.
ENFOQUE

ORIENTADO

AL

GRUPO:

Con

base

en

la

experiencia

investigaciones de los cientficos conductistas, el enfoque de liderazgo orientado al

grupo es el mejor de los dos. Segn este planteamiento, todo el equipo debe
compartir la responsabilidad de las funciones del liderazgo, lo que hace que los
integrantes se sientan ms satisfechos. En el enfoque de liderazgo orientado al
grupo se emplean las frmulas siguientes:

El lder debe escuchar y observar atentamente las seales no verbales para

detectar las necesidades, emociones, interacciones y conflictos de los
integrantes. Al hacerlo el lder debe ver el grupo como una entidad colectiva

o un sistema social, y no como un mero conjunto de individuos.

La funcin del lder debe ser servir como asesor, consejero, maestro y

facilitador en lugar de ser director o administrador del grupo.

El lder debe ser modelo de conductas de liderazgo adecuadas y alentar a

los integrantes para que aprendan a emplearlos.

Debe establecer un clima de aprobacin para la expresin de emociones e

ideas.
Debe exhortar al grupo a enfrentar cualquier necesidad de mantenimiento y
problemas de procedimiento en el contexto de las reuniones regulares del
equipo, pero no debe tratar de acelerar demasiado la autoevaluacin de

ste.
Debe renunciar a controlar al grupo, en cambio, permitirle hacer la eleccin
final en toda clase de decisiones que convenga.

Hay ciertas dificultades en la implantacin del liderazgo implantado al grupo. Es

posible que los lderes acostumbrados al mtodo tradicional teman arriesgarse a
compartir el control de los miembros, o que si lo hacen de la impresin de ser
dbiles o incompetentes. La resistencia puede provenir tambin de algunos

integrantes del equipo que prefieran evadir la asuncin de una mayor

responsabilidad en el contexto de las funciones del liderazgo en grupo. Pese a
estas dificultades, el liderazgo orientado al grupo ha recibido mucha ms atencin
de los acadmicos que el enfoque tradicional. Cuando se han examinado ambos
enfoques se ha encontrado que el liderazgo orientado al grupo es ms eficaz en
algunos equipos, pero se necesitan ms investigaciones para determinar los
lmites de su utilidad.
Lo ms probable es que ninguno de estos dos enfoques sea bueno o malo en s
mismo, sino que todo dependa de la situacin y las circunstancias.
CONCLUSIN:
En conclusin podemos decir que la toma de decisiones consiste en encontrar una
forma adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, hay una serie
de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria,
probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que
analizar la situacin.
La toma de decisiones es una habilidad que debe ser practicada y mejorada ya
que promueve el bienestar y fortalece la formacin de actitudes y valores.
Con la toma de decisiones podemos identificar el problema y as poder pedir a los
miembros que presenten soluciones potenciales ya que estas tienen muchas
ventajas y sus resoluciones pueden ser muy eficientes, pero estas reuniones
deben ser manejadas por un verdadero lder que pueda orientar y controlar los
juicios de las otras personas, para que as no exista tanta contrariedad de ideas y
se pueda llegar a la meta deseada.