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Metfora
Oeiras, 1997
Metfora
Rua Jlio Dinis, 2
2795- Queijas
Um Mestre era, na Idade Mdia, algum de quem se aprendia, mais do que um ofcio ou
uma arte de saber fazer, a dignidade da vida. Era, pois, um referencial de conduta e de
carcter. Este livro possvel porque me cruzei com uma destas raras pessoas. Algum
que no se hipoteca como ser humano, e que me ensinou a nunca oferecer a dignidade
no mercado das vaidades. Ao meu Mestre, Fernando Gonalves.
I. Prefcio
II. Agradecimentos
III. Avisos Prvios
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3. O conceito de inovao
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5. Uma viso alternativa: A empresa como produto dinmico de dois atractores opostos
5.1. A eficincia da rotina
5.1.1. O conforto da ordem e estabilidade para os seres humanos
5.1.2. A securizao das relaes com os parceiros externos
5.1.3. A reduo de ambiguidades pela estabilizao de uma linguagem organizacional
5.1.4. Alguns modelos de eliminao da redundncia e de focalizao na eficincia
5.2. A eficcia da novidade
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11. Referncias
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I. Prefcio
Quando h 20 anos atrs, o Presidente dos Estados Unidos da Amrica anunciava a
primeira poltica nacional para a inovao, estava legitimada a importncia central deste
fenmeno nos planos econmico, social e poltico.
Por isso o presente livro de leitura obrigatria: ele fora-nos a pensar sobre o
problema da inovao. Mas h outra razo pela qual se deve recomendar a sua leitura:
que o autor, ao mesmo tempo um universitrio e um consultor empenhado, consegue
introduzir na base da abordagem da inovao o que h de mais moderno e mais
promissor para tal, a teoria das estruturas dissipativas, desenvolvida, entre outros,
por Ilya Prigogine, Prmio Nobel da Qumica de 1977. A partir da, os temas
relacionados com a inovao e a gesto de empresas so introduzidos e tratados neste
ensaio de uma forma agradvel, leve e proficiente.
H ainda para o leitor, um outro factor de simpatia: so os avisos que o autor nos dirige
no princpio do seu livro. Melhor transparncia de propsitos e de objectivos
difcilmente poderia conseguir-se.
Mas porque razo to importante pensar a (e na) inovao, tentar compreender o
seu contexto e as suas implicaes?
Evidentemente, a novidade sempre existiu, bem como os seus cultores e detractores.
Talvez no to opressiva e obsessivamente procurada como hoje em dia mas, no
fundo, a necessidade de inovar no do nosso tempo, nem do dos nossos avs.
Mergulha na memria do tempo.
O motivo mais imediato para termos que pensar na inovao e na mudana prende-se
com a viso do universo, e do mundo em que vivemos, que emergiu a partir do
Renascimento e dos Descobrimentos. Tratou-se de uma autntica revoluo no
conhecimento geogrfico universal, reforada pela revoluo cientfica (o nascimento
da cincia moderna), pela revoluo comercial e industrial, e pelas transformaes
polticas e culturais que nos proporcionaram (a ns Europeus) at h bem pouco o
desafogo da modernidade.
Esta viso do mundo (que nos finais desta segunda metade do sculo XX comea por
sua vez a ser questionada) era de ndole geomtrica, espacial.
Preocupava-se com a procura das grandes simetrias que revelam a operao de
princpios de invarincia que, por sua vez, do origem s leis do universo e por
extenso, do mundo em que vivemos, leis essas que so absolutas, eternas e imutveis.
Ou seja, a sociedade moderna substituiu a constncia social majesttica, de origem
divina, dos tempos antigos, por uma nova permanncia. Visto precisar agora da
transformao como do po para a boca, a Europa moderna decreta serem as leis dessa
transformao que so imutveis, perenes, belas em toda a sua fria racionalidade. Os
Europeus foram-se habituando a ver o mundo como uma construo, como uma
corporizao das percepes e das decises do quotidiano e cada vez menos como
uma reflexo das vontades do Alm.
As sociedades europeias dominantes desenvolveram uma organizao altamente
sofisticada, regulando-se por leis e regimentos de grande complexidade, que deram
lugar aos Estados de direito. E a Europa expandiu-se, com sucesso, no mundo...
Mas no h bem que sempre dure. A acelerao significativa da mudana uma
herana de toda esta ponderosa transformao. O aparecimento de empresas (outra
inovao europeia) e do modo de funcionar em empresa veio dar um novo
significado ao conceito de tempo. A empresa institucionaliza a mudana e santifica a
inovao
em termos do comportamento activo. O corte com o passado, em que a
tradio (entronizada pela famlia) sagrava o hbito e a obedincia como guias de aco
no quotidiano, no podia ser mais perturbador.
Da em diante, o futuro passa a ser da responsabilidade dos homens e no dos deuses.
Um novo mecanismo gerador de incertezas aparece ento: preciso assegurar a
pertinncia das decises tomadas, com vista a garantir a sobrevivncia do todo societal.
O sculo XIX e a predominncia civilizacional das naes europeias na sua expanso
pelo globo permitiu iludir, mascarar esta angstia bsica, vital. Mas o sculo XX e, na
sua segunda metade, o protagonismo imperial de duas antigas emanaes europeias (a
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Amrica e a Rssia), j no dominadas nem subjugveis por aquela, veio pr ponto final
nesta iluso de estabilidade, de previsibilidade, de infinita sabedoria.
O globo, e o mundo econmico em particular, muda e transforma-se a uma velocidade
fantstica; ningum sabe como parar esta mquina que se ps em movimento com a
revoluo industrial. Uma coisa certa: quem no inovar riscado da lista dos
economicamente vivos.
No , pois, por interesse puramente acadmico que nos devemos preocupar com a
inovao, com o contexto em que se desenvolvem os seus processos, com a maneira
como gerida, com o impacto moral e social da sua operao macia, com a sua
centralidade para as economias desenvolvidas. Mas sim porque s colectivamente se
poder encontrar a resposta adequada, o bom conselho que nos trar sossego. O futuro
no est escrito, por isso devemos analisar, discutir, trabalhar para que ele derive das
nossas aspiraes, dos nossos valores, das nossas convices. S assim poderemos
continuar a ser humanos.
Tem o leitor uma magnfica oportunidade para dar um passo na boa direco ao
mergulhar nas pginas que se seguem.
Joo Caraa
Maio de 1997
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II. Agradecimentos
Este, um livro sobre paradoxos. Com ele procura o autor resolver duas dissonncias
pessoais. Primeiro, escreve para si mesmo, como alis a maior parte dos autores o
fazem, pretendendo organizar e dar sentido ao conhecimento que acumulou. uma
espcie de balano de diversos trajectos cumpridos no caminho de um doutoramento.
Em segundo lugar, o autor pretende autojustificar a delapidao da suas poupanas e
das economias de uma vida dos seus pais, que se seguiu loucura da deciso de
prescindir de trabalhar h trs anos atrs, na mira de um investimento cujo retorno
parece ter um valor actualizado pouco lquido. um exerccio de terapia que visa
minorar a ansiedade e a angstia sobre a incerteza do seu prprio futuro.
Os meus agradecimentos vo, em primeiro lugar, para os meus pais, que me ensinaram
que o meu crebro maior valor imobilirio que jamais poderei possuir e que sempre
me apoiaram em no ceder tentao de o alugar s ideias de terceiros. Para a Paula, a
minha mulher, porque sempre que cedo tentao de ter pena de mim prprio, ou
quando a confiana diminui, me recoloca no caminho que escolhi e de que sou nico
responsvel.
Para os meus amigos e colegas: Sverker Alnge, Sari Sheinberg, Jos Elias Silva
Ribeiro, Francisco Terranova, Jorge Sales Gomes, Antnio Gonalves, Lus Domingues,
Jos Carlos Ribeiro, Clara Pracana, Ftima Ferreira, Franklin Chagas, Andr Pinon,
Elliat Aram, que me tm privilegiado com a sua amizade e apoio.
Para o Miguel Cunha, pela amizade, pelas discusses e pelas crticas, e pela insistncia
em que escrevesse estas linhas.
Para os Professores Joo Caraa e Ralph Stacey, pela imensa disponibilidade e pelos
ensinamentos que rasgaram horizontes muito para alm do que provavelmente serei
capaz de ver.
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Para uma introduo a este assunto, sugere-se a leitura de Stacey (1996b), Gleick (1994),
ou Fonseca (1997).
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Heisenberg, e o quo teis so estas premissas para a defesa dos argumentos expostos neste
livro.
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Se, ao chegar ao fim do livro, o leitor ainda tiver vontade de continuar a discusso,
encontra nesta pgina o endereo de correio electrnico do autor, e, neste tempo de
interactividade, pode fazer-lhe chegar os seus comentrios, sugestes, crticas, e
exemplos. O autor ficar profundamente agradecido.
jmffractal@mail.telepac.pt
Dado que hoje se atribuem inmeras novas etiquetas a actividades que, por vezes, nada
mais so do que a utilizao do comum bom senso, sugere-se ao leitor que d uma vista de
olhos aos prefcios e captulos introdutrios dos livros dos gurus da gesto: ver que a
garantia de felicidade terrena e de sucesso pessoal est fortemente associada correcta e
urgente aplicao dos princpios e mtodos que eles recomendam. O autor, infelizmente, no
possui nenhuma sugesto inteligente na rea das receitas infalveis, mas prope-lhe que
invente algumas etiquetas para dar nome s coisas que faz na sua empresa. Pode utilizar por
exemplo, os seguintes: neurobiologia das aplicaes de tesouraria, qumica dos calotes,
topografia das expectativas, mecnica das despesas de combustvel dos meses de Novembro
e Dezembro, sociobiologia das ofertas a clientes, topologia das reunies destinadas a evitar
decises, teoria geral do nmero excessivo de concorrentes, psiconeurobiologia da
dependncia de subsdios.
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Captulo Um
Porqu Estudar a Inovao ?
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Inovao tornou-se uma palavra vulgarizada pelos media e uma constante, presente
no discurso poltico de todas as naes desenvolvidas. Surge frequentemente citada
como factor originador de vantagem competitiva sustentada, quer no mbito das
naes, quer no mbito das organizaes empresariais (e.g. Porter, 1985, 1990).
O conceito foi transportado para o plano institucional e objecto de recomendao
como prioridade enquanto instrumento e enquanto objectivo, na conduo dos assuntos
de poltica econmica e de poltica industrial dos Estados, como sustentam autores
como de Woot (1990), Dertouzos et al. (1989) e Kash (1988). Na Unio Europeia, a
questo da inovao tratada no artigo 130 do Acto nico Europeu (Tratado de
Roma), pelo que formalmente abordada como objectivo das polticas dos estados da
Unio.
A capacidade de inovar surge, deste modo, como um dos vectores estratgicos de
desenvolvimento sustentado das naes (Gonalves & Caraa, 1986), sendo defendido
pelo Professor Chris Freeman que cadeias de inovaes, que se interrelacionam
cumulativamente de forma no-intencional e no-linear, podem reescrever toda a
lgica de uma indstria ou mesmo de estruturas econmicas mais alargadas. Podem
conduzir ao desaparecimento de sectores econmicos, ao surgimento de novos sectores
de actividade e produo de efeitos substantivos ao nvel da qualidade de vida das
populaes, e mesmo ao nvel do ecossistema do planeta, nem sempre com um sentido
positivo, tal como assinalado por Freeman (1991).
Uma afirmao de Gattiker (1990, p.15) sintetiza o pensamento dominante no mundo
desenvolvido: A inovao, incluindo a sua implementao bem sucedida em processos
produtivos, tem sido aclamada como a nica avenida dos pases industrializados, para
sustentar o crescimento econmico e o bem-estar material.
Existem, pois, razes para estudar esta questo no mbito das organizaes
empresariais. A inovao pode constituir um caminho, crucial na opinio de Schumpeter
(1934, 1942), para o desenvolvimento econmico das naes, por efeito das aces das
empresas. Nesta base, o conceito pode e deve ser sujeito ao escrutnio das cincias
sociais. Inovar um caminho possvel para as empresas tentarem mediar e regular a sua
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Captulo Dois
O Problema da Gesto de Empresas: O sucesso e a
sobrevivncia
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mediatizada dos nossos dias, pode-se argumentar que um televisor um bem de primeira
necessidade, como aqueles que tm filhos pequenos se apercebem, pelo menos, ao sbado
de manh. H dois sculos atrs, ou mesmo hoje para os nmadas das estepes siberianas, a
TV poder constituir um bem suprfluo.
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Qualquer que seja a empresa ou o pas onde esta se localize, os gestores de recursos
humanos possuem cdigos lingusticos prprios que possibilitam o estabelecimento e partilha
colectiva de padres de excelncia, de tradies, de histrias, de conhecimento tcito. Os
serralheiros civis que fabricam moldes so exemplo de outra comunidade de prtica. O
acesso a estas comunidades implica a participao na prtica, isto na aco concreta (vide
Orr, 1990)
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Este processo ter gerado uma iluso: a de que todo o conhecimento pertinente e
necessrio para gerir as empresas e para executar as actividades de produzir e
comercializar os produtos para que foram criadas, redutvel a regras e proposies
escritas, com carcter universal e intemporal (a-histrico e a-contextual). Esta ,
contudo, a viso dominante em gesto. Essa viso assume que todo o conhecimento
no-proposicional carece apenas de cuidada observao para que possa ser, tambm ele,
reduzido a regras e expresso cannica: se isto acontecer ento proceder-se- de
acordo com....
Caixa 1
Processo de fabrico de um molde
Para fabricar um molde para a injeco de materiais plsticos existem trs fases distintas
de procedimentos: aquisio e preparao dos aos; maquinao, acabamento e
montagem. Aparentemente, este o processo correcto para a fabricao deste artefacto.
6 Partindo do oramento e do projecto inicial at injeco curta, existe uma
sequncia lgica de operaes de manufactura. No se executa o polimento antes de
furar ou galgar o molde. No se faz o justamento do molde antes da sua rectificao.
Esta sequncia de operaes foi deduzida e operacionalizada, por tentativa e erro, a
partir de dcadas de prtica. Durante este tempo, a transmisso deste saber foi feita
verbalmente e a aprendizagem foi sendo efectuada por ver fazer e por fazer. Hoje,
objecto de interpretao e explicao por parte das engenharias mecnica e de
materiais. Aparentemente, no existe nada de particularmente misterioso sobre o fabrico
de moldes. Nada que a fsica no possa explicar. (No entanto... )
O leitor estar provavelmente familiarizado com esta viso do mundo. Ela foi-lhe
transmitida na escola, e constitui uma das pedras de toque do pensamento ocidental. Os
Agradeo ao Eng. Jorge Sales Gomes o fornecimento dos exemplos que ao longo deste
texto se referem indstria de moldes e que parcialmente foram retirados da sua tese de
mestrado
Inovao e Gesto na Indstria Portuguesa de Moldes (Gomes, 1996).
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O esforo das cincias sociais tem constitudo, no nosso sculo, uma tentativa de replicar os
mtodos das cincias chamadas duras. O problema que, ao contrrio das escalas fsicas
que so apenas instrumentos de medio, as escalas das cincias sociais so muitas vezes
vtimas do processo de reificao. A escala substitui-se ao fenmeno que pretende
descrever. Por exemplo, a teoria econmica dominante baseia-se na ideia da utilidade
marginal das coisas que podemos adquirir atravs do processo de troca. Convida-se o leitor a
estudar este conceito e a tentar perceber como o utiliza nos processos de compra em que
participa diariamente.
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tambm com base nesta viso do mundo que o leitor, provavelmente, desenvolve
clculos sobre a direco da sua empresa. Se a procura dirigida aos seus produtos
aumentar muito, ser necessrio introduzir um segundo ou mesmo um terceiro turno de
laborao; se esta adio no for suficiente para satisfazer o acrscimo de procura,
poder introduzir uma nova linha de produo, adquirir mais carrinhas de distribuio,
contratar mais pessoal. Estas aces permitem-lhe encontrar o novo ponto de equilbrio
no seu mercado, aquele em que satisfaz toda a procura dos seus produtos e no
obrigado a ficar com produto em armazm. Existe um sentido lgico nas relaes entre
as coisas. Para navegar, temos de saber para onde queremos ir. Temos conhecer o
objectivo, traar o rumo, e alcanar o destino certo.
com base nesta viso que nos habitumos a perguntar como funcionam as coisas.
2.2. Uma viso racional do mundo: interldio filosfico.
No entanto, um facto para o qual no estamos to alertados, o de nem todas as
pessoas admitirem como bvia esta linha de pensamento.
Caixa 2
Dois modos de ver a realidade das coisas
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Esta contradio de posies ser mais tarde retomada entre Aristteles e Plato. Lgica
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Caraa (1993) aborda de forma aprofundada este assunto, que neste livro apenas se aflora
brevemente.
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sobre como transmitir estes saberes a outros seres humanos, medida que a empresa
cresce e de modo aditivo aumenta a sua produo.
O sucesso desta nova forma de organizao humana permitiu no apenas o aumento
estrito das probabilidades de sobrevivncia dos seres humanos, como criou,
concomitantemente, o aumento da riqueza, dando origem nesse processo ao surgimento
do tempo de lazer. Assim sendo, e de modo natural, dado que os seres humanos
tambm aprendem de modo vicariante (por ver o que acontece aos outros) e por
imitao, outros grupos de seres humanos organizaram-se para replicar estas formas de
aco.
Ao imitar a utilizao do conhecimento para fabricar produtos iguais e oferec-los aos
mesmos consumidores, foi introduzida a concorrncia. Com esta, teve origem a um
novo factor de progresso, segundo alguns economistas. Foi criado, de igual modo, um
problema complicado para os mesmos economistas, o do excesso de oferta e das crises
dela decorrente, nas quais algumas empresas perecem. Paradoxalmente, a empresa como
forma superior de organizao humana, para aumentar as possibilidades de
sobrevivncia e de criao de tempo de lazer, gera tambm as condies em que,
individualmente consideradas, algumas empresas vo desaparecer.
2.4. Como obter sucesso duradouro?10
Se as empresas emergiram como uma estratgia superior de organizao da
sobrevivncia da espcie humana, porque razo temos agora que nos preocupar com a
sua prpria sobrevivncia? Por exemplo, uma empresa de perfumaria possui o saber
sobre como utilizar certas fragrncias para produzir um perfume e como atrair os
consumidores para a sua utilizao e aquisio. A validao social desta empresa obtmse pela sua participao em processos de troca com os seus consumidores. S que,
como ela concorre com outras empresas com idnticos conhecimentos, o seu sucesso
depende da sua capacidade em utilizar recursos de modo mais eficiente (gastando
menos) que outras empresas de perfumaria, e sua capacidade em atrair melhor que as
suas concorrentes as preferncias dos consumidores de perfumes.
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Para uma discusso do problema da estratgia empresarial ver Stacey, Fonseca e Cunha
(1996)
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Para garantir uma constante adaptao envolvente, foi desenvolvido um metaprocesso de deciso. Este processo conhecido por planeamento estratgico, por
planeamento a longo prazo, por gesto estratgica ou ainda, por controlo estratgico.
Quinn (1991, p.4) define-o como um plano que integra os objectivos da organizao,
as polticas e sequncias de aces num todo coerente (...) ajudando a gerir e afectar os
recursos sob a forma de uma postura nica e vivel, baseada nas competncias e
fraquezas internas, antecipadas as mudanas no meio ambiente e as jogadas possveis de
adversrios inteligentes."
Este processo caracterizado por uma lgica sequencial, sistemtica, e racional.
Constitui uma analogia a um algoritmo iterativo11 e implica a utilizao de
procedimentos e critrios racionais de deciso:
a fixao prvia de objectivos e de estados de equilbrio que maximizem o valor
presente do potencial de criao de riqueza no futuro;
a identificao de problemas potenciais na prossecuo da trajectria desejada; a
busca e anlise de toda a informao necessria;
a identificao de alternativas e o seu teste; a escolha da alternativa que maximize o
valor esperado e/ou que minimize o risco;
a execuo da soluo;
o controlo de execuo e avaliao dos resultados; e
a realizao de aces correctivas de eventuais desvios, promovendo o
reencaminhamento para a trajectria desejada.
Estes modelos so normativos e correspondem aos procedimentos que, como French
(1986) afirma, os decisores deveriam utilizar sempre, ainda que frequentemente tal no
acontea. Prevendo nalguns casos dezenas de passos sequenciais, estes algoritmos
estabelecem a formalizao das regras e das categorias de anlise, e da hierarquizao e
ordem dos procedimentos. Constituem exemplo os modelos de Ansoff (1965) e de
Steiner (1969). Presume-se que a obteno de equilbrio entre a organizao e o seu
meio envolvente necessria, e que s pode ser obtida atravs deste mtodo de deciso
racional, que emula o mtodo cientfico. A tarefa dos gestores ser, neste quadro, a de
executar os passos deste mtodo e reduzir o nvel de surpresa, desencadeando as aces
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Ver por exemplo Jennings e Wattam (1994) e Gore, Murray e Richardson (1992) .
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Quer o leitor disso tenha conscincia quer no, diariamente toma decises no mbito
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todo o caso, a posio de uma dada empresa, quer utilize este quer qualquer outro
mtodo, poder ser aferida e julgada atravs da avaliao de alguns indicadores do nvel
de sucesso efectivamente atingido, como sejam:
a quota de mercado
a imagem junto do consumidor e do pblico em geral
a importncia relativamente a outros concorrentes
a taxa de crescimento das suas vendas, ponderada pela dos seus concorrentes e pela
taxa de crescimento do mercado no geral
o valor das suas aces em bolsa
2.6. Mais do que um ponto de equilbrio
Recentemente, estes processos de deciso tm vindo a ser contestados, mesmo dentro
das escolas que os subscreveram (ver, por exemplo, Ansoff & McDonnell, 1990).
Questiona-se o carcter excessivamente formal, reconhecida que tem sido a sua pouca
elasticidade em responder acelerao da mudana, que aconselha aces de resposta
mais perenes e expeditas. Mas, sobretudo, polmico o carcter nico (one best way)
da trajectria a seguir e do ponto ptimo de equilbrio.
Porter (1980) reconhece a existncia de diferentes pontos de equilbrio genricos, que se
podem alcanar por caminhos distintos: o primeiro, atravs da diferenciao de produtos
e da sua especializao para novos mercados (grupos de consumidores), no que
constitui uma aproximao teoria dos nichos vinda da biologia, visando posicionar a
organizao em meios envolventes relativamente isolados e com baixos nveis de
competitividade. Em segundo lugar, atravs de redues do custo de produo que
permitam competir no quadro das regras vigentes mas com vantagens substanciais. Em
terceiro lugar, por diversificao de negcios, quer por meio de investimentos directos
ou pela via de aquisio ou de fuso com competidores, fornecedores ou clientes. A
principal razo para a contestao, contudo, parece ser a de que os modelos iniciais
implicavam um eterno e sempre renovado recomeo do processo. No se previa a
existncia de aprendizagem, nem da recursividade das relaes entre a organizao e o
meio.
experincia contextual. Weick (1995) e Mintzberg (1994) afirmam que isso o que todos os
gestores fazem.
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Se a empresa possui uma poltica de marca, uma imagem forte e se os seus produtos so
os mais caros do mercado, ento no far sentido equacionar todos os canais de distribuio
para vender os seus produtos. Para uma empresa como esta, seria impensvel e absurdo que
num eventual processo de planeamento estratgico se desenvolvesse aturados clculos
financeiros sobre um cenrio em que a empresa colocava os seus produtos na feira de
Carcavelos.
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O trao comum entre estas escolas consiste na viso de que a empresa ideal pode ser
objecto de engenharia organizacional, sendo esta, no fundo, a funo da cincia de
gesto e de organizao de empresas. Diferindo no grau: para a primeira escola, quase
tudo formalizavel (susceptvel de ser descrito em manuais de operaes e de
procedimentos), relevando, deste modo, o carcter racional do ser humano. Para a
segunda, podem-se apenas manipular os parmetros que constrangem os graus de
liberdade dos comportamentos. Releva, assim, o carcter teleolgico do ser humano.
Para ambas, a prossecuo dos negcios humanos resulta claramente da expresso
consciente da livre vontade humana, e pressupe a possibilidade de instrumentalidade
sobre a realidade material e a realidade social.
Neste ponto particular, divergem de forma substantiva as escolas da ecologia
organizacional e da dependncia de recursos. Estas posies, subscritas por Hannan e
Freeman (1979) e por Pfeffer e Salancik (1982), colocam os mecanismos de causalidade
quase exclusivamente no meio, pelo que postulam uma reduzida margem de
possibilidade de os actores organizacionais poderem influenciar o resultado da
actividade empresarial, no que se refere quer s actividades rotineiras, quer descoberta
dos negcios futuros. Os constrangimentos do meio envolvente, nomeadamente a
escassez de recursos e a inrcia estrutural introduzida pelos investimentos anteriores,
pela tradio das prticas e pela dimenso poltica das organizaes, delimitam os graus
de liberdade da livre expresso da vontade humana. Os processos de gesto e
organizao das empresas, segundo estes autores, sero menos controlados e
desenhados, do que o sugerido pelas escolas anteriores.14 Para estas escolas, o factor
determinante na sobrevivncia das empresas a seleco dos mais aptos. Aquelas
empresas cuja dimenso, conhecimentos, tecnologias e procedimentos no estejam de
acordo com o que requerido no seu sector de actividade, iro, inevitavelmente,
perecer.
Embora as duas primeiras escolas, do planeamento e as organicistas, reconheam que
os constrangimentos do meio envolvente so reais, no reconhecem a inrcia estrutural
como impedimento sobrevivncia das empresas. Para estas escolas, o factor
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pontos fracos da empresa em comparao com os pontos que a empresa dever possuir para
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas que se detectam no meio.
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Captulo Trs
O Conceito de Inovao
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Para uma discusso mais detalhada deste ponto, ver Fonseca, Cunha e Gonalves (1996).
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commodities no original
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fascinante como persistimos em querer inventar a roda. s vezes queremos introduzir tanta
preciso semntica na linguagem cientfica, e definimos to bem o fenmeno que, a certa
altura, j esquecemos o fenmeno em si.
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Captulo Quatro
A Inovao como Criao de Novos Produtos
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desenvolvimento de novos produtos deve ser o da gesto global, (p.8) um curso para
directores gerais (general manager) que pode mesmo ser ensinado em cadeiras de
poltica empresarial ou de estratgia com outros, como a anlise de competitividade ou
o lanamento de novos negcios.
Para Crawford, a inovao um objectivo da empresa, devendo a organizao da
empresa autonomizar essa actividade como funo, inclusive acima do que normalmente
se considera a funo financeira, de produo ou de pessoal.
As caractersticas mais importantes da actividade de criao de novos produtos so as
seguintes:
O processo de criao de um novo produto desencadeia-se de cima para baixo (topdown). Depende da formulao das grandes opes estratgicas da organizao, que
pertencem gesto de topo e que condicionaro as fronteiras para a formulao da
estratgia de novos produtos.
As vantagens deste procedimento formal so, segundo Crawford (p.45):
a focagem do esforo das equipas de desenvolvimento de produtos;
proporcionar a integrao, no sentido que uma direco fornecida e partilhada
partida;
o facto de, ao constituir uma ferramenta de delegao, a estratgia permitir aos
membros da equipa trabalhar de forma independente, efectiva e eficaz, e ao mesmo
tempo manterem-se integrados no esforo da equipa;
e finalmente, porque implica o recurso proactividade e no reactividade.
O processo de inovao decorrer percorrendo as seguintes fases:
1. Identificao de novas oportunidades de inovao.
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Ideation no original
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Desenvolvimento do conceito
Planeamento do produto
Engenharia do produto e do processo
Produo-piloto/lanamento
O processo inicia-se com uma ideia, que ter origem em departamentos da organizao,
em solicitao de clientes, nas actividades de mapeamento, quando se procede
cartografia das foras que moldam as dinmicas do mercado e da competio no meio
envolvente da empresa. O contexto de recolha e avaliao destas ideias varia,
acentuando contudo a necessidade de estruturao formal desta fase, o facto de ela no
se limitar ao domnio dos laboratrios de I&D. Wheelwright e Clark no prescrevem
uma estrutura ou forma de procedimento como nica e superior, recomendando apenas
que cabe a uma figura de topo responsvel pelo desenvolvimento de novos produtos, a
recolha e seleco de ideias e a superviso dos passos seguintes, que so: reunio de
informao acerca de oportunidades de mercado; movimentaes de competidores;
possibilidades tcnicas e requisitos de processo produtivo. da sua combinao que
surgir a arquitectura do produto: um desenho conceptual e um mercado-alvo.
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Na fase seguinte, desenvolve-se um modelo que ser testado e discutido com os clientes
potenciais, configuram-se as necessidade de investimentos e dos custos financeiros a
suportar. O projecto ser aprovado ou rejeitado nesta fase.
Os critrios de rejeio sero centrados na viabilidade econmica do projecto. A
aquisio de tecnologias novas, se necessrias, no constitui necessariamente um
constrangimento ou critrio de recusa. Admitindo a passagem fase subsequente,
Wheelwright e Clark, recomendam que o projecto seja claramente parametrizado, e que
um lder de projecto seja nomeado com autoridade clara sobre os membros da equipa,
que provm de diferentes departamentos funcionais. Um protocolo deve ser
estabelecido, por forma a delimitar e tentar resolver antecipadamente os conflitos de
interesses, que, segundo os autores, ocorrero inevitavelmente.
Ultrapassadas as barreiras anteriores, que implicam trabalho preparativo, o produto
entrar na fase caracterizada pelas questes tcnicas, e que os autores designam por
ciclo de desenho-construo-teste. O objectivo destes ciclos consiste no
aperfeioamento do produto, atravs de modificaes sucessivas nos prottipos, devidas
a retroalimentao dos testes realizados junto de consumidores potenciais.
Simultaneamente, devem-se configurar e testar os processos e equipamentos
desenvolvidos ou criados para o processo de fabrico. Nesta fase, Wheelright e Clark
colocam a questo da tecnologia como vector estratgico, e levantam o problema da sua
gesto,24 ao nvel das aplicaes, das fontes (aquisio ou desenvolvimento de
tecnologia prpria) e do papel como parmetro do processo de desenvolvimento de
novos produtos. Estes autores explicitam, neste quadro, uma relao entre a inovao
de produto e a inovao de processo. O desenvolvimento de novos produtos implica por
vezes a aquisio ou o desenvolvimento de solues novas de processo para a sua
fabricao. Simetricamente, o domnio de novas tecnologias abre novas possibilidades
de inovao de produto25. Ajustadas a tecnologia de processo e a engenharia final do
produto, este transita para a estrutura funcional normal da empresa, para fabricao e
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26
Ver, entre outros, Peters e Waterman (1982) e, para uma crtica deste debate, uma obra
notvel do Professor Nathan Rosenberg, Inside the black-box: Technology and economics
(1978).
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61
Parece tambm ser pacfica a noo, de que o processo, apesar de complexo, possui
fases distintas, as quais embora se possam sobrepor, possuem uma sequncia e uma
direco lgicas. E que existem determinados momentos para a actuao de
departamentos e para a ocorrncia de certas actividades. A inovao produzida nas
organizaes empresariais implica a existncia de diferentes capacidades tcnicas: de
I&D, de engineering, de design tcnico, de marketing, de qualificao, de formao dos
recursos humanos e de capacidades financeiras. Implica, igualmente, a existncia de uma
margem de financiamento para experimentao com resultados difceis de quantificar e
de estimar quanto ao horizonte temporal, sendo facilitada atravs de arranjos estruturais
especficos dos processos de comunicao e de processamento de informao bem como
da presena de liderana eficaz. No quadro 1, sintetizam-se os principais aspectos das
trs abordagens:
Quadro 1
Gesto do processo de inovao de produtos
Crawford
Administrativo
Wheelwright &
Clark
Transversal e
integrado
Tcnico
Foco do processo
Sequencial e
programado
Estratgia da
empresa e
oportunidades de
mercado
Objectivos
Ssequncias
sobrepostas
Oportunidades de
mercado e
aquisio de
competncias
Meios
Ambiente do
processo
Formal, racional,
no-ambguo
Expanso do
conhecimento
tcnico
Direco do
processo
Natureza do
processo
Evoluo do
processo
Loci27 de
controlo
27
Top-down
Kanter
Emergente,
bottom-up
Poltico
Faseado e
negociado
Expectativas e
motivaes
individuais, vises
partilhadas
Participao e
contribuio
Herico e de
descoberta
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Cultura do
processo
Natureza da
inovao
Burocrtica
Cientfica
Empreendedora
Incremental
Incremental e
radical
Destruidora de
consensos
anteriores
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Wheelwright e Clark (1992) sustentam as suas posies atravs de estudos de caso, que
ilustram os processos e os factores crticos postulados pelo seu modelo. Alguns dos
casos estudados coincidem com os casos coligidos por Kanter (1984), por exemplo os
da Motorola, General Electric, Kodak e General Motors. E embora o foco das anlises
seja diferente, no est excluda por Wheelwright e Clark, a existncia da dimenso
social e poltica em que Kanter focaliza a sua anlise, nomeadamente nos problemas de
aprendizagem ps-projecto ou de conflitualidade de interesses, que se reflectem na
definio do projecto ou nas fases de execuo. Num estudo comparativo entre a
indstria automvel americana, japonesa e europeia, Clark e Fujimoto (1991),
identificam os factores apresentados de forma mais elaborada, e com maior grau de
generalizao por Wheelwright e Clark em 1992, nomeadamente a importncia da
aquisio de capacidades e de competncias no domnio tcnico e da sua gesto de
forma integrada. Defendem a vantagem da sobreposio de actividades de fases
distintas, por oposio ao modelo desenvolvido inicialmente na NASA e divulgado por
Cooper (1994), denominado sistema faseado, que previa a espera enquanto todas
actividades de uma fase no estivessem concludas. Apontam para os arranjos estruturais
que permitem e facilitam os processos de comunicao, como suporte necessrio para a
possibilidade de sobreposio de fases de desenvolvimento. Clark e Fujimoto,
consideram estes arranjos uma condio necessria e justificativa para a relativa
vantagem competitiva dos japoneses na reduo do tempo de desenvolvimento
tecnolgico: o perodo de tempo que medeia a concepo e o lanamento no mercado
de um novo produto, ou seja a distncia temporal entre a inveno e a inovao.
Crawford, por seu lado, reconhece que o modelo normativo no totalmente seguido
nas empresas, mas, reafirmando a respectiva bondade lamenta que estes mtodos no
sejam to utilizados tanto quanto o deveriam ser. Exemplifica os seus conceitos atravs
de casos reais, embora uma boa parte destes possa ser descrita e conceptualizada de
formas bem diferentes. Por exemplo, na sua descrio do caso do marcador da Omni,
Crawford (1991, p.24) afirma que uma vendedora estava preocupada com a diminuio
das suas comisses, em face de rumores sobre o lanamento, por parte de um
competidor, de um novo tipo de substncia que reagia com a tinta impressa e permitia
destacar palavras. Com base nas expectativas de uma vendedora sobre uma potencial
ameaa aos seus rendimentos, iniciou-se um processo de inovao, que Crawford invoca
como ilustrativo do seu modelo formal de desenvolvimento de produtos. Contudo, no
66
explica como concilia a percepo do problema filtrada pelo interesse pessoal com a
supra-ordenao dos processos estratgicos da empresa. Isto , porque que a
movimentao do competidor escapou aos mecanismos formais de monitorizao da
concorrncia que Crawford prescreve e que necessariamente deveriam existir ? Ou,
porque que os sistemas de deteco de novas necessidades dos consumidores, no
revelaram a ecloso desta nova preferncia ? No parece que a prescrio de um
processo formal e racional, nomeadamente de deteco e anlise de novas oportunidades
baseadas em necessidades e desejos de um nmero suficientemente largo de
consumidores (para que o produto seja economicamente interessante), adequado
estratgia da empresa e s suas vantagens competitivas internas e externas, seja
compatvel com o simultneo reconhecimento da necessidade da existncia de campees
e patrocinadores de inovao. No caso referido, se a vendedora no estivesse
preocupada com o seu rendimento, a inovao no teria aparentemente ocorrido !
No caso do walkman, Crawford tambm reconhece que foi a obstinao pessoal do
presidente da Sony contra a opinio do seu pessoal tcnico e de marketing, que
conduziu ao lanamento do produto.
Se se considera que o terreno organizacional o da racionalidade econmica, e se
desenha e prescreve um sistema de gesto em que implicitamente os recursos humanos
tm formalizado o seu papel enquanto operadores de tarefas claras e sequenciais, ento
tem de se explicar como se concilia este sistema com a necessidade de introduo de
tantas contingncias de execuo no sistema. Torna-se difcil compreender como
continua a ser recomendado um modelo puro, em que os passos e mtodos esto todos
previstos, repetindo-se de novo sem recursividade histrica.
Embora Crawford no explicite a lgica da ligao, parece pretender o melhor de dois
mundos: um sistema formal e sistemtico e super-recursos humanos
cujo
comportamento no s formalmente correcto, como capaz de arrastar os outros na
execuo com redobrado esforo e empenho, dos planos.
Apesar de afirmar (1991, p.432) que os novos produtos so feitos por pessoas, no por
mquinas ou sistemas, parece que a interveno das pessoas ser apenas no sentido de
constiturem um mecanismo adicional de feedback negativo, atravs do qual os bons
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Esta , alis, uma caracterstica saliente da gesto, o modo como uma mesma histria de
sucesso, ou mesmo de insucesso, reconstruda de modos diversos, apontando as
concluses de cada reconstruo, por vezes, para prescries diametralmente opostas
(Cunha & Fonseca, 1997).
Cooper e Kleinschmidt (1991) numa investigao de 203 inovaes, quer bem
sucedidas, quer mal sucedidas, reclamam a validao das seguintes hipteses:
"O sucesso do novo produto est relacionado com a vantagem do produto, o
produto em si mesmo- o seu design, caractersticas, atributos (1991, p.132), O
produto oferecia ao consumidor caractersticas nicas; possua mais qualidade;
reduzia os custos do consumidor; era inovador; era superior aos olhos do consumidor
aos produtos concorrentes; e resolvia um problema encarado pelo consumidor
(p.135)
"O sucesso de novos produtos est positivamente relacionado com a proficincia das
actividades de pr-desenvolvimento do processo. As actividades de prdesenvolvimento, so de forma crescente vistas como a chave do sucesso (p.134)
nomeadamente, triagem inicial, estudo preliminar de mercado, estudo tcnico
preliminar, estudo detalhado do mercado ou investigao de mercado, e anlise
financeira do negcio (p.135).
O sucesso de novos produtos est positivamente relacionado com a definio do
projecto ou protocolo quo bem definida a estratgia do projecto antes do
desenvolvimento tcnico do produto (p.134), existia uma clara definio, anterior
execuo do desenvolvimento do novo produto, do mercado-alvo, das
necessidades, desejos e preferncias do consumidor, do conceito de produto,
especificaes e requisitos (p.135).
outros factores identificados, embora com menor peso relativo na explicao do
sucesso, incluam a proficincia das actividades tecnolgicas, proficincia das
actividades relacionadas com o mercado, sinergia tecnolgica, sinergia de marketing
e potencial de mercado (p.135).
No entanto, neste artigo, os autores contradizem-se, uma vez que sustentam a posio
de Crawford e recomendam aos gestores de novos produtos que variveis controlveis,
em vez de variveis situacionais ou do meio envolvente constituem os factores
dominantes do sucesso (p.138), sendo estas variveis controlveis: a proficincia das
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que qualquer tipo de marketing research pudesse dizer-nos que o walkman da Sony
seria um sucesso... (1991, p.190).
Pelo contrrio, os estudos disponveis apontavam para um glorioso fracasso!
Assumindo, segundo Kanter, o papel de lder visionrio e em simultneo de campeo de
inovao e contrariando muitos dos membros da sua organizao, Morita decidiu
assumir pessoalmente o lanamento do produto no mercado. O que no deixa de ser
curioso que, apesar de tanta formalizao sobre o processo criativo no sentido de
controlar e programar o surgimento de novas ideias e conceitos, se reconhea que as
origens de algumas das ideias com maior sucesso e maior impacto em termos das
histrias que frequentemente so citadas, resultem de acasos e acidentes.
Conforme descrito pelo prprio Crawford (1991, p.10): Um engenheiro da Raytheon, a
trabalhar num radar experimental, notou que um chocolate no seu bolso se derretia.
Cozeu ento algumas pipocas. A firma desenvolveu comercialmente o primeiro forno
microondas. Um qumico da G.D. Searle chupou o seu dedo para virar uma pgina de
um livro e notou um gosto doce. Lembrando-se que tinha derramado um fluido
experimental, verificou-o, e tinha produzido o que veio a ser o aspartano (NutraSweet).
Um investigador da 3M derramou uma pipeta de um composto industrial e reparou,
mais tarde, que no stio onde os seus sapatos de tnis tinham sido atingidos, estes se
mantinham impecavelmente limpos; o resultado foi o protector ScotchGard. Um
qumico da DuPont estava importunado por um refrigerante industrial que no se
dissolvia atravs de solventes convencionais ou reagia em temperaturas extremas. Deste
contratempo maador, viria mais tarde a resultar o Teflon. E, continua Crawford, de
modo semelhante nasceram produtos como o Gor-Tex, o dinamite, o milho-hbrido, a
Dextro-Maltose, o LSD, a penicilina, e muitos mais (1991, p.10).
Embora Crawford argumente que no se pode depender de factores como o acaso e se
deva procurar formalizar o processo, poder-se- questionar como Stacey (1993) e
Mintzberg (1994), como que se pretende conduzir as pessoas a pensar fora dos
modelos normais e a criar novidade, quando se prescrevem os processos formais que se
destinam a programar as sequncias, tornar as relaes consistentes, rotineiras as
actividades e minimizar as surpresas?
73
Crawford no explica como concilia o seu entusiasmo pela programao com o facto de
o acaso que levou a Raytheon a desenvolver o microondas ter ocorrido no quadro de
uma estrutura organizacional denominada Centro de Novos Produtos, que era,
segundo Kanter (1989, p.185), herdeira de uma forma de trabalho clandestino
(bootlegging) e cujo processo de reconhecimento institucional Kanter (1989) apresenta
como paradigmtico na defesa dos seus postulados. Tambm no comenta outro
episdio descrito por Kanter (1989, p.177), sobre um vendedor da Raytheon que, na
mesma altura, propunha um conceito de produto avaliado pela gesto da empresa como
a ideia louca (...) de conectar caixas registadoras a computadores para actualizar os
inventrios. O vendedor, acabou por ser despedido e, mais tarde, um grande negcio
desenvolveu-se a partir desta ideia. Ou porque que, apesar do desenvolvimento de
inumerveis check-lists, a histria dos Post-It da 3M (descrita por Nayak &
Ketteringham, 1991), ou a do desenvolvimento do PET (polietileno) na DuPont,
descrita por Pearson (1991), ilustram a forma como os processos polticos so
importantes na explicao da mudana e da inovao. Porque que os seus promotores
necessitaram de se envolver em "jogos" e manobras polticas penosas para demonstrar a
evidente, a posteriori, lgica e sagacidade da superioridade tcnico-comercial desses
produtos.
Parece existir uma crena nas abordagens reducionistas e racionalistas, que conduzem a
um certo enviesamento na prpria exposio dos argumentos, bem como na conduo
das investigaes. A DuPont, fornece outro exemplo deste tipo de "autismo". Crawford
qualifica como negativa a ausncia de conceito de produto, na descoberta do Kevlar,
uma superfibra, o que ter conduzido necessidade de procurar posteriormente
utilizaes e clientes. Afirma Crawford (p.76) que, para todos os fabricantes que o
poderiam utilizar nos seus produtos, o Kevlar era apenas uma tecnologia. Isto , apesar
da descoberta fantstica e premiada, o processo no merece aplauso, porque a fase de
desenvolvimento do produto no seguiu os passos formais. Nomeadamente, a fase de
pr-desenvolvimento, segundo os termos de Cooper e Kleinschmidt (1991), ou na
terminologia de Johne e Snelson (1990), as actividades de iniciao, no foram
executadas na sequncia correcta.
Mas, esta defesa da superioridade dos modelos de planeamento formal como processo
regulador a que as ideias inovadoras se devem submeter, sendo triadas pela supra-
74
Esta, constituiu a primeira parte do livro. Nela se procurou transmitir ao leitor uma
panormica das vises dominantes em termos de gesto e, em particular, de como
promover o processo de posicionamento da empresa atravs da inovao, assumindo
75
que o futuro dos contextos competitivos requer aces de adaptao por parte das
empresas que pretendam sobreviver e manter ou aumentar o seu nvel de sucesso.
76
Captulo Cinco
Uma Viso Alternativa:
A Empresa como Produto Dinmico de Dois Atractores Opostos
77
Vimos na primeira parte deste livro que, para as duas escolas dominantes do pensamento
da gesto e de organizao empresarial, o equilbrio actual e futuro obtenvel pela
correcta aplicao dos princpios que estas escolas subscrevem. A gesto dos negcios
correntes e a gesto dos processos inovao (ou, em sentido lato, a adaptao a
contextos futuros de competio) so, basicamente, idnticas. Ou ambos os processos
so formalizveis e programveis porque os seres humanos so racionais, ou ambos
devem ser conduzidos com extrema flexibilidade, porque os seres humanos so criativos
e possuem objectivos que regulam os seus comportamentos.
Mas, sero os processos em questo idnticos quanto sua natureza? Os negcios de
hoje implicam a replicao e a reproduo das rotinas estabelecidas, eventualmente a sua
optimizao em termos de incrementos de eficincia. Os negcios do futuro implicam a
aprendizagem de categorias ainda por descobrir.
O primeiro processo preserva e securiza o que se faz bem. O segundo, ameaa o
rearranjo de todo o sistema organizacional. Aparentemente, as empresas, como
realidades sociais, replicam o paradoxo fundamental do ser humano, possuindo
simultaneamente a necessidade de ordem e a necessidade de surpresa. A questo da
diferena fundamental entre estes dois processos radica em dois aspectos:
Primeiro, a incerteza que os envolve. Enquanto os negcios actuais implicam uma
incerteza mnima sabemos com segurana ou com elevada probabilidade quantas
pessoas pagaro portagens na prxima segunda-feira nas diversas auto-estradas geridas
pela Brisa, da decorrendo que aquela empresa sabe que tarefas suposto serem
executadas, quantas pessoas so necessrias, que logstica imperiosa, etc.
Por oposio, como poderemos estimar o impacto social, cultural, econmico e
empresarial da explorao mineira do planeta Marte? Que oportunidades e ameaas
surgiro para uma qualquer organizao, que novos sectores de actividade sero
criados? Que perfil de recursos humanos requer este empreendimento ?
Se possvel planear e antecipar com razovel certeza, para a maior parte dos sectores
econmicos, os eventos de um futuro no muito distante (seis meses, um ano), que se
desenvolvem dentro de padres qualitativos mais ou menos estveis, como antecipar as
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28
Suponha o leitor que, enquanto l este livro, uma empresa finlandesa cria e patenteia, uma
substncia que possibilita a inibio total do efeito do lcool no sangue. Poder o leitor
imaginar as consequncias da venda desse produto? E poderemos, com preciso, estimar os
impactos econmicos e sociais da comercializao desse produto? Ser possvel prever o
cash-flow deste projecto ?
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Um sintoma importante deste fenmeno constitui o facto de alguns Prmios Nobel terem
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De tal modo que at outra das vacas sagradas da teoria econmica, a dos rendimentos
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com base no qual se fazem as mesmas perguntas e se procura, com os mesmos mtodos e
nos mesmos locais, as respostas. Por exemplo, se algum presume que um comportamento
socialmente inaceitvel (cuspir para o cho) explicado a partir da vontade do agente desse
comportamento ( um imbecil!), e se outra pessoa presume que explicado pelo contexto
social em que a pessoa vive (foi educado assim e no sabe mais do que o que lhe
ensinaram), dizemos que partem de paradigmas diferentes para explicar o mesmo fenmeno.
83
pessoas e nas empresas, porque estas so tambm arenas sociais. E, porque, apesar dos
desejos dos racionalistas, as pessoas ao entrarem pela manh nas empresas, no despem
um casaco que o da sua personalidade, dos seus desejos, expectativas e limitaes,
vestindo outro que pretensamente seria o da empresa e dos seus objectivos.
O quadro 2 procura parametrizar as diferenas entre estes dois sistemas:
Quadro 2
Atractores opostos e possveis parmetros de anlise (Fonseca , 1997)
Parmetro
Sistema dominante
Processos
Racionalidade dominante
Contexto
Formas de controlo
Estrutura
Ligaes
Tarefas
Foco do Sistema
Aprendizagem
Conhecimento
Comportamento de
participao
Reguladores de
comportamento
Loci de controlo
Linguagem
Liderana
Fronteiras
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Manipulao e fantasia de
semnticas e sintaxes
Conteno de ansiedade
Abertas
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Para utilizar uma expresso tomada de emprstimo ao Professor Carlos Alves Marques.
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comunicao, quando, como consultor, presumiu que o significado atribudo pelas escolas de
gesto a conceitos como os de marketing, estratgia ou outros, eram nicos e universais.
Alguns episdios caricatos resultam desta presuno. Por exemplo, numa empresa foi-lhe
afirmado que trabalhavam num regime de just-in-time. O autor deduziu que estava numa
empresa super-organizada. O que lhe tinha sido transmitido, contudo, era que ali trabalhavam
sempre mesmo a tempo de entregar as coisas no ltimo minuto.
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no sentido dado por Nonaka e Takeuchi, que muitas vezes se ouve consultores e acadmicos
falar daquilo que no vem e sugerir processos de benchmarking para actividades cujo
conhecimento reside nas mos de verdadeiros artesos.
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O limite da eficincia
Um dos problemas que as recentes greves dos camionistas franceses e espanhis
colocaram, foi a natureza demasiado eficiente dos mtodos just-in-time. Na FordVolkswagen, foi necessrio interromper linhas de produo por falta de peas.
Surpreendentemente, um processo que foi delineado para optimizar os tempos de
entrega e eliminar redundncias como espaos de armazenagem, tempos de espera das
peas a incorporar e outros problemas de planeamento da produo, , afinal,
extremamente sensvel a factores imponderveis. Se estes eventos surgirem, os
problemas que ocorrem so muito superiores aos benefcios do sistema.
O processo just-in-time, apresentado como um passo em frente na direco de um
processo produtivo muito eficiente, que resolvia problemas de logstica e reduzia
fortemente os tempos de fabricao e, se associado quilo que designa por engenharia
concorrente (concurrent engineering), constitua um paradigma dos tempos modernos
de hiperindstria no sentido de criar ilhas de estabilidade num mundo instvel, revela-se
afinal sensvel, e requer partida um mundo ordeiro, previsvel e estvel.
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94
humano. O problema de sermos a nica espcie que tem conscincia de que possui
conhecimento, que alm de nos fascinarmos com paradoxos, parecemos estar para
alm da razo. J pensou que coisa absurda a moda ? Que implica o fascnio pela
desordem ? J pensou que todas as tentativas histricas para uniformizar o vesturio, o
comportamento, o pensamento, a imposio de uma verdade eterna e universal
fracassaram? A diversidade e a desordem criativa sobrevm sempre?
E, no entanto, ainda h umas pginas atrs se afirmava que os seres humanos precisam
de certezas.
Vivemos a nossa vida, e h sculos que outros seres humanos vivem as suas vidas, numa
perptua tenso entre o conforto da segurana e a excitao do misterioso e do
desconhecido. Mas o leitor j se esqueceu que em criana exigia que os seus pais lhe
dessem ateno, para logo de seguida, e para desespero dos seus progenitores, procurar
experimentar em primeira mo a consistncia morfolgica de um qualquer verme que
apanhava do cho?
Vivemos uma poca de mudana acelerada. Numa nica gerao assistimos a tantas
alteraes que, eventualmente, os nossos filhos acharo que o estado de mudana um
ingrediente natural da vida. Talvez o meu filho venha a ficar intrigado perante os escritos
de Parmnides e surpreendido com o facto de ter sido possvel que a filosofia ocidental
tenha, durante tantos sculos, persistido na ideia que o mundo era um relgio.
O pai ficou, no mnimo, atordoado com o facto de em 1994 ter lido obras em que
prmios Nobel da fsica, da qumica e da economia, argumentavam que muito do que
tinha aprendido na universidade poderia no passar de agradveis iluses.
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Captulo Seis
O Paradoxo da Gesto (I): Dizer uma Coisa e Fazer Outra
96
Gerir uma organizao empresarial, ou de qualquer outro tipo, constitui uma tarefa
complexa. Procura-se tirar o melhor partido dos recursos limitados de que se dispe.
necessrio conciliar de forma coerente e em tempo til a afectao de recursos humanos,
materiais, energticos, financeiros e tcnicos.
Como se discutiu em pontos anteriores, a viso socialmente dominante baseia-se na
presuno de que existe um modo superior, nico e correcto de promover aquela
combinao. Temos de obter, em cada momento, a combinao que promove a soluo
mais eficaz (do ponto de vista da maximizao dos resultados obtidos), e mais eficiente
(do ponto de vista da minimizao dos recursos despendidos ou utilizados). Esta viso
tirnica do homem econmico cria uma situao que gera ansiedade, injustificada, nas
pessoas que tem por responsabilidade a resoluo dos problemas de gesto. Se a
empresa um produto da tenso entre dois plos opostos, ao gestor no resta mais do
que ir utilizando as suas capacidades cognitivas e emocionais limitadas, idnticas s dos
demais seres humanos, para resolver aquelas tenses, em funo dos acontecimentos
que enfrenta e encontrar, ciclicamente, provisrios pontos de tnue equilbrio. Uma vez
centrados na eficincia, outra vez focalizados na eficcia. Mas, como o leitor acredita
que existe de facto um modo cientfico, unilateral e superior de gerir a sua empresa,
cai no paradoxo de dizer que faz uma coisa a racional , ao mesmo tempo que vai
improvisando ou decidindo com base na sua experincia.
que uma das coisas mais intrigantes com que o autor se tem deparado, enquanto
consultor, consiste na recorrncia da frase no consigo parar para reflectir tanto quanto
seria desejvel e necessrio. curioso que pessoas que, ao longo da sua vida,
construram empresas de sucesso, na maior parte dos casos confessadamente para alm
das suas expectativas mais optimistas, sintam que apesar de tudo esto a fazer algo de
errado. Esta culpa exorcizada pela frequncia de uma panaceia infindvel de cursos
de formao e pelo uso de receitas salvadoras e de aplicao fcil e imediata, mas
cujos ensinamentos so, normalmente, ou esquecidos ou no aplicados. O que produz o
efeito de aumentar ainda mais o sentimento de culpa. Mesmo que aplicadas, e com
sucesso, estas receitas revelam apenas a sua limitao, porque novas surpresas nos
aguardam, de modo que nos viramos para a prxima receita e ainda para outra, sem
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que a soluo final se vislumbre melhor do que antes da aplicao da primeira panaceia
salvadora.
O autor, contudo, ficou vrias vezes atnito quando, no decurso da sua actividade
profissional e pretendendo aliviar a ansiedade dos seus interlocutores, tem a veleidade de
sugerir que talvez no exista uma soluo ptima e que o sucesso dos ditos modelos
poder ser muito empolado, ou que a sua aplicao muito especfica e a sua replicao
duvidosa, deparando nessa altura com a exasperao de quem quer maltratar o
mensageiro da m nova.
Assistimos, de novo, ao triunfo de Parmnides sobre Herclito. A realidade empresarial
tem forosamente que ser abordada de forma racional, e isto significa que devemos
adoptar uma atitude proactiva, que se traduz na mxima reflectir antes de agir. Como
se antes de reflectir, o nosso crebro estivesse totalmente despojado de modelos
explicativos da realidade que nos cerca e de guias para as nossas aces. Ou como se,
apesar de os possurmos, fosse necessrio reaferi-los sistematicamente antes de agir.
Como se no existisse aprendizagem e como se os nossos esquemas cognitivos fossem
sempre utilizados de modo consciente.39 Herclito talvez sublinhasse que a empresa
um ente complexo em constante mudana, e que, por imperativos de sobrevivncia, no
nos resta mais do que agir em funo das nossas limitadas percepes e capacidades
decisionais, tentando dar sentido s coisas que nos acontecem.
Parece que se presume que a intuio, a analogia, a experincia, o faro, a sensao,
a premonio, o corao, so ferramentas menores e mesmo deplorveis do nosso
39
No deixa contudo ser curioso que numa disciplina como o marketing se advogue
98
repertrio decisional e devem ser reprimidas e substitudas por mtodos mais nobres e
por excelncia racionais.
Por outro lado, igualmente interessante que, quando questionados sobre um
empreendimento que correu bem, os gestores e empresrios ao descreverem o que
aconteceu e como conduziram os processos, o faam normalmente atravs de imagens
que so coincidentes com o discurso dominante e socialmente aceite. Processos que
decorreram com enormes dificuldades e que foram coloridos com as mais inverosmeis
decises, angstias, ansiedades, alegrias, decepes, enfim processos que possuram os
ingredientes da vida, so a posteriori racionalizados e reduzidos a frias sequncias
lgicas de decises auto-evidentes.
A questo pode traduzir-se num paradoxo: ao mesmo tempo que utilizam mtodos
intuitivos, no estruturados, analogias e informaes parcelares, os gestores, quando
questionados sobre as suas aces, reclamam a utilizao de racionalidade, conforme
salientado por Johnson (1987) e Argyris e Schon (1978).
Uma possvel explicao para este aparente paradoxo, fornecida pelo processo de
reconstruo em retrospectiva, descrito por Fischhoff (1982, p.341): a tendncia para o
determinismo implicada pelo prprio mtodo de retrospeco (...) parecemos perceber
a lgica de acontecimentos como o desdobramento de eventos de uma forma regular e
linear, de acordo com um padro reconhecvel e necessrio (...) de tal modo que temos a
impresso que no poderia ter acontecido de outra forma. Este fenmeno fica-se a
dever, segundo Aronson (1991, p.27), ao facto de o homem gostar de pensar em si
prprio como sendo um animal racional. Contudo, ele verdadeiramente mais um
animal racionalizador, que procura parecer razovel a si mesmo e aos outros.
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Miller (1956) estabeleceu que s podemos reter e operar ao mesmo tempo com 7
100
41
Em que medida que presumimos que o objecto (pessoa, situao, acontecimento) nos
101
42
Imagine que a pessoa com quem chocou se levanta e olhando-o lhe diz, calmamente, que
so
violaes
dos
scripts
(subconscientemente) apreendidos.
102
socialmente
aceites
tacitamente
103
104
43
conflituais.
44
O leitor deve estar recordado da recente polmica das vacas loucas. H algum tempo, e
para contrariar algum pnico que se instalava, recorreu-se a cientistas que comunicao
social contaram uma meia verdade. Afirmavam que a cincia no tinha at ento estabelecido
105
uma relao de causa e efeito entre a doena nos bovinos e os casos que comeavam a
acontecer em seres humanos. Passando em claro o detalhe de que impossvel estabelecer
uma relao que ainda ningum tinha procurado estudar!
106
que a crise permanecia por resolver. A assuno bsica da fuga tinha-nos engolido a
todos.
Stacey (1995) afirma que os comportamentos humanos, no quadro das organizaes
(famlias, empresas, etc.), so caracterizados pela presena de dinmicas recursivas com
feedback no-linear: cada aco que qualquer membro de uma organizao executa,
retro-alimenta afectando a aco seguinte que esse membro executa (...) esta
retroalimentao no-linear no sentido em que uma causa pode ter mais que um efeito,
os efeitos no so proporcionais, e o comportamento do todo: individual, grupal, ou
organizacional constitui mais do que a soma dos comportamentos dos seus
componentes.
A causalidade ser circular, tornando-se difcil, seno mesmo impossvel perceber o que
causa o qu. Neste sentido, os comportamentos dos indivduos e dos grupos tanto
podem gerar resultados inesperados e no intencionais, como entrar em dinmicas de
escalada (ciclos viciosos) ou ainda ancorar em vises redutoras e estveis do mundo,
que conduzem a repertrios comportamentais limitados e acriticamente repetitivos.
Gregersen e Sailer (1993) sustentam que as empresas evidenciam a existncia de
comportamentos de tipo catico. Sugerem que, por exemplo, quando se liquidam linhas
de produtos, quando se procede a restruturaes do tipo curas de emagrecimento
(downsizing) ou quando os lderes so substitudos, so visveis nas organizaes
comportamentos irregulares, descontnuos, de carcter amplificativo, distintos dos
comportamentos normais: estveis, repetitivos e incrementais.
Stacey (1996) sugere que estes comportamentos parecem implicar a presena de
atractores poderosos que dificultam a mudana e podem conduzir paralisia decisional e
operativa e consequente morte da organizao. Manfred Kets de Vries e Danny Miller
(1984) estabeleceram uma tipologia de arqutipos comportamentais negativos com
particular relevncia para os lderes, que conduzem de igual modo a situaes muito
difceis de ultrapassar e que condicionam os processos decisionais criando trajectrias
extremamente enviesadas. Efeitos de presso para a conformao norma, e de
evitamento de conflitos internos, provocam a polarizao de atitudes e juzos, levando
segundo Fraser (1978) e Tajfel (1982) a que as concluses do grupo amplifiquem as
atitudes iniciais dos seus membros, em relao a objectos ou indivduos externos ao
107
grupo, ao mesmo tempo que, afirma Janis (1991), conduzem a uma certa benevolncia
na avaliao dos seus pares e lderes. Estes investigadores concluem negativamente em
relao possibilidade de as decises em grupo eliminarem os enviesamentos descritos
anteriormente ao nvel individual.
Os processos de categorizao parecem ser de facto fractais, isto , os processos a nvel
individual, parecem ser da mesma natureza daqueles que se estabelecem nos grupos.
Mais ainda, a estabilizao de um esquema, um mapa cognitivo, uma viso do mundo
para um grupo, pode no implicar a relao fsica de proximidade como decorre das
experincias de Tavistock ou dos pequenos grupos estudados por Tajfel ou Janis.45
A nvel de comunidades de prtica, como assinalado por Tsoukas (1996), parecem
emergir paradigmas (esquemas mentais) comuns, independentes de relaes de
comunicao verbal e presena fsica. O trao de unio destas comunidades, como de
quiasquer outras, a linguagem que falam. Isto , o conhecimento que possuem. Neste
sentido poderemos considerar aquilo que Dosi (1988) argumenta constituir um
paradigma tecnolgico46, ou o que Kuhn (1971) define como paradigma cientfico,
como categorizaes cujo papel semelhante ao que temos vindo a descrever. No
passam de categorias periodicamente sujeitas a contestao, e que nestes perodos so
defendidas pelos seus utilizadores, tal qual faz o homem da rua quando as suas vises
do mundo so questionadas, no pelo seu valor enquanto explicaes objectivas do
mundo, mas como factores estruturantes da sua coeso e identidade. A questo, de
novo, que no existem verdades intemporais e absolutas; o que interessa saber se a
45
mais
ou
menos
fechados
como
os
surfistas
ou
os bikers
falam
linguagens
incompreensveis para quase toda a sociedade; no entanto o calo apropriado para dialogar
no seio destas comunidades internacional.
46
mundo, mas a palavra possui outro significado para as pessoas cujo negcio reciclagem de
alumnio.
108
verdade de agora nos continua a possibilitar aces adequadas sobre o nvel material e
energtico que perpetuem a sobrevivncia e a integridade do sistema47.
At agora falamos de decises individuais ou de grupo, como decises nicas. Mas o
que acontece com o produto das decises que as pessoas tomam de forma
independente?
O produto agregado dos comportamentos enviesados a nvel econmico pode gerar
padres amplificativos. Este comportamento geral de reinterpretao enviesada
(linearizao) da complexidade informacional presente no meio envolvente, com o
objectivo de reduzir o nvel de incerteza que a caracteriza, provoca, ao nvel do produto
agregado dos comportamentos individuais, o surgimento de padres estveis que
promovem a cristalizao de solues no ptimas, no sentido econmico do termo.
Um analista dos mercados de capitais, Edgar Peters (1991), argumenta que os
investidores no reagem de forma linear informao proveniente dos mercados de
capitais. Aps variadas anlises ao comportamento de ndices de diversos mercados de
aces, de capitais, e de commodities dos EUA, entre 1950 e 1980, concluiu que as
distribuies fractais permitem descrever melhor os comportamentos agregados do que
as distribuies normais, postuladas pela Hiptese do Mercado Eficiente. Este autor
reclama a existncia de padres de auto-similaridade naquelas distribuies,
independentemente dos valores escalares do tempo. Isto , considerados incrementos
diferentes de unidades de tempo (horas, dias, semanas, meses, anos) as funes de
densidade de probabilidade mantm as mesmas caractersticas estatsticas. O que implica
que existir um modo de interpretao da informao que no reflecte de forma
objectiva o que se passa no mercado. Parece que o que se pode observar ao nvel do
mercado, antes reflecte uma espcie de ritmo ultradiano dos investidores48, e no o que
47
rigorosos, mas se nos permitem um nvel adequado de aco, ento porque devemos utilizar
outros?
48
batimento cardaco, o ciclo circadiano (ciclo dirio de viglia e de sono), e ciclos ultradianos
que estaro aparentemente ligados a funes superiores do crebro mas dependentes das
reaces fisiolgicas do corpo aos nossos estados de tenso e ansiedade (vide Rossi, 1996).
109
se passa realmente no seu contexto decisional. Peters, sugere que alguns modelos
provenientes da rea da cincia da complexidade, como os modelos da autoorganizao podero, a prazo, fornecer instrumentos de anlise poderosos e com maior
poder preditivo para o comportamento dos mercados de capitais.
O bilogo Stephen Jay Gould (1988) e o economista Brian Arthur (1988b) debatem o
efeito cumulativo e amplificativo destes comportamentos individuais que advm da
presena de mecanismos de feedback positivo no meio. Recorrem s histrias do
desenvolvimento das trajectrias de difuso de algumas tecnologias e de produtos a elas
associados, que competiram com outras que se configuravam como alternativas
possveis ou mesmo superiores, na resoluo do mesmo problema ou da mesma
necessidade. Nas suas descries destes processos coexistem volies, acasos,
constrangimentos do meio, que promoveram a presena de um processo de autoorganizao no atribuvel ao controlo de nenhum dos agentes presentes, os quais,
medida que o processo se desenrola, possuem apenas uma viso muito limitada e
topologicamente contextualizada. Um dos exemplos, a constituio de um padro o
teclado QWERTY descrito por Gould (1988). Apesar de inferior a alguns outros
seus concorrentes, que eram mais lgicos no sentido de mais ergonmicos, permitindo
melhores desempenhos, o teclado QWERTY, tornou-se dominante e posteriormente
universal. Gould afirma que, atravs de uma sucesso eventos, alguns dos quais de
carcter acidental e outros que no tinham como objectivo as consequncias que vieram
a produzir, se estabeleceram interaces complexas, que conduziram difuso e
predominncia de uma soluo no ptima. O mercado acabou, deste modo, por
seleccionar e promover uma soluo inferior. Soluo que se constituiu como standard,
um padro que passou a ser compulsivo para todas as empresas que pretendessem
competir no mercado das mquinas de escrever.
Utterback (1994) descreve este processo de modo semelhante, avanando-o como um
exemplo ilustrativo do que designa por emergncia de um design (configurao)
dominante. Stacey (1991,1993) denomina este tipo de fenmeno, por ciclos virtuosos,
que ocorrem devido amplificao de uma srie de pequenas aces e escolhas,
produzidas por agentes de modo independente e sem que estejam totalmente informados
e conscientes do sentido e natureza das escolhas produzidas anteriormente pelos demais
actores. Cada escolha ou deciso individual, refora o sentido de decises anteriores de
110
111
49
A mdia a maior amiga dos polticos. De tal forma que um parlamentar ingls questionou
O psiclogo e matemtico Herbert Simon, foi prmio Nobel da economia em 1977. Pois,
apesar do galardo, convida-se o leitor a procurar nos manuais de economia uma referncia
ao seu trabalho!
112
113
51
Para ver alguns exemplos ilustrativos deste problema, ver Fonseca e Caraa (1996).
114
Captulo Sete
O Paradoxo da Gesto (II):
A Necessidade de Certezas num Mundo Imprevisvel
115
52
Para uma discusso mais terica dos problemas tratados neste captulo, ver Fonseca
(1997).
116
53
preocupante. contada a uma pessoa uma histria passada no metro de Nova Iorque, na qual
um cidado de raa branca importuna um cidado de cor. pedido pessoa que conte a
histria a outra pessoa. E a esta solicitado que a conte a outra, e assim sucessivamente. A
verso final normalizada pelo esteretipo racista dominante. Um preto esfaqueou um
branco no metro!
117
54
for, isso significa que est doente? O seu batimento cardaco quasi-peridico, cclico sem
dvida, mas os ciclos nunca so exactamente iguais! Se o leitor j ouviu falar de caos, saiba
que isto que do ponto de vista cientifico quer dizer caos.
55
Quer dizer voc leitor, o grupo de pessoas da sua empresa, o conjunto dos reparadores de
118
Maturana e Varela (1980) ao colocarem a hiptese de este processamento ser autoreferente, isto , de a realidade ser construda56 como extenso do eu do sistema (os
eventos que se passam no meio so aferidos pelo seu valor e impacto em relao ao
prprio), esto prximos das posies provenientes da psicologia social (e.g. Sousa
1988) que colocam a hiptese de os juzos produzidos sobre a realidade serem
motivados por uma busca da reafirmao da positividade do eu. O que quer dizer que
avaliamos a informao, os eventos, as outras pessoas, com que somos confrontados na
vida corrente, na medida em que estes nos permitam reafirmar as nossas convices,
crenas, categorias e esquemas mentais, que regulam o comportamento observvel de
actividade sobre o nvel material e energtico.
Os mecanismos de fechamento cognitivo de que falam os psiclogos, que conduzem a
cada vez mais certezas e crenas estveis e recusa de perceber o que incongruente
com os nossos mapas e esquemas cognitivos, resultariam deste modo como verdadeiros
reguladores: da (a) necessidade de reduzir a incerteza e a complexidade presentes no
meio, mas (b) de igual modo, da necessidade de preservar a positividade da autoimagem e da integridade do eu, introduzindo estabilidade onde ela verdadeiramente
no existe, conduzindo deste modo a que o sistema opere num regime fechado, tal como
sustentado por Maturana e Varela.
Este paradoxo entre a viso do mundo como fechado, contnuo, linear, estvel e
ordenado, e a realidade objectiva que mutvel, catica, discreta e imprevisvel,
conduz ao problema da possibilidade da sobrevivncia e da adaptao.
Como podem as empresas, atradas por uma segurana irreal mas confortvel, executar
as aces necessrias para promover a sua adaptao?
Pela expresso da sua inteno e livre vontade, de acordo com os tericos mais radicais
do planeamento, tendo em conta o estudo prvio, sistemtico e cientfico dos contextos
57. Ou pela pragmtica, mas incerta, tentativa contnua de, em tempo-real, questionar os
56
Mentalmente.
57
Diz a lenda que uma vez na NASA se colocou o problema de saber como poderiam os
astronautas tirar notas sobre as experincia cientficas se, na ausncia de gravidade, a tinta
das canetas no caa ? Bom, reunidas vrias competncias e planeado um super-projecto,
119
120
Captulo Oito
A Inovao:
Uma Questo de Necessidade, de Vontade ou de F ?
121
58
Imagine que um dia encontrava um ser extraterrestre que lhe dizia o seguinte: Se quiser
posso descrever-lhe o que ser a sua vida, hora a hora, at sua morte. Posso tambm dizerlhe o dia e circunstncias em que deixar esta vida. Aceitaria saber ?
59
Para o leitor mais interessado em questes tericas, o autor especula nesta sua formulao
122
123
Quando disse que sim ao alemo, no sabia, provavelmente, que entre o seu negcio
actual e o negcio em que se iria aventurar no existia um sinergia tecnolgica, e mesmo
em termos de sinergia de mercado esta no era clara. A sua avaliao da dimenso do
mercado at estava basicamente correcta no existia procura efectiva de servios de
restauro que justificasse um novo departamento. O leitor cometeu, segundo as
metodologias clssicas de estratgia, um erro clamoroso. No obstante este erro, o seu
negcio prosperou. Agora, voltando s mesmas metodologias, podemos dizer-lhe que
aquilo que fez, foi percorrer uma trajectria de desenvolvimento de produto. O leitor
ofereceu novos servios para os mesmos clientes e eventualmente para clientes novos, o
que configuraria uma estratgia adicional de diversificao.
O que o autor pretende salientar com esta histria, o seguinte:
O leitor, em face de uma situao concreta, saiu do seu paradigma habitual e
aventurou-se noutro campo de actividade.
Este passo foi facilitado por conexes que tinha feito informalmente e sem um
propsito claro. A sua amizade com o alemo no tinha por fim a situao que se
veio a concretizar. Se no tivesse ido para aquele hotel, nunca o teria conhecido.
Pequenos e insignificantes factos interrelacionaram-se de forma cumulativa e
amplificativa. O projectista foi receptivo sua chamada de ateno e aceitou p-lo
em contacto com o dono da obra, que foi tambm receptivo. Se alguma destas
figuras no tem mostrado interesse, talvez o seu novo departamento no chegasse a
existir.
Mesmo depois do sucesso inicial, voc duvidou muitas vezes da correco da sua
deciso de aceitar a proposta do alemo. E, de cada vez que a sua ansiedade
aumentava porque as semanas passavam e voc no via concursos, quanto mais
obras concretas , o leitor resolvia a sua angstia assegurando a si prprio que,
afinal, o alemo era seu amigo, conhecia bem o negcio, no fundo era tudo uma
questo de tempo.
O leitor esqueceu-se de procurar toda a informao relevante para sua deciso, no
fez um rigoroso estudo de mercado. Nem sequer aplicou a matriz de Ansoff.
Hoje, em retrospectiva, sempre que descreve a empresa a clientes ou parceiros novos,
conclui pela bvia pertinncia da deciso que tomou. Na altura era, naturalmente, a
deciso correcta a tomar. Voc realizou a sua profecia! Hoje, o departamento de
restauro, possui polticas e procedimentos bem definidos, alguns engenheiros e
124
125
reflectir sobre as suas aces dirias, poder, realmente, melhorar a qualidade das suas
decises. No entanto, alguns acadmicos insistem em fazer desta disciplina no um saber
ligado vida, mas uma posio esttica. Presumem que as coisas deveriam ser de
outra maneira, e no aquilo que so.
Mas, especulemos ainda um pouco mais sobre a sua empresa. Suponha que em vez
daquele concurso para o edifcio antigo, voc tinha recebido uma proposta para adquirir
por um preo muito razovel, um concorrente em dificuldades. Um concorrente cujos
quadros tinham um bom conhecimento sobre a engenharia de obras e instalaes
especiais, por exemplo pipelines, metalizao de superfcies, manuteno industrial, etc.
A operao financeira nem era muito complicada, o leitor at conhecia alguns dos
fornecedores da empresa em dificuldades, em meia dzia de almoos ficou a saber que
os bancos e demais credores lhe concederiam algum tempo para arrumar a casa, se
fosse para a frente com a aquisio das quotas. O leitor no inovou no sentido mais
estrito do conceito. Nada na vida da sua empresa se alteraria. Mas o leitor achou que
seria uma boa oportunidade, tanto mais que estavam em curso ou previstas obras muito
importantes naquelas reas de actividade. A sua empresa no cresceu de modo
orgnico mas, por via de uma operao financeira, o patrimnio aumentou. O tempo
veio a revelar que de facto nenhum contacto entre as duas empresas, do ponto de vista
tcnico, foi efectivamente importante, mas um tal contacto tambm no se revelou
necessrio. E a empresa adquirida foi de facto recuperada e lucrativa. Ou, imagine que
fez um acordo de parceria com outra empresa sua concorrente directa no norte do pas.
Este acordo pouparia a ambas as empresas um volume muito importante de dinheiro,
por exemplo em termos de despesas de constituio de estaleiro de obra,
proporcionando, adicionalmente, uma maior flexibilidade na logstica de
aprovisionamentos e de preparao de trabalhos. De novo, a identidade e
comportamentos da sua empresa no se alteram substancialmente. Em sentido estrito,
no se fala de inovao, mas a sensatez e eficcia da sua deciso vieram a revelar-se
positivas.
A inovao no uma funo da organizao, como sustenta Drucker (1991). antes
uma forma de adaptao possvel, uma forma de posicionamento no mercado. E, de
novo se discorda de Drucker quando afirma que a maioria das inovaes,
126
127
empresa, nem um acto, nem um processo programvel, antes parecendo ser uma
propriedade das empresas enquanto sistemas de relaes abertas com outros agentes
num meio envolvente.
Se as rotinas que conhecemos parecem no ser mais adequadas, ento poderemos
embarcar numa viagem sem rota e sem ponto de destino, porque ainda no construmos
o mapa.
128
Captulo Nove:
A Inovao como Propriedade Emergente de Sistemas
Adaptativos Complexos
129
Do que ficou escrito, decorre a posio que a inovao (de produto, de processo
produtivo, de sistema de gesto) apenas um comportamento que contextualmente,
poder fazer sentido para as pessoas envolvidas na conduo de uma empresa. Se as
pessoas, nomeadamente os dirigentes de uma empresa, perceberem que a postura e/ou o
posicionamento da empresa podero no ser adequados sua sobrevivncia ou
manuteno do nvel de sucesso econmico e financeiro, natural que se questionem
sobre alternativas ao que fazem diariamente. Nada, contudo, nos garante que
questionemos na forma certa e no momento certo a pertinncia dos nossos modelos e
esquemas. Pior, nada nos garante que mesmo que os questionemos, as dedues que
fazemos iluminem o caminho certo, nem que as aces subsequentes sejam bem
estabelecidas e correctamente executadas.
Os processos de inovao so complexos e decorrem em contextos caracterizados por
dimenses distintas que, segundo Wolfe (1994) so internas e externas.
As dimenses internas incluem:
sociais envolvendo aspectos culturais, de aprendizagem, polticos, cognitivos e
emocionais;
tcnicas capacidades de produo, de teste, de concepo, de investigao;
econmicas recursos limitados, padres de afectao de recursos;
organizacionais estruturas, processos de comunicao e de deciso,
contedos de tarefas e de ligaes, fluxos dos processos produtivos.
As dimenses externas incluem:
constrangimentos do meio competitividade, legislao, expectativas e percepes
do pblico, stock de conhecimento cientfico acumulado, formas de distribuio e
comunicao dos produtos;
potenciadores do meio incentivos governamentais, estruturas de C&T (Cincia e
Tecnologia) e prticas estabelecidas de ligao cincia/ empresas.
Se o leitor e os seus colaboradores decidirem inovar, o conjunto de aces que
executaro ser influenciado por uma mirade de factores. Para alm dos factores e
dimenses anteriores, topolgicas como Lundvall (1992) argumenta, existe ainda uma
130
131
60
Pode dar-se o caso de a inovao ser quase uma condio necessria para poder competir
num dado sector. Por exemplo, nalguns ramos da indstria farmacutica a estratgia de
sobrevivncia passa pelo lanamento de novos produtos e pela busca sistemtica de novo
conhecimento. Mas muito discutvel que as empresas destes sectores procurem inovar por
outras razes que no a da necessidade de sobreviver.
132
Quadro 3
Modelo de Pearson sobre dimenses de incerteza em processos de inovao
Alta
Engenharia aplicada
Investigao exploratria
Combinao de tcnica e
Engenharia de
mercado
desenvolvimento
Baixa
Baixa
Alta
Incerteza quanto
aos meios
133
pela presena do paladino da inovao e que esta a rea dos grandes falhanos,
apesar de ou por causa da presena desse tipo de pessoas.
No quadrante 3, situam-se os casos em que se procura obter sinergias de carcter
tecnolgico, colhendo os benefcios do saber acumulado, no sentido de descobrir novas
e melhores utilizaes para as tecnologias que se domina. Este o quadrante em que a
hierarquizao de linhas estratgicas para o desenvolvimento de novos produtos
mediado pelas solicitaes e deteco de oportunidades de mercado, e regulado pela
seleco financeira de projectos, no sentido prescrito por Twiss (1992).
Finalmente no quadrante 4, temos a actividade que frequentemente se designa por
desenvolvimento de produto, sendo a durao do projecto a varivel principal, no
sentido em que se presume que todos os concorrentes possuem capacidade para
desenvolver a soluo ou para a imitar rapidamente. A presso para obter a vantagem da
introduo o factor-chave que explica as actividades neste contexto. neste quadrante
que a criatividade humana poder ser mais programvel ou a sua aplicao mais
controlvel, dentro de um processo de planeamento com uma lgica de administrao de
meios submetida a finalidades bem delimitadas.
discutvel, contudo, se uma mesma organizao, poder e necessitar de conduzir
actividades nos quatro quadrantes, mesmo que possua vrias unidades de negcio, no
sentido atribudo por Ohmae (1982), como unidades estratgicas de negcio. Numa
PME, a disponibilidade prtica de estruturas de investigao, a capacidade de resoluo
de problemas, e a limitao do saber disciplinar, condicionam o acesso aos quadrantes 1,
2 e 3. E com a moda do outsourcing, tem havido a sada de inteligncia da empresa, no
s de custos fixos. O que limita, adicionalmente, a possibilidade de desenvolver novas
solues e mesmo de encontrar novos problemas.
O emagrecimento que a obsesso com a eficincia provoca, no s de gordura
(redundncias). O facto de as pessoas no observarem as empresas como produtoras e
disseminadoras de saberes, conduz a que corram o risco de, obtendo uma vantagem
financeira imediata, penhorarem o futuro por promoverem a ausncia de quem veja para
alm do bvio ou daquilo que todos os outros percebem.
134
Quadro 4
Fases e categorizaes do modelo de Abernathy e Utterback (1988, p.26)
Foco da concorrncia
Fase Fluida
Fase de Transio
Fase Especfica
Desempenho funcional
dos produtos
Reduo de custos
135
Informao de
necessidades e de
sugestes tcnicas de
clientes
Mudanas significativas
e
frequentes nos produtos
Oportunidades
criadas por expanso de
capacidades tcnicas
Mudanas significativas
de processo requeridas
por produo em escala
crescente
Gama de produtos
Diversificada, incluindo
feitos medida
Processo de produo
Flexvel e ineficiente;
mudanas facilmente
acomodveis
Generalista,
requerendo qualificao
elevada de recursos
humanos
Inputs limitados
disponibilidade
Incremental para o
produto e processo, com
melhoramentos de
produtividade e
qualidade
Maioria de produtos
indiferenciados e
padronizados
Eficiente, capitalintensivo, rgido, custo
de mudana elevado
Especfico, automatizado,
operador humano
monitoriza e controla
Estmulo inovao
Tipo predominante
de
inovao
Equipamento
Materiais
Fbrica
Controlo
Organizacional
Pequena escala,
localizada junto de fonte
de uso ou de tecnologia
Informal e
entrepreneurial
Novos materiais
comeam a ser utilizados
De propsito geral,
com seces
especializadas
Atravs de relaes de
ligao, projectos grupos
de tarefa
Procura de materiais
especializados,
integrao vertical
Larga escala,
especializada para alguns
produtos
nfase na estrutura,
objectivos e regras
61
embora o ltimo atractor seja, de facto, o que elimina a dissipao de energia que caracteriza
as fases precedentes.
136
Utterback (1994) ilustra a ocorrncia deste processo atravs dos seguintes exemplos:
automvel, mquinas de escrever, produo e distribuio de gelo. E junta alguns
parmetros mais ao modelo inicial (1994, pp.94-95), tal como indicado no quadro 5.
Quadro 5
Novos parmetros para o modelo de Abernathy e Utterback (1988)
Fonte de inovao
R&D
Fase fluida
Fase de transio
Fase especfica
Pioneiros da indstria e
utilizadores
Foco no especificado,
dada a incerteza tcnica
Fabricantes e utilizadores
Frequentemente os
fornecedores
Incremental em produtos,
nfase nos processos
Barreiras
Competidores
Dbeis
Poucos, crescendo com
quotas variveis
Vulnerabilidade dos
lderes
A imitadores, a
inovaes radicais
137
Fortes
Poucos,
estrutura oligopolstica
com quotas estveis
A inovaes tecnolgicas
de substituio
138
139
62
aos seus colaboradores que l se deslocam, por certo j lhe ocorreram ideias sobre produtos
que resolveriam problemas que o leitor percebeu que os seus clientes tinham.
63
Se o leitor, por outro lado, tem por hbito observar o que fazem os colaboradores na sua
empresa, j presenciou certamente as engenhosas adaptaes que eles fazem para resolver
problemas prticos decorrentes da utilizao de equipamentos padro.
64
140
65
Por vezes, para aqueles que defendem uma viso parmediana da vida empresarial,
parece que causa e efeito so cumutativas. Corre em 1997, a nvel nacional, um programa de
formao/aco que organizado por uma associao empresarial. No seu final, um plano
estratgico concreto e realista dever ser elaborado e executado, pelas empresas
participantes, com a ajuda dos consultores. Num dos manuais deste programa afirma-se que
a adequada acomodao da empresa s grandes linhas da Poltica Industrial, permitir o
acesso ao xito do desempenho. Independentemente de no se entender o que o xito do
desempenho, ficamos a saber que o acesso a esta coisa permitido pela acomodao da
empresa poltica industrial. Finalmente sabemos porqu e para qu existem empresas!
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Talvez o autor venha em breve a descrever esta histria de inovao. Saiba que aqui no
Uma das coisas mais importantes que existe na Never Never Land a vontade de
desburocratizar. No entanto, existe nesta regio uma instituio que concede subsdios s
empresas e que lhes exige nos processos de candidatura uma certido passada pela prpria
instituio a confirmar que a empresa candidata ao subsdio no lhe deve dinheiro!
150
151
Ora, se conciliarmos este facto com a apreciao de de Woot (1990), que referimos no
captulo 2, e segundo a qual a caracterstica saliente da competio industrial, no que
designa por meta-indstria, se situa no seu carcter conhecimento-intensivo, conduzindo
a que a despesa com os salrios do pessoal de I&D e demais tcnicos de departamentos
ligados concepo de novos produtos, suplante a remunerao e despesas de capital, e
isto apesar da tendncia para a reduo de pessoal nos departamentos funcionais
tradicionais, poderemos avaliar melhor a importncia do conceito de SNI. Os processos
de auto-organizao explicaro a emergncia de novas formas de convergncia dos
sistemas econmicos, mas as empresas de alguns estados, em particular, desempenharo
um papel mais relevante no surgimento desses processos e na recolha dos benefcios
financeiros e de posicionamento no mercado. Talvez se possa neste ponto, retornar ao
modelo de Kline e Rosenberg. Este modelo permite categorizar as direces e as
interaces ao nvel da empresa individual, para um caso particular de processo de
inovao, com diferentes nveis e naturezas do seu meio envolvente mercado,
instituies de C&T, e ainda os ciclos de aprendizagem, modos de aquisio de
conhecimento, estratgias de deciso e natureza dos efeitos de retroalimentao. Do
ponto de vista da anlise da inovao e da sua gesto, o modelo de Kline e Rosenberg
possui evidentes pontos de contacto com as abordagens da cincia da complexidade,
uma vez que implicitamente introduz a presena de efeitos de feedback positivo.
Possibilita a categorizao da localizao das aces, a direco destas, a natureza dos
seus efeitos, e a natureza e dimenso das retroalimentaes no sistema. Permite uma
interessante relao com o macro-modelo de Lundvall, no sentido em que concretiza a
anlise de casos, que podero descrever, a nvel micro, a natureza do papel das
diferentes organizaes que intervm em processos de inovao.
9.6. A adaptao pela inovao como comportamento na orla do caos
Segundo Stacey (1996), inovao e transformao so termos que descrevem no s a
mudana, mas estados de alterabilidade, isto , uma capacidade interna de mudana
continuada. Esta propriedade interna de um sistema (empresa, sector, ou economia) s
se revela quando os sistemas operam prximo da fronteira do caos na fase de
instabilidade limitada. Nesta zona, os sistemas mudam e podem ser mudados, o novo
emerge em parte por fora de propsito anteriormente expresso por indivduos, grupos e
organizaes, em parte de forma auto-organizada, imprevisvel, no intencional. Os
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exemplo, existe uma geometria que gera fractais, figuras de uma beleza surpreendente,
geradas a partir de equaes simples, de carcter catico, em que se observa uma
inacreditvel variedade. Passar desta concluso matemtica para a sua empresa, caro leitor,
que vai ser algo complicado.
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Captulo Dez
Gesto da Inovao:
Ser Possvel Programar a Criatividade Humana?
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de cientfico, ser sempre questionvel se a soluo que parece fazer sentido para
aquele conjunto de pessoas na empresa, a melhor soluo ou uma boa soluo.
Na ausncia de percepo sobre estas incongruncias, portanto na maior parte do
tempo de vida da organizao, as pessoas tendem a perceber o mundo como estvel;
a sobrevivncia no estar em jogo, pelo que tendem a reforar a coeso e identidade
da empresa, fazendo mais e melhor o que j fazem bem.
Decorre destas premissas que a adaptao contnua a mercados que mudam, a novas
tecnologias que so propostas, requereria um comportamento automtico e virado
para fora da organizao, centrado no cliente, o que no compatvel com o modo
enviesado e fechado como os seres humanos operam.
Um corolrio possvel destas hipteses de que no existe maneira de assegurar que
as empresas, individualmente consideradas, sobrevivam eternamente. As empresas
podem ser atradas pelo paradigma da estabilidade e levarem to longe a sua viso
fechada do mundo que ossifiquem, ou podem sentir-se to fascinadas pela
novidade, que executam muitas aces inovadoras sem as estabilizarem
posteriormente, pelo que, segundo Stacey (1991) correm o risco de desintegrao.
A empresa estar ento condenada a encontrar, sem garantias, tnues e provisrios
equilbrios entre estes dois atractores, cujas arenas de expresso so o sistema formal
e o sistema-sombra.
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O leitor j reparou que quando conduz o seu carro atravs dos caminhos que j percorreu
centenas de vezes a sua ateno canalizada para os seus botes. Em contrapartida, quando
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conduz pela primeira vez em Praga nota que a cidade uma autntica relquia do tempo do
romantismo.
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aqui ou por ns), descrito por Katz e Allen (1988), constitui um exemplo de bloqueio
a ideias inovadoras, por razes que no se justificam no quadro de critrios
financeiros ou tcnicos, ainda que na argumentao e justificao pblicas da
rejeio, se travistam sob aquela capa.
Van de Ven, assinala a dependncia destes processos de transformao de uma ideia ou
inveno em inovao no desenrolar de um processo de influncia social, que
semelhante ao descrito por Kanter, em que os proponentes da ideia ganham apoios
polticos sob a forma de recursos e de autorizaes. No entanto, se este processo
marcadamente poltico, ento o paladino da inovao pode propor e levar a
organizao a apoiar, produtos perdedores, nomeadamente se forem fortes as suas
aptides para estabelecer e fortalecer as coligaes de suporte s suas vises.
Recordemos que Pearson salientou que, quando a incerteza sobre os fins grande, o
campeo da inovao faz sentir a sua habilidade e aptido para mobilizar apoios para a
sua viso, e que esta a rea dos grandes insucessos, por causa do papel desempenhado
por aquela figura. Nada garante, caro leitor, que este entusiasmo no se transforme
numa viso megalmana e grandiloquente, mas que no se traduzir em nada mais do
que num ciclo vicioso de custos perdidos (sunk costs).
A gesto de relaes parte - todo: admitindo que a ideia foi avaliada positivamente,
o problema seguinte consiste na integrao coerente dos contributos necessrios para
transformar a ideia numa inovao a validar por intermdio de transaces no
mercado. Van de Ven prescreve unidades autnomas de um carcter auto-organizado
como forma mais efectiva de proceder integrao de actividades e contributos.
Nestes grupos, devero ser, segundo os princpios da variedade requisitada, emulados
os nveis de complexidade presentes no meio, o que se consegue atribuindo a todos
os membros a responsabilidade por monitorar o meio e pela origem diversificada, em
termos de departamentos e de formao cientfica, dos membros da unidade. Esta a
fase em que o grupo de inovao deve ser relativamente protegido da desconfiana e
das dvidas do exterior.
Corresponde s fases de que falam Wheelwrigt e Clark. A necessidade de maior ou
menor programao desta fase pode efectivamente ser obtida de modo auto-organizado.
As pessoas de uma equipa de inovao, melhor que ningum, sabem como ajustar-se
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A liderana institucional: Van de Ven defende, como Kanter, que o papel do lder
organizacional o de desenhar e promover arranjos estruturais que facilitem as
actividades inovadoras. Esta liderana, dever injectar uma cultura socialmente
integradora, baseada em valores que relevem a meritocracia e o esprito inovador.
Dever ainda fornecer um sentido de direco e de propsito para a organizao, sob
a forma de uma estratgia, que se torna num mecanismo de integrao e regulao
dos processos scio-polticos de angariao de apoios para ideias e para a actividade
das unidades autnomas que desenvolvem as ideias.
Van de Ven parece prescrever, tal como Kanter e Peters, um papel institucional para o
lder, o de fornecedor de uma viso que desempenha o papel supra-ordenante da
estratgia, e para a cultura um papel doutrinrio, como meio de regulao dos
comportamentos individuais, atravs de uma espcie de credo, por meio do qual se
procura que as pessoas, atravs de processos de identificao e de pertena com um
carcter emocional e quasi-teolgico, estabeleam um isomorfismo entre os seus
interesses pessoais e os interesses organizacionais.
Mas as vises e os valores partilhados, assumindo um carcter institucional, servem
como fonte de positividade para os indivduos e para a validao da sua identidade. E se
servem como elemento estruturante e regulador dos comportamentos, serviro tambm
como redutores da ansiedade e da incerteza. Assim sendo, corre-se o risco de, rejeitando
o racionalismo, se fornecer em alternativa uma espcie de misticismo que provocar a
cristalizao e o estreitamento emocional das cognies a nvel individual.
E que maior factor de estruturao de grupos e gerador de conformismo, do que um
sistema de valores cuja partilha se baseia no orgulho de pertena e na adeso
emocionalmente provocada? Se ns j tendemos para o rotineiro, como se pretende que
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encontrar os pontos de equilbrio que sero eficazes no caso particular da sua empresa.
Estes parmetros esto mais associados a campos de fora entre dois opostos
contraditrios, do que a realidades escalares.
Fluxo de informao. Quanto maiores e mais diversas forem as trocas de
informao no interior da empresa e entre ela e o meio, maior ser a entropia do
sistema e menores sero as possibilidades de a partir desta informao se
estabelecerem categorias estveis e redutoras. Maior ser, ento, o afastamento das
pessoas na empresa, de zonas de estabilidade cognitiva, e consequentemente de zonas
de operao automtica e rotineira.
Grau de diversidade de modelos de explicao do mundo. Quanto maior
diversidade de linguagens disciplinares existir dentro da empresa, maior a
confrontao de categorizaes, maior a instabilidade e, logo, menor a tendncia para
uma unicidade confortvel e protectora.
Riqueza de conexes. A possibilidade de estabelecer comunicao com um nmero
grande de pessoas, promove o dilogo e a confrontao de perspectivas, estimula a
troca de experincias e o desenvolvimento de raciocnio por analogia, a aprendizagem
vicariante, e a comparao de diferenas de contextos.
O grau de diferenciais de poder. Se o poder muito diferenciado e a estrutura
muito estvel, o sistema-sombra ser utilizado, provavelmente, como vlvula de
escape, para lanar boatos e para outros tipos de actividades polticas destrutivas. Se
o poder muito igualitrio na ausncia de um supra-ordenante de diferenciais
cognitivos e de interesses, o dilogo pode-se transformar em discusso e o conflito
em escalada; de modo auto-organizado podemos assistir emergncia de grupos
caracterizados por comportamentos do tipo ns e eles em que se cometero os
erros de que falmos no captulo 6, gerando-se um clima propcio anarquia.
O nvel de ansiedade contida. Os processos de adaptao envolvem rupturas e um
aumento de ansiedade. Se a ansiedade for demasiada, poder dar origem a
comportamentos de defesa do tipo descrito por Miller e Kets de Vries ou por
Watzlawick; as pessoas sero engolidas pela incerteza e pela angstia.
Simetricamente, a ausncia de ansiedade, um nvel de satisfao muito grande, poder
ser sintoma de demasiada segurana e estabilidade, que motiva o desenvolvimento de
self fulfilling prophecies, a tendncia para reafirmar as convices e crenas e para
descartar todos os sinais incongruentes com a manuteno da f.
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O nosso engenheiro vai abord-los dizendo qualquer coisa como Tenho aqui um problema
que no fao a mnima ideia como resolver, v l se me ds uma ajuda.... Por oposio, na
empresa, contexto em que a sua competncia est em jogo, e logo tambm o esto a sua
auto-imagem e a sua auto-estima, tendencialmente ir dizer coisas do tipo Bom, este sem
dvida um problema complexo, vou ter de estudar .... Recorda-se o leitor da questo dos
scripts? Pois o script aceite para estas solues nunca confessar abertamente que no se
faz a mnima ideia, pelo que devemos pr o nosso ar mais inteligente....
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A segunda questo, tem a ver com um problema colocado no incio do livro. O de que o
conhecimento necessrio para executar um processo de fabricao completo j no pode
ser contido num nico crebro. De igual modo, o conhecimento para desenvolver o
saber, mesmo numa rea limitada, j no contido numa s instituio. Mesmo que a
sua empresa possua laboratrios de I&D, o que em Portugal significa quase a
probabilidade de ganhar o totoloto, o mbito, a competncia, as valncias do seu
departamento de I&D, sero muito reduzidas, pelo que necessrio procurar em
conjunto com outras pessoas e outras instituies. Mesmo que na sua empresa existam
diferentes valncias de engenharia. Por exemplo com os seus concorrentes, se o meu
caro leitor no possui a viso de que eles so seus inimigos. Por exemplo, com os seus
fornecedores, se o problema que lhes prope resolver lhes potencia as vendas.
Finalmente, com as instituies do Sistema Cientfico e Tecnolgico. Ou com os
laboratrios do Estado, grupos de investigao universitria, centros tecnolgicos do
seu sector. S que aqui o autor volta a assumir uma posio um pouco radical e cptica.
que no acredita em protocolos, nem em declaraes de inteno. Acredita em
espaos comuns de dilogo e de proximidade fsica, e sobretudo em ligaes pessoais
fundadas na amizade e na confiana mtua.
Muitas vezes, caro leitor, afirma-se que um dos traos caractersticos dos portugueses
o de todos termos algum conhecido na polcia, por causa daquelas maadoras multas
por estacionamento; todos conhecemos algum enfermeiro ou mdico num hospital para
termos um tratamento mais humano; todos conhecemos um sargento ou um major
para que o nosso filho mancebo seja protegido como as nossas mes desejavam
continuar a fazer, etc. etc. Todos temos algum a quem meter uma cunha para um
emprego! Todos ns estamos mais do que preparados para evitar ter de ir pelos canais
prprios.
Pois, caro leitor, bem vindo ao mundo real. Bem vindo Sucia, ou Alemanha. Bem
vindo ao congresso norte-americano, paraso do lobbying. O leitor j pensou que o
squash, os cocktails, os dinner parties fazem mais pela resoluo de problemas
diplomticos que enfadonhas reunies formais ?
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Se voc tem um problema com o tratamento de um material ferroso, sai do seu edifcio,
vira a esquina, entra no laboratrio de corroso do Instituto de Soldadura e Qualidade,
v aquele investigador com quem j bebeu caf, e pede-lhe uma opinio. O seu
conhecido no propriamente especialista no assunto, mas d uma palavrinha a outro
colega e daqui a pouco voc possui um curso completo sobre corroso, para alm de ter
algumas pistas sobre a resoluo do seu problema. Trs dias depois, no self-service,
voc sondado para um projecto de investigao mais formal por estes dois tcnicos,
que entretanto ficaram com a impresso que o leitor era um indivduo impecvel e
interessado. Lembra-se de termos falado do modelo no-linear de inovao de Kline e
Rosenberg ?
A disponibilidade de estruturas e capacidades de I&D prprias ou por emprstimo,
porque a proximidade subverte toda a burocracia71, por exemplo, em parques de cincia,
acaba por fora do convvio e do clima de confiana que se gera, por colocar a empresa
em dimenses especiais de competio, como sejam, as decorrentes de direitos de
propriedade da inovao, abrindo a possibilidade de negociar em tecnologias e no s
em termos de produtos, como salientam Teece (1988) e Pappas (1988). Por outro lado,
possibilita o aumento de capacidade de interpretao do sentido das evolues em
curso, permitindo ainda empresa ser parceira de networks, atravs das quais pode
partilhar os custos e benefcios de aquisio de competncias tcnicas, colocando a
empresa na posio estratgica de desenvolver solues, sobre as quais proprietria
em vez de se limitar a adquirir produtos finais, conforme sugerido por Kay (1988).
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aquisio expedita de solues para problemas concretos. Mesmo que a actividade deste
tecnlogo no seja explcita e preferencialmente dirigida naquela direco, mas por
exemplo para a resoluo de um problema comum na indstria nacional, o dos sistemas
de informao da produo. Muitas empresas no sabem em rigor como progride a sua
curva de valor. No possuem dados fiveis, nem em tempo-real, sobre as actividades de
fabricao. No sabem localizar a geografia dos defeitos de fabrico. Mas o autor j
testemunhou a dificuldade de interpretao dos diversos software de gesto de produo
e de decises de aquisio que se transformaram em monos arrumados em cantos da
fbrica, ou a irritao baseada na ignorncia sobre os sistemas, porque no existia
algum com capacidade para tornar explcitas as necessidades reais que conduzissem
correcta parametrizao do software.
Para adquirir capacidades de aprendizagem complexa e de resoluo de problemas,
podem ser consideradas as seguintes vias:
dotar a empresa de estruturas e meios de experimentao, ensaio e teste, nos
domnios centrais das suas competncias mas, de igual modo, em domnios em que se
espera e/ou se configure a emergncia de solues alternativas, de tecnologias de
processo e/ou de materiais.
dotar a empresa de software de simulao e ensaio; o autor j viu em muitas
empresas o trade-off que existe, por exemplo em no possuir algum software de
CAD e o desperdcio de dinheiro em prottipos de moldes para embalagens que
depois se conclui no serem adequadas.
promover a construo e difuso de agendas dinmicas sobre ideias e tendncias de
mudana tecnolgica de produtos e de processos, bem como de mudana
organizacional.
promover, na empresa, seminrios com consultores e investigadores externos que se
enquadrem em, e defendam, perspectivas divergentes, participar e incentivar a
participao de colaboradores em seminrios directa e indirectamente relacionados
com reas de saber disciplinar pertinentes para a empresa.
sendo o conhecimento uma realidade no aditiva, e se a sua empresa possuir
capacidade financeira para tal, considere a possibilidade de, em vez de mais um
engenheiro de uma rea em que j possui essa valncia, contratar antes um
historiador, um filsofo ou um antroplogo. A forma de ver o mundo destas pessoas
ser to diferente da vigente na empresa, que da reconstruo da realidade e dos
174
processos da empresa, que advir das vises que possuem, podero resultar ideias
mais inovadoras sobre canais de distribuio ou sobre produtos do que aquilo que o
seu ar cptico ao ler estas linhas permite perceber.
E para obter alguma flexibilidade estrutural e de liderana:
procure visitar os seus clientes, mas para alm da sala de reunies ou do tradicional
almoo; v at ao shop floor, saiba o que for possvel sobre o processo produtivo dos
seus clientes, veja o que os operrios fazem com os seus produtos.
treine, incentive, mas reconhea e recompense os seus vendedores para que se
tornem mais do que apontadores de encomendas.
permita que os seus colaboradores dialoguem abertamente, facilite a circulao de
informao, promova a circulao de artigos e revistas sobre tcnica e tecnologia,
envie os seus engenheiros s feiras de tecnologia, mas envie-os tambm s feiras em
que procura vender os seus produtos.
no se preocupe em excesso com conflitos, no tente harmonizar demasiado o
ambiente da sua empresa, o que no quer significar a utilizao da mxima dividir
para reinar, mas antes dizer que as pessoas adultas da sua empresa, nas mais das
vezes, encontraro por si mesmas formas de ajustamento e de cooperao sem
necessidade de resoluo dos conflitos de perspectiva ou por recursos, de forma
salomnica ou imposta de cima.
certifique-se de que possui algum na sua empresa que acha que as coisas andam de
uma forma muito lenta.
promova reunies de especulao e de subverso do status quo. J pensou em
organizar concursos de ideias absurdas? Se se premeia a produtividade, porque no
premiar a criatividade?
J pensou em organizar visitas dos seus colaboradores s instalaes dos seus
clientes?
O mundo est repleto de problemas (oportunidades) que aguardam solues inovadoras.
E, regra geral, as melhores inovaes so aquelas que, pela sua simplicidade, motivam
comentrios posteriores sobre quo bvias so as solues que afinal foram
encontradas.
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