CLASE N 01 y 02

Ingeniera Comercial - Cultura y Comportamiento Organizacional- Dr. Ing. Teodoro Olarte

CLASE I. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES.

Introduccin

Que es?.

1.1. INTRODUCCION:
Aunque los gerentes empricos entendieron hace tiempo la importancia de las
habilidades interpersonales para una gerencia eficaz, las escuelas de administracin
fueron mas lentas en captar el mensaje, solo a finales de los aos ochenta empezaron
a incluir en sus curricula curso en comportamiento humano y habilidades con la gente
(relaciones interpersonales). Anteriormente enfatizaban aspectos tcnicos de la
gerencia, como cursos de economa, contabilidad, finanzas, sin embargo a finales del
siglo pasado las universidades tomaron consciencia de la importancia y determinacin
que tiene el entendimiento del comportamiento humano en la eficacia del gerente. As
pues que estos cursos en la actualidad se han agregado a la curricula como cursos
obligatorios.
El reconocimiento de la importancia de desarrollar habilidades interpersonales de los
ejecutivos responsables, esta estrechamente ligado con la necesidad que tiene las
organizaciones de atraer y mantener personal que tengan alto rendimiento.
Robert Eaton (director general) de la Chryrler Cortporation La fuerza laboral es un
activo que proporciona a las empresas una ventaja competitiva muy importante.
Todas las organizaciones tiene empleados. Pero su cultura y su forma de motivar,
facultar y educar a sus gente es lo que hace la diferencia.
Hoy se ha llegado a entender que los gerentes no pueden tener xito basndose solo
en sus habilidades tcnicas. Tambin se debe tener buenas habilidades con la gente.
1.2. LA LABOR DE LOS GERENTES.
Qu hacen los gerentes?
Obtienen cosas a travs de otra gente, esto quiere decir que: Toman decisiones,
distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas.
Dnde hacen su trabajo los gerentes?
En una organizacin.
Qu es un Gerente?

Son individuos que logran metas determinadas por medio de las dems
personas.

Son personas que supervisan las labores de otros, algunas veces se les
denomina administradores.

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Qu es una Organizacin?
Es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms
personas, que funcionan con una base de relativa continuidad para lograr una meta
comn o una serie de metas, estas pueden ser:
Empresa de manufactura, de servicios, escuelas hospitales agencias estatales tiendas
de abarrotes, unidades militares. Etc.
1.3. FUNCIONES DE LA GERENCIA:
Inicio del siglo XX Henry Fayol (francs), escribi que los gerentes realizan 05
funciones: Planean, organizan, ordenan, coordinan y controlan; pero hoy en da se ha
condensado en solo 04 funciones. Planear, organizar, dirigir y controlar.
Si Ud. No sabe hacia donde se esta dirigiendo, cualquier camino ser bueno.
Planear: Esta actividad incluye la definicin de metas, el establecimiento de las
estrategias generales y el desarrollar una jerarqua de planes para integrar y coordinar
las actividades.
Organizar: Significa dar respuesta y determinacin de las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.

Que labores deben realizarse?,

Quien deber hacerlas?,
Como se agruparan las tareas?,
Quien reportara y a quien? y
Quien tomara las decisiones?

Dirigir: Se refiere a motivar a los subordinados, incluye dirigir a otros, seleccionar los
canales de comunicacin ms eficaces y resolver los conflictos.
Controlar: Monitorear las actividades para asegurar que se estn logrando segn lo
planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Para asegurarse de que las
cosa estn marchando como se debera, por lo tanto deben compararse con las metas
previamente establecidas.
Con respecto a Que hacen los gerentes?. Henry Mintzberg. Realizo un estudio a 05
gerentes, para determinar sus trabajos, el concluyo que los gerentes realizaban 10
papeles diferentes pero altamente relacionados unos a otros y los agrupo en 03
aspectos como sigue:
Relaciones interpersonales, transferencia de informacin y la toma de decisiones.
1. Relaciones interpersonales:
Figura decorativa: (de naturaleza ceremoniosa y simblica) referidos a los deberes
de rutina legal y social.
Lder: Responsable de la motivacin y direccin de los subordinados.
Enlace: Mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e
informacin (pueden ser grupos o individuos).

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2. Transferencia de informacin:
Observador: Todos los gerentes en algn modo recopilan informacin de
organizaciones fuera de la suya (revistas, hablan con personas que conocen sobre el
tema del negocio, recogen informacin de los clientes, publico o de los competidores).
Diseminador: Se refiere cuando transfieren informacin clasificada a sus miembros
de la organizacin.
Vocero: Cuando transmite informacin al exterior en representacin de la
organizacin. (Planes, polticas, Resultados, como experto).
3. Toma de decisiones:
Emprendedor: Los gerentes Inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el
rendimiento de la organizacin.
Manejadores de perturbaciones: Los gerentes instauran acciones correctivas en
relacin a problemas no previstos.
Distribucin de recursos: Son responsables de distribuir los recursos humanos,
fsicos y monetarios.
Negociador: Discute temas y negocia con otras unidades para obtener ventajas para
su propia unidad, o responsable para negociar contratos en representacin de sus
organizacin.
1.4. HABILIDADES GERENCIALES:
Por lo tanto, los gerentes para lograr con xito sus metas deben tener algunas
habilidades o competencias. Robert Katz, ha identificado tres (03) habilidades
esenciales del gerente: Tcnica, Humana y Conceptual.
Habilidad tcnica: Es la aplicacin de los conocimientos especializados y/o la
aplicacin de toda su experiencia.
Habilidades humanas: La capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y
motivarlas, tanto individual como en grupos. (Capaces de escuchar, entender las
necesidades de otros y no tiene dificultad en el manejo de conflictos).
Habilidades conceptuales: Los gerentes deben tener la habilidad mental de analizar
y diagnosticar situaciones complejas (para tomar decisiones, los gerentes deben
vislumbrar problemas, identificar alternativas, evaluar opciones y seleccionar la mejor)
1.5. ACTIVIDADES GERENCIALES EFICACES VERSUS EXITOSAS.
Fred Luthans y sus asociados, estudiaron a ms de 450 gerentes y lo que
encontraron fue, que todos estos gerentes estaban comprometidos con cuatro
actividades gerenciales:
Gerencia tradicional: Toma de decisiones, planeacin y control.
Comunicacin: Intercambio de informacin rutinaria y procesamiento de datos.

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Gerencia de recursos humanos: Motivacin, disciplina, manejo de conflictos,

asuntos de personal y capacitacin.
Fomento de una red social: Socializar, Hacer poltica e interactuar con el exterior.
1.6. INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Qu es el C.O.?
Es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos
y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones; y tiene el
propsito de aplicar estos conocimientos al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin (C.O.).
Qu estudia?
Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: A los individuos,
los grupos y su estructura; y aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos,
los grupos y el efecto de la estructura en el comportamiento a fin de hacer que las
organizaciones trabajen ms eficientemente. (Tiene que ver con el trabajo, el
ausentismo, la rotacin de empleos, la productividad y la satisfaccin en el trabajo o el rendimiento humano y la gerencia-.)
Con respecto al Comportamiento Qu hacemos cada uno de nosotros?
Cada uno de nosotros estamos leyendo permanentemente a la gente (observando
las acciones de otros, tratando de interpretar o explicar porque experimentan tal o cual
comportamiento, adems trata de predecir lo que podran hacer bajo diferentes
condiciones).
Pero como llegan a estas generalizaciones?.
Observando, sensibilizndose, preguntando, escuchando y leyendo. Sin embargo
estas generalizaciones muchas veces no son precisas o no logran explicar
anticipadamente o previamente porque la gente hace lo que hace?.
Para ilustrar, consideremos los siguientes enunciados acerca del comportamiento
relacionado con el trabajo:
1. Los trabajadores productivos, son trabajadores felices.
2. Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es amistoso, de
confianza y accesible.
3. Los mejores lderes son aquellos que muestran un comportamiento estable o
slido, si importar las situaciones que enfrente.
4. Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccin de personal para
separar a los empleados de alto rendimiento de aquellos que tendran bajo
desempe.
5. Todo el mundo quiere un trabajo desafiante.
6. Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para que haga su trabajo.
7. Debido a que las metas especficas intimidan a la gente, los individuos trabajan
ms fuerte cuando se les pide que solo haga su mejor esfuerzo.
8. Todo el mundo esta motivado por el dinero.
9. La mayora de la gente esta mucho mas interesado en su propio salario que en
el pago de los dems.

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Para ser consistentes con la filosofa de la contingencia, se van ha generar debates

para reforzar el hecho de que en el campo del C.O. existen muchos temas sobre el
cual hay un desacuerdo significativo. Donde nos permitir la oportunidad de explorar
diferentes puntos de vista, descubrir que tanto las perspectivas de un grupo de
alumnos se complementan o se oponen entre ellas, para tener conocimientos de que
estas situaciones son similares a los que se dan actualmente en el campo del C.O.
Al igual que muchas disciplinas, los argumentos del C.O. Tienen desacuerdos cuando
se logran nuevos hallazgos, mtodos y teoras. Aunque existan argumentos a favor o
en contra la claves es tener la capacidad de descifrar en que condiciones cada
argumento podra ser correcto o incorrecto.
II. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES.

Desafos y Oportunidades vinculadas al Comportamiento

Organizaciones.
Disciplinas que contribuyen al Estudio del Comportamiento.

en

las

2.1. INTRODUCCION
Tal vez ustedes piensen que el comportamiento humano no se puede prever o predecir
y que basta el sentido comn para obtener el conocimiento de esta disciplina, pero
esto no es tan cierto, porque el conocimiento del C.O. deriva de un enfoque
sistemtico que develan hecho y relaciones importantes que proporciona una base
para que las predicciones del C.O. puede hacerse con mayor precisin.
Esta afirmacin se sustenta en que el C. O. no es aleatorio (que depende de un
suceso fortuito); por lo tanto, tiene su origen y se dirige hacia algn propsito que los
individuos creen ya sea que estas sean correcta o incorrectamente y que guarda una
relacin con el mejor de sus intereses.
Es posible que vista desde un extremo por un observador, el comportamiento de una
persona A no parezca ser del todo racional, como tambin es posible creer que esta
persona A lo ha realizado de forma racional y por lo tanto lo ve como tal. La
explicacin para que un observador ubicado en el otro extremo a menudo no vea al
comportamiento como racional, es que este que no tiene acceso a la misma
informacin, ni percibe el ambiente de la manera como la persona en cuestin.
Entonces, este comportamiento al que nos referimos puede ser generalmente
predecible, si tenemos conocimiento de cmo la persona A percibi la situacin? y
que es lo que verdaderamente le importa a ella?.
Sin embargo existen ciertas Consistencia bsicas o esenciales que fundamentan el
comportamiento de todos los individuos, que pueden ser identificados para luego
modificarse y permitirnos ver reflejado las diferencias individuales. Por lo tanto existen
diferencias entre los individuos, ya que no todas las personas actan exactamente
igual en situaciones similares;
Por lo tanto estas consistencias bsicas son muy importantes, porque nos permite la
posibilidad de predecir.
Consistencia: Coherencia de los elementos de un conjunto, pero que tengan
estabilidad y solidez.

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Veamos algunos ejemplos

Cuando subimos a un automvil, generalmente se puede hacer algunas predicciones
definitivas y usualmente precisas de cmo se comportaran las otras personas. En
EE.UU. u otros pases desarrollados, ustedes podran predecir que los conductores se
detendran en las seales del alto y en los semforos en rojo, conducira por el lado
derecho del camino, pasara a otro carro por el lado izquierdo y no lo haran cuando
exista una curva vertical u horizontal, vemos que estas predicciones acerca del
comportamiento de las otras personas que estn manejando son casi correctas.
Obviamente, el reglamento de transito hace que las predicciones acerca del
comportamiento al conducir se hagan muy fcil.
Pero como sabemos, no existen reglas (sean escritas y no escritas) para todas las
situaciones. Por lo tanto no podemos predecir el comportamiento en todos los lugares.
Pero que me dicen de los supermercados, salones de clase, consultorios mdicos,
elevadores y en casi todas las situaciones estructurales.
Cuando sube a un ascensor lo primero que hace generalmente al ingresar, es dar la
cara a la puerta, pero quien ley un anuncio en el interior que debera hacer esto?
En el saln de clases, cuando algn alumno van hacer una pregunta al profesor, el
profesor predice que el alumno levantara la mano, y porque no aplaude? O se pone
de pie o se dirige con un profesor, por aqu!. La razn es que UD. Ha aprendido que
el levantar la mano es un comportamiento apropiado para hacer una pregunta en un
saln de clases.
Con estos ejemplos podemos apoyarnos para afirmar que el comportamiento de las
personas generalmente son predecibles y el estudio sistemtico del comportamiento
es un medio de realizar predicciones razonablemente precisas.
2.2. QU ES UN ESTUDIO SISTEMTICO?
Significa observar las relaciones interpersonales, tratar de atribuir causas y efectos y
llegar a conclusiones basndose en evidencias cientficas, esto es, sobre informacin
recopilada bajo condiciones controladas y medibles y que pueden ser interpretadas de
una manera razonablemente rigurosa.
El estudio sistemtico reemplaza a la intuicin. O aquellos sentimientos viscerales
acerca de Por qu hago tal cosa? y Qu cosas hacen otras personas para que
funcionen? Esto no significa que, lo que usted ha llegado a creer es necesariamente
incorrecto por el solo hecho de no hacerlo en forma sistemtica.
Las conclusiones de las investigaciones realizadas en esta especialidad, solo van
apoyar lo que siempre supo que era cierto, pero tambin puede estar expuestos a
demostrar lo contrario con evidencias de las investigaciones, que sus opiniones
podran ser resultados solamente de un sentido comn.
Por lo tanto, este curso de C.O. tiene un reto de superar la nocin que tienen muchas
personas de que todo es sentido comn, y en encontrar que muchas opiniones
denominadas de sentido comn respecto al comportamiento humano estn
equivocadas, esto debido a resultados de un examen mas detallado sobre el tema.
El objetivo de este curso, es alentarlo ha moverse lejos de las perspectivas intuitivas
sobre el comportamiento y llevarlo hacia un anlisis sistemtico sobre el
comportamiento de las personas, en la creencia de que este anlisis mejorara sus
precisin al explicar y predecir el comportamiento.

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2.3. RETOS Y OPORTUNIDADES PARA EL C.O

Anteriormente, entender el C.O. no ha sido tan importante para los gerentes como
hasta ahora, ya que en estos ltimos decenios hemos visto los cambios drsticos que
se estn dando en las organizaciones, como por ejemplo la participacin de las
mujeres en la fuerza laboral por lo tanto el concepto del tpico empleado ya no es el
mismo, la reduccin de las organizaciones, la reduccin del costo y las mermas de los
bonos de lealtad que histricamente se daban para atar a los empleados a sus
empresas, las competencia global esta necesitando de que los empleados sean mas
flexibles y que aprendan a supera las dificultades de una manera mas rpida.
En resumen, existen muchos retos y oportunidades hoy en da para que los gerentes
puedan aplicar los conceptos del C.O. Veamos algunos temas mas crticos que
enfrentan algunos gerentes y que soluciones o conocimientos ofrecen el C.O. para los
siguientes casos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

La creacin de un ambiente global.

Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral.
Hacia la mejora de la calidad y la productividad.
Mejoramiento de las habilidades interpersonales.
Del control gerencial a la facultacin.
De la estabilidad a la flexibilidad.
Mejoramiento del comportamiento tico.

1. La creacin de una ambiente global:

Entre los aos de 1950 a 1970, las fronteras actuaron para aislar las empresas de la
competencia externa. Existieron 03 factores que contribuyeron a este aislamiento.
.
Primero, los gobiernos impusieron grandes barreras arancelarias.
Segundo, los pases ex socialistas tenan economas centralizadas, con
sistemas gerenciales pobres y con procesos atrasados en manufactura. Estos
pases del este no pudieron competir con precios ni calidad con los pases de
mayor desarrollo tecnolgico.
Tercero, la fuerza laboral en muchos pases asiticos, carecan de habilidades
para producir productos de alta calidad.
Actualmente ya no existe las fronteras nacionales, la aparicin de la NAFTA
(TLC) y los bloques de la unin europea ha reducido significativamente las
tarifas y barreras para el comercio.
Hoy, los pases de Europa y EE.UU., ya no tiene monopolio de trabajadores
altamente calificados.
Entonces, el mundo se ha vuelto en una verdadera ciudad global. Burger King es
propiedad de una empresa britnica y McDonalds vende hamburguesas en todo los
pases incluidos los ex socialistas, la EXXO compaa estadounidense, recibe casi el
75 % de sus ingresos de ventas fuera de los Estados Unidos. La Toyota tiene su
fabrica en Kentucky, la General Motors lo tiene en Brasil y que Ford, es accionista de
la Mazda. El mensaje seria, que los gerentes tienen que ser capaces de trabajar con
gente de diferentes culturas.
La globalizacin afecta la habilidad de los gerentes; puede ser que un gerente llegue a
trabajar en una subsidiaria en otro pas, o que trabaje aqu en su pas con personal
extranjero o que tenga que reportarse a un jefe extranjero que tenga una cultura
diferente. Tiene que tener en cuenta lo que lo motiva a usted es posible que no lo
motive a ellos.

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2. Desde la Igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral.

Uno de los retos ms importantes que enfrentan las organizaciones es adaptarse a la
gente que es diferente. Para describir este reto, se empleo el trmino de diversidad de
la fuerza laboral.
As como la globalizacin se enfoca en las diferencias entre la gente de diferentes
pases, la diversidad de la fuerza laboral se dirige a las diferencias entre personas
dentro de un mismo pas o empresa. La diversidad de la fuerza laboral, significa que
las organizaciones se esta volviendo mas heterogneas en trminos de genero, raza y
etnicidad.
Anteriormente pensbamos que las personas que se asimilaban a una organizacin,
dejaban sus valores y culturas, pero ahora reconocemos que los empleados no dejan
de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando se
incorporan a las organizaciones.
La diversidad de la fuerza laboral tiene implicancias importantes para la prctica de la
gerencia, por lo tanto los gerentes necesitaran cambiar su filosofa de amenazar o
motivar a todos por igual, o para reconocer las diferencias y recompensarlas de forma
que aseguren sus retencin y que entreguen una mayor productividad, al mismo
tiempo que se evita la discriminacin. Este cambio incluye, por ejemplo a proporcionar
entrenamiento diverso y renovar los programas de beneficios para hacerlos mas
amigables con la familia. Por lo tanto se debe administrar positivamente,
incrementando la creatividad y la innovacin, as como tambin mejorar la toma de
decisiones al proporcionar diferentes perspectivas sobre los problemas.
Cuando la diversidad no es administrada apropiadamente, existe el potencial para una
alta rotacin, una comunicacin mas difcil y por lo tanto mas conflictos
interpersonales.
3. Hacia la Mejora de la Calidad y la Productividad:
Los negocios para sobrevivir a la fuerte competencia, han tenido que adelgazarse,
incrementar la productividad y mejorar la calidad, finalmente en enfocarse en mejoras
continuas, mejorar los procesos y reducir los costos. Estos nuevos retos que estn
afrontando las empresas han llevado a poner en prctica programas como el de
calidad total de la gerencia y en algunos casos de reingeniera donde se requieren un
amplio compromiso con el empleado. En otras palabras vamos analizar la
Administracin de la Calidad total (ACT).
La ACT, es la filosofa en que la gerencia esta dirigindose constante por logro de la
satisfaccin del cliente a travs del mejoramiento continuo de todo los procesos de la
organizacin, la ACT tiene sus implicaciones para el C.O., ya que se requiere que los
empleados piensen nuevamente lo que hacen y se involucren mas en sus labores. En
pocas de tiempos de cambios rpidos drsticos, a veces es necesario a formularse
una pregunta: Cmo haramos ahora las cosas, si pudiramos empezar desde el
principio?. Esta es la esencia de la reingeniera. Donde se pide a los gerentes que
consideren, Cmo debera estructurarse la organizacin? Como debera realizarse
el trabajo? Si fuera creada en este momento desde un inicio.
Los gerente, ahora entienden que para mejorar la calidad y la productividad deben
incluirse a los empleados, estos son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios
con xito, as como tambin participar activamente en la planeacin y modificaciones.

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Entonces este curso de C.O. ofrece importantes conocimientos para ayudar a los
gerentes a trabajar mediante estos cambios.
La Administracin de la Calidad Total: Se define como el enfoque intenso en el
cliente, que tiene un compromiso con la mejora continua, no solo de la calidad,
adems con rpida respuesta a las quejas, que utilice tcnica estadsticas para medir
cada variable critica en el desempeo de las operaciones, estas variables de
rendimiento deben ser comparadas con los estndares o bechmarks para identificar
problemas que debes ser analizadas desde sus races, identificando las causa para
eliminarlas. Todos este proceso debe involucra a los empleados mediante la
facultacin que ayudaran la resolucin de los problemas.
4. Mejoramiento de las Habilidades interpersonales:
El conocimiento del C.O., no solo debe permitir desarrollar habilidades interpersonales
a los actuales gerentes, sino tambin a los potenciales gerentes. Dentro de esta
ciencia encontraran conceptos relevantes y teoras que ayudaran a explicar y predecir
el comportamiento de la gente en el trabajo, as como adquirir conocimiento de las
habilidades especificas que se puede aplicar en los centros de trabajos, como por
ejemplo: aprender a escuchar eficazmente, la manera adecuada de dar
retroalimentacin sobre el rendimiento, a delegar la autoridad y a crear equipos
eficaces. Adems conocer nuestro propio comportamiento.
5. Del Control Gerencial a la Facultacin:
Casi todos nosotros hemos escuchado o ledo ltimamente, que a los responsables de
administrar se les llama instructores, consejeros, patrocinadores o facilitadores, y en
muchas organizaciones a los empleados se llama asociados o compaeros de equipo
y habrn podido observar que la lnea entre los gerentes y trabajadores es muy tenue.
Resulta que la toma de decisiones se esta empujando hacia abajo, a nivel operativo,
donde los trabajadores estn teniendo mas libertad de elegir opciones acerca de las
tareas, programas, procedimientos y solucin de problemas relacionados con el
trabajo. Ahora los gerentes estn permitiendo mas control de sus propios trabajos, en
algunos casos estn operando sin jefes intermedios, esta facultacin estn poniendo a
los empleado asumir sus responsabilidades y a tomar decisiones apropiadas, por lo
tanto esta facultacin tambin esta cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones
de poder, la manera de disear el trabajo y la forma como se estn estructurando las
empresas.
6. De la estabilidad a la Flexibilidad:
Siempre los gerentes han estado involucrados con el cambio, pero hoy en da es
diferente, los periodos de cambio transcurren mas a prisa, no como en aos anteriores
donde se daban en dcadas o cada 05 aos. Cuando hablamos de mejoramiento
continuo implica cambio constante. Por lo tanto los gerentes y los empleados
enfrentan ahora es un estado permanente de cambios, para lo cual se necesitan en
forma continua de actualizar conocimientos y habilidades para los nuevos
requerimientos de trabajo.
Por ejemplo los operadores de maquinas necesitan operar equipos computarizados,
ya la descripcin de puesto no es una constante por lo tanto se estn asignando
diferentes tareas, los grupos de trabajo estas cada vez mas fluido, porque las tareas
ya no son permanentes, y con respecto a la seguridad cada vez la normas estn mas
exigentes, la rotacin de empleado para cubrir tareas de trabajo estn en cambio

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permanente; por todo esto las organizaciones esta reorganizando sus diversas
divisiones, algunos venden sus U.E. por bajo rendimiento, reducen operaciones,
subcontratan servicios y operaciones que no son importante a la organizacin y
finalmente remplazan empleados permanentes por temporales.
7. Mejoramiento del comportamiento tico:
Hoy, el mundo organizacional esta caracterizado por los recortes de recursos y
expectativas de incremento de la productividad del trabajador esto debido a una
competencia feroz del mercado laboral, entonces no es de sorprendernos ver que
muchos trabajadores se sientan presionados de tomar atajos y romper las reglas para
comprometerse en practicas cuestionables.
Por lo tanto, los miembros de las organizaciones se encuentran enfrentndose a
dilemas o situaciones ticas, en las cuales se requiere que definan su conducta
adecuada y la no adecuada. Por ejemplo.

Se debera delatar las actividades ilegales que descubran en su compaa?

Deberan seguir ordenes con las que no estas personalmente de acuerdo?
Deben dar una evaluacin de alto rendimiento a un empleado que les cae
bien, sabiendo que tal evaluacin podra salvar el trabajo del empleado?
Se permite jugar a la poltica en la organizacin, si esto favorece en su
carrera?
Hasta ahora, lo que constituye un comportamiento tico no se ha definido
claramente, en los ltimos aos la lnea que diferencia entre lo bueno de lo
malo se ha vuelto ms confusa, por ejemplo:
Los empleados ven a su alrededor gente comprometido en practicas no tica.
Vemos funcionarios que abultan sus cuentas de gasto o que aceptan sobornos.
Se conoce abogado que conocen de leyes y sin embargo evitan el pago de
impuestos.
Ejecutivos exitosos que usan informacin interna para obtener ganancias
financieras personales; y cuando se les encuentran a estas personas lo primero
que ponen como excusa es:
Si todo el mundo lo hace
Tenemos que aprovecha la ventaja hoy, o
Nunca pens que me atraparan.

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