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Du diagnostic
au plan marketing stratgique
Dossier 2 :
Approches et modles danalyse stratgique
Ce dossier prsente, en particulier sur un plan mthodologique, des approches et
modles stratgiques traditionnelles qui peuvent tre exploits pour enrichir un diagnostic
ou une analyse marketing .
Ces approches en terme de portefeuille stratgique sont en constante volution et enrichies
en intgrant en particulier dautres facteurs, tels que par exemple la technologie,
lapproche par les comptences La rubrique Management (dossier n 20) dcrit de
manire plus approfondie ces nouvelles dimensions .
Dossier 2 :
Approches et modles danalyse stratgique
. Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes
approches
.I. Lanalyse concurrentielle de Porter :
1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles
1.2 Une analyse de linterne : la chane de valeur
.II. Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)
.III. La matrice dArthur D. Little (ADL)
.IV. La matrice de Mac Kinsey (McK)
Dossier 2 :
Approches et modles danalyse stratgique
Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes approches
Des approches et des modles qui permettent une analyse stratgique sur son ou
ses marchs :
- lapproche de Porter qui cherche doter lentreprise dun avantage concurrentiel
en analysant sa chane de valeur au regard des forces concurrentiels sur son march
(I) .
- les approches instrumentales sous la forme de matrices stratgiques destines
formaliser le potentiel du portefeuilles dactivits de lentreprise pour, en particulier
effectuer les choix stratgiques et une allocation optimale des ressources (II) :
E
NTR
NTS
EN
TR A
AN
TS
PO
TEN
TIELS
POT
ENTIEL
S
Environnement
socio-culturel
M enace dentrants
potentiels
Pouvoir de ngociation
des fournisseeurs
FOU
RN
RS
FO UR
N ISSEU
ISSEUR
S
Environnement
politico-lgal
E
TAT
ETA
T
N orm es, taxes,
protectionnism e,
relations
diplom atiques
IN TEN
SITE
TENSITE
CO
NC
RR
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C ON
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R EN
ENT
IELLE
Pouvoir de ngociation
des clients
M ES C
LIEN TS
CLIENTS
Environnement
technique
PR OD UITS DE
DE
SU BSTITU
TION
BSTITUTION
Les clients disposent dun vritable pouvoir de ngociation : ils peuvent limiter le profit
des firmes du secteur et accaparer une partie de leur valeur ajoute en actionnant les
leviers de la concurrence;
En B to B, cest notamment le cas de la grande distribution qui pressurise ses
fournisseurs en particulier au niveau des marges arrires et en les concurrenant
directement par la mise en linaire de marques de distributeurs.
En rponse, les fournisseurs, quand ils disposent dune marque forte rsonance
(Danone, Intel,) peuvent sopposer au pouvoir de ngociation des distributeurs en
communiquant, par exemple, directement auprs des clients finaux .
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs peut capter une partie des marges en
jouant sur le prix de vente des approvisionnements.
Cette capacit de ngociation peut sexpliquer quand le secteur amont est concentr ou
quand le fournisseur dispose dun savoir-faire reconnu travers ses produits.
De mme, un changement de fournisseur peut induire des cots de transfert qui
confortent sa capacit de ngociation .
Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratgie est de construire des
barrires lentre cad des conditions de dveloppement induisant structurellement,
financirement des cots trop importants ( en sappuyant, par exemple, sur un effet
dexprience, sur une matrise technologique).
Avec les logiques de chrono-comptitivit, avec un progrs technique qui raccourcit le
cycle de vie et dexploitation des produits (mme les plus innovants), ces barrires
lentre sont de plus en plus difficiles matriser et grer.
La concurrence actuelle
Les produits de substitution
LEtat
Dans sa premire analyse, Porter a oubli lEtat (do le titre de lapproche : les 5 forces
+1).
Pouvoir de ngociation
des fournisseurs
10
10
9
Intensit
concurrentielle
2
0
Pouvoir de
10 ngociation des clients
et distributeurs
Pouvoir de lEtat 10
10
Le concept de
chane de valeur
Prsentation
Activits
de
soutien
infrastructure
Cration
de valeur
gestion du
personnel
dvelop.
technologie
gestion des
rappro.
logistique
fournisseurs
production
Activits principales
logistique
clients
service
marketing
&
vente
Marge
infrastructure (dentreprise)
logistique fournisseurs
rception,
fournitures
stockage
et
Activits de soutien
distribution
production
transformation en produits finis
logistique clients
des soutien
complte
la
chane
de
valeur
recrutement,
dveloppement
marketing et vente
dveloppement de la technologie
service
formation
et
Un DAS est un segment dactivits homognes cad pour lequel lensemble des
concurrents sont confronts aux mmes Facteurs Cls de Succs (FCS) quil
convient de matriser pour tre comptitif.
Tout DAS est dcrit par son trinme [ facteurs de comptitivit-produitmarch ] (alors que la segmentation marketing sinscrit dans des couples
produits-marchs); donc :
En fonction de la
une offre de
Production
matrise de
biens ou
facteurs*
commercialisation
services
ncessaires ma
comptitivit * Facteurs techniques, technologiques,
destine
un march
spcifique
organisationnelles, humains
A partir des mmes facteurs de succs proposer une offre qui serve une demande viable
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Taux de croissance
du segment
dactivit
+
besoins financiers
PDM relative
- rentabilit +-
Mise en forme
de la matrice la PDM relative (notre % dactivit en volume ou en valeur au regard
de lactivit du leader) est en abscisse (abscisse inverse gradue de 0
BCG1
Taux de croissance
du segment dactivit 10%
Besoins financiers
ncessaires
0%
10
0.5
PDM relative
+
Les
dilemmes
Les
vedettes
Taux de croissance
du segment dactivit 10%
Besoins financiers
ncessaires
Les
Les
vaches
lait
vaches
Les
poids
morts
lait
0%
10
0.5
PDM relative
20%
Les vedettes
Taux de
croissance
10%
Les dilemmes
du
segment
dactivit
0%
10
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PDM
1 relative
0.5
S4 : Les magntoscopes
S5 : Les tlviseurs cathodiques
S6 : Les radios
Il faut renforcer notre
part de march
20%
S1
S2
Taux de croissance
du segment dactivit 10%
Besoins financiers
ncessaires
S3
Notre activit la plus
importante repose sur
un march faible
potentiel et dclinant
S4
S5
0%
10
S6
1
0.5
PDM relative
A envisager dabandonner
(dautant quils se situent en
- de dclin en
phase
0
particulier sur le plan
technologique
La spcialisation
Limpasse
- Univers sur lequel ni lavantage
cots ni le degr de diffrenciation
sont lorigine dun avantage
comptitif
maturit
dclin
+ forte
favorable
dfavorable
Risque concurrentiel
dominante
rentabilit
Position concurrentielle
dmarrage
marginale
+
+
Besoins financiers
Risques sectoriels
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maturit
dclin
dominante
en
m
e
p
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o
l
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Dv
forte
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marginale
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Besoins financiers
E
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n
Aba
Risque concurrentiel
+ -
rentabilit
Position concurrentielle
dmarrage
+
-
Risques sectoriels
Position
leve
concurrentielle
cad capacit
matriser les
facteurs cls moyenne
du march
faible
3 bases stratgiques
possibles :
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Maintenir
absolument sa
position
Chercher
renforcer sa
position
Investir pour
renforcer sa
position ou
abandonner
Renforcementdveloppement
moyen
faible
Maintenir et
chercher
dvelopper sa
position
Chercher
rentabiliser
linvestissement
de lactivit
vache lait
Rentabilise
mais avec
prudence
(investir sur
des segments)
Retrait slectif
(segmenter)
Retrait
progressif et
slectif
Abandonner et
dsinvestir
(poids mort)
Maintien et
rentabilisation
Retrait partiel ou
abandon
Lyce Mariette Acadmie de Lille
Maintien et
rentabilisation
Retrait partiel
ou abandon