ESCOLA COOPERATIVA DE VALE S.

COSME
CURSO TCNICO DE SEGURANA E HIGIENE NO TRABALHO NVEL III

V. RESOLUO DE PROBLEMAS E GESTO DE

CONFLITOS
DEFINIO E CARACTERIZAO DO CONFLITO
Um conflito uma situao que se caracteriza por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade, em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou
mais pessoas, so mutuamente exclusivos, gerando essas atitudes de hostilidade.

A situao conflitual subjectiva, embora possam existir causas objectivas que,

por si s, justifiquem o conflito. Neste contexto, o conflito s surgir caso os sujeitos
se apercebam e sintam essas causas.

Na nossa vida tm importncia uma vasta srie de elementos, como sejam os bens
materiais e o sistema de valores, do qual faz parte, entre outros, a auto-estima, as
crenas e as expectativas - a nossa esfera individual.
Assim, sempre que haja interferncia na nossa esfera individual, sem o nosso
consentimento ou concordncia, existe, subjectivamente, causa de conflito. A
questo torna-se mais complicada porque a nossa esfera individual interage com a
de muitas outras pessoas. Se para algumas situaes de potencial conflito existem
normas (leis, costumes, etc.) para as resolver, para outras no h, ficando, aqui, a
questo entregue ao discernimento das partes envolvidas, o que, lamentavelmente,
nem sempre suficiente para transformar o conflito em problema.

Se nas organizaes, tambm, existe disputa pelo territrio,

como devemos encarar o Conflito Organizacional?

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CONFLITO: A VISO TRADICIONAL

Os conflitos dentro das organizaes, na ptica tradicional, eram considerados um
mal a evitar. Uma organizao competente caracterizava-se pela ausncia de
conflitos, uma vez que o conflito era, sistematicamente, evitado, no havendo
sequer

necessidade

de

uma

negociao

assertiva.

Se

conflito

surgia,

pontualmente, era, de imediato eliminado, recorrendo-se para tal autoridade e ao

poder.

A viso tradicional do conflito implica que:

a) Os conflitos resultam do comportamento de determinados indivduos a
evitar.
b) Os conflitos ligam-se a comportamentos agressivos: confronto fsico e verbal,
violncia, clera, sentimentos negativos e, por conseguinte, prejudiciais ao
grupo de trabalho e prpria organizao.
O conflito, por vezes, torna-se potencialmente negativo e consequentemente
destrutivo de uma relao, devido ao facto de consumir demasiada energia
individual, dificultando, ou mesmo impedindo, o indivduo de investir na relao
interpessoal.

Desacordos,

disputas

frequentes

competitividade

excessiva

dificultam a motivao para a relao e para o empenho interpessoal.

Apesar de determinados conflitos poderem provocar efeitos fortemente negativos,
esta ptica tradicional e rgida do conflito apresenta-se como redutora, superficial e
inadequada.

CONFLITO: A VISO ACTUAL

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Ideias inovadoras, diferentes, originam normalmente pontos de vista diferentes e,

logo, conflituosos, devido sua partilha e discusso aberta. Um desacordo aberto e
partilhado tem a grande vantagem de poder proporcionar uma maior explorao de
sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista, estimulando a expresso
individual, bem como a busca de novas solues e decises.
A viso actual do conflito ensina-nos, pois, que um certo grau de conflito til, uma
vez que contribui para a vitalidade no apenas dos grupos de trabalho, mas
tambm das prprias organizaes e das relaes interpessoais.

O conflito parte integrante de uma relao interpessoal. Qualquer que seja o grau
de afectividade e proximidade entre as pessoas, as necessidades, os sentimentos e
os comportamentos de cada um acabam por entrar em conflito com os outros.

O facto de os conflitos fazerem parte da vida, no significa que sejam,

necessariamente, destrutivos!

Assim, existem vrios tipos de conflitos, como sejam:

a) Conflitos intra pessoais;
b) Conflitos interpessoais;
c) Conflitos organizacionais.
Analisaremos, de seguida, os conflitos interpessoais e os conflitos organizacionais,
que decorrem da abordagem e da prevalncia do conflito tendo como base as
relaes entre pessoas.

CONFLITOS INTERPESSOAIS
Os conflitos interpessoais tm como causa:

Diferenas individuais

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Diferenas de idades, sexos, atitudes, crenas, valores e experincias - quadros de

referncia. Estas diferenas levam as pessoas a ver, interpretar e percepcionar as
situaes de mltiplas formas

pontos de vista divergentes.

Ex: Pais e filhos; idosos e jovens; empregados de diferentes equipas de trabalho;

homens e mulheres.

Limitaes e interdependncia de recursos

Nenhum tipo de organizao (empresa, grupo, famlia..) possui todos os recursos de

que necessita. Sendo os recursos financeiros, tcnicos e humanos limitados, a sua
justa partilha , portanto, difcil.
Os recursos limitados do sistema conduzem competio. Sempre que um grupo
pretende fazer uma partilha equitativa surgem, inevitavelmente, divergncias, pois
existem pessoas que se consideram sempre prejudicadas.
Na difcil resoluo destes conflitos, deve quantificar-se os factos, procurando
definir e divulgar o que pesou na deciso, pois quanto maior for o secretismo, maior
ser a tendncia para a existncia de um clima propcio ao conflito.
Dificilmente se consegue a unanimidade!
Por esta razo, necessrio tomar decises concretas, como sejam, entre outras:
Quem ocupa este espao?
Quem ser informado?
Quem tem o poder?
Quem pode utilizar o carro?....
Quem faz esse trabalho?
Quem obtm esses equipamentos

Diferenciao de papis

Dificuldade em determinar quem pode mandar em quem.

Quando a autoridade de uma pessoa no aceite por outra, surge o conflito.

Interdependncia de funes

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Se o trabalho de algum estiver dependente do trabalho de outra pessoa,

bastante provvel que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

Indefinio das regras do jogo

Quando as situaes so ambguas ou deficientemente estruturadas, normalmente

estimulam diferentes interpretaes, em relao s quais as partes podem no
estar de acordo.
A estruturao da questo conduz, mesmo quando no exista concordncia, a que
no se personalize o conflito. Conflitos resultantes de falta de estruturao surgem,
normalmente, quando existem tarefas que no se sabe muito bem de quem a
obrigao de as fazer.

Sistemas de recompensa competitivos

O conflito pode verificar-se quando existem sistemas de recompensa competitivos

baseados na premissa Para ganhar eu, tens tu de perder!

Mudana

A mudana, especialmente se no parte do prprio sujeito, , normalmente,

encarada como algo no desejvel.
As mudanas provocam ansiedade, no permitem a predio das suas
consequncias e abalam a segurana instalada.

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
A prpria estrutura de uma organizao , por si s, fonte potencial de conflito,
porque:
Numa organizao trabalham pessoas, integradas em diferentes
nveis, consoante, entre outros factores, os seus desempenhos;

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As diferenas de nveis so tanto mais graves, quanto mais

distantes esto estes elementos uns dos outros, o que implica uma
menor

partilha

de

informao

uma

grande

limitao

da

comunicao;

As perspectivas, os valores, os interesses e os objectivos das

pessoas que se encontram em diferentes nveis no so comuns,
sendo uma fonte de conflito;
Uma organizao constituda por pessoas, as quais nem sempre
consideram a empresa como um simples local de trabalho,
exteriorizando,

continuamente,

concepes e comportamentos

divergentes;
Uma organizao tem uma estrutura que obedece a certas regras,
tentando, de um modo implcito ou explcito, imp-las aos seus
funcionrios;
Os colaboradores de uma organizao revelam-se cada vez mais
crticos, autnomos e com maior ambio profissional.

Todo este rol de razes levam-nos a concluir que os conflitos funcionais numa
organizao so inevitveis, devido aos diferentes interesses, necessidades e
perspectivas dos vrios intervenientes no desempenho da organizao. Contudo,
no esqueamos, como vimos anteriormente, que estes mesmos conflitos, quando
devidamente controlados e racionalizados, podem ser teis para impedir a
estagnao e para estimular novas ideias e mtodos na organizao.

Consequncias/ Resultados do Conflito

Funcionalidades

Previne a estagnao

Disfuncionalidades

Stress e desgaste

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Promove o processo de resoluo de problemas

A comunicao inter-sujeito pode diminuir

Solues alternativas

Desenvolvimento de clima de desconfiana e suspeio

Estimular a inovao, criatividade e crescimento

Infidelidade organizao

Melhorar o desempenho individual e organizacional

A resistncia mudana pode aumentar

Sinal de Vitalidade

A satisfao e o desempenho podem diminuir

(manifestao de energia)
Da discusso nasce a luz

Sintoma de deficincia nos Sistemas

(sinal de que algo est mal)

Considerando estas duas vertentes que o Conflito Organizacional pode assumir,

pretende-se que sejamos capazes de o encarar privilegiando um ponto de equilbrio,
por forma a evitar duas situaes extremas:

Tendncia para por termo a qualquer tipo de conflito, correndo o risco de

anular ideias potencialmente boas, ou...

Tendncia para ser demasiado tolerante ao conflito, incentivando

desacordos que podem culminar na discordncia improdutiva.

Enquanto profissionais, o nosso papel , por um lado, analisar as situaes em que

estamos envolvidos e, por outro lado, encar-las e resolv-las de forma objectiva e
racional. Para isso, torna-se fundamental conhecer as formas que o Conflito pode
assumir.
De facto, conhecer o conflito implica detectar e estar alerta para os seus diferentes
sinais. Esta deteco nem sempre fcil, uma vez que o conflito pode assumir
sinais mais ou menos explcitos.
Assim, chamamos conflitos latentes, queles conflitos que no so propriamente
visveis e que se revelam atravs de sinais implcitos como por exemplo: um olhar
frio, um cumprimento no retribudo ou a falta de cooperao. Ao contrrio, existem
conflitos manifestos que, tal como o nome indica, esto associados a sinais
explcitos e perfeitamente visveis, como sejam a discusso, a troca de mimos ou
a briga.

Em contexto organizacional comum confrontarmo-nos com sintomas como:

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Deteriorao dos padres de trabalho;

Discusso (pontual ou litgio crnico);

Fuga ao contacto social (m/deficiente comunicao);

Ambiente de tenso;

Vocabulrio de ns e eles;

Falta de moral/desmotivao.

Face a to variados sinais, importa definir se:

- a causa no o conflito, mas uma questo privada ou estilo de gesto!
- A causa o conflito e precisa de actuao urgente!
- Os sintomas eram ilusrios: no existe problema!

DISTINO

ENTRE

CONFLITO

PROBLEMA

Como verificamos, o conflito tende a aparecer sempre que numa situao um ou

mais dos intervenientes tem percepes diferentes sobre um problema ou quando
pretendem alcanar objectivos aparentemente inconciliveis.

Na base de qualquer conflito existir um ou mais problemas. O conflito s ser

ultrapassado na medida em que os problemas a ele subjacentes forem identificados
e resolvidos.

O problema algo susceptvel de ser abordado de uma forma lgica e racional,

retractando um conjunto especfico de necessidades e motivaes que requerem
uma resposta ou soluo.

Assim, podemos distinguir de forma operacional um conflito e um problema.

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Problema:

Situao, aparentemente difcil de resolver.

Ambas as partes esto interessadas em chegar a uma soluo positiva.

Critrio da validao da soluo: concordncia das partes envolvidas.

Grupo de pessoas a trabalhar em conjunto.

Atitude de aproximao.

Conflito:

Atitude negativa ou de hostilidade declarada entre as partes.

Motivada por uma divergncia em relao a algo significativo para os

envolvidos.

As partes vem-se uma outra como adversrios oponentes: em

confronto.

Cada uma das partes pretende, unicamente, sair vencedora.

Consequentemente, a outra parte sair perdedora.

O problema pode ser resolvido...

O conflito, NO!!!

Torna-se, pois, necessrio aprender a:

TRANSFORMAR O CONFLITO EM PROBLEMA!!!

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Para isso, necessrio tornar o discurso objectivo, evitando utilizar uma

linguagem emocional, para que as expresses de diferena no
degenerem em conflitos negativos.
Antes de avanarmos com as estratgias de resoluo importa ter
conscincia das opes que devemos evitar em qualquer situao de
conflito.

Permitir que ganhem os dois lados:

Se os dois lados ganharem, evitar-se-o os efeitos negativos de:

Perderem ambos: humilhao, baixa moral, vergonha,

ressentimento, vingana...

Ganhar custa de outrm: arrogncia, superconfiana, desejo de

repetir...

sempre prefervel criar uma situao de UM-A-UM!!!

Permitir que os dois lados percam:

Se no chegam a acordo, no para ningum!:

Nunca, em situao de stress, crie uma situao de zero-a-zero!

Evite o um-a-zero!

Tenha como objectivo uma situao de um-a-um!

Estas situaes podem ser usadas para progredir, no entanto temos que
ter conscincia de que se no as gerirmos adequadamente iremos perder
mais cedo ou mais tarde!

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ESTRATGIAS DE RESOLUO DE CONFLITOS

Os estudiosos Blake e Mouton traaram, j em 1964, as principais estratgias para
lidar com um conflito, classificando-as nas seguintes trs categorias:

1. Evitar o conflito

Os sujeitos evitam, com frequncia, os conflitos, assim como tudo aquilo que seja
potencialmente conflituoso, esperando que, desta forma, o conflito desaparea.

Existem vrias formas de evitar o conflito, como sejam:

a) Suprimir o conflito - abandonar as situaes de conflito.

Ex: Deixar o emprego; ficar a dormir; sair de casa.
b) Refugiar-se
Ex: Encontrar no trabalho um meio para fugir a uma situao familiarmente
embaraosa.
c) Acomodar-se evitar os conflitos, afirmando que tudo est bem.
d) Mudar de assunto o que acontece sempre que a situao de conflito
focada.
e) No levar a situao a srio utilizar a farsa e/ou distrair os outros quando
algo indica que se aproxima a situao de conflito.

2. Desactivar o conflito

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As estratgias de desactivao so utilizadas quando algum implicado no conflito

decide parar ou suspender o conflito, por forma a acalmar a situao. , portanto,
uma maneira de ganhar tempo.
Nesta perspectiva, os sujeitos tentam encontrar um espao de acordo nos pontos
menores do conflito, evitando os problemas de fundo. O grande objectivo tentar
obter mais informaes (atitude de explorao), tendo uma hiptese de ver as
coisas numa outra perspectiva.

3. Enfrentar o conflito
Podemos agrupar em trs categorias as estratgias que permitem enfrentar o
conflito, de acordo com os resultados obtidos.

a) Ganhar-Perder
Fundamenta-se numa relao em que uma das partes, porque mais forte que a
outra, exerce a sua autoridade e poder para remover o conflito. Apesar de negativa,
esta estratgia a mais usual na resoluo dos conflitos. A pessoa em situao de
inferioridade aceita as condies da outra, uma vez que esta mais forte e
poderosa. Nesta perspectiva, utiliza-se abusivamente a autoridade.
Todavia, a longo prazo, esta tcnica enfraquece a autoridade. Por tal,
progressivamente, e em diversas situaes, a parte que detm o poder deve
consciencializar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e os seus
argumentos, ajustando-os outra parte.
Esta estratgia demarca bem a existncia de duas partes em conflito, investindo,
cada uma delas, as suas energias contra a outra, fazendo-se frequente recurso a
ataques pessoais, gerando-se sentimentos de vingana e ressentimentos,
impedindo que se chegue a uma soluo criativa do problema. As pessoas
envolvidas no conflito no comunicam aberta e directamente, utilizando regras e
leis para vencer.

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Qualquer que seja a situao, esta tcnica negativa, e por conseguinte

desaconselhvel, uma vez que a utilizao da fora implica que haja sempre
algum que perca.
Ex: Relaes entre: chefe-subordinado; professor-aluno; pai-filho.

b) Perder-Perder
Com a utilizao desta estratgia, nenhuma das partes envolvidas no conflito fica
objectivamente satisfeita, mas tambm nenhuma d a vitria outra.
Esta tcnica traduz-se no empenho de cada uma das partes para impedir que a
outra ganhe, sendo esta sabotagem mais importante do que encontrar uma
soluo objectiva para o conflito.
Eu no ganho, mas o outro tambm no!
Ex: Duas pessoas que insistem ir, cada uma delas, a um restaurante diferente, pode
optar-se por um terceiro, no satisfazendo nenhuma delas.
c) Ganhar-Ganhar
Esta estratgia pressupe:

Que o conflito seja um problema que importa resolver e no uma batalha

que tem que ser ganha.

Que as partes envolvidas no conflito confrontem os seus pontos de vista e

as suas percepes, disponibilizando-se para resolver as suas diferenas.

A resoluo do conflito reclama que as pessoas se coloquem frente a

frente,

sejam

assertivamente

frontais

comunguem

da

mesma

necessidade de resolver o problema.

Para que tal acontea, as partes implicadas devem expressar a sua opinio e
sugerir alternativas/solues para o problema, at porque a habilidade para resolver
um conflito exige habilidade para comunicar.

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De todas as estratgias apresentadas, esta a que permite encontrar a melhor

soluo possvel, bem como criar um clima de confiana, compreenso e respeito
mtuo entre todos os envolvidos no conflito.
Esta , pois, a tcnica mais eficaz porque se associa ao conceito de negociao e
reclama um certo investimento de tempo. A questo tratada em termos de ns
e a soluo deve surgir em benefcio de ambas as partes.

HABILIDADES PARA TRATAR UM CONFLITO

Como vimos, os conflitos so uma realidade constante, a nvel das diferentes
esferas em que insere o indivduo: familiar, social, profissional.
Evitar os conflitos pode ser eficaz a curto-prazo, mas no o ser, seguramente, a
longo prazo. Logo, os conflitos devero ser enfrentados e resolvidos eficazmente.
Analisemos, de seguida, as habilidades necessrias para tratar eficazmente um
conflito:

1. Diagnosticar a natureza do Conflito

Quando estamos perante diferenas individuais ou grupais que geram conflito
necessrio determinar:

a) Se o problema, de facto, nos afecta e tem consequncias pessoais.

b) Quais as causas do conflito:
Resulta de divergncias a nvel de valores e interesses e, por isso, se
se torna bastante subjectivo?
Resulta de diferenas a nvel dos factos ou situaes, acerca dos quais
se podero encontrar situaes objectivas?
c) Se a outra parte envolvida capaz de estabelecer uma relao de
negociao,
numa perspectiva de ganhar-ganhar.

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Sendo assim, o primeiro passo para a resoluo do conflito detectar o problema

interpessoal ou organizacional e enunci-lo em termos simples e objectivos, de
modo a que haja unanimidade na sua formulao. , pois, o momento da
clarificao do problema.

2. Envolver-se no Confronto
As partes envolvidas no conflito tm de encontrar o momento mais adequado para
se encontrarem. Ter que existir disponibilidade de parte a parte, bem como
vontade de se empenharem na resoluo do problema.
Nesta fase fundamental que cada uma das partes:
a) Diga concretamente o que a outra fez e em que medida isso a afectou.
b) Diga o que gostaria que a outra parte fizesse.

A questo que est na origem do conflito dever ser abordada e clarificada por
ambas as partes, pois s assim ser possvel chegar a uma soluo satisfatria para
todos.

3. Escutar
Os sujeitos envolvidos no conflito tm que se ouvir mutuamente.
A escuta, que se pretende activa, implica que prestemos ateno:
Ao contedo da mensagem de cada uma das partes (dimenso contedo
da comunicao).
Aos sentimentos e emoes nela implicados, aos ndices no verbais e
ao contexto de transmisso (dimenso processo da comunicao).

A escuta activa implica uma certa empatia, constituindo uma das habilidades
fundamentais para negociar um conflito.
Para negociar as solues satisfatrias preciso compreender completamente as
necessidades dos outros, sendo imprescindvel saber escutar.

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Naturalmente, o processo de escuta activa no fcil, uma vez que se lida com
problemas e questes nas quais as pessoas esto emocionalmente envolvidas.
Regra geral, as pessoas so mais levadas a defender os seus pontos de vista, do
que a escutar os argumentos e as pticas dos outros.

As partes envolvidas devero exprimir as suas opinies, sendo o desacordo, numa

primeira fase, fundamental para explorar os sentimentos, valores e atitudes de
todos os que esto implicados e que sentem vontade de encontrar a soluo mais
ajustada para o conflito.

4. Resoluo do Problema
Nesta etapa, todas as potenciais solues devero ser ponderadas e consideradas
como possveis. Mesmo as solues, aparentemente, estranhas e inaceitveis,
devero ser livremente sugeridas.
De seguida, ser necessrio apresentar os argumentos de defesa de cada uma das
solues, os quais sero rigorosos e pormenorizadamente analisados e ponderados.
As partes envolvidas no assumem posies defensivas, mas, pelo contrrio, de
plena abertura, evitando recorrer a solues conseguidas atravs do voto.
Os sujeitos devem encorajar-se mutuamente, de forma a compreenderem as
influncias positivas de cada uma das solues, expondo todas as crticas e dvidas
estimuladas por cada uma delas.
Por fim, aps este perodo de apresentao das solues, sua discusso e anlise,
h que escolher uma delas - a que melhor satisfaa os interesses e as
necessidades de todos os implicados no conflito. Para tal, preciso verificar se essa
soluo a mais apropriada para o problema e se a sua execuo e aplicao
so viveis.

A IMPORTNCIA DO ACTO DE CONFIAR NA RELAO INTERPESSOAL

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Como j vimos, a comunicao entre as pessoas nem sempre funcional. Para se

conseguir essa desejada funcionalidade, necessrio aprender algumas habilidades
e adquirir conhecimentos acerca das consequncias das diferentes atitudes
inerentes ao processo de comunicao.
Uma dessas habilidades , precisamente, aprender a confiar.
Confiar nos outros um processo onde cada elemento que intervm na relao
corre pequenos riscos.
Para se falar, efectivamente, de uma relao de confiana necessrio ter a
certeza de que o outro tambm partilhar da mesma necessidade.

Quando se experimenta a confiana na relao com os outros, esto subjacentes a

essa confiana os trs seguintes elementos:
a) Contingncia
Numa determinada situao, somos significativamente afectados pelos resultados
da aco da outra pessoa. evidente que se o comportamento da outra pessoa no
tem qualquer efeito sobre ns, no haver nenhuma necessidade de ter confiana
nela.

b) Previsibilidade
Relaciona-se com o grau de certeza que temos acerca daquilo que a outra pessoa
far ou no far. nesta dimenso que podemos prever o comportamento e/ou as
intenes da outra pessoa. Tendo uma certeza, ainda que mnima, acerca do
comportamento

possvel

da

outra

pessoa,

podemos

esperar,

mesmo

que

vagamente, de que seja como esperamos, mas no podemos, contudo, ter ainda a
experincia da confiana.
c) Opes alternativas
Implica que seja possvel escolher outra atitude, para alm da confiana.
Para que exista confiana necessrio que estas trs caractersticas estejam
presentes. A confiana, no tendo que ser forosamente obrigatria na relao
interpessoal, dever constituir uma opo consciente a ter nessa mesma relao. A

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confiana surge porque somos influenciados pelo comportamento de outra pessoa e

somos capazes de prever como que essa pessoa se comporta perante ns.

Quando confiamos noutra pessoa, estamos a correr pequenos riscos, aumentando,

consequentemente, a nossa vulnerabilidade face a essa pessoa. De facto, confiar
numa pessoa deixarmo-nos afectar pelo seu comportamento.
Para confiar preciso crer que o outro quer e capaz de se comportar de modo a
no nos magoar, isto , confiamos numa pessoa quando cremos que ela nos
respeita profundamente.
A confiana no um acto de magia, no se obtm mecanicamente e no se pode
obter pela fora. Se algum persiste em no nos compreender ou continua a
duvidar da nossa competncia ou boas intenes, existem habilidades para
modificar a percepo sobre essa pessoa.

A CONFIANA CONSTRI-SE A PARTIR DE PEQUENOS RISCOS!

Num contexto de vulnerabilidade face a outra pessoa, ou seja, quando aceitamos
que essa pessoa nos possa afectar, aceitando o outro o nosso envolvimento inicial,
sem nos ferir, torna-se, tambm, vulnervel face a ns - possvel, assim,
estabelecer-se uma confiana mtua.
Concluindo, para que uma relao de confiana se estabelea necessrio:

1. Que confiemos no outro, mesmo que no se tenha a certeza de que essa

confiana recproca.
2. Que ambas as partes estejam disponveis (queiram efectivamente) para o acto
de confiar.
3. Que ambas as partes negoceiem um processo onde os riscos aumentam
progressivamente.
Para se obter a confiana dos outros, devemos ser ns a tomar a iniciativa e no
esperar que o outro a tome primeiro.

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Se queremos ser vistos como pessoas dignas de confiana, deveremos esboar o

primeiro gesto, o qual implica sempre um certo risco.

VI. A MEDIAO E A ARBIRAGEM A NEGOCIAO

INTERMEDIADA
Por vezes no somos capazes de gerir os nossos conflitos nem desenvolvemos as
relaes de confiana (em situaes mais ou menos concretas) com as pessoas com
quem temos os conflitos ao ponto de os conseguirmos tornar em problemas.
Esta situao poder acontecer mesmo com pessoas em quem habitualmente
confiamos.
Ento o que fazer?
Escolher juntamente com a outra parte com a qual estamos em conflito uma
terceira pessoa que seja da nossa confiana mutua que poder adoptar a seguinte
posio:
1) Arbitrar o Conflito
Se ambas as partes o entenderem ser uma terceira pessoa que, tendo outorgada a
legitimidade de ambas as partes para assumir o papel de rbitro, escolher qual
das opinies em causa ser a mais correcta face ao contexto.
Neste caso existir sempre um vencedor. Aquele que o rbitro escolher. O que
prevalece passa a ser a percepo do rbitro.
A adopo deste mecanismo de mediao como forma de se negociar uma
deciso tem como principal vantagem a resoluo de um conflito especialmente
se for de interesses.
Tem como principal desvantagem a possvel manuteno de um sentimento de
frustrao de quem perder. Este s minimizado se o rbitro for credvel aos
olhos de ambos os contendores.

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2) Mediar o Conflito
Se ambas as partes o entenderem ser uma terceira pessoa que, tendo outorgada a
legitimidade de ambas as partes para assumir o papel de mediador, facilitar o
aparecimento de uma posio de compromisso ou, desejavelmente de colaborao,
isto , procurar que a soluo seja benfica para ambas as partes.
Esta estratgia de negociao triangulada tem a vantagem de colocar no processo
negocial algum que (podendo ter ou no interesses no processo) procurar
garantir que ambas as partes ganham, reduzindo a possibilidade de existir uma
frustrao efectiva de uma das partes.

Concluindo:
As situaes problemticas existiro sempre!
Cabe-nos a ns, enquanto profissionais, encarar cada momento (tanto os positivos
como os menos positivos) como alturas privilegiadas para nos desenvolvermos e
nos tornarmos cada vez mais eficazes na forma como comunicamos, trabalhamos e
nos relacionamos com os outros...

VII - AS REUNIES
Um dos espaos privilegiados onde se poder operacionalizar e visualizar na prtica
todos os conceitos j referidos ao longo deste manual so as REUNIES, enquanto
espao de informao, comunicao, de desacordo, de resoluo de conflitos e de
problemas, de relacionamento.

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Alguns aspectos, que devero ser tidos em conta quando falamos de reunies.

Reunies, para qu?

1. Para prestar informaes;
2. Para desenvolver novas ideias;
3. Para delegar tarefas ou autoridade;
4. Para gerir a colaborao interpessoal;
5. Para persuadir;
6. Para inspirar e promover o entusiasmo;
7. Para tomar decises.

Cuidados a ter na preparao

1. Prepara-se a si mesmo
-

Assuntos

Pessoas

2. Agenda de trabalhos bem dimensionada.

3. Hora, durao e local
-

Hora adequada / rentvel

No mais de 1,5 horas

Disposio das pessoas

4. Divulgao aos participantes

O que informar aos participantes

1. Tema e propsito (tomar deciso, apresentar dados, );
2. Data, durao e local;
3. Agenda de trabalhos;
4. Diga-lhes que contributo pretende (material que devem trazer
preparado);
5. Permita-lhes tempo suficiente para a preparao;

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CURSO TCNICO DE SEGURANA E HIGIENE NO TRABALHO NVEL III

6. Fornea as informaes, preferencialmente por via escrita (e no pelo

telefone);
7. Certifique-se que todos receberam a convocatria.

O papel de quem lidera

(papis a exercer na liderana de reunies)

Comportamento de tarefa

Estruturao do processo

Estimulao da comunicao

Clarificao da comunicao

Resumo e sistematizao

Teste do consenso

Comportamento de relacionamento

Regulao e facilitao da participao

Harmonizao

Apoio

Normalizao

Exame dos processos de grupo

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
(1) Jesuno, J. C. Processos de Liderana - Livros Horizonte, Lisboa 87.
(2) Jesuno, J. C. Processos de Liderana - Livros Horizonte, Lisboa 87.
(3) Lewin, K. - Teoria de campo e experimento em Psicologia social (1939),
Livraria Pioneira Editora, S Paulo, 1965.
(4) Rondeau, A. - La recherche sur le commandement dans une perspective
amricaine : vers un macro modle intgrant les divers conceptions du leadership

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CURSO TCNICO DE SEGURANA E HIGIENE NO TRABALHO NVEL III

organisationnel - Troisime Congrs de Psychologie du Travail de Langue Franaise

Paris, Fev. 1984.
(5) Reto, L. e Lopes, A.- Liderana e Carisma - o exerccio do poder nas
organizaes. Editorial Minerva, 1992.
(6) Burns, J. M. - Leadership - Harper and Row, Publishers, 1978,
(7) Weber, citado por Moscovici (1988).
(8) Kersey, P. e Blanchard e Kenneth M. - Psicologia para administradores: a teoria
e as tcnicas da liderana situacional - So Paulo, E. P. U., 1996.
(9) Etzioni, A. - Organizaciones Modernes - Unin Tipogrfica Editorial Hispano
Amrica, Mxico, 1972.
(10) McClelland, D. C. - Power The Inner Experience - N. Y. Irvington Publishers,
1975, e Winter, D. C. - The Power Motive - N. Y. Free Press, 1973.
(11) Burns, J. M. - Leadership - Harper and Row, Publishers, 1978.
(12) Bass, B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations free Press,
1985.
(13) Macedo, C. Comunicao Oral e Escrita Fundao para a Divulgao das
Tecnologias de Informao, 2002.
(14) Chagas, S Mtodos e Tcnicas Pedaggicas - Fundao para a Divulgao das
Tecnologias de Informao, 1999 (2 Edio) Vol I e II.
(15) Miguel, Alberto Srgio S. R. Manual de higiene e segurana do trabalho. Porto
Editora, 2006.

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