Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

Facultatea de Jurnalistic
Master: Managementul Relaiilor Publice

LEADERSHIP I NEGOCIERE
Leadership-ul transformaional

Coordonator:
Col. Prof. Univ. Dr. Benoni SFRLOG

Masterand:

Sibiu
2011
Leadership-ul transformaional

Trebuie s ncerci necontenit s urci foarte

sus, dac vrei s vezi foarte departe
Constantin Brncui

Accepiuni ale termenului de leadership

Leadershipul

reprezint

fenomenul

de

influenare

comportamentului

subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natur psiho-social (motivare, implicare

n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.) astfel nct acetia s realizeze
anumite aciuni conform obiectivelor organizaionale pe care altfel nu le-ar fi iniiat.
Acest fenomen este un concept extrem de controversat ca natur i caracterizare.
De-a lungul timpului s-a bucurat de o gam foarte variat de abordri, corespunztor
structurii de interese ale cercettorilor. Din cele mai vechi timpuri s-a observat c
succesul sau eecul oricrui colectiv care acioneaz concertat n vederea ndeplinirii unui
anumit obiectiv sunt strict condiionate de calitile liderului. Nu se poate afirma ns cu
precizie i fr a grei care este setul de caliti cel mai adecvat situaiei concrete; n plus,
nu este uoar nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi dobndite i
dezvoltate.1
Se consider c o serie de capaciti specifice leadershipului sunt nnscute,
neputnd fi formate. Unii specialiti susin teza conform creia calitatea unui manager
eficient ine de domeniul antrenrii, al formrii n timp. Specialitii contemporani au
renunat ntr-o mare msur la cutarea izvoarelor leadershipului, ncercnd a-l explica pe
acesta prin intermediul efectelor sale: trsturile ce disting colectivul condus de un lider
modern de organizaia clasic taylorian, precum i cile de obinere a unor performane
ridicate.2
O clasificare a stilurilor de leadership n funcie de sfera de cuprindere a
personalului n cadrul organizaiei delimiteaz n principal leadershipul interpersonal i
cel organizaional.
1

Solomia Andre, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei

activitii organizaiei, Ed. Mirton, Timioara, 2006, p. 108-109 i Solomia Andre, Evaluarea i
perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Ed. Mirton, Timioara, 2006, p. 157
2
Solomia Andre, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei
activitii organizaiei, p. 109

Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile dintre

conductorul formaiei de munc (echip, birou, laborator) i personalul care i este
subordonat. Leadershipul interpersonal se realizeaz deci prin raporturi directe, fa n
fa, ale efului cu subordonaii. Este de fapt vorba de leadershipul n accepiunea clasic,
la care se rezum n cvasitotalitate specialitii n management.3
Leadershipul organizaional se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la
componente majore ale acesteia, viznd deci salariaii situai pe cel puin dou nivele
ierarhice succesive. n cadrul acestuia se pot delimita mai multe categorii, n funcie de
gruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia.
Cel mai frecvent se delimiteaz leadership-ul strategic (care vizeaz organizaia n
ansamblul ei) i leadership-ul organizaional general (ce are n vedere principalele grupe
de compartimente sau zone ale organizaiei).
ntr-o alt opinie, cele mai des evocate tipuri de leadership sunt:

Leadership-ul previzional, centrat pe surprinderea si anticiparea

coordonatelor viitoare ale organizatiei;

Leadership-ul prin obiective, are n vedere coordonarea obiectivelor

tuturor subsistemelor organizaionale n vederea obinerii rezultatelor scontate;

Leadership-ul dinamic, vizeaz cooperarea i stpnirea sau dirijarea

proceselor derulate n timp care asigur succesul sau eecul organizaiei;

Leadership-ul prin inovare, centrat pe introducerea unor schimbri

inovatoare n cadrul organizaiei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i
atenua o serie de excese nefavorabile realizrii obiectivelor;

Leadershi-pul strategic, axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmat de

organizaie n evoluia sa;

leadershipul prin excepie, se concentreaz asupra anumitor probleme

sau perioade care se abat de la regul, constituind astfel excepii, dar care
influeneaz maximal existena i scopurile organizaionale.4
Leadership-ul transformaional
3

Solomia Andre, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Ed. Mirton,
Timioara, 2006, p. 162
4
Mielu Zlate, Leadership i management, Ed. Polirom, Bucureti, 2004, p. 181

n aceast lucrare ne vom referi, n special la leadership-ul transformaional.

Necesitatea conducerii vieii sociale, ca i a diverselor ei sisteme i subsisteme,
este acerb manifestat, actualmente fiind numeroi specialiti care afirm c dezvoltarea
social i economic a organizaiilor i, nu n subsidiar, a societii n ansamblul ei,
evoluia i succesul acestora, sunt rezultatul conducerii. Ca atare, leadership-ul i liderii
au o semnificaie deosebit att pentru prezent, ct i pentru viitor, fiind, fr ndoial,
aspecte vitale ale funcionrii oricrei organizaii.5
Leadership-ul reprezint influena pe care anumite persoane (liderii) o exercit
asupra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context organizaional. Importana
acestuia n cadrul organizaiei a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i
competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i mai informai.
Liderii motiveaz, inspir, induc elan, influeneaz oamenii i sunt urmai de ctre
acetia. Ei stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea
viziunii i elaborarea strategiei, mobilizeaz subordonaii comunicndu-le direciile de
aciune, imprim elan - ctigndu-le devotamentul i fiind urmai de ctre acetia, i
motiveaz i i inspir ceea ce presupune s le satisfac nevoile i emoiile, s le pun n
eviden valorile.6
Din perspectiva stilului de leadership, n funcie de modelul individual, de felul n
care liderul i impune autoritatea i voina de putere, putem distinge:
- leadership-ul carismatic;
- leadership-ul participativ;
- leadeship-ul tcut.
Din perspectiva inter-relaionrii cu organizaia i membrii acesteia, avem de-a
face cu:
- leadership-ul situaional;
- leadership-ul tranzacional;
- leadership-ul transformaional;
- leadership-ul vizionar sau creativ.

Cpitan Radu Adrian Mandache, Liderul transformaional agent al schimbrii, Revista forelor terestre,
2008, http://rft.forter.ro/2007_6/01-trsf/01.htm
6
ibidem

Dac ne referim la modelul de leadership tranzacional, ca i la modelul de

leadership transformaional, vom observa c cele dou modele privesc n principal
tipul de motivaie a oamenilor, aparinnd unei organizaii, sau societii, pur i simplu.
Sistemul social, ca i cel organizaional, spun analitii, funcioneaz cel mai eficient n
condiiile n care aa-numitul lan de comand este clar decelabil, astfel nct autoritatea
liderului s fie legitim, iar responsabilitile sale s fie clar identificate. n aceste
condiii, leadership-ul tranzacional privete motivarea subordonailor prin rsplata
pecuniar, n timp ce leadership-ul transformaional privete motivarea prin convingere.
Leadership-ul transformaional, ca i leadership-ul vizionar-creativ, motiveaz
membrii organizaiei apelnd la principii i idealuri comune, la viziuni mprtite, la
strategii care s i conving pe cei care i urmeaz pe lideri c membrii organizaiei sau ai
societii respective particip mpreun i din proprie convingere la atingerea unor
scopuri superioare, de a cror valoare sunt cu toii convini.7
Aceste modele de leadership, cum sunt cel transformaional ori cel vizionarcreativ, i pot conduce pe oameni pe perioade ndelungate de timp, fcndu-i s i asume
privaiuni personale ori eecuri de parcurs, dar cu convingerea c fac un demers benefic
i c particip la progresul real al organizaiei ori al societii date.
Liderii implicai n aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posednd o
inteligen strategic activ i o creativitate fertil, totul subsumndu-se responsabilitii
morale asumate i a binelui general.
Liderii promovai de leadership-ul transformaional pot fi lideri carismatici, dar
nu sunt nici narcisiti i nici paranoici precum cei care reprezint modelul individual de
leadership carismatic.
Dorina liderilor implicai n actul de leadership transformaional ori vizionarcreativ este aceea de a transforma n mai bine, de a schimba organizaia ori societatea,
conform unei viziuni progresiste reale.
Aceste modele, credem noi, reprezint, cu adevrat, cele mai nalte i mai
progresiste modele de leadership, capabile s conduc oamenii, fie ei membrii unei
organizaii sau ai societii, pe drumul spre mai bine, spre acel mine care s fie pe o mai
nalt treapt dect azi.
7

Maria Barbu, Leadership individual, leadership instituional i leadership statal, Colocviu strategic, nr.
12, (XLIII), Noiembrie 2005, p. 4

Dimensiunile conducerii transformaionale8 sunt urmtoarele:

- influena idealizat (liderul aduce viziunea , el inspir mndrie, ctig respect i
ncredere, crete optimismul);
- inspiraia (se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru
subordonai, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului);
- consideraia individualizat (liderul i ajut pe subordonai s ating potenialul
maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologic a angajailor; prin intermediul ei se leag
nevoile curente ale individului cu misiunea organizaiei; se obine prin mentorat,
coaching);
- stimularea intelectual (liderul furnizeaz idei noi pentru a determina regndirea
i reevaluarea celor vechi, el dezvolt gndirea i imaginaia subordonailor, crete
capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i valori, dezvolt capacitatea
subordonailor de a formula soluii noi, originale la problemele cu care se confrunt).
Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de
importante att pentru organizaie, ct i pentru indivizi. Printre acestea majoritatea
autorilor enumer:
-

ataament ridicat i ncredere n lider;

dorina de supunere fa de lider;

performane ridicate i motivaie puternic;

creterea coeziunii de grup;

amplificarea credinelor mprtite;

nivelul de conflict sczut;

grad mare de satisfacie;

angajarea n direcia realizrii scopurilor.9

Exist ns i poteniale efecte negative:

8
9

pericolul dependenei crescute a subordonailor fa de lider;

slbirea relaiilor interpersonale crescute dintre subordonai;

accentuarea frecvenei comportamentale neconvenional-impulsive;

exacerbarea ncrederii n sine;

Mielu Zlate, op. cit., p. 201

Idem, pp. 201-202

dificulti i chiar eecuri n planificarea activitilor.10

n literatura de specialitate este precizat faptul c leadership-ul transformaional

aduce cu sine o component important: aceea c, miznd pe o latur comunicaional
mai permisiv i pe o libertate de a lua iniiative mai pronunat, poate determina,
ulterior, alte iniiative de leadership, la toate nivelurile, Bernard Bass i Ronald Riggio
This notion is at the heart of the paradigm of transformational leadership.11
Cnd vorbim de mai multe stiluri de leadership, apar relaii antagonice, n
consecin, leadershipul transformaional poate impacta asupra unei echipe stimulnd
creativitatea, iniiativa, desprinderea de vechi precepte de lucru sau corectarea i
mbuntirea calitii muncii. On the other hand, transormational leaders are those who
stimulate and inspire followers to both achieve extraordinarz outcomes and, in the
process, develop their own leadershipy.12
Putem deduce faptul c leadership-ul transformaional se creioneaz ntr-o
manier mai complex dect orice alt stil adoptat. Ca urmare, efectele pe care el le poate
avea la nivelul grupului au n vedere n primul rnd valori de ordin moral etice,
interacionarea dintre lider i cei pe care i conduce fiind multifaetat, ajungndu-se la
auto-motivaie la un alt nivel fa de cea specific leadership-ului tranzacional unde
rsplata financiar poate juca rolul de stimulator i scop al unei munci. Motivaia n
leadership-ul transformaional caut un nivel superior, concretizat n valori i idealuri
comune, strategii de dezvoltare pentru o determinare i o implicare emoional puternic.
Din astfel de motivri, membrii grupului implicat privesc altfel eventualele eecuri care
pot aprea pe parcurs pentru c ei sunt n primul rnd motivai la un nivel care le
capaciteaz viziunile de perspectiv.
Cum arat ns un lider care i configureaz comportamentul managerial avnd
n vedere leadership-ul transformaional?
Un model adoptat de leadership-ul transformaional este cel al unui lider
carismatic care mobilizeaz i poteneaz oamenii din jurul su, ns nu dintr-o
perspectiv monopolizatoare, draconic, pervertit de alte interese, ci cel care, dimpotriv
10

Idem, p. 202
Bass, Bernard. M., & Rigio, Ronald. E, Second Edition, Transformational leadership, Lawrence Erlbaum
Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, London, 2006
12
ibidem
11

devine un model plin, cei care i sunt urmai reuind prin el s se auto-depeasc, s
dea randament maxim, s evolueze continuu i eficient. Astfel, liderul unui grup poate
impacta asupra grupului pe care l conduce, sau a unora dintre membri, fiind erijat in
mentor spiritual, influena lui venind s completeze de cele mai multe ori att educaia n
sensul ei profesional ct i pe cea social. Warren Benis sublinia c reaciile din partea
celor care coopereaz cu un astfel de lider ar fi de genul: ruinea de a nu face un lucru
bine este mult mai important dect orice tip de control, respectul pe care l primesc
este mai important dect mrimea salariului, sau sunt provocat permanent sa port o
competiie cu mine nsumi, la noi lucrurile se fac bine de prima oar .
O astfel de abordare n conducerea unui grup provoac i determin reacii n
munca n echip care sunt total n opoziie cu primele cercetri legate de stiluri de a
conduce i anume acela c oamenii pot fi motivai doar financiar, randamentul i
implicarea

fiind determinate

doar de rambursarea

promis.

n leadership-ul

transformaional recompensa nu apare sub form material, sau, cel puin, nu reprezint
factorul esenial care motiveaz, ci mai degrab, recompense ce in de recunoatere
public, premii, distincii, ncadrarea ntr-un anumit top de cercetare etc.
Pentru Bass i Riggio predictorii eseniali ai leadership-ului transformaional
sunt : commitment, loyalty i satisfaction. Toate cele trei caracteristici privesc partea
emoional, empatic a persoanelor ce fac parte dintr-un grup i care se modelaz dup un
stil tranformaional. Tot aceiai autori gsesc i patru componente ale acestui tip de
leadership. Fiecare dintre aceste componente poate fi msurat prin Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ) i urmrete : idealized influence, incluznd trsturile
menionate deja, liderul respectat, n care se poate avea ncredere, care mobilizeaz i
duce la performan.
Un alt concept important pe care ar trebui s l lum n seam este rolul emoional
al liderului, n cadrul leadership-ului transformaional. Liderii au jucat ntotdeauna un rol
emoional primordial. De-a lungul timpului, n toate culturile, liderul oricrui grup uman
a fost cel la care ceilali au cutat sigurana i claritatea, atunci cnd s-au confruntat cu
nesigurana sau cu ameninrile, ori de cte ori au avut de ndeplinit o sarcin. Liderul se
erijeaz n cluza emoional a grupului.13
13

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Inteligena emoional n leadership, Ed. Curtea
Veche, Bucureti, 2005, p. 23

Pur i simplu, n orice grup uman, liderul are capacitatea maxim de a influena
emoiile tuturor. Dac emoiile oamenilor sunt canalizate ctre entuziasm, se nasc
performane; dac oamenilor li se trezete ranchiuna i anxietatea ei i pierd
randamentul.14
Leadership-ul transformaional i relaiile publice
Promoterii comunicrii - un nou rol organizaional
Comunicarea ideilor, proceselor i tehnologiilor noi reprezint un punct de plecare
foarte important pentru implicarea angajailor i definirea inovaiilor drept unul dintre
factorii cheie pentru succesul organizaional.
Promoterii comunicrii au capacitatea de a traduce inovaiile complexe n aa fel
nct receptorii s fie capabili s neleag obiectivele i oportunitile legate de noile
descoperiri. Promoterii comunicrii tiu cum s implice i s conving oamenii. Ei se
folosesc de imagini, exemple i cele mai bune studii de caz pentru a indica toate
posibiliile legate de ideile, tehnologiile, procesele, produsele i serviciile noi, att
pentru ei, ct i pentru ntreaga societate.15
Rolul de promoter al comunicrii nu este limitat la o poziie strict n cadrul
ierarhiei organizaionale. n organizaiile care consider inovaia ca parte integral a
culturii lor16, este esenial ca liderii s joace rolul promoterilor comunicrii. ns, pentru a
putea ndeplini acest rol, ei trebuie s fie sftuii de ctre experii n comunicare i relaii
publice. n cteva ri europene exist deja departamente specializate, precum cele de
comunicare a inovaiei din cadrul Siemens sau BASF. Dar n afar de sprijinul pe care l
primete de la aceti specialiti, fiecare lider trebuie s-i creeze propria viziune despre
inovaie i propriile strategii prin care s-i fac pe ceilali s neleag, s se implice i s
sprijine ideile inovatoare.

14

ibidem
Huck, S. Public Relations ohne Grenzen? Eine explorative Analyse der Beziehung zwischen Kultur und
ffentlichkeitsarbeit von Unternehmen. Wiesbaden, Germany: VS Verlag fr Sozialwissenschaften, 2004,
apud , Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in Strategic Communication,
articol publicat n International Journal of Strategic Communication, 1(2), pp. 107-122
16
Huck, S. (2004a). Public Relations ohne Grenzen? Eine explorative Analyse der Beziehung zwischen
Kultur und ffentlichkeitsarbeit von Unternehmen. Wiesbaden, Germany: VS Verlag fr
Sozialwissenschaften. pp. 91-93, apud Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in
Strategic Communication
15

Leadership-ul ca management al sensului

Cercetarea n domeniul leadership-ului este una din ariile majore de interes n
tiinele sociale ce vizeaz cercetarea intra-organizaional. n special, n contextul angloamerican, psihologii i cercettorii din domeniul comunicrii lucreaz i n acest
domeniu. n pofida excesului de lucrri practice i articole de cercetare, nc mai exist o
serie de ntrebri pentru care nu s-a gsit nc un rspuns.
n anii 80, o nou abordare a leadership-ului a rezultat n urma cercetrilor
tradiionale privind tipurile de leadership sau abordarea ntmplrilor neprevzute 17. n
acest context, leadership-ul nu mai este echivalent cu managementul, aa cum fusese
definit anterior. Leadership-ul presupune ntr-adevr ca i managementul o administrare a
activitilor angajailor, responsabilitatea fa de ei i dirijarea lor n vederea ndeplinirii
obiectivelor. Dar leadership-ul trebuie s fie mai profund i s priveasc n perspectiv:
liderii sunt managerii sensurilor, influennd grupurile n ndeplinirea scopurilor lor 18.
Liderii le arat subordonailor lor nelesul lucrurilor care sunt importante n realitatea
organizaional; sau "dau nelesuri" ca aciune simbolic. n a doua etap a procesului de
leadership, un lider arat direciile i explic angajailor scopul muncii lor, urmat de
etapa a treia n care le insufl acestora dorina de a ndeplini obiectivele stabilite.
Spre deosebire de manageri, liderii gndesc n intervale temporale mai lungi,
ncadreaz propriile departamente organizaionale n realiti mai largi, pun accentul pe
beneficiile intangibile rezultate n urma interaciunii cu publicurile interesate (viziuni,
valori etc), gndesc n termeni de rennoire organizaional i au abilitile politice
necesare de a se descurca cu diferii stakeholderi 19. Conform acestei perspective asupra
leadership-ului, un lider este perceput ca "vizionar", ca "cineva care definete relaia
organizaional printr-o viziune, viziune care este de fapt o reflecie a modului n care el

17

Bryman, A. Leadership in organizations. In Clegg, S. R., Hardy, C., & Nord, W. R. (Eds.), Handbook of
organization studies, pp. 276292, London: Sage, 1996
Rost, J. C., Leadership for the twenty-first century, New York: Praeger, 1991
Bennis, W., Nanus, B., Leaders: The strategies for taking charge, New York: Harper & Row, 1985 apud
Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in Strategic Communication
18
Smircich, L. & Morgan, G., Leadership. The management of meaning. Journal of Applied Behavioral
Science, 18, 1982, pp. 257- 273, apud Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in
Strategic Communication
19
Witherspoon, P. D. Communicating leadership. An organizational perspective. Boston: Allyn & Bacon,
1997 p. 2, apud Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in Strategic
Communication

10

sau ea definete misiunea organizaional i valorile care o vor sprijini n ndeplinirea

ei"20.
Dou concepte de leadership sunt relevante astzi: leadership-ul tranzacional i
cel transformaional. Leadership-ul tranzacional este construit pe interaciunile i
comunicarea dintre lider i subordonaii si, liderul oferind recompense (bani, prestigiu
etc.) n schimbul muncii, sprijinului sau angajamentului. Burns vorbete despre un
contract

implicit

ntre

lideri

subordonaii

lor.

Conceptul

leadership-ului

transformaional face referire la liderii care dezvolt aspiraiile subordonailor conform

propriilor viziuni. A fost promovat n lucrarea "In search of excellence" (Peters i
Waterman).
n modelul leadership-ului tranzacional ca i n cel transformaional, comunicarea
este o parte esenial a leadership-ului. Viziunea trebuie comunicat pentru a putea fi
mprtit i de alii. Pe lng sprijinirea structurilor (viziunile corporaiei, programele
organizaionale etc.), leadership-ul este mai nti bazat pe interaciunile personale - i prin
urmare pe comunicare - ntre manager i angajaii si21.
Dac leadership-ul tranzacional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun,
uzual, de schimb, bazat pe o relaie contractual i pe satisfacerea intereselor proprii
(fiind descris adesea n literatura de specialitate ca rol managerial), cel transformaional
urmrete s satisfac trebuinele superioare ale celor condui urmrete angajarea ntrun proces de stimulare reciproc i de elevare, prin care cei condui ajung s pun
realizarea binelui colectiv mai presus dect interesele proprii.22
Pentru a rezuma, comunicarea reprezint baza interaciunii dintre lider i
subordonai. Dar este, de asemenea, i canalul sau mediul prin care se transmit mesajele
dintre lideri i subordonai. n ceea ce privete comunicarea inovaiei, provocrile pe care
liderii le au de nfruntat n comunicarea leadership-ului sunt chiar mai mari dect n
majoritatea altor situaii. Inovaiile sunt complexe, iar implicaiile acestora pentru
20

Bryman, A., Leadership in organizations. In Clegg, S. R., Hardy, C., & Nord, W. R. (Eds.), Handbook of
organization studies pp. 276292, London: Sage, 1996, apud Innovation, Communication, and Leadership:
New Developments in Strategic Communication
21
Reichwald, R., Siebert, J., & Mslein, K., Leadership excellence: Learning from an exploratory study on
leadership systems in large multinationals, Journal of European Industrial Training, 29(3), pp. 184-198, 2005,
apud Innovation, Communication, and Leadership: New Developments in Strategic Communication
22
Manfred F. R. Kets de Vries, Leadership. Arta i miestria de a conduce. De la paradigma clinic la
pragmatismul schimbrii, Ed. Codecs, Bucureti, 2003, p. 286

11

companie i pentru fiecare angajat n parte sunt cunoscute foarte puin n momentul
implementrii proceselor inovaiei.
Prin urmare, comunicarea de leadership n cazul inovaiilor trebuie s aib n
vedere contextul social i emoional al managementului inovaiei i trebuie s tie cum s
explice i s traduc ideile noi pe nelesul angajailor. Ambele aspecte se completeaz
reciproc: comunicnd spiritul inovativ determin dezvoltarea culturii i a climatului care
ofer putere angajailor, n timp ce comunicarea de idei, procese i tehnologii noi
formeaz sensul diverselor inovaii.

12

Bibliografie:
1. Andre Solomia, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Ed.
Mirton, Timioara, 2006
2. Andre, Solomia, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n instituiile financiare, Ed.
Mirton, Timioara, 2006
3. Andre, Solomia, Managementul participativ, cale de cretere a eficacitii conducerii i eficienei
activitii organizaiei, Ed. Mirton, Timioara, 2006
4. Barbu, Maria, Leadership individual, leadership instituional i leadership statal, Colocviu strategic, nr.
12, (XLIII), Noiembrie 2005
5. Bass, Bernard. M., & Rigio, Ronald. E, Second Edition, Transformational leadership, Lawrence
Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, London, 2006
6. Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Annie, Inteligena emoional n leadership, Ed. Curtea
Veche, Bucureti,
7.International Journal of Strategic Communication, 1(2), Innovation, Communication, and Leadership:
New Developments in Strategic Communication
8. Kets de Vries, Manfred F. R., Leadership. Arta i miestria de a conduce. De la paradigma clinic la
pragmatismul schimbrii, Ed. Codecs, Bucureti, 2003
9. Mandache, Radu Adrian, Liderul transformaional agent al schimbrii, Revista forelor terestre, 2008,
http://rft.forter.ro/2007_6/01-trsf/01.htm
10. Zlate Mielu,, Leadership i management, Ed. Polirom, Bucureti, 2004

13