DISEO DE LAS POSICIONES INDIVIDUALES (puestos y cargos)

PARMETRO 1: Especializacin de tareas (facilita la divisin del trabajo)

Las tareas pueden especializarse en dos dimensiones. Una es la amplitud o alcance, es decir,
cuntas tareas diferentes estn contenidas en cada una y cmo es de ancha o angosta cada
una de estas tareas, y se denomina especializacin horizontal de tarea (trata con actividades
paralelas) y su opuesta la ampliacin horizontal de tarea (horizontal job enlargement).
La otra dimensin se relaciona con la profundidad y control sobre el trabajo. Se denomina
especializacin vertical de tarea y ampliacin vertical de tarea.
1) ESPECIALIZACIN HORIZONAL DE TAREA
Divide su trabajo para aumentar su productividad; o sea, aumenta la repeticin en el trabajo
facilitando su estandarizacin. As, las producciones son ms uniformes y eficientes. Smith
enumera ventajas de la especializacin: mejora la destreza del trabajador, el ahorro del tiempo
perdido en cambiar tareas y el desarrollo de nuevos mtodos y mquinas que provienen de la
especializacin.

2) ESPECIALIZACIN VERTICAL DE TAREA

Separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste. Las organizaciones que
recurren a ella creen que se requiere una perspectiva distinta para determinar cmo debe
hacerse el trabajo. En particular, cuando una tarea es altamente especializada en la dimensin
horizontal, se estrecha la perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo
con el de otros. Las tareas a menudo se especializan verticalmente porque son especializadas
horizontalmente. Pero NO SIEMPRE.
3) AMPLIACIN DE TAREA HORIZONTAL Y VERTICAL
La especializacin crea problemas de comunicacin (caso de los restaurantes) y
coordinacin (caso de los mdicos). La alta especializacin de tarea horizontal
tambin genera problemas de equilibrio para la organizacin (peluqueras). La
dimensin es importante: un gran volumen de trabajo facilita la especializacin
horizontal. Otro problema es ms que nada en el ncleo operativo si consideramos lo
que puede ocasionar al trabajador.
En la ampliacin horizontal de la tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad
de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. Puede hacer ms
tareas en secuencia o hacerlas una a la vez como antes, la diferencia es que ahora s
puede relacionar su trabajo con el de otros e intercambiar tareas con sus colegas
peridicamente y as su trabajo se hace ms variado.
En la ampliacin vertical de tarea, el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que
gana ms control sobre ellas. Los resultados de la ampliacin dependen de la tarea en
cuestin. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas.
El xito del rediseo de la tarea depende de la tarea en cuestin y de cun
especializada est. La tendencia natural es elegir el rediseo para las ms estrechas o
montonas. Tampoco debe concluirse que la ampliacin de tarea es buena de por si.
LA AMPLIACIN DE TAREA VALE LA PENA HASTA EL PUNTO EN QUE LAS
GANANCIAS DE TRABAJADORES MEJOR MOTIVADOS EN UNA TAREA
PARTICULAR NEUTRALICEN LAS PRDIDAS DE LA ESPECIALIZACIN TCNICA
MENOS QUE PTIMA.
4) ESPECIALIZACIN DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIN
Segn Maslow, aquellos preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas
prefieren la especializacin, mientras que los que tienen necesidades de estima o status y de
autorrealizacin prefieren las tareas ampliadas.
NCLEO OPERATIVO: Dentro del ncleo operativo, se hallan las tareas ms especializadas,
principalmente en la dimensin horizontal (repetitivas). En la dimensin vertical, los

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trabajadores no calificados ejecutan las tareas ms estrechas en amplitud y profundidad (ms

variacin); mientras que los profesionales ejecutan las tareas ms complejas, especializadas
horizontal pero no verticalmente. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no
verticalmente, son las llamadas profesionales. Y la ampliacin de tarea no es cuestin en
estas tareas.
STAFF DE APOYO: cada unidad de staff de apoyo tiene una funcin especializada que cumplir
y por eso tienden a ser altamente especializadas en la dimensin horizontal.
La
especializacin vertical depende de cun complejas o profesionales son. Se espera que en los
peldaos inferiores (como cafeteras) tuviesen tareas no especializadas y estrechas, sujetas a
un cerrado control y en niveles superiores, tuviesen tareas ms profesionales, especializadas
horizontal pero no verticalmente.
TECNOESTRUCTURA: Los analistas de la tecnoestructura son profesionales; aunque los
empleados tecnocrticos (que aplican los sistemas de estandarizacin rutinariamente) tienden
a ser menos especializados por lo que tienen tareas especializadas en ambas dimensiones.
Se espera que tambin que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente.
GERENTES DE TODOS LOS NIVELES: El trabajo de los gerentes, en todos los niveles, es
especializado horizontalmente en el sentido de sus tareas interpersonales, informativas y
determinantes. Pero la especializacin vertical puede diferir por nivel en la jerarqua. En un
sentido ms fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la
dimensin horizontal. Los roles que desempean los gerentes son tan variados que las tareas
de gerente son las menos especializadas en la organizacin.
DIRECTOR GENERAL: el rediseo de su tarea gira en torno a la especializacin de tarea, y no
de ampliacin, por ejemplo creando una oficina de direccin general en la que distintas
personas se reparten la tarea ms importante.

PARMETRO 2: Formalizacin de comportamiento

Es la manera de regular el comportamiento de sus miembros para poder predecirlo y
controlarlo, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo y reducir la variabilidad. As,
les impone los procedimientos ms eficientes y asegura imparcialidad a los clientes. Las
organizaciones de gobierno son proclives a las acusaciones del favoritismo por eso tienden a
proliferar reglas y especificaciones. Esto, originalmente diseado por los analistas de
tecnoestrutura, conduce a la especializacin vertical de tareas.
Formas bsicas de formalizacin:
Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripcin de la tarea.
Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.
Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como las regulaciones
contenidas en los manuales de poltica.
No importa el medio de formalizacin, el efecto es el mismo: regular el comportamiento.
ESTRUCTURAS BUROCRTICAS Y ORGNICAS
Las organizaciones que confan en la formalizacin del comportamiento son las llamadas
burocracias, en donde existe el principio de reas jurisdiccionales fijas y oficiales ordenadas
por reglas y su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia

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estandarizado. Mientras que la estructura orgnica se caracteriza por la ausencia de

estandarizacin en la organizacin.
Las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura burocrtica como a la
orgnica a veces establecen constelaciones (grupos) de trabajo independientes con los tipos
de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales.
Puede haber burocracias donde el poder de toma de decisiones es centralizado y otras donde
no lo es. Se puede definir una estructura como burocrtica hasta el punto en que su
comportamiento es estandarizado. En cambio, la estructura orgnica se define por la ausencia
de esa estandarizacin.
Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es y ms burocrtica la parte de la
organizacin que lo contiene, lo que puede originar la osificacin del comportamiento, aumento
del ausentismo, huelgas, maltrato de clientes, comnmente en el ncleo operativo.
En la cumbre, el trabajo es menos programado por lo q las condiciones son altamente
orgnicas.
FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIN
Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es y ms burocrtica es la parte de
la organizacin que lo contiene.
Hablando relativamente, la formalizacin del comportamiento es ms comn en el ncleo
operativo. Pero algunas organizaciones como los centros de investigacin tienden a ser
orgnicamente poco estructurados en esta parte.
El gerente de lnea media ms cercano al ncleo operativo tendera a ser ms influenciado por
las condiciones de all y aquellos ms alejados operaran en las condiciones ms orgnicas.
En la cumbre estratgica, en general el trabajo es el menos programado y por eso se esperan
condiciones altamente orgnicas.
En el staff de apoyo se puede encontrar una variedad de estructuras segn el trabajo hecho y
las condiciones enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y
hacen trabajo repetitivo, como la cafetera de planta, tenderan a ser altamente formalizadas. A
diferencia de reas como un laboratorio de investigacin donde la necesidad de creatividad es
alta, poco trabajo puede ser formalizado.
En la tecnoestructura, se espera que aquellas unidades ms cercanas al ncleo operativo
como la programacin de la produccin, tuvieran muchas reglas y procedimientos de trabajo
bastante formalizados.
Las organizaciones con fuertes orientaciones hacia la estructura burocrtica como la orgnica a
veces establecen constelaciones de trabajo independientes con los tipos de estructura
opuestos para ejecutar tareas especiales. (ver ejemplo).

PARMETRO 3: Capacitacin y adoctrinamiento

Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a las especificaciones de los requisitos
para ocupar un puesto determinado.
La capacitacin corresponde al proceso en el que se ensean las habilidades y los
conocimientos relacionados con el puesto. La organizacin puede optar entre definir puestos de
trabajo muy racionalizados recurriendo a la formalizacin del comportamiento para su
coordinacin (apartado anterior) o definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas
que no han sido racionalizados. La capacitacin es, pues, un parmetro de diseo fundamental
en todo trabajo que califiquemos de profesional. Especificar los conocimientos necesarios
equivale a su estandarizacin y, por tanto, la preparacin es el parmetro de diseo
fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional y que pone en prctica el
mecanismo de coordinacin que hemos denominado estandarizacin de habilidades. El tipo
de trabajo, complejo y no racionalizado, se conoce como profesional.
La capacitacin se hace, por regla general, fuera de las organizaciones, a menudo en la
Universidad y escuelas de formacin profesional. Adems, es necesario aadir habilidades y
conocimientos concretos que se adquieren con algn tipo de aprendizaje prctico previo a la
incorporacin al puesto de trabajo, y una vez que los capacitados han demostrado el
comportamiento requerido (lo que significa que han interiorizado las destrezas normales y el

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conjunto de conocimientos asociados), son declarados apropiados por la asociacin profesional

y luego contratados por la organizacin.
En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin. La socializacin se refiere
al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y esquemas
de comportamiento requeridos por la organizacin a la que est ingresando. Adoctrinamiento
es el rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa
sus miembros para su propio beneficio. Est relacionado con la cultura organizativa, con los
valores.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas
son delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos hay una gran necesidad de
coordinacin.
CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIN
La capacitacin es ms importante donde las tareas son complejas porque involucran difciles
destrezas y sofisticados conocimientos (cargos esencialmente profesionales).
El adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o remotos y donde la
cultura e ideologa de la organizacin demanda fuerte lealtad hacia ella.
En organizaciones profesionales, el ncleo operativo implica destrezas complejas y
conocimientos sofisticados (firmas de abogados, hospitales, escuelas, agencias de trabajo
social). La organizacin recurre al entrenamiento como parmetro de diseo.
Ambos tambin son usados en muchas de las unidades de staff. En la tecnocracia, mucho del
trabajo es profesional por naturaleza (ingeniera industrial, investigacin operativa) y por eso la
capacitacin es un parmetro muy importante en el momento de disear sus posiciones. El
adoctrinamiento puede ser importante donde los analistas tienen delicadas responsabilidades
de control, como en el caso de los contadores que son enviados afuera para controlar gastos.
En el staff de apoyo tambin se suele requerir mucha capacitacin (consejero legal,
investigador, especialista en relaciones industriales, etc).
En la lnea media y la cumbre estratgica, el trabajo es complejo, pero no es bien comprendido
y la capacitacin formal no es eminente.
Es cierto que muchos conocimientos deben
aprenderse, pero mucho de lo que hacen escapa al conocimiento adquirido en escuelas de
administracin y por eso difcilmente se lo llame profesin. Por eso, la capacitacin todava
no es considerada como parmetro importante en la cumbre estratgica o lnea media.
RELACIN ENTRE LOS PARMETROS DE DISEO DE POSICIN
Especializacin, formalizacin, capacitacin y adoctrinamiento no son independientes, sino que
se relacionan.
Posiciones NO CALIFICADAS: porque el trabajo es altamente racionalizado, hay
especializacin extensiva horizontal y vertical y es coordinada y controlada por la formalizacin
del comportamiento.
Posiciones PROFESIONALES: porque el trabajo es complejo, no hay especializacin vertical
y tampoco es formalizada por la tecnoestructura. Los profesionales son personas expertas en
su campo y la coordinacin se logra por la estandarizacin de destrezas en programas de
capacitacin, generalmente fuera de la organizacin.
Formalizacin y capacitacin son bsicamente sustitutos. La formalizacin y la capacitacin
son, en el fondo, substitutos. La organizacin puede controlar el trabajo directamente
mediante sus propios procedimientos y reglas (formalizacin del comportamiento 2.2) o
contratar a profesionales que ya dispongan de la formacin necesaria (capacitacin 2.3).
La organizacin profesional cede gran parte del control sobre su eleccin de trabajadores as
como de sus mtodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y
luego establecen normas que los guian es la conduccin de sus trabajos. (ver conclusin de
WEBER).
DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA (CAPTULO 3)

PARMETRO 4: Agrupamiento de unidades

Cmo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones?

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Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como se establece el sistema de autoridad

formal y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama es una representacin
grfica de la jerarqua. A pesar de ello, la agrupacin constituye un medio fundamental para la
coordinacin del trabajo en la organizacin y puede tener, al menos, cuatro importantes
repercusiones:
1. Establecer un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. El
agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo
coordinador de la SD es construido dentro de la estructura.
2. Permite que las posiciones y unidades compartan recursos comunes.
3. Crea medidas comunes de rendimiento.
Pueden medirse en forma conjunta los
costos de las actividades, las producciones.
4. Alienta el ajuste mutuo. Porque para compartir recursos comunes y facilitar la SD,
los miembros deben comunicarse informalmente.
En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la estrategia, los objetivos y las misiones,
el rediseo estructural se inicia en sentido descendente y a medida que cambia el sistema
tcnico del ncleo de operaciones, procede en sentido ascendente.
Entonces, el agrupamiento estimula dos mecanismos de coordinacin que son la SP y el AM, y
sirve como base para la estandarizacin de producciones, al dar medidas comunes de
desempeo.
Pero tambin crea problemas de coordinacin ENTRE UNIDADES. La comunicacin tiene
centro dentro de una unidad, pero asla unos de otros a los miembros de unidades diferentes.
Como conclusin, cada unidad se centra en sus propios problemas, separndose de los
problemas del resto de la organizacin. Mintzberg concluye: EL AGRUPAMIENTO DE
UNIDADES ALIENTA LA COORDINACIN EN EL GRUPO A EXPENSAS DE LA
COORDINACIN ENTRE GRUPOS.
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede basarse tambin en nivel de
conocimiento y destreza. (Aprendices, calificados y no calificados). Ejemplo: los
hospitales (medicina, pediatra, ciruga, etc.)
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin. Las unidades se basan en el proceso
o actividad usados por el trabajador. A menudo el sistema tcnico es la base para el
agrupamiento de proceso (por ejemplo en la imprenta que tiene departamentos
separados de impresin tipogrfica y offset, dos procesos distintos para lo mismo). El
trabajo tambin puede ser agrupado de acuerdo con su funcin bsica en la
organizacin. Ej: finanzas, operaciones, relaciones pblicas, contadura, mantenimiento
y garaje.
3. Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma
forma en distinto tiempo. A la maana, a la tarde o a la noche. Cundo es hecho el
trabajo.
4. Agrupamiento por Produccin. Las unidades son formadas sobre la base de los
productos que hacen o los servicios que brindan.
5. Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos pueden formarse para tratar con
distintos tipos de clientes. Ejemplo: en una empresa de seguros: plizas de seguros
para individuos, para grupos, o en hospitales que separan pacientes pblicos y
privados.
6. Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geogrficas en que opera la organizacin. Una base muy diferente para el
agrupamiento por lugar se relaciona con la ubicacin especfica donde se lleva a cabo
el trabajo en realidad. En el caso del banco, podran agruparse las tareas de acuerdo a
cada una de las ubicaciones de las sucursales.
SIMON dice que hay zonas ambiguas en estas clasificaciones y termina concluyendo que el
mismo grupo puede ser percibido de maneras diferentes.
Los ejemplos de SIMON de
ambigedades entre proceso y propsito estn relacionados con organizaciones en que los
operarios son profesionales.
Todas las bases anteriores se pueden comprimir en dos: agrupamiento de mercado /abarca
produccin, cliente y lugar) y agrupamiento funcional (abarca las restantes, salvo por tiempo

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que puede ser las dos). Esta distincin se hace teniendo en cuenta las caractersticas de los
mercados esenciales servidos por la organizacin (los productos y servicios que brinda, los
clientes a quienes suministra, los lugares dnde lo hace), o por los medios, es decir, las
funciones que usa para producir esos bienes y servicios.
CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO
Sirven para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades.
1-INTERDEPENDENCIA DE LA CTE DE TRABAJO:
Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones
pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un obj. Son las
ms importantes en aquellas empresas de gran tamao con un alto volumen de produccin y
venta y que funcionan bajo un sistema de produccin masiva o continua. Hace referencia a las
lneas de produccin.
Si predominan estas interdependencias deberamos optar por agrupamientos de mercado al
disear las unidades. Ej. Madera.
2-INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO
Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especializacin de tareas para lograr mayor
eficiencia y productividad. Son las que predominan en organizaciones con Sist. De produccin
intermitente y ventas que las masivas o continuas.
Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberamos elegir agrupamientos
funcionales.
3-INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO
Se relacionan con las economas de escala en el sentido de que a veces las unidades tienen
que disearse de modo que alcancen una dimensin lo suficientemente grande para funcionar
eficientemente.
Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos
funcionales.
4-INTERDEPENDENCIAS SOCIALES
Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre quienes ocupan
cargos que habran de desarrollar tareas que demandan mucha comunicacin indirecta e
informal. Ej. Tareas de innovacin, creativas, profesionales, las de diseo de publicidades,
consultoras, etc. Si predominan estas interdependencias convendr elegir agrupamientos
funcionales.

PARMETRO 5: Dimensin de la unidad

Hace referencia a la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad. Este parmetro
es usado para definir cuantos cargos podrn ser contenidos en c/ unidad. Tradicionalmente
esta cuestin se asocio con el principio de extensin del control, es decir cuantas personas
pueden ser supervisadas por otra. Segn Mintzberg este anlisis es incompleto porque toma
en Cta. Solamente un mecanismo coordinador, la supervisin directa. Por eso propone un
anlisis de tres pasos:
I) Determinar las caractersticas de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo
simples y repetitivas, variadas y complejas, etc.
II) Establecer en funcin de las tareas caractersticas el mecanismo coordinador ms adecuado
para coordinar las tareas. Simples y repetitivas (estandarizacin), tareas complejas, variadas
y creativas (ajuste mutuo).
III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensin de la unidad o su
posible tamao. Si es el ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5). Si es
la supervisin directa, serian unidades de mediana dimensin hasta 15 cargos. Si se aplica
estandarizacin, unidades de gran dimensin. Cuando hay ms empleados que dependen de
un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta. Las extensiones de
control ms amplias fueron encontradas en el nivel operativo de empresas de produccin
masiva. Aquellas por cliente y por procesos tendran un promedio de entre 15 y 25 operarios.
La estandarizacin de destreza y de producciones conduce a dimensiones mayores de la

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unidad. En el caso de destrezas, cuanto ms capacitados sean 10 los empleados necesitan

menos supervisin directa y as sus unidades pueden ser mayores. Cuanto ms
estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las dimensiones Ej.
Sucursales de los bancos que mantienen un estrecho control por medio del control del
comportamiento, reglas, reglamentos y programas de capacitacin y desarrollo.
En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son interdependientes las
unidades tienden a ser mayores y las posiciones mas chicas. Ej. Los contadores en un estudio
contable, los profesores en una universidad o investigaciones de un laboratorio.
LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MS GRANDE (CHATA) CUANDO:
1) Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20 y 100 empleados
2) Se aplique estandarizacin de los 3 tipos
3) Haya necesidad por parte de los empleados de autonoma y autorrealizacin
4) Haya necesidad de reducir la distorsin en la corriente de coordinacin.
LAS UNIDADES SON MS PEQUEAS (ALTAS) CUANDO:
1) Haya necesidad de supervisin directa estrecha
2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas
3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar
4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al gerente para
consultas,
DIMENSIN EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN
Esperaramos encontrar dimensiones mayores en el ncleo operativo. En la lnea media o
gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensin mayor) y cuando hay agrupamiento
por funciones las dimensiones son menores. Puede darse una lnea media alargada y
ondulada, ms chata en agrupamientos de mercado y ms altas cuando el agrupamiento es
por funcin.
La Tecnoestructura tiene dimensiones ms pequeas en general por el tipo de tareas que
realizan.
El staff de apoyo hay unidades ms pequeas o ms grandes segn el tipo de tareas que
realizan ej. Staff legal y cafetera respectivamente.

DISEO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES

PARMETRO 6: Sistemas de planeamiento y control (estandarizan las producciones)

Los planes y los controles juntos estandarizan las producciones e indirectamente

tambin el comportamiento.
Los planes pueden estandarizar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las
producciones, como as tambin sus caractersticas especficas.
Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para
periodos de tiempo dados.
Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las producciones.
Los objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin para periodos de
tiempo dados.
Los planes operativos son aquellos que establecen una variedad de normas, como
cantidades y costos de las producciones.
Los sistemas de planeamiento son diseados por la tecnoestructura, por analistas
(planificador, analista de Presupuesto, controlador, analista de sistema de informacin
administrativa o MIS, etc).
2 tipos de sistemas de P y C: control de desempeo que se ocupa de la supervisin de
resultados despus del hecho, y planeamiento de la accin que est orientado hacia
las actividades especficas que tendrn lugar. El control de desempeo es un medio
puro de estandarizar producciones, el planeamiento de la accin se parece a la
formalizacin del comportamiento.

A) CONTROL DE DESEMPEO

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Su objetivo es regular los resultados generales de una unidad dada. Se establecen

objetivos, presupuestos, planes operativos y otras normas para la unidad y su desempeo
es medido de acuerdo a esas normas y los resultados son enviados hacia arriba en la
jerarqua del MIS.
Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el agrupamiento
en la organizacin y se ocupa de los resultados generales para periodos dados y no de
decisiones o acciones especficas en el tiempo.
Se usa en todas las partes de la organizacin, hasta cierto punto porque el control de
costos es siempre importante y porque stos son fciles de medir. Pero se confa ms en
los sistemas de control de desempeo donde las unidades estn agrupadas sobre la base
de mercado. Esto es porque lo ms importante es que la unidad se desempee
adecuadamente sin malgastar los recursos. La coordinacin necesita la regulacin del
comportamiento, no de las acciones y esto se facilita con una estructura basada en
mercado por el hecho que cada unidad tiene sus producciones diferentes.
Pueden servir a dos propsitos: para medir y para motivar. Pueden ser usados para
sealar cundo el desempeo de una unidad se ha deteriorado y pueden ser usado para
lograr un desempeo superior. Los sistemas como la direccin por objetivos han sido
desarrollados para darle a los gerentes de unidad un lugar en el establecimiento e normas
para que luchen ms por lograrlas. Pero la motivacin trae problemas.
B) PLANEAMIENTO DE LA ACCIN
Qu ocurre con las estructuras funcionales? Se requieren otros medios en el caso de
interdependencias de las unidades funcionales.
El planeamiento de la accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni
necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acciones
especifican decisiones que requieren acciones especficas como comercializar nuevos
productos. Algunas de estas acciones se pueden tomar dentro de unidades individuales o
atravesar sus fronteras.
Es una forma menos pura para estandarizar producciones: est entre esta y la
estandarizacin de procesos de trabajo.
Mientras el control de desempeo dice: aumentar las ventas 10% este ao (de la manera
que desee), el planeamiento dice hgalo introduciendo artefactos azules.
En el lmite, el planeamiento de la accin, se convierte en formalizacin del
comportamiento: el plan puede controlar hasta los detalles ms pequeos, un esquema
complejo de comportamiento. (SIMON)

PARMETRO 7: Dispositivos de enlace (ayudan al ajuste mutuo)

Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarizacin, ni la supervisin
directa fueron suficientes para lograr la coordinacin recurriendo al ajuste mutuo (quedan
interdependencias que no pueden ser ajustadas):
1- INDIVIDUALES
a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona con un cargo
formalmente establecido en la organizacin cuya funcin es coordinar el trabajo de 2
unidades dejando de lado los canales verticales (niveles jerrquicos). Su poder es informal,
no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de los conocimientos que
les son reconocidos (experiencia).
b) Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinacin entre varias
unidades. Se lo define como a una posicin de enlace con autoridad formal con algo de
poder de mando. Este poder se extiende sobre las decisiones de los responsables de las
distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas unidades. Ej. Gerente de
proyecto de la universidad, investigacin.
2- COLECTIVOS
a) Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisin formada
para llevar a cabo una tarea en particular y luego se desarma, es transitoria (Ej. La compra
de una maquinaria)
b) Comisin Permanente: es una comisin interdependepartamental que se rene con
mayor regularidad para resolver problemas de inters comn.

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c) Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las
interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar
simultneamente con 2 o ms bases de agrupamiento (funcional y de mercado), para ello
se sacrifica el principio de unidad de mando.
En ella los distintos gerentes de lnea son iguales y conjuntamente responsables por las
mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos.

PARMETRO 8: Descentralizacin vertical y

horizontal

PARMETRO 9: Descentralizacin

Cuando nos referimos a centralizacin o descentralizacin enfocamos nuestra atencin en

determinar quien controla el proceso de toma de decisiones.
Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la
estructura ser centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en
otras personas, la estructura ser descentralizada.
La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinacin. La estructura descentralizada
surge por necesidad de divisin del trabajo cuando la persona no puede atender todos los
pasos del proceso decisorio.
RAZONES PARA DESCENTRALIZAR:
1-motivacin (autonoma, independencia)
2-capacitacin: me sirve para que sea ms eficiente y el da de maana cubrir los
cargos vacantes.
3-responder rpidamente a las actividades locales.
4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las lneas mas bajas
recargndose y hacindose cuello de botella y porque no estn tan cercanos a los
problemas ms comunes.
PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES
1-Obtener la Informacin
2-Procesarla para presentar consejo al que toma la decisin acerca de lo que debe
hacerse.
3-Eleccin (gte. Si o si, no puede delegarlo)
4-autorizacin (dem anterior)
5-ejecucin
3 y 4 poder formal implica descentralizacin vertical
1, 2 y 5 poder informal implica descentralizacin horizontal
En la organizacin centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona.
En la organizacin descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.
DESCENTRALIZACIN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA)
Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de
autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque es sobre el PODER
FORMAL (HACER elecciones y AUTORIZARLAS). La cumbre estratgica puede elegir
quedarse con ese poder (centralizacin) o delegarlo hacia abajo.
SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos lugares de
la organizacin. Hay constelacin de trabajo agrupadas en una base funcional que deja
bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo.
El poder para la toma de decisiones estratgicas lo retiene la cumbre estrategia ayudado
por los staff de apoyo y tecnoestructura. Las decisiones particulares de cada sector la toma
de decisiones le corresponde a los que tienen ms relacin con la informacin (marketing).
PARALELA: la lnea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de decisiones.
El poder baja a las lneas medias.
Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralizacin relativa
porque la lnea de autoridad no llega al ncleo operativo y no descentralizan del todo. Se
coordina con el control de desempeo a travs de los objetivos o estandarizacin de
resultados. Se refiere a la delegacin de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a

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un mismo lugar o cargo (lnea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de mercado y
el objetivo es brindarle autonoma a las unidades para la toma de sus propias decisiones.
Ej. Estructura divisionalizada. Las unidades se coordinan y controlan a travs del control de
desempeo y estandarizacin de resultados.
DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes (de lnea) a no
gerentes (de staff) o ms exactamente a gtes de staff, analistas, especialistas de apoyo u
operadores. Es decir que el poder para la toma de decisiones va desde la cumbre
estratgica a la tecnoestructura, staff de apoyo y ncleo operativo.
Este enfoque se centra en el poder informal, que se origina en ACONSEJAR Y EJECUTAR
y si lo relacionemos con las etapas 1, 2 y 3 del proceso decisorio porque estn
aconsejando.
UN CONTINUO DE 4 ETAPAS DE LA DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL
1-el poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa (el
gte)= PODER DE CARGO
2-poder en mano de los analistas: pierde poder la lnea media y al ncleo operativo
porque estandariza todo. Cuando una organizacin confa en los sistemas de
estandarizacin para la coordinacin algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea
media a los diseadores de estos sistemas (tecnoestructura) dependiendo del grado de
estandarizacin. Este tipo de descentralizacin horizontal es limitada porque
centraliza verticalmente al reducir el poder de los gtes de lnea media.
3-poder a los expertos: en esta etapa la organizacin depende del conocimiento
especializado, el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la
tecnoestructura, staff de apoyo o ncleo operativo.
Existen 3 tipos de poder de experto:
a-poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad.
b- poder de experto fusionado con la autoridad formal
c- poder de experto en los operadores (mdicos) estructura formada por profesionales.
4- poder en manos de todos: la descentralizacin completa cuando el poder esta basado
en la participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisiones en una
organizacin democrtica.

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