Licenta

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR

CONTABIL CONSTANA
SPECIALIZAREA : MANAGEMENT
FORMA DE NVMNT : ZI
STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL

I PERFORMANA
NTREPRINZTORULUI ROMN
Coordonator tiinific
Lector univ. dr. Ciobnic Mihaela Lavinia
Absolvent
Silivestru ( Oprescu ) Aurora
CONSTANA
2014
Cuprins
INTRODUCERE ..................................................................................................................... 3
I. ANTREPRENORIATUL N ECONOMIILE CONTEMPORANE ................................... 6
1.1 Antreprenor i antreprenoriat : Perspectiva conceptelor ......................................... 6
1.1.1 Antreprenoriatul n forma ntreprinderilor comerciale ....................... 10
1.1.2
Tipologia formelor mediului antreprenorial ....................................... 11
1.1.3 Criteriile de clasificare a ntreprinderilor sunt urmtoarele ............... 11

1.1.4 Factori importani, cu influen asupra mediului antreprenorial ........ 12
1.2 ntreprinztorul : Caracteristici i trsturi ........................................................... 14
II. START-UP ! ..................................................................................................................... 17
2.1 Faza pre-decizional ............................................................................................. 18
2.1.1 Prognoza ................................................................................................. 18
2.1.2 Modaliti de luare a deciziilor. Principii ............................................... 19
2.2 Faza post-decizional ............................................................................................ 21
2.2.1 Organizarea ............................................................................................. 21
2.2.2 Motivarea ................................................................................................ 23
2.3 Bazele managementului afacerilor : Resursele materiale, echipa i timpul ........... 24
2.3.1 Resursele materiale ... .......................................................................... 24
2.3.2 Echipa ... .............................................................................................. 25
2.3.3 Timpul ... ............................................................................................. 27
III. STILURI DE PERFORMAN I DE CONDUCERE................................................... 29
3.1 Stiluri de performan ........................................................................................... 29
3.2 Stiluri de conducere .............................................................................................. 30
3.2.1 Dimensiunile stilului de conducere ........................................................... 30
3.2.2 Manager sau lider ? ................................................................................... 31
3.3 Comunicarea managerial i tipurile de conducere .............................................. 32
IV. PROMOVAREA AFACERII .......................................................................................... 35
4.1 Rolul i locul promovrii n mixul Marketing ....................................................... 37
4.2 Promovarea i formele sale .................................................................................... 38
4.3 Strategii de promovare ........................................................................................... 40
V. STUDIU DE CAZ OMUL DE AFACERI I IMAGINEA SA ..................................... 45

5.1 Omul de afaceri i comportamentul su verbal i nonverbal ................................ 45
5.2 Omul de afaceri i comportamentul su scris ........................................................ 49
5.3 Cum arat antreprenorul romn ? .......................................................................... 50
5.4 tiai c ? ... Aproape jumtate din antreprenorii romni nu a absolvit liceul ? ... 51
VI. STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL DE PERFORMAN
S.C. FLANCO INTERNAIONAL S.R.L. ...................................................... 53
6.1 Valorile Societii Comerciale Flanco Internaional S.R.L. .............................. 53
6.2 S.C. Flanco Internaional S.R.L. De ieri i pn acum ............................... 54
6.2.1 Oamenii notri modificri n departamentul de management ................ 58
6.2.2 Strategii de marketing fuziuni i acorduri .............................................. 60
6.2.3 Ne vorbete despre Flanco ... Drago Srbu CEO Flanco ...................... 64
6.3 Cum a revenit Flanco din iad napoi n pia : de la zero lei n cont la ne
relansm n for..................................................................................................................... 67
6.3.1 Povestea insolvenei Flanco ...................................................................... 67
6.3.2 Cum a ieit Flanco din insolven ............................................................. 67
6.3.3. Reabilitarea Flanco .................................................................................. 71
CONCLUZII ........................................................................................................................... 73
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................... 76
INTRODUCERE
F ce tii s faci mai bine i f mai mult din ceea ce faci.
David Joseph Schwartz
Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare stimuleaz creterea
productivitii i a competitivitii economice.
Antreprenoriatul este strns legat de cunotine i flexibilitate, doi factori care au
ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie mondial din ce n ce
mai globalizata.
Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea concurenei mondiale aduse de
globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c ncurajarea spiritului antreprenorial
reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi pare mai valabil dect oricnd.
Este surprinztor faptul c actuala discuie dezbate importanta antreprenoriatului, n
special n rile dezvoltate, i faptul c problema modului de stimulare a spiritului
antreprenorial pare s fie o preocupare primordial a factorilor de decizie din rile OCDE (
Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic ).
Antreprenorii se nasc, nu se fac n timp ce antreprenorii se nasc cu o anumit
inteligen native, un fler pentru a crea, i energie, prin ele nsele aceste talente sunt ca i
ceramic neformata sau panza nepictata. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de
abiliti relevante, know-how, experiene, contacte pe o perioad de ani, i include doze mari
de dezvoltare de sine.
Oricine poate ncepe o afacere Antreprenorii care fac diferena ntre o idee i o
oportunitate i care tind destul de sus, ncep afaceri care au o ans mai bun de succes.
Norocul, n msura n care este implicat, necesit o bun pregtire. i cea mai uoar parte
este s ncepi.
Ceea ce este mai greu este supravieuirea i cldirea unei afaceri astfel nct, fondatorii ei s
culeag roadele. Probabil doar una din zece dou zeci de afaceri noi care supravieuiete
cinci sau mai muli ani ofer un ctig de capital pentru fondatori.
Antreprenorii de succes i asum riscuri calculate i o mare grij. Ei ncearc s
influeneze sorii, de cele mai multe ori prin a-i face pe alii s mpart riscurile mpreun cu
ei. Antreprenorii sunt departe de a fi independeni i trebuie s serveasc muli stpni. Aceste
pri implicate ( stakeholders ) includ parteneri, investitori, clieni, furnizori, creditori,
angajai, familii i aceia fa de care exist obligaii sociale i comunitare. Antreprenorii,
3
totui, pot face singuri alegeri de care se angajeaz s rspund. Este foarte dificil i rar s
cldeasc o afacere cu vnzri de peste un milion de lei de unul singur. A fi un antreprenor
este stresant i solicitant, prin prisma faptului c deciziile pe care le iau se reflect n mod
direct n dezvoltarea sau ruinarea propriei afaceri. ns acetia au un deosebit sentiment de
reuit, un moral mai ridicat i sunt mai puin nclinai s se pensioneze dect cei care
lucreaz pentru altcineva. De trei ori mai muli antreprenori dect manageri de corporaii au
spus c nu vor s se pensioneze vreodat. Antreprenorii se bucura de fiorul competiei i, de
fiecare dat, chiar dup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra
fr rgaz, pe baza unei viziuni la crearea unei noi companii. Ambiia i caracterizeaz !
ntreprinztorii care deschid afaceri, de multe ori vin aducndu-i cu ei propriile
economii de pe piaa naional i chiar internaional. De aceea acetia pot avea i o abordare
mult mai inovatoare a afacerilor. Legturile lor cu mediul de afaceri local vor avea o
importan major n dezvoltarea regiunii din punct de vedere economic, social i nu numai.
Tema lucrrii de licen a fost aleas viznd trsturile i comportamentul
antreprenorului roman i mai ales etapele de nceput i evoluia afacerii sale.
Lucrarea de licen este structurata pe 5 capitole, Introducerea, Concluziile finale i
Bibliografia.
Pentru elaborarea s am utilizat circa o sut de titluri, acestea constnd n materiale,
articole i studii de specialitate att din ar ct i din strintate.
Astfel, am putut urmri care sunt opiniile specialitilor n domeniu pentru a reui s
contribui la rndul meu, ntr-o mic msur, la definirea i dezvoltarea acestor concepte n
cadrul lucrrii.
Primul capitol al lucrrii are un pronunat caracter teoretic i este intitulat :
Antreprenoriatul n economiile contemporane; urmrete relaia dintre antreprenor i
antreprenoriat c o perspectiv a conceptelor.
Continum apoi cu al doilea capitol, Start-up, n care atingem etapele incipiente ale
afacerii, faza pre-decizionala ( prognoza domeniului de activitate i modalitile de luare a
deciziilor ), faza post-decizionala n care ne vom referi la organizarea afacerii, motivarea
antreprenorului, bazele i resursele de care acesta dispune ( bani, timp, echip ).
Vorbim mai apoi despre secretul succesului n afaceri, respectiv promovarea, unul
dintre cuvintele foarte intens utilizate n contextul economiei de pia. n sens restrns, prin
promovare se nelege efortul fcut de o organizaie pentru a-i prezenta oferta ntr-o lumin
favorabil, astfel nct s vnd ct mai mult i mai repede.
Capitolele V i VI intitulate Omul de afaceri i imaginea sa , respectiv SC
4
FLANCO INTERNAIONAL SRL reprezint studiul de caz privind antreprenorul i

antreprenoriatul de succes din ara noastr. Studiul de caz n discuie are la baza atent
documentare i aprofundare referitor la subiectul acestuia.
Brbat, 36-45 de ani, inginer, cstorit. Nu este un anun al unei persoane dornice de o
aventur, ci portretul robot al investitorului din Romnia. Peste o treime din antreprenorii din
sectorul IMM-urilor au mai puin de 45 de ani, iar cel mai adesea antreprenorii locali sunt de
sex masculin. Tocmai din acest motiv au fost iniiate activiti de tipul Profemin Antrep din
cadrul Universitii Spiru Haret , bazat pe fonduri UE, activiti cu puternic rsunet n
rndurile femeilor din Romnia care doresc o ans n dezvoltarea unei afaceri.
Surprinztor este faptul c aproape jumtate din antreprenorii romani nu a absolvit nici
mcar liceul, iar pe o treime dintre acetia un eec n business i determin s nu mai aib alte
iniiative n afaceri, potrivit unui barometru realizat de ERNST & YOUNG ( una dintre cele
mai mari companii de Consultan Financiar i Audit din lume, fondat n anul 1989 prin
fuziunea companiilor Arthur Young i Ernst & Whinney, aprute n anul 1906, respectiv
1903.
n ultimul capitol SC FLANCO INTERNAIONAL SRL am analizat nceputul
i evoluia companiei FLANCO, cu suiuri i coboruri, schimbri i reinventri, lrgirea
orizontului ctre o firm deosebit de puternic i stabil, revenirea acesteia din ceea ce se
credea a fi la momentul respectiv ruinarea ei. Deasemenea, analizm n acest studiu de caz i
deciziile luate de conducerea companiei, din perioada de criz.
Antreprenoriatul n economiile contemporane
CAPITOLUL I
ANTREPRENORIATUL N ECONOMIILE CONTEMPORANE
1.1 - Antreprenor i antreprenoriat. Perspectiva conceptelor
Antreprenorii reprezint motorul sistemului capitalist; ei sunt cei care creeaz acea
multitudine de firme si organizaii care genereaz cele mai multe locuri de munc la nivel
mondial i din rndul crora se vor dezvolta viitoarele corporaii multinaionale. Toate
corporaiile multinaionale actuale au pornit ca i idei de afaceri ale unor antreprenori care
prin munc, perseveren, relaii sau noroc au reuit s supravieuiasc i s se dezvolte n
mod spectaculos.
Dar ce este activitatea de antreprenoriat? Una din multiplele definiii propuse este
urmtoarea: un proces prin care indivizi i grupuri mobilizeaz un ansamblu unic de resurse
pe care le utilizeaz pentru a crea valoare i a exploata oportunitile existente pe pia.
Definiia propus are mai multe implicaii:
1.
Antreprenoriatul este un proces, o serie de activiti i nu o activitate
extraordinar sau supranatural destinat doar unor oameni predestinai. Activitile

antreprenoriale implic o serie de competene i abiliti care pot fi nvate i pot fi aplicate
oricror contexte organizaionale (poi s fii antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea,
aceste activiti trebuie analizate pentru a nva din greeli i pot fi mbuntite n
permanen;
2.
Antreprenoriatul este o activitate care implic mai muli actori i nu doar
antreprenorul. Acesta nu acioneaz izolat, ci trebuie s identifice colaboratori, s-i motiveze

i s-i coordoneze ctre realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a iniiat-o;
3.
Antreprenorul trebuie s creeze valoare pentru el i pentru societate, deoarece
n caz contrar i pierde motivaia pentru activitatea desfurat, i pierde clienii i implicit
raiunea de a aciona ca antreprenor;
4.
Activitatea antreprenorial implic inovare n cele mai variate forme: ca mod
de mobilizare i utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienilor, de obinere a produselor,

de identificare i satisfacere a nevoilor de pe pia;
6
5.
Activitatea antreprenorial vizeaz exploatarea diferitelor oportuniti de ctre
cei care sunt deschii i pregtii s le ntmpine, adic de ctre antreprenori.

Pornind de la definiia propus, procesul antreprenorial poate fi mprit n 6 etape:
1.
Identificarea oportunitii - Cele 7 surse de oportuniti identificate de Peter
Drucker (consultant in management, profesor si autor; cartile sale sunt considerate a fi

fundatia marilor corporatii moderne) sunt: (1) evenimentele neasteptate din activitatea noastr
(succesul neateptat al unei activiti sau idei, sau eecul neateptat al unei activiti); (2)
discrepanele care exist ntre situaia curent i ce ea ce se dorete; (3) posibilitatea de obine
un bun sau serviciu ntr-un mod mai rapid, mai eficient sau la o calitate superioar; (4)
schimbri ale structurii unui sector sau a pieei n ansamblu sub aciunea unor factori diveri (
legislaia, de exemplu) ; (5) schimbri demografice (mbtrnirea populaiei); (6) schimbri
ale stilului de via i ale percepiilor la nivelul grupului int; (7) apariia de noi cunotine i
tehnologii.
2
Dezvoltarea conceptului de afacere - Conceptul afacerii trebuie s rspund
unei nevoi existente i s ndeplineasc urmtoarele criterii: s fie unic (s se diferenieze de

celelalte similare), s fie cuprinztor (s vizeze pe lng produs/serviciu i variabile precum
pre, promovare, distribuie), s fie fezabil (s poat fi dezvoltat la timp), s fie sustenabil
(dup implementare, conceptul trebuie s reziste suficient timp pe pia pentru a genera
profitul vizat).
3
Determinarea resurselor necesare - Principalele categorii de resurse sunt:
antreprenorul (sntate, timp, motivare), colaboratorii, canalele de distribuie, materiile prime,

resursele financiare, locaiile, licenele i brevetele, utilajele i echipamentele, capitalul social
(relaii).
4
Obinerea resurselor necesare - O regul fundamental pentru o afacere aflat
la nceput este s nu investeasc n active fixe, pentru a rmne ct mai flexibil s rspund
riscurilor care la nceput sunt la nivel maxim. Antreprenorul trebuie s se concentreze asupra
asigurrii finanrii activitii curente i pe termen lung. Ca regul general, antreprenorii
apeleaz mai ales la trei categorii de finanatori ai noilor lor idei de afaceri: familie, prieteni i
nebuni.
5
Implementarea i managementul afacerii - Cu ct antreprenorul va ti s
utilizeze mai eficient resursele de care dispune pentru a obine rezultate care difereniaz
firma sa, cu atta va fi mai protejat de atacurile concurenei.
Culegerea rezultatelor - Implic utilizarea rezultatelor obinute pentru a
dezvolta afacerea, a diversifica i a ataca noi piee sau pentru a o vinde la un pre bun. Aceast
etap implic utilizarea resurselor utilizate pentru iniierea unui nou ciclu antreprenorial.
Activitatea de antreprenoriat are trei dimensiuni fundamentale: proactivitate
(orientarea ctre aciune), inovaie (cutarea i identificarea n permanen de noi soluii i
perspective), cunoaterea i asumarea riscurilor de eec. n ceea ce privete orientarea ctre
risc a antreprenorului, o parte din literatura de specialitate a consacrat ideea c pentru a fi
antreprenor, trebuie s ai o anumit nclinaie ctre risc. Aceste opinii sunt contrazise n mod
categoric de ctre Peter Drucker, printele managementului, care afirm pe bun dreptate c
n toat cariera sa de peste 50 de ani, nu a cunoscut un singur antreprenor de succes cruia s-i
plac s rite. Din contr, el a constatat o adevrat aversitate fa de risc a acestora, n sensul
identificrii tuturor riscurilor poteniale, a minimizrii i controlului acestuia. Prin urmare, o
caracteristic esenial a unui antreprenor de succes este capacitatea sa de a identifica, msura,
minimiza sau controla riscurile activitii sale.
n ceea ce privete profilul, educaia i proveniena antreprenorului, studiile
evideniaz faptul c nu exist nite parametri standardizai n acest sens. Exist foarte multe
exemple despre antreprenori de succes care nici mcar nu au urmat studii superioare, care
pn i-au pus ideea n aplicare au fost omeri, au stat la prieteni, la prini, trind de pe o zi
pe alta. Un exemplu interesant este cel al unui miliardar american din domeniul IT, care
efectiv acord burse tinerilor pentru a renuna la universitate i a-i pune n aplicare ideile,
considernd c coala ngrdete creativitatea, iniiativa i inteligena noastr nativ. Aceasta
este doar o prere i nu poate fi interpretat ca o regul general, tocmai datorit faptului c
antreprenorii nu pot fi clasificai n funcie de variabile socio-economice.
Totui, specialitii au identificat o serie de caracteristici psihologice i compentene
care sporesc sensibil ansele unui potenial antreprenor. Astfel, se poate spune c un
comportament antreprenorial este determinat n mod decisiv de trei competene eseniale
: motivaie, viziune i leadership.
Prin motivare, o persoan aloc o anumit cantitate de energie pentru a-i satisface n
cel mai bun mod nevoile. Motivaia de a deveni antreprenor i de a ncepe o activitate
independent implic:
Stabilirea unei direcii care sunt aciunile i activitile care urmeaz s le

ntreprindem;
Stabilirea efortului pe care suntem dispui s-l depunem n cadrul acelor aciuni i
activiti;
Perseveren ct timp suntem dispui s depunem acel efort.
Principalii factori de motivare pentru o persoan care dorete s devin antreprenor sunt
dorina de independen (financiar, ierarhic, decizional), dorina de autorealizare (de a
obine rezultate clare, de recunoatere public, de a nva lucruri noi) i ncrederea n
propriile capaciti (de a face fa provocrilor, de a exploata oportunitile ivite, de a realiza
ceea ce i-a propus).
Antreprenorii au o viziune clar a ceea ce vor s fac, adic a scopului i a
performanei pe care vreau s o ating n cadrul firmei pe care o iniiaz. Viziunea
antreprenorului definete obiectivele la nivelul firmei i ghideaz eforturile ntregii echipe. O
viziune clar i puternic a antreprenorului va permite acestuia s dezvolte orice fel de
activitate, n orice sector.
Abilitile de lider sunt necesare pentru succesul activitii antreprenoriale deoarece
acesta trebuie s-i determine pe colaboratorii si s acioneze conform viziunii sale personale
asupra afacerii. Un antreprenor trebuie s tie s-i mobilizeze echipa, s fie suficent de
creativ nct s transforme ameninrile n oportuniti, s tie cum s profite de oportuniti,
s-i asume riscuri n numele ntregii organizaii, s identifice noile direcii de dezvoltare, si asume responsabilitatea pentru eventualele eecuri ale echipei, s nvee din ele i s le
foloseasc pentru a reui n eforturile sale pe termen mediu i lung.
n sensul modern al economiei de pia, un antreprenor este un agent economic care
adopt un comportament activ i inovator, care accept deliberat riscuri financiare pentru a
dezvolta proiecte noi. n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o mare atenie
i recunoatere antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe care l aduc acetia la
evoluia mediului antreprenorial i a influenei pe care o au asupra indicatorilor
macroeconomici.
Recunoatera valorii antreprenorilor prin antreprenor nelegndu-se un concept
foarte asemntor cu cel cunoscut astzi dateaz nc din secolul al XVIII-lea n Frana,
cnd economistul Richard Cantillona asocia asumarea de riscuri n economie cu
antreprenoriatul. n Anglia, n jurul aceleiai perioade Revoluia Industrial i fcea simit
prezena, iar antreprenorii beneficiaz de primele oportunii de a juca un rol din ce n ce mai
vizibil n transformarea i valorificarea resurselor; se nregistreaz primele influene asupra
indicatorilor macroneconomici.
9
Joseph Schumpeter (1934), considerat de unii un geniu al economiei secolului XX,

spunea: n antreprenoriat exist o nelegere pe care o facem n legatur cu un anumit tip de
comportament care include: iniiativ, organizarea i reorganizarea mecanismelor socioeconomice i acceptarea riscului i a eecului. Antreprenoriatul ca subiect de discuie i
analiz a fost introdus de economiti n secolul al XVIII-lea i a continuat s atrag interesul
economitilor n secolul al XIX-lea.
Pentru a completa lista de informaii despre activitatea i calitile care impulsioneaz
rezultatele antreprenorilor s-au ntreprins numeroase studii. Concluzia comun a acestora a
fost c toi antreprenorii de succes prezentau urmtoarele caliti: controlul interior,
capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovaia, folosirea feedback-ului, luarea
deciziilor, independena. Aceast list se afl ntre-un proces de mbuntire continu prin
adugarea de noi caracteristici.
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau munc pe cont propriu sunt: formele
de activitate comercial cu licen sau forma companiilor comerciale. Principala diferen
ntre cele dou forme este c un comerciant (persoan fizic) face afaceri pe cont propriu i
are nevoie de autorizaie comercial, n timp ce o companie (persoan juridic) face afaceri n
contul companiei, adic pentru toi patronii si. n acest caz va fi nevoie de autorizaia
comercial a fondatorilor i de un contract legal ncheiat ntre acetia.
1.1.1 Antreprenoriatul n forma ntreprinderilor comerciale
n cazul n care costurile de ncepere a afacerii sunt mari, exist posibilitatea ca mai
multe persoane s nfiineze o societate comercial. Societi comerciale se pot constitui n
una din urmtoarele forme: societate n nume colectiv, societate n comandit simpl,
societate n comandit pe aciuni, societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat.
Cea mai frecvent form de societate comercial ntlnit este societatea cu
rspundere limitat (SRL). Fiecare partener este obligat s fac o depunere de capital de baz,
din care vor putea fi pltite datoriile sau alte angajamente financiare n cazul lichidrii
societii. Acesta este motivul pentru care rspunderea este limitat: societatea este
rspunztoare numai n limita capitalului de baz. Partenerii ncheie contractul de parteneriat
care menioneaz, printre altele, suma investit de ctre fiecare partener i modul n care se va
face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rspundere limitat poate fi de
asemenea nfiinat de ctre un singur partener.
10
1.1.2 Tipologia formelor mediului antreprenorial

Tabloul economiei contemporane prezint o mare diversitate de ntreprinderi i
structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri i caracteristici mult diferite; se regsesc,
simultan, n lume:
ntreprinderi specifice unor moduri de producie precapitaliste i formule ale viitorului;
ntreprinderi care nu au salariai, fiind o alt formul organizatoric i juridic a locului

de munc i ntreprinderi cu sute de mii de salariai;
ntreprinderi care nu au sediu distinct de locuina patronului i ntreprinderi care au sedii

cu multe nivele n marile metropole;
ntreprinderi care folosesc tehnologii primitive i cele n care roboii industriali

nlocuiesc n mare msur munca oamenilor.
1.1.3 Criteriile de clasificare a ntreprinderilor sunt urmtoarele
Dup amprenta unui mod de producie se disting: - ntreprinderi de tip precapitalist

(exploatri agricole tradiionale, activitatea meteugarilor independeni); - ntreprinderi
de tip capitalist (ex: societatea pe aciuni); - ntreprinderi de tip precapitalist (ex:
cooperativele).
Dup forma de proprietate se difereniaz: - ntreprinderile aflate n proprietate privat; ntreprinderile proprietate de stat (sau public); - ntreprinderile n proprietate de grup
cooperatist; - ntreprinderile cu un regim combinat al proprietii.
Dup natura juridic, legislaia rilor cu economie de pia reglementeaz urmtoarele: ntreprinderi individuale; - societi comerciale: de persoane i de capitaluri.
Dup mrime (estimat dup numrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): ntreprinderi mici; - ntreprinderi mijlocii; - ntreprinderi mari.
Dup gradul de specializare (diversitatea activitilor): - ntreprinderi strict specializate

(pe un produs sau pe o anumit tehnologie); - ntreprinderi specializate (cteva produse
sau tehnologii nrudite); - ntreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de
activitate n mai multe ramuri.
11
Dup obiectul de activitate (activitile realizate, dup clasificarea uzual oficial): ntreprinderi de producie; - ntreprinderi de comer; - ntreprinderi de servicii.
Dup sectorul economic n care poate fi ncadrat ntreprinderea: - ntreprinderi din

sectorul primar (agricultur, pescuit, exploatare forestier, industrie extractiv); ntreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrtoare); - ntreprinderi din sectorul
teriar (distribuie, bnci, asigurri, transport, formare profesional, servicii pentru
populaie.
Dup natura tehnologiei i seria de fabricaie: - ntreprinderi care realizeaz unicate i

serii mici; - ntreprinderi care produc n serii mari i foarte mari.
Dup aria de activitate: - ntreprinderi cu arie activitate local (un ora sau o zon din
acesta, un sat); - ntreprinderi cu arie activitate regional (o parte din ar, mai multe
judee); - ntreprinderi cu arie de activitate naional; - ntreprinderi cu arie de activitate
transnaional sau mondial.
1.1.4 Factori importani, cu influen asupra mediului antreprenorial

Influene pozitive:
Influenele pozitive ale factorilor de natur legislativ-normativ: - crearea unui cadru

normal de desfurare a activitilor ntreprinderilor mici i mijlocii, acordarea de
beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultana gratuit n
domeniul juridic i contabil, cursuri de perfecionare, organizarea de evenimente special
adresate comunitii antreprenoriale, nlesnirea unei comunicri facile cu autoritile
statului romn i accesul la fonduri europene.
Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmtoarele beneficii: - putere creativ
i difereniere n faa concurenilor, faa uman a unei companii, contracte avantajoase
pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere n privina obinerii anumitor
faciliti de la statul romn.
Factorii de ordin financiar: - contribuie n mod semnificativ la creterea lichiditilor unei

companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor
oferite i la o mbuntire continu n relaia cu clienii, atunci cnd se refer
preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modaliti. Sunt principalul suport
12
pentru dezvoltarea companiei i un fond bine gestionat crete viteza de rotaie a

capitalului.
Factorii tehnologici: - mbrac activitatea antreprenorial i mbuntete serviciile

oferite, susin evoluia i competitivitatea mediului antreprenorial.
Influene negative:
Factorii de natur legislativ-normativ: - aplicarea legilor constituie unul dintre cele mai
dese motive de disput ntre companie i statul romn, multe articole de lege sufer lipsa
cercetrii sau a concordanei dintre nevoile mediului antreprenorial i ceea ce se vor a fi
aceste nevoi. Dei au existat iniiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor
de nfiinare a unei firme, procesul este nc anevoios.
Factorii sociali: - sunt cei care reclam cea mai mare atenie din partea antreprenorilor.
Din cauza caracterului subiectiv necesit resurse de motivare, perfecionare continu i
monitorizare. Influenele negative pot fi evitate de antreprenori nc de la nceput prin
planul de afaceri: dac se proiecteaz numrul optim de oameni de care firma va avea
nevoie, un plan salarial care s nu aib consecine negative asupra cash-flow-ului
companiei, sarcini bine trasate i evaluare nentrerupt la un anumit interval de timp. Este
factorul cel mai sensibil la schimbrile mediului antreprenorial i se formeaz ntr-un
timp ndelungat. De multe ori, cel puin n cazul companiilor care activeaz n zona
serviciilor, factorul uman este determinant n stabilirea nivelului de calitate pentru
produsele oferite.
Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atracie n mediul antreprenorial. n

raport cu legile n vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizri
(mai bine: cereri de sponsorizare nejustificate), pretenii salariale. Cererea pentru un
credit mai mare dect este capabil structura financiar a companiei s susin, va
amplifica lipsa de lichididate i nu-i va arta eficiena.
Factori tehnologici: - sunt condiionai de pregtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de

acetia pentru modernizare i retehnologizare i de modul cum angajaii vor ti s profite
de investiia fcut. Sunt factorii cu cel mai nalt grad de perisabilitate, i din acest motiv
ntmpin dificulti din partea antreprenorului asupra lurii unei decizii ferme de
modernizare a activitii.
13
1.2. ntreprinztorul: caracteristici si trsturi

n societile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universiti
dezvolt adevrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziia antreprenorilor, pentru
a avea posibilitatea de a experimenta i verifica noile teorii de business.
Succesul crerii unei ntreprinderi depinde n msura hotrtoare de personalitatea, de
calitile personale ale ntreprinztorului care accept riscurile, iniiaz i conduce afacerile,
nainte de orice, ntreprinztorul trebuie s se autoanalizeze i s aprecieze dac este cu
adevrat n msur s demareze o afacere, dispunnd de caracteristici ale personalitii i de
abiliti care sa-i asigure succesul.
Personalitatea ntreprinztorului este determinat de sistemul de valori existent la
nivel naional, de mediul familial i sociocultural care favorizeaz manifestarea anumitor
trsturi caracteristice ale creatorului de ntreprindere. Un rol hotrtor revine mediului
familial, msurii n care acesta ader la anumite valori, aspiraii precum spiritul de
independen, iniiativa creatoare, nevoia de a avea ceva al su. Practica ultimilor ani a
evideniat faptul c n rile dezvoltate, spre deosebire de anii precedeni, n care cea mai mare
parte a ntreprinztorilor proveneau din foti salariai, n prezent numeroi studeni, omeri i
pensionari se angajeaz n crearea de noi intreprinderi.
Caracteristicile antreprenorilor:
Determinare i perseveren: Mai mult dect oricare alt factor, dedicarea total ctre
succes ca antreprenor poate depi obstacolele. Determinarea puternic i perseverena pot
face un antreprenor s fac fa oricror greuti pe care alte persoane le-ar considera
insurmontabile i chiar pot compensa lipsa de experien i de ndemnare a personalului
angajat.
Dorina de a ctiga: Antreprenorii examineaz o situaie, determin cum i pot mri
ansele de ctig i trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele
obinuite sunt riscuri mari pentru antreprenori.
Cutarea feedback-ului: Antreprenorii eficieni sunt adesea descrii ca avnd
capacitatea de a nva repede i dorina puternic de a ti ct de bine se descurc i cum i
pot mbuntai rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus s
nvee din greseli i din experienele anterioare.
14
Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidai de situaii

dificile. ncrederea n sine i optimismul general l fac s vad imposibilul ca pe ceva ce doar
necesit mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple l plictisesc, antreprenorii sunt
extrem de persisteni ns sunt realiti n a aprecia ceea ce pot i ceea ce nu pot s fac i unde
au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.
Iniiativ i responsabilitate: Antreprenorii au fost ntotdeauna considerai persoane
independente, ei caut i preiau iniiativa, se pun n situaii n care sunt personal rspunztori
pentru succesul sau eecul ntregii operaiuni. Le place s se implice n probleme n care
impactul lor personal s poat fi msurat.
Orientare spre oportuniti: Un lucru care i difereniaz clar pe antreprenori este
concentrarea spre oportunitate mai mult dect spre resurse, structur sau strategie. Cnd se
hotrsc s ntreprind o aciune o fac ntr-un mod calculat, ncearc s fac totul pentru a
obine ct mai multe anse de ctig, dar evit s-i asume riscuri ce nu sunt necesare.
Toleran pentru eec: Antreprenorii folosesc eecul ca pe o experien din care pot
nva ceva. Cei mai eficieni antreprenori sunt cei care se ateapt la dificulti i nu sunt
dezamgii, descurajai sau deprimai de un eec.
ncredere n sine i optimism: Dei antreprenorii ntmpin adesea obstacole majore
ncrederea n abilitile personale i determin s le depeasc i i face pe ceilali s-i
menin propriul optimism.
Realizarea de viziuni: Antreprenorii tiu unde vor s ajung. Ei au o viziune sau
concept despre ceea ce vor s fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers
dorete ca firma sa s produc microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din
coli pn la oamenii de afaceri. Nu toi antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele
lor, unii i dezvolt viziunea n timp, contientiznd ce este firma i ce poate ajunge.
Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depus de antreprenori presupune
din partea acestora existena unei energii superioare. Muli antreprenori i dozeaz cantitatea
de energie monitoriznd cu grij ce mnnc, ce beau, fac exerciii fizice i tiu cnd s se
retrag pentru relaxare.
Creativitatea i spiritul de inovaie: Creativitatea a fost privit timp ndelungat ca ceva
genetic, cu care te nati i nu o poi dobndi. Una dintre teoriile celebre aprute spre sfritul
secolului al-XX lea afirm c aceasta poate fi nvat.
Independena: Frustrarea n faa sistemelor birocratice, mpreun cu dorina de a face o
diferenta i face pe antreprenori nite persoane foarte independente care doresc s fac
15
lucrurile n felul lor. Totui antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea s le ia
pe cele importante.
Lucrul n echip: Dorina de independen i autonomie nu l oprete pe antreprenor s
doreasc lucrul n echip. De fapt n timp ce antreprenorul tie clar unde se afl firma (sau
unde ar dori s se afle) personalul se ocup de activitile de zi cu zi din firm.
Abiliti manageriale: Aceasta nu reprezint o caracteristic absolut necesar a
antreprenorilor ns este important de tiut c un antreprenor de succes are nevoie i de acest
tip de cunoatere.
Antreprenorul este un actor principal i un simbol al economiei de pia. Rolurile i
contribuia antreprenorilor se amplific substanial, simultan cu manifestarea lor pe plan
calitativ superior, ceea ce se reflect n revoluia antreprenorial actual, care potrivit
afirmaiilor a numeroi specialiti, va ajunge la apogeu n secolul XXI, genernd multiple
mutaii, unele nc dificil de imaginat n prezent.
In esen, ntreprinztorul trebuie s fie att disponibil, deoarece este n permanen
solicitat de ntreprinderea sa i n acest sens cooperarea i bunvoina din partea anturajului
su devin importante, ct i motivat deoarece el prsete adesea o situaie stabil pentru a se
lansa ntr-o aventur" din care nu lipsesc obstacole financiare, juridice, administrative sau de
alt natur.
n concluzie, fiecare antreprenor este unic, avnd propriile sale puncte tari, slabe,
propriile talente i abiliti. Totui, antreprenorii care au avut succes de-a lungul timpului
prezinta majoritatea caracteristicilor de mai sus.
16
Start-up !
CAPITOLUL II
START-UP !
Proiectarea corect a unei afaceri este o premiz esenial pentru succesul acesteia.
Important este modul n care managerul abordeaz afacerea, felul n care nelege s o
conduc, principiile i valorile pe care le alege i care se reflect n practic. Experiena arat
c viziunea pe termen scurt este o opiune n neltoare: de multe ori succesul imediat poate
nela, poate exista tentaia de a obine beneficiu maxim n cel mai scurt timp posibil. O astfel
de afacere nu are ns anse de succes pe termen lung. n continuare, vom prezenta
recomandri privind conducerea unei afaceri, etap cu etap.
Etapele pe care trebuie s le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt
urmtoarele:
cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt organizaia, prin
diagnoz
construirea unui proiect de evoluie a organizaiei pentru rezolvarea problemelor cu
care se confrunt, prin prognoz
un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la
soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii organizaii
organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei
motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestora
controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se
stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate
n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze:
1. faza pre-decizional: formularea problemei ; prognozarea evoluiilor posibile i a
unor soluii alternative
2. faza decizional: analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor ;
adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerat optim (decizia propriu-zis)
3. faza post-decizional: aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman) ;
evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul)
17
Start-up !
2.1 Faza pre-decizional

Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare
i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una
planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu
fondul problemelor reale. Faza pre-decizional cuprinde formularea problemelor i realizarea
unor previziuni privind evoluia afacerii.
2.1.1 Prognoza
n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor
procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i
tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile (de pild,
prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti
n vederea integrrii).
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6
ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex,
de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune
normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a
sistemului (previziune explorativ).
Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este
folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n legtur a dou
categorii de caracteristici ale organizaiei:
Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei
(structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt
determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei;
variabile dependente sunt i produsele/ rezultatele, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interior;
Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele
posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre
organizaie i provin din exterior.
18
Start-up !
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe
este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a afacerii,
plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor
mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare
factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist (se confer
pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una
negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz ,,negativ"
pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce ,,dorine" se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu
sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s
par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa
cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere
s ,,triasc" i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste
planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni.
2.1.2 Modaliti de luare a deciziilor. Principii
Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al
conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul
esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem da este: decizia
reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei
probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz hotrrile pe care
le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri.
Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum
decizii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii
personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau
19
Start-up !
a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp
nct nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces sau, dac-l sesizm, uitm instantaneu
mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n via depinde de formarea
capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, i reuita unei afaceri depinde de
capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii
trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi
urmate este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza i prognoza) pregtesc terenul
pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii (i principiile, s-ar putea aduga), s
fie cunoscui i formulai clar.
De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar
managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i fac o planificare mai
strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu
alte cuvinte ,,socoteala de acas" nu se potrivete cu starea de fapt, ceea ce poate rsturna
ntreaga planificare i perspectiv asupra obiectivelor. Pregtirea i adoptarea deciziei au, in
general, anumite strategii la baza si, deasemenea, consecinte mai mult sau mai putin benefice
pentru managerii intreprinderilor.
O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt
prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la
dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat
i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia
aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suport
consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de
repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repar greu
consecinele unei decizii grbite. Proverbul ,,graba stric treaba" este cel mai potrivit pentru
un astfel de comportament.
Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor
variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa
anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din
mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n
care orice idee nou este binevenit.
n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se poate
organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-si exprime ideile, orict de sumare ar
fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual)
20
Start-up !
a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune
n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente
asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri
materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea
scopurilor e sigur, .a.).
2.2 Faza post-decizional

Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n
etapele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i pun permanent
ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resurse materiale,
tehnologii, informaii, angajai) i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre
aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza
predecizional erau mai mult ,,variabile n ecuaie") s rezulte un ntreg armonios i
funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele lucruri
din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc.
2.2.1 Organizarea
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor
(umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a
obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente
i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse.
n sens restrns, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de
transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie.
Organizarea implic:
1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logic de operaiuni;
3.distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i competena
fiecruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai;
5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
21
Start-up !
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea ce

nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie realizate i apoi persoanele ce
urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o
alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o
mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru
totul asemntor predecesorilor lor.
O problem esenial a organizrii const n stabilirea relaiilor de autoritate, putere,
rspundere i responsabilitate.
Autoritatea nseamn dreptul unui conductor de a lua hotrri i de a solicita
subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Reversul
funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil) n
care o persoan (un grup) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii
luate de ctre conductor.
Puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena
comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea
strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena este
n descretere, iar angajaii pot dezvolta, n compensaie, strategii de ,,sabotare" a
conductorului.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i ndeplini
sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate.
Rspunderea se refer la relaia dintre angajat i manager/ef de departament, fiecare
membru al organizaiei fiind obligat s arate superiorului sau modul n care i-a ndeplinit
obligaiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un
echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui
ct i angajaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema
centralizrii i descentralizrii. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat
atunci cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numrul
deciziilor adoptate de angajai e mai mare dect cele luate la vrf).
22
Start-up !
2.2.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse) astfel
nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n mod mulumitor.
Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea
obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de
manifestare sau de percepere a activitii n exterior.
Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer:
Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompense
sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii
sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot
fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n
consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc
recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).
Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de
dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care
mobilizeaz potenialul uman.
Deosebirea dintre cele dou tipuri de factori motivatori se regsete n planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu
pe termen lung), i sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat.
n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt
considerai ca fiind cei mai indicai, mai ales ntr-o societate mai puin dezvoltat din punct de
vedere economic.
Corelaia dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel:
motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaia
extrinsec;
motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient dect cea extrinsec negativ;
autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i

meninerea unei stri optime a motivaiei;
23
Start-up !
2.3 Bazele managementului afacerilor : resursele materiale, echipa i

timpul
Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci cnd intervine i problema
angajailor sau a grupurilor de angajai. Managerului i revine sarcina delicat de a face ca
angajaii s dea tot ce au mai bun n activitatea lor, dei nu de puine ori unii dintre ei au
interese opuse colegilor lor. n domeniile n care activitatea are un ritm intens, momentele de
anemozitate apar destul de des. Dac totui colectivul rmne unul funcional, depinde de
capacitatea managerului i a efilor de departamente.
n privina conducerii s-au acumulat n timp, idei greite, cum sunt (Donelson
Forsith,Group Dynamics):
1. ,,A conduce nseamn a controla"- unii lideri cred c a conduce presupune neaprat
manipularea, obligarea, determinarea angajailor la supunere indiferent prin ce mijloace. Ins,
liderii care urmeaz acest model fie sunt nlturai, fie au pierderi financiare i organizaia nu
se dezvolt.
2. Liderul nnscut"- o alt idee este aceea c exist un talent" de conductor, la fel
cu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile arat c de fapt ,,talentul
de a conduce" este obinut prin nvare.
3. Exist o ,,formul ideal a conducerii". Situaiile i afacerile difer mult ntre ele,
deci credin c exist o ,,reet unic" e greit.
4. Conducerea este rspunsul" universal n orice situaie - ntr-adevr, de multe ori un
lider capabil poate schimba n bine soarta unui grup, dar totui nu depinde totul de el: mai
intervine i personalitatea angajailor sau factorii exteriori.
n concluzie, ,,conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite s
influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup"
(Donelson Forsyth).
2.3.1 Resursele materiale
Administrarea resurselor materiale are dou extreme: una n care managerul general
controleaz aproape n totalitate modul i persoanele ctre care se mpart resursele materiale
ale organezaiei, iar cealalt este cea n care managerul nu dorete s controleze modul de
distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente specializate, i exist un
24
Start-up !
director administrativ care se ocup de aceast parte a afacerii. De asemenea, n acest ultim
caz angajaii cunosc regulile i modul de distribuire a resurselor i au o mai mare
independen n aceast privin.
Atunci cnd managerul are control absolut i arbitrar asupra resurselor ctig
sigurana c ele nu se vor pierde i vor merge spre persoanele cele mai indicate s le
foloseasc. Dezavantajele sunt: ncrcarea programului managerului general, surs
suplimentar de stres, pericolul distribuirii greite a resurselor din cauza subiectivitii. La
cealalt extrem, lipsa de control poate s duc la apariia de situaii problem
(neaprovizionarea la timp a anumitor compartimente, risip sau chiar furt). Soluia de mijloc
este administrarea compartimentului respectiv de ctre o persoan bine pregatit, onest, care
s prezinte rapoarte periodice managerului general.
2.3.2 Echipa
n spatele unui om capabil se afl ntotdeauna ali oameni capabili.
(proverb chinezesc)
O problem constant a managementului afacerilor o reprezint delegarea autoritii.
Aceasta nu trebuie fcut fr a pregti condiiile n care angajaii s poat avea rezultatele
ateptate. Pregtirea mputernicirii trebuie s nceap, dup cum se vede din cele de mai jos,
cu psihologia managerului. Una din condiii1e delegrii o reprezint realizarea acordului
ctig/ctig cu angajaii (Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe
principii):
Se precizeaz rezultatele ateptate: se precizeaz cantitatea i calitatea, bugetul i
orarul, datele-limit.
Se stabilete calea pe care se merge: principiile, modul de aciune pe care trebuie s le
adopte angajaii. Se stabilete ce nu au voie s fac, n ce puncte pot s-i manifeste
iniiativa, ce procedee ar fi bine s nu adopte pentru c experiena altora a demonstrat
c nu sunt bune. Principiile trebuie s fie mai importante dect procedeele, acestea
din urm trebuie s fie suficient de flexibile pentru ca angajaii s fie n pas cu
realitatea.
Se indic materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maini, materii prime,
date etc. Se explic legturile ntre ele i modul n care pot fi la dispoziia angajailor.
25
Start-up !
Se arat responsabilitile fiecruia, altfel iniiativa i interesul oamenilor vor scdea

din comoditate - pe cnd, atunci cnd ei particip la stabilirea cerinelor i criteriilor
dup care se masoar ceea ce au lucrat, se simt responsabili i obligai" pentru
atingerea rezultatelor dorite.
Se arat consecinele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) i negative
(motivatori extrinseci negativi).
,,Resurse umane" se refer doar la capacitile i competenele profesionale ale
angajailor, precum i la organizarea lor ntr-o structur de autoritate clar. ,,Grupul de lucru"
se refer ns la relaiile interumane ale angajailor, att la cele oficiale ct i la cele
neoficiale. Angajaii trebuie s se constituie ntr-o echip sudat, care s reacioneze la unison
n cazul situaiilor dificile, i s aib aceleai scopuri pe termen lung ca i organizaia.
Si n cadrul echipei de lucru exist anumite roluri ntre care este bine s existe un
echilibru.
Roluri n echip
1. Organizatorul: reunete toate scopurile (spirit de sintez). Individ disciplinat,
echilibrat, eficient i sistematic. Are nevoie de structuri stabile i uneori e inflexibil.
2. Conductorul: este un lider capabil dar nu n mod necesar liderul echipei. mparte
sarcinile i le coordoneaz. Are o inteligen medie i nu exceleaz n nici un domeniu. Este
disciplinat i consecvent, sesizeaz toate punctele de discontinuitate n activitatea grupului. Ia
deciziile dup ce ascult toate punctele de vedere.
3. Proiectantul: iese n eviden prin energie. E emoional, impulsiv i nerbdtor, dar
foarte competitiv. n grup, funcia lui principal e de a forma ndemnarea celorlali (de a fi
instructor neoficial). Defecte: este agresiv n comunicare (i place s provoace pe alii) i este
excesiv de suspicios.
4. Inspiratorul: este cel care lanseaz idei originale. Este creativ i inteligent, scoate
grupul din impas atunci cnd e nevoie de soluii creative. E ultrasensibil i impulsiv. E ocupat
cu probleme eseniale i n consecin neglijent n detalii. Un alt defect: critic prea mult pe
ceilali.
5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numr de prieteni n
interior i n exteriorul grupului. n consecin, funcia lui este de a fi o persoan de legtur
ntre grup i exterior. Este un bun negociator, care stimuleaz idei i perspective noi, dar din
cauza numrului mare de relaii este inconsecvent.
26
Start-up !
6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echip (judecata sa e rareori greit).
E un analist rece i lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligen. Are capacitatea
de a asimila i interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm i demn de ncredere dar
dur i lipsit de subtilitate. Este mai mult critic dect creator, dar e prea serios i uneori e
depresiv.
7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul n care fluctueaz
emoiile n interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri.
Are caliti de mediator n cazul unor divergene sau conflicte. Are un comportament
necompetitiv dar promoveaz armonia i unitatea. Reprezint un contrabalans fa de
impulsivitatea proiectantului i inspiratorului dar i fa de rceala organizatorului.
8. Finalizatorul: este un individ echilibrat i cu sensul ordinii, un perfecionist care
analizeaz fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanent team c lucrurile vor sfri
ru, i urmrete ndeplinirea sarcinilor la termen i n standardul prevzut. Defecte: uneori e
,,pislog" i afecteaz moralul grupului.
Munca n echip este un element-cheie n mediul business indiferent dac vorbim de o
firm mic sau de o companie multinaional. Productivitatea unei echipe nu depinde doar de
nivelul de pregtire al persoanelor ci i de modalitate n care aceasta este condus i de
eficiena n comunicare. Astfel sarcinile vor fi realizate n timp util, iar rezultatele vor fi pe
msur.
2.3.3 Timpul
O alt problem, mai grea, care se ridic n faa managerilor este organizarea
propriului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente i muli
acioneaz presai de timp fr a se ntreba cum l-ar putea organiza mai bine.
Timpul devine n ultima perioad una din cele mai importante resurse pentru angajai
i mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct important pentru
dezvoltarea unei afaceri profitabile.
Pentru a avea sigurana c timpul angajailor e folosit aa cum e mai bine, trebuie ca
managerii s respecte urmtoarele reguli:
s asigure angajailor instrumentele i tehnologiile de care au nevoie, i s asigure i
ntreinerea lor (de exemplu, dac va cumpra pentru secretare calculatoare secondhand care merg ncet sau se defecteaz, timpul angajailor va avea de suferit);
27
Start-up !
atunci cnd mpart sarcini angajailor, s le acorde i un timp rezonabil pentru

ndeplinirea lor (dac timpul e prea scurt, crete stresul i scade randamentul, iar dac
timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puine la numr i profitul afacerii va fi
sczut);
s evite timpii mori ntre ciclurile de producie (exist multe afaceri n care ntre dou
contracte angajaii ,,vegeteaz" sau pur i simplu nu mai vin la serviciu); aceste
intervale ntre contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angajaii la
cursuri de perfecionare profesional i a rezolva unele probleme auxiliare ale
organizaiei;
Organizarea timpului angajailor se poate rezolva cu succes cu condiia ca managerul
s aib putere de observaie i s aib i flexibilitate ca s poat adapta din mers timpul la
competena i posibilitile angajailor.
In concluzie, gestionarea timpului sau managementul timpului nu se ocupa de
timp ca notiune abstracta, ci de ceea ce poate realiza managerul folosind mai bine timpul.
Atunci cand managerul invata sa foloseasca mai eficient timpul, poate dispune de mai mult
timp cu familia, poate evita stresul excesiv, poate sa isi imbunatateasca productivitatea si are
mai mult succes in realizarea obiectivelor pe care si le-a propus.
28
Stiluri de performan i de conducere
CAPITOLUL III
STILURI DE PERFORMAN I DE CONDUCERE
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a funciilor de manager,
caracterizat printr-un ansamblu de atitudini i metode de lucru adoptate, cu deosebire prin
trasturi specifice ale relaiilor cu subalternii, precum i cu mediul extern. ntr-adevr, n
aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenial n ceea ce privete imaginea
managerului l are sistemul de relaii interumane i, ca atare, n sens larg, stilul de conducere
poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Este n mare parte legat de stilul de performan
al unui angajat sau manager, dezvoltndu-se din acesta.
3.1 Stiluri de performan

1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu personalitate
puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor. Au un stil de lucru susinut i
agreeaz schimbrile dar nu le place s fie supravegheai. Atunci cnd sunt lideri adopt un
stil de conducere autoritar. n schimb, n situaiile de stres nu sunt eficieni.
Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci.
Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate, provocare,
decizie.
2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i persevereni, dar
ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur pentru c sunt linititi i receptivi
(buni asculttori). Uneori, din cauza seriozitii excesive i a lipsei de umor, par arogani.
Recomandri: s- i cenzureze tendina critic excesiv.
Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori.
Discut despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia nu este
important. n general, las celorlali iniiativa pentru c sunt preocupai de cooperare i de
relaiile interumane. Ei i dedic mult timp pentru a-i face pe colegii lor s se simt bine, de
29
aceea i supravegheaz i reaciile neplcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alii

n prealabil i pierd prea mult energie n relaiii.
Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili.
Discut despre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire, valori.
4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, ,,gndesc cu voce tare". Au
un stil de lucru dinamic i susinut, se implic putemic n situaii instabile. Defecte: sunt
neateni la detalii i inconsecveni.
Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de nteles,
inspirai.
Discut despre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti, valoare.
3.2 Stiluri de conducere

3.2.1 Dimensiunile stilului de conducere
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor n
cadrul unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :
1. Modul n care se ia decizia. Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate
avea un grup restrns de consilieri. Dac totui i consult pe angajai, poate face edine n
care li se cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate s le cear
prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opine.
2. Competena - care poate fi abordat n mai multe sensuri:
Competena profesional - se refer strict la competena managerului (liderului) n
domeniul de specialitate;
Competena organizatoric - se refer la calitile managerului (liderului) n privina
formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea unei structuri n
care s fie plasat ,,omul potrivit la locul potrivit");
Competena social-uman - capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial,
de a preveni i rezolva conflictele de munc;
3. Felul n care liderul privete obiectivele grupului. Aici se pot nregistra mai multe
poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care
folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
30
4. Strategiile de motivare. Dup cum s-a vzut n capitolele anterioare, acestea pot fi
extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de factori.
5. Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la
liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase problemele personale la poarta
ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o
moned de schimb, instituind un pact ntre ,, eful nelegtor" i ,,angajatul contiincios") - i
n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om.
3.2.2 Manager sau lider?
,, Liderii" - au rolul esenial de influenare uman direct, n cadrul grupurilor de
activitate (liderul este strns asociat cu activitatea grupului);
Managerii" sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de gestionarea
structurilor organizaiei i de amnuntele ,,tehnice" dect de angajai;
,, Conductorul" este cel care are n vedere scopul general al organizaiei, precum i
legturile cu exteriorul.
n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o
organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director.
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii,
Mintzberg (Henry Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations) va clasifica
activitile eseniale ale managerilor de vrf. Munca managerului poate fi corect prezentat n
termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul ,,roluri" se refer aici la atribuiile
managerului)
Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al
autoritii i poziiei sale n organizaie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat n situaiile
cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite aciuni ca
necesitate social, el este cel care trebuie s-si gseasc timp i pentru persoanele strine care
au probleme de discutat cu conducerea.
2. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate
nivelurile activitilor manageriale. n virtutea autoritii pe care o are, managerul este
responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor.
31
3. Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac
parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea
managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i exterior.
Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
1. Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau
neoficiale, din surse externe sau interne) n baza crora el apreciaz modul de funcionare a
organizaiei i starea mediului n care i desfoar activitatea.
2. Rolul de diseminator - managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de
legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv sau s se
refere la judeci de valoare.
3. Rolul de purttor de cuvnt - managerul este persoana recunoscut n cazul
transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali
superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n
baza autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului.
1. Rolul antreprenorial - managerul planific schimbarea atunci cnd e cazul prin
exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii
situaiei deja existente.
2. Rolul de ndeprtare a tensiunilor - managerul reacioneaz dac apar situaii
nedorite sau evenimente neprevzute.
3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotrte unde este nevoie de efort
suplimentar i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide
asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile subordonailor nainte de aplicare.
4. Rolul de negociator - presupune participarea la activitile de negociere cu ali
indivizi sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i
responsabilitii alocrii resurselor, specifice
3.3 Comunicarea managerial i tipurile de conducere

Rensis Likert, un important economist si cercetator american, cunoscut pentru crearea
Scalei lui Likert (utilizata deseori in chestionare), a realizat o clasificare cu patru
componente a tipurilor de conducere (Rensis Likert, New Patterns of Management):
32
1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care cuvntul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competen profesional sczut n domeniul respectiv. Liderul e nconjurat de un cerc
de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu
programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar.
Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de sus n jos. n schimb, se va dezvolta
comunicarea neoficial intre angajai, cu rolul de ,,sabotare" a efului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care cuvntul-cheie este competena. Liderul nu
are disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele n mod obiectiv i
organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n
activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci
se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se
completeaz cu faptul c i privete pe angajai ca pe nite instrumente. Comunicarea
managerial se desfoar tot de sus n jos, dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul
anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. n acest caz, funcia
de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc
sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatori de
ambele categorii (extrinseci i intrinseci), iar autoritatea se deleag ntr-un mod cunoscut de
ctre angajai. Este un lider raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de
angajai. Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos n sus iar angajaii particip
parial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie.
Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuie/decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, n problemele care o privesc.
Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru a
mpca prile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de
ceilali angajai s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod clar. Este stilul
de comunicare managerial cel mai generos, ns comunicarea n acest caz se poate
transforma n handicap pentru colectiv (pierderea de timp n discuii inutile).
Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu:
5. Stilul permisiv (laissez faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul
are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El
se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de nceput
33
i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o
organigram clar cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i
recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos n sus i
intermitent, iar ntre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde
exclusiv de sociabilitatea acestora).
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv (Adrian
Neculau, Pierre de Visscher, coord., - Dinamica grupurilor-texte de baz).
a) Stilul autoritar este cel n care angajaii nu sunt consultai aproape n nici o privin
la luarea hotrrilor, iar n cazul n care li se d o sarcin nu sunt ntrebai cu cine ar dori s
lucreze;
b) Stilul democratic este cel n care angajaii sunt consultai n luarea hotrrilor, iar
dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;
c) Stilul permisiv este cel n care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici
nu se iau hotrri importante, iar activitile ,,merg de la sine";
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au
obinut o productivitate bun de la angajai, pe cnd liderii cu stil permisiv au obinut o
productivitate slab.
satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind
mai prietenoi i mai orientai spre grup;
n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz conflicte n colectivul de
lucru i un stres mai pronunat (agresivitate ascuns);
eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever;
atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a
ntamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
34
Promovarea afacerii
CAPITOLUL IV
PROMOVAREA AFACERII
Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate n contextul economiei de
pia, considerat de muli ca fiind secretul succesului n afaceri. n sens restrns prin
promovare se nelege efortul fcut de o organizaie pentru a-i prezenta oferta intr-o lumin
favorabil astfel nct s vnd ct mai mult i mai repede. Aceast abordare este ns
simplist i nu reliefeaz adevrata putere a promovrii, aceea de a crea o anumit imagine cu
privire la un produs/serviciu/eveniment/idee/organizaie, de a schimba opinii i atitudini n
rndul unor categorii din cele mai diverse ale publicului, de a determina audiena s acioneze
ntr-o anumit direcie. Datorit acestei puteri, tehnicile de promovare nu se aplic numai n
domeniul economic, unde s-au nscut i s-au consacrat, ci i n domenii nelucrative, cum ar fi
social, cultural sau chiar politic.
Sub aspect semantic, promovarea reprezint aciunea de ,,a susine, a spijini fcnd s
progreseze, s se dezvolte".( Dicionar explicativ al limbii romne) Aceast semnificaie arat
caracterul pozitiv, cel puin din punct de vedere lingvistic, al termenului. Rezult c
promovarea este o aciune util i necesar n ultim instan. Transferarea conceptului n plan
economic a generat i cptarea unei conotaii negative, unii considernd c necesitatea
realizrii unor aciuni de promovare se datoreaz numai slbiciunii elementului promovat i
are menirea de a ascunde anumite defecte, uneori n detrimentul clienilor.
Credem c n realitate promovarea realizat de societile comerciale este un proces
complex, pozitiv att pentru organizaie ct i pentru societate (dac se desfoar cu bun
credin i respect principiile i regulile acestei activiti). De altfel dac nu ar fi util pentru
organizaiile economice sau nonprofit, i ar fi duntoare societii, aceast activitate nu ar fi
luat amploarea de care se bucur n prezent.
O definire cuprinztoare a acestui proces complex, n context economic, este dificil de
realizat. Din multitudinea celor existente n literatura de specialitate, ne-am oprit asupra a
dou care identific promovarea n afaceri ca fiind:
- un program dirijat care include metode i tehnici de comunicare, realizat cu scopul
de a prezenta consumatorilor poteniali organizaia i produsele sale; de a comunica atributele
35
Promovarea afacerii
importante ale produselor; de a facilita vnzarea acestora i astfel de a contribui la

maximizarea efectelor pe termen lung (F.J.Engel, R. Warschaw, C. Kinnea, Promotional
Strategy: Managing Communications Process);
- un ansamblu de activiti cu obiective i mijloace de aciune extrem de variate,
presupunnd o informare atent a consumatorilor poteniali i a intermediarilor, aciuni
specifice de influenare a comportamentelor de cumprare i de consum, de sprijinire a
procesului de vnzare (I.C.Popescu, D.Serbanica, V.Balaure, Tehnici promotionale).
Dei este un termen larg rspndit, publicul neavizat nc mai confund promovarea
cu propaganda, publicitatea sau reclama. Termenul propaganda ar putea fi considerat n
anumite situaii un sinonim al promovrii, n sensul c se folosete restricionat la anumite
situaii neeconomice, reprezentnd o aciune de rspndire a unor idei care prezint i susin o
teorie, o concepie, un partid politic etc., cu scopul de a convinge i de a ctiga adepi
(Dictionar explicativ al limbii romane). Relaia dintre promovare i publicitate este ca de la
ntreg la parte, deoarece aceasta din urm este o tehnic anume de promovare, care implic
utilizarea unor mijloace specifice, nepersonale pentru transmiterea unor idei i convingerea
publicului (cum ar fi inserarea de anunuri n mass media). Termenul de reclama se
folosete de obicei n contexte economice mai specializate, desemnnd anunul publicitar
propriu-zis. n limbaj obinuit, conceptul poate desemna i aciunea de publicitate sau chiar
aceea de a rspndi informaii elogioase, de a crea o imagine pozitiv, deci de a promova.
Activitatea de promovare trebuie s fie o preocupare continu, pe termen lung a
oricrei organizaii. Desigur c o societate comercial, mai ales una de dimensiuni reduse i
cu resurse limitate, nu i poate permite s desfoare n permanen campanii de promovare.
De altfel nici nu ar fi justificat din perspectiva valorii adugate. Societatea trebuie s
monitorizeze n permanen piaa, schimbrile n ceea ce privete caracteristicile i obiceiurile
publicului, modificrile de imagine i mesajele care circul, indiferent de emitent. Campanii
de promovare se vor desfura numai atunci cnd efectele proiectate a fi obinute justific
eforturile necesare.
Promovarea trebuie s fie un proces riguros proiectat. Campanile de promovare se vor
desfura numai pe baza unor planuri realizate n urma unor cercetri de marketing i vor avea
n vedere att interesele pe termen scurt ale organizaiei, ct i cele pe termen lung. n
prealabil aceste planuri trebuie pretestate pentru a se asigura atingerea obiectivelor fixate. n
timpul i la ncheierea fiecrei campanii de promovare organizaia desfoar controlul i
36
Promovarea afacerii
evaluarea rezultatelor. Observaiile fcute i concluziile desprinse vor fi folosite pentru

mbuntirea procesului promoional i a campaniilor viitoare.
La baza promovrii stau att obiective de ordin cantitativ-economice, ct i de natur
calitativ, obiective socio-politice sau chiar culturale. Datorit schimbrilor din mediu,
politica de promovare trebuie s fie flexibil, adaptabil noilor situaii.
Mesajele transmise n cadrul campaniilor de promovare trebuie s fie clare, concise, s
fie convingtoare. Ele trebuie s fie astfel concepute nct s determine o schimbare a
publicului-int, cum ar fi reevaluarea unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea
comportamentului, achiziia unor produse, implicarea n diferite aciuni i altele. Pentru a fi
luat n consideraie de audien, mesajul trebuie s fie credibil i atrgtor. Modul de
formulare i transmitere trebuie s in cont de publicul-int, de credin i sistemul de valori,
de nevoile i dorinele sale. Publicul-int al promovrii nu este format exclusiv din clienii
organizaiei, dar acetia sunt cel mai des vizai. Procesul de comunicare-promovare se
adreseaz practic oricrei persoane care se afl n mediul extern sau intern firmei. Trebuie
proiectate i transmise mesaje ctre persoane i organizaii din cele mai variate, cum ar fi
concurena, parteneri de afaceri, instituii financiare sau angajai poteniali/efectivi, pentru a
se dezvolta o imagine de ansamblu complet, mai credibil i mai atrgtoare. Nu trebuie uitat
c rareori o campanie de promovare este receptat exclusiv de publicul-int. Practic accesul
la mesaje este liber oricrei persoane, care va evalua informaiile primite i, implicit,
organizaia emitent, oferta i activitatea sa.
4.1 Rolul i locul promovrii n mixul Marketing
Majoritatea lucrrilor consacrate marketingului l definesc ca un sistem complex, un

ansamblu de principii, teorii, tehnici i metode aflate la dispoziia unei organizaii n vederea
eficientizrii activitii sale n contextul resurselor limitate, a satisfacerii clienilor i
optimizrii relaiilor cu mediul. Pe baza acestui instrumentar teoretic, n funcie de condiiile
concrete cu care se confrunt i de obiectivele pe care dorete s le ating, o organizaie
dezvolt o politic de marketing adecvat. Aceasta include asa-numitul mix de marketing,
care este dat de ansamblul politicilor i strategiilor adoptate pe patru direcii definitorii pentru
activitatea unei organizaii: produs, pre, distribuie i promovare. Nici una dintre cele patru
componente nu poate fi eficient fr a fi susinut de celelalte.
37
Promovarea afacerii
Politicile de produs i pre determin pentru o anumit conjunctur dezvoltarea celor

mai potrivite produse la preuri adecvate pentru clienii organizaiei. Acest lucru nu este
suficient dac publicul vizat nu este convins de acest lucru, nu este destul de bine informat i
este nencreztor cu privire la beneficiile pe care le-ar avea dac achiziioneaz produsul
respectiv la preul propus. De asemenea canalele de distribuie dezvoltate de organizaie nu
vor fi pe deplin eficiente dace ele nu sunt cunoscute, iar intermediarii nu sunt cointeresai i
dornici s susin oferta organizaiei.
Prin intermediul politicii de produs organizaia poate s dezvolte o ofert de calitate
ridicat, unic, care s corespund pe deplin cerinelor consumatorilor. Promovarea este ns
cea care face cunoscut acest lucru, care d identitate i personalitate firmei. Ea impune de fapt
societatea comercial i oferta sa n atenia i contiina publicului.
Desfurarea unei promovri susinute i coerente este extrem de necesar n prezent,
datorit numeroaselor evoluii economico-sociale, precum i a modificrii stilului de via, a
transformrilor socio-culturale din societatea contemporan. n condiiile creterii
concurenei, a diversificrii produselor/ serviciilor care pot satisface aceleai nevoi/ dorine,
publicului i este tot mai greu s se orienteze i s evalueze toate produsele existente pe pia
la un moment dat. Ca urmare exist anse mari ca oferta unei anumite organizaii s nu fie
ndeajuns cunoscut i apreciat de ctre marea majoritate a clienilor poteniali. Este deci
imperativ necesar ca organizaia s intervin i s nlture prin promovare corespunztoare
acest neajuns.
Un alt factor care impune promovarea ca un instrument de marketing obligatoriu n
arsenalul unei organizaii este creterea exigenei publicului. Acesta dorete nainte de a
cumpra asigurri c un anumit produs i satisface nevoile, c banii dai i vor aduce
beneficiile ateptate. i trebuie, n msura posibilitilor, garanii c produsul respectiv
ndeplinete toate condiiile pentru a-i aduce satisfacii maxime n condiiile date. Toate
informaiile necesare i aceste garanii le transmite firma prin intermediul diferitelor tehnici
de promovare.
4.2 Promovarea i formele sale
O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care i aduc fiecare
contribuia la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acioneaz
prin comunicare personal, altele prin comunicare impersonal. Unele dintre ele stimuleaz
38
Promovarea afacerii
direct clienii s cumpere produsele firmei, altele indirect. Unele acioneaz pe termen scurt,
altele determin efecte pe termen lung.
Principalele forme pe care le mbrac promovarea sunt:
publicitate: form de prezentare comercial nepersonal a organizaiei i ofertei sale,
cu aciune pe termen lung i impact n special la nivelul imaginii, a caracteristicilor
organizaiei i ofertei sale, precum i la nivelul ncrederii publicului n
firma/produsele prezentate;
relaii publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea
principal de a dezvolta pe termen lung imaginea organizaiei prin schimbarea
eventualei atitudini nencreztoare i dezvoltarea unui comportament favorabil firmei
i mai bunei colaborri cu diferite componente ale mediului. Astfel se ncurajeaz
indirect vnzrile i crete satisfacia clienilor;
promovarea vnzrilor: o serie de metode care duc la sporirea vnzrilor pe termen
scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clieni;
marca: dezvoltarea i utilizarea unui semn distinctiv care reprezint organizaia/oferta
i cruia i se asociaz o serie de simboluri i caracteristici de calitate menite s duc
la recunoaterea rapid i creterea ncrederii n societate/produs;
manifestri promoionale: utilizarea unei game largi de tehnici promoionale n cadrul
unor evenimente de tip expoziional care au scopul principal de a prezenta
organizaia, dar contribuie i la stimularea direct a afacerilor
fore de vnzare: utilizarea unor ageni care s prezinte i s vnd produsele/serviciile
organizaiei fr intermediari, meninnd n permanen legtur cu clienii i mediul;
sponsorizare: susinerea i asocierea organizaiei cu diverse evenimente sau persoane
n scopul dezvoltrii i mbuntirii imaginii organizaiei;
marketing direct: o tehnic de promovare prin care organizaia se adreseaz nemijlocit
unui numr mare de persoane n scopul de a le determine s desfoare o anumit
aciune sau numai pentru a le informa cu privire la schimbri i activiti prezente sau
viitoare organizate de firm.
De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acioneaz
complementar, fiind deci obligatorie asocierea lor ntr-un mix promoional pentru ca
respectiva campanie de promovare s fie eficient i organizaia s-i ating n mod optim
obiectivele. Alegerea i combinarea celor mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumit
39
Promovarea afacerii
situaie se face n funcie de diveri factori, cei mai importani fiind: caracteristicile publicului
int, resursele organizaiei, imaginea prezent a firmei i a ofertei sale
De asemenea stabilirea mixului de promovare se face inndu-se cont i de o serie de
considerente de natur etic i moral.
Promovarea este esenial pentru prezentarea ofertei, dar ntreprinderea nu are de cele
mai multe ori resurse disponibile. Din aceast cauz comunicarea formal, de tip promoional,
este mai restrns. n aceste condiii firma trebuie s fac n aa fel nct s amplifice
comunicaiile informale, att prin intermediul angajailor, ct i ntre clienii si. Ea trebuie s
creeze ocazii s intre n atenia presei, s se vorbeasc ct mai mult de ea.
Cu toate c o campanie de promovare este costisitoare, ntreprinderea trebuie s
desfoare diverse aciuni promoionale. Acestea vor fi de mic anvergur dar eficiena lor
poate fi mare dac se vor desfura la momentul i locul potrivit, dac vor transmite un mesaj
puternic unei audiene bine alese. De asemenea este recomandat s aleag tehnici de
promovare personale, nu impersonale.
4.3 Strategii de promovare

Activitatea de promovare este vital pentru dezvoltarea unei organizaii i impunerea
sa pe pia. Succesul acesteia depinde de politica de promovare adoptat de organizaie i
consecvent cu care ea este aplicat. La atingerea obiectivelor promoionale ale firmei pot
contribui toate tehnicile de promovare prezentate anterior, asamblate ntr-un mix de
promovare coerent. Aceast strategie se concretizeaz n campanii de promovare care cuprind
diferite tehnici de promovare, cele mai adecvate n situaia dat. Alegerea mixului de
promovare este un proces complex. Alegerea variantei optime ntr-un anumit context nu
depinde numai de elemente i factori raionali, ci i subiectivi, cum ar fi intuiia i experiena
celui care proiecteaz campania de promovare.
O organizaie poate adopta o gam foarte variat de strategii de promovare (C.
Florescu (coord.), Marketing, Marketer, V. Olteanu, Marketingul serviciilor). Clasificarea
acestora se face dup numeroase criterii:
A. dup obiectivele globale urmrite:
promovarea organizaiei - se urmrete crearea i dezvoltarea imaginii firmei n
ansamblu, creterea ncrederii publicului
40
Promovarea afacerii
promovarea ofertei - se axeaz pe prezentarea ofertei organizaiei, creterea ncrederii

n capacitatea acesteia de a satisface n mod optim dorinele/nevoile clienilor
istimularea cererii. Se recomand atunci cnd firma comercializeaz o gam
restrns de produse, care se adreseaz unui public bine delimitat. n aceast situaie,
prin promovarea fiecrui produs n parte ctre clienii acelei oferte va avea o eficien
crescut. De asemenea aceast strategie se poate adopta pentru o anumit perioad de
timp, n funcie de conjunctur
promovarea mrcii - se are n vedere impunerea imaginii de marc. Se utilizeaz
atunci cnd produsele sau serviciile oferite de organizaie sunt omogene, se pot defini
i delimita precis de concuren. n aceast situaie, prin promovare corespunztoare,
organizaia poate asocia mrcii un set de caracteristici i valori care s poziioneze
firma pe pia
promovarea mixt - se urmrete dezvoltarea simultan att a imaginii organizaiei, ct
i a ofertei sale sau a marcii. Este cea mai ntlnit strategie, i cea mai uor de
adoptat. De asemenea, prin combinarea mai multor elemente care contribuie la
imaginea de marc a firmei, inspire ncredere clienilor i publicului larg i faciliteaz
atingerea n mod optim a obiectivelor campaniilor de promovare
B. dup ofert:
promovarea produsului global - se promoveaz oferta organizaiei n ansamblu
promovarea produsului individual - se promoveaz fiecare component a ofertei n
parte
C. dup publicul int:
strategie concentrat - vizeaz un singur segment de pia
strategie difereniat- urmrete adaptarea camapaniilor de promovare pentru diferite
categorii de public avute n vedere
strategie nedifereniat se adreseaz ntregii piee
D. dup rol:
promovare ofensiv urmrete extinderea imaginii i a pieei firmei prin derularea
unor campanii ample de promovare
promovare defensiv - se are n vedere meninerea poziiei actuale i a clienilor prin
aprarea imaginii i combaterea concurenei
E. dup variaia cererii:
41
Promovarea afacerii
strategie de difereniere temporar - se urmrete reorientarea cererii atunci cnd

aceasta nregistreaz fluctuaii
strategie nedifereniat - se utilizeaz n cazul n care cererea este uniform pe
parcursul anului
F. dup mijloacele de transmitere a mesajului promoional:
promovare intensiv - se utilizeaz toate mijloacele promoionale
promovare selectiv - se utilizeaz numai cteva mijloace de promovare
promovare exclusiv - se utilizeaz un singur mijloc de promovare
G. dup modul de desfurare n timp:
promovare permanent - activitatea de promovare i comunicarea cu publicul se
desfoar n mod continuu
promovare intermitent - campaniile de promovare sunt limitate n timp,
desfurndu-se n funcie de conjunctur
H. dup sediul activitii promoionale:
realizat cu fore proprii - organizaia proiecteaz i deruleaz campaniile de
promovare
realizat de instituii specializate - se apeleaz la agenii de publicitate
I. dup modul de comunicare cu publicul int:
media - promovarea se face prin mass-media
personal - promovarea se face prin mijloace interpersonale
J. dup publicul vizat:
intern - are n vedere angajaii organizaiei
extern - se adreseaz publicului din afara organizaiei
Aceast clasificare este mai mult didactic i are menirea de a nelege mai bine
posibilitile multiple de abordare, cu avantajele i dezavantajele lor. n activitatea real o
organizaie adopt o strategie combinat, eficiena ntr-un anumit context.
Criteriile de alegere a strategiei i a mixului de tehnici de promovare sunt variate:
obiectivele urmrite pe termen lung i scurt
mesajul care trebuie transmis
publicul-int, caracteristicile i obiceiurile de consum ale acestuia
credibilitatea organizaiei i imaginea pe care deja o are
flexibilitatea campaniei adoptate
durata de aciune
42
Promovarea afacerii
bugetul necesar i resursele (financiare, materiale i umane) disponibile

controlul rezultatelor campaniei de promovare
Deoarece strategia de promovare presupune combinarea mai multor tehnici n funcie
de condiiile concrete att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, nu se poate sugera o
reet perfect pentru orice organizaie. Totui reuita strategiei alese depinde n mare msur
de realismul obiectivelor i de concordana dintre tehnicile utilizate i resursele organizaiei.
De asemenea proiectarea modului de aplicare n timp a strategiei i de implementare a
mixului promoional i influeneaz eficiena.
Proiectarea strategiei de promovare trebuie s aib n vedere misiunea organizaiei i
se bazeaz pe analiza mediului intern i extern al organizaiei. O dat adoptat strategia de
promovare, aceasta trebuie luat n considerare la realizarea oricrei campanii de promovare
ulterioare. Astfel mesajele promoionale transmise vor fi coerente, uor de reinut, se vor
susine reciproc i vor duce pe termen lung la dezvoltarea imaginii organizaiei i la creterea
ncrederii publicului.
Orice activitate i proces de comunicare cu publicul derulate de ctre o ntreprindere i
influeneaz direct sau indirect imaginea. Pentru ca aceste efecte s fie pozitive i controlabile
este indicat ca ele s fie parte a unor campanii de promovare derulate de organizaie. Acestea
vor avea eficien maxim dac ele sunt rezultatul unui proces riguros de planificare.
Etapele de proiectare ale unei campanii de promovare sunt:
analiza mediului extern la un moment dat i previzionarea evoluiilor pe termen scurt
formularea obiectivelor campaniei
alegerea publicului-int
formularea mesajului promoional
evaluarea resurselor organizaiei
dezvoltarea mixului de promovarea (alegerea celor mai potrivite tehnici de promovare
avndu-se n vedere cel mai mic raport cost/client potenial)
planificarea aciunilor i distribuirea responsabilitilor
stabilirea metodelor de control i msurare a rezultatelor
stabilirea bugetului necesar
La formularea mesajului promoional i n timpul derulrii campaniei de promovare
trebuie avut n permanen n vedere decalajul care poate aprea ntre promisiunea cuprins n
mesaj i modul n care va fi evaluat produsul de ctre clieni. Pentru a evita efectele negative
pe termen lung generate de un decalaj mare n defavoarea organizaiei trebuie s nu se
43
Promovarea afacerii
suprasolicite promovarea, s nu se fac promisiuni exagerate i nerealiste. De altfel o astfel e

abordare poate s determine din start nencrederea publicului.
Campanile de promovare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a se adapta la
modificrile din mediul intern i extern al organizaiei. Ele trebuie s poat fi optimizate pe
parcursul derulrii. De asemenea rezultatele campaniilor de promovare trebuie evaluate, iar
concluziile obinute vor fi avute n vedere la proiectarea i derularea campaniilor ulterioare.
44
Studiu de caz Omul de afaceri i imaginea sa
CAPITOLUL V
STUDIU DE CAZ OMUL DE AFACERI I IMAGINEA
SA
Exist numeroase lucrri dedicate comportamentului n afaceri, ghiduri de bun
purtare i de imagine mereu revizuit i nnoit. n mare parte, acest lucru se datoreaz unor
exigene necesare i a influenelor fiecrei epoci asupra comportamentului specific. De
exemplu, inuta la birou a femeii de afaceri nu mai este astzi n mod obligatoriu business, ci
poate fi i casual, n funcie de moment i de importana diferitelor ocazii.
Indiferent ce anume presupune construirea imaginii unui om de afaceri, nu trebuie
uitate stilul personal, importana naturaleei i a bunului sim, capacitatea de relaionare aspecte care trebuie derivate n forme concrete de manifestare a comportamentului verbal,
nonverbal i scris.
Reguli simple, dar de efect se refer i la profilul unui bun manager; astfel, un bun
director:
insist pentru o bun comunicare intern;
respect ideile celorlali;
critic constructiv i nu distructiv;
lupt pentru beneficiile salariaiilor si;
se asigur c este un climat agreabil n firm;
nu se laud doar pentru a face acest lucru;
tie s se mbrace i n cadrul i n afara serviciului;
tie s fac oamenii s se simt bine.
5.1 Omul de afaceri i comportamentul su verbal i nonverbal

Un prim pas n a stpni arta conversaiei n afaceri este dat, fr ndoial, de
necesitatea cultivrii vocii, astfel nct discursul s poat fi auzit i bine receptat, fr a fi
distorsionat de o vorbire prea optit ori, dimpotriv, prea strident. Vocea ar trebui s
45
corespund statutului profesional, ceea ce nseamn eliminarea regionalismelor i a oricrei

urme de accent specific din vorbire, o intonaie joas, cu o respiraie corect, cu o pronunie
ngrijit i cu o bun inflexiune, astfel nct s nu fie monoton.
De exemplu, cel mai mare efect de autoritate, atenie i convingere asupra partenerilor
de conversaie se obine atunci cnd se folosete tonul de printe. A vorbi pe un ton parental
nseamn a transmite un mesaj de ncredere, competen i ordine.
O conversaie de succes presupune, nainte de orice, a ti a asculta. Cauzele
comunicrii insuficiente pot ine de context, de calitatea mesajului sau a canalului de
transmitere a acestuia, dar printre cel mai frecvent ntlnite regsim(tefan Prutianu, Manual
de comunicare i negociere n afaceri).
egocentrismul, care ne face s credem c ceea ce spunem noi este mai valoros dect
ceea ce spune partenerul;
suprancrcarea cu mesaje;
grijile prea multe;
gndirea mai rapid dect fluxul verbal;
zgomotele i diversele perturbaii;
nencrederea n ceilali.
Ascultarea activ presupune un ntreg ansamblu de tehnici i de mici trucuri , cum ar
fi:
gsirea plasamentului, a distanei i a poziiei trupului celei mai favorabile pentru
desfurarea unei bune conversaii;
concentrarea ntregii atenii asupra interlocutorului i a mesajului acestuia;
empatie (plasarea n postura interlocutorului pentru a-i nelege sentimentele);
emiterea permanent de semnale de confirmare, de receptare i de nelegere a
mesajului;
ncurajarea conversaiei sincere;
punctarea conversaiei cu ntrebri care reiau ceea ce interlocutorul a spus mai
nainte, pentru a-i confirma interesul fa de mesajul pe care acesta tocmai 1-a transmis i
pentru a v asigura c dumneavoastr ai neles bine ceea ce el a comunicat.
n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbal (body language)
prezint interes din cel puin dou motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
46
2) ntr-o comunicare oral, 55% din informaie este perceput i reinut prin
intermediul limbajului nonverbal (expresia feei, gesturile, postura corpului, etc.).
Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de A. Mehrabian i M. Weiner
n Decoding of inconsistent comunication. Comunicarea nonverbal are drept forme de
manifestare: kinetic (teorie care studiaz ansamblul semnelor comportamentale emise n mod
natural sau cultural), mimica (acea parte a feei noastre care comunic), zmbetul, privirea,
postura i modul de micare a corpului, proxemic (limbajul spaiului). Fiecare tip de relaie
interuman se caracterizeaz prin prezena anumitor reguli de organizare a spaiului i a
distanelor. nclcarea lor determin disconfort i chiar stri de nervozitate. Proxemica este
cea care studiaz toate aceste relaii spaiale ca mod de comunicare. Jocul teritoriilor, modul
de a percepe spaiul n diferite culturi, efectele simbolice ale organizrii spaiale, distanele
fizice ale comunicrii in de aceast disciplin. Sunt, n mod obinuit, acceptate patru mari
categorii de comunicare spaial1 :
a) Distana intim:
Modul apropiat: corp la corp: actul sexual i lupta, rol minor al vocii sau manifestri
vocale involuntare; viziunea precis dereglat;
Modul ndeprtat: 15 - 40 cm n micarea corporal; miros i parfum, voce optit;
intimidare, familie; atunci cnd este impus, dm napoi, evitm privirea celuilalt (ex.: orele
de vrf din metrou).
b) Distana personal:
Modul apropiat: 45 - 75 cm, la o distan de un bra, parfum, voce normal;
familiaritate;
Modul ndeprtat: 75 - 125 cm, limita contactului fizic cu cellalt, limita parfumului,
privirea de sus n jos, voce normal: sosire, rmas bun, discuii pe strad sau pe subiecte
neutre.
c) Distana social:
Modul apropiat: 1,25 m - 2,10 m, voce plin i clar; negocieri impersonale, relaii
profesionale la birou, recepie: comunicare verbal fr contact fizic; frontiere ale teritoriului
social al unui individ care iau forma unui birou, unei mese, unui ghieu, care n interlocutorul
la distan. Distana administrativ: simplu client la banc, suntei primit n spatele unui birou;
1
Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura Comunicare, Bucureti, 2003.
47
Modul ndeprtat: 2,10 m - 3,60 m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de
linite (,,soii cnd se ntorc de la serviciu adeseori se aeaz pentru a-i citi ziarul, pentru a se
destinde, la trei metri sau mai mult de soiile lor); voce mai puternic dect n modul
precedent.
d) Distana public:
Mod apropiat: 3,60 m - 7,50 m: semnificarea prezenei colectivitii; echilibru ntre
poziionarea la acelai nivel i vizibilitate. Interlocutorul joac un rol social, poart o masc
(profesor - elevi, ntlnire n cerc nchis). Privirea nu mai fixeaz, informaia devine mai
formal, comunicarea interpersonal e srac;
Modul ndeprtat: 7,50 m i mai mult: ierarhie. Pe de o parte, omul politic sau actorul,
pe de alt spectatorii pasivi: feed-back-ul funcioneaz la minimum. Discursul este normalizat
i gesturile stereotipizate.
Cteva principii de baz ale unei inute vestimentare adecvate pentru omul de afaceri,
innd cont de diferenele inerente de poziie, de industrie sau de localitate ori de ocazie, sunt
(Letitia Baldrige, Codul manierelor n afaceri):
Un brbat trebuie s fie atent s nu se parfumeze prea tare dac lucreaz ntr-un birou
sau cu colegi conservatori.
Nimeni nu trebuie s se laude cu casa de mod sau cu marca de mbrcminte pe
care o poart, din dou motive: de orgoliu al celorlali i pentru c exist posibilitatea de a
cdea n ridicol, dac ceilali nu cunosc respectiva marc.
Femeile trebuie s evite purtarea la lucru de materiale potrivite inutelor de sear sau
a culorilor iptoare.
Unghiile curate i manichiurate sunt tot att de importante pentru inuta unui brbat
ca i pentru o femeie.
Pantofii trebuie s arate ntotdeauna bine, s fie de bun calitate i n stare bun.
Dac se lucreaz fr hain n birou, trebuie mbrcat neaprat atunci cnd urmeaz
a fi ntlnit un partener de afaceri, un client, o persoan important din
exterior sau un superior. Este un semn de consideraie.
Nu exist parfumuri speciale pentru lumea afacerilor; acestea se aleg conform
gustului fiecruia, dar este de dorit s fie de bun calitate i s se aplice discret, nu n vzul
tuturor.
48
5.2 Omul de afaceri i comportamentul su scris

Exist numeroase cri i ghiduri referitor la modalitatea de a realiza o comunicare
scris eficient n afaceri. Cu toate acestea, trebuie inut cont de faptul c secretul scrisorilor
st, de multe ori, n modalitatea de personalizare a acestora. Indiferent de mesajul pe care l
conine, o scrisoare este adresat n realitate unei persoane, i nu unei firme.
Stefan Prutianu identific cinci reguli fundamentale de etichet n conceperea
scrisorilor de afaceri:
1. scrierea corect a numelui, prenumelui, titlurilor i a adresei destinatarului;
2. adresarea: se face distincie ntre corespondena oficial i cea informal;
3. confidenialitatea: exist meniuni uzuale care limiteaz accesul la documente, cum
ar fi: Confidenial, Personal etc.;
4. dimensiunea comunicrii scrise, deoarece rapoartele prea lungi i groase sunt
descurajante la prima vedere i pot denota chiar o lips de respect pentru timpul i rangul
destinatarului;
5. stilul i tonul comunicrii. De exemplu, invitaia nu trebuie s semene a convocare,
iar rugmintea nu poate fi formulat ca o somaie.
Pentru coresponden oficial, se recomand urmtoarele:
folosirea de hartie-antet. Folosirea numelui, logo-ului, sloganului nu sunt simple
mofturi, ci au un foarte puternic rol de creare i meninere de identitate vizual.
folosirea de hrtie special de coresponden.
la redactarea invitaiilor, este obligatoriu cuvntul ,,Invitaie, tiprit vizibil i
explicit naintea titlului, pentru a evita orice interpretare de gen convocare.
chiar dac este tot mai rspndit tehnoredactarea scrisorilor (i chiar
recomandabil), cel puin n cazul partenerilor importani, se poate face apel i la adugarea
ctorva rnduri scrise de mn care s personalizeze mesajul respectiv.
articolele de papetrie trebuie s reflecte corect imaginea companiei.
Ca o remarc final, trebuie inut cont de faptul c dei principiile generale n
comunicare i referitor la aspectele legate de etichet n afaceri sunt aceleai, exist
numeroase evoluii dup mod i influene sociale, ceea ce presupune necesitatea unei
continue adaptri i flexibiliti.
49
5.3 Cum arat antreprenorul romn?

Peste o treime din antreprenorii din sectorul IMM-urilor au mai puin de 45 de ani,
ceea ce reprezint o pondere de 37,21%, peste media european de 24 de procente, potrivit
unui studiu realizat de Consiliul National al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din
Romnia
(CNIPMMR).
Cel mai adesea, ntreprinztorii romni au varste cuprinse intre 36 i 45 de ani, n

msur de 30,57 de procente, n timp ce persoanele de 45 - 60 de ani reprezint 28,94%. Doar
3,28% din antreprenori au vrste de peste 60 de ani. La brbati, vrsta medie este de 42,46 de
ani, n timp ce femeile antreprenor sunt mai tinere, cu o medie de 39 de ani. Cei mai muli
antreprenori locali sunt de sex masculin, n msur de 67,45%, raportul dintre femei i barbai
fiind mai echilibrat dect in UE.
Potrivit studiului CNIPMMR, aproape jumtate din antreprenorii romni au la baz
studii n domenii tehnice (43,13%), devansndu-i pe cei care au pregatire n economie
(22,83%).
Si n cazul pregtirii profesionale, Romnia difer mult faa de restul rilor din Uniunea
European. Astfel, n ara noastr, procentul persoanelor cu pregatire tehnica este cu
aproximativ 60 de procente mai ridicat dect n alte ari din UE.
Majoritatea ntreprinztorilor romni au studii superioare (71,35%). Din acetia,
17,60% au diplom de master, 11,21% au urmat diverse studii postuniversitare, iar 3,91% iau luat doctoratul. "Aceast situaie denot un grad ridicat de intelectualizare a
ntreprinztorilor, ceea ce reprezint o premis favorabil pentru amplificarea performanelor
IMM-urilor n perioada urmtoare i pentru trecerea la economia bazat pe cunotine", se
arat
studiul
CNIPMMR.
De asemenea, 6,19% au urmat cursuri de perfecionare n strinatate, iar 9,19% au participat

la programe de pregatire in Romnia.
Aproape 60 de procente din nterprinzatorii din Romnia au drept prioritate
amplificarea activitii de marketing, n timp ce 41,95% vor sa diversifice producia, iar
40,13% sa aib o for de munc mai bine pregatit.
Printre cele mai importante inte ale managerilor se numr i achiziia de tehnic
nou (36,31%), informatizarea activitilor (35,12%), introducerea sistemelor moderne de
gestiune a calitii (32,03%), restructurrile manageriale (29,03), aciunile de combatere sau
limitare a polurii (26,75%), construciile de cldiri (24,66%) i nlocuirea utilajelor
50
(21,57%).
Procentul ridicat de antreprenori care vor sa restructureze sistemul managerial reflect faptul
c se contientizeaz, din ce n ce mai mult, importana sistemelor de management i a
metodelor i tehnicilor manageriale folosite n firm.
5.4 tiai c?... Aproape jumtate din antreprenorii romni nu a

absolvit liceul?
Aproape jumtate dintre antreprenorii romni nu a absolvit nici mcar liceul, iar pe o
treime dintre acetia un eec n business i determin s nu mai aib alte iniiative n afaceri,
potrivit unui barometru realizat de Ernst&Young (E&Y - una dintre cele mai mari companii
de Consultana Financiar i Audit din lume, fondat n anul 1989 prin fuziunea companiilor
Arthur Young si Ernst & Whinney, aparute n anul 1906, respectiv 1903)
"In SUA, 95,1% dintre deintorii de ntreprinderi mici au cel puin studii superioare.
n Romnia, doar 53,3% dintre antreprenori sunt absolveni de liceu sau de facultate. Totui,
ncepnd cu anul colar 2010-2011, educaia antreprenorial a fost introdus n licee (clasa a
10-a), fapt ce va crete gradul de contientizare a antreprenoriatului n randul adolescenilor,
ca alternativ de carier", se arat n barometrul percepiei asupra mediului antreprenorial
romnesc, Antreprenorii vorbesc, lansat de Ernst&Young.
n opinia consultanilor E&Y, contextul economic actual, cu locuri de munc mai
puine i instabile, a condus la o schimbare a percepiei tradiionale asupra carierei ideale, care
valorizeaz stabilitatea, ctre una favorabil antreprenoriatului. "A incerca ceva pe cont
propriu a nceput sa fie considerat acceptabil. Aceast tendin trebuie ncurajat prin
informarea elevilor i studenilor cu privire la antreprenoriat ca opiune de carier valid, prin
stagii de internship i raspndirea povetilor de succes, consider sursa citat.
Concluziile studiului E&Y arat c antreprenorii romni nu dispun de informaii
relevante n legatur cu sursele de finanare, organizaiile care sprijin antreprenoriatul i
programele de educaie destinate lor. Mai mult dect att, imaginea negativ a eecului n
afaceri n Romnia, dar i mediul economic dificil, sunt percepute ca obstacole importante de
ctre
antreprenori.
Chiar daca 50% din respondeni sunt de parere c societatea i cultura romneasc
sunt ncurajatoare pentru ei, rspunsurile lor privind modul n care este perceput eecul n
business de ctre mediul de afaceri i societate n ansamblu nu sunt deloc incurajatoare.
51
Astfel, doar 12% cred c eecul este perceput ca o oportunitate de nvtare, n timp ce 32%
consider ca este un obstacol pentru viitoarele proiecte de afaceri, iar 24%, un indicator al
lipsei
competenelor.
"Amploarea acestor rspunsuri arat c Romnia este nc departe de a deveni o
societate care acord sprijin antreprenorilor, indicnd o tendin de descurajare pentru

asumarea riscului n start-up-uri. mbuntairea comunicrii privind succesul antreprenorilor
i promovarea oportunitilor de carier i dezvoltare personal oferite de antreprenoriat sunt
aciunile percepute a avea cel mai mare impact asupra imbuntirii culturii antreprenoriale n
urmtorii trei ani, se afirm n raport.
Pe de alt parte, accesul la finanare este dificil pentru tinerii ntreprinztori, cred 92%
dintre respondeni, iar cifrele arat clar ct de dificil se obine finanare n Romnia pentru un
start-up sau pentru o companie ntr-o faza mai avansat de dezvoltare. ntreprinztorii romni
cred c fondurile europene (63%) i mprumuturile bancare (52%) ar avea cel mai mare
impact pentru sprijinul antreprenoriatului n urmtorii trei ani.
"Aceste raspunsuri nu arat neaprat c dezvoltarea instrumentelor de finanare
precum venture capital, private equity si business angels nu ar avea un impact mare asupra
antreprenoriatului, ci mai degrab arat o lips ngrijortoare de informare. Este clar ca aceste
tipuri de investitori i surse de finanare sunt inc puin cunoscute n Romnia", au comentat
autorii studiului. n acelai timp, antreprenorii romni nu sunt multumii de mediul de
reglementare i impozitare, astfel c doar 36% dintre ei cred ca Romnia ofer o legislaie
eficient pentru nceperea unei afaceri, comparativ cu 51% dintre antreprenorii din UE.
n ceea ce privete impozitele i stimulentele fiscale pentru start-up-uri, rspunsurile
arat c acestea sunt destul de puine. Cu toate acestea, start-up-urile ar putea beneficia de
stimulente fiscale care nu sunt n mod special dedicate lor, precum deducerile suplimentare
pentru cheltuielile de cercetare i dezvoltare-recent majorate, de la 20% la 50%.
"Romnia nu poate nainta fr un antreprenoriat puternic. Avem nevoie de acest
motor intern de crestere pentru a stimula dezvoltarea sustenabila a economiei locale. Avem
nevoie de generaii succesive de antreprenori, care s contribuie la valorificarea resurselor
interne, la generarea locurilor de munc i la cresterea valorii adaugate a produselor i
serviciilor romnesti", a declarat Bogdan Ion, managing partner Ernst & Young Romnia.
52
Studiu privind comportamentul de performan

S.C. Flanco Internaional S.R.L.
CAPITOLUL VI
STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL DE
PERFORMAN
S.C. FLANCO INTERNAIONAL S.R.L.
Dup cum am precizat i n introducerea acestei lucrri de licen, am urmrit nceputul i
dezvoltarea societii comerciale FLANCO INTERNAIONAL SRL. Am analizat,
deasemenea, structura ntreprinderii i modalitile de decizie att pe timp de boom economic
ct i n perioada de criz.
Date Societate Comercial Flanco Internaional SRL:
Cod Unic de Identificare: RO 6549491
Nr. Registrul Comerului: J40/22440/1994
Stare societate : nregistrat din data de 19 noiembrie 2002
Anul nfiinrii: 1994
Cod Caen: 4754
Tipul de activitate: Comer cu amnuntul al articolelor i aparatelor electrocasnice, n
magazine specializate
6.1 Valorile Societii Comerciale Flanco Internaional S.R.L.

Inovaie - Retailul este ntr-o continu evoluie, iar noi suntem promotori ai schimbrii.
n magazinele Flanco gseti tot ceea ce nseamn inovaie la nivel de produse i de
prezentare a acestora, plus cea mai extins gam de servicii.
Flexibilitate - Oferim cel mai ridicat grad de flexibilitate - comenzi online/prin telefon/n
magazin i livrare la magazin sau acas, plata cash sau n sisteme de rate cu costuri 0, garanie
extins pn la 4 ani, posibilitatea returnrii oricrui produs n 31 de zile etc.
Profesionalism - Avem o echip profesionist de consultani, pregtii s rspund
solicitrilor tale. Indiferent de tehnologie, vei gsi toate sfaturile de care ai nevoie pentru a lua
cele mai bune decizii atunci cnd vrei s cumperi un produs IT, electronic sau electrocasnic.
53

ncredere - Din 1994, suntem magazinul n care romnii au ncredere cnd vine vorba
despre produse IT, electronice i electrocasnice. Clienii Flanco revin n magazin ori de cte
ori au nevoie de produse electronice, electrocasnice sau IT ori, pur i simplu, de sfaturi legate
de tehnologie, pentru c au ncredere n consultanii notri i n calitatea serviciilor oferite.
6.2 SC Flanco International SRL - De ieri i pn acum

Flanco Retail este al doilea mare retailer de electronice, electrocasnice i IT&C din
Romnia, 100% privat, cu o cifr de afaceri de 137 de milioane EUR n 2012. Alturi de
eMAG i Network One Distribution, compania face parte din cel mai mare grup de electro IT
din ar, cu o cifr total de afaceri de 512 milioane EUR n 2012 i o cot total de pia de
40%.
Flanco Retail S deine 80 de magazine n ntreaga ar i are o echip de 900 de angajai,
care deservesc 1,3 milioane de clieni anual.
nfiinat n 1990 de omul de afaceri Florin Andronescu, compania care i poart pn
astzi numele (Florin Andronescu Company) ncepe cu activiti de import-export. n 1994,
Florin Andronescu deschide primul magazin Flanco, orientndu-se ctre segmentul
comerului cu produse electronice i electrocasnice.
n 1996 Fondurile de investiii Oresa Ventures i Danube Fund intr n acionariatul
companiei, ulterior Oresa Ventures prelund controlul asupra afacerii i dezvoltnd reeaua de
magazine la nivel naional.
n 2002, compania se numr printre pionierii creditului cu buletinul, ncheind un
parteneriat cu Cetelem, o instituie financiar non-bancar, pentru finanarea cumprturilor
din magazin.
n 2006, la zece ani de la preluarea Flanco, fondul de investiii i anun exitul din
companie, iar Flanco devine subsidiar a retailer-ului IT Flamingo Internaional. Consolidat,
vnzrile Grupului Flamingo Internaional au depit 150 milioane EUR n 2006. Reeaua nou
format includea 8 magazine Flanco World, 61 de locaii Flamingo Computers i 88 de uniti
Flanco. Tot n acest an, Flanco i Cetelem lanseaz un card de credit co-branded, ducnd
parteneriatul de finanare un pas mai departe.
n 2007, un an dup preluarea Flanco, Grupul Flamingo Internaional este cotat la
Bursa de Valori Bucureti.
Ulterior integrrii Flanco, afacerile Grupului Flamingo se extind, ajungnd n 2008 la 203
milioane EUR i administrnd o suprafa total de vnzare de 59.000 mp.
54

n 2009, n contextul crizei, Grupul Flamingo intr n reorganizare i este separat total de
Flamingo. Dup numai zece luni de la declararea insolvenei, Flanco parcurge cu bine
perioada de reorganizare i iese din insolven cu o cifr de afaceri dubl i o cot de pia de
trei ori mai mare, iar pierderile semnificative din trecut se transform n profit.
n data de 17 septembrie 2010, Asesoft Distribution preia Flanco pentru 14 milioane de
euro.
Flanco i-a prezentant ieri noul acionar majoritar, Iulian Stanciu, fiind reprezentantul Asesoft
Distribution, compania care a preluat 60% din retailerul de elecrocasnice.
Noul acionariat este completat de ING, BRD i UniCredit cu 40% din retailer.
Asesoft Distribution este noul acionar majoritar al Flanco, dup ce a preluat 60% din
aciunile retailerului de electronice i electrocasnice, care s-a aflat pentru mai bine de opt luni
n reorganizare. Totodat, n acionariatul Flanco se vor mai afla trei bnci creditoare ale
retailerului, UniCredit, BRD i ING, toate cumulnd un total de 40% din pachetul de aciuni,
au anunat ieri reprezentanii Asesoft i Flanco, ntr-o conferin de pres, ce a avut ca scop
anunarea noului acionariat. "Flanco este pentru noi o investiie, o oportunitate. Situaia
actual a companiei ne face ncreztori c vom putea dezvolta profitabil business-ul Flanco,
brand-ul fiind unul dintre cele mai cunoscute de pe piaa local electroIT. Decizia de a nveti
n Flanco este una natural pentru dezvoltarea grupului nostru de firme, completnd foarte
bine n retail-ul clasic prezena noastr din zonele de retail online i distribuie", a declarat
Iulian Stanciu,
acionar Asesoft.
Reprezentantul Asesoft a anunat c cele trei companii vor face parte din grup doar din
prisma acionariatului, ns acestea vor funciona separat, nu va exista nicio fuziune ntre
departamente.
Iulian Stanciu, mpreun cu partenerul su, Sebastian Ghi, a intrat n acionariatul
Flanco, prin Asesoft Web, firm nfiinat, ns pentru un alt proiect de investiii al
distribuitorului de echipamente IT. Stanciu nu a dezvluit pentru ce proiect a fost nfiinat
Asesoft Web.
Asesoft va plti 10 mil. euro datorii ale Flanco. Noul acionar majoritar al Flanco, Asesoft
Distribution, are prin contract obligaia s plteasc 10 milioane de euro n urmtoarele ase
luni datorii ale retailerului ctre bncile creditoare. Totodat, imediat ncheierii, Asesoft va
face o infuzie de capital de 4 milioane de euro necesar dezvoltrii business-ului Flanco. "n
perioada urmtoare Flanco se va axa pe extinderea spaiilor de vnzare, a reelei, care nu
necesit neaprat achiziia de noi spaii comerciale. Cele patru milioane de la Asesoft vor fi
55

investite n stocuri", a declarat Adrian Olteanu, CEO Flanco. Compania a trecut pe profit
ncepnd cu luna iunie a acestui an, dup nici mai mult nici mai puin de 21 de luni
consecutive de pierdere. n prezent Flanco deine o cot de pia de 8% din piaa de retail
electroIT i anun c pn la finele anului aceasta va crete pn la 9%, iar pn n 2014,
Adrian Olteanu a anunat c Flanco va ajunge la 15%.
Cifra de afaceri a Flanco, actualizat la finele lunii august, a ajuns la 85 de milioane de
euro, fa de cele 70 de milioane nregistrate anul trecut de ctre companie. Retailerul a reuit
un break even de profit operaional n luna iunie a acestui an. Pentru 2011 Flanco i-a mai
propus o cifr de afaceri de 115 milioane de euro i un randament al vnzrilor de 3.100 de
euro pe metru ptrat de magazin.
Iulian Stanciu i Sebastian Ghi, fondatorii Asesoft Distribution, vor controla, potrivit
afirmaiilor fcute de Stanciu, afaceri de 500 de milioane de dolari.
La 20 august 2012 - Iulian Stanciu devine unicul acionar Flanco i Network One
Distribution. Sebastian Ghi vinde tot.
Flanco, unul din cei mai dinamici retaileri electro-IT i Network One Distribution
(cunoscut anterior sub numele de Asesoft Distribution), una din principalele companii pe
piaa de distribuie, anun schimbarea acionariatului, Iulian Stanciu devenind unic acionar
n ambele companii. Tranzacia va deveni efectiv dup primirea acordului de la Consiliul
Concurenei.
Ca strategie de business, retailerul Flanco va miz n urmtorii ani pe o dezvoltare extensiv,
precum i pe consolidarea poziiei pe pia.
Investiia n oameni este unul dintre principalele atuuri ale creterii constante a afacerii
Flanco i ale atingerii unei competitiviti n industria pe care activm. Direcia prioritar
pentru dezvoltarea companiei rmne atenia sporit pentru satisfacia clienilor notri i
structurarea business-ului pe principii de profitabilitate i eficien, a spus Violeta Luca,
deputy CEO Flanco.
Flanco a nregistrat anul trecut afaceri cumulate n valoare de 113,7 milioane de euro.
Conducerea retailerului i dorete s ajung la finalul acestui an la o cot de 15% dintr-o
pia estimat la 1,15 miliarde de euro.
n acelai timp, Sebastian Ghi a ieit din acionariatul Flanco i Network One
Distribution, dup ce a renunat i la eMAG.
Omul de afaceri Sebastian Ghi a renunat la pachetul de aciuni pe care l deinea la Flanco
Retail i la Network One Distribution (NOD), dup ce la sfritul lunii trecute renunase i la
aciunile pe care le deinea la cel mai mare magazin online din ar, eMAG. Ghi deinea
56

50% dina ciunile NOD mpreun cu Iulian Stanciu. n ce privete Flanco, acesta era
controlat de Asesoft Web, care controla 99,9% din aciuni. La Asesoft Web, Iulian Stanciu
avea 50% din aciuni, iar Ghi 49,9%, restul aciunilor fiind deinute de Rzvan Ziemba,
director general NOD.
Luna trecut, Ghi i-a vndut toate aciunile pe care le deinea la eMAG sud-africanilor de
la Naspers.
Continuare a tranzaciei dintre eMAG i Naspers, am urmrit simplificarea structurii
acionariatului companiilor din grupul pe care l conduc grup format din eMAG, Flanco i
NOD. Am ncredere c alturi de eMAG, Flanco i NOD vor avea n continuare o evoluie
ascendent, pentru c sunt stabile financiar i au strategia de pia potrivit segmentului n
care activeaz, a declarat Iulian Stanciu.
n 28 octombrie 2011 - Flamingo (FLA) iese oficial de pe Burs de Valori Bucureti
(BVB), dup aproape doi ani n care retailer-ul IT a fost suspendat de la tranzacionare.
Consiliul Bursei a aprobat retragerea de la tranzacionare de pe piaa reglementat a titlurilor
emise de Flamingo. Compania intrase n insolven la sfritul anului 2009, avnd datorii
totale de circa 30 milioane euro, dintre care 17 milioane euro ctre ING Bank.
Fondul de comer al Flamingo era, la acea dat, format n principal de magazinele Flanco i
Flanco World. Businessul Flanco Internaional a fost divizat de cel al Flamingo.
Anul trecut Flanco Internaional a devenit Flanco Retail, companie cu acionariat diferit de cel
al Flamingo. Flanco Retail a fost cumprat de Asesoft n urma unei reorganizri judiciare.
25 noiembrie 2011 - Nebunie general: Romnii au golit magazinele de electronice.
Flanco i-a nchis site-ul, eMAG: stoc epuizat
Site-urile celor mai muli retaileri autohtoni au fost blocate la numai cteva ore de la
demararea programului de reduceri promovate n cadrul "Vinerii negre" (Black Friday).
Inspirai de la americani, unde conceptul a devenit un fenomen naional, retailerii romni au
lansat n 25.11.2011 Black Friday (Vinerea Neagr). Cumprtorii au parte de reduceri de
pn la 60% la peste 30.000 de produse electronice, electrocasnice, IT, dar i muzic, filme
sau jucrii.
Probleme au aprut ns n comerul electronic. Pe ct sunt de atractive promoiile, pe att
de mult se ngreuneaz accesul la produse, din cauza numrului foarte mare de vizitatori. Siteurile magazinelor online nu au fost pregtite pentru un asemenea aflux de clieni ntr-un
termen att de scurt. Motiv pentru care, unele magazine au transformat "Vinerea Neagr" n
"Weekendul Negru", prelugindu-i ofertele pn duminic.
nc de la primele ore ale dimineii, aproape toate site-urile magazinelor online au nceput s
57

pice din cauza numrului mare de vizitatori. Flanco a luat chiar o decizie drastic, nchiznd
pagina electronic i ndemnndu-i clienii s mearg n magazine.
Retailerul Flanco ofer de asemenea reduceri considerabile la peste 30.000 de produse,
clienii putnd achiziiona frigidere cu 500 de lei, sau maini de splat cu 700 de lei.
Black Friday (Vinerea Neagr) este prima vineri dup Ziua Recunotinei i marcheaz la
americani debutul cumprturilor de Crciun. Pentru ca toat lumea s poat profita de cele
mai bune oferte, majoritatea companiilor ofer zi liber angajailor. Denumirea provine din
Philadelphia, unde era folosit pentru a descrie traficul extrem de dificil creat dup Ziua
Recunotinei.
Se spune c odat ajuns n insolven, o companie merge pe un drum fr ntoarcere.
Totui, printr-o bun reorganizare se poate c firma cu probleme s revin la suprafa i chiar
s prospere. Aceste zece afaceri au reuit sau sunt n curs de a trece acest hop important.
Potrivit Casei de Insolvena Transilvania (CITR), Flanco Internaional SRL a reuit n
doar 4 luni de la declararea insolvenei s ajung pe break-even, n condiiile n care
nregistrase 21 de luni de scdere n activitatea curent.
"n 6 luni s-a reuit reorganizarea companiei, astfel nct astzi vorbim de
o reea sntoas de magazine, care i-a restructurat creditele, nu produce pierderi, urmnd s
devin principalul juctor pe piaa de retail de IT i electrocasnice", a explicat Andreea
Anghelof, asociat coordonator al CITR.
6.2.1 Oamenii notri modificri n departamentul de management
Adrian Olteanu a anunat n vara anului 2012 c renun la funcia de director general al
Flanco, poziie pe care o las dup ce a scos compania din insolven.
Pe parcursul mandatului su veniturile companiei au ajuns la 114 mil. euro anul trecut, a
doua cea mai bun performan a retailerului electro-IT din istoria s. n momentul plecrii
Olteanu a spus c ia o pauz pentru a cltori, fr a oferi alte detalii privind planurile sale de
viitor. El a preluat funcia de CEO al Flanco n 2009, odat cu declanarea procedurii de
insolven, anterior ocupnd funciile de director de operaiuni i director executiv adjunct n
cadrul aceleiai companii.
Cnd avea doar 29 de ani, Adrian Olteanu a devenit preedintele celui de-al treilea retailer
electro-IT de pe plan local. Absolvent al Facultii de Finane din cadrul ASE Bucureti i al
programului de MBA Romno-Canadian, el i-a nceput cariera n cadrul Flamingo ca analist
financiar, promovnd apoi n funcia de business controller i ulterior n departamentul de
58

operaiuni.
05 Februarie 2014 - Flanco Retail face schimbri n echipa de Senior Management prin
promovarea Nicoletei Capt i a lui Madalin Rugeanu, membri cu performane excepionale
i experien n cadrul companiei.
ncepnd din februarie anul acesta, Nicoleta Capta va ocupa funcia de Director de
Resurse Umane, iar Madalin Rugeanu va promova n poziia de Director de Retail,
completnd echipa de Senior Management, alturi de Directorul General, Directorul Financiar
i Directorul de Marketing.
"Investiia continu n dezvoltarea profesional a echipei este un factor motivant pentru
rezultate peste ateptri i pentru performane care sunt recompensate i recunoscute", a
declarat Drago Srbu, CEO Flanco.
"Nicoleta Capt i Mdlin Rugeanu au condus departamente importante n Flanco respectiv Resurse Umane i Dezvoltare. Maturitatea i experiena dobndite, precum i
rezultatele obinute n cei 10 ani petrecui n Flanco i recomand pentru noile poziii n
coordonarea strategic a companiei i sunt convins c vor confirma ncrederea mea i a
companiei."
Nicoleta Capta i-a nceput cariera ca HR Recruitment Officer n cadrul Flanco Retail, n
2004, iar cinci ani mai trziu a devenit Manager al departamentului de Resurse Umane. Este
absolvent a Facultii de Psihologie i tiine Sociale i al unui Master n Psihologie
Organizaional i Managerial din cadrul Universitii Bucureti. Din poziia de Director de
Resurse Umane, Nicoleta Capta va dezvolta strategia de resurse umane a companiei, avnd
ca prioriti pentru acest an implementarea programelor de dezvoltare profesional,
managementul performanei, precum i identificarea i cultivarea talentelor din organizaie.
Din postura de Director de Retail, Madalin Rugeanu va coordona att strategia de vnzri
a companiei (magazine, online i corporate), ct i proiectele de extindere i modernizare a
reelei de magazine Flanco, avnd ca obiectiv consolidarea poziiei Flanco pe piaa de retail
electro-IT din Romnia.
Cu o experien de peste 8 ani n Flanco, Madalin Rugeanu i-a nceput cariera n funcia
de Consilier Vnzri n magazinul Flanco Targu-Jiu, avansnd ulterior pe poziia de Specialist
n Marketing i apoi de Project Manager.
Din 2010 i pn n prezent, Madalin Rugeanu a fost Property & Development Manager,
fiind responsabil cu gestionarea strategiei de extindere a reelei de magazine i cu negocierea
i managementul contractelor de nchiriere a spaiilor comerciale. Madalin Rugeanu este
absolvent al Universitii Constantin Brncui - Facultatea de Automatic i Informatic
59

Industrial, din Trgu-Jiu.

n 11 martie 2014, Flanco Retail anun numirea lui Radu Btrnu n funcia de Director
de Marketing al companiei. Cu o experien de 11 ani n retailul electro-IT, Radu Btrnu se
altur echipei Flanco din poziia de Trade Marketing Manager la reprezentana romneasc a
unuia dintre cei mai importani productori mondiali de electrocasnice. El o nlocuiete pe
Marina Zara, care a coordonat activitile de marketing la Flanco n ultimii doi ani.
"Avnd cunotine relevante att n vnzri, ct i n marketing, Radu Btrnu va
coordona activitile de promovare i comunicare ale companiei, cu focus pe campanii i
servicii care aduc plus valoare clienilor", a declarat Drago Srbu, CEO Flanco. "Radu
mprtete abordarea noastr centrat pe clieni i prin proiectele dezvoltate alturi de
Departamentul de Marketing, Flanco va ctiga i mai mult ncrederea acestora, oferind
soluiile i serviciile de care au nevoie." Radu Btrnu a ocupat poziii de management n
vnzri timp de 6 ani, mai nti n cadrul industriei alimentare, apoi n dinamicul sector
electro-IT, ncepnd cu 2003. Ca Regional Sales Manager pentru un mare productor de
electrocasnice, a fost responsabil de implementarea strategiei i ndeplinirea obiectivelor de
vnzri ale companiei, precum i de coordonarea relaiei cu partenerii comerciali. n 2007 a
fost numit Trade Marketing Manager, stabilind strategia de vnzri, pe categorii de produse i
canale de distribuie i valorificnd informaiile despre evoluia pieei. "Dup mai bine de 10
ani de marketing, sunt pregtit pentru noi proiecte alturi de Flanco, n aceeai industrie
dinamic, pe care o cunosc foarte bine", a declarat Radu Btrnu. "Departamentul de
marketing dintr-o companie reprezint unul dintre principalele motoare pentru stimularea
consumului, iar Flanco are un potenial impresionant de a influena evoluia segmentului pe
care activeaz. Sunt sigur c la Flanco vom dezvolta proiecte inovatoare menite s ctige
ncrederea clienilor pe termen lung." Radu Btrnu este absolvent al Universitii
Transilvania din Braov i are numeroase training-uri i cursuri de specialitate.
6.2.2 Strategii de marketing fuziuni i acorduri
n urm cu puin timp, n data de 18.03.2014, se anun c DOMO i FLANCO pregtesc
terenul pentru o tranzacie. mpreuna s-ar putea apropia de liderul ALTEX.
Retailerii electroIT Domo i Flanco, numrul doi i trei din piaa de profil, se afl n negocieri
pentru crearea unui juctor cu afaceri de peste 250 milioane euro, aproape ct liderul pieei,
Altex
"O tranzacie ar fi normal avnd n vedere numrul mare de juctori i numrul prea mare de
60

magazine. Eu sunt deschis ctre o tranzacie", a declarat pentru ZF Iulian Stanciu, proprietarul
magazinelor Flanco i acionar al eMag, cel mai mare juctor din comerul electronic
romnesc.
Miliardarul bulgar Tzvetan Vassilev, care controleaz indirect Domo, dar i un lan de
magazine de electroIT n Bulgaria, ar fi interesat de preluarea unui competitor din piaa din
Romnia i de crearea unui juctor suficient de mare ct s reziste i s se bat de la egal la
egal cu liderul Altex, potrivit unor surse din pia.
Un acord ntre Domo i Flanco ar crea un juctor de talia Altex, care ar putea totodat s
obin condiii mai bune de la furnizori. Altex a obinut n 2012 - ultimul an pentru care exist
date publice - afaceri de 254 milioane euro.
Domo a obinut n acelai an 126 milioane euro, iar Flanco 137 milioane euro. Domo are n
prezent circa 100 de m gazine, iar Flanco aproximativ 80.
"Avnd n vedere rezultatele financiare ale celor doi juctori (Domo i Flanco, n.red.), fiecare
cu o cifr de afaceri ct jumtate din cea a Altex - Media Galaxy, o fuziune este mai degrab
sntoas, urmnd a crea un competitor real pentru Altex", spune Dan Ostahie, proprietarul
celui mai mare juctor din piaa de electroIT.
i furnizorii celor dou companii spun c o astfel de mutare ar fi benefic pe o pia mic i
fragil. n prezent piaa local de electroIT, evaluat la 1,7 miliarde euro, este controlat de
trei juctori specializai - Altex, Flanco i Domo - cu afaceri cumulate de circa jumtate de
miliard de euro.
Liderul pieei, grupul Altex, controlat de antreprenorul Dan Ostahie, a avut n 2012
afaceri de 254 milioane euro, o valoare similar cu businessul cumulat al celorlali doi
juctori. Pe pia mai activeaz lanurile de hipermarketuri, juctorii online i micii
comerciani independeni.
Sunt prea muli juctori pentru o pia att de mic. O consolidare ar fi binevenit din punctul
de vedere al productorilor. Unii juctori ntmpin n prezent dificulti n achitarea
facturilor spre furnizori.
Retailerii, importatorii i productorii din electroIT consider c o tranzacie ntre cei doi
juctori este benefic pentru consolidarea pieei care nc i revine din criz. Piaa de
electroIT a fost una dintre cele mai afectate de criz, pierznd aproape jumtate din valoare.
Astfel, dac n 2008 - ultimul an de boom - romnii cheltuiau 2,5 miliarde euro pe electronice,
electrocasnice i produse IT, n 2009 piaa sczuse la 1,4 miliarde euro, iar declinul a
continuat i n anii urmtori. Vnzrile au revenit pe plus n 2012 i 2013, ns avansul este
nc firav, iar cifrele sunt departe de cele din anii de boom.
61

Condiiile actuale din retailul electroIT au dus la tatonri ntre companiile din industrie,
potrivit unor surse din pia n discuii intrnd inclusiv fuziunea dintre Domo i Flanco, dar n
condiiile n care acionarul Domo s rmn majoritar n nou companie.
Retailerul de electrocasnice, electronice i produse IT este controlat de branduri romneti
care au scris o istorie de aproape dou decenii. Niciun brand strin specializat nu i-a fcut
curaj s se bat cu Altex, Domo, Flanco sau eMag. Prin comparaie, MediaMarkt, unul dintre
cei mai puternici juctori din electroIT-ul european, este prezent i pe pieele din Ungaria i
din Polonia. Reprezentanii grupului german nu au rspuns pn la nchiderea ediiei dac ar fi
interesai s intre i pe piaa din Romnia.
Retailerii strini au ocolit piaa local pe de-o parte deoarece juctorii prezeni au poziii de
for i pe de alta deoarece n Romnia cheltuiala medie per capia este mult sub media
european.
Altex a fost creat de antreprenorul Ostahie, care s-a lansat n businessul de profil acum mai
bine de dou decenii. Aceste a nceput afacerile n 1991, imediat dup terminarea facultii,
importnd televizoare second-hand din Elveia.
Afacerile Flanco au crescut cu 11% n primele patru luni. Categoria Audio-Video a adus
creteri importante, n timp ce segmentul foto a penalizat evoluia
3 iunie 2014 - Flanco Retail a nregistrat vnzri de 197 milioane lei n primele 4 luni ale
anului, n cretere cu 11% comparativ cu aceeai perioad a anului 2013. Cu acest rezultat,
compania s-a situat peste media de cretere a pieei, calculat pentru primele 4 luni ale anului
la 7,5% (pe segmente de pia comparabile, excluznd segmentul telecom).
nceputul anului indic, pentru noi, revenirea optimismului n consum i reluarea unor
creteri care, chiar dac nu mai sunt la fel de spectaculoase ca n trecut, se bazeaz pe nevoi
reale i conduc la crearea unor trenduri pozitive sustenabile, a declarat Drago Srbu,
CEO Flanco Retail. Potrivit acestuia ultimele ase luni arat c piaa crete constant.
n primele patru luni din 2014, revin puternic produsele electrocasnice (cele mari cu un avans
de 15%, iar cele mici cu o cretere de 10%). Aceasta subliniaz orientarea clienilor ctre
tehnologii noi i n aceste segmente - beneficiile noilor game traducndu-se prin economie de
energie, spaiu su timp. Creterea acestor categorii, unde valoarea medie a unui produs este
substanial (mai ales n cazul electrocasnicelor mari), este susinut de revigorarea creditelor
de consum, pe fondul creterii ncrederii consumatorilor n evoluia economic viitoare.
Compania a continuat i n 2014 investiiile n reea, deschiznd un nou magazin la Cluj,
i continund programul de remodelare, care a inclus pn n prezent 42 de magazine. Bugetul
alocat n 2014 pentru expansiunea i modernizarea reelei se apropie de un milion de euro,
62

aducnd investiia total n magazine la cinci milioane de euro, numai n ultimii trei ani.
Flanco Retail a crescut i numrul de angajai cu 15%, ajungnd la un efectiv de aproape
1.000 de oameni n 2014, comparativ cu 2013. Urmrim s cretem permanent peste media
pieei, n condiii de eficien operaional care s susin sntatea financiar a companiei pe
termen lung, a mai adugat Drago Srbu.
Principalii concureni ai Flanco sunt Altex i Domo.
03 iunie 2014 - Magazinele Flanco au avut n primele patru luni ale anului vnzri 197 de
milioane de lei, n cretere cu 11% comparativ cu aceeai perioad din 2013. Reprezentanii
Flanco spun c n aceeai perioad piaa de electroIT (mai puin segmentul telecom) a crescut
cu 7,5%.
nceputul lui 2014 indic, pentru noi, revenirea optimismului n consum i reluarea unor
creteri care, chiar dac nu mai sunt la fel de spectaculoase ca n trecut, se bazeaz pe nevoi
reale i conduc la crearea unor trenduri pozitive sustenabile, spune Drago Srbu, CEO
Flanco Retail. El mai spune c piaa a crescut constant n ultimele ase luni.
n data de 04 iunie 2014, Flanco declar un avans de 11% al vnzrilor, la aproape
200mil. lei n patru luni.
Electroretailerul Flanco, deinut de omul de afaceri Iulian Stanciu, CEO-ul eMag, a ajuns la
vnzri de 197 milioane lei n primele patru luni ale anului, n cretere cu 11% fa de acelai
interval din 2013.
Oficialii companiei susin c acest rezultat a pus Flanco peste media de cretere a pieei pentru
primele apte luni, de 7,5% (pe segmente de pia comparabile, excluznd segmentul
telecom).
nceputul lui 2014 indic revenirea optimismului i reluarea unor creteri, care, chiar dac nu
mai sunt la fel de spectaculoase ca n trecut, se bazeaz pe nevoi reale i conduc la crearea
unor trenduri sustenabile , spune Drago Srbu, CEO Flanco Retail. Ultimele ase luni, de
altfel, arat c piaa crete constant, iar noi suntem pregtii s valorificm aceast cretere,
bazndu-ne pe toat experiena acumulat n trecutul recent.
n primele patru luni au revenit n atenie electrocasnicele (cele mari cu un avans de 15%,
iar cele mici cu o cretere de 10%), ceea ce indic orientarea clienilor ctre tehnologii noi i
pe aceste segmente, susinut i de o uoar cretere a ncrederii consumatorilor i de
revigorarea creditelor de consum.
Electronicele au nregistrat un avans de 6%, susinut de produsele Audio-Video i penalizat
ntr-o msur semnificativ de segmentul foto, iar IT-ul a nregistrat i el un plus de 2%, cu
cretere pe tablete, dar mai degrab regres pe notebook-uri, arat oficialii Flanco.
63

Compania a deschis, anul acesta, un magazin la Cluj i a continuat programul de remodelare

care a inclus pn acum 42 de uniti, bugetul alocat pentru expansiune n 2014 fiind de
aproape un milion euro, suma total investit n magazine n ultimii trei ani fiind de cinci
milioane euro.
Flanco i-a majorat i numrul de angajai cu 15%, i a ajuns la aproape 1.000.
6.2.3 Ne vorbete despre Flanco... Drago Srbu CEO Flanco
12 iunie 2014 - Drago Srbu, Flanco: n Flanco nv mult despre calitate. La Altex am
nvat mult despre volum.
Drago Srbu, CEO al Flanco din februarie, este o persoan pragmatic i plac cifrele,
concretul, i consider c poezia e poeziepn n momentul n care trebuie s decizi dac
este alb sau neagr. Aici aflm ce ar schimba la mentalitatea clienilor, ce afaceri urmrete
pentru Flanco i cum vede concurena din pia.
Drago Srbu are peste 15 ani de experien n electroIT i a reuit s ajung de la
consultant de vnzri la CEO al celui de-al treilea cel mai mare magazin electroIT din ar. El
a venit la Flanco n 2012, anterior lucrnd pe mai multe poziii la concurentul direct, Altex.
Drago Srbu implementeaz dou strategii de piaa foarte importante. Una este aceea de
a schimba echipamentele IT ale companiei, toate serverele, storage-urile aflate n house. A
dou ar fi legat de creterea echipei. Fa de anul trecut au mai fost angajai peste 100 de
oameni n zona de servicii.
Prima decizie cum se va reflecta, efectiv, n business-ul vizibil al Flanco este s trateze
clientul altfel. Lucrul acesta, n ziua de astzi, presupune i tehnologie, timp. De exemplu, una
este s stai la cas un sfert de or, una este s stai dou minute. n mod clar se vor vedea
diferenele.
Ct despre zona de servicii, se merge pe abordarea urmtoare: preul este important, dar n
niciun caz totul.
Produsul i se transport clientului pn n cas. l i desface singur, dac dorete, se
asigur. Apoi, n magazin, clienii primesc consultan, sunt sftuii. Flanco are un sistem bine
pus la punct de training i evaluare.
Oamenii vor avea tot timpul nevoia de a socializa, de a interaciona. Vor fi suficient de
avizai, vor fi studiat produsele, vor ti ce i vor dori din ce n ce mai clar. Va fi o combinaie
ntre servicii i tehnologie. Internetul a schimbat i va continua s schimbe profilul
consumatorului. Toat lumea discuta de ct de mult a schimbat criza profilul consumatorului
64

electroIT, dar tehnologia l-a schimbat mult mai mult. Faptul c are att de liber acces la orice
fel de informaie, recenzii, preri, l face mult mai avizat i pe noi ne obliga s fim mult mai
buni dect eram nainte.
Dac un manager i spune c ceva merge perfect, se poate duce acas.
Managerii Flanco sunt de prere c sunt nc foarte multe lucruri care ar trebui
mbuntite. i c, dac un manager ii spune c ceva merge perfect, se poate duce acas.
Supply chain reprezint ntreg traseul produsului, de la comanda pn la client pn la
serviciile post vnzare. Apar costuri care pot fi eficientizate, marfa s ajung la timp n toate
punctele cheie. Trebuie, n condiiile unei piee foarte concureniale, s fim competitivi pe
toate segmentele business-urilor.
Exist o tendin natural, tim cu toii n ce perioade trim, s te duci ntr-un magazin i s te
limitezi la primul pre, eventual cel mai mic.
Drago Srbu precizeaz : Avem dou variante de buget. Cel oficial, sigur, pe care o s l
livrm cu siguran, i acesta implic o cretere de 10-11% a afacerilor (circa 155 mil. de euro
n.r.). Apoi avem i varianta intern, a managementului acestei companii, c de-aia suntem
aici, suntem tineri, dornici i experimentai. Varianta noastr, intern, este de o evoluie a
afacerilor de 17-18%, pe o predicie de evoluie a pieei de 6-7%. Piaa de electroIT va fi anul
acesta undeva la 1,46 miliarde de euro. O s avem i profit, n cretere.
Ne intereseaz s cretem, dar nu cu orice pre. Vrem s cretem sntos, nu suntem interesai
att de mult de volum, ct de volum i calitate, simultan. Pornind de aici, obiectivul meu este
legat de consolidarea i stabilitatea companiei.
i preul conteaz, mai ales pentru romni. Exist o tendina natural, tim cu toii n ce
perioade trim, s te duci ntr-un magazin i s te limitezi la primul pre, eventual cel mai mic.
Important este ca personalul angajat din magazin s discute cu tine i s i dea soluii
personalizate. Angajaii trebuie s vnd soluii, nu produse! Trebuie s ai acces la ceea ce i
trebuie, chiar dac nu i permii exista credite, de exemplu, flexibile. Se fac training-uri
pentru sute de angajai, aciuni speciale i centralizate.
Exista un proces de inducie i de performan bine pus la punct. Exista o platform online
n care se monitorizeaz orice viitor angajat Flanco, din momentul n care intra n companie i
pn cnd iese. Are un coacher, toat baza de materiale pe care le studiaz, are un program n
ritmul cruia trebuie s studieze toate materialele. Evaluarea se face n acelai sistem unde se
pun obiectivele, urmrind n permanent rezultatele.
Rotaia de personal n cazul FLANCO este media industriei, depinde de nivelul la care ne
referim. Putem spune ns ca atunci cnd s-a intrat cu platforma aceasta de management al
65

performantei, rotaia a sczut simitor. n ponderi, media e undeva la 30-35% i s-a dus ctre
20%. Calculnd la ase luni. Este mare n industrie, din pcate.
n prezent FLANCO deine 81 de magazine, urmnd s se mai deschid minim trei anul
acesta pentru care contractele sunt deja semnate. Aproape toate magazinele au fost aliniate la
standarde comune, au fost reamenajate, restilizat.
Ponderea din vnzrile on-line a nceput s creasc, ncadrndu-se n media pieei, de 1112%. Dac ai promoii suficient de agresive te poi duce i ntr-un 18-19%. Cnd vorbim de
media pieei, ne referim la media retailului tradiional care i-a dezvoltat i canal on-line de
vnzri.
Drago Srbu ne precizeaz c La Altex am nvat mult despre volum, la Flanco nv
despre calitate
Acesta a activat timp de peste zece ani la Altex, alturndu-se Flanco n 2012.
Dac la Altex a nvat mult despre volum, n Flanco nvaa mult despre calitate, despre
servicii, un alt fel de vnzare. La Flanco am nvat att de multe lucruri n doi ani ct nu
mi imaginam c pot s nv! Multe se leag de detaliu i calitate. Un alt fel de a ne trata
clienii, e un pic mai diferit, mai dificil, dar mult mai rewarding. Mai dificil n sensul c te
loveti de un client mai avizat dect n urm cu civa ani. A convinge un client mai avizat
versusSocietatea e un pic diferit aa c baza de comparaie e diferit.
Conceptul 800 1.000 mp care i d suficient for s i expui toat gama de produs
pe care clientul dorete s o vad, fr s ai costuri fixe suficient de mari. Gndete-te ca n
magazine ai o zon de tehnologie pe care trebuie s o expui totul e smart azi, de la telefon
pn la televizor, trecnd prin maini de splat inteligente i tablete. De cealalt parte, ai
produsele de necesitate care ncep s creasc n vnzri cu un ritm de 10-15% i cred c l va
menine.
Suntem n plin ciclu de schimbare al electrocasnicelor din case. Clienii au cumprat n
2007-2008, produse care acum i cam ncheie ciclul de via, dar vorbim i de creterea
ncrederii consumatorului n tot ce se ntmpla n viaa lui, n mediul economic. Sunt cei doi
factori combinai.
Flanco angajeaz tot timpul, n special n zona de online. n prezent Flanco are aproape
1.000 de angajai. Cei 100 de colegi venii n zona de servicii i au mai adus oameni n zona
de tehnologie, online i HR. Anul trecut erau circa 850. Angajeaz tot timpul, cu focus pe
zona de online, comercial i dezvoltare, i de asemenea n departamentul IT al companiei.
O alt strategie de afaceri este extinderea gamei de produse. De curnd au nceput s vnd
jucrii.
66

Flanco vrea s conving clienii c merit ceva mai mult!

Ne-am dori s reuim s convingem clientul c merit mai mult. S nu se opreasc strict la
pre. S se uite la beneficiile produsului respectiv, s se uite, de exemplu, ce nseamn
eficient energetic la produsele frigorifice, s se uite la ecrane mari la televizoare! Avem
soluii pentru toi.
6.3 Cum a revenit FLANCO din iad napoi n pia : de la zero lei n
cont la ne relansm n for
n decembrie 2009 compania FLANCO trecea prin cel mai greu moment al existenei
sale.
6.3.1 Povestea insolvenei Flanco
Decembrie 2009 ~ declanarea procesului de reorganizare judiciar
Decembrie 2009 ~ cota de pia scade cu 40% n numai o lun, pe fondul
deschiderii procedurii de insolventa
Ianuarie 2010 ~ managementul Flanco este schimbat, Adrian Olteanu prelund
funcia de CEO.
Martie 2010 ~ compania scade costurile cu 40% fa de noiembrie 2009.
Februarie-Iunie 2010 ~ compania implementeaz un amplu program de stimulare
a vnzrilor
Iunie 2010 ~ Flanco reintr pe break-even, dup 21 de luni de pierderi i
depete cota de pia
Iulie 2010 ~ Flanco depune planul de reorganizare la Tribunalul Bucureti.
6.3.2 Cum a ieit Flanco din insolven
Restructurarea drastic a costurilor prin renegocierea chiriilor, diminuarea
numrului de angajai, scderea costurilor logistice i operaionale.
Implementare unui amplu program de cretere a vnzrilor care vizeaz inclusiv
67

crearea unei noi culturi organizaionale.

Derularea unor campanii inovative de marketing.
Lansarea unor servicii noi care au adus plusvaloare experienei de cumprare.
Revigorarea magazinelor prin implementarea unui nou design dar i a unei noi
organizri
Marketing localizat, adaptat nevoilor i cerinelor specifice clienilor
Creterea investiiilor n angajai ~ training-uri de specialitate, sistem nou de
bonusare, etc.
Pentru anul 2010 conducerea Flanco i-a propus s deschid nc zece noi magazine.
Deja cinci au fost inaugurate. Prin planul de reorganizare, retailerul de produse electronice i
electrocasnice a reuit o scdere a costurilor operaionale lunare de la apte milioane de lei la
doar patru milioane de lei. n decembrie 2009, Flanco cerea insolvena, vnzrile fiind cu
50% mai mici fa de noiembrie, i a ales s se reorganizeze, n detrimentul declarrii
falimentului.
Flanco este, cel puin pn acum, singura companie din Romnia care a ieit din
insolven. Retailerul a cerut insolvena n luna decembrie, cnd vnzrile au sczut cu 50%
fa de noiembrie. Tot atunci, furnizorii Flanco au luat decizia de a nu mai alimenta
magazinele retailerului, reprezentanii Flanco punnd scderea masiv din decembrie pe
seama lipsei produselor de pe rafturi.
Reducerea drastic din ultima lun a anului a venit pe fondul unei perioade de aproape
doi ani de afaceri fr profit: septembrie 2008-iunie 2010. n prezent, retailerul are datorii de
aproximativ 23 de milioane de euro, la diverse companii, dar i ctre bugetul de stat. Totui,
ca parte a procesului de insolven, creditorii vor putea recupera n total ntre 10 i 14
milioane de euro, n funcie de rezultatele financiare ale companiei n urmtorii trei ani.
Grupul Flanco are n total datorii de 62 de milioane de euro. Tot ca urmare a procesului de
insolven, grupul a ajuns la o nelegere prin care creditorii s poat recupera ntre 17 i 19
milioane de euro. Retalierul a trecut de la pierderi de un milion de lei pe lun n ianuarie, la
profit n iunie. Flanco avea 1.500 de angajai n 2008, a ajuns la 700 la sfritul lui 2009, iar
ca parte a reorganizrii s-a mai renunat la ali 200 de oameni anul acesta. Suprafaa net de
vnzare a sczut i ea de la 45.000 de metri ptrai la finele anului trecut, la aproximativ
31.000 de metri ptrai n prezent, urmnd ca prin noile magazine s ajung la o suprafa de
34.000 de metri ptrai n cteva luni. Flanco avea 74 de magazine la finalul lui 2009, a nchis
opt magazine anul acesta i a deschis alte cinci, urmnd s mai inaugureze nc cinci spaii de
vnzare. Compania estimeaz c n 2012 va avea, n total, peste 42.000 de metri ptrai de
68

expunere i va ajunge la 750 de angajai.Reprezentanii Flanco spun c prin planul de

reorganizare s-a reuit reducerea costurilor operaionale lunare de la apte milioane de lei, la
doar patru milioane de lei, iar valoarea medie a chiriei a ajuns acum la 10 euro pe metru
ptrat, fa de 17 euro, ct era n ianuarie 2009 i 13,5 euro n noiembrie 2009. i Diverta este
n insolven, din luna mai, la numai o lun dup decizia companiei de a se lista la Burs.
Compania a ncheiat anul 2009 cu vnzri de 30 de milioane de euro, cu 37% mai puin fa
de anul precedent.
n data de 10 decembrie 2009, scriam despre insolventa Flanco, determinat de executarea
silit a stocurilor de ctre ING. Dup aproape 9 luni de la intrarea n procedura de insolventa,
s-a reuit votarea unui plan de reorganizare. E o performan de apreciat, pentru c
majoritatea firmelor n insolventa ajung la faliment.
Cele trei bnci care au creditat reeaua Flanco n perioada de cretere a electroretailului ING, UniCredit iriac Bank i BRD - au aprobat ieri planul de reorganizare al companiei,
care practic elimin riscul de intrare n faliment a operatorului magazinelor. Bncile, care sunt
de fapt actualii acionari ai reelei, urmeaz s aleag n cteva sptmni noul investitor al
Flanco, cel care va permite companiei s-i ramburseze datoriile bancare garantate i care va
face o infuzie de capital n firm pentru a susine creterea afacerilor n ultimul trimestru din
an - perioad cu vrf de vnzri.
Ce nseamn practic insolventa?
O firm nu-i mai poate plti datoriile;
Acionarii pierd controlul i firma este gestionata de un administrator numit de

tribunal;
Creditorii (cei care au de luat bani) decid ce se ntmpla cu firma - se reorganizeaz

sau da faliment.
De regul, cei care au de recuperat bani pierd o parte din bani. Cei care au garanii, au
anse mai mari de recuperare a datoriilor. Planul de reorganizare al Flanco Internaional SRL
prevede ca din datorii de 307 milioane de RON, creditorii vor recupera doar circa 43 milioane
de RON (adic vreo 14%). De fapt, cei ce urmeaz s mai recupereze ceva sunt bncile
creditoare care vor recupera circa 42 milioane de RON din totalul de circa 140 de milioane de
RON (deci vreo 30% din creditele date). Restul creditorilor (exceptnd salariaii de circa
20.000 RON i creditori bugetari de circa 900.000 RON) nu mai iau nimic. De menionat ca
circa 100 milioane de RON din total datorii o reprezint doar furnizorii de produse (prin
Flamingo Internaional S) care de fapt sunt parte banii unor productori de echipamente
electronice, parte a unor distibuitori/ importatori de echipamente electronice. Dac se mai
69

ntreba cineva care este logic pentru care bncile crediteaz att de greu firmele i in pe loc
"creterea economic" iat explicaia mai sus: dintr-un foc, bncile au pierdut 100 milioane
RON.
Dac i restul de firme cu probleme i vor regla astfel problema creditelor ce nu pot fi
rambursate, deja situaia pare foarte serioas; este clar de ce nu avem proceduri de insolventa
ale persoanele fizice iar ordonana privind creditele este att de disputata.
Cazul Flanco era unul greu din punct de vedere al creditrii: Flanco era doar un
comerciant, ndatorat excesiv. Recuperarea prin executarea garaniilor era dificil singura
posibilitate realist de a recupera ceva era prin relansarea operaiunilor. n concluzie, acest
plan de reorganizare creeaz un precedent interesant pentru oricine vrea s-i reduc nivelul
datoriilor.
Flanco este primul proces de restructurare de succes a unei companii de talie mare dup o
restructurare operaional i financiar complet. Societatea a ncheiat n timp record pentru
Romnia procesul de reorganizare judiciar compania reprezentnd exemplul de care
Romnia avea nevoie pentru a delimita insolvena de faliment. Flanco a solicitat deschiderea
procedurii de insolven n data de 10 decembrie 2009, planul de reorganizare fiind aprobat
dup numai 8 luni de la deschiderea procedurii de insolven. Finalizarea reorganizrii Flanco
a avut loc n numai 12 luni de la data declanrii procedurii de insolven, ceea ce reprezint o
premier, mai ales avnd n vedere c vorbim despre retail, un sector economic extrem de
afectat de criz. n acest moment, noii acionari gestioneaz un business profitabil, cu un
potenial de cretere semnificativ, dovedit de cele mai recente cifre de vnzare.
Restructurarea Flanco a fost o premier att prin timpul record menionat mai sus, ct i
prin formula complex de achiziie parte a planului de reorganizare. La fel ca n cazul
Flanco, noi punem accent n toate procedurile, acolo unde este posibil, pe REORGANIZARE,
avantajele generale ale procedurii reorganizrii fa de procedura falimentului fiind:
Meninerea locurilor de munc;
Maximizarea sumelor distribuibile ctre creditori;
Meninerea unei entiti n circuitul economic cu avantaje pentru furnizorii i

clienii acesteia;
Meninerea unui contribuabil la bugetul de stat i la bugetele locale;
Pstrarea i creterea valorii activului ca un activ cald, n funcionare (n

comparaie cu situaia falimentului, n care valoarea activelor este mult diminuat).
La nivel naional, ponderea societilor comerciale redate circuitului economic n urma

finalizrii unei reorganizri judiciare a fost pn acum de sub 5%. Pe viitor, acest procent se
70

va mbunti ca urmare a creterii numrului de proceduri de reorganizare n derulare,

precum i ca urmare a culturalizrii debitorilor i creditorilor n sfera insolvenei. n prezent,
soluiile n procedurile de insolven sunt gsirea de noi surse de finanare pentru afacerile n
dificultate sau gsirea de investitori pentru preluarea unor branduri puternice, restructurate i
aezate n condiii normale de pia. De asemenea, este important de salutat faptul c poziia
bncilor s-a schimbat semnificativ n ultima perioad, fiind parteneri activi n gestiunea i
identificarea de soluii. Schimbarea intervenit n percepia insolvenei la nivelul creditorilor a
avut loc i ca urmare a concluziei la care au ajuns creditorii, i anume aceea c o procedur de
reorganizare de succes este de preferat unei proceduri de faliment, iar succesul ntr-o
procedur de reorganizare nu se poate realiza dect cu suportul creditorilor
Acelai anun a fost fcut de Flanco sptmna trecut. Specialitii
vorbesc despre reuite, n condiiile n care mai puin de 5% din companiile
intrate n insolven ating aceast performan.
Aprobarea planurilor de reorganizare judiciar n cazul marilor retaileri Leonardo
i Flanco arat c o firm n incapacitate de plat are anse de redresare, dac se
iau msuri.
De faliment a scpat, recent, i retailerul de electronice i electrocasnice Flanco,
dup ce principalii creditori - trei bnci - au votat planul de reorganizare. "Dac
nu erau de acord cu reorganizarea, micii creditori aveau toate ansele s nu mai
obin nimic, lua banca tot", explic Radu Lotrean, asociat coordonator la Casa
de Insolven Transilvania.
Creditorii, greu de convins. Practicienii n insolven spun c acestea sunt
excepii, n condiiile n care, n Romnia, abia 3-5% din cazurile de insolven
au drept rezultat adoptarea planului de reorganizare judiciar. Ei sper ns ca,
odat cu aceste exemple, managerii companiilor s prind curaj i s recunoasc
din timp incapacitatea de a-i plti datoriile.
6.3.3 Reabilitarea Flanco
n cazul Flanco, secretele reorganizrii de succes au fost:
Deschiderea la timp a procedurii insolvenei;
Analiza pertinent i stabilirea corect a cauzelor care au dus la apariia insolvenei;

cauzelor ajungerii n incapacitate de pli a societii;
Comunicarea permanen ntre toi participanii la procedur i acionarea concertat a

71

acestora n interesul procedurii reorganizrii;
Identificarea i implementarea unor msuri reale de redresare a activitii;
Monitorizarea permanent a activitii n scopul adoptrii msurilor corective;
Anticiparea corect a evoluiei pieei n care activeaz societatea debitoare.
Pentru a ajunge din nou un business profitabil, Flanco a apelat la reducerea costurilor cu
circa 40%, relansarea vnzrilor prin derularea unor campanii extrem de eficiente de
marketing, investiii n training-ul oamenilor de vnzri i stimularea forei de vnzri. n
revenirea spectaculoas a Flanco, un rol extrem de important l-a avut i actuala echip, de la
management pn la consultanii de vnzri. Reorganizarea Flanco a nsemnat pentru
creditorii societii i pentru actorii implicai n aceast procedur o premier i sub aspectul
modalitii de recuperare a creanelor. Astfel, dei reglementat de la adoptarea legii
insolvenei, procedura reducerii creanelor creditorilor nu a fost una foarte uzitat n practic.
Reorganizarea Flanco i argumentele legate de acoperirea masei creditorilor ntr-o msur mai
mare dect n ipoteza falimentului au fost cele care au convins creditorii societii c
reorganizarea Flanco a fost de preferat n toate ipotezele unei proceduri de faliment.
Astfel, dei reorganizarea societii a nsemnat o reducere semnificativ a creanelor
creditorilor, fiind distribuit creditorilor suma de 10 milioane euro, planul de reorganizare al
societii a fost aprobat de toate categoriile de creditori. Deschiderea procedurii insolvenei
fa de Flanco a nsemnat i o oportunitate investiional pentru juctorii existeni pe piaa
comerului cu electrocasnice. Avnd n vedere acest aspect, precum i faptul c deschiderea
procedurii nu a fost coroborat cu susinerea financiar a acionariatului Flanco, am fost
determinai ca de la nceputul procedurii de insolven s ne canalizm eforturile pe dou linii
de aciune: prima, stabilizarea financiar a companiei i cea de-a doua, gsirea unui investitor
dispus a prelua i dezvolta afacerea Flanco.
n acest context, n urma unor negocieri purtate cu diveri investitori interesai de
preluarea afacerii Flanco s-a reuit, probabil n premier la noi n ar, realizarea prin planul
de reorganizare a unei preluri a afacerii de ctre unul dintre cei mai importani juctori din
aceast pia, grupul Asesoft. Toate aceste msuri, alturi de nou structur de acionariat
puternic au fcut ca Flanco s ajung n 2011 la cea mai mare cot de pia din ultimii 5 ani,
s i extind reeaua de magazine i s menin locurile de munc.
72
CONCLUZII
Flanco este un exemplu de reuit n antreprenoriatul romnesc. Aceast firm s-a
dezvoltat datorit comportamentului potrivit n diferite situaii, al managerilor si.
Cu toate c n aceast lucrare de licen ne-am referit la o ntreprindere de proporii,
vom interveni cu cteva sfaturi pentru dezvoltarea n bune condiii ale ntreprinderilor mici i
mijlocii.
innd seama c micii antreprenori, spre deosebire de marile firme, acioneaz de unii
singuri pe pia, luptnd cu propriile puteri, abiliti i deprinderi, trebuie s se ia n
considerare toi factorii perturbatori care le pot afecta activitatea.
Crearea i conceperea unor programe naionale pentru dezvoltarea culturii
antreprenoriale, accesul mai facil la credite sau alte forme de finanare, programe pentru
stimularea nfiinrii i dezvoltrii de ntreprinderi mici i mijlocii, existena unor politici
fiscale relaxate i stabile, oferirea de consiliere n cadrul accesrii fondurilor europene,
scutirea de anumite taxe i impozite n cadrul unor investiii suplimentare, sunt msuri care ar
putea ncuraja antreprenoriatul n ara noastr.
Pe plan internaional, antreprenoriatul este unanim recunoscut ca generator de
prosperitate n societate i element determinant pentru creterea economic i crearea locurilor
de munc. Susinerea antreprenoriatului a devenit o prioritate n ultimii ani, fiind considerat
o soluie pentru ieirea din criz i stoparea ratei ngrijortoare a omajului. Guvernele din
foarte multe ri acord sprijin i aloc constant resursele aferente pentru susinerea
antreprenoriatului sub diferite forme de ajutor : reglementri mai bune, garanii pentru credite,
subvenii de taxe, credite pentru cercetare dezvoltare sau pentru stimularea start-up-urilor.
Meninerea stabilitii n mediul de reglementare i impozitare, reducerea birocraiei i
existena infrastructurii sunt factori cheie n cimentarea antreprenoriatului ntr-o zon sau ar.
Muli antreprenori nu realizeaz potenialul altor tipuri de finanare precum fondurile
venture capital ( capital de risc pentru companiile start-up cu risc i potenial ridicate ),
business angels ( investitori care dispun de resurse financiare semnificative pe care le
furnizeaz pentru lansarea unei afaceri ) sau piaa bursier. Aceste tipuri de investitori i
surse de finanare sunt nc destul de puin cunoscute n ara noastr, ns orientarea spre
aceste surse alternative de finanare poate fi o ans suplimentar pentru lansarea,
supravieuirea i mai ales dezvoltarea afacerilor ntreprinztorilor romani.
Deasemenea, depunerea unor eforturi semnificative pentru a construi o mentalitate
73
proactiv n privina antreprenoriatului, promovarea acestuia n mass-media i n colile de

afaceri, lansarea unor conferine i seminarii n domeniul antreprenoriatului, evidenierea
rolului stimulator al acestuia pot contribui la o nelegere mai profund a efectelor pe care
antreprenoriatul le are asupra societii i economiei unei zone, regiuni sau ri.
Antreprenoriatul este n mod intrinsec legat de educaie i formare : educarea viitorilor
ntreprinztori i acordarea de asistent n formarea celor care i fac intrarea n mediul
antreprenorial, toate acestea susinute i de o abordare practic n pregtirea persoanelor care
vor face primii pai n dezvoltarea unei afaceri cu potenial de succes.
Sprijinirea ideilor creative i susinerea iniiativelor antreprenoriale este pasul
primordial pentru a desctua fora oamenilor de afaceri romani i nu numai. Dar
antreprenorul nu trebuie s fie ajutat doar la lansarea i iniierea afacerii, ca apoi s fie lsat de
izbelite. Dup start-up va urma progresul i dezvoltarea firmei i astfel va fi nevoie i de
finanarea ulterioar a proiectelor aflate deja n evoluie, iar facilitarea comunicrii constante
i permanente ntre investitori i antreprenorii inovativi va avea un rol esenial.
Educaia antreprenorial este unul din principalii factori determinani pentru
antreprenoriat. Aceasta joac un rol major n dobndirea competentelor antreprenoriale cheie,
avnd un impact pozitiv asupra spiritului ntreprinztor al tinerei generaii, asupra atitudinii i
disponibilitii pentru iniiativa privat. Agenda Oslo pentru educaie antreprenorial n
Europa, lansat n 2006, a stabilit ca prioritate pentru statele membre, elaborarea strategiilor
naionale pentru educaie antreprenorial, cu obiective clare, menite s acopere toate nivelele
de educaie. Aceste strategii trebuie s implice toi actorii relevani din sectorul public i
privat i s prevad cadrul general de aciuni concrete ncepnd cu includerea
antreprenoriatului n curricula naional.
Dei nevoia de nvare a cunotinelor de antreprenoriat este n cretere exist nc o
serie de obstacole n dezvoltarea educaiei antreprenoriale, n special n ceea ce privete
carenele de finanare i resursele umane dedicate. Profesorilor i colilor le revine un rol
deosebit, ns acetia ar trebui s fie sprijinii de companii private i organizaii non-profit
care pot asigura resurse i experien practic; autoritile locale trebuie, deasemenea, s fie
implicate mai ales ca promotori i facilitatori. Concomitent, metodele de predare trebuie
nnoite, cu axarea pe nvarea experimental, accentuarea rolului de coach/modelator al
profesorilor i o mai bun conectare la mediul real de afaceri.
Romnia se numr printre cele cteva ri europene care nc nu au o strategie
naional pentru educaie antreprenorial. Dei n ultimii zece ani au fost implementate
iniiative pentru promovarea educaiei antreprenoriale, att n sistemul naional de educaie ct
i sub diverse programe de formare continu, aciunile n aceast direcie sunt disparate,
74
neexistnd o coordonare i coerent ntre ele.

Exist multe uniti de nvmnt superior din toate centrele universitare care asigur
prin programa lor educaie antreprenorial n trei forme distincte : licen, masterat i
doctorat. n mod firesc, educaia antreprenorial la nivel universitar are impactul cel mai
important asupra ntreprinztorilor, avnd n vedere c cei mai muli dintre acetia sunt
absolveni de facultate, iar cunotinele antreprenoriale i manageriale temeinice se pot
dezvolta cel mai bine n aceast etap.
n concluzie, antreprenorii au nevoie de un mediu economic, politic i social stabil, dar
totodat suficient de dinamic, iar guvernele trebuie s ndeprteze ct mai multe dintre
barierele existente cu care se confrunt antreprenorii, pentru a-i putea lsa s i testeze ideile
i mai ales s i dezvolte afacerile. Antreprenorii vor trebui s neleag c nu exist o reet
sigur a succesului, dar c, prin munc i lupt asidu vor putea atinge elurile i obiectivele
dorite. ntreprinztorii din ara noastr mai au un drum destul de lung de parcurs pentru a
putea face fa provocrilor pieei ntr-o continu evoluie. Piedicile pe care le ntmpin
acetia trebuie ns nlturate prin munc i pregtire constant, astfel nct afacerea nu doar
s supravieuiasc, ci chiar s se dezvolte.
75
BIBLIOGRAFIE
1. Baker, J.M.,Dictionary of Marketing and Advertising, Editura Universitara, Bucuresti,

2011.
2. Baldrige, Letitia, Codul manierelor n afaceri, Editura Business Tech, New York, 2012.
3. Caluschi, Cezar, Relaii publice moderne, Editura Nord-Est, 1998.
4. Catoiu, Iacob (Coord.), Cercetari de marketing, Biblioteca de Marketing, Editura Uranus,
Bucuresti, 2002.
5. Cetina, Iuliana , Strategii de management marketing n sfera serviciilor, Editura Dacia
Europa Nova, Lugoj, 2001.
6. Covey, Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Editura Allfa,
2001.
7. Dictionar explicativ al limbii romane, Editura Univers Enciclopedic Gold, 2012.
8. Dinu, M., Economia Romaniei Intreprinderile mici si mijlocii, Editura Economica,
Bucuresti, 2002.
9. Dubois, Pierre-Louis; Jolibert, Alain Marketing. Teorie si Practica, vol. I, Editura
Ardealul, Cluj, 1994.
10. Engel, F.J.; Warshaw, R; Kinnear, C., Promotional Strategy: Managing Communications
Process, Editura Homewood, Boston, 1991.
11. Farrell, L. C., Cum sa devii antreprenor, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008.
12. Forsyth, Donelson, Group Dynamics, Editura Cengage Learning, 2009.
13. Hinescu, A, Managementul general al intreprinderii, Editura Aeternitas, Alba-Iulia, 2003.
14. Iacob, Mihaela Ioana, Antreprenoriatul Forta motrice a oricarei intreprinderi, Editura
Universitatii Aurel Vlaicu, Arad, 2008.
15. Ioncica, Maria,
Strategii
de
dezvoltare
sectorului
tertiar,
Editura
Bucuresti, 2004.
16. Kotler, Philip, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.
17. Kotler, Philip, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucuresti 1999.
76
Uranus,
18. Lefter, Constantin, Rauta, Cristina, Cercetari de marketing, Editura Universitatea

Transilvania, Brasov, 2000.
19. Likert, Rensis, New Patterns of Management, Editura McGraw-Hill Inc., USA, 1961.
20. Milo, Katie; Yoder, Sharon; Gross, Peter; Maier, Niculescu Stefan; Introducere n Relaii
Publice, Editura Nim, Bucureti, 1998.
21. Mintzberg, Henry, Inside Our Strange World of Organisations, Editura Free Press, New
York, 1989.
22. Moldoveanu,
Maria;
Miron,
Dorina ,
Psihologia
Reclamei.
Publicitatea
Afaceri, Editura Libra, Bucuresti, 1995.

23. O Guinn, T., Allen, T.; Semenik, R., Advertising, Editura South Western College, USA,
1998.
24. Patriche, Dumitru, Bazele Comertului, Editura Economica, Bucuresti, 1999.
25. Popescu, Ioana Cecilia, Serbanica, Daniel, Balaure, Virgil, Tehnici promotionale, Editura
Metropol, Bucuresti, 1994.
26. Tran, Vasile, Stanciugelu, Irina; Teoria comunicrii, Editura Comunicare, Bucuresti,
2003.
27. Serbnic, Daniel, Public relations n lumea contemporan a afacerilor, Editura Tribuna
Economica, Bucuresti, 1996
28. Vaduva, S, Antreprenoriatul. Practici aplicative in Romania si in alte tari in tranzitie,
Editura Economica, 2008.
29. Vlasceanu, Mihaela, Economie sociala si antreprenoriat, Editura Polirom, Iasi, 2010.
30. http://www.ccisalaj.ro/proj/modul3.pdf - Camera de Comert si Industrie Salaj
31. http://www.citr.ro/ro-ro/Portofolio/BestOff?projectId=18 Povesti ale Intreprinderilor de
succes
32. http://www.firme.info/flanco-international-srl-cui6549491/
33. http://www.flanco.ro/misiune-valori
34. http://www.flanco.ro/flanco-pentru-companii
35. http://www.flanco.ro/articole-despre-flanco
36. http://www.mae.ro/node/1415 - Ministerul Afacerilor Externe
77
37. http://www.ocup.ro/servicii-online/despre-antreprenoriat - Proiectul OCUP Investeste in

oameni, cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
38. http://pafaceri.ro/importanta-unei-bune-gestionari-a-timpului-pentru-manageri
Newsletter de specialitate
39. http://www.postprivatizare.ro/romana/wp-content/uploads/2012/10/StudiuAntreprenoriat.pdf - Fundaia Post-Privatizare (FPP), cea mai important fundaie pentru
antreprenoriat din Romnia, creat n 1996 de Comisia European.
40. http://www.prowomen.ro/iasi/images/content/img_resurse/ManualAdept.pdf-Manual
virtual de specialitate
41. http://www.strategiimanageriale.ro/ - Newsletter de specialitate
42. http://www.uoradea.ro/dispay3198 - Site-ul Universitatii din Oradea
43. http://www.ziare.com/nationala-romaniei/stiri-nationala-romaniei/cum-arataantreprenorul-roman-837021 - Newsletter de specialitate
44. http://www.ziare.com/afaceri/oameni-afaceri/ - Newsletter de specialitate
45. http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/85426/Drumul-spre-iesirea-dininsolventa-Flanco-in-discutii-cu-5-investitori.html - Newsletter de specialitate
78

Licenta

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR

STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL

Tipologia formelor mediului antreprenorial ....................................... 11

1.1.3 Criteriile de clasificare a ntreprinderilor sunt urmtoarele ............... 11

V. STUDIU DE CAZ OMUL DE AFACERI I IMAGINEA SA ..................................... 45

FLANCO INTERNAIONAL SRL reprezint studiul de caz privind antreprenorul i

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

Antreprenoriatul este un proces, o serie de activiti i nu o activitate

extraordinar sau supranatural destinat doar unor oameni predestinai. Activitile

Antreprenoriatul este o activitate care implic mai muli actori i nu doar

antreprenorul. Acesta nu acioneaz izolat, ci trebuie s identifice colaboratori, s-i motiveze

Antreprenorul trebuie s creeze valoare pentru el i pentru societate, deoarece

Activitatea antreprenorial implic inovare n cele mai variate forme: ca mod

de mobilizare i utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienilor, de obinere a produselor,

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

Activitatea antreprenorial vizeaz exploatarea diferitelor oportuniti de ctre

cei care sunt deschii i pregtii s le ntmpine, adic de ctre antreprenori.

Identificarea oportunitii - Cele 7 surse de oportuniti identificate de Peter

Drucker (consultant in management, profesor si autor; cartile sale sunt considerate a fi

Dezvoltarea conceptului de afacere - Conceptul afacerii trebuie s rspund

unei nevoi existente i s ndeplineasc urmtoarele criterii: s fie unic (s se diferenieze de

Determinarea resurselor necesare - Principalele categorii de resurse sunt:

antreprenorul (sntate, timp, motivare), colaboratorii, canalele de distribuie, materiile prime,

Obinerea resurselor necesare - O regul fundamental pentru o afacere aflat

Implementarea i managementul afacerii - Cu ct antreprenorul va ti s

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

Culegerea rezultatelor - Implic utilizarea rezultatelor obinute pentru a

Stabilirea unei direcii care sunt aciunile i activitile care urmeaz s le

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

Perseveren ct timp suntem dispui s depunem acel efort.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

Joseph Schumpeter (1934), considerat de unii un geniu al economiei secolului XX,

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

1.1.2 Tipologia formelor mediului antreprenorial

ntreprinderi specifice unor moduri de producie precapitaliste i formule ale viitorului;

ntreprinderi care nu au salariai, fiind o alt formul organizatoric i juridic a locului

ntreprinderi care nu au sediu distinct de locuina patronului i ntreprinderi care au sedii

ntreprinderi care folosesc tehnologii primitive i cele n care roboii industriali

Dup amprenta unui mod de producie se disting: - ntreprinderi de tip precapitalist

Dup gradul de specializare (diversitatea activitilor): - ntreprinderi strict specializate

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

Dup sectorul economic n care poate fi ncadrat ntreprinderea: - ntreprinderi din

Dup natura tehnologiei i seria de fabricaie: - ntreprinderi care realizeaz unicate i

1.1.4 Factori importani, cu influen asupra mediului antreprenorial

Influenele pozitive ale factorilor de natur legislativ-normativ: - crearea unui cadru

Factorii de ordin financiar: - contribuie n mod semnificativ la creterea lichiditilor unei

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

pentru dezvoltarea companiei i un fond bine gestionat crete viteza de rotaie a

Factorii tehnologici: - mbrac activitatea antreprenorial i mbuntete serviciile

Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atracie n mediul antreprenorial. n

Factori tehnologici: - sunt condiionai de pregtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul n economiile contemporane

1.2. ntreprinztorul: caracteristici si trsturi

Silivestru ( Oprescu ) Aurora