Sunteți pe pagina 1din 79

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANŢA SPECIALIZAREA : MANAGEMENT

FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT : ZI

STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL ŞI PERFORMANŢA ÎNTREPRINZĂTORULUI ROMÂN

Coordonator Ştiinţific

Lector univ. dr. Ciobănică Mihaela Lavinia

Absolvent Silivestru ( Oprescu ) Aurora

CONSTANŢA

2014

Cuprins

INTRODUCERE

3

I. ANTREPRENORIATUL ÎN ECONOMIILE CONTEMPORANE

6

1.1 Antreprenor şi antreprenoriat : Perspectiva conceptelor

6

1.1.1 Antreprenoriatul în forma întreprinderilor comerciale

10

1.1.2 Tipologia formelor mediului antreprenorial

11

1.1.3 Criteriile de clasificare a întreprinderilor sunt următoarele

11

1.1.4 Factori importanţi, cu influenţă asupra mediului antreprenorial

12

1.2 Întreprinzătorul : Caracteristici şi trăsături

14

II. START-UP !

17

2.1 Faza pre-decizională

18

2.1.1 Prognoza

18

2.1.2 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii

19

2.2 Faza post-decizională

21

2.2.1 Organizarea

21

2.2.2 Motivarea

23

2.3 Bazele managementului afacerilor : Resursele materiale, echipa şi timpul

24

2.3.1 Resursele materiale

24

2.3.2 Echipa

25

2.3.3 Timpul

27

III. STILURI DE PERFORMANŢĂ ŞI DE CONDUCERE

29

3.1 Stiluri de performanţă

29

3.2 Stiluri de conducere

30

3.2.1 Dimensiunile stilului de conducere

30

3.2.2 Manager sau lider ?

31

3.3 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere

32

IV. PROMOVAREA AFACERII

35

4.1 Rolul şi locul promovării în mixul Marketing

37

4.2 Promovarea şi formele sale

38

V. STUDIU DE CAZ – OMUL DE AFACERI ŞI IMAGINEA SA

45

5.1 Omul de afaceri şi comportamentul său verbal şi nonverbal

45

5.2 Omul de afaceri şi comportamentul său scris

49

5.3 Cum arată antreprenorul român ?

50

5.4 Ştiaţi că ?

Aproape jumătate din antreprenorii români nu a absolvit liceul ?

51

VI. STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL DE PERFORMANŢĂ

S.C. “FLANCO INTERNAŢIONAL”

53

6.1 Valorile Societăţii Comerciale “Flanco Internaţional”

53

6.2 S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L. – De “ieri” şi până acum

54

6.2.1 Oamenii noştri – modificări în departamentul de management

58

6.2.2 Strategii de marketing – fuziuni şi acorduri

60

6.2.3 Ne vorbeşte despre Flanco

Dragoş Sîrbu – CEO Flanco

64

6.3 Cum a revenit Flanco din iad înapoi în piaţă : de la “zero lei în cont” la “ne

relansăm în forţă”

67

6.3.1 Povestea insolvenţei Flanco

67

6.3.2 Cum a ieşit Flanco din insolvenţă

67

6.3.3. Reabilitarea Flanco

71

CONCLUZII

73

BIBLIOGRAFIE

76

INTRODUCERE

“ Fă ce ştii să faci mai bine şi fă mai mult din ceea ce faci.” David Joseph Schwartz

Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează creşterea productivităţii şi a competitivităţii economice. Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au câştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie mondială din ce în ce mai globalizata. Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale aduse de globalizare şi de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului antreprenorial reprezintă încurajarea competitivităţii unei ţări, azi pare mai valabil decât oricând. Este surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanta antreprenoriatului, în special în ţările dezvoltate, şi faptul că problema modului de stimulare a spiritului antreprenorial pare să fie o preocupare primordială a factorilor de decizie din ţările OCDE ( Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică ). Antreprenorii se nasc, nu se fac – În timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă native, un fler pentru a crea, şi energie, prin ele însele aceste talente sunt ca şi ceramică neformata sau panza nepictata. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abilităţi relevante, know-how, experienţe, contacte pe o perioadă de ani, şi include doze mari de dezvoltare de sine. Oricine poate începe o afacere – Antreprenorii care fac diferenţa între o idee şi o oportunitate şi care tind destul de sus, încep afaceri care au o şansă mai bună de succes. Norocul, în măsura în care este implicat, necesită o bună pregătire. Şi cea mai uşoară parte este să începi. Ceea ce este mai greu este supravieţuirea şi clădirea unei afaceri astfel încât, fondatorii ei să “culeagă roadele”. Probabil doar una din zece – două zeci de afaceri noi care supravieţuieşte cinci sau mai mulţi ani oferă un câştig de capital pentru fondatori. Antreprenorii de succes îşi asumă riscuri calculate şi o mare grijă. Ei încearcă să influenţeze sorţii, de cele mai multe ori prin a-i face pe alţii să împartă riscurile împreună cu ei. Antreprenorii sunt departe de a fi independenţi şi trebuie să servească mulţi stăpâni. Aceste părţi implicate ( stakeholders ) includ parteneri, investitori, clienţi, furnizori, creditori, angajaţi, familii şi aceia faţă de care există obligaţii sociale şi comunitare. Antreprenorii,

3

totuşi, pot face singuri alegeri de care se angajează să răspundă. Este foarte dificil şi rar să clădească o afacere cu vânzări de peste un milion de lei de unul singur. A fi un antreprenor este stresant şi solicitant, prin prisma faptului că deciziile pe care le iau se reflectă în mod direct în dezvoltarea sau ruinarea propriei afaceri. Însă aceştia au un deosebit sentiment de reuşită, un moral mai ridicat şi sunt mai puţin înclinaţi să se pensioneze decât cei care lucrează pentru altcineva. De trei ori mai mulţi antreprenori decât manageri de corporaţii au spus că nu vor să se pensioneze vreodată. Antreprenorii se bucura de fiorul competiei şi, de fiecare dată, chiar după ce a făcut câteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra fără răgaz, pe baza unei viziuni la crearea unei noi companii. Ambiţia îi caracterizează ! Întreprinzătorii care deschid afaceri, de multe ori vin aducându-şi cu ei propriile economii de pe piaţa naţională şi chiar internaţională. De aceea aceştia pot avea şi o abordare mult mai inovatoare a afacerilor. Legăturile lor cu mediul de afaceri local vor avea o importanţă majoră în dezvoltarea regiunii din punct de vedere economic, social şi nu numai. Tema lucrării de licenţă a fost aleasă vizând trăsăturile şi comportamentul antreprenorului roman şi mai ales etapele de început şi evoluţia afacerii sale. Lucrarea de licenţă este structurata pe 5 capitole, Introducerea, Concluziile finale şi Bibliografia. Pentru elaborarea să am utilizat circa o sută de titluri, acestea constând în materiale, articole şi studii de specialitate atât din ţară cât şi din străinătate. Astfel, am putut urmări care sunt opiniile specialiştilor în domeniu pentru a reuşi să contribui la rândul meu, într-o mică măsură, la definirea şi dezvoltarea acestor concepte în cadrul lucrării. Primul capitol al lucrării are un pronunţat caracter teoretic şi este intitulat :

Antreprenoriatul în economiile contemporane; urmăreşte relaţia dintre antreprenor şi antreprenoriat că o perspectivă a conceptelor. Continuăm apoi cu al doilea capitol, Start-up, în care atingem etapele incipiente ale afacerii, faza pre-decizionala ( prognoza domeniului de activitate şi modalităţile de luare a deciziilor ), faza post-decizionala în care ne vom referi la organizarea afacerii, motivarea antreprenorului, bazele şi resursele de care acesta dispune ( bani, timp, echipă ). Vorbim mai apoi despre secretul succesului în afaceri, respectiv promovarea, unul dintre cuvintele foarte intens utilizate în contextul economiei de piaţă. În sens restrâns, prin promovare se înţelege efortul făcut de o organizaţie pentru a-şi prezenta oferta într-o lumină favorabilă, astfel încât să vândă cât mai mult şi mai repede. Capitolele V şi VI intitulate “ Omul de afaceri şi imaginea sa “, respectiv “ SC

4

FLANCO INTERNAŢIONAL SRL “ reprezintă studiul de caz privind antreprenorul şi antreprenoriatul de succes din ţara noastră. Studiul de caz în discuţie are la baza atentă documentare şi aprofundare referitor la subiectul acestuia. Bărbat, 36-45 de ani, inginer, căsătorit. Nu este un anunţ al unei persoane dornice de o aventură, ci portretul robot al investitorului din România. Peste o treime din antreprenorii din sectorul IMM-urilor au mai puţin de 45 de ani, iar cel mai adesea antreprenorii locali sunt de sex masculin. Tocmai din acest motiv au fost iniţiate activităţi de tipul “Profemin Antrep” din cadrul Universităţii “ Spiru Haret “, bazată pe fonduri UE, activităţi cu puternic răsunet în rândurile femeilor din România care doresc o şansă în dezvoltarea unei afaceri. Surprinzător este faptul că aproape jumătate din antreprenorii romani nu a absolvit nici

măcar liceul, iar pe o treime dintre aceştia un eşec în business îi determină să nu mai aibă alte iniţiative în afaceri, potrivit unui barometru realizat de ERNST & YOUNG ( una dintre cele mai mari companii de Consultanţă Financiară şi Audit din lume, fondată în anul 1989 prin fuziunea companiilor Arthur Young şi Ernst & Whinney, apărute în anul 1906, respectiv

1903.

În ultimul capitol – “ SC FLANCO INTERNAŢIONAL SRL “ am analizat începutul şi evoluţia companiei FLANCO, cu suişuri şi coborâşuri, schimbări şi reinventări, lărgirea orizontului către o firmă deosebit de puternică şi stabilă, revenirea acesteia din ceea ce se credea a fi la momentul respectiv ruinarea ei. Deasemenea, analizăm în acest studiu de caz şi deciziile luate de conducerea companiei, din perioada de criză.

5

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

CAPITOLUL I

ANTREPRENORIATUL ÎN ECONOMIILE CONTEMPORANE

1.1 - Antreprenor şi antreprenoriat. Perspectiva conceptelor

Antreprenorii reprezintă motorul sistemului capitalist; ei sunt cei care creează acea

multitudine de firme si organizații care generează cele mai multe locuri de muncă la nivel mondial și din rândul cărora se vor dezvolta viitoarele corporații multinaționale. Toate corporațiile multinaționale actuale au pornit ca și idei de afaceri ale unor antreprenori care prin muncă, perseverență, relații sau noroc au reușit să supraviețuiască și să se dezvolte în mod spectaculos. Dar ce este activitatea de antreprenoriat? Una din multiplele definiții propuse este următoarea: „un proces prin care indivizi și grupuri mobilizează un ansamblu unic de resurse pe care le utilizează pentru a crea valoare și a exploata oportunitățile existente pe piață.” Definiția propusă are mai multe implicații:

1. Antreprenoriatul este un proces, o serie de activități și nu o activitate

extraordinară sau supranaturală destinată doar unor oameni predestinați. Activitățile antreprenoriale implică o serie de competențe și abilități care pot fi învățate și pot fi aplicate oricăror contexte organizaționale (poți să fii antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea, aceste activități trebuie analizate pentru a învăța din greșeli și pot fi îmbunătățite în permanență;

2. Antreprenoriatul este o activitate care implică mai mulți actori și nu doar

antreprenorul. Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i motiveze

și să-i coordoneze către realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a inițiat-o;

3. Antreprenorul trebuie să creeze valoare pentru el și pentru societate, deoarece

în caz contrar își pierde motivația pentru activitatea desfășurată, își pierde clienții și implicit rațiunea de a acționa ca antreprenor;

4. Activitatea antreprenorială implică inovare în cele mai variate forme: ca mod

de mobilizare și utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienților, de obținere a produselor, de identificare și satisfacere a nevoilor de pe piață;

6

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

5. Activitatea antreprenorială vizează exploatarea diferitelor oportunități de către

cei care sunt deschiși și pregătiți să le întâmpine, adică de către antreprenori.

Pornind de la definiția propusă, procesul antreprenorial poate fi împărțit în 6 etape:

1. Identificarea oportunității - Cele 7 surse de oportunități identificate de Peter

Drucker (consultant in management, profesor si autor; cartile sale sunt considerate a fi fundatia marilor corporatii moderne) sunt: (1) evenimentele neasteptate din activitatea noastră (succesul neașteptat al unei activități sau idei, sau eșecul neașteptat al unei activități); (2) discrepanțele care există între situația curentă și ce ea ce se dorește; (3) posibilitatea de obține un bun sau serviciu într-un mod mai rapid, mai eficient sau la o calitate superioară; (4) schimbări ale structurii unui sector sau a pieței în ansamblu sub acțiunea unor factori diverși ( legislația, de exemplu) ; (5) schimbări demografice (îmbătrânirea populației); (6) schimbări

ale stilului de viață și ale percepțiilor la nivelul grupului țintă; (7) apariția de noi cunoștințe și tehnologii.

2 Dezvoltarea conceptului de afacere - Conceptul afacerii trebuie să răspundă

unei nevoi existente și să îndeplinească următoarele criterii: să fie unic (să se diferențieze de celelalte similare), să fie cuprinzător (să vizeze pe lângă produs/serviciu și variabile precum preț, promovare, distribuție), să fie fezabil (să poată fi dezvoltat la timp), să fie sustenabil (după implementare, conceptul trebuie să reziste suficient timp pe piață pentru a genera

profitul vizat).

3 Determinarea resurselor necesare - Principalele categorii de resurse sunt:

antreprenorul (sănătate, timp, motivare), colaboratorii, canalele de distribuție, materiile prime, resursele financiare, locațiile, licențele și brevetele, utilajele și echipamentele, capitalul social (relații).

4 Obținerea resurselor necesare - O regulă fundamentală pentru o afacere aflată

la început este să nu investească în active fixe, pentru a rămâne cât mai flexibilă să răspundă riscurilor care la început sunt la nivel maxim. Antreprenorul trebuie să se concentreze asupra asigurării finanțării activității curente și pe termen lung. Ca regulă generală, antreprenorii apelează mai ales la trei categorii de finanțatori ai noilor lor idei de afaceri: familie, prieteni și nebuni.

5 Implementarea și managementul afacerii - Cu cât antreprenorul va ști să

utilizeze mai eficient resursele de care dispune pentru a obține rezultate care diferențiază

firma sa, cu atâta va fi mai protejat de atacurile concurenței.

7

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

6 Culegerea rezultatelor - Implică utilizarea rezultatelor obținute pentru a

dezvolta afacerea, a diversifica și a ataca noi piețe sau pentru a o vinde la un preț bun. Această etapă implică utilizarea resurselor utilizate pentru inițierea unui nou ciclu antreprenorial. Activitatea de antreprenoriat are trei dimensiuni fundamentale: proactivitate (orientarea către acțiune), inovație (căutarea și identificarea în permanență de noi soluții și perspective), cunoașterea și asumarea riscurilor de eșec. În ceea ce privește orientarea către risc a antreprenorului, o parte din literatura de specialitate a consacrat ideea că pentru a fi antreprenor, trebuie să ai o anumită înclinație către risc. Aceste opinii sunt contrazise în mod categoric de către Peter Drucker, părintele managementului, care afirmă pe bună dreptate că în toată cariera sa de peste 50 de ani, nu a cunoscut un singur antreprenor de succes căruia să-i placă să riște. Din contră, el a constatat o adevărată aversitate față de risc a acestora, în sensul identificării tuturor riscurilor potențiale, a minimizării și controlului acestuia. Prin urmare, o caracteristică esențială a unui antreprenor de succes este capacitatea sa de a identifica, măsura, minimiza sau controla riscurile activității sale. În ceea ce privește profilul, educația și proveniența antreprenorului, studiile evidențiază faptul că nu există niște parametri standardizați în acest sens. Există foarte multe exemple despre antreprenori de succes care nici măcar nu au urmat studii superioare, care până și-au pus ideea în aplicare au fost șomeri, au stat la prieteni, la părinți, trăind de pe o zi pe alta. Un exemplu interesant este cel al unui miliardar american din domeniul IT, care efectiv acordă burse tinerilor pentru a renunța la universitate și a-și pune în aplicare ideile, considerând că școala îngrădește creativitatea, inițiativa și inteligența noastră nativă. Aceasta este doar o părere și nu poate fi interpretată ca o regulă generală, tocmai datorită faptului că antreprenorii nu pot fi clasificați în funcție de variabile socio-economice. Totuși, specialiștii au identificat o serie de caracteristici psihologice și compentențe care sporesc sensibil șansele unui potențial antreprenor. Astfel, se poate spune că un comportament antreprenorial este determinat în mod decisiv de trei competențe esențiale : motivație, viziune și leadership. Prin motivare, o persoană alocă o anumită cantitate de energie pentru a-și satisface în cel mai bun mod nevoile. Motivația de a deveni antreprenor și de a începe o activitate independentă implică:

le

Stabilirea unei direcții – care sunt întreprindem;

acțiunile

și

activitățile

care

urmează

8

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

Stabilirea efortului pe care suntem dispuși să-l depunem în cadrul acelor acțiuni și activități;

Perseverență – cât timp suntem dispuși să depunem acel efort.

Principalii factori de motivare pentru o persoană care dorește să devină antreprenor sunt dorința de independență (financiară, ierarhică, decizională), dorința de autorealizare (de a obține rezultate clare, de recunoaștere publică, de a învăța lucruri noi) și încrederea în propriile capacități (de a face față provocărilor, de a exploata oportunitățile ivite, de a realiza ceea ce și-a propus). Antreprenorii au o viziune clară a ceea ce vor să facă, adică a scopului și a performanței pe care vreau să o atingă în cadrul firmei pe care o inițiază. Viziunea antreprenorului definește obiectivele la nivelul firmei și ghidează eforturile întregii echipe. O viziune clară și puternică a antreprenorului va permite acestuia să dezvolte orice fel de activitate, în orice sector. Abilitățile de lider sunt necesare pentru succesul activității antreprenoriale deoarece acesta trebuie să-i determine pe colaboratorii săi să acționeze conform viziunii sale personale asupra afacerii. Un antreprenor trebuie să știe să-și mobilizeze echipa, să fie suficent de creativ încât să transforme amenințările în oportunități, să știe cum să profite de oportunități, să-și asume riscuri în numele întregii organizații, să identifice noile direcții de dezvoltare, să- și asume responsabilitatea pentru eventualele eșecuri ale echipei, să învețe din ele și să le folosească pentru a reuși în eforturile sale pe termen mediu și lung. În sensul modern al economiei de piațǎ, un antreprenor este un agent economic care

adoptǎ un comportament activ și inovator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. În acest sens, un numǎr semnificativ de societǎți acordǎ o mare atenție și recunoaștere antreprenorilor, în mare parte și datoritǎ aportului pe care îl aduc aceștia la evoluția mediului antreprenorial și a influenței pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici. Recunoaștera valorii antreprenorilor – prin antreprenor înțelegându-se un concept foarte asemǎnǎtor cu cel cunoscut astǎzi – dateazǎ încǎ din secolul al XVIII-lea în Franța, când economistul Richard Cantillona asocia asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul. În Anglia, în jurul aceleiași perioade Revoluția Industrialǎ își fǎcea simțitǎ prezența, iar antreprenorii beneficiazǎ de primele oportuniǎți de a juca un rol din ce în ce mai vizibil în transformarea și valorificarea resurselor; se înregistreazǎ primele influențe asupra indicatorilor macroneconomici.

9

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

Joseph Schumpeter (1934), considerat de unii un geniu al economiei secolului XX, spunea: „În antreprenoriat existǎ o înțelegere pe care o facem în legaturǎ cu un anumit tip de comportament care include: inițiativǎ, organizarea și reorganizarea mecanismelor socio- economice și acceptarea riscului și a eșecului”. Antreprenoriatul ca subiect de discuție și analizǎ a fost introdus de economiști în secolul al XVIII-lea și a continuat sǎ atragǎ interesul economiștilor în secolul al XIX-lea. Pentru a completa lista de informații despre activitatea și calitǎțile care impulsioneazǎ rezultatele antreprenorilor s-au întreprins numeroase studii. Concluzia comunǎ a acestora a fost cǎ toți antreprenorii de succes prezentau urmǎtoarele calitǎți: controlul interior, capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovația, folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independența. Aceastǎ listǎ se aflǎ între-un proces de îmbunǎtǎțire continuǎ prin adǎugarea de noi caracteristici. Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncǎ pe cont propriu sunt: formele de activitate comercialǎ cu licențǎ sau forma companiilor comerciale. Principala diferențǎ între cele douǎ forme este cǎ un comerciant (persoanǎ fizicǎ) face afaceri pe cont propriu și are nevoie de autorizație comercialǎ, în timp ce o companie (persoanǎ juridicǎ) face afaceri în contul companiei, adicǎ pentru toți patronii sǎi. În acest caz va fi nevoie de autorizația comercialǎ a fondatorilor și de un contract legal încheiat între aceștia.

1.1.1 Antreprenoriatul în forma întreprinderilor comerciale

În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, există posibilitatea ca mai multe persoane să înființeze o societate comercialǎ. Societǎți comerciale se pot constitui în una din urmǎtoarele forme: societate în nume colectiv, societate în comanditǎ simplǎ, societate în comanditǎ pe acțiuni, societate pe acțiuni, societate cu rǎspundere limitatǎ. Cea mai frecventǎ formǎ de societate comercialǎ întâlnitǎ este societatea cu rǎspundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facǎ o depunere de capital de bazǎ, din care vor putea fi plǎtite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidǎrii societǎții. Acesta este motivul pentru care rǎspunderea este limitatǎ: societatea este rǎspunzǎtoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie contractul de parteneriat care menționeazǎ, printre altele, suma investitǎ de cǎtre fiecare partener și modul în care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rǎspundere limitatǎ poate fi de asemenea înființatǎ de cǎtre un singur partener.

10

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

1.1.2 Tipologia formelor mediului antreprenorial

Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de întreprinderi și structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri și caracteristici mult diferite; se regǎsesc, simultan, în lume:

întreprinderi specifice unor moduri de producție precapitaliste și formule ale viitorului;

întreprinderi care nu au salariați, fiind o altǎ formulǎ organizatoricǎ și juridicǎ a locului de muncǎ și întreprinderi cu sute de mii de salariați;

întreprinderi care nu au sediu distinct de locuința patronului și întreprinderi care au sedii cu multe nivele în marile metropole;

întreprinderi care folosesc tehnologii primitive și cele în care roboții industriali înlocuiesc în mare mǎsurǎ munca oamenilor.

1.1.3 Criteriile de clasificare a întreprinderilor sunt urmǎtoarele

Dupǎ amprenta unui mod de producție se disting: - întreprinderi de tip precapitalist (exploatǎri agricole tradiționale, activitatea meșteșugarilor independenți); - întreprinderi de tip capitalist (ex: societatea pe acțiuni); - întreprinderi de tip precapitalist (ex:

cooperativele).

Dupǎ forma de proprietate se diferențiazǎ: - întreprinderile aflate în proprietate privatǎ; - întreprinderile proprietate de stat (sau publicǎ); - întreprinderile în proprietate de grup cooperatist; - întreprinderile cu un regim combinat al proprietǎții.

Dupǎ natura juridicǎ, legislația țǎrilor cu economie de piațǎ reglementeazǎ urmǎtoarele: - întreprinderi individuale; - societǎți comerciale: de persoane și de capitaluri.

Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): - întreprinderi mici; - întreprinderi mijlocii; - întreprinderi mari.

Dupǎ gradul de specializare (diversitatea activitǎților): - întreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumitǎ tehnologie); - întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii înrudite); - întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate în mai multe ramuri.

11

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

Dupǎ obiectul de activitate (activitǎțile realizate, dupǎ clasificarea uzualǎ oficialǎ): - întreprinderi de producție; - întreprinderi de comerț; - întreprinderi de servicii.

Dupǎ sectorul economic în care poate fi încadratǎ întreprinderea: - întreprinderi din sectorul primar (agriculturǎ, pescuit, exploatare forestierǎ, industrie extractivǎ); - întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrǎtoare); - întreprinderi din sectorul terțiar (distribuție, bǎnci, asigurǎri, transport, formare profesionalǎ, servicii pentru populație.

Dupǎ natura tehnologiei și seria de fabricație: - întreprinderi care realizeazǎ unicate și serii mici; - întreprinderi care produc în serii mari și foarte mari.

Dupǎ aria de activitate: - întreprinderi cu arie activitate localǎ (un oraș sau o zonǎ din acesta, un sat); - întreprinderi cu arie activitate regionalǎ (o parte din țarǎ, mai multe județe); - întreprinderi cu arie de activitate naționalǎ; - întreprinderi cu arie de activitate transnaționalǎ sau mondialǎ.

1.1.4 Factori importanţi, cu influenţă asupra mediului antreprenorial

Influențe pozitive:

Influențele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: - crearea unui cadru normal de desfǎșurare a activitǎților întreprinderilor mici și mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultanța gratuitǎ în domeniul juridic și contabil, cursuri de perfecționare, organizarea de evenimente special adresate comunitǎții antreprenoriale, înlesnirea unei comunicǎri facile cu autoritǎțile statului român și accesul la fonduri europene.

Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele beneficii: - putere creativǎ și diferențiere în fața concurenților, “fața umanǎ” a unei companii, contracte avantajoase pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere în privința obținerii anumitor facilitǎți de la statul român.

Factorii de ordin financiar: - contribuie în mod semnificativ la creșterea lichiditǎților unei companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite și la o îmbunǎtǎțire continuǎ în relația cu clienții, atunci când se referǎ preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modalitǎți. Sunt principalul suport

12

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

pentru dezvoltarea companiei și un fond bine gestionat crește viteza de rotație a capitalului.

Factorii tehnologici: - îmbracǎ activitatea antreprenorialǎ și îmbunǎtǎțește serviciile oferite, susțin evoluția și competitivitatea mediului antreprenorial.

Influențe negative:

Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: - aplicarea legilor constituie unul dintre cele mai dese motive de disputǎ între companie și statul român, multe articole de lege suferǎ lipsa cercetǎrii sau a concordanței dintre nevoile mediului antreprenorial și ceea ce se vor a fi aceste nevoi. Deși au existat inițiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor de înființare a unei firme, procesul este încǎ anevoios.

Factorii sociali: - sunt cei care reclamǎ cea mai mare atenție din partea antreprenorilor. Din cauza caracterului subiectiv necesitǎ resurse de motivare, perfecționare continuǎ și monitorizare. Influențele negative pot fi evitate de antreprenori încǎ de la început prin planul de afaceri: dacǎ se proiecteazǎ numǎrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care sǎ nu aibǎ consecințe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate și evaluare neîntreruptǎ la un anumit interval de timp. Este factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial și se formeazǎ într-un timp îndelungat. De multe ori, cel puțin în cazul companiilor care activeazǎ în zona serviciilor, factorul uman este determinant în stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite.

Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atracție în mediul antreprenorial. În raport cu legile în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizǎri (mai bine: cereri de sponsorizare nejustificate), pretenții salariale. Cererea pentru un credit mai mare decât este capabilǎ structura financiarǎ a companiei sǎ susținǎ, va amplifica lipsa de lichididate și nu-și va arǎta eficiența.

Factori tehnologici: - sunt condiționați de pregǎtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de aceștia pentru modernizare și retehnologizare și de modul cum angajații vor ști sǎ profite de investiția fǎcutǎ. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate, și din acest motiv întâmpinǎ dificultǎți din partea antreprenorului asupra luǎrii unei decizii ferme de modernizare a activității.

13

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

1.2. Întreprinzătorul: caracteristici si trăsături

În societǎțile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universitǎți dezvoltǎ adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziția antreprenorilor, pentru a avea posibilitatea de a experimenta și verifica noile teorii de business. Succesul creării unei întreprinderi depinde în măsura hotărâtoare de personalitatea, de calităţile personale ale întreprinzătorului care acceptă riscurile, iniţiază şi conduce afacerile, înainte de orice, întreprinzătorul trebuie să se autoanalizeze şi să aprecieze dacă este cu adevărat în măsură să demareze o afacere, dispunând de caracteristici ale personalităţii şi de abilităţi care sa-i asigure succesul. Personalitatea întreprinzătorului este determinată de sistemul de valori existent la nivel naţional, de mediul familial şi sociocultural care favorizează manifestarea anumitor trăsături caracteristice ale creatorului de întreprindere. Un rol hotărâtor revine mediului familial, măsurii în care acesta aderă la anumite valori, aspiraţii precum spiritul de independenţă, iniţiativa creatoare, nevoia de a avea ceva al său. Practica ultimilor ani a evidenţiat faptul că în ţările dezvoltate, spre deosebire de anii precedenţi, în care cea mai mare parte a întreprinzătorilor proveneau din foşti salariaţi, în prezent numeroşi studenţi, şomeri şi pensionari se angajează în crearea de noi intreprinderi.

Caracteristicile antreprenorilor:

Determinare și perseverențǎ: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ cǎtre succes ca antreprenor poate depǎși obstacolele. Determinarea puternicǎ și perseverența pot face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile și chiar pot compensa lipsa de experiențǎ și de îndemânare a personalului angajat. Dorința de a câștiga: Antreprenorii examineazǎ o situație, determinǎ cum își pot mǎri șansele de câștig și trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obișnuite sunt riscuri mari pentru antreprenori. Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învǎța repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își pot îmbunǎtați rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ învețe din greseli și din experiențele anterioare.

14

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile. Încrederea în sine și optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenți însǎ sunt realiști în a aprecia ceea ce pot și ceea ce nu pot sǎ facǎ și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat. Inițiativǎ și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane independente, ei cautǎ și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal rǎspunzǎtori pentru succesul sau eșecul întregii operațiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care impactul lor personal sǎ poatǎ fi mǎsurat. Orientare spre oportunitǎți: Un lucru care îi diferențiazǎ clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acțiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul pentru a obține cât mai multe șanse de câștig, dar evitǎ sǎ-și asume riscuri ce nu sunt necesare. Toleranțǎ pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiențǎ din care pot învǎța ceva. Cei mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptǎ la dificultǎți și nu sunt dezamǎgiți, descurajați sau deprimați de un eșec. Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore încrederea în abilitǎțile personale îi determinǎ sǎ le depǎșeascǎ și îi face pe ceilalți sǎ-și menținǎ propriul optimism. Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorește ca firma sa sǎ producǎ microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din școli pânǎ la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii își dezvoltǎ viziunea în timp, conștientizând ce este firma și ce poate ajunge. Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusǎ de antreprenori presupune din partea acestora existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozeazǎ cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciții fizice și știu când sǎ se retragǎ pentru relaxare. Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva genetic, cu care te naști și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apǎrute spre sfârșitul secolului al-XX lea afirmǎ cǎ aceasta poate fi învǎțatǎ. Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorința de a face o „diferenta” îi face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc sǎ facǎ

15

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Antreprenoriatul în economiile contemporane

lucrurile în felul lor. Totuși antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea sǎ le ia pe cele importante. Lucrul în echipǎ: Dorința de independențǎ și autonomie nu îl oprește pe antreprenor sǎ doreascǎ lucrul în echipǎ. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se aflǎ firma (sau unde ar dori sǎ se afle) personalul se ocupǎ de activitǎțile de „zi cu zi” din firmǎ. Abilitǎți manageriale: Aceasta nu reprezintǎ o caracteristicǎ absolut necesarǎ a antreprenorilor însǎ este important de știut cǎ un antreprenor de succes are nevoie și de acest tip de cunoaștere. Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piațǎ. Rolurile și contribuția antreprenorilor se amplificǎ substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se reflectǎ în revoluția antreprenorialǎ actualǎ, care potrivit afirmațiilor a numeroși specialiști, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând multiple mutații, unele încǎ dificil de imaginat în prezent. In esenţă, întreprinzătorul trebuie să fie atât disponibil, deoarece este în permanenţă solicitat de întreprinderea sa şi în acest sens cooperarea şi bunăvoinţa din partea anturajului său devin importante, cât şi motivat deoarece el părăseşte adesea o situaţie stabilă pentru a se lansa într-o „aventură" din care nu lipsesc obstacole financiare, juridice, administrative sau de altă natură. În concluzie, fiecare antreprenor este unic, având propriile sale puncte tari, slabe, propriile talente și abilități. Totuși, antreprenorii care au avut succes de-a lungul timpului prezinta majoritatea caracteristicilor de mai sus.

16

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

CAPITOLUL II

START-UP !

Start-up !

Proiectarea corectă a unei afaceri este o premiză esenţială pentru succesul acesteia. Important este modul în care managerul abordează afacerea, felul în care înţelege să o conducă, principiile şi valorile pe care le alege şi care se reflectă în practică. Experienţa arată că viziunea pe termen scurt este o opţiune în înşelătoare: de multe ori succesul imediat poate înşela, poate exista tentaţia de a obţine beneficiu maxim în cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are însă şanse de succes pe termen lung. În continuare, vom prezenta recomandări privind conducerea unei afaceri, etapă cu etapă. Etapele pe care trebuie să le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt următoarele:

cunoaşterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntă organizaţia, prin diagnoză

construirea unui proiect de evoluţie a organizaţiei pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă, prin prognoză

un moment esenţial este cel al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii

organizarea activităţilor, pentru punerea în practică a deciziei

motivarea angajaţilor pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestora

controlul, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se

stabilesc măsurile de corectare corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

1. faza pre-decizională: formularea problemei ; prognozarea evoluţiilor posibile şi a unor soluţii alternative

2. faza decizională: analiza, evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor ;

adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia propriu-zisă)

3. faza post-decizională: aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic şi uman) ;

evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul)

17

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

2.1 – Faza pre-decizională

Start-up !

Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor, de fundamentare şi pregătire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărâri subiective, greşite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza pre-decizională cuprinde formularea problemelor şi realizarea unor previziuni privind evoluţia afacerii.

2.1.1 Prognoza

În general, prognoza constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele şi valorile (parametrii) probabile (de pildă, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluţia economiei româneşti în vederea integrării). Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la 6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă, de regulă interdisciplinară. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare (previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor posibile în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă). Chiar dacă nu se realizează pe baze strict ştiinţifice şi riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea în legătură a două categorii de caracteristici ale organizaţiei:

Variabile dependente (interne), prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură, membrii şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile dependente sunt şi produsele/ rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;

Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenţele actuale şi cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de către organizaţie şi provin din exterior.

18

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a afacerii, plecând de la tendinţele identificate în prezent în interior, ca şi de la investigarea influenţelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se conferă pondere mai mare factorilor şi resurselor interne), neutru (se conferă pondere egală), şi pesimist (se conferă pondere mai mare factorilor externi şi se consideră că evoluţia viitoare a societăţii este una negativă). Scenariul pesimist este mai puţin recomandat, întrucât constituie o bază ,,negativă" pentru adoptarea deciziilor. Pentru un scenariu se realizează paşii următori:

se începe prin a se scrie ce ,,dorinţe" se leagă de afacere în viitor;

se definesc în continuare variabilele interne;

se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);

se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;

se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;

se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă. Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care poate să pară pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aşa cum în viaţa personală se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru ca o afacere să ,,trăiască" şi să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere toţi factorii care pot interveni.

2.1.2 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii

Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii. Definiţia cea mai simplă pe care o putem da este: decizia reprezintă soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. Aşadar, este important să se cunoască: factorii care influenţează hotărârile pe care le ia un manager şi modul în care poate lua aceste hotărâri. Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm decizii mai mult sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii personale, a familiei, a programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau

19

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

a viitorului. În viaţa cotidiană procesul a devenit atât de automatizat din cauza lipsei de timp încât nici nu mai sesizăm că are loc un astfel de proces sau, dacă-l sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după care s-a desfăşurat. În mare măsură reuşita în viaţă depinde de formarea capacităţii de a lua hotărâri corecte şi în timp util. La fel, şi reuşita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte şi la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un model potrivit. Una din căile care pot fi urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională (diagnoza şi prognoza) pregătesc terenul pentru ca toţi factorii care intervin în momentul hotărârii (şi principiile, s-ar putea adăuga), să fie cunoscuţi şi formulaţi clar. De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o planificare mai strictă a obiectivelor şi conduitei, au surprize în momentul confruntării cu situaţiile reale. Cu alte cuvinte ,,socoteala de acasă" nu se potriveşte cu starea de fapt, ceea ce poate răsturna întreaga planificare şi perspectivă asupra obiectivelor. Pregătirea şi adoptarea deciziei au, in general, anumite strategii la baza si, deasemenea, consecinte mai mult sau mai putin benefice pentru managerii intreprinderilor. O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă prima soluţie pe care reuşesc să o formuleze, fără să se gândească la alternative, la dezavantajele soluţiei alese. Ei procedează astfel de regulă pentru că e o strategie simplificată şi pentru că fac economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea unei hotărâri. Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suportă consecinţele unor astfel de hotărâri pripite şi greşite, fără a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul ,,graba strică treaba" este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând trecerea în revistă a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte variante care se formulează din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în care orice idee nouă este binevenită. În cazul în care echipa de conducere este formată din cel puţin trei persoane, se poate organiza o şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-si exprime ideile, oricât de sumare ar fi, urmând să fie dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hârtie (eventual)

20

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

a tuturor acestor idei, se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri materiale şi psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigură, ş.a.).

2.2 Faza post-decizională

După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în etapele care urmează (organizarea, motivarea şi controlul) managerul să-şi pună permanent întrebarea dacă a luat în considerare toate laturile realităţii din organizaţie (resurse materiale, tehnologii, informaţii, angajaţi) şi dacă mai poate schimba în bine unul sau altul dintre aspecte. În această fază a managementului scopul este ca din toţi aceşti factori (care în faza predecizională erau mai mult ,,variabile în ecuaţie") să rezulte un întreg armonios şi funcţional. Mai mult, din observaţiile asupra mersului activităţii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii să se îmbunătăţească.

2.2.1 Organizarea

Organizarea înseamnă (în sens larg) integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaţionale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor propuse. În sens restrâns, organizarea semnifică procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei în acţiune, a comenzii în execuţie.

Organizarea implică:

1. precizarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;

2. gruparea activităţilor într-o succesiune logică de operaţiuni;

3.distribuirea sarcinilor specifice angajaţilor, conform cu calificările şi competenţa fiecăruia;

4. stabilirea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre angajaţi;

5. stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.

21

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării desfăşurării activităţii, ceea ce înseamnă că de primă importanţă sunt activităţile ce trebuie realizate şi apoi persoanele ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi total greşit. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca nou-veniţii să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor. O problemă esenţială a organizării constă în stabilirea relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate. Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a lua hotărâri şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţiei. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în care o persoană (un grup) acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate de către conducător. Puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa este în descreştere, iar angajaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii de ,,sabotare" a conducătorului. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui angajat de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Răspunderea se referă la relaţia dintre angajat şi manager/şef de departament, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să arate superiorului sau modul în care şi-a îndeplinit obligaţiile. Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi angajaţii lui. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când angajaţii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numărul deciziilor adoptate de angajaţi e mai mare decât cele luate la vârf).

22

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

2.2.2 Motivarea

Start-up !

Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor (angajaţi cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse) astfel încât aceştia să-şi îndeplinească sarcinile în mod mulţumitor. Orice motiv se constituie la graniţa dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă), este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a activităţii în exterior. Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă:

Motivaţia extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii (recompense sau sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (atunci când se urmăresc recompensele), fie negativă (atunci când se evită sancţiunile).

Motivaţia intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman. Deosebirea dintre cele două tipuri de factori motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), şi sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai indicaţi, mai ales într-o societate mai puţin dezvoltată din punct de vedere economic. Corelaţia dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:

motivaţia intrinsecă duce la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţia extrinsecă;

motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă decât cea extrinsecă negativă;

autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei;

23

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

2.3 Bazele managementului afacerilor : resursele materiale, echipa şi timpul

Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci când intervine şi problema angajaţilor sau a grupurilor de angajaţi. Managerului îi revine sarcina delicată de a face ca

angajaţii să dea tot ce au mai bun în activitatea lor, deşi nu de puţine ori unii dintre ei au interese opuse colegilor lor. În domeniile în care activitatea are un ritm intens, momentele de anemozitate apar destul de des. Dacă totuşi colectivul rămâne unul funcţional, depinde de capacitatea managerului şi a şefilor de departamente. În privinţa conducerii s-au acumulat în timp, idei greşite, cum sunt (Donelson Forsith,Group Dynamics):

1. ,,A conduce înseamnă a controla"- unii lideri cred că a conduce presupune neapărat

manipularea, obligarea, determinarea angajaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Insă, liderii care urmează acest model fie sunt înlăturaţi, fie au pierderi financiare şi organizaţia nu se dezvoltă.

2. „Liderul înnăscut"- o altă idee este aceea că există un „talent" de conducător, la fel

cu talentul de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările arată că de fapt ,,talentul

de a conduce" este obţinut prin învăţare.

3. Există o ,,formulă ideală a conducerii". Situaţiile şi afacerile diferă mult între ele,

deci credinţă că există o ,,reţetă unică" e greşită.

4. „Conducerea este răspunsul" universal în orice situaţie - într-adevăr, de multe ori un

lider capabil poate schimba în bine soarta unui grup, dar totuşi nu depinde totul de el: mai

intervine şi personalitatea angajaţilor sau factorii exteriori. În concluzie, ,,conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite să influenţeze şi să motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup" (Donelson Forsyth).

2.3.1 Resursele materiale…

Administrarea resurselor materiale are două extreme: una în care managerul general controlează aproape în totalitate modul şi persoanele către care se împart resursele materiale ale organezaţiei, iar cealaltă este cea în care managerul nu doreşte să controleze modul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente specializate, şi există un

24

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

director administrativ care se ocupă de această parte a afacerii. De asemenea, în acest ultim caz angajaţii cunosc regulile şi modul de distribuire a resurselor şi au o mai mare independenţă în această privinţă. Atunci când managerul are control absolut şi arbitrar asupra resurselor câştigă siguranţa că ele nu se vor pierde şi vor merge spre persoanele cele mai indicate să le folosească. Dezavantajele sunt: încărcarea programului managerului general, sursă suplimentară de stres, pericolul distribuirii greşite a resurselor din cauza subiectivităţii. La cealaltă extremă, lipsa de control poate să ducă la apariţia de situaţii problemă (neaprovizionarea la timp a anumitor compartimente, risipă sau chiar furt). Soluţia de mijloc este administrarea compartimentului respectiv de către o persoană bine pregatită, onestă, care să prezinte rapoarte periodice managerului general.

2.3.2 Echipa…

“ În spatele unui om capabil se află întotdeauna alți oameni capabili.” (proverb chinezesc)

O problemă constantă a managementului afacerilor o reprezintă delegarea autorităţii. Aceasta nu trebuie făcută fără a pregăti condiţiile în care angajaţii să poată avea rezultatele aşteptate. Pregătirea împuternicirii trebuie să înceapă, după cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din condiţii1e delegării o reprezintă realizarea acordului câştig/câştig cu angajaţii (Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii):

Se precizează rezultatele aşteptate: se precizează cantitatea şi calitatea, bugetul şi orarul, datele-limită.

Se stabileşte calea pe care se merge: principiile, modul de acţiune pe care trebuie să le adopte angajaţii. Se stabileşte ce nu au voie să facă, în ce puncte pot să-şi manifeste iniţiativa, ce procedee ar fi bine să nu adopte pentru că experienţa altora a demonstrat că nu sunt bune. Principiile trebuie să fie mai importante decât procedeele, acestea din urmă trebuie să fie suficient de flexibile pentru ca angajaţii să fie în pas cu realitatea.

Se indică materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maşini, materii prime, date etc. Se explică legăturile între ele şi modul în care pot fi la dispoziţia angajaţilor.

25

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

Se arată responsabilităţile fiecăruia, altfel iniţiativa şi interesul oamenilor vor scădea din comoditate - pe când, atunci când ei participă la stabilirea cerinţelor şi criteriilor după care se masoară ceea ce au lucrat, se simt responsabili şi „obligaţi" pentru atingerea rezultatelor dorite.

Se arată consecinţele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) şi negative (motivatori extrinseci negativi). ,,Resurse umane" se referă doar la capacităţile şi competenţele profesionale ale

angajaţilor, precum şi la organizarea lor într-o structură de autoritate clară. ,,Grupul de lucru" se referă însă la relaţiile interumane ale angajaţilor, atât la cele oficiale cât şi la cele neoficiale. Angajaţii trebuie să se constituie într-o echipă sudată, care să reacţioneze la unison în cazul situaţiilor dificile, şi să aibă aceleaşi scopuri pe termen lung ca şi organizaţia. Si în cadrul echipei de lucru există anumite roluri între care este bine să existe un echilibru. Roluri în echipă 1. Organizatorul: reuneşte toate scopurile (spirit de sinteză). Individ disciplinat, echilibrat, eficient şi sistematic. Are nevoie de structuri stabile şi uneori e inflexibil.

2. Conducătorul: este un lider capabil dar nu în mod necesar liderul echipei. Împarte

sarcinile şi le coordonează. Are o inteligenţă medie şi nu excelează în nici un domeniu. Este disciplinat şi consecvent, sesizează toate punctele de discontinuitate în activitatea grupului. Ia

deciziile după ce ascultă toate punctele de vedere.

3. Proiectantul: iese în evidenţă prin energie. E emoţional, impulsiv şi nerăbdător, dar

foarte competitiv. În grup, funcţia lui principală e de a forma îndemânarea celorlalţi (de a fi

instructor neoficial). Defecte: este agresiv în comunicare (îi place să provoace pe alţii) şi este excesiv de suspicios.

4. Inspiratorul: este cel care lansează idei originale. Este creativ şi inteligent, scoate

grupul din impas atunci când e nevoie de soluţii creative. E ultrasensibil şi impulsiv. E ocupat cu probleme esenţiale şi în consecinţă neglijent în detalii. Un alt defect: critică prea mult pe ceilalţi.

5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare număr de prieteni în

interior şi în exteriorul grupului. În consecinţă, funcţia lui este de a fi o persoană de legătură între grup şi exterior. Este un bun negociator, care stimulează idei şi perspective noi, dar din

cauza numărului mare de relaţii este inconsecvent.

26

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echipă (judecata sa e rareori greşită).

E un analist rece şi lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligenţă. Are capacitatea de a asimila şi interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm şi demn de încredere dar dur şi lipsit de subtilitate. Este mai mult critic decât creator, dar e prea serios şi uneori e depresiv.

7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul în care fluctuează

emoţiile în interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are calităţi de mediator în cazul unor divergenţe sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar promovează armonia şi unitatea. Reprezintă un contrabalans faţă de impulsivitatea proiectantului şi inspiratorului dar şi faţă de răceala organizatorului.

8. Finalizatorul: este un individ echilibrat şi cu sensul ordinii, un perfecţionist care

analizează fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanentă teamă că lucrurile vor sfârşi rău, şi urmăreşte îndeplinirea sarcinilor la termen şi în standardul prevăzut. Defecte: uneori e ,,pisălog" şi afectează moralul grupului. Munca în echipă este un element-cheie în mediul business indiferent dacă vorbim de o firmă mică sau de o companie multinațională. Productivitatea unei echipe nu depinde doar de nivelul de pregătire al persoanelor ci și de modalitate în care aceasta este condusă și de eficiența în comunicare. Astfel sarcinile vor fi realizate în timp util, iar rezultatele vor fi pe măsură.

2.3.3 Timpul…

O altă problemă, mai grea, care se ridică în faţa managerilor este organizarea propriului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente şi mulţi acţionează “presaţi de timp” fără a se întreba cum l-ar putea organiza mai bine. Timpul devine în ultima perioadă una din cele mai importante resurse pentru angajaţi şi mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile. Pentru a avea siguranţa că timpul angajaţilor e folosit aşa cum e mai bine, trebuie ca managerii să respecte următoarele reguli:

să asigure angajaţilor instrumentele şi tehnologiile de care au nevoie, şi să asigure şi întreţinerea lor (de exemplu, dacă va cumpăra pentru secretare calculatoare second- hand care merg încet sau se defectează, timpul angajaţilor va avea de suferit);

27

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Start-up !

atunci când împart sarcini angajaţilor, să le acorde şi un timp rezonabil pentru îndeplinirea lor (dacă timpul e prea scurt, creşte stresul şi scade randamentul, iar dacă timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puţine la număr şi profitul afacerii va fi scăzut);

să evite timpii morţi între ciclurile de producţie (există multe afaceri în care între două contracte angajaţii ,,vegetează" sau pur şi simplu nu mai vin la serviciu); aceste intervale între contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angajaţii la cursuri de perfecţionare profesională şi a rezolva unele probleme auxiliare ale organizaţiei; Organizarea timpului angajaţilor se poate rezolva cu succes cu condiţia ca managerul să aibă putere de observaţie şi să aibă şi flexibilitate ca să poată adapta din mers timpul la competenţa şi posibilităţile angajaţilor. In concluzie, gestionarea timpului sau managementul timpului nu se ocupa de “timp” ca notiune abstracta, ci de ceea ce poate realiza managerul folosind mai bine timpul. Atunci cand managerul invata sa foloseasca mai eficient timpul, poate dispune de mai mult timp cu familia, poate evita stresul excesiv, poate sa isi imbunatateasca productivitatea si are mai mult succes in realizarea obiectivelor pe care si le-a propus.

28

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Stiluri de performanţă şi de conducere

CAPITOLUL III

STILURI DE PERFORMANŢĂ ŞI DE CONDUCERE

Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcţiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini şi metode de lucru adoptate, cu deosebire prin trasături specifice ale relaţiilor cu subalternii, precum şi cu mediul extern. Într-adevăr, în aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenţial în ceea ce priveşte imaginea managerului îl are sistemul de relaţii interumane şi, ca atare, în sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Este în mare parte legat de stilul de performanţă al unui angajat sau manager, dezvoltându-se din acesta.

3.1 Stiluri de performanţă

1. Stilul autonom: sunt indivizi orientaţi concret spre activitate, cu personalitate

puternică, le place confruntarea în planul ideilor şi atitudinilor. Au un stil de lucru susţinut şi agreează schimbările dar nu le place să fie supravegheaţi. Atunci când sunt lideri adoptă un

stil de conducere autoritar. În schimb, în situaţiile de stres nu sunt eficienţi. Sunt: pragmatici, independenţi, nerăbdători, hotărâţi, gândesc rapid, direcţi. Discută despre: rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare,

decizie.

2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizaţi de regulă, contiincioşi şi perseverenţi, dar

ezitanţi în relaţii şi circumspecţi. Sunt căutaţi de cei din jur pentru că sunt liniştiti şi receptivi (buni ascultători). Uneori, din cauza seriozităţii excesive şi a lipsei de umor, par aroganţi. Recomandări: să- şi cenzureze tendinţa critică excesivă. Sunt: sistematici, meticuloşi, logici, raţionali, prevăzători. Discută despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi.

3. Stilul social: sunt indivizi prietenoşi şi înţelegători, pentru care ambiţia nu este

importantă. În general, lasă celorlalţi iniţiativa pentru că sunt preocupaţi de cooperare şi de relaţiile interumane. Ei îşi dedică mult timp pentru a-i face pe colegii lor să se simtă bine, de

29

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Stiluri de performanţă şi de conducere

aceea îşi supraveghează şi reacţiile neplăcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alţii în prealabil şi pierd prea multă energie în relaţiii. Sunt: spontani, subiectivi, emoţionabili, sensibili. Discută despre: oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori.

4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie şi atractivi, ,,gândesc cu voce tare". Au

un stil de lucru dinamic şi susţinut, se implică putemic în situaţii instabile. Defecte: sunt

neatenţi la detalii şi inconsecvenţi. Sunt: inventivi, egocentrici, nerealişti, plini de idei, provocatori, greu de înteles, inspiraţi. Discută despre: idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare.

3.2 Stiluri de conducere

3.2.1 Dimensiunile stilului de conducere

Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :

1. Modul în care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate

avea un grup restrâns de consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate face şedinţe în

care li se cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea şi prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opine.

2. Competenţa - care poate fi abordată în mai multe sensuri:

• Competenţa profesională - se referă strict la competenţa managerului (liderului) în

domeniul de specialitate;

• Competenţa organizatorică - se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa

formării de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri în

care să fie plasat ,,omul potrivit la locul potrivit");

• Competenţa social-umană - capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;

3. Felul în care liderul priveşte obiectivele grupului. Aici se pot înregistra mai multe

poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care

foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

30

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Stiluri de performanţă şi de conducere

4. Strategiile de motivare. După cum s-a văzut în capitolele anterioare, acestea pot fi

extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de factori.

5. Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la

liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase problemele personale la poarta întreprinderii) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între ,, şeful înţelegător" şi ,,angajatul conştiincios") - şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.

3.2.2 Manager sau lider?

•,, Liderii" - au rolul esenţial de influenţare umană directă, în cadrul grupurilor de activitate (liderul este strâns asociat cu activitatea grupului); •„ Managerii" sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea structurilor organizaţiei şi de amănuntele ,,tehnice" decât de angajaţi; •,, Conducătorul" este cel care are în vedere scopul general al organizaţiei, precum şi legăturile cu exteriorul. În practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general într-o organizaţie. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii,

Mintzberg (Henry Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations) va clasifica activităţile esenţiale ale managerilor de vârf. Munca managerului poate fi corect prezentată în termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul ,,roluri" se referă aici la atribuţiile managerului) Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al autorităţii şi poziţiei sale în organizaţie.

1. Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale.

Managerul este un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel oficial. El este implicat în situaţiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca necesitate socială, el este cel care trebuie să-si găsească timp şi pentru persoanele străine care au probleme de discutat cu conducerea.

2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate

nivelurile activităţilor manageriale. În virtutea autorităţii pe care o are, managerul este responsabil pentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarea lor.

31

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Stiluri de performanţă şi de conducere

3. Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac

parte din organizaţie, deşi au legătură cu aceasta. O parte importantă din activitatea managerului este stabilirea de legături între organizaţie şi exterior. Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

1. Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (oficiale sau

neoficiale, din surse externe sau interne) în baza cărora el apreciază modul de funcţionare a

organizaţiei şi starea mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

2. Rolul de diseminator - managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de

legătură) şi spre interior (în baza rolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să se refere la judecăţi de valoare.

3. Rolul de purtător de cuvânt - managerul este persoana recunoscută în cazul

transmiterii de informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alţi superiori, fie că are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizaţie, în baza autorităţii, poziţiei şi accesului la informaţii al managerului.

1. Rolul antreprenorial - managerul planifică schimbarea atunci când e cazul prin

exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează în sensul ameliorării situaţiei deja existente.

2. Rolul de îndepărtare a tensiunilor - managerul reacţionează dacă apar situaţii

nedorite sau evenimente neprevăzute.

3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotărăşte unde este nevoie de efort

suplimentar şi în ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru şi autorizează hotărârile subordonaţilor înainte de aplicare.

4. Rolul de negociator - presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi

indivizi sau organizaţii, în baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţii alocării resurselor, specifice

3.3 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere

Rensis Likert, un important economist si cercetator american, cunoscut pentru crearea “Scalei lui Likert” (utilizata deseori in chestionare), a realizat o clasificare cu patru componente a tipurilor de conducere (Rensis Likert, New Patterns of Management):

32

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Stiluri de performanţă şi de conducere

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate

avea o competenţă profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconjurat de un cerc

de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială intre angajaţi, cu rolul de ,,sabotare" a şefului autoritar.

2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competenţa. Liderul nu

are disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în

activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu faptul că îi priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. În acest caz, funcţia

de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatori de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de

către angajaţi. Este un lider raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de

angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos în sus iar angajaţii participă parţial la decizie.

4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie.

Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie/decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a împăca părţile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de

ceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate transforma în handicap pentru colectiv (pierderea de timp în discuţii inutile). Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:

5. Stilul permisiv (laissez faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul

are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de început

33

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Stiluri de performanţă şi de conducere

şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea managerială este predominant de jos în sus şi intermitentă, iar între angajaţi nu poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora). Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv (Adrian Neculau, Pierre de Visscher, coord., - Dinamica grupurilor-texte de bază).

a) Stilul autoritar este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă

la luarea hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să lucreze;

b) Stilul democratic este cel în care angajaţii sunt consultaţi în luarea hotărârilor, iar

dacă li se dă o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;

c) Stilul permisiv este cel în care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar nici

nu se iau hotărâri importante, iar activităţile ,,merg de la sine"; Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au

obţinut o productivitate bună de la angajaţi, pe când liderii cu stil permisiv au obţinut o

productivitate slabă.

• satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;

• în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează conflicte în colectivul de lucru şi un stres mai pronunţat (agresivitate ascunsă);

• eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever;

atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

34

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

CAPITOLUL IV

Promovarea afacerii

PROMOVAREA AFACERII

Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate în contextul economiei de piaţă, considerat de mulţi ca fiind secretul succesului în afaceri. În sens restrâns prin promovare se înţelege efortul făcut de o organizaţie pentru a-şi prezenta oferta intr-o lumină favorabilă astfel încât să vândă cât mai mult şi mai repede. Această abordare este însă simplistă şi nu reliefează adevărata putere a promovării, aceea de a crea o anumită imagine cu privire la un produs/serviciu/eveniment/idee/organizaţie, de a schimba opinii şi atitudini în rândul unor categorii din cele mai diverse ale publicului, de a determina audienţa să acţioneze într-o anumită direcţie. Datorită acestei puteri, tehnicile de promovare nu se aplică numai în domeniul economic, unde s-au născut şi s-au consacrat, ci şi în domenii nelucrative, cum ar fi social, cultural sau chiar politic. Sub aspect semantic, promovarea reprezintă acţiunea de ,,a susţine, a spijini făcând să progreseze, să se dezvolte".( Dicţionar explicativ al limbii române) Această semnificaţie arată caracterul pozitiv, cel puţin din punct de vedere lingvistic, al termenului. Rezultă că promovarea este o acţiune utilă şi necesară în ultimă instanţă. Transferarea conceptului în plan economic a generat şi căpătarea unei conotaţii negative, unii considerând că necesitatea realizării unor acţiuni de promovare se datorează numai slăbiciunii elementului promovat şi are menirea de a ascunde anumite defecte, uneori în detrimentul clienţilor. Credem că în realitate promovarea realizată de societăţile comerciale este un proces complex, pozitiv atât pentru organizaţie cât şi pentru societate (dacă se desfăşoară cu bună credinţă şi respectă principiile şi regulile acestei activităţi). De altfel dacă nu ar fi utilă pentru organizaţiile economice sau nonprofit, şi ar fi dăunătoare societăţii, această activitate nu ar fi luat amploarea de care se bucură în prezent. O definire cuprinzătoare a acestui proces complex, în context economic, este dificil de realizat. Din multitudinea celor existente în literatura de specialitate, ne-am oprit asupra a două care identifică promovarea în afaceri ca fiind:

- un program dirijat care include metode şi tehnici de comunicare, realizat cu scopul de a prezenta consumatorilor potenţiali organizaţia şi produsele sale; de a comunica atributele

35

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

importante ale produselor; de a facilita vânzarea acestora şi astfel de a contribui la maximizarea efectelor pe termen lung (F.J.Engel, R. Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications Process); - un ansamblu de activităţi cu obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate, presupunând o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare a comportamentelor de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de vânzare (I.C.Popescu, D.Serbanica, V.Balaure, Tehnici promotionale). Deşi este un termen larg răspândit, publicul neavizat încă mai confundă promovarea cu propaganda, publicitatea sau reclama. Termenul “propaganda” ar putea fi considerat în anumite situaţii un sinonim al promovării, în sensul că se foloseşte restricţionat la anumite situaţii neeconomice, reprezentând o acţiune de răspândire a unor idei care prezintă şi susţin o teorie, o concepţie, un partid politic etc., cu scopul de a convinge şi de a câştiga adepţi (Dictionar explicativ al limbii romane). Relaţia dintre promovare şi “publicitate” este ca de la întreg la parte, deoarece aceasta din urmă este o tehnică anume de promovare, care implică utilizarea unor mijloace specifice, nepersonale pentru transmiterea unor idei şi convingerea publicului (cum ar fi inserarea de anunţuri în mass media). Termenul de “reclama” se foloseşte de obicei în contexte economice mai specializate, desemnând anunţul publicitar propriu-zis. În limbaj obişnuit, conceptul poate desemna şi acţiunea de publicitate sau chiar aceea de a răspândi informaţii elogioase, de a crea o imagine pozitivă, deci de a promova. Activitatea de promovare trebuie să fie o preocupare continuă, pe termen lung a oricărei organizaţii. Desigur că o societate comercială, mai ales una de dimensiuni reduse şi cu resurse limitate, nu îşi poate permite să desfăşoare în permanenţă campanii de promovare. De altfel nici nu ar fi justificat din perspectiva valorii adăugate. Societatea trebuie să monitorizeze în permanenţă piaţa, schimbările în ceea ce priveşte caracteristicile şi obiceiurile publicului, modificările de imagine şi mesajele care circulă, indiferent de emitent. Campanii de promovare se vor desfăşura numai atunci când efectele proiectate a fi obţinute justifică eforturile necesare. Promovarea trebuie să fie un proces riguros proiectat. Campanile de promovare se vor desfăşura numai pe baza unor planuri realizate în urma unor cercetări de marketing şi vor avea în vedere atât interesele pe termen scurt ale organizaţiei, cât şi cele pe termen lung. În prealabil aceste planuri trebuie pretestate pentru a se asigura atingerea obiectivelor fixate. În timpul şi la încheierea fiecărei campanii de promovare organizaţia desfăşoară controlul şi

36

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

evaluarea rezultatelor. Observaţiile făcute şi concluziile desprinse vor fi folosite pentru îmbunătăţirea procesului promoţional şi a campaniilor viitoare. La baza promovării stau atât obiective de ordin cantitativ-economice, cât şi de natură calitativă, obiective socio-politice sau chiar culturale. Datorită schimbărilor din mediu, politica de promovare trebuie să fie flexibilă, adaptabilă noilor situaţii. Mesajele transmise în cadrul campaniilor de promovare trebuie să fie clare, concise, să fie convingătoare. Ele trebuie să fie astfel concepute încât să determine o schimbare a publicului-ţintă, cum ar fi reevaluarea unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea comportamentului, achiziţia unor produse, implicarea în diferite acţiuni şi altele. Pentru a fi luat în consideraţie de audienţă, mesajul trebuie să fie credibil şi atrăgător. Modul de formulare şi transmitere trebuie să ţină cont de publicul-ţintă, de credinţă şi sistemul de valori, de nevoile şi dorinţele sale. Publicul-ţintă al promovării nu este format exclusiv din clienţii organizaţiei, dar aceştia sunt cel mai des vizaţi. Procesul de comunicare-promovare se adresează practic oricărei persoane care se află în mediul extern sau intern firmei. Trebuie proiectate şi transmise mesaje către persoane şi organizaţii din cele mai variate, cum ar fi concurenţa, parteneri de afaceri, instituţii financiare sau angajaţi potenţiali/efectivi, pentru a se dezvolta o imagine de ansamblu completă, mai credibilă şi mai atrăgătoare. Nu trebuie uitat că rareori o campanie de promovare este receptată exclusiv de publicul-ţintă. Practic accesul la mesaje este liber oricărei persoane, care va evalua informaţiile primite şi, implicit, organizaţia emitentă, oferta şi activitatea sa.

4.1 Rolul şi locul promovării în mixul Marketing

Majoritatea lucrărilor consacrate marketingului îl definesc ca un sistem complex, un ansamblu de principii, teorii, tehnici şi metode aflate la dispoziţia unei organizaţii în vederea eficientizării activităţii sale în contextul resurselor limitate, a satisfacerii clienţilor şi optimizării relaţiilor cu mediul. Pe baza acestui instrumentar teoretic, în funcţie de condiţiile concrete cu care se confruntă şi de obiectivele pe care doreşte să le atingă, o organizaţie dezvoltă o politică de marketing adecvată. Aceasta include asa-numitul mix de marketing, care este dat de ansamblul politicilor şi strategiilor adoptate pe patru direcţii definitorii pentru activitatea unei organizaţii: produs, preţ, distribuţie şi promovare. Nici una dintre cele patru componente nu poate fi eficientă fără a fi susţinută de celelalte.

37

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

Politicile de produs şi preţ determină pentru o anumită conjunctură dezvoltarea celor mai potrivite produse la preţuri adecvate pentru clienţii organizaţiei. Acest lucru nu este suficient dacă publicul vizat nu este convins de acest lucru, nu este destul de bine informat şi este neîncrezător cu privire la beneficiile pe care le-ar avea dacă achiziţionează produsul respectiv la preţul propus. De asemenea canalele de distribuţie dezvoltate de organizaţie nu vor fi pe deplin eficiente dace ele nu sunt cunoscute, iar intermediarii nu sunt cointeresaţi şi dornici să susţină oferta organizaţiei. Prin intermediul politicii de produs organizaţia poate să dezvolte o ofertă de calitate ridicată, unică, care să corespundă pe deplin cerinţelor consumatorilor. Promovarea este însă cea care face cunoscut acest lucru, care dă identitate şi personalitate firmei. Ea impune de fapt societatea comercială şi oferta sa în atenţia şi conştiinţa publicului. Desfăşurarea unei promovări susţinute şi coerente este extrem de necesară în prezent, datorită numeroaselor evoluţii economico-sociale, precum şi a modificării stilului de viaţă, a transformărilor socio-culturale din societatea contemporană. În condiţiile creşterii concurenţei, a diversificării produselor/ serviciilor care pot satisface aceleaşi nevoi/ dorinţe, publicului îi este tot mai greu să se orienteze şi să evalueze toate produsele existente pe piaţă la un moment dat. Ca urmare există şanse mari ca oferta unei anumite organizaţii să nu fie îndeajuns cunoscută şi apreciată de către marea majoritate a clienţilor potenţiali. Este deci imperativ necesar ca organizaţia să intervină şi să înlăture prin promovare corespunzătoare acest neajuns. Un alt factor care impune promovarea ca un instrument de marketing obligatoriu în arsenalul unei organizaţii este creşterea exigenţei publicului. Acesta doreşte înainte de a cumpăra asigurări că un anumit produs îi satisface nevoile, că banii daţi îi vor aduce beneficiile aşteptate. Îi trebuie, în măsura posibilităţilor, garanţii că produsul respectiv îndeplineşte toate condiţiile pentru a-i aduce satisfacţii maxime în condiţiile date. Toate informaţiile necesare şi aceste garanţii le transmite firma prin intermediul diferitelor tehnici de promovare.

4.2 Promovarea şi formele sale

O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care îşi aduc fiecare contribuţia la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acţionează prin comunicare personală, altele prin comunicare impersonală. Unele dintre ele stimulează

38

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

direct clienţii să cumpere produsele firmei, altele indirect. Unele acţionează pe termen scurt, altele determină efecte pe termen lung. Principalele forme pe care le îmbracă promovarea sunt:

publicitate: formă de prezentare comercială nepersonală a organizaţiei şi ofertei sale, cu acţiune pe termen lung şi impact în special la nivelul imaginii, a caracteristicilor organizaţiei şi ofertei sale, precum şi la nivelul încrederii publicului în firma/produsele prezentate;

relaţii publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea principală de a dezvolta pe termen lung imaginea organizaţiei prin schimbarea eventualei atitudini neîncrezătoare şi dezvoltarea unui comportament favorabil firmei şi mai bunei colaborări cu diferite componente ale mediului. Astfel se încurajează indirect vânzările şi creşte satisfacţia clienţilor;

promovarea vânzărilor: o serie de metode care duc la sporirea vânzărilor pe termen scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clienţi;

marca: dezvoltarea şi utilizarea unui semn distinctiv care reprezintă organizaţia/oferta şi căruia i se asociază o serie de simboluri şi caracteristici de calitate menite să ducă la recunoaşterea rapidă şi creşterea încrederii în societate/produs;

manifestări promoţionale: utilizarea unei game largi de tehnici promoţionale în cadrul unor evenimente de tip expoziţional care au scopul principal de a prezenta organizaţia, dar contribuie şi la stimularea directă a afacerilor

forţe de vânzare: utilizarea unor agenţi care să prezinte şi să vândă produsele/serviciile organizaţiei fără intermediari, menţinând în permanenţă legătură cu clienţii şi mediul;

sponsorizare: susţinerea şi asocierea organizaţiei cu diverse evenimente sau persoane în scopul dezvoltării şi îmbunătăţirii imaginii organizaţiei;

marketing direct: o tehnică de promovare prin care organizaţia se adresează nemijlocit unui număr mare de persoane în scopul de a le determine să desfăşoare o anumită acţiune sau numai pentru a le informa cu privire la schimbări şi activităţi prezente sau viitoare organizate de firmă. De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acţionează complementar, fiind deci obligatorie asocierea lor într-un mix promoţional pentru ca respectiva campanie de promovare să fie eficientă şi organizaţia să-i atingă în mod optim obiectivele. Alegerea şi combinarea celor mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumită

39

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

situaţie se face în funcţie de diverşi factori, cei mai importanţi fiind: caracteristicile publicului ţintă, resursele organizaţiei, imaginea prezentă a firmei şi a ofertei sale De asemenea stabilirea mixului de promovare se face ţinându-se cont şi de o serie de considerente de natură etică şi morală. Promovarea este esenţială pentru prezentarea ofertei, dar întreprinderea nu are de cele mai multe ori resurse disponibile. Din această cauză comunicarea formală, de tip promoţional, este mai restrânsă. În aceste condiţii firma trebuie să facă în aşa fel încât să amplifice comunicaţiile informale, atât prin intermediul angajaţilor, cât şi între clienţii săi. Ea trebuie să creeze ocazii să intre în atenţia presei, să se vorbească cât mai mult de ea. Cu toate că o campanie de promovare este costisitoare, întreprinderea trebuie să desfăşoare diverse acţiuni promoţionale. Acestea vor fi de mică anvergură dar eficienţa lor poate fi mare dacă se vor desfăşura la momentul şi locul potrivit, dacă vor transmite un mesaj puternic unei audienţe bine alese. De asemenea este recomandat să aleagă tehnici de promovare personale, nu impersonale.

4.3 Strategii de promovare

Activitatea de promovare este vitală pentru dezvoltarea unei organizaţii şi impunerea sa pe piaţă. Succesul acesteia depinde de politica de promovare adoptată de organizaţie şi consecventă cu care ea este aplicată. La atingerea obiectivelor promoţionale ale firmei pot contribui toate tehnicile de promovare prezentate anterior, asamblate într-un mix de promovare coerent. Această strategie se concretizează în campanii de promovare care cuprind diferite tehnici de promovare, cele mai adecvate în situaţia dată. Alegerea mixului de promovare este un proces complex. Alegerea variantei optime într-un anumit context nu depinde numai de elemente şi factori raţionali, ci şi subiectivi, cum ar fi intuiţia şi experienţa celui care proiectează campania de promovare. O organizaţie poate adopta o gamă foarte variată de strategii de promovare (C. Florescu (coord.), Marketing, Marketer, V. Olteanu, Marketingul serviciilor). Clasificarea acestora se face după numeroase criterii:

A. după obiectivele globale urmărite:

promovarea organizaţiei - se urmăreşte crearea şi dezvoltarea imaginii firmei în ansamblu, creşterea încrederii publicului

40

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

promovarea ofertei - se axează pe prezentarea ofertei organizaţiei, creşterea încrederii în capacitatea acesteia de a satisface în mod optim dorinţele/nevoile clienţilor şistimularea cererii. Se recomandă atunci când firma comercializează o gamă restrânsă de produse, care se adresează unui public bine delimitat. În această situaţie, prin promovarea fiecărui produs în parte către clienţii acelei oferte va avea o eficienţă crescută. De asemenea această strategie se poate adopta pentru o anumită perioadă de timp, în funcţie de conjunctură

promovarea mărcii - se are în vedere impunerea imaginii de marcă. Se utilizează atunci când produsele sau serviciile oferite de organizaţie sunt omogene, se pot defini şi delimita precis de concurenţă. În această situaţie, prin promovare corespunzătoare, organizaţia poate asocia mărcii un set de caracteristici şi valori care să poziţioneze firma pe piaţă

promovarea mixtă - se urmăreşte dezvoltarea simultană atât a imaginii organizaţiei, cât şi a ofertei sale sau a marcii. Este cea mai întâlnită strategie, şi cea mai uşor de adoptat. De asemenea, prin combinarea mai multor elemente care contribuie la imaginea de marcă a firmei, inspire încredere clienţilor şi publicului larg şi facilitează atingerea în mod optim a obiectivelor campaniilor de promovare

B. după ofertă:

promovarea produsului global - se promovează oferta organizaţiei în ansamblu

promovarea produsului individual - se promovează fiecare componentă a ofertei în parte

C. după publicul ţintă:

strategie concentrată - vizează un singur segment de piaţă

strategie diferenţiată- urmăreşte adaptarea camapaniilor de promovare pentru diferite categorii de public avute în vedere

strategie nediferenţiată – se adresează întregii pieţe

D. după rol:

promovare ofensivă – urmăreşte extinderea imaginii şi a pieţei firmei prin derularea unor campanii ample de promovare

promovare defensivă - se are în vedere menţinerea poziţiei actuale şi a clienţilor prin apărarea imaginii şi combaterea concurenţei

E. după variaţia cererii:

41

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

strategie de diferenţiere temporară - se urmăreşte reorientarea cererii atunci când aceasta înregistrează fluctuaţii

strategie nediferenţiată - se utilizează în cazul în care cererea este uniformă pe parcursul anului

F. după mijloacele de transmitere a mesajului promoţional:

promovare intensivă - se utilizează toate mijloacele promoţionale

promovare selectivă - se utilizează numai câteva mijloace de promovare

promovare exclusivă - se utilizează un singur mijloc de promovare

G. după modul de desfăşurare în timp:

promovare permanentă - activitatea de promovare şi comunicarea cu publicul se desfăşoară în mod continuu

promovare intermitentă - campaniile de promovare sunt limitate în timp, desfăşurându-se în funcţie de conjunctură

H. după sediul activităţii promoţionale:

realizată cu forţe proprii - organizaţia proiectează şi derulează campaniile de promovare

realizată de instituţii specializate - se apelează la agenţii de publicitate I. după modul de comunicare cu publicul ţintă:

media - promovarea se face prin mass-media

personală - promovarea se face prin mijloace interpersonale

J. după publicul vizat:

internă - are în vedere angajaţii organizaţiei

externă - se adresează publicului din afara organizaţiei Această clasificare este mai mult didactică şi are menirea de a înţelege mai bine posibilităţile multiple de abordare, cu avantajele şi dezavantajele lor. În activitatea reală o organizaţie adoptă o strategie combinată, eficienţa într-un anumit context. Criteriile de alegere a strategiei şi a mixului de tehnici de promovare sunt variate:

obiectivele urmărite pe termen lung şi scurt

mesajul care trebuie transmis

publicul-ţintă, caracteristicile şi obiceiurile de consum ale acestuia

credibilitatea organizaţiei şi imaginea pe care deja o are

flexibilitatea campaniei adoptate

durata de acţiune

42

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

bugetul necesar şi resursele (financiare, materiale şi umane) disponibile

controlul rezultatelor campaniei de promovare Deoarece strategia de promovare presupune combinarea mai multor tehnici în funcţie de condiţiile concrete atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei, nu se poate sugera o reţetă perfectă pentru orice organizaţie. Totuşi reuşita strategiei alese depinde în mare măsură de realismul obiectivelor şi de concordanţa dintre tehnicile utilizate şi resursele organizaţiei. De asemenea proiectarea modului de aplicare în timp a strategiei şi de implementare a mixului promoţional îi influenţează eficienţa. Proiectarea strategiei de promovare trebuie să aibă în vedere misiunea organizaţiei şi se bazează pe analiza mediului intern şi extern al organizaţiei. O dată adoptată strategia de promovare, aceasta trebuie luată în considerare la realizarea oricărei campanii de promovare ulterioare. Astfel mesajele promoţionale transmise vor fi coerente, uşor de reţinut, se vor susţine reciproc şi vor duce pe termen lung la dezvoltarea imaginii organizaţiei şi la creşterea încrederii publicului. Orice activitate şi proces de comunicare cu publicul derulate de către o întreprindere îi influenţează direct sau indirect imaginea. Pentru ca aceste efecte să fie pozitive şi controlabile este indicat ca ele să fie parte a unor campanii de promovare derulate de organizaţie. Acestea vor avea eficienţă maximă dacă ele sunt rezultatul unui proces riguros de planificare. Etapele de proiectare ale unei campanii de promovare sunt:

analiza mediului extern la un moment dat şi previzionarea evoluţiilor pe termen scurt

formularea obiectivelor campaniei

alegerea publicului-ţintă

formularea mesajului promoţional

evaluarea resurselor organizaţiei

dezvoltarea mixului de promovarea (alegerea celor mai potrivite tehnici de promovare

avându-se în vedere cel mai mic raport cost/client potenţial)

planificarea acţiunilor şi distribuirea responsabilităţilor

stabilirea metodelor de control şi măsurare a rezultatelor

stabilirea bugetului necesar La formularea mesajului promoţional şi în timpul derulării campaniei de promovare trebuie avut în permanenţă în vedere decalajul care poate apărea între promisiunea cuprinsă în mesaj şi modul în care va fi evaluat produsul de către clienţi. Pentru a evita efectele negative pe termen lung generate de un decalaj mare în defavoarea organizaţiei trebuie să nu se

43

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Promovarea afacerii

suprasolicite promovarea, să nu se facă promisiuni exagerate şi nerealiste. De altfel o astfel e abordare poate să determine din start neîncrederea publicului. Campanile de promovare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se adapta la modificările din mediul intern şi extern al organizaţiei. Ele trebuie să poată fi optimizate pe parcursul derulării. De asemenea rezultatele campaniilor de promovare trebuie evaluate, iar concluziile obţinute vor fi avute în vedere la proiectarea şi derularea campaniilor ulterioare.

44

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

CAPITOLUL V

STUDIU DE CAZ – OMUL DE AFACERI ŞI IMAGINEA SA

Există numeroase lucrări dedicate comportamentului în afaceri, ghiduri de bună purtare şi de imagine mereu revizuită şi înnoită. În mare parte, acest lucru se datorează unor exigenţe necesare şi a influenţelor fiecărei epoci asupra comportamentului specific. De

exemplu, ţinuta la birou a femeii de afaceri nu mai este astăzi în mod obligatoriu business, ci poate fi şi casual, în funcţie de moment şi de importanţa diferitelor ocazii. Indiferent ce anume presupune construirea imaginii unui om de afaceri, nu trebuie uitate stilul personal, importanţa naturaleţei şi a bunului simţ, capacitatea de relaţionare - aspecte care trebuie derivate în forme concrete de manifestare a comportamentului verbal, nonverbal şi scris. Reguli simple, dar de efect se referă şi la profilul unui bun manager; astfel, un bun director:

• insistă pentru o bună comunicare internă;

• respectă ideile celorlalţi;

• critică constructiv şi nu distructiv;

• luptă pentru beneficiile salariaţiilor săi;

• se asigură că este un climat agreabil în firmă;

• nu se laudă doar pentru a face acest lucru;

• ştie să se îmbrace şi în cadrul şi în afara serviciului;

• ştie să facă oamenii să se simtă bine.

5.1 Omul de afaceri şi comportamentul său verbal şi nonverbal

Un prim pas în a stăpâni arta conversaţiei în afaceri este dat, fără îndoială, de necesitatea cultivării vocii, astfel încât discursul să poată fi auzit şi bine receptat, fără a fi distorsionat de o vorbire prea şoptită ori, dimpotrivă, prea stridentă. Vocea ar trebui să

45

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

corespundă statutului profesional, ceea ce înseamnă eliminarea regionalismelor şi a oricărei

urme de accent specific din vorbire, o intonaţie joasă, cu o respiraţie corectă, cu o pronunţie îngrijită şi cu o bună inflexiune, astfel încât să nu fie monotonă.

De exemplu, cel mai mare efect de autoritate, atenţie şi convingere asupra partenerilor

de conversaţie se obţine atunci când se foloseşte “tonul de părinte”. A vorbi pe un ton parental înseamnă a transmite un mesaj de încredere, competenţă şi ordine.

O conversaţie de succes presupune, înainte de orice, a şti a asculta. Cauzele

comunicării insuficiente pot ţine de context, de calitatea mesajului sau a canalului de

transmitere a acestuia, dar printre cel mai frecvent întâlnite regăsim(ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri).

• egocentrismul, care ne face să credem că ceea ce spunem noi este mai valoros decât ceea ce spune partenerul;

• supraîncărcarea cu mesaje;

• grijile prea multe;

• gândirea mai rapidă decât fluxul verbal;

• zgomotele şi diversele perturbaţii;

• neîncrederea în ceilalţi.

Ascultarea activă presupune un întreg ansamblu de tehnici şi de mici „trucuri” , cum ar

fi:

• găsirea plasamentului, a distanţei şi a poziţiei trupului celei mai favorabile pentru desfăşurarea unei bune conversaţii;

• concentrarea întregii atenţii asupra interlocutorului şi a mesajului acestuia;

• empatie (plasarea în postura interlocutorului pentru a-i înţelege sentimentele);

• emiterea permanentă de semnale de confirmare, de receptare şi de înţelegere a mesajului;

• încurajarea conversaţiei sincere;

• punctarea conversaţiei cu întrebări care reiau ceea ce interlocutorul a spus mai

înainte, pentru a-i confirma interesul faţă de mesajul pe care acesta tocmai 1-a transmis şi

pentru a vă asigura că dumneavoastră aţi înţeles bine ceea ce el a comunicat.

În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbală (body language)

prezintă interes din cel puţin două motive:

1) rolul ei este adesea minimalizat;

46

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi reţinută prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feţei, gesturile, postura corpului, etc.). Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ‘70 de A. Mehrabian şi M. Weiner în „Decoding of inconsistent comunication”. Comunicarea nonverbală are drept forme de manifestare: kinetică (teorie care studiază ansamblul semnelor comportamentale emise în mod natural sau cultural), mimica (acea parte a feţei noastre care comunică), zâmbetul, privirea, postura şi modul de mişcare a corpului, proxemică (limbajul spaţiului). Fiecare tip de relaţie interumană se caracterizează prin prezenţa anumitor reguli de organizare a spaţiului şi a distanţelor. Încălcarea lor determină disconfort şi chiar stări de nervozitate. Proxemica este cea care studiază toate aceste relaţii spaţiale ca mod de comunicare. Jocul teritoriilor, modul de a percepe spaţiul în diferite culturi, efectele simbolice ale organizării spaţiale, distanţele fizice ale comunicării ţin de această disciplină. Sunt, în mod obişnuit, acceptate patru mari categorii de comunicare spaţială 1 :

a) Distanţa intimă:

Modul apropiat: corp la corp: actul sexual şi lupta, rol minor al vocii sau manifestări vocale involuntare; viziunea precisă dereglată;

Modul îndepărtat: 15 - 40 cm în mişcarea corporală; miros şi parfum, voce şoptită; intimidare, familie; atunci când este impusă, dăm înapoi, evităm privirea celuilalt (ex.: orele de vârf din metrou).

b) Distanţa personală:

Modul apropiat: 45 - 75 cm, la o distanţă de un braţ, parfum, voce normală; familiaritate; Modul îndepărtat: 75 - 125 cm, limita contactului fizic cu celălalt, limita parfumului, privirea de sus în jos, voce normală: sosire, rămas bun, discuţii pe stradă sau pe subiecte neutre.

c) Distanţa socială:

Modul apropiat: 1,25 m - 2,10 m, voce plină şi clară; negocieri impersonale, relaţii profesionale la birou, recepţie: comunicare verbală fără contact fizic; frontiere ale teritoriului social al unui individ care iau forma unui birou, unei mese, unui ghişeu, care în interlocutorul la distanţă. Distanţa administrativă: simplu client la bancă, sunteţi primit în spatele unui birou;

1 Tran, Vasile; Stanciugelu, Irina, Teoria comunicării, Editura Comunicare, Bucureşti, 2003.

47

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

Modul îndepărtat: 2,10 m - 3,60 m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de linişte (,,soţii când se întorc de la serviciu adeseori se aşează pentru a-şi citi ziarul, pentru a se destinde, la trei metri sau mai mult de soţiile lor”); voce mai puternică decât în modul precedent. d) Distanţa publică:

Mod apropiat: 3,60 m - 7,50 m: semnificarea prezenţei colectivităţii; echilibru între poziţionarea la acelaşi nivel şi vizibilitate. Interlocutorul joacă un rol social, poartă o mască (profesor - elevi, întâlnire în cerc închis). Privirea nu mai fixează, informaţia devine mai formală, comunicarea interpersonală e săracă; Modul îndepărtat: 7,50 m şi mai mult: ierarhie. Pe de o parte, omul politic sau actorul, pe de altă spectatorii pasivi: feed-back-ul funcţionează la minimum. Discursul este normalizat şi gesturile stereotipizate. Câteva principii de bază ale unei ţinute vestimentare adecvate pentru omul de afaceri, ţinând cont de diferenţele inerente de poziţie, de industrie sau de localitate ori de ocazie, sunt (Letitia Baldrige, Codul manierelor în afaceri):

• Un bărbat trebuie să fie atent să nu se parfumeze prea tare dacă lucrează într-un birou sau cu colegi conservatori.

• Nimeni nu trebuie să se laude cu casa de modă sau cu marca de îmbrăcăminte pe

care o poartă, din două motive: de orgoliu al celorlalţi şi pentru că există posibilitatea de a cădea în ridicol, dacă ceilalţi nu cunosc respectiva marcă.

• Femeile trebuie să evite purtarea la lucru de materiale potrivite ţinutelor de seară sau

a culorilor ţipătoare.

• Unghiile curate şi manichiurate sunt tot atât de importante pentru ţinuta unui bărbat ca şi pentru o femeie.

• Pantofii trebuie să arate întotdeauna bine, să fie de bună calitate şi în stare bună.

• Dacă se lucrează fără haină în birou, trebuie îmbrăcată neapărat atunci când urmează

a fi întâlnit un partener de afaceri, un client, o persoană importantă din exterior sau un superior. Este un semn de consideraţie. Nu există „parfumuri speciale pentru lumea afacerilor”; acestea se aleg conform gustului fiecăruia, dar este de dorit să fie de bună calitate şi să se aplice discret, nu în văzul tuturor.

48

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

5.2 Omul de afaceri şi comportamentul său scris

Există numeroase cărţi şi ghiduri referitor la modalitatea de a realiza o comunicare

scrisă eficientă în afaceri. Cu toate acestea, trebuie ţinut cont de faptul că secretul scrisorilor stă, de multe ori, în modalitatea de personalizare a acestora. Indiferent de mesajul pe care îl conţine, o scrisoare este adresată în realitate unei persoane, şi nu unei firme. Stefan Prutianu identifică cinci reguli fundamentale de etichetă în conceperea scrisorilor de afaceri:

1. scrierea corectă a numelui, prenumelui, titlurilor şi a adresei destinatarului;

2. adresarea: se face distincţie între corespondenţa oficială şi cea informală;

3. confidenţialitatea: există menţiuni uzuale care limitează accesul la documente, cum

ar fi: „Confidenţial”, „Personal” etc.;

4. dimensiunea comunicării scrise, deoarece rapoartele prea lungi şi groase sunt descurajante la prima vedere şi pot denota chiar o lipsă de respect pentru timpul şi rangul destinatarului;

5. stilul şi tonul comunicării. De exemplu, invitaţia nu trebuie să semene a convocare,

iar rugămintea nu poate fi formulată ca o somaţie. Pentru corespondenţă oficială, se recomandă următoarele:

• folosirea de hartie-antet. Folosirea numelui, logo-ului, sloganului nu sunt simple mofturi, ci au un foarte puternic rol de creare şi menţinere de identitate vizuală.

• folosirea de hârtie specială de corespondenţă.

• la redactarea invitaţiilor, este obligatoriu cuvântul ,,Invitaţie”, tipărit vizibil şi

explicit înaintea titlului, pentru a evita orice interpretare de gen „convocare”.

• chiar dacă este tot mai răspândită tehnoredactarea scrisorilor (şi chiar recomandabilă), cel puţin în cazul partenerilor importanţi, se poate face apel şi la adăugarea câtorva rânduri scrise de mână care să personalizeze mesajul respectiv.

• articolele de papetărie trebuie să reflecte corect imaginea companiei.

Ca o remarcă finală, trebuie ţinut cont de faptul că deşi principiile generale în comunicare şi referitor la aspectele legate de etichetă în afaceri sunt aceleaşi, există numeroase evoluţii după modă şi influenţe sociale, ceea ce presupune necesitatea unei continue adaptări şi flexibilităţi.

49

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

5.3 Cum arată antreprenorul român?

Peste o treime din antreprenorii din sectorul IMM-urilor au mai puţin de 45 de ani,

ceea ce reprezintă o pondere de 37,21%, peste media europeană de 24 de procente, potrivit unui studiu realizat de Consiliul National al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din

România

Cel mai adesea, întreprinzătorii români au varste cuprinse intre 36 şi 45 de ani, în măsură de 30,57 de procente, în timp ce persoanele de 45 - 60 de ani reprezintă 28,94%. Doar 3,28% din antreprenori au vârste de peste 60 de ani. La bărbati, vârsta medie este de 42,46 de ani, în timp ce femeile antreprenor sunt mai tinere, cu o medie de 39 de ani. Cei mai mulţi antreprenori locali sunt de sex masculin, în măsură de 67,45%, raportul dintre femei şi barbaţi fiind mai echilibrat decât in UE. Potrivit studiului CNIPMMR, aproape jumătate din antreprenorii români au la bază studii în domenii tehnice (43,13%), devansându-i pe cei care au pregatire în economie

(22,83%).

Si în cazul pregătirii profesionale, România diferă mult faţa de restul ţărilor din Uniunea Europeană. Astfel, în ţara noastră, procentul persoanelor cu pregatire tehnica este cu aproximativ 60 de procente mai ridicat decât în alte ţari din UE. Majoritatea întreprinzătorilor români au studii superioare (71,35%). Din aceştia, 17,60% au diplomă de master, 11,21% au urmat diverse studii postuniversitare, iar 3,91% şi-

au luat doctoratul. "Această situaţie denotă un grad ridicat de intelectualizare a întreprinzătorilor, ceea ce reprezintă o premisă favorabilă pentru amplificarea performanţelor IMM-urilor în perioada următoare şi pentru trecerea la economia bazată pe cunoştinţe", se

arată

De asemenea, 6,19% au urmat cursuri de perfecţionare în străinatate, iar 9,19% au participat la programe de pregatire in România. Aproape 60 de procente din înterprinzatorii din România au drept prioritate amplificarea activităţii de marketing, în timp ce 41,95% vor sa diversifice producţia, iar 40,13% sa aibă o forţă de muncă mai bine pregatită. Printre cele mai importante ţinte ale managerilor se numără şi achiziţia de tehnică nouă (36,31%), informatizarea activităţilor (35,12%), introducerea sistemelor moderne de gestiune a calităţii (32,03%), restructurările manageriale (29,03), acţiunile de combatere sau limitare a poluării (26,75%), construcţiile de clădiri (24,66%) şi înlocuirea utilajelor

CNIPMMR.

(CNIPMMR).

în

studiul

50

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

(21,57%).

Procentul ridicat de antreprenori care vor sa restructureze sistemul managerial reflectă faptul că se conştientizează, din ce în ce mai mult, importanţa sistemelor de management şi a metodelor şi tehnicilor manageriale folosite în firmă.

5.4 Ştiaţi că? absolvit liceul?

Aproape jumătate din antreprenorii români nu a

Aproape jumătate dintre antreprenorii români nu a absolvit nici măcar liceul, iar pe o treime dintre aceştia un eşec în business îi determină să nu mai aibă alte iniţiative în afaceri, potrivit unui barometru realizat de Ernst&Young (E&Y - una dintre cele mai mari companii de Consultanţa Financiară şi Audit din lume, fondată în anul 1989 prin fuziunea companiilor Arthur Young si Ernst & Whinney, aparute în anul 1906, respectiv 1903) "In SUA, 95,1% dintre deţinătorii de întreprinderi mici au cel puţin studii superioare. În România, doar 53,3% dintre antreprenori sunt absolvenţi de liceu sau de facultate. Totuşi, începând cu anul şcolar 2010-2011, educaţia antreprenorială a fost introdusă în licee (clasa a 10-a), fapt ce va creşte gradul de conştientizare a antreprenoriatului în randul adolescenţilor, ca alternativă de carieră", se arată în barometrul percepţiei asupra mediului antreprenorial românesc, “Antreprenorii vorbesc”, lansat de Ernst&Young.

În opinia consultanţilor E&Y, contextul economic actual, cu locuri de muncă mai puţine şi instabile, a condus la o schimbare a percepţiei tradiţionale asupra carierei ideale, care valorizează stabilitatea, către una favorabilă antreprenoriatului. "A incerca ceva pe cont propriu a început sa fie considerat acceptabil. Această tendinţă trebuie încurajată prin informarea elevilor şi studenţilor cu privire la antreprenoriat ca opţiune de carieră validă, prin stagii de internship şi raspândirea poveştilor de succes”, consideră sursa citată. Concluziile studiului E&Y arată că antreprenorii români nu dispun de informaţii relevante în legatură cu sursele de finanţare, organizaţiile care sprijină antreprenoriatul şi programele de educaţie destinate lor. Mai mult decât atât, imaginea negativă a eşecului în afaceri în România, dar şi mediul economic dificil, sunt percepute ca obstacole importante de

antreprenori.

către

Chiar daca 50% din respondenţi sunt de parere că societatea şi cultura românească sunt încurajatoare pentru ei, răspunsurile lor privind modul în care este perceput eşecul în business de către mediul de afaceri şi societate în ansamblu nu sunt deloc incurajatoare.

51

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu de caz – Omul de afaceri şi imaginea sa

Astfel, doar 12% cred că eşecul este perceput ca o oportunitate de învătare, în timp ce 32%

consideră ca este un obstacol pentru viitoarele proiecte de afaceri, iar 24%, un indicator al

competenţelor.

"Amploarea acestor răspunsuri arată că România este încă departe de a deveni o societate care acordă sprijin antreprenorilor, indicând o tendinţă de descurajare pentru asumarea riscului în start-up-uri. Îmbunătaţirea comunicării privind succesul antreprenorilor şi promovarea oportunităţilor de carieră şi dezvoltare personală oferite de antreprenoriat sunt acţiunile percepute a avea cel mai mare impact asupra imbunătăţirii culturii antreprenoriale în următorii trei ani”, se afirmă în raport. Pe de altă parte, accesul la finanţare este dificil pentru tinerii întreprinzători, cred 92% dintre respondenţi, iar cifrele arată clar cât de dificil se obţine finanţare în România pentru un start-up sau pentru o companie într-o faza mai avansată de dezvoltare. Întreprinzătorii români cred că fondurile europene (63%) şi împrumuturile bancare (52%) ar avea cel mai mare impact pentru sprijinul antreprenoriatului în următorii trei ani. "Aceste raspunsuri nu arată neapărat că dezvoltarea instrumentelor de finanţare precum venture capital, private equity si business angels nu ar avea un impact mare asupra antreprenoriatului, ci mai degrabă arată o lipsă îngrijorătoare de informare. Este clar ca aceste tipuri de investitori şi surse de finanţare sunt incă puţin cunoscute în România", au comentat autorii studiului. În acelaşi timp, antreprenorii români nu sunt multumiţi de mediul de reglementare şi impozitare, astfel că doar 36% dintre ei cred ca România oferă o legislaţie eficientă pentru începerea unei afaceri, comparativ cu 51% dintre antreprenorii din UE. În ceea ce priveşte impozitele şi stimulentele fiscale pentru start-up-uri, răspunsurile arată că acestea sunt destul de puţine. Cu toate acestea, start-up-urile ar putea beneficia de stimulente fiscale care nu sunt în mod special dedicate lor, precum deducerile suplimentare pentru cheltuielile de cercetare şi dezvoltare-recent majorate, de la 20% la 50%. "România nu poate înainta fără un antreprenoriat puternic. Avem nevoie de acest motor intern de crestere pentru a stimula dezvoltarea sustenabila a economiei locale. Avem nevoie de generaţii succesive de antreprenori, care să contribuie la valorificarea resurselor interne, la generarea locurilor de muncă şi la cresterea valorii adaugate a produselor şi serviciilor românesti", a declarat Bogdan Ion, managing partner Ernst & Young România.

lipsei

52

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

CAPITOLUL VI

STUDIU PRIVIND COMPORTAMENTUL DE PERFORMANŢĂ S.C. “FLANCO INTERNAŢIONAL” S.R.L.

După cum am precizat şi în introducerea acestei lucrări de licenţă, am urmărit începutul şi dezvoltarea societăţii comerciale FLANCO INTERNAŢIONAL SRL. Am analizat, deasemenea, structura întreprinderii şi modalităţile de decizie atât pe timp de boom economic cât şi în perioada de criză. Date Societate Comercială Flanco Internaţional SRL:

Cod Unic de Identificare: RO 6549491 Nr. Registrul Comerţului: J40/22440/1994 Stare societate : Înregistrat din data de 19 noiembrie 2002

Anul înfiinţării: 1994 Cod Caen: 4754 Tipul de activitate: Comerţ cu amănuntul al articolelor şi aparatelor electrocasnice, în magazine specializate

6.1 Valorile Societăţii Comerciale “Flanco Internaţional” S.R.L.

Inovaţie - Retailul este într-o continuă evoluţie, iar noi suntem promotori ai schimbării. În magazinele Flanco găseşti tot ceea ce înseamnă inovaţie la nivel de produse şi de prezentare a acestora, plus cea mai extinsă gamă de servicii. Flexibilitate - Oferim cel mai ridicat grad de flexibilitate - comenzi online/prin telefon/în magazin şi livrare la magazin sau acasă, plata cash sau în sisteme de rate cu costuri 0, garanţie extinsă până la 4 ani, posibilitatea returnării oricărui produs în 31 de zile etc. Profesionalism - Avem o echipă profesionistă de consultanţi, pregătiţi să răspundă solicitărilor tale. Indiferent de tehnologie, vei găsi toate sfaturile de care ai nevoie pentru a lua cele mai bune decizii atunci când vrei să cumperi un produs IT, electronic sau electrocasnic.

53

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

Încredere - Din 1994, suntem magazinul în care românii au încredere când vine vorba despre produse IT, electronice şi electrocasnice. Clienţii Flanco revin în magazin ori de câte ori au nevoie de produse electronice, electrocasnice sau IT ori, pur şi simplu, de sfaturi legate de tehnologie, pentru că au încredere în consultanţii noştri şi în calitatea serviciilor oferite.

6.2 SC “Flanco International” SRL - De “ieri” şi până acum

Flanco Retail este al doilea mare retailer de electronice, electrocasnice și IT&C din România, 100% privat, cu o cifră de afaceri de 137 de milioane EUR în 2012. Alături de eMAG și Network One Distribution, compania face parte din cel mai mare grup de electro IT din țară, cu o cifră totală de afaceri de 512 milioane EUR în 2012 și o cotă totală de piață de

40%.

Flanco Retail SĂ deține 80 de magazine în întreaga țară și are o echipă de 900 de angajați, care deservesc 1,3 milioane de clienți anual. Înființată în 1990 de omul de afaceri Florin Andronescu, compania care îi poartă până astăzi numele (Florin Andronescu Company) începe cu activități de import-export. În 1994, Florin Andronescu deschide primul magazin Flanco, orientându-se către segmentul comerțului cu produse electronice și electrocasnice. În 1996 Fondurile de investiții Oresa Ventures și Danube Fund intră în acționariatul companiei, ulterior Oresa Ventures preluând controlul asupra afacerii și dezvoltând rețeaua de magazine la nivel național. În 2002, compania se numără printre pionierii creditului cu buletinul, încheind un parteneriat cu Cetelem, o instituție financiară non-bancară, pentru finanțarea cumpărăturilor din magazin. În 2006, la zece ani de la preluarea Flanco, fondul de investiții își anunță exitul din companie, iar Flanco devine subsidiară a retailer-ului IT Flamingo Internațional. Consolidat, vânzările Grupului Flamingo Internațional au depășit 150 milioane EUR în 2006. Rețeaua nou formată includea 8 magazine Flanco World, 61 de locații Flamingo Computers și 88 de unități Flanco. Tot în acest an, Flanco și Cetelem lansează un card de credit co-branded, ducând parteneriatul de finanțare un pas mai departe. În 2007, un an după preluarea Flanco, Grupul Flamingo Internațional este cotat la Bursa de Valori București. Ulterior integrării Flanco, afacerile Grupului Flamingo se extind, ajungând în 2008 la 203 milioane EUR și administrând o suprafață totală de vânzare de 59.000 mp.

54

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

În 2009, în contextul crizei, Grupul Flamingo intră în reorganizare și este separat total de Flamingo. După numai zece luni de la declararea insolvenței, Flanco parcurge cu bine perioada de reorganizare și iese din insolvență cu o cifră de afaceri dublă și o cotă de piață de trei ori mai mare, iar pierderile semnificative din trecut se transformă în profit. În data de 17 septembrie 2010, Asesoft Distribution preia Flanco pentru 14 milioane de

euro. Flanco şi-a prezentant ieri noul acţionar majoritar, Iulian Stanciu, fiind reprezentantul Asesoft Distribution, compania care a preluat 60% din retailerul de elecrocasnice. Noul acţionariat este completat de ING, BRD şi UniCredit cu 40% din retailer. Asesoft Distribution este noul acţionar majoritar al Flanco, după ce a preluat 60% din acţiunile retailerului de electronice şi electrocasnice, care s-a aflat pentru mai bine de opt luni în reorganizare. Totodată, în acţionariatul Flanco se vor mai afla trei bănci creditoare ale retailerului, UniCredit, BRD şi ING, toate cumulând un total de 40% din pachetul de acţiuni, au anunţat ieri reprezentanţii Asesoft şi Flanco, într-o conferinţă de presă, ce a avut ca scop anunţarea noului acţionariat. "Flanco este pentru noi o investiţie, o oportunitate. Situaţia actuală a companiei ne face încrezători că vom putea dezvolta profitabil business-ul Flanco, brand-ul fiind unul dintre cele mai cunoscute de pe piaţa locală electroIT. Decizia de a înveşti în Flanco este una naturală pentru dezvoltarea grupului nostru de firme, completând foarte bine în retail-ul clasic prezenţa noastră din zonele de retail online şi distribuţie", a declarat Iulian Stanciu, acţionar Asesoft. Reprezentantul Asesoft a anunţat că cele trei companii vor face parte din grup doar din prisma acţionariatului, însă acestea vor funcţiona separat, nu va exista nicio fuziune între departamente. Iulian Stanciu, împreună cu partenerul său, Sebastian Ghiţă, a intrat în acţionariatul Flanco, prin Asesoft Web, firmă înfiinţată, însă pentru un alt proiect de investiţii al distribuitorului de echipamente IT. Stanciu nu a dezvăluit pentru ce proiect a fost înfiinţată Asesoft Web. Asesoft va plăti 10 mil. euro datorii ale Flanco. Noul acţionar majoritar al Flanco, Asesoft Distribution, are prin contract obligaţia să plătească 10 milioane de euro în următoarele şase luni datorii ale retailerului către băncile creditoare. Totodată, imediat încheierii, Asesoft va face o infuzie de capital de 4 milioane de euro necesară dezvoltării business-ului Flanco. "În perioada următoare Flanco se va axa pe extinderea spaţiilor de vânzare, a reţelei, care nu necesită neapărat achiziţia de noi spaţii comerciale. Cele patru milioane de la Asesoft vor fi

55

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

investite în stocuri", a declarat Adrian Olteanu, CEO Flanco. Compania a trecut pe profit începând cu luna iunie a acestui an, după nici mai mult nici mai puţin de 21 de luni consecutive de pierdere. În prezent Flanco deţine o cotă de piaţă de 8% din piaţa de retail electroIT şi anunţă că până la finele anului aceasta va creşte până la 9%, iar până în 2014, Adrian Olteanu a anunţat că Flanco va ajunge la 15%. Cifra de afaceri a Flanco, actualizată la finele lunii august, a ajuns la 85 de milioane de euro, faţă de cele 70 de milioane înregistrate anul trecut de către companie. Retailerul a reuşit un break even de profit operaţional în luna iunie a acestui an. Pentru 2011 Flanco şi-a mai propus o cifră de afaceri de 115 milioane de euro şi un randament al vânzărilor de 3.100 de euro pe metru pătrat de magazin. Iulian Stanciu şi Sebastian Ghiţă, fondatorii Asesoft Distribution, vor controla, potrivit afirmaţiilor făcute de Stanciu, afaceri de 500 de milioane de dolari. La 20 august 2012 - Iulian Stanciu devine unicul acţionar Flanco şi Network One Distribution. Sebastian Ghiţă vinde tot. Flanco, unul din cei mai dinamici retaileri electro-IT şi Network One Distribution (cunoscută anterior sub numele de Asesoft Distribution), una din principalele companii pe piaţa de distribuţie, anunţă schimbarea acţionariatului, Iulian Stanciu devenind unic acţionar în ambele companii. Tranzacţia va deveni efectivă după primirea acordului de la Consiliul Concurenţei. Ca strategie de business, retailerul Flanco va miză în următorii ani pe o dezvoltare extensivă, precum şi pe consolidarea poziţiei pe piaţă. „Investiţia în oameni este unul dintre principalele atuuri ale creşterii constante a afacerii Flanco şi ale atingerii unei competitivităţi în industria pe care activăm. Direcţia prioritară pentru dezvoltarea companiei rămâne atenţia sporită pentru satisfacţia clienţilor noştri şi structurarea business-ului pe principii de profitabilitate şi eficienţă”, a spus Violeta Luca, deputy CEO Flanco. Flanco a înregistrat anul trecut afaceri cumulate în valoare de 113,7 milioane de euro. Conducerea retailerului îşi doreşte să ajungă la finalul acestui an la o cotă de 15% dintr-o piaţă estimată la 1,15 miliarde de euro. În acelaşi timp, Sebastian Ghiţă a ieșit din acţionariatul Flanco şi Network One Distribution, după ce a renunțat și la eMAG. Omul de afaceri Sebastian Ghiță a renunțat la pachetul de acțiuni pe care îl deținea la Flanco Retail şi la Network One Distribution (NOD), după ce la sfârşitul lunii trecute renunţase şi la acţiunile pe care le deţinea la cel mai mare magazin online din ţară, eMAG. Ghiță deținea

56

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

50% dina cțiunile NOD împreună cu Iulian Stanciu. În ce privește Flanco, acesta era controlată de Asesoft Web, care controla 99,9% din acțiuni. La Asesoft Web, Iulian Stanciu avea 50% din acţiuni, iar Ghiţă 49,9%, restul acţiunilor fiind deţinute de Răzvan Ziemba, director general NOD. Luna trecută, Ghiță şi-a vândut toate acţiunile pe care le deţinea la eMAG sud-africanilor de la Naspers. “Continuare a tranzacţiei dintre eMAG şi Naspers, am urmărit simplificarea structurii acţionariatului companiilor din grupul pe care îl conduc – grup format din eMAG, Flanco şi NOD. Am încredere că alături de eMAG, Flanco şi NOD vor avea în continuare o evoluţie ascendentă, pentru că sunt stabile financiar şi au strategia de piaţă potrivită segmentului în care activează”, a declarat Iulian Stanciu. În 28 octombrie 2011 - Flamingo (FLA) iese oficial de pe Bursă de Valori Bucureşti (BVB), după aproape doi ani în care retailer-ul IT a fost suspendat de la tranzacţionare. Consiliul Bursei a aprobat retragerea de la tranzacţionare de pe piaţa reglementată a titlurilor emise de Flamingo. Compania intrase în insolvenţă la sfârşitul anului 2009, având datorii totale de circa 30 milioane euro, dintre care 17 milioane euro către ING Bank. Fondul de comerţ al Flamingo era, la acea dată, format în principal de magazinele Flanco şi Flanco World. Businessul Flanco Internaţional a fost divizat de cel al Flamingo. Anul trecut Flanco Internaţional a devenit Flanco Retail, companie cu acţionariat diferit de cel al Flamingo. Flanco Retail a fost cumpărat de Asesoft în urma unei reorganizări judiciare. 25 noiembrie 2011 - Nebunie generală: Românii au golit magazinele de electronice. Flanco şi-a închis site-ul, eMAG: stoc epuizat Site-urile celor mai mulţi retaileri autohtoni au fost blocate la numai câteva ore de la demararea programului de reduceri promovate în cadrul "Vinerii negre" (Black Friday). Inspiraţi de la americani, unde conceptul a devenit un fenomen naţional, retailerii români au lansat în 25.11.2011 Black Friday (Vinerea Neagră). Cumpărătorii au parte de reduceri de până la 60% la peste 30.000 de produse electronice, electrocasnice, IT, dar şi muzică, filme sau jucării. Probleme au apărut însă în comerţul electronic. Pe cât sunt de atractive promoţiile, pe atât de mult se îngreunează accesul la produse, din cauza numărului foarte mare de vizitatori. Site- urile magazinelor online nu au fost pregătite pentru un asemenea aflux de clienţi într-un termen atât de scurt. Motiv pentru care, unele magazine au transformat "Vinerea Neagră" în "Weekendul Negru", prelugindu-şi ofertele până duminică. Încă de la primele ore ale dimineţii, aproape toate site-urile magazinelor online au început să

57

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

pice din cauza numărului mare de vizitatori. Flanco a luat chiar o decizie drastică, închizând pagina electronică şi îndemnându-şi clienţii să meargă în magazine. Retailerul Flanco oferă de asemenea reduceri considerabile la peste 30.000 de produse, clienţii putând achiziţiona frigidere cu 500 de lei, sau maşini de spălat cu 700 de lei. Black Friday (Vinerea Neagră) este prima vineri după Ziua Recunoştinţei şi marchează la americani debutul cumpărăturilor de Crăciun. Pentru ca toată lumea să poată profita de cele mai bune oferte, majoritatea companiilor oferă zi liberă angajaţilor. Denumirea provine din Philadelphia, unde era folosită pentru a descrie traficul extrem de dificil creat după Ziua Recunoştinţei. Se spune că odată ajunsă în insolvenţă, o companie merge pe un drum fără întoarcere. Totuşi, printr-o bună reorganizare se poate că firma cu probleme să revină la suprafaţă şi chiar să prospere. Aceste zece afaceri au reuşit sau sunt în curs de a trece acest hop important. Potrivit Casei de Insolvenţa Transilvania (CITR), Flanco Internaţional SRL a reuşit în doar 4 luni de la declararea insolvenţei să ajungă pe break-even, în condiţiile în care înregistrase 21 de luni de scădere în activitatea curentă. "În 6 luni s-a reuşit reorganizarea companiei, astfel încât astăzi vorbim de o reţea sănătoasă de magazine, care şi-a restructurat creditele, nu produce pierderi, urmând să devină principalul jucător pe piaţa de retail de IT şi electrocasnice", a explicat Andreea Anghelof, asociat coordonator al CITR.

6.2.1 Oamenii noştri – modificări în departamentul de management

Adrian Olteanu a anunţat în vara anului 2012 că renunţă la funcţia de director general al Flanco, poziţie pe care o lasă după ce a scos compania din insolvenţă. Pe parcursul mandatului său veniturile companiei au ajuns la 114 mil. euro anul trecut, a doua cea mai bună performanţă a retailerului electro-IT din istoria să. În momentul plecării Olteanu a spus că ia o pauză pentru a călători, fără a oferi alte detalii privind planurile sale de viitor. El a preluat funcţia de CEO al Flanco în 2009, odată cu declanşarea procedurii de insolvenţă, anterior ocupând funcţiile de director de operaţiuni şi director executiv adjunct în cadrul aceleiaşi companii. Când avea doar 29 de ani, Adrian Olteanu a devenit preşedintele celui de-al treilea retailer electro-IT de pe plan local. Absolvent al Facultăţii de Finanţe din cadrul ASE Bucureşti şi al programului de MBA Româno-Canadian, el şi-a început cariera în cadrul Flamingo ca analist financiar, promovând apoi în funcţia de business controller şi ulterior în departamentul de

58

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

operaţiuni. 05 Februarie 2014 - Flanco Retail face schimbări în echipa de Senior Management prin

promovarea Nicoletei Capătă şi a lui Madalin Rugeanu, membri cu performanţe excepţionale

şi experienţă în cadrul companiei. Începând din februarie anul acesta, Nicoleta Capăta va ocupa funcţia de Director de

Resurse Umane, iar Madalin Rugeanu va promova în poziţia de Director de Retail, completând echipa de Senior Management, alături de Directorul General, Directorul Financiar

şi Directorul de Marketing.

"Investiţia continuă în dezvoltarea profesională a echipei este un factor motivant pentru rezultate peste aşteptări şi pentru performanţe care sunt recompensate şi recunoscute", a declarat Dragoş Sârbu, CEO Flanco. "Nicoleta Capătă şi Mădălin Rugeanu au condus departamente importante în Flanco - respectiv Resurse Umane şi Dezvoltare. Maturitatea şi experienţa dobândite, precum şi rezultatele obţinute în cei 10 ani petrecuţi în Flanco îi recomandă pentru noile poziţii în coordonarea strategică a companiei şi sunt convins că vor confirma încrederea mea şi a companiei." Nicoleta Capăta şi-a început cariera ca HR Recruitment Officer în cadrul Flanco Retail, în 2004, iar cinci ani mai târziu a devenit Manager al departamentului de Resurse Umane. Este absolventă a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe Sociale şi al unui Master în Psihologie Organizaţională şi Managerială din cadrul Universităţii Bucureşti. Din poziţia de Director de Resurse Umane, Nicoleta Capăta va dezvolta strategia de resurse umane a companiei, având ca priorităţi pentru acest an implementarea programelor de dezvoltare profesională, managementul performanţei, precum şi identificarea şi cultivarea talentelor din organizaţie. Din postura de Director de Retail, Madalin Rugeanu va coordona atât strategia de vânzări

a companiei (magazine, online şi corporate), cât şi proiectele de extindere şi modernizare a

reţelei de magazine Flanco, având ca obiectiv consolidarea poziţiei Flanco pe piaţa de retail electro-IT din România. Cu o experienţă de peste 8 ani în Flanco, Madalin Rugeanu şi-a început cariera în funcţia de Consilier Vânzări în magazinul Flanco Targu-Jiu, avansând ulterior pe poziţia de Specialist în Marketing şi apoi de Project Manager. Din 2010 şi până în prezent, Madalin Rugeanu a fost Property & Development Manager, fiind responsabil cu gestionarea strategiei de extindere a reţelei de magazine şi cu negocierea şi managementul contractelor de închiriere a spaţiilor comerciale. Madalin Rugeanu este absolvent al Universităţii Constantin Brâncuşi - Facultatea de Automatică şi Informatică

59

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

Industrială, din Târgu-Jiu. În 11 martie 2014, Flanco Retail anunţă numirea lui Radu Bătrânu în funcţia de Director de Marketing al companiei. Cu o experienţă de 11 ani în retailul electro-IT, Radu Bătrânu se alătură echipei Flanco din poziţia de Trade Marketing Manager la reprezentanţa românească a unuia dintre cei mai importanţi producători mondiali de electrocasnice. El o înlocuieşte pe Marina Zara, care a coordonat activităţile de marketing la Flanco în ultimii doi ani. "Având cunoştinţe relevante atât în vânzări, cât şi în marketing, Radu Bătrânu va coordona activităţile de promovare şi comunicare ale companiei, cu focus pe campanii și servicii care aduc plus valoare clienților", a declarat Dragoş Sârbu, CEO Flanco. "Radu împărtăşeşte abordarea noastră centrată pe clienţi şi prin proiectele dezvoltate alături de Departamentul de Marketing, Flanco va câştiga şi mai mult încrederea acestora, oferind soluțiile și serviciile de care au nevoie." Radu Bătrânu a ocupat poziţii de management în vânzări timp de 6 ani, mai întâi în cadrul industriei alimentare, apoi în dinamicul sector electro-IT, începând cu 2003. Ca Regional Sales Manager pentru un mare producător de electrocasnice, a fost responsabil de implementarea strategiei şi îndeplinirea obiectivelor de vânzări ale companiei, precum şi de coordonarea relaţiei cu partenerii comerciali. În 2007 a fost numit Trade Marketing Manager, stabilind strategia de vânzări, pe categorii de produse şi canale de distribuţie şi valorificând informaţiile despre evoluţia pieţei. "După mai bine de 10 ani de marketing, sunt pregătit pentru noi proiecte alături de Flanco, în aceeaşi industrie dinamică, pe care o cunosc foarte bine", a declarat Radu Bătrânu. "Departamentul de marketing dintr-o companie reprezintă unul dintre principalele motoare pentru stimularea consumului, iar Flanco are un potenţial impresionant de a influenţa evoluţia segmentului pe care activează. Sunt sigur că la Flanco vom dezvolta proiecte inovatoare menite să câştige încrederea clienţilor pe termen lung." Radu Bătrânu este absolvent al Universităţii Transilvania din Braşov şi are numeroase training-uri şi cursuri de specialitate.

6.2.2 Strategii de marketing – fuziuni şi acorduri

În urmă cu puţin timp, în data de 18.03.2014, se anunţă că DOMO şi FLANCO pregătesc terenul pentru o tranzacţie. Împreuna s-ar putea apropia de liderul ALTEX. Retailerii electroIT Domo şi Flanco, numărul doi şi trei din piaţa de profil, se află în negocieri pentru crearea unui jucător cu afaceri de peste 250 milioane euro, aproape cât liderul pieţei, Altex "O tranzacţie ar fi normală având în vedere numărul mare de jucători şi numărul prea mare de

60

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

magazine. Eu sunt deschis către o tranzacţie", a declarat pentru ZF Iulian Stanciu, proprietarul magazinelor Flanco şi acţionar al eMag, cel mai mare jucător din comerţul electronic românesc. Miliardarul bulgar Tzvetan Vassilev, care controlează indirect Domo, dar şi un lanţ de magazine de electroIT în Bulgaria, ar fi interesat de preluarea unui competitor din piaţa din România şi de crearea unui jucător suficient de mare cât să reziste şi să se bată de la egal la egal cu liderul Altex, potrivit unor surse din piaţă. Un acord între Domo şi Flanco ar crea un jucător de talia Altex, care ar putea totodată să obţină condiţii mai bune de la furnizori. Altex a obţinut în 2012 - ultimul an pentru care există date publice - afaceri de 254 milioane euro. Domo a obţinut în acelaşi an 126 milioane euro, iar Flanco 137 milioane euro. Domo are în prezent circa 100 de mă gazine, iar Flanco aproximativ 80. "Având în vedere rezultatele financiare ale celor doi jucători (Domo şi Flanco, n.red.), fiecare cu o cifră de afaceri cât jumătate din cea a Altex - Media Galaxy, o fuziune este mai degrabă sănătoasă, urmând a crea un competitor real pentru Altex", spune Dan Ostahie, proprietarul celui mai mare jucător din piaţa de electroIT. Şi furnizorii celor două companii spun că o astfel de mutare ar fi benefică pe o piaţă mică şi fragilă. În prezent piaţa locală de electroIT, evaluată la 1,7 miliarde euro, este controlată de trei jucători specializaţi - Altex, Flanco şi Domo - cu afaceri cumulate de circa jumătate de miliard de euro. Liderul pieţei, grupul Altex, controlat de antreprenorul Dan Ostahie, a avut în 2012 afaceri de 254 milioane euro, o valoare similară cu businessul cumulat al celorlalţi doi jucători. Pe piaţă mai activează lanţurile de hipermarketuri, jucătorii online şi micii comercianţi independenţi. Sunt prea mulţi jucători pentru o piaţă atât de mică. O consolidare ar fi binevenită din punctul de vedere al producătorilor. Unii jucători întâmpină în prezent dificultăţi în achitarea facturilor spre furnizori. Retailerii, importatorii şi producătorii din electroIT consideră că o tranzacţie între cei doi jucători este benefică pentru consolidarea pieţei care încă îşi revine din criză. Piaţa de electroIT a fost una dintre cele mai afectate de criză, pierzând aproape jumătate din valoare. Astfel, dacă în 2008 - ultimul an de boom - românii cheltuiau 2,5 miliarde euro pe electronice, electrocasnice şi produse IT, în 2009 piaţa scăzuse la 1,4 miliarde euro, iar declinul a continuat şi în anii următori. Vânzările au revenit pe plus în 2012 şi 2013, însă avansul este încă firav, iar cifrele sunt departe de cele din anii de boom.

61

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

Condiţiile actuale din retailul electroIT au dus la tatonări între companiile din industrie, potrivit unor surse din piaţă în discuţii intrând inclusiv fuziunea dintre Domo şi Flanco, dar în condiţiile în care acţionarul Domo să rămână majoritar în nouă companie. Retailerul de electrocasnice, electronice şi produse IT este controlat de branduri româneşti care au scris o istorie de aproape două decenii. Niciun brand străin specializat nu şi-a făcut curaj să se bată cu Altex, Domo, Flanco sau eMag. Prin comparaţie, MediaMarkt, unul dintre cei mai puternici jucători din electroIT-ul european, este prezent şi pe pieţele din Ungaria şi din Polonia. Reprezentanţii grupului german nu au răspuns până la închiderea ediţiei dacă ar fi interesaţi să intre şi pe piaţa din România. Retailerii străini au ocolit piaţa locală pe de-o parte deoarece jucătorii prezenţi au poziţii de forţă şi pe de alta deoarece în România cheltuiala medie per capiţa este mult sub media europeană. Altex a fost creat de antreprenorul Ostahie, care s-a lansat în businessul de profil acum mai bine de două decenii. Aceste a început afacerile în 1991, imediat după terminarea facultăţii, importând televizoare second-hand din Elveţia. Afacerile Flanco au crescut cu 11% în primele patru luni. „Categoria Audio-Video a adus creşteri importante, în timp ce segmentul foto a penalizat evoluţia” 3 iunie 2014 - Flanco Retail a înregistrat vânzări de 197 milioane lei în primele 4 luni ale anului, în creştere cu 11% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2013. Cu acest rezultat, compania s-a situat peste media de creştere a pieţei, calculată pentru primele 4 luni ale anului la 7,5% (pe segmente de piaţă comparabile, excluzând segmentul telecom). „Începutul anului indică, pentru noi, revenirea optimismului în consum şi reluarea unor creşteri care, chiar dacă nu mai sunt la fel de spectaculoase ca în trecut, se bazează pe nevoi reale şi conduc la crearea unor trenduri pozitive sustenabile”, a declarat Dragoş Sârbu, CEO Flanco Retail. Potrivit acestuia ultimele şase luni arată că piaţa creşte constant. În primele patru luni din 2014, revin puternic produsele electrocasnice (cele mari cu un avans de 15%, iar cele mici cu o creştere de 10%). Aceasta subliniază orientarea clienţilor către tehnologii noi şi în aceste segmente - beneficiile noilor game traducându-se prin economie de energie, spaţiu său timp. Creşterea acestor categorii, unde valoarea medie a unui produs este substanţială (mai ales în cazul electrocasnicelor mari), este susţinută de revigorarea creditelor de consum, pe fondul creşterii încrederii consumatorilor în evoluţia economică viitoare. Compania a continuat şi în 2014 investiţiile în reţea, deschizând un nou magazin la Cluj, şi continuând programul de remodelare, care a inclus până în prezent 42 de magazine. Bugetul alocat în 2014 pentru expansiunea şi modernizarea reţelei se apropie de un milion de euro,

62

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

aducând investiţia totală în magazine la cinci milioane de euro, numai în ultimii trei ani. Flanco Retail a crescut şi numărul de angajaţi cu 15%, ajungând la un efectiv de aproape 1.000 de oameni în 2014, comparativ cu 2013. „Urmărim să creştem permanent peste media pieţei, în condiţii de eficienţă operaţională care să susţină sănătatea financiară a companiei pe termen lung, a mai adăugat Dragoş Sârbu. Principalii concurenţi ai Flanco sunt Altex şi Domo. 03 iunie 2014 - Magazinele Flanco au avut în primele patru luni ale anului vânzări 197 de milioane de lei, în creştere cu 11% comparativ cu aceeaşi perioadă din 2013. Reprezentanţii Flanco spun că în aceeaşi perioadă piaţa de electroIT (mai puţin segmentul telecom) a crescut cu 7,5%. „Începutul lui 2014 indică, pentru noi, revenirea optimismului în consum şi reluarea unor creşteri care, chiar dacă nu mai sunt la fel de spectaculoase ca în trecut, se bazează pe nevoi reale şi conduc la crearea unor trenduri pozitive sustenabile,” spune Dragoş Sârbu, CEO Flanco Retail. El mai spune că piaţa a crescut constant în ultimele şase luni. În data de 04 iunie 2014, Flanco declară un avans de 11% al vânzărilor, la aproape 200mil. lei în patru luni. Electroretailerul Flanco, deținut de omul de afaceri Iulian Stanciu, CEO-ul eMag, a ajuns la vânzări de 197 milioane lei în primele patru luni ale anului, în creștere cu 11% față de același interval din 2013. Oficialii companiei susțin că acest rezultat a pus Flanco peste media de creștere a pieței pentru primele șapte luni, de 7,5% (pe segmente de piaţă comparabile, excluzând segmentul telecom). „Începutul lui 2014 indică revenirea optimismului și reluarea unor creșteri, care, chiar dacă nu mai sunt la fel de spectaculoase ca în trecut, se bazează pe nevoi reale și conduc la crearea unor trenduri sustenabile ”, spune Dragoș Sârbu, CEO Flanco Retail. „Ultimele șase luni, de altfel, arată că piața crește constant, iar noi suntem pregătiți să valorificăm această creștere, bazându-ne pe toată experiența acumulată în trecutul recent.” În primele patru luni au revenit în atenție electrocasnicele (cele mari cu un avans de 15%, iar cele mici cu o creștere de 10%), ceea ce indică orientarea clienților către tehnologii noi și pe aceste segmente, susținut și de o ușoară creștere a încrederii consumatorilor și de revigorarea creditelor de consum. „Electronicele au înregistrat un avans de 6%, susținut de produsele Audio-Video și penalizat într-o măsură semnificativă de segmentul foto, iar IT-ul a înregistrat și el un plus de 2%, cu creștere pe tablete, dar mai degrabă regres pe notebook-uri”, arată oficialii Flanco.

63

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

Compania a deschis, anul acesta, un magazin la Cluj și a continuat programul de remodelare care a inclus până acum 42 de unități, bugetul alocat pentru expansiune în 2014 fiind de aproape un milion euro, suma totală investită în magazine în ultimii trei ani fiind de cinci milioane euro. Flanco și-a majorat și numărul de angajați cu 15%, și a ajuns la aproape 1.000.

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

6.2.3 Ne vorbeşte despre Flanco

Dragoş Sârbu – CEO Flanco

12 iunie 2014 - Dragoş Sârbu, Flanco: În Flanco învăţ mult despre calitate. La Altex am învăţat mult despre volum. Dragoş Sârbu, CEO al Flanco din februarie, este o persoană pragmatică – îi plac cifrele, concretul, şi consideră că poezia e poezie…până în momentul în care trebuie să decizi dacă este albă sau neagră. Aici aflăm ce ar schimba la mentalitatea clienţilor, ce afaceri urmăreşte pentru Flanco şi cum vede concurenţa din piaţă. Dragoş Sârbu are peste 15 ani de experienţă în electroIT şi a reuşit să ajungă de la consultant de vânzări la CEO al celui de-al treilea cel mai mare magazin electroIT din ţară. El a venit la Flanco în 2012, anterior lucrând pe mai multe poziţii la concurentul direct, Altex. Dragoş Sârbu implementează două strategii de piaţa foarte importante. Una este aceea de a schimba echipamentele IT ale companiei, toate serverele, storage-urile aflate în house. A două ar fi legată de creşterea echipei. Faţă de anul trecut au mai fost angajaţi peste 100 de oameni în zona de servicii. Prima decizie cum se va reflecta, efectiv, în business-ul vizibil al Flanco este să trateze clientul altfel. Lucrul acesta, în ziua de astăzi, presupune şi tehnologie, timp. De exemplu, una este să stai la casă un sfert de oră, una este să stai două minute. În mod clar se vor vedea diferenţele. Cât despre zona de servicii, se merge pe abordarea următoare: preţul este important, dar în niciun caz totul. Produsul i se transportă clientului până în casă. Îl şi desface singur, dacă doreşte, se asigură. Apoi, în magazin, clienţii primesc consultanţă, sunt sfătuiţi. Flanco are un sistem bine pus la punct de training şi evaluare. Oamenii vor avea tot timpul nevoia de a socializa, de a interacţiona. Vor fi suficient de avizaţi, vor fi studiat produsele, vor şti ce îşi vor dori din ce în ce mai clar. Va fi o combinaţie între servicii şi tehnologie. Internetul a schimbat şi va continua să schimbe profilul consumatorului. Toată lumea discuta de cât de mult a schimbat criza profilul consumatorului

64

Silivestru ( Oprescu ) Aurora

Studiu privind comportamentul de performanţă S.C. “Flanco Internaţional” S.R.L.

electroIT, dar tehnologia l-a schimbat mult mai mult. Faptul că are atât de liber acces la orice fel de informaţie, recenzii, păreri, îl face mult mai avizat şi pe noi ne obliga să fim mult mai buni decât eram înainte. “Dacă un manager îţi spune că ceva merge perfect, se poate duce acasă.” Managerii Flanco sunt de părere că sunt încă foarte multe lucruri care ar trebui îmbunătăţite. Şi că, dacă un manager iţi spune că ceva merge perfect, se poate duce acasă. Supply chain reprezintă întreg traseul produsului, de la comanda până la client până la serviciile post vânzare. Apar costuri care pot fi eficientizate, marfa să ajungă la timp în toate punctele cheie. Trebuie, în condiţiile unei pieţe foarte concurenţiale, să fim competitivi pe toate segmentele business-urilor. Există o tendinţă naturală, ştim cu toţii în ce perioade trăim, să te duci într-un magazin şi să te limitezi la primul preţ, eventual cel mai mic. Dragoş Sârbu precizează : “Avem două variante de buget. Cel oficial, sigur, pe care o să îl livrăm cu siguranţă, şi acesta implică o creştere de 10-11% a afacerilor (circa 155 mil. de euro – n.r.). Apoi avem şi varianta internă, a managementului acestei companii, că de-aia suntem aici, suntem tineri, dornici şi experimentaţi. Varianta noastră, internă, este de o evoluţie a afacerilor de 17-18%, pe o predicţie de evoluţie a pieţei de 6-7%. Piaţa de electroIT va fi anul acesta undeva la 1,46 miliarde de euro. O să avem şi profit, în creştere. Ne interesează să creştem, dar nu cu orice preţ. Vrem să creştem sănătos, nu suntem interesaţi atât de mult de volum, cât de volum şi calitate, simultan. Pornind de aici, obiectivul meu este legat de consolidarea şi stabilitatea companiei.” Şi preţul contează, mai ales pentru români. Există o tendinţa naturală, ştim cu toţii în ce perioade trăim, să te duci într-<