4int 1TX V0514

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................................ 2

1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 2
1.2 CARGA HORRIA TOTAL ........................................................................................................ 2
1.3 OBJETIVOS .............................................................................................................................. 2
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO ................................................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ....................................................................................................................... 3
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO .................................................................................................... 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................................. 3
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ................................................................................... 5
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO............................................................................................ 7
FERRAMENTAS DE INTEGRAO............................................................................................... 30
METODOLOGIAS DE MERCADO ................................................................................................. 31
SISTEMA DE INFORMAES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................... 50
4Int.1TX.V0514
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto,
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Realizar o
controle integrado de mudanas, Encerrar o projeto ou fase, Ferramentas de integrao
1.2 Carga horria total

12 horas / aula
1.3 Objetivos
Apresentar as tcnicas e padres para o gerenciamento da Integrao de um projeto, englobando
suas ferramentas principais: metodologia e PMIS - Project Management Information System
1.4 Contedo programtico

Desenvolver o Termo de
Abertura do Projeto
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento
do
Projeto
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
Encerrar o projeto ou
fase
Conceito
Como fazer
Template usual
Conceito
Como fazer (passo a passo)
Benefcios
Conceito
Como fazer
Benefcios
Conceito
Como fazer
Benefcios
Conceito
Como fazer
Benefcios
Gerenciamento da Integrao
Ferramentas
integrao
de
Metodologias para gerenciamento de projetos

Sistema de Informao de Gerenciamento de Projetos
1.5 Metodologia
Aulas expositivas dos aspectos tericos, calcadas em exemplos de aplicabilidade prtica,
exerccios e estudo de caso.
1.6 Critrios de avaliao

A avaliao acadmica ser efetuada atravs de uma prova (70%) e um trabalho (30%),
este devendo ser realizado em grupo (mnimo 5 alunos).
A mdia final mnima necessria para aprovao da disciplina 7,0 (sete).
1.7 Bibliografia recomendada

1) PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. USA: PMI, 5th Edition, 2013, 589 p., chapter 4
2) BARCAUI et all. PMO: Escritrio de Projetos, Programas e Portflio na prtica, Rio de Janeiro,
Brasport, 2012
3) F.E.L. - Front End Load, Metodologia
www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/handle/1843/ISMS87YJV2/disserta__o_completa_220_pags.pdf;jsessionid=A5B798542A063EB5B0EC1ED9BC4
D1EC3?sequence=1
4) Otmma3 PPM, Metodologia
www.otmma3.com.br
5) Project Model Canvas, Metodologia
www.projectmodelcanvas.com
6) Scrum, Metodologia
The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game
Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff. 2011
www.scrum.org
7) Ten Step, Metodologia

www.tenstep.com
8) UPMM, Metodologia
www.iil.com/brasil/ondemand/upmm
9) Sistema de Pontuao PMIS/PPM
www.prioritysystem.com/ppmselectionaid.html
10) Autores e colaboradores citados no texto dessa apostila:
(em ordem alfabtica do sobrenome)
Almeida, Norberto
www.norbertoalmeida.com.br
Amendola Neto, Ercole
www.linkedin.com/pub/ercole-amendola/37/841/578
Coghi, Marco
www.marcocoghi.com.br
www.otmma3.com.br
Costa, Hlio
http://blog.mundopm.com.br/2012/03/13/selecao-de-portfolios-de-projetos
Fabra, Marcantonio
www.linkedin.com/in/marcantoniofabra
Mulcahy, Rita
www.rmcproject.com
Sampaio, Mrio
www.forumdeideias.com.br
Silveira, Gutenberg
www.linkedin.com/pub/gutenberg-silveira
Xavier, Carlos Magno
www.beware.com.br
www.methodware.com.br
Zanin, Rodrigo
www.linkedin.com/profile/rodrigozanin
Curriculum resumido do professor

Marco Coghi Doutor em Engenharia Qumica (Planos Diretores e Gerenciamento de Portflio,
Programas e Projetos industriais) pela UNICAMP, ps-graduado em Engenharia Eltrica
(Controle de processos industriais) pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, MBA
Executivo em Gesto de Projetos pela Fundao Getlio Vargas, graduado em Engenharia
Eletrnica pela Faculdade de Engenharia de So Paulo. Como profissional tem vivncia de 31
anos trabalhando com projetos, liderando/implementando empreendimentos de porte em
organizaes no Brasil e no exterior, onde se destacam Schlumberger, Promon e Rhodia. Como
acadmico, tem 23 anos de experincia desenvolvida como professor de ps-graduao da
UNICAMP - Universidade de Campinas e atualmente como professor dos MBAs da BBS Brazilian Business School (nvel internacional) e FGV - Fundao Getlio Vargas (nvel
nacional).
Conceito
O gerenciamento da integrao de um projeto inclui 6 processos para combinar e unificar os outros
processos das reas de Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos,
Aquisies e Stakeholders dentro de grupos (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitorao/Controle e
Encerramento), como mostrado no framework da tabela 1.
Processos de Integrao
(PMBoK, 2013) prope os seguintes processos para integrao das reas de conhecimento (linhas) e
grupos (colunas):
1 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
2 - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto;
3 - Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto;
4 - Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto;
5 - Realizar o Controle Integrado de Mudanas e
6 - Encerrar o Projeto ou Fase
A seguir, uma breve descrio de cada um dos 6 processos de integrao.
1) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
(PMBoK, 2013) recomenda que esse processo desenvolva um documento que formalmente autorize a
existncia do projeto e fornea autoridade ao seu gestor para aplicar os recursos da organizao nas
atividades do projeto.
Esse processo tambm deveria formalizar requisitos iniciais ouvidos na identificao de stakeholders que
seriam suas necessidades, expectativas ou anseios ligados ao trabalho que deveria ser feito, milestones,
custos por etapas, pessoas da equipe e riscos iniciais registrados num documento nico e formal. Em
algumas organizaes, o termo de abertura do projeto pode tambm ser encontrado com outros nomes:
Ficha de Projeto, Project Charter, Qualificao de Oportunidade de Investimento, etc. (Coghi, 2013)
2) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

o processo de definio, preparao e coordenao dos planos auxiliares e sua integrao dentro de um
plano de gerenciamento de projeto compreensivo (PMBoK, 2013). Essa documentao fica organizada e
arquivada numa pasta a qual denominamos PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto.
3) Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

Processo de conduzir e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementar
as mudanas aprovadas para atingir os objetivos do projeto (PMBoK, 2013).
4) Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Processo de seguir, revisar e reportar o progresso do projeto em relao aos objetivos de performances
definidos no plano de gerenciamento do projeto. Esse processo gera Relatrios de Desempenho e
Recomendao de Mudanas quando aplicado (PMBoK, 2013).
5) Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Processo de reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e gerenciamento de
mudanas nas Entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de
gerenciamento do projeto, bem como de comunicar suas disposies (PMBoK, 2013).
6) Encerrar o Projeto ou Fase

Processo de finalizao de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do
projeto para terminar formalmente uma fase ou o projeto no todo (PMBoK, 2013)
8
Tabela 1 - Framework para gerenciamento de projetos
reas de Conhecimento x Grupos de Processos
reas de
Conhecimento /
Grupos de
Processos
INTEGRAO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
INICIAO
PLANEJAMENTO
EXECUO
Desenvolver
Termo de
Abertura do
Projeto
Desenvolver
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Orientar e
Gerenciar o
Trabalho do
Projeto
Planejar
Gerenciamento
de Escopo
Coletar
Requisitos
Definir Escopo
Criar WBS
Planejar
Gerenciamento
do Cronograma
Definir
Atividades
Sequenciar
Atividades
Estimar Recursos
das Atividades
Estimar Durao
das Atividades
Desenvolver
Cronograma
Planejar
Gerenciamento
de Custos
MONITORAO
& CONTROLE
Monitorar e
Controlar o
Trabalho do
Projeto
Realizar o
Controle
Integrado de
Mudanas
ENCERRAMENTO
Encerrar Projeto
ou Fase
Validar Escopo
Controlar Escopo
Controlar
Cronograma
Controlar Custos
Estimar Custos
Determinar
Oramento
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
Planejar o
Gerenciamento
da Qualidade
Planejar
Gerenciamento
dos Recursos
Humanos
Realizar
Garantia da
Qualidade
Controlar a
Qualidade
Mobilizar
Equipe do
Projeto
Desenvolver
Equipe do
Projeto
Gerenciar
Equipe do
Projeto
Planejar
Gerenciamento
Gerenciar as
Controlar
COMUNICAES
das
Comunicaes Comunicaes
Comunicaes
Planejar o
Gerenciamento
Controlar Riscos
de Riscos
Identificar Riscos
Realizar Anlise
Qualitativa dos
RISCOS
Riscos
Realizar Anlise
Quantitativa dos
Riscos
Planejar
Resposta aos
Riscos
Planejar
Conduzir
Controlar
AQUISIES
Gerenciamento
Aquisies
Aquisies
das Aquisies
Gerenciar o
Planejar
Controlar o
Identificar
Envolvimento
STAKEHOLDERS
Gerenciamento
Envolvimento
Stakeholders
dos
dos Stakeholders
dos Stakeholders
Stakeholders
Encerrar
Aquisies
10
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

O que
Segundo (Silveira e Fabra, 2013), Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, o processo
responsvel pela criao de documento que tem por finalidade reconhecer e autorizar
formalmente pelo Sponsor a existncia do projeto, dando ao seu gerente, a autoridade e
responsabilidade temporria para sua execuo de maneira adequada.
Para que serve

O Termo de Abertura do Projeto estabelece a ligao formal entre as organizaes que realizar
e que solicitou o projeto. No caso de projetos externos, o contrato formal a forma tpica para
se estabelecer um acordo.
O termo de abertura do projeto usado para estabelecer um acordo dentro da organizao para
assegurar as entregas dentro do projeto. O termo de abertura aprovado formalmente inicia o
projeto. Um gestor identificado e atribudo o mais cedo possvel para o projeto, de preferncia
enquanto o termo de abertura est sendo desenvolvido e sempre antes do incio do
planejamento. O termo de abertura deve ser autorizado pela entidade do Sponsor.
O termo de abertura fornece ao gestor, autoridade e responsabilidade para planejar, executar,
controlar, encerrar todos os trabalhos dentro do projeto. Recomenda-se que esse gestor participe
no desenvolvimento do termo de abertura para obter o entendimento fundamental dos requisitos
dos stakeholders. Esse entendimento permitir uma melhor eficincia na alocao dos recursos
para as atividades do projeto (PMBoK, 2013).
Benefcios de se fazer um Termo de Abertura do Projeto

O principal benefcio desse processo uma boa definio do incio do projeto e seus limites,
criao de um registro formal do projeto e uma maneira direta da gerncia snior formalmente
aceitar e se comprometer com o projeto (PMBoK, 2013).
Como fazer
Um gestor para o projeto identificado, selecionado e designado pelo Sponsor. Como j citado,
recomendado que o gestor participe de seu desenvolvimento, uma vez que este o supre com a
autoridade para usar recursos durante o ciclo de vida de todos os trabalhos do projeto.
Projetos so autorizados por algum externo ao mesmo, tais como um Sponsor, um PMO ou um
comit diretivo de portflio. O sponsor deve estar num nvel que seja apropriado para financilo. Eles criam o termo de abertura do projeto ou transmitem esta tarefa ao gestor. A assinatura
do sponsor no documento, autoriza o projeto.
O termo de abertura do projeto deve ser assinado por um Sponsor com certo nvel na hierarquia
da organizao adequado s necessidades do projeto. Esse nvel de hierarquia que fornecer ao
11
gestor, a autoridade adequada para que possa empregar os recursos organizacionais s
atividades do projeto.
comum que o gestor do projeto designado pelo Sponsor em seu primeiro momento, preencha
o termo de abertura do projeto em seu segundo momento de punho prprio, embora ele no o
assine. Ele deve aproveitar para negociar os termos no documento de forma a ficar bem claro
sua autoridade e responsabilidade, o que facilitar sua conduo. Se a organizao possui um
PMO, este o encarregado de sua elaborao. O termo de abertura do projeto divulgado e o
gestor identifica os stakeholders do projeto para entender suas necessidades, expectativas e
anseios referentes ao Tempo (Lista de Milestones), Custo (Oramento - se possvel em etapas),
Recursos Humanos (quem deveria ser mobilizado se o projeto for aprovado), Riscos iniciais.
Informaes advindas do Planejamento Estratgico, Declarao de Trabalho, Business Case,
Acordos, podem ser a principais fontes que um gestor poderia usar para preencher um termo de
abertura do projeto.
Declarao de Trabalho
A declarao do trabalho (DT) uma descrio narrativa dos produtos e servios a serem
fornecidos pelo projeto. Para projetos internos, o Sponsor produziria a declarao do trabalho
com base nos requisitos das necessidades dos negcios, produtos, ou servios. Para projetos
externos, a declarao do trabalho pode ser recebida do cliente como parte de um documento de
licitao, por exemplo, solicitao de proposta, solicitao de informaes, solicitao de
preos, ou como parte de um contrato. A DT informa:
Necessidade de negcios: Uma necessidade de negcio de uma organizao pode ser
baseada numa demanda de mercado, avano tecnolgico, requisito legal,
regulamentao de governo, ou considerao ambiental.
Descrio do escopo do produto: Documenta as caractersticas do produto, servio, ou
resultado que o projeto estar encarregado de criar. A descrio deve documentar
tambm a relao entre os produtos, servios ou resultados sendo criados e a
necessidade de negcios a qual o projeto se dedicar.
Plano estratgico: O plano estratgico documenta a viso estratgica da organizao,
metas e objetivos e podem conter uma declarao em alto-nvel da misso. Todos os
projetos devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da organizao. O
alinhamento do plano estratgico assegura que cada projeto contribua para o objetivo
global da organizao.
Business Case
O business case, ou documento semelhante, pode fornecer informaes necessrias do ponto de
vista de um negcio, para determinar se o projeto justifica ou no o investimento. comumente
utilizada para tomadas de decises de gerentes ou executivos acima do nvel de projeto.
Normalmente, a necessidade de negcios e a anlise de custo benefcio esto contidas no
business case para justificar e estabelecer os limites do projeto, e tal anlise normalmente
completada pelo analista de negcio utilizando vrias entradas dos stakeholders. O sponsor
deve concordar com o escopo e limitaes do business case. Este criado como um resultado de
um ou mais dos seguintes fatores:
Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilstica autoriza um
projeto para construir carros mais eficientes e econmicos em resposta escassez de
gasolina);
Necessidade organizacional (por exemplo, devido ao alto custo a companhia pode
combinar pessoal funcional e simplificar processos para reduzir custos);
Solicitao do cliente (por exemplo, uma companhia eltrica autoriza um projeto para
construir uma nova subestao para atender um novo parque industrial);
12
Avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa area autoriza um novo projeto para
desenvolver tickets eletrnicos ao invs de tickets de papel, baseado no avano
tecnolgico);
Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para
estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais txicos);
Impactos ecolgicos (por exemplo, uma firma empreende um projeto para diminuir o
seu impacto ambiental) ou
Necessidade social (por exemplo, uma organizao no-governamental em um pas em
desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de gua potvel, banheiros
pblicos e educao sanitria s comunidades com alta incidncia de clera).
Cada exemplo da lista pode conter elementos de riscos que devem ser observado. No caso de
projetos com mltiplas faces, o business case pode ser revisado periodicamente para assegurar
que o projeto est na direo correta para proporcionar os benefcios de negcios. Nas fases
iniciais do ciclo de vida do projeto, o uso de revises peridicas do business case pela
organizao patrocinadora tambm auxilia na confirmao de que o mesmo ainda necessrio
organizao. O gerente de projeto responsvel por assegurar que a efetividade e eficincia do
projeto encontrem as metas da organizao e o amplo conjunto de requisitos estabelecidos pelos
stakeholders, como definido no business case,
Acordos
Acordos so usados para definir as intenes iniciais para o projeto. Acordos podem ter a forma
de contratos, memorandos de entendimento, acordos de nvel de servio, carta de acordo, cartas
de inteno, acordo verbal, email, ou outro acordo escrito. Tipicamente, um contrato usado
quando um projeto desenvolvimento para um cliente externo.
Opinio Especializada e/ou Facilitaes de certos stakeholders devem ser incentivadas para
serem empregadas na confeco de um Termo de Abertura do Projeto (PMBoK, 2013).
Template modelo
A seguir, uma lista dos campos sugeridos para um Termo de Abertura do Projeto (PMBoK,
2013):
Descrio e limites do projeto
Propsito ou Justificativa do projeto;
Objetivo mensurvel do projeto e critrios de sucesso relacionado;
Sumrio do cronograma de milestones;
Sumario do oramento;
Riscos de alto nvel;
Requisitos de alto nvel;
Premissas e restries;
Lista de stakeholders;
Requisitos de aprovao do projeto (do que consiste o sucesso do projeto, quem decide
se o projeto bem sucedido e quem assina pelo projeto);
Gestor designado pelo Sponsor, suas responsabilidades e nvel de autoridade e
Nome e autoridade do Sponsor ou outra pessoa autorizando o termo de abertura.
13
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

O que
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto o processo responsvel por consolidar os
planos auxiliares das reas de conhecimento envolvidas num projeto, bem como as suas linhas
de base num nico documento que ter a funo de ditar as suas regras de gerenciamento
(Silveira e Fabra, 2013).
Para que serve

O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto ser executado,
monitorado/controlado e encerrado. Os planos de gerenciamento do projeto variam dependendo
da rea de aplicao e complexidade do projeto. Ele desenvolvido atravs de uma srie de
processos integrados que se estendem at o trmino do projeto. Este processo resulta num plano
de gerenciamento do projeto que elaborado progressivamente por atualizaes, e controlado e
aprovado atravs do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas.
Projetos que existam dentro do contexto de um programa devem desenvolver um plano de
gerenciamento de projeto que esteja consistente com o plano de gerenciamento do programa.
Se o plano de gerenciamento do programa indicar que todas as mudanas que excedam um
custo especfico devam ser revisados pelo comit de controle de mudana, ento este processo e
custo limite devero ser definidos no plano de gerenciamento do projeto (PMBoK, 2013).
Benefcios de se fazer um PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto

O principal benefcio deste processo ter um documento central que defina as fases de todo o
trabalho do projeto (PMBoK, 2013).
Como fazer
A pasta Plano de Gerenciamento do Projeto progressivamente elaborada atravs de
atualizaes geradas fase a fase durante o ciclo de vida do projeto.
Para o preenchimento dos vrios documentos componentes do Plano de Gerenciamento do
Projeto relacionados as reas de escopo importante o estudo desses arquivos em projetos
passados, como tambm demais informaes histricas e bases de conhecimento de lies
aprendidas. A opinio especializada (contratao de consultoria) tambm pode ser aplicada
quando no se tem os ativos de processos organizacionais (Coghi, 2013).
14
Captulos de um PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto)

(Coghi, 2013) sugere um PGP organizado em captulos:
Linhas de Base:
o Linha de base de Escopo (Declarao do Escopo, WBS e Dicionrio
WBS)
o Linha de base de Tempo (Cronograma);
o Linha de base de Custo (Oramento);
o Documentos outros (Declarao de Requisitos do Produto, Declarao
de Requisitos do Projeto, Matriz de Rastreabilidade de Requisitos do
Produto, Matriz de Rastreabilidade de Requisitos do Projeto, Lista de
Verificao da Qualidade, Matriz de Competncia e Responsabilidades
e Plano de Ao, Mapa das Comunicaes, Registro de Riscos, Mapa
das Aquisies e Identificao de Stakeholders).
Planos auxiliares:
o Plano de Gerenciamento de Escopo;
o Plano de Gerenciamento de Requisitos;
o Plano de Gerenciamento de Cronograma;
o Plano de Gerenciamento de Custo;
o Plano de Gerenciamento de Qualidade;
o Plano de Melhoria de Processos;
o Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;
o Plano de Gerenciamento de Comunicao;
o Plano de Gerenciamento de Risco;
o Plano de Gerenciamento de Aquisies e
o Plano de Gerenciamento de Stakeholders.
Cada um desses planos auxiliares padro fazem parte da metodologia da organizao e

devem ser revisados e detalhados incrementalmente at o ponto requisitado pelo projeto
especfico em questo. A rea de aplicao do projeto e seu tamanho, devero sugerir a
lista de documentos final pela qual ele ser gerenciado (Coghi, 2013).
O Plano de Gerenciamento do Projeto tambm pode incluir (PMBoK, 2013):
Ciclo de vida selecionado para o projeto e o processo que ser aplicado para cada fase;
Detalhes de decises de adequaes especificadas pela equipe de projeto como:
o Processos de gerenciamento de projeto selecionados;
o Nvel de implementao para cada processo selecionado;
o Descries de ferramentas e tcnicas usadas para atingir os processos e
o Descries de como os processos selecionados sero usados para
gerenciar o projeto especfico, incluindo as dependncias e interaes
entre os processos e suas entradas e sadas;
Descrio de como o trabalho ser executado para atingir os objetivos do projeto;

Plano de Gerenciamento de Mudanas que documente como as mudanas sero
monitoradas e controladas;
15
Plano de Gerenciamento das Configuraes que documente como o gerenciamento da

configurao ser realizado;
Descrio de como a integridade do projeto ser mantida;
Requisitos e tecnologias para comunicao entre os Stakeholders e
Revises-chave de gerenciamento de contedo, abrangncia e melhorias, assuntos em
aberto e decises pendentes.
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

O que
Processo responsvel por executar o trabalho que foi definido no plano de gerenciamento do
projeto, bem como as mudanas aprovadas, buscando o atingir os objetivos de um projeto
(Silveira e Fabra, 2013).
Para que serve

Fazer-se executar todo o trabalho planejado para a equipe de projeto (pacotes MAKE) e todo o
trabalho planejado para os fornecedores (pacotes BUY), garantindo e assegurando que a
qualidade combinada seja aplicada durante o desenvolvimento desses trabalhos. Alm disso,
esse processo tambm executa trabalhos requeridos por Solicitaes de Mudana aprovadas.
(Coghi, 2013).
Benefcios
(Coghi, 2013), prope alguns benefcios ao realizar-se esse processo:
Obter TERMINADAS, todas as Entregas dos Pacotes de Trabalho, tanto dos pacotes
MAKE quanto dos pacotes BUY, Entregas de Fase e Entrega final do Produto;
Obter informaes dos avanos fsicos das entregas terminadas para serem comparados
com os baselines de escopo, tempo e custo - isso ser utilizado posteriormente para
monitorao e acompanhamento da medio do desempenho do projeto;
Informaes outras que podem ser utilizadas para comparao com o que foi planejado
em requisitos, qualidade, pessoas da equipe de projeto, comunicaes, riscos, contratos
- obteno de desvios que podem ser utilizados em correes;
Desenvolvimento das pessoas alocadas nos trabalhos;
Assegurar o envolvimento dos stakeholders, diminuindo incidncia de conflitos

(informaes, comunicaes, requisitos, comportamentos, etc).
16
Como fazer
Essas atividades incluem (PMBoK, 2013):
Realizar as atividades para atingir os objetivos do projeto;
Criar as Entregas do projeto para atingir o trabalho do projeto planejado;
Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe designados para o projeto;
Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e
instalaes;
Implementar os padres e os mtodos planejados;
Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto externos como
internos equipe de projeto;
Gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso tcnico e da qualidade
informaes sobre o andamento do projeto para facilitar previses;
Emitir solicitaes de mudanas e adaptar mudanas aprovadas no escopo do projeto,
planos, e ambiente;
Gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
Gerenciar vendedores e fornecedores;
Gerenciar Stakeholders e seu compromisso e
Coletar e documentar lies aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos
processos aprovados.
Para disparar o processo "Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto", precisamos de um
documento formal intitulado Autorizao do Trabalho, o qual deve ser endereado a equipe de
projeto (pacotes MAKE) e aos fornecedores (pacotes BUY). (Coghi, 2013)
O gestor juntamente com a equipe de projeto, orienta o desempenho das atividades planejadas e
gerencia as diversas interfaces tcnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. O
processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto diretamente afetado pela rea de
aplicao do projeto.
Entregas so produzidas e terminadas sejam pela equipe de projeto (pacotes MAKE) ou pelos
fornecedores contratados e aqui mobilizados (pacotes BUY). (Coghi, 2013).
Durante a execuo do projeto, as informaes sobre o desempenho do trabalho e a situao
atual de finalizao das entregas e o que j foi alcanado, so coletadas como parte da execuo
do projeto at o momento e so alimentadas nos relatrios de desempenho. As informaes
sobre o desempenho do trabalho do projeto, sero utilizadas tambm como entrada no grupo de
processos de monitoramento e controle.
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto tambm requer reviso do impacto de todas as
mudanas e a implementao de mudanas aprovadas quando aplicado, as quais incluem
(PMBoK, 2013):
Ao corretiva: Uma orientao para realinhar a performance do trabalho do projeto com o
plano de gerenciamento do projeto.
Ao preventiva: Uma orientao documentada para a realizao de uma atividade que pode
reduzir a probabilidade de consequncias negativas associadas aos riscos do projeto.
17
Reparo de defeito: A identificao documentada formalmente de um defeito em um componente
do projeto com a recomendao para reparar o defeito ou substituir completamente o
componente.
(PMBoK, 2013) sugere que alguns Fatores Ambientais Empresarias possam influenciar o
processo Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto":
Cultura e estrutura organizacional, da organizao ou do cliente;
Infraestrutura (equipamentos e instalaes existentes);
Administrao de pessoal (diretrizes para contrataes e demisses, anlises de
desempenho de empregados, registros de treinamento);
Tolerncia a riscos dos stakeholders e
Software PMIS Sistema de Informao do Gerenciamento do Projeto (que ser tratado
em outra seo desta apostila).
(PMBoK, 2013) sugere tambm que alguns Ativos de Processos Organizacionais possam
influenciar o processo Orientar e Gerenciar a Execuo do Trabalho:
Diretrizes padronizadas e instrues de trabalho;
Requisitos de comunicao que definem os meios de comunicao permitidos, reteno
de registros e requisitos de segurana;
Procedimentos de gerenciamento de questes e defeitos que definem controles de
questes e defeitos, identificao e resoluo de questes e defeitos, e acompanhamento
de itens de ao;
Banco de dados para medio de processos usado para coletar e disponibilizar dados de
medio de processos e produtos;
Arquivos de projetos passados (escopo, cronograma, oramento, linhas de base da
medio de desempenho, calendrios do projeto, diagramas de rede, registros de riscos,
aes de resposta planejadas e impacto de risco definido) e
Banco de dados para gerenciamento de questes e defeitos contendo o andamento
histrico de questes e defeitos, resoluo de questes e defeitos, e resultados de itens
de ao.
Opinio especializada usada para avaliar as entradas necessrias para orientar e
gerenciar a execuo do plano de gerenciamento do projeto. Tal opinio e expertise so
aplicadas todos os detalhes tcnicos e de gerenciamento durante o processo. Essa
competncia fornecida pelo gerente de projeto e sua equipe atravs de conhecimento
especializado ou treinamento. Competncia adicional disponibilizada por outras
fontes, tais como:
Outras unidades dentro da organizao;
Consultores;
Stakeholders (clientes, Sponsor, etc) e
Associaes profissionais e tcnicas.
PMIS: Sigla genrica que damos aos softwares aplicativos para gerenciamento de quaisquer
itens do projeto, seja para gerenciamento do cronograma, um sistema de gerenciamento de
configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes, ou interfaces Web para outros
sistemas online automatizados usados durante o projeto.
18
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

O que
Processo responsvel por fazer o rastreamento do progresso de um projeto, com base nos
objetivos e linhas de base definidas no Plano de Gerenciamento do Projeto (Silveira e Fabra,
2013).
Para que serve

O monitoramento um aspecto do gerenciamento executado do incio ao trmino do projeto.
Ele inclui a coleta, medio e distribuio das informaes de desempenho e a avaliao das
medies e tendncias para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contnuo fornece
equipe do projeto uma compreenso clara da sade do projeto, identificando quaisquer reas que
possam requerer ateno especial. O controle inclui a determinao de aes corretivas ou
preventivas ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ao para definir se as aes
tomadas resolveram a questo de desempenho (PMBoK, 2013).
Benefcios
O principal benefcio desse processo permitir aos Stakeholders compreenderem o atual status
do projeto, os passos tomados e o oramento, cronograma e escopo previstos (PMBoK, 2013).
Como fazer
(PMBoK, 2013) cita o processo Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
concernente :
Comparao do desempenho real do projeto com o Plano de Gerenciamento do Projeto;

Avaliao do desempenho para determinar se quaisquer aes corretivas ou preventivas
so indicadas e ento recomend-las se necessrio;
Identificao, anlise e acompanhamento de novos riscos e o monitoramento de riscos
existentes, garantindo que sejam identificados, que o seu acompanhamento seja
reportado e que os planos apropriados de resposta a riscos sejam implementados;
Manuteno de uma base de informaes precisas e oportunas a respeito do produto(s)
do projeto e suas relativas documentaes do incio ao trmino do projeto;
Fornecimento de informaes para dar suporte ao relatrio de andamento, medio de
progresso e previso;
Fornecimento de previses para a atualizao do custo e informaes do cronograma
atuais e monitoramento da execuo das mudanas aprovadas conforme ocorrem.
Relatrios de Desempenho: Os relatrios devem ser preparados atravs das atividades
de detalhamento, realizaes, marcos, questes identificadas e problemas da equipe de
projeto. Relatrios de desempenho podem ser utilizados para relatar as informaes
chave, tais como:
o Situao atual;
o Realizaes significativas no perodo;
o Atividades agendadas e
19
o
Previses e questes diversas.
(Coghi, 2013) sugere que aps feita a Anlise de Desempenho e a Anlise de Previses no
processo Controlar Custos, conforme os parmetros abaixo:
20
Para que possa ser preenchido um RD - Relatrio de Desempenho que tenha os

seguintes campos mnimos:
Pacotes de trabalho realizados no perodo;

Pacotes de trabalho pendentes ou acumulados no perodo;
Avanos fsicos acima do planejado;
Anlise do desempenho;
Anlise das previses;
Desvio em foco para o prximo perodo;
Plano de ao: O que, quem e quando.
21
Tanto as Anlises de Desempenho (do ponto da avaliao para o passado at a data do incio do
projeto) como as Anlises de Previses (do ponto da avaliao para o futuro at a data do fim)
servem o processo "Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto", pois a partir da que
decises de recomendaes de mudanas para se colocar o projeto novamente em rota sero
tomadas (Coghi, 2013).
(Mulcahy, 2009) sugere que para a tomada dessas decises possam ser aplicadas as seguintes
ferramentas:
Anlise de opinio especializada (consultoria), anlise do PMIS, reunies com stakeholders ou
ainda as seguintes tcnicas analticas:
Anlise de Regresso (diagrama de disperso);

Mtodos em Grupo;
Anlise de Causa;
Anlise de Causa Raiz;
Mtodos de Previso;
Anlise de Modo e Efeito de Falha (FMEA);
Anlise da rvore de Falhas;
Anlises de Reservas;
Anlise de Tendncias;
Anlise do Valor Agregado (EVA);
Anlise de Varincias.
Uma vez definidas as aes a serem tomadas, teremos como consequncia do processo
"Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto" recomendar mudanas contendo os campos
mnimos:
Nmero da Recomendao de Mudana;

Data da abertura;
Solicitante;
Endereo de E-mail;
DDD;
Telefone;
Descrio da mudana solicitada;
Justificativa da solicitao;
Assinatura do solicitante.
Na prxima seo, veremos como a partir daqui, realizamos o controle integrado de uma
mudana normalmente registrando no mesmo documento os seguintes campos:
Impactos identificados
o Escopo do projeto;
o Tempo do projeto;
o Custo do projeto;
o Qualidade do projeto;
o Recursos humanos do projeto;
o Comunicao do projeto;
o Riscos do projeto;
o Aquisies do projeto;
o Outros projetos correntes;
22
o
o
o
Data, Nome, Assinatura do GP;

Parecer do Sponsor ou CCB
Data, Nome do Autorizador, Assinatura
Realizar o Controle Integrado de Mudanas

O que
Realizar o Controle Integrado de Mudanas (RCIM) o processo de reviso de todas as
solicitaes de mudanas, aprovao e gerenciamento de mudanas em entregas, ativos de
processos organizacionais e o Plano de Gerenciamento do Projeto; e comunicao de suas
disposies. Ele revisa todas as solicitaes de mudanas ou modificaes nos documentos do
projeto, entregas, linhas de base ou plano de gerenciamento do projeto e mudanas aprovadas ou
rejeitadas (PMBoK, 2013).
(Silveira e Fabra, 2013) complementam que esse o processo responsvel por receber a
solicitao de uma mudana, analisar os seus impactos em relao ao que foi definido
originalmente no plano de gerenciamento do projeto, obter a aprovao (ou no) do solicitante a
fim de implement-las.
Para que serve

Aps a anlise dos impactos da "Recomendao de Mudana" gerada pelo Monitorar e
Controlar o Trabalho do Projeto", o gestor aqui formaliza sua SM - Solicitaes de Mudana e
obtm sua aprovao ou sua rejeio pelo Sponsor ou Comit de Controle de Mudanas (Coghi,
2013).
O processo Realizar o Controle Integrado de Mudana conduzido em todo ciclo de vida do
projeto e seu responsvel o gestor do projeto. O Plano de Gerenciamento do Projeto, a
Declarao de Escopo do Projeto e outras entregas so mantidas pelo cuidadoso e continuo
gerenciamento de mudana, tanto pelo rejeio da mudana ou pela aprovao da mudana,
desse modo assegurando que apenas as mudanas aprovadas so incorporadas na linha de base
revisada (PMBoK, 2013).
Benefcios
O principal benefcio desse processo permitir que os documentos de mudanas do projeto
sejam considerados de maneira integrada enquanto reduz o risco do projeto, o qual geralmente
surge de mudanas realizadas sem considerarem os objetivos e planos globais do projeto
(PMBoK, 2013).
Como fazer
Realizar o Controle Integrado de Mudanas inclui as seguintes atividades de gerenciamento de
mudanas em nveis diferentes de detalhes, com base no progresso do projeto de execuo:
23
Influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanas para que
somente as mudanas aprovadas sejam implementadas;
Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana imediatamente, que essencial j
que uma deciso lenta pode afetar negativamente o tempo, custo ou viabilidade de uma
mudana;
Gerenciar as mudanas aprovadas;
Manter a integridade das linhas de base liberando somente as mudanas aprovadas para
serem incorporadas ao PGP e aos documentos do projeto;
Revisar, aprovar ou rejeitar todas as aes corretivas e preventivas recomendadas;
Coordenar as mudanas atravs de todo o projeto (por exemplo, uma mudana proposta
no cronograma freqentemente afetar o custo, o risco, a qualidade e a equipe) e;
Documentar o impacto completo das solicitaes de mudana.
As mudanas podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto.
Embora possam ser iniciadas verbalmente, devem ser sempre registradas de maneira escrita e
introduzidas no gerenciamento de mudanas e/ou no sistema de gerenciamento de
configuraes. As solicitaes de mudana esto condicionadas ao processo especificado no
controle de mudana e sistemas de controle de configurao. Esses processos de solicitao
podem precisar de informaes a respeito dos impactos estimados no tempo e custos.
Toda solicitao documentada de mudana deve ser aprovada ou rejeitada por algum indivduo
responsvel, geralmente o patrocinador (sponsor) ou gerente de projeto. O indivduo
responsvel deve ser identificado no plano de gerenciamento do projeto ou pelos procedimentos
organizacionais. Quando necessrio, o processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas
inclui um comit de controle de mudana (CCM) responsvel pela reviso, avaliao,
aprovao, atraso ou rejeio das solicitaes e de registrar e comunicar a deciso. Solicitaes
de Mudanas aprovadas podem requerer uma nova ou revisada estimativa de custo,
sequenciamento de atividade, datas do cronograma, fontes de requisitos e anlise de respostas
alternativas aos riscos. Essas mudanas podem requerer ajustes no plano de gerenciamento do
projeto e outros documentos do projeto. O nvel de controle de mudana aplicado depende das
reas de aplicao, complexidade do projeto especfico, requisitos contratuais e o contexto e
ambiente o qual o projeto realizado. A aprovao do cliente ou patrocinador pode ser
requisitado pela certeza da solicitao de mudana antes da aprovao do comit de controle de
mudanas, ao menos que eles faam parte do comit (PMBoK, 2013).
Um sistema de gerenciamento de configurao com controle integrado de mudanas fornece
uma maneira padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as
mudanas e linhas de base aprovadas dentro de um projeto. O controle de configurao focado
na especificao das entregas e dos processos, enquanto o controle de mudanas focado na
identificao, documentao e controle de mudanas e as linhas de base do produto. A aplicao
do sistema de gerenciamento em todo o projeto, incluindo processos de controle de mudanas,
alcana trs objetivos principais:
Estabelece um mtodo evolutivo para consistentemente identificar e solicitar mudanas
nas linhas de base estabelecidas e avaliar o valor e efetividade dessas mudanas;
Proporciona oportunidades de validar e aprimorar o projeto continuamente
considerando o impacto de cada mudana e
Fornece equipe de gerenciamento do projeto o mecanismo para que se comunique,
consistentemente, todas as mudanas aprovadas e rejeitadas s partes interessadas.
Algumas das atividades do gerenciamento de configurao inclusas no processo

integrado de controle de mudanas so as seguintes:
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Identificao da configurao. A seleo e identificao de um item de configurao

fornece a base pela qual a configurao de um produto definida e verificada, produtos
e documentos so rotulados, mudanas so gerenciadas e a responsabilidade mantida.
Registro da situao da configurao. Informaes so registradas e reportadas
indicando quando os dados apropriados, a respeito do item de configurao, devem ser
fornecidos. Essas informaes incluem uma lista de identificao de configuraes
aprovadas, andamento das propostas de mudanas na configurao e andamento da
execuo das mudanas aprovadas.
Verificao e auditoria da configurao. A verificao e auditorias da configurao
garantem que a composio dos itens de configurao de um projeto est correta e que
as mudanas correspondentes foram registradas, avaliadas, acompanhadas e
corretamente efetuadas. Isso assegura que os requisitos funcionais, definidos na
documentao da configurao, foram atendidos.
(Costa, 2012) publicou um artigo na revista Mundo PM em 2012 sobre o processo "Realizar o
Controle Integrado de Mudanas":
Eraclito de Efeso j dizia: A nica coisa que nunca muda que tudo est sempre mudando.
Concordo plenamente com esta frase e desta forma tenho que dizer: Seu plano de projeto vai
mudar.
No estou dizendo que o planejamento vai mudar, mas que o PLANO vai mudar. Muita gente
confunde essas duas palavras. O plano o resultado do planejamento, do ato de pensar, de
inferir, de criar diretrizes, caminhos. Inclusive de como tratar as mudanas que ocorrero ao
longo do tempo. Portanto, se o planejamento for feito corretamente ele dever, tambm, possuir
diretrizes para lidar com as mudanas no PLANO.
Em todas as pesquisas que leio sobre problemas em gerenciamento de projetos vejo que as
pessoas citam como os principais itens as mudanas constantes que ocorrem. Eu discordo
radicalmente destas citaes, pois o problema no est na mudana, e sim na forma como voc
lida com as mudanas. Se voc est estruturado para lidar com eventuais mudanas, elas
podero at lhe dar um pouco de trabalho, mas no constituiro um problema.
Qual o problema se um cliente pede para voc mudar o escopo do seu projeto? Qual o problema
se ele pede para aumentar a qualidade de uma entrega? No h problema nisso. O problema est
em ele querer mudar isso e no alterar outros parmetros de planejamento. E voc como gerente
tem a funo de mostrar para ele que em muitos casos isto no possvel, ou que isto
prejudicar o projeto DELE, pois somos gerentes e no mgicos. Se algum pede para aumentar
o escopo sem mudar prazo ou custo, algumas consequncias podem ocorrer: a qualidade vai ter
que diminuir, o risco pode aumentar ou o seu prazo vai estourar. No existe mgica. As
baselines de um projeto esto conectadas e no h como mexer em uma sem alterar outra.
Costumo citar o exemplo do cubo mgico para explicar isso. Se voc tem um cubo montado, e
assumindo que cada um dos lados seja uma baseline, tente mexer em um lado sem alterar outro
lado. Simplesmente impossvel. O mesmo acontece com nossos planos. O processo de
gerenciamento responsvel por manter nossos planos harmnicos e integrados diante de
solicitaes de mudanas o Realizar o Controle Integrado de Mudanas. Como ele
funciona? Diante de uma Solicitao de Mudana, avalie o impacto dessa possvel mudana nas
25
baselines de ESCOPO, TEMPO, CUSTO, QUALIDADE e RISCO. Aps esta anlise, rena os
principais stakeholders envolvidos nesta mudana e decidam quais as alternativas para
implement-la. Em seguida, decidam qual a melhor alternativa a ser implementada e se vivel
fazer isto sem comprometer os objetivos do projeto. Se a mudana for aprovada, crie uma nova
verso plano com as devidas modificaes necessrias para incorporar a mudana de maneira
integrada. Se a mudana no for aprovada, isto provavelmente ocorreu porque o impacto em
uma ou mais baselines era inaceitvel naquele momento, mas no necessariamente esta restrio
perdurar at o fim do projeto.
Portanto, fique atento e continue monitorando a possibilidade de implementar a mudana em
momento futuro, pois a partir do momento que ela foi negada, algum stakeholder ficou frustrado
e como gerente de projeto voc tem obrigao de gerenciar estas expectativas. Se em algum
momento futuro voc perceber que a restrio que impedia a mudana desapareceu, reinicie o
processo de avaliar os impactos da solicitao, pois algum parmetro pode ter sido alterado.
Este ciclo deve ser repetido at que a mudana seja aprovada ou o projeto termine. Formalize
tudo isso, registre, obtenha as aprovaes necessrias e leve uma vida mais tranquila diante de
solicitaes de mudanas. Os stakeholders agradecero.
O que se obtm ao final

As SM - Solicitaes de Mudana so processadas de acordo com o sistema de controle de
mudanas, pelo gestor do projeto ou por um membro da equipe designado.
As SM - Solicitaes de Mudana aprovadas sero realizadas pelo processo Orientar e
Gerenciar a Execuo do Projeto.
Pelo status de andamento de todas as SM, aprovadas ou no, ser atualizado o registro de
solicitao de mudanas como parte das atualizaes dos documentos do projeto.
Atualizaes do PGP
Elementos do PGP que podem ser atualizados :
o Quaisquer planos auxiliares;
o Linhas de base que estejam sujeitas ao processo formal de controle de
mudanas.
o Mudanas nas linhas de base devem mostrar somente as alteraes a partir do
tempo atual para frente.
o Os desempenhos passados no podem ser modificados. Isso protege a
integridade das linhas de base e os dados histricos de desempenhos passados.
o Atualizaes dos documentos do projeto
26
Encerrar o Projeto ou Fase

O que
Encerrar o projeto ou fase o processo de finalizao de todas as atividades, de todos os grupos
de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase
(PMBoK, 2013).
Processo responsvel por finalizar todas as atividades de um projeto ou fase para o seu
encerramento formal (Silveira e Fabra, 2013)
Para que serve

Durante o encerramento do projeto, o gestor revisar todas as informaes prvias dos
encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto est completo e
que o mesmo alcanou seus objetivos. J que o escopo medido em comparao com o PGP, o
gestor revisar a linha de base de escopo para garantir a sua concluso antes do encerramento do
projeto.
O processo Encerrar o Projeto ou Fase determina os procedimentos para investigar ou
documentar os motivos de aes realizadas se o projeto encerrado antes da sua concluso. A
fim de obter sucesso, o gerente de projeto precisa engajar todos os stakeholders adequados
nesse processo (PMBoK, 2013).
Benefcios
O principal benefcio desse processo fornecer lies aprendidas para futuros planejamentos,
formalizar o fim do trabalho do projeto (tambm de uma fase) e liberar os recursos da
organizao para outros empreendimentos (PMBoK, 2013).
Como fazer o Encerrar o Projeto ou Fase

(Amendola Neto, 2013) recomenda que o encerramento do projeto seja pensado j no PGP Plano de Gerenciamento do Projeto, e quanto mais complexo e volumoso seja, mais complexo
ser o planejamento para o encerramento do mesmo, podendo este encerramento dar-se tambm
de forma parcial. Neste caso, durante o planejamento do Encerramento do Projeto no PGP,
deve-se tambm definir as pendncias aceitveis e as que no so aceitveis no encerramento
parcial do projeto (ou mesmo de uma fase). Estas pendncias so comumente conhecidas como
pendncias "no impeditivas, ou seja, mesmo com itens ainda no atendidos, pode-se encerrar o
projeto.
Naturalmente que o Termo de Encerramento ser emitido apontando estas pendncias e um
27
prazo para que as mesmas sejam sanadas, para, ento, emitir-se o Termo Definitivo de
Encerramento do Projeto. Para que isto atenda aos interesses comuns dos stakeholders
necessrio que estejam muito bem definidas tais parcialidades desse encerramento (seja do
projeto ou fase) e ajustadas entre as partes fornecedor-cliente a forma de serem monitoradas e
corretamente administradas.
Em projetos com vrias fases, o processo Encerrar o Projeto pode d-se em vrias etapas:
aps todas as fases estarem encerradas, pode-se considerar o projeto encerrado ou tambm, de
posse destes documentos de encerramentos parciais, um Termo Definitivo de Encerramento de
Projeto emitido substituindo e cancelando os demais anteriores.
(Coghi, 2013) define que o encerramento do projeto pode se dar de vrias outras formas.
Exemplos :
Terminao:
Por trmino normal e comum do projeto
Resilio:
Por cancelamento do projeto
Reciso:
Recinde-se o contrato, ocasionado por incapacidade de entregar um produto, por um estouro do
oramento, por falta de recursos necessrios ou por uma srie de outros motivos.
Para que serve um Termo de Encerramento de Projeto ?
O Termo de Encerramento do Projeto vem confirmar que o projeto atendeu a todos os requisitos
definidos, aponta de forma definitiva que todas as entregas previstas no escopo do projeto foram
atendidas, validadas e aceitas pelo cliente do projeto.
Uma das entregas mais caractersticas e que geralmente negligenciada o Encerramento
Administrativo do Projeto. Este procedimento de encerramento administrativo, documenta todas
as atividades, interaes, funes e responsabilidades relacionadas, necessrias para a execuo
do procedimento de encerramento administrativo do projeto. de fundamental importncia para
a concluso do Projeto e deve igualmente ser idealizado no PGP.
Check list para Encerramento do Projeto

(Amendola Neto, 2013) prope um check-list a ser cumprido:
1) Atividades, interaes, funes e responsabilidades dos membros da equipe do projeto e de
outras partes interessadas
Coleta dos registros do projeto
Anlise do sucesso ou fracasso do Projeto
Reunio das lies aprendidas
Arquivamento das informaes sobre o Projeto
Requisitos de aprovao em relao a mudanas e a todas as entregas
2) Produto, servio ou resultado final
Aceitao formal da entrega do produto, servio ou resultado final que o projeto foi
28
autorizado a produzir;
A aceitao inclui o recebimento de uma declarao formal de que os termos do
contrato foram atendidos.
2) Ativos de processos organizacionais:
Documentao da aceitao formal;

Arquivos do projeto;
Documentos de encerramento do projeto;
Informaes histricas;
Confirmar se todos os requisitos do projeto foram cumpridos;
Verificar e documentar se o projeto, ou a fase do projeto, cumpre os critrios de
concluso ou sada definidos durante o grupo de processos de planejamento. ;
3) Obter a aprovao formal (legal) do produto do projeto pelo cliente, na fase do projeto
especfico ou final do projeto
Coletar as lies aprendidas;
Atualizar os processos, os procedimentos e os modelos da empresa com base nas lies
aprendidas;
Adicionar as novas habilidades adquiridas aos registros de recursos humanos dos
membros da equipe;
Realizar auditorias em aquisies;
Concluir o encerramento de contratos com terceiros e o encerramento administrativo;
Analisar e documentar o xito e a eficcia do projeto;
Medir a satisfao do cliente;
ransferir as entregas concludas do projeto para operaes e ativar contratos de
manuteno/servios;
Liberar os recursos dependentes da elaborao do Termo de Encerramento do Projeto.
29
Ferramentas de integrao
Metodologia para gerenciamento de projetos
O que
um passo-a-passo com procedimentos (mtodo) descrevendo como um projeto deve ser
iniciado, planejado, executado, monitorado e encerrado.
Uma metodologia o processo definido que encerra uma diretriz ou estrutura. Em essncia,
um conjunto explcito de polticas e procedimentos que aponta um passo-a-passo, uma
sequncia de fases e marcos/gates de controle (milestones ou checkpoints), devidamente
suportada por tcnicas especficas, definies de papis e responsabilidade e templates para
referncia de registro de informaes relevantes.
Para que serve

A interpretao errnea mais comum sobre metodologia que ela faz as coisas ficarem mais
lentas. Esta percepo se deve ao fato de que, com sua adoo, h mais formalidade, mais
documentao e reviso, e os projetos acabam consumindo mais recursos na forma de tempo e
dinheiro.
Certamente mais documentao far com que se tenha um esforo maior do que nenhuma
documentao. No entanto, se a metodologia for eficaz, ir trabalhar para aumentar a
produtividade, ou seja, o nmero de projetos teis que so bem executados pela organizao
fazer certo o projeto certo). A papelada formal ser mantida num grau mnimo com o
objetivo simultneo de evitar problemas em projetos individuais ( fazer certo o projeto),
como a extenso do escopo; e apoiar controles eficazes para mltiplos projetos, a partir dos
quais a gerncia snior poder decidir melhor sobre cada empreendimento em ao conjunto de
todos os projetos (fazer o projeto certo).
Portanto, o principal mote de uma metodologia deve ser o desejo da gerncia snior por uma
viso consistente de quais projetos esto para ser iniciados e do ciclo de vida de cada
empreendimento, enxergando em que fase cada um est, o que caracteriza este posicionamento
e sua previso de sequenciamento e obteno de resultados. Destaco, uma vez mais, que isto
possibilita melhores decises de gerenciamento de portflio em relao ao status dos projetos
(por iniciar, em execuo, suspenso, cancelado) e por extenso permite modificar o fluxo dos
projetos para melhor utilizar os recursos (Resource levelling). O resultado final ter projetos
teis mais bem sucedidos sendo desempenhados com alocao mais racional dos recursos.
Uma outra forma a questo do aumento da eficincia atravs de mais processos efetivos. A
metodologia promove consistncia e a consistncia possibilita encontrar melhores prticas e
eliminar gargalos e desperdcio. Revises ps-projetos e a anlise das lies aprendidas ao
longo de mltiplos projetos aumentam a eficincia com o passar do tempo. Prticas consistentes
ao longo de projetos reduzem as curvas de aprendizagem e aumentam a habilidade da
organizao de deslocar as pessoas entre os projetos. Toda a organizao se beneficia com o
aumento progressivo de seu nvel de maturidade em GP.
Benefcios de se ter uma

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Metodologia possibilita maior rendimento;

Fazer certo o projeto certo;
Viso consistente de quais projetos esto para ser iniciados;
Viso clara do ciclo de vida de cada projeto;
Facilita melhores decises para o portflio de projetos;
Aumento da eficincia com processos mais efetivos;
Metodologias de mercado:
Metodologia FEL (Front-End Loading)
O conceito da Metodologia FEL baseia-se no processo de validao por etapas, ao trmino de
cada estgio de desenvolvimento, o projeto submetido para validao (portes), na qual so
verificados os produtos desenvolvidos em cada etapa e recomendando prosseguir para a
prxima fase, conforme mostrado na figura a seguir.
Conceito da Metodologia FEL. (Material Interno Vale, 2007).

Em sntese, a etapa inicial (FEL 1) implica na definio do escopo e os objetivos do
empreendimento, bem como uma estimativa inicial do montante de investimentos, prevendo
uma faixa de variao do custo do empreendimento que varia entre - 25 % e + 40 %, alm da
anlise da viabilidade do negcio, atravs do clculo dos principais indicadores de viabilidade
do negcio.Realiza-se o clculo da TIR (taxa de retorno interna), VPL (valor presente lquido),
VPI (valor presente do investimento) e Payback descontado.
A etapa de FEL 2 implica na anlise das solues tecnolgicas e construtivas associadas ao
empreendimento, terminando com a seleo de uma dessas solues e com as definies bsicas
(briefing de projeto) das instalaes, incluindo as edificaes, prevendo uma variao nos custo
do empreendimento que varia entre 15% e + 25%, alm da seleo das VIPs (value
improving practices) a serem utilizadas no desenvolvimento da engenharia bsica do projeto.
A fase final da etapa de pr-planejamento (FEL 3) refina a soluo de engenharia selecionada
em FEL 2, selecionam-se mais VIPs a serem consideradas no desenvolvimento dos projetos
bsicos (anteprojetos), com 21 esse refinamento da soluo de engenharia e o desenvolvimento
dos projetos bsicos, prev uma variao nos custo do empreendimento que varia entre 10% e
+ 10%, alm da consolidao do principias indicadores de viabilidade do negcio.
31
Ao trmino de cada estgio de desenvolvimento, o projeto submetido A validaes (portes),
nos quais so verificados os produtos desenvolvidos em cada etapa e recomendando
prosseguir para a prxima fase, conforme mostrado na figura a seguir.
Processo de Validao dos Portes (Material Interno Vale, 2007).

Quando um projeto finaliza todas as entregas do estgio de desenvolvimento, o mesmo
submetido ao processo de validao atravs dos portes. Estes portes tm o objetivo de
prosseguir ou no com o projeto para prxima fase como mostrado na figura abaixo.
Opes do processo de validao nos portes da Metodologia FEL. (Vale, 2007)

Para que o projeto possa prosseguir para prxima fase, necessrio antes que perguntas
importantes devam ser respondidas, tais como:
32
1. O Projeto permanece de acordo com os objetivos estratgicos da organizao?
2. O Projeto economicamente vivel com base nas informaes revisadas relativas a
custo e prazo?
3. O Projeto maximizou as anlises e finalizou todos os produtos recomendados para
este porto?
Depois de respondidas as perguntas importantes acima, o projeto dispe de quatro (quatro)
opes: Avanar para o prximo estgio de FEL, Retornar para melhor definio visando
melhor estudo das alternativas e Cancelar ou Arquivar o projeto.
Metodologia Methodware
(Xavier et al, 2013) desenvolveram a Basic Methodware numa verso simplificada da
Methodware, de utilizao prtica, para estudantes e gerentes de pequenos e mdios projetos.
Ela possibilita que seja possvel gerenciar sem burocratizar o trabalho, trazendo como benefcio
uma maior previsibilidade do projeto, aumentando a chance de sucesso.
A metodologia incorpora uma das ferramentas mais conhecidas de melhoria contnua de
processos: o ciclo PDCA da qualidade. Tambm conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de
Deming, foi introduzido no Japo por Deming aps a 2 guerra, tendo sido idealizado por
Shewhart na dcada de 20. A figura abaixo representa esse ciclo, que uma tcnica para manter
e melhorar os processos empresariais (No caso da Basic Methodware, processos para
gerenciamento de projetos).
A forma de utiliz-lo bastante simples: O P representa o Planejamento, fase onde se definem
as metas e os mtodos que permitiro atingi-las. A fase de Desenvolvimento (D) trata,
inicialmente, de educar e treinar os profissionais e tambm de executar as tarefas planejadas.
Durante essa execuo faz-se uma coleta de dados que a fase de Checar (C), que visa
verificao de resultados da tarefa executada (no caso de gerenciamento de projetos chamamos
de Monitoramento). Os desvios entre o previsto e o realizado, detectados na checagem,
subsidiam a Ao corretiva (A) na fase seguinte (que denominamos como Controle no
gerenciamento de Projetos. Nesse momento, devemos analisar os erros cometidos e recomear o
ciclo PDCA, planejando outra vez a atividade. A cada ciclo, temos mais informaes sobre as
caractersticas do processo e, consequentemente, teremos tido melhorias contnuas como
resultado.
A metodologia agrupa os processos de gerenciamento em tpicos associados aos grupos de
processos: iniciar; planejar; executar; monitorar e controlar; e encerrar o projeto.
O fato de adotar uma metodologia no quer dizer que ela deva ser aplicada da mesma maneira
em todos os projetos da organizao. Dependendo da tipicidade e complexidade, a equipe do
projeto ir dispender mais ou menos esforo em seu gerenciamento. O gerente do projeto, com a
colaborao de sua equipe, o responsvel pela determinao do grau adequado de rigor a ser
usado em cada processo de gerenciamento, para um especfico projeto.
Existem vrios tipos de projetos em uma empresa. Eles se diferenciam quanto ao porte e quanto
ao produto ou servio a ser desenvolvido. A metodologia compatvel e adequada para uma
grande variedade de tipos e tamanhos de projetos.
Metodologia Project Model Canvas

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Project Model Canvas foi proposta por (Finnochio, 2013). uma metodologia que necessita de
uma folha em formato A1 e alguns blocos de papel pequeno adesivo. O gerente de projetos
coordena um brainstorming com sua equipe e o cliente para que todos construam juntos o incio
do processo, tendo ao mesmo tempo uma viso de conjunto sobre seus objetivos, fases, custo e
benefcios.
Essa sistemtica permite que as informaes coletadas comecem a ser organizadas em blocos e
integradas em conjuntos. Premissas, restries, custos, stakeholders, cronogramas e custos so
extrados da folha a partir de integraes previstas na metodologia.
Project Model Canvas prope ser uma ferramenta prtica que organiza as ideias, deixe claros os
objetivos e fases e torne todo o processo compreensvel rapidamente, mesmo para quem no
est familiarizado com a nomenclatura tcnica - e que muitas vezes quem tem o maior poder,
como clientes e direo.
Project Model Canvas uma metodologia inspirada nos livros "Business Design" e "Business
Model Generation".
(Finnochio, 2013) exemplifica que Business Model Generation uma maneira de fazer um
Plano de Negcio claro, conciso, simples, visual, onde abre-se a possibilidade de um
processamento muito mais rpido e intuitivo. Isso permite tornar o projeto mais claro para a
equipe e os stakeholders e tambm acelerar a organizao.
(Finnochio, 2013) refora que planos so modelos mentais. Para elaborar um plano de projeto
nossa mente precisa compreender o presente, enxergar a dinmica dos stakeholders, imaginar o
estado futuro desejado e pensar no trabalho para chegar at l. Pginas de arguio em textos
podem ser substitudos por uma pequena tabela ou um grfico. mais fcil pensar e planejar
visualmente.
A maior dificuldade que o gerente de projeto enfrenta que o mundo do gerenciamento clssico
pede muita informao. S que na prtica essa informao no existe de maneira organizada. Na
prtica, quando voc comea um projeto, aquelas informaes no existem, no esto
formalizadas e muito difcil formaliz-las. A chave buscar um modelo onde a informao
trabalhada em conjunto, ela extrada dos stakeholders em tempo real. Porque se voc parar e
esperar por toda as informaes pra comear o projeto, voc no anda. Se voc for esperar todos
os documentos voc no tem informao. necessrio um trabalho em conjunto para engajar as
partes interessas, para que colaborem para que em tempo real as pessoas formem um modelo
mental do projeto e as informaes sejam extradas em tempo real, de maneira colaborativa,
menos pesada.
Metodologia SCRUM
Scrum um framework dentro do qual pessoas podem tratar e resolver problemas complexos e
adaptativos, enquanto produtiva e criativamente entregam produtos com o mais alto valor
possvel. Scrum : leve, simples de entender, extremamente difcil de dominar.
Scrum um framework estrutural que est sendo usada para gerenciar o desenvolvimento de
produtos complexos desde o incio de 1990. Scrum no um processo ou uma tcnica para
34
construir produtos; em vez disso, um framework dentro do qual voc pode empregar vrios
processos ou tcnicas.
O framework Scrum consiste nas equipes do Scrum associadas a papis, eventos, artefatos e
regras. Cada componente dentro do framework serve a um propsito especfico e essencial
para o uso e sucesso do Scrum.
Metodologia UPMM
Introduo
(Sampaio, 2013) explica que a melhoria contnua do desempenho um objetivo comum a todas
as organizaes. Todas elas querem aumentar sistematicamente o retorno sobre o investimento
(ROI), minimizar os custos, conquistar o mercado mais rpido com produtos e servios
melhores, aumentar a satisfao dos clientes, acionistas, reguladores e colaboradores. Uma
metodologia de gerenciamento de projetos que promova uma abordagem enxuta (sem
desperdcio) e gil (flexvel e que suporte boa relao interpessoal) transforma-se, assim, em um
importante instrumento para melhorar o desempenho organizacional.
Projetos e Orientao por Processos

Projetos so o caminho para a melhoria do desempenho das organizaes, e resultam em
produtos e servios novos e melhores, em processos incrementados por meio do crescimento da
eficincia, da reduo de custos e do aumento da qualidade. O gerenciamento de projetos um
fator crtico para assegurar que os empreendimentos sejam conduzidos adequadamente em
direo consecuo de seus objetivos. Uma metodologia de GP consistente, por sua vez,
indispensvel para aumentar a performance do gerenciamento de projetos.
Um processo corresponde, genericamente, a um conjunto de atividades correlacionadas visando
a realizao de um determinado objetivo, com base em determinadas entradas ( inputs) e
suportado por tcnicas especficas. Portanto, qualquer projeto pode ser compreendido como um
conjunto articulado de processos orientar-se por eles consiste em organizar e concatenar
atividades com esta viso, atrelando a melhoria da performance organizacional ao incremento
do desempenho de cada processo (Sampaio, 2013)
Uma metodologia o processo definido que encerra uma diretriz ou estrutura. Em essncia,
um conjunto explcito de polticas e procedimentos que aponta um passo-a-passo, uma
seqncia de fases e marcos/gates de controle (milestones ou checkpoints), devidamente
suportada por tcnicas especficas, definies de papis e responsabilidade e templates para
referncia de registro de informaes relevantes. Implementar uma metodologia de
gerenciamento de projetos que suporte nveis elevados de performance, que ajude a vencer
resistncias e que evite burocracia e papelada desnecessria, um desafio dos mais
estimulantes.
Programa de Melhoria da Performance

Embora a metodologia de GP seja um fator crtico de sucesso, sozinha ela no melhora o
desempenho dos projetos, j que a questo da performance mais complexa e requer um
35
esforo planejado para articular de forma sincronizada conhecimento, atravs de capacitao
contnua; regras de suporte institucional de projetos (governana) e ferramentas e tcnicas
especficas (tecnologia) e tudo isto visando habilitar PESSOAS a trabalhar de forma mais
eficaz.
Isto significa dizer que melhorar o desempenho de projetos nas organizaes requer uma
perspectiva corporativa que reconhea a interao entre o planejamento estratgico e o
gerenciamento de portflio, de programa e de projetos, num esforo adequadamente suportado
por tecnologia e pelo desenvolvimento sistemtico de competncias. Este conjunto d ensejo
criao e manuteno de uma comunidade de prticas de GP com pensamento crtico e com
processo de tomada de deciso diferenciados. Desta forma, necessrio haver o gerenciamento
de mudana organizacional, porque a melhoria envolve modificaes no modo como as pessoas
pensam, se organizam e percebem seus papis e responsabilidades (inclusive as de prestar
contas pelo que fazem e de responder pelos resultados dos projetos nos quais estejam
envolvidas).
A figura a seguir, representa os elementos que so requeridos para melhorias no desempenho do
gerenciamento de projetos. O foco deste artigo justamente a metodologia de gerenciamento de
projetos individuais, base para a implementao de processos integrados de GP nas
organizaes.
CPI*
* Continuous Process
Improvement
Support
(PMO)
Organization
Methodology,
Tools, Techniques
Knowledge Transfer
and Management
Sustained Management
Commitment & Strategic Alignment
International Institute for Learning, Inc. (IIL)

O processo de melhoria contnua requer um programa disciplinado para:
1. Reconhecer sua necessidade, identificando e quantificando os custos da diminuio do
desempenho e as oportunidades de avanos a partir dessas melhorias.
2. Provar que a melhoria possvel a partir da observao do que outra organizao fez
nesse sentido.
3. Identificar metas e objetivos.
4. Planejar e executar projetos para desempenhar o programa.
5. Sistematizar estes esforos, visando a ampliao contnua dos avanos.
Portanto, a implementao da metodologia de GP um subprograma que envolve o
desenvolvimento do mtodo propriamente dito, a capacitao, a aquisio e a customizao de
ferramentas de suporte, alm de monitoramento e motivao constantes. Essa implementao ,
geralmente, patrocinada pelo Escritrio de Gerenciamento de Projeto ou Programa ( Project
Management Office PMO).
36
Gerenciamento de Mudana Evitar/Superar Resistncia

Metodologia um termo pesado que costuma despertar o temor associado burocracia e
papelada excessiva. De modo geral, as pessoas preferem fazer as coisas do seu jeito,
independentemente do que preconizam os especialistas ou as boas prticas. Executivos,
simultaneamente orientados por desempenho e pressionados por restries de recursos, com
freqncia associam metodologia perda de tempo, um exerccio acadmico dispensvel
(Sampaio, 2013)
Por isso, torna-se clara a necessidade de enderear a mudana organizacional. Os profissionais
que iro patrocinar o desenvolvimento da metodologia e promover a adeso das equipes a ela
devem estar convencidos de que ela acrescentar, alm de melhorias contnuas, valor
organizao. Todos devem entender que metodologia no sinnimo de burocracia logo,
essencial que seus patrocinadores comandem um processo efetivo de comunicao e
sensibilizao daqueles que passaro a orientar suas atividades de projetos pelo mtodo em
questo.
Educao, dilogo aberto e envolvimento significativo das pessoas que sero afetadas pela
metodologia so partes crticas do programa. Um grupo de trabalho de gerentes de projetochave, que sejam respeitados na organizao, o alicerce para o desenvolvimento efetivo de
metodologia, assegurando sua praticidade e seu aceite pela comunidade de GP. Outro ponto
importante o equilbrio entre a prtica e a teoria: freqentemente prevalece a orientao terica
nos experts em metodologia; a ela deve ser adicionada a perspectiva de realidade dos
profissionais com prtica em GP, resultando numa viso balanceada entre ambas as
abordagens.
Uma mensagem clara e contnua da gerncia snior outro ingrediente para que a
implementao da metodologia seja bem sucedida. Essa comunicao busca assegurar a
motivao constante da equipe, alm de garantir que todos tenham entendido o porqu da
metodologia ser uma questo crtica do negcio. A continuidade destes esforos deve ser
apoiada por revises e auditorias peridicas que busquem medir o grau de adeso ao mtodo,
bem como correes e refinamentos que o tornem cada vez melhor.
Como em vrias situaes de mudana organizacional, o comprometimento da mdia gerncia
(tanto gerentes de projetos quanto gerentes funcionais) crucial para o sucesso desta
empreitada. H muitas instncias nas quais a gerncia snior autoriza o treinamento dos
profissionais, a implementao e o rollout da metodologia; mas em pouco tempo a obedincia
s fases, marcos e templates deixada de lado - com freqncia, este resultado est associado ao
grau de compromisso e envolvimento da mdia gerncia em relao ao processo de mudana.
No raro que estes profissionais sejam intensamente confrontados com demandas conflitantes
entre gerar resultados imediatos e promover melhorias em longo prazo. Imagine, caro leitor,
uma determinada organizao interna de TI que pressiona seus gerentes com demandas
agressivas de poderosos clientes internos. A implementao de uma metodologia de GP
provavelmente provocar o efeito inicial de atrasar a implementao de projetos por causa da
maior formalidade na documentao e nos controles. A presso dos clientes internos passar dos
gerentes de TI para seus gerentes de projetos que logo comearo a queimar etapas, reduzindo a
formalizao. Em pouco tempo, a metodologia ser parcial ou totalmente abandonada.
37
Esforos de gerenciamento de mudana organizacional envolvem a mdia gerncia e seus
clientes. O fundamental ir alm do ponto de vista centrado no projeto individual para uma
viso de mltiplos projetos, organizacional. Uma metodologia efetiva elimina algumas das
causas do desempenho pobre em projetos, como, por exemplo, um prolongamento do escopo
causado por requisitos mal levantados, mal definidos ou mal documentados, bem como o
descontrole de suas alteraes. Uma metodologia consistente de GP apia o gerenciamento de
portflio por assegurar que somente projetos estrategicamente alinhados e com casos de negcio
slidos sejam iniciados. Esta deve ser uma mudana chocante para os stakeholders (em
particular a mdia gerncia e seus clientes) cujas preferncias pouco embasadas eram at ento
suficientes para garantir a continuidade de seus projetos preferidos, tambm conhecidos como
projetos de estimao (pet projects).
A implementao da metodologia deve enderear estas questes confrontando a mdia gerncia
e seus clientes por meio da educao e da motivao a partir do nvel snior, bem como por um
processo de monitoramento que correlacione comprometimento com resultados e a prestao de
contas pelo trabalho realizado.
E h, tambm, a questo do timing da mudana: quando uma equipe est a pleno vapor na
execuo de um determinado processo, interromp-la para revises metodolgicas tende a ser
devastador e incuo para implementao de melhorias. O gerenciamento efetivo de mudanas
requer necessariamente que a marcha do trabalho seja reduzida o suficiente para que alternativas
ao curso de ao corrente possam ser produzidas, avaliadas e implantadas.
Metodologia Possibilita um Rendimento Melhor

(Sampaio, 2013) explica que a interpretao errnea mais comum sobre metodologia que ela
faz as coisas ficarem mais lentas. Esta percepo se deve ao fato de que, com sua adoo, h
mais formalidade, mais documentao e reviso, e os projetos acabam consumindo mais
recursos na forma de tempo e dinheiro.
Certamente mais documentao far com que se tenha um esforo maior do que nenhuma
documentao. No entanto, se a metodologia for eficaz, ir trabalhar para aumentar a
produtividade, ou seja, o nmero de projetos teis que so bem executados pela organizao
fazer certo o projeto certo). A papelada formal ser mantida num grau mnimo com o
objetivo simultneo de evitar problemas em projetos individuais ( fazer certo o projeto),
como a extenso do escopo; e apoiar controles eficazes para mltiplos projetos, a partir dos
quais a gerncia snior poder decidir melhor sobre cada empreendimento em ao conjunto de
todos os projetos (fazer o projeto certo).
Portanto, o principal mote de uma metodologia deve ser o desejo da gerncia snior por uma
viso consistente de quais projetos esto para ser iniciados e do ciclo de vida de cada
empreendimento, enxergando em que fase cada um est, o que caracteriza este posicionamento
e sua previso de seqenciamento e obteno de resultados. Destaco, uma vez mais, que isto
possibilita melhores decises de gerenciamento de portflio em relao ao status dos projetos
(por iniciar, em execuo, suspenso, cancelado) e por extenso permite modificar o fluxo dos
projetos para melhor utilizar os recursos (resource levelling). O resultado final ter projetos
teis mais bem sucedidos sendo desempenhados com alocao mais racional dos recursos.
Uma outra forma a questo do aumento da eficincia atravs de mais processos efetivos. A
metodologia promove consistncia e a consistncia possibilita encontrar melhores prticas e
eliminar gargalos e desperdcio. Revises ps-projetos e a anlise das lies aprendidas ao
38
longo de mltiplos projetos aumentam a eficincia com o passar do tempo. Prticas consistentes
ao longo de projetos reduzem as curvas de aprendizagem e aumentam a habilidade da
organizao de deslocar as pessoas entre os projetos. Toda a organizao se beneficia com o
aumento progressivo de seu nvel de maturidade em GP.
Usar uma Base Comprovada e Customiz-la

Usar uma base de conhecimentos consistente fundamental no combate sem trguas
reinveno da roda. Desde o incio de seus trabalhos, a equipe do IIL responsvel pelo
desenvolvimento da UPMMTM, Metodologia Unificada de Gerenciamento de Projetos (Unified
Project Management Methodology), adotou como modelo de referncia o PMBOK TM do Project
Management Institute, ajustando continuamente o resultado a fim de gerar uma metodologia
escalvel e flexvel para uma organizao global. Ou seja, graas a uma base referencial slida,
a soluo capaz de fornecer um modelo de metodologia a um s tempo estruturado e
customizvel, aderente s boas prticas mas que tambm permite adaptaes realidade e s
necessidades das organizaes.
importante frisar que o uso de uma base comprovada no significa sua adoo integral, pura e
simples, mas, ao contrrio, ela deve ser customizada de acordo com as necessidades e
caractersticas do cliente. Terminologia, contedo, templates, ferramentas e outros aspectos
devem ser feitos para se ajustar organizao, a menos que se faa uma escolha consciente por
outro caminho e adapte-se a estrutura organizacional como um todo base metodolgica.
Portanto, as referncias externas no devem ser a nica fonte para o desenvolvimento de
metodologia. Muitas organizaes tm reas que desenvolveram e esto usando procedimentos,
templates, ferramentas e tcnicas de GP. Esta rica experincia interna deve ser aproveitada e
efetivamente incorporada base externa de conhecimentos, gerando uma soluo hbrida
reconhecida pela organizao como aderente tambm sua expertise institucional.
Metodologia e Ferramenta de Gerenciamento de Conhecimento

Uma metodologia encerra parte significativa do conhecimento de uma organizao. Afinal,
atrelados metodologia esto todas as polticas, instrues de operao, como fazer para...,
lies aprendidas e arquivos de projetos que contenham exemplos de como melhor utiliz-la
(Sampaio, 2013)
Para melhores resultados, recomendo o uso de uma ferramenta on-line que torne acessvel aos
gerentes de projetos toda esta base de conhecimentos. Este mecanismo deve conduzir a equipe
por meio de processos e marcos/gates de controle, possibilitar acesso imediato aos
templates, checklists e outras ferramentas, alm de tutoriais para cada fase prevista na
metodologia de gerenciamento dos projetos. A mesma ferramenta, como acontece com a
UPMM do IIL, deve possibilitar o acesso dos gerentes de projetos aos exemplos de melhores
prticas de projetos anteriores e at dar conselhos on-line, alm de viabilizar interface
automatizada com ferramentas de sistemas de informao em GP, tais como MS-Project,
Primavera, etc, facilitando a gerao automtica das listas de atividades e o acesso a arquivos de
projetos passados.
Uma ferramenta metodolgica efetiva tambm deve possibilitar a categorizao dos projetos a
partir de atributos mensurveis associados s vrias reas de conhecimento e relacionar a
39
estes diferentes tipos o volume de informaes e controles (atravs respectivamente de
templates e marcos/gates) que correspondam a uma boa relao custo X benefcio deste
esforo. Por exemplo, aos projetos de pequeno porte (e as regras desta definio devem ser
arbitradas pela organizao) deve caber um esforo de documentao e acompanhamento
compatvel com a importncia relativa e impacto assumidos por projetos desta categoria dentro
do portiflio da empresa. As definies dos atributos de categorizao dos projetos devem ser
de acesso restrito aos gerentes e especialistas, e normalmente cabe ao Escritrio de Projetos
faz-lo.
Em relao customizao, esta ferramenta deve permitir adequaes da metodologia atravs

de mudanas no formato, na quantidade e no detalhamento de informaes a serem registradas,
fase a fase, para cada tipo de projeto ou seja, as adaptaes metodolgicas devem se
concretizar no nvel dos templates, visando garantir tanto flexibilidade em relao s
necessidades das organizaes (base de referncia interna); quanto aderncia contnua base
externa de conhecimento (boas prticas, referncia externa).
Em suma, uma ferramenta metodolgica de GP ajuda a assegurar o comprometimento dos
stakeholders, a multiplicar o efeito da capacitao sistemtica, a promover o uso das melhores
prticas e a construir uma comunidade de usurios.
Envolvendo instncias superiores (escalando)

Projetos, empreendimentos nicos por definio, tm necessidades e caractersticas diferentes
dependendo de seus tamanhos, complexidade, tipo de trabalho, nvel de experincia dos
profissionais envolvidos, entre outros critrios.
Uma metodologia efetiva deve possibilitar o escalonamento das necessidades de diversos tipos
de projetos sem forar cada gerente de projeto a reconstruir (reinventar) o processo. Isso
significa ter variaes metodolgicas para diferentes tipos ou categorias de projeto, cada um
com sua prpria documentao e necessidades de controle.
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Como j expus anteriormente, metodologia no implica numa quantidade exaustiva de papelada
e burocracia. Entretanto, para ser eficaz deve ter elementos essenciais tais como:
O entendimento sobre os objetivos e as restries do projeto.
Um plano documentado com uma lista de atividades, num nvel apropriado de
detalhamento, entregveis esperados e uma agenda de tempo e oramento realistas.
O entendimento comum sobre como a equipe ir se comunicar e gerenciar informaes.
O entendimento claro sobre os papis e responsabilidades.
As expectativas gerenciadas.
O controle da qualidade.
As revises ps-projeto.
O gerenciamento de risco, a comunicao e o controle de mudana esto encaixados nos itens
de agendamento, oramento, monitoramento do progresso e expectativas gerenciadas. H vrios
meios de execut-los, mas o objetivo faz-lo com o menor esforo de documentao enquanto
se controla adequadamente a satisfao e a complexidade das necessidades. Por exemplo, o
tamanho do projeto e a experincia da equipe e do gerente de projetos tambm devem ser
critrios de definio da quantidade de marcos/gates necessrios para o adequado
monitoramento da performance e manuteno do controle. Num projeto pequeno, um
documento nico pode ser suficiente para definir objetivos e estabelecer o plano, enquanto num
projeto grande vrios documentos devem ser necessrios para executar esta mesma tarefa
(Sampaio, 2013).
Metodologia de GP e Ciclo de vida do projeto (project life cycle PLC)

A diferena entre gerenciamento de projeto e ciclo de vida do projeto ( project life cycle-PLC,
tambm chamado de project performance) acrescenta uma outra dimenso interessante
questo da metodologia. O gerenciamento de projetos contempla o escopo do projeto, ou seja,
todo trabalho necessrio para a consecuo do projeto, cujo objetivo a entrega de uma
soluo que satisfaa as necessidades dos stakeholders. Logo, a metodologia de GP deve
enderear todo este esforo. J o ciclo de vida do projeto indica precisamente o caminho
especfico que deve ser seguido para construo tcnica da soluo desejada. Por exemplo,
em um projeto de software, o seu ciclo de vida corresponderia ao mtodo de desenvolvimento
(construo tcnica) adotado para criar o software ao passo que caberia metodologia de GP
contemplar todos os esforos necessrios consecuo deste empreendimento, e no s a
elaborao do software em si (conforme ilustrado no exemplo da figura a seguir).
Assim sendo, a tarefa de implementao de uma metodologia de GP torna-se ainda mais
desafiadora, uma vez que implementar diferentes ciclos de vida de projeto, usualmente
correspondentes a mltiplos tipos de projetos, pode tornar-se bastante complexo, consumindo
tanto ou mais recursos do que os da construo da prpria metodologia de GP. Alm da
variedade de alternativas de ciclos de vida 1, ainda h o fato nada desprezvel de que os
executores so, via de regra, muito ligados ao modo especfico como fazem seus trabalhos, o
que tende a aumentar a resistncia em relao a mudanas.
As empresas podem escolher entre implementar a metodologia de GP e a de ciclo de vida
separadamente (mas incorporadas pelo gerente ao longo do desenvolvimento do plano do
projeto); ou como um mtodo nico que insere as atividades de gerenciamento no prprio ciclo
1
Por exemplo, existem no mbito da Tecnologia da Informao as abordagens iterativa x linear tipo waterfall; ou, no
contexto da engenharia civil, diferentes mtodos construtivos, tais como estruturas pr-moldadas X montadas no
prprio canteiro de obras.
41
de vida do projeto. A vantagem de t-las separadamente possibilitar o uso de uma mesma
metodologia de GP para vrios ciclos de vida diferentes, facilitando a manuteno dos mtodos.
J a combinao das abordagens tende a gerar menos complexidade do que a necessidade de
sincroniz-las adequadamente, tornando esta alternativa um pouco mais vantajosa para as
equipes de projeto menos familiarizadas com as prticas de GP de forma integrada.
M
E
T
O
D
O
L
O
G
I
A
de
Seleo
Planejamento
Iniciao
Encerramento
Execuo
Reporte do Status
C
O
N
T
R
O
L
E
G
P
Solicitao e Anlise de Mudanas

Requisitos
Negcio
Gate 0
Reviso
Estratgica
Negcio
Anlise
Preliminar
Gate 1
Reviso
Soluo
Anlise
Detalhada
Gate
3
Gate 2
Gate 5
Reviso da
Disponibilidade
Operacional
Reviso
Arquitetura
Tcnica
Projeto
Gate
4
Desenvolvimento
Implementao
Operao
Assistida
Ciclo de vida do projeto (Project Life Cycle PLC)
International Institute for Learning, Inc. (IIL)
A Equipe Abordagem Colaborativa

Segundo (Sampaio, 2013), o esforo de desenvolvimento de uma metodologia de GP
tipicamente um trabalho de equipe a ser empreendido por especialistas no assunto e por
profissionais com experincia na conduo de projetos. Como explicado anteriormente, isto
habilita o gerenciamento de mudana da organizao ao assegurar que a metodologia seja, ao
mesmo tempo, prtica, factvel, e guardi das necessidades reais de regulao e de controle.
O trabalho, cujo facilitador deve ser o especialista, consiste em estabelecer um consenso, fase
aps fase e artefato aps artefato da metodologia, sobre a abordagem que melhor suporte cada
tipo de projeto, bem como os atributos e respectivas faixas de valores que devem servir para
enquadrar os projetos nestes tipos / categorias. Entre as decises da equipe deve estar tambm a
de selecionar uma base metodolgica e uma ferramenta de gerenciamento da metodologia /
conhecimento.
A ausncia de um consenso pode sinalizar a no compreenso adequada do objetivo do trabalho
ou dos papis dos envolvidos - importante explorar as causas principais desta dificuldade a
fim de determinar se os especialistas esto sendo rgidos demais ou se os outros esto resistindo
mudana para um mtodo mais consistente de GP.
Rollout
42
43
44
O monitoramento do cumprimento da metodologia deve ser integrado ao processo de reviso do

projeto como um todo. Em sua iniciao, os gerentes de projetos devem submeter seus planos
para reviso e aceitao. O cumprimento da metodologia deve ser avaliado nos marcos/ gates
de controle e na concluso do projeto. Se o grupo de monitoramento tiver o poder de parar ou
atrasar o projeto que no estiver sendo conduzido de acordo com o mtodo estabelecido, isto
ser um forte motivo para os gerentes de projetos e suas equipes seguirem a metodologia.
Evidentemente, se o grupo de monitoramento for muito rgido e faltar bom senso, toda a
organizao sofrer. Embora a interpretao literal e a disciplina na adeso ao mtodo sejam
importantes, seu esprito que interessa mais.
Para balancear o monitoramento do cumprimento, necessrio ter uma faixa aceitvel de
desvio no que diz respeito adoo da metodologia, permitindo aos gerentes de projeto optar
por no cumprir risca determinados aspectos dela. Evidentemente, cada desvio deve ser
justificado adequadamente com um racional baseado no melhor interesse para o projeto e para a
organizao.
Melhoria Contnua
Metodologia um corpo vivo de conhecimento no qual melhorias devem ser feitas
continuamente.
Na metodologia do IIL, a UPMM, inclumos uma etapa chamada Melhorias Contnuas
(Ongoing Improvement). Sua contribuio so as lies aprendidas dos projetos num
determinado perodo junto com os exemplos de melhores prticas, questes mais freqentes,
comentrios dos que exercem gerenciamento de projetos e os resultados dos esforos de
benchmarking. O resultado so refinamentos da metodologia, incluindo novos processos,
mudanas de fases, marcos/gates, templates, exemplos e atualizao da base de
conhecimento.
Melhorias contnuas asseguram que a metodologia permanecer relevante para a organizao e
esta relevncia se traduz na aceitao e nos resultados de seu uso contnuo, os quais, por sua
vez, acabam por conduzir a uma metodologia adotada como natural para a conduo dos
projetos. Advm deste ciclo virtuoso excelncia da performance e evoluo do nvel de
maturidade em GP na organizao.
Concluso
O gerenciamento de projetos um processo de misso crtica. O desenvolvimento e a
implantao de metodologia so um programa dentro de um outro, mais amplo, de melhoria
contnua do gerenciamento de projetos, conduzindo elevao paulatina do nvel de maturidade
em GP. A metodologia indica uma orientao do trabalho a ser realizado e o supremo
reconhecimento de que a melhoria do processo o instrumento-chave da melhoria do
desempenho organizacional.
A metodologia , ainda, a parte central do conhecimento das organizaes. Uma ferramenta de
gerenciamento de metodologia/conhecimento um caminho para desenvolver e apresentar o
conhecimento diretamente na estao de trabalho do colaborador, transferindo informaes e
enriquecendo a construo da competncia em GP.
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A consistncia metodolgica no significa que todos devam fazer o mesmo, sempre, para todos
os projetos. Uma boa metodologia inclui processos escalonados que possibilitam uma
abordagem enxuta e gil, que fundamentada na flexibilidade e na eliminao, ou na
manuteno sob controle da papelada e da burocracia. A metodologia busca um
balanceamento dinmico entre a flexibilidade e o controle, atravs da observao disciplinada
de processos e, dentro deles, de fases e marcos/gates, adaptada s necessidades de cada
projeto dentro do contexto das necessidades da organizao e de seu portflio de
empreendimentos.
Metodologia Otmma3 PPM

(Shewhart, 1931) desenvolveu o ciclo PDCA para o controle econmico da qualidade de
produtos manufaturados.
(Deming, 1982) melhorou-o com o intuito de aplic-lo na melhoria contnua dos programas de
qualidade na dcada de 80. Props 4 passos:
P - Plan (Planejar) Este o primeiro passo do ciclo de melhoria continua. Este passo
o responsvel pelo desenho do processo ao qual se quer ter o conceito aplicado.
D - Do (Executar) Esse passo a execuo da etapa anterior de planejamento. Consiste
em executar o que foi planejado e a coleta de dados para futura anlise.
C - Check (Checar) Aqui teremos a anlise e verificao dos dados coletados
anteriormente. Nesse passo onde sero detectados as possveis falhas e erros que no
estavam previstos no desenho do processo.
A - Act (Agir) este a ltimo passo do ciclo, aps ser concludo, o PDCA inicia um
novo ciclo. Aqui so aprimoradas as correes e tambm definidos os planos de ao
para o melhoramento da eficincia e eficcia.
(Coghi, 2008) descreve uma metodologia para gerenciar projetos, programas e portflio
intitulada Otmma3 PPM, como sendo 3 ciclos PDCA, um dentro do outro, como na figura:
46
O ciclo maior, representa o gerenciamento do portflio. O intermedirio, representa o

gerenciamento do programa. O menor de todos, o gerenciamento do projeto.
O gerenciamento do portflio nasce a partir do planejamento estratgico que divulga os
objetivos para onde a organizao quer chegar. A partir de ento, so identificados depois
categorizados, avaliados, selecionados, priorizados e balanceados, at chegar-se ao portflio
autorizado.
O portflio autorizado representa o fim do P:
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A execuo de cada componente (programa ou projeto) representa o D.

A metodologia Otmma3 PPM tem para tanto, seu PDCA seja esse componente um programa ou
ou projeto:
PDCA para gerenciamento de Programas

Pontos importantes para o gerenciamento de programas:
Plano do Gerenciamento do Programa (fim do P, incio D)
Programa Terminado (fim do D, incio do C)
Recomendao de mudana (Fim do C, incio A)
Solicitao de mudana (fim do A, incio P) - indicando retrabalho
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PDCA para gerenciamento de projetos
Pontos importantes para o gerenciamento de projetos:

Termo de Abertura do Projeto (autoriza o incio do ciclo para a primeira fase do projeto)
Plano do Gerenciamento do Projeto (fim do P, incio D)
Entrega Terminada (fim do D, incio do C)
Recomendao de mudana (Fim do C, incio A)
Solicitao de mudana (fim do A, incio P) - indicando retrabalho
Termo de Encerramento (fim do ltimo ciclo do ltimo PDCA sobre a ltima fase do projeto)
Metodologia Ten Step

A metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos dividida em dez passos
(steps). O primeiro e o segundo passo, so dedicados a definio e ao planejamento. Os oito
passos restantes so dedicados ao gerenciamento e ao controle do trabalho do projeto. Veja
abaixo um resumo dos dez passos:
1.0 Definir o Projeto Definio do trabalho para certificar-se de que a equipe e o cliente do
projeto tm a mesma percepo sobre o projeto; incluindo as entregas, o prazo, quem ser
responsvel pelo o qu, como os trabalhos sero realizados, e quais sero os benefcios.
2.0 Construir o Cronograma e o Oramento O cronograma e o oramento so
ferramentas vitais para assegurar que as equipes do projeto saibam o que devem fazer e
tambm saibam os compromissos oramentais.
3.0 Gerenciar o Cronograma e o Oramento Este passo onde o projeto executado,
controlado, mantido e integrado com os outros passos.
49
4.0 Gerenciar as Incidncias Problemticas Gerenciamento das Incidncias
Problemticas um dos processos mais importantes, e uma habilidade que todos os gerentes
de projetos deveriam possuir e saber a fundo.
5.0 Gerenciar as Mudanas O propsito do gerenciamento das mudanas do escopo para
assegurar que qualquer mudana ser documentada e aprovada pelo patrocinador do projeto.
6.0 Gerenciar a Comunicao A Comunicao de forma efetiva um fator vital para o
sucesso do gerenciamento das expectativas dos clientes e das partes interessadas.
7.0 Gerenciar os Riscos Riscos referem-se a futuras condies ou circunstncias que
existem e que esto fora do controle da equipe do projeto, e podem ter um impacto adverso no
projeto se os mesmos ocorrerem.
8.0 Gerenciar os Recursos Humanos Quanto maior o projeto, mais recursos humanos so
requeridos, e mais rigorosos devem ser os processos em relao a aquisio, desenvolvimento
e gerenciamento dos mesmos.
9.0 Gerenciar a Qualidade e as Mtricas Esse passo apresenta a melhor abordagem para
executar os processos de controle da qualidade e de garantia da qualidade do projeto. As
mtricas so usadas para auxiliar nas decises, para informar se as expectativas esto sendo
superadas e para fornecer alguma indicao de tendncia que possa impedir que o projeto
tenha o sucesso.
10.0 Gerenciar as Aquisies O gerenciamento das aquisies o processo de planejar,
contratar e gerenciar a aquisio de bens e/ou servios externas. Isso refere-se
especificamente aos vendedores e aos fornecedores.
A metodologia TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos, foi projetada para
fornecer as informaes necessrias para os indivduos, e para as empresas obterem sucesso
no gerenciamento de projetos de todos os tipos e de qualquer natureza. Voc vai encontrar
tudo que voc precisa para ser um excelente gerente de projetos, atravs de uma abordagem
passo-a-passo (step-by-step), comeando com o bsico e tornando-se complexo para projetos
mais especficos. A metodologia TenStep PGP flexvel e escalvel e permite que voc
gerencie todos os seus trabalhos em formato de projetos. A filosofia bsica "uma
metodologia grande para projetos grandes, uma metodologia pequena para projetos
pequenos". A metodologia TenStep PGP lhe d o suporte que voc precisa para gerenciar
projetos de todos os tipos e de qualquer tamanho.
Sistema de Informaes de Gerenciamento de Projetos

(SIGP ou PMIS)
(Almeida, 2013) define Sistema de Informaes do Gerenciamento de Projetos (SIGP) ou
Project Management Information System (PMIS) todos os aplicativos de mercado que
consistem de ferramentas e tcnicas para reunir, integrar e disseminar os resultados e
informaes do gerenciamento de projetos. A seguir, pargrafos retirados de seu livro.
50
As ferramentas que compem um PMIS podem focar mais em uma rea de conhecimento
especfica, como, por exemplo: foco em riscos (Crystalball, @Risk, Risk+, etc.), foco em
qualidade (JMP, Quality Tools Online, SixSigma, SPC for Excel, etc. ), em Gesto Estratgica,
como o Balanced ScoreCard, visando alinhar o gerenciamento de projetos estratgia da
empresa e melhorar os subsdios para tomada de deciso; foco individual ou mais corporativo,
visando a gesto do portflio da empresa e fornecendo informaes importantes sobre diversas
reas de conhecimento e neste caso, chamarei neste artigo de soluo ao invs de ferramenta,
pois compreendem um conjunto de ferramentas integradas para o apoio a gesto de
empreendimentos e tomada de deciso. Na gesto de empreendimentos complexos
fundamental utilizarmos solues de cunho corporativo.
Conforme (Almeida, 2013), estas solues de Gesto de Portflio so na sua maioria
classificadas como PPM (Project Portfolio Management) Suites e fornecem este link entre a
estratgia e o gerenciamento de projetos.
A maioria destas solues fornece as seguintes caractersticas, entre outras:
- Padronizao e automao do processo de Governana;
- Um repositrio nico (Central de Projetos), que permite consolidar negcios e investimentos,
melhorando a visibilidade e a gesto de todos os empreendimentos em um nico painel de
controle. Esta viso fornece informaes importantes para a tomada de deciso, como
indicadores grficos e quantitativos de performance dos empreendimentos agrupados de acordo
com as necessidades, como por exemplo por objetivo estratgico ou unidade de negcio;
- Cenrios de hipteses para identificar opes e selecionar o portflio ideal, levando-se em
contas as restries de tempo, custo e recursos e os objetivos estratgicos;
- Gesto de recursos de forma corporativa, fornecendo a disponibilidade, respectiva utilizao e
onde esto alocados os recursos existentes na empresa;
- Relatrios de Desempenho dos empreendimentos, como, por exemplo, Retorno sobre
Investimento (ROI), Anlise do Valor Agregado (EVM), Indicadores de Performance de Tempo
e de Custos, etc.;
- Possibilidade de integrao com as ferramentas da sua linha de negcio, como ERP, CRM,
RH, etc.;
- Funcionalidades para que as equipes compartilhem objetivos, informaes, lies aprendidas,
modelos, documentos, pendncias, riscos, etc.;
- Colaborao e acompanhamento online dos empreendimentos.
Planejar as ferramentas que iro compor os Sistemas de Informaes de Gerenciamento de
Projetos imprescindvel. Precisamos planejar a soluo tanto com relao aos requisitos
tcnicos quanto de negcios.
Segundo (Almeida, 2013), o primeiro passo definir os objetivos do SIGP e os benefcios
esperados com sua implementao. Na figura a seguir, observamos o contexto organizacional do
gerenciamento de portflio, onde podemos analisar os requisitos de negcio de acordo com suas
partes integrantes:
51
Viso e Misso Para atender a estas duas camadas necessitamos de ferramentas

especficas para o planejamento estratgico da empresa.
Estratgia Organizacional e Objetivos Nesta camada, tambm precisamos de
ferramentas especficas de planejamento estratgico, mas j podemos trabalhar com
ferramentas que visam identificar os objetivos e estratgias a serem adotadas para
alcanar os objetivos de negcio da organizao, devendo inclusive estabelecer a
prioridade entre as respectivas estratgias.
Planejamento e Gerenciamento das Operaes de Alto Nvel e Planejamento e
Gerenciamento do Portflio Neste nvel, precisamos de ferramentas para anlise de
demanda, obtendo visibilidade de todo o trabalho a ser feito na empresa. fundamental
termos uma estrutura de governana, que ser responsvel por estabelecer os limites de
poder, regras de conduta e protocolos que as empresas usam para gerenciar o progresso
de suas atividades em direo ao alcance dos objetivos (Almeida, Norberto, 2011). Esta
governana estabelece processos para alinhar o gerenciamento de projetos, programas e
portflio estratgia da empresa e principalmente ferramentas de Gesto de Portflio,
visando identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar e balancear os projetos
dentro da empresa.
Gerenciamento das Operaes Contnuas e Gerenciamento dos Programas e
Projetos autorizados Neste nvel, temos as ferramentas-padro de gerenciamento de
projetos, com foco na gesto das reas de conhecimento do PMBOK (integrao,
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies)
ou outro padro utilizado pela empresa.
Recursos Organizacionais Neste nvel, precisamos de ferramentas que permitam a
melhor utilizao dos recursos organizacionais, principalmente os considerados recursos
estratgicos, que sero aqueles mais utilizados e os principais responsveis em limitar a
quantidade de projetos a serem implementados ao longo do tempo. Estas ferramentas
permitem o estabelecimento do pool de recursos, sua capacitao, disponibilidade,
custo, dentre outros pontos.
Para todos os nveis citados, caracterstica necessria destas ferramentas a capacidade de

colaborao do time e distribuio das informaes, necessitando ter funcionalidades de coleta,
anlise, distribuio e armazenamento das informaes dos projetos, facilitando o processo
decisrio nas empresas, com requisitos como repositrio central de projetos, repositrio central
de documentos e painis de controle (dashboards).
O contexto organizacional do gerenciamento de porflio
52
Fonte: Adaptado do Standard for Portfolio Management. PMI (2008b)
O segundo passo definir os requisitos tcnicos das ferramentas a serem adquiridas. A norma
ISO 9126 (ABNT, 2003, Apud Junior e Martimiano, 2010), chamada de Engenharia de
Software Qualidade de Produto define algumas caractersticas especficas para o software:
Usabilidade: a capacidade do produto de ser compreendido, aprendido, operado e

estar atraente ao usurio, quando usado sob condies especficas;
Funcionalidade: a capacidade do produto de prover funes que atendam s

necessidades implcitas e explcitas. Esta caracterstica compreende a capacidade de
atender aos requisitos de negcios (funcionais) especificados anteriormente;
Confiabilidade: a capacidade do software de manter um nvel de desempenho
especificado em determinas condies;
Eficincia: a capacidade do software de apresentar desempenho apropriado, relativo
quantidade de recursos usados, sob condies especificadas;
Manutenibilidade: a capacidade do produto de ser modificado. As modificaes
podem incluir correes, melhorias ou adaptaes de software devido a mudanas no
ambiente e nos requisitos funcionais;
Portabilidade: a capacidade do produto de ser transferido de um ambiente para o
outro.
A figura a seguir, mostra o quadrante onde as principais solues esto classificadas segundo o
Gartner Group (para maiores informaes, acesse www.gartner.com). O Gartner define os
quadrantes e suas caractersticas:
Quadrante Gartner Ferramentas PPM

Fonte: Gartner Group, 2010
Leaders As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas lderes se: possurem um
plano de investimento de longo prazo (pelo menos 3 anos), maturidade em GP, um oramento
53
alto para PPM, mais de 100 usurios finais, maturidade alta em PPM (pelo menos 3) e se a
integrao com outros sistemas for prioridade. As principais caractersticas destas ferramentas
so:
Abrangncia em diversos setores da empresa;

Mltiplas opes de entrega;
Capacidade de servio interna e externa;
Larga base de clientes e registros de acompanhamento;
Viabilidade financeira;
Estratgia de integrao e oportunidade;
Alcana as reas de marketing e vendas.
Challengers As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas desafiantes se tem um

plano de investimento de longo prazo (pelo menos 3 anos), tem maturidade em GP, a integrao
em uma nica fonte uma vantagem, possui um oramento alto para PPM, se tem mais de 100
usurios finais, tem maturidade pelo menos 2 em PPM e seus objetivos de PPM esto
diretamente ligados as necessidades de reporte corporativo. As principais caractersticas destas
ferramentas so:
Recriam as ferramentas lderes de diversos modos;

Abrangncia em diversos setores da empresa;
Alcana as reas de marketing e vendas;
Foco forte no produto;
Viabilidade financeira;
Base de clientes crescendo.
Niche Players As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas nicho de mercado se
tem um plano de investimento de curto prazo (1 ano), focam em apenas alguns domnios do
processo de PPM, no tem alta maturidade em GP, a integrao no o fator relevante, no
possui ou possui um oramento pequeno para PPM, e sua maturidade em PPM baixa. As
principais caractersticas destas ferramentas so:
Possuem funes e caractersticas das ferramentas consideradas challengers;

Mltiplas opes de preo;
Abordagens inovadoras;
Alto foco no cliente e na voz do cliente.
Visionaires As empresas devem optar pelas ferramentas consideradas visionrias se tem um

plano de investimento de curto prazo (1 ano), no tem alta maturidade em GP, a integrao no
um fator de escolha, no possui ou possui um oramento pequeno para PPM, possui mais de
100 usurios, sua maturidade em PPM baixa, seus objetivos so departamentais. As principais
caractersticas destas ferramentas so:
Possuem funes e caractersticas das ferramentas consideradas lderes;

Mltiplas opes de preo;
Abordagens inovadoras;
54
Alto foco no cliente e na voz do cliente
Enfim, implementar um PMIS uma tarefa rdua e desafiadora, mas que bem feito, trar
benefcios e resultados fundamentais para as empresas continuarem competitivas no mercado.
(Zanin, 2013) sugere um Sistema de Pontuao no qual as organizaes poderiam utilizar-se
para escolher um PMIS que melhor se adeque aos seus requisitos:
Sistema de Pontuao para avaliao de PMIS/PPM (Exemplo)

Gerenciamento de Dados
1
2
3
4
6
7
Fcil de criar, mudar, deletar e

visualizar projetos e suas informaes
Acomodar todos os tipos de
informaes do projeto
Suportar entradas de anotaes e
anexar documentos, imagens e links
para a documentao do projeto
Acomodar centenas e milhares de
projetos
Suportar importao de dados de
sistemas e banco de dados existentes
(por exemplo, sistema de planejamento
e fiscal)
Suportar exportao de dados para
sistemas e banco de dados existentes.
Suportar dependncia de links entre
projetos
Peso
Ferramenta #1
Pontos Total
Ferramenta # 2
Pontos
Total
55
8
9
10
11
Fornecer informaes copiadas e

coladas, clonagem de projetos e cpia
de dados
Fornecer corretamente marcao de
erros e aviso de datas
Permitir mltiplos portflios e
hierarquias
de
portflios
(relacionamento pais e filhos)
Permitir
portflios
dinmicos
(portflios definidos baseados nas
ltimas informaes do projeto)
12
Fornecer busca, filtro e classificao
13
Fornecer arquivamento de informaes
14
Fornecer anlise estatstica de dados

histricos (ex. anlise de tendncias)
Governana e Segurana
15
16
17
Acomodar centenas e milhares de

usurios
Fornecer segurana (criptografia),
controle de acesso e mudana de
privilgios, e trilha de auditoria (quem
mudou o que e quando)
Fornecer orientao do fluxo PPM,
status e processo de relatos.
Exibio e Reporte
18
19
20
21
Peso
Permite dividir e agregar informaes

com habilidade para carregar e mudar
agregao de hierarquias
Fcil de gerar exibio de cronogramas
e relatrios teis e compreesveis
Fornecer viso de painis alm de
habilitar aprofundamento
Permitir usurios para configurar,
Peso
Ferramenta #1
Pontos Total
Ferramenta # 2
Pontos
Total
Ferramenta #1
Pontos Total
Ferramenta # 2
Pontos
Total
56
22
23
customizar e formatar visualizao,

grficos e relatrios
Fornecer
gerenciamento
de
documentos (armazenagem de docs,
leitura, salvar como, entrada, sada,
controle de verses, histrico, etc.)
Suportar mltiplas linguagens e
moedas
Comunicao e Colaborao
24
25
26
Suportar comunicao em massa e

notificaes (via home-page, quadro
de avisos, e-mail de massa, etc)
Fornecer comunicao e notificaes
direcionadas (seletiva, notificao por
e-mail baseado por regras)
Suportar comunicao de grupo em
tempo real
Ajuda e Treinamento
27
28
30
Peso
Ferramenta com treinamento para

instalao e operao
Ferramenta com ajudas incorporadas
(ex. rolagem de mouse, documentao,
vdeos educacionais, treinamento
online)
Entrega
29
Peso
Peso
Fornecer plataforma de entrega

desejada (servio sob demanda,
instalao de desktop, baseado na web,
etc)
Suportar seu servidor e sistema
operando estao de trabalho e
ambiente banco de dados
Fabricante
Peso
Ferramenta #1
Pontos Total
Ferramenta # 2
Pontos
Total
Ferramenta #1
Pontos Total
Ferramenta # 2
Pontos
Total
Ferramenta #1
Pontos Total
Ferramenta # 2
Pontos
Total
Ferramenta #1
Pontos Total
Ferramenta # 2
Pontos
Total
57
31
Experincia em PMIS, PPM, sua

indstria, etc
32
Suporte do fabricante (manuteno,

aprimoramento, garantias, poltica de
contrato de deposito etc.)
Totais (esta categoria):
Totais (todas as
categorias):

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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................................ 2

1.2 Carga horria total

1.4 Contedo programtico

Metodologias para gerenciamento de projetos

1.6 Critrios de avaliao

1.7 Bibliografia recomendada

7) Ten Step, Metodologia

Curriculum resumido do professor

2) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

3) Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

5) Realizar o Controle Integrado de Mudanas

6) Encerrar o Projeto ou Fase

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Para que serve

Benefcios de se fazer um Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Para que serve

Benefcios de se fazer um PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto

Captulos de um PGP (Plano de Gerenciamento do Projeto)

Cada um desses planos auxiliares padro fazem parte da metodologia da organizao e

Descrio de como o trabalho ser executado para atingir os objetivos do projeto;

Plano de Gerenciamento das Configuraes que documente como o gerenciamento da

Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

Para que serve

Desenvolvimento das pessoas alocadas nos trabalhos;

Assegurar o envolvimento dos stakeholders, diminuindo incidncia de conflitos

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Para que serve

Comparao do desempenho real do projeto com o Plano de Gerenciamento do Projeto;

Previses e questes diversas.

Para que possa ser preenchido um RD - Relatrio de Desempenho que tenha os

Pacotes de trabalho realizados no perodo;

Anlise de Regresso (diagrama de disperso);

Nmero da Recomendao de Mudana;

Data, Nome, Assinatura do GP;

Realizar o Controle Integrado de Mudanas

Para que serve

Algumas das atividades do gerenciamento de configurao inclusas no processo

Identificao da configurao. A seleo e identificao de um item de configurao

O que se obtm ao final

Encerrar o Projeto ou Fase

Para que serve

Como fazer o Encerrar o Projeto ou Fase

Check list para Encerramento do Projeto

2) Produto, servio ou resultado final

2) Ativos de processos organizacionais:

Documentao da aceitao formal;

Para que serve

Benefcios de se ter uma

Metodologia possibilita maior rendimento;

Conceito da Metodologia FEL. (Material Interno Vale, 2007).

Processo de Validao dos Portes (Material Interno Vale, 2007).

Opes do processo de validao nos portes da Metodologia FEL. (Vale, 2007)

Metodologia Project Model Canvas

Projetos e Orientao por Processos

Programa de Melhoria da Performance

International Institute for Learning, Inc. (IIL)

Gerenciamento de Mudana Evitar/Superar Resistncia

Metodologia Possibilita um Rendimento Melhor

Usar uma Base Comprovada e Customiz-la

Metodologia e Ferramenta de Gerenciamento de Conhecimento

Em relao customizao, esta ferramenta deve permitir adequaes da metodologia atravs