Sunteți pe pagina 1din 25

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


MASTER ADMINISTRAREA AFACERILOR N TURISM , COMER I SERVICII

REFERAT
DISCIPLINA:
INDUSTRIA OSPITALITII

COORDONATOR,
CONF. UNIV. DR. MARIAN IONEL

MASTERAND,
AN: II
GRUPA: 1

CAPITOLUL 1
INDUSTRIA OSPITALITII. CONCEPTE I PARTICULARITI
1.1 . STADIUL ACTUAL AL DEZVOLTRII TURISMULUI
Turismul reprezint, att prin coninut ct i prin rolul su, un fenomen care s-a impus pregnant
n epoca contemporan, dezvoltarea sa spectaculoas constituind o trstur caracteristic a actualului
secol i al secolului trecut. Este una dintre componentele majore ale vieii economice i sociale ce
polarizeaz interesul unui numr tot mai mare de ri. Receptiv la transformrile lumii contemporane introducerea automatizrii, folosirea ciberneticii i a informaticii n diverse sectoare economice,
industrializarea agriculturii, modernizarea mijloacelor de transport - turismul evolueaz sub influena
acestora, integrndu-se n procesul general de dezvoltare.
Societile industrializate au determinat concentrarea populaiei n centre urbane care au
devenit foarte aglomerate sub aspectul locuinelor, al cilor i mijloacelor de transport, al centrelor de
distracie. Pe de alt parte, industrializarea a creat condiii de cretere a productivitii cu efecte
benefice asupra nivelului veniturilor obinute ca urmare a prestrii de activiti i a creterii duratei
timpului liber. ns, industrializarea are i efecte negative asupra membrilor societii. Acestea sunt
poluarea, lipsa de micare, boli ale sistemului nervos cauzate de stresul zilnic, de constrngerile din
viaa social i profesional. Toate acestea duc la dorina oamenilor de a-i petrece timpul liber
cltorind, cutnd natura, vizitnd orae, zone necunoscute pentru a-i lrgi universul cunoaterii sau
pentru a-i ngriji sntatea. Turismul reprezint una din principalele modaliti de petrecere plcut i
util a timpului. Prin potenialul uman i material pe care l antreneaz n dezvoltarea sa, ca i prin
efectele benefice asupra domeniilor cu care vine n contact, turismul acioneaz ca un factor stimulator
al progresului. Totodat, turismul poate contribui la diminuarea efectelor negative ale omajului avnd
n vedere faptul c este mare consumator de for de munc i poate contribui la crearea de noi locuri
de munc n ramurile activitii economice cu care se afl n strns legtur.
Studiile efectuate pe plan mondial, n legtur cu tendinele dezvoltrii tehnice, economice i
sociale au ajuns la anumite concluzii ce au influen asupra fenomenului turistic. Este vorba de
creterea continu a populaiei pe glob la peste 6 miliarde de locuitori, creterea speranei de via la
circa 80 de ani, ridicarea nivelului veniturilor pe locuitor, creterea duratei timpului liber ca urmare a
automatizrii procesului de producie, urbanizarea aproape n totalitate a populaiei ocupate n
industrie i servicii, simplificarea mijloacelor de transport care vor reduce distanele". Toate aceste
aspecte ne conduc spre concluzia ca turismul va reprezenta n viitor, n aproape toate rile lumii, o
necesitate obiectiv deoarece consumul de produse turistice se va transforma ntr-o cerin resimit
din ce n ce mai mult de omul modern.
2

Activitile turistice dein o poziie important n structura mecanismului economic i au un rol


activ n procesul de dezvoltare i modernizare a economiei. Dei este considerat de muli specialiti ca
un fenomen propriu perioadei contemporane, totui trebuie subliniat faptul c turismul a nceput s
prind contur nc de la sfritul secolului al XIX-lea. Dac iniial, la baza consumului turistic, exista o
motivaie legat de odihn i recreere, ulterior, motivaiile au devenit tot mai numeroase, legate de
necesitatea de refacere a sntii, de cunoatere, de destindere. De asemenea exist motivaii legate de
afaceri, de comunicare, de curiozitate, snobism, motive familiale, sportive, etc.
O reflectare sugestiv a coninutului i complexitii activitii turistice este redat astfel:
Latur a sectorului teriar al economiei unde activitatea prestat are ca scop organizarea i
desfurarea cltoriilor de agrement, de recreere sau deplasarea persoanelor la diferite congrese i
reuniuni i care include toate activitile necesare satisfacerii nevoilor de consum i de servicii de
turism". Prin ansamblul proceselor i relaiilor generate de satisfacerea nevoilor de consum ale
turitilor, turismul prezint trsturile unui domeniu distinct de activitate i se constituie ntr-o ramur
a economiei naionale care, prin specificul su, se integreaz n sfera sectorului teriar.
Totodat, diversitatea activitilor ce dau coninut prestaiei turistice ca i prezena uneia dintre
ele n structura altor ramuri ale economiei, confer turismului caracterul unei ramuri de interferen.
Cercetrile ntreprinse asupra rolului turismului au evideniat faptul c are un impact considerabil
asupra economiilor societilor i culturilor diferitelor ri de referin. Contribuia turismului la viaa
economic i social este diferit de la o ar la alta, n funcie de nivelul de dezvoltare i de politica
promovat n legtur cu aceste activiti. n cadrul economiei, turismul se manifest ca mijloc de
diversificare a structurii acesteia prin crearea unor activiti specifice cum este industria hotelier care
are n vedere nu numai adpostirea i crearea condiiilor i confortului pentru odihna cltorului ci i o
serie de prestaii suplimentare a cror gam este foarte variat, ncepnd cu informarea turitilor i
pn la servicii comerciale, servicii nespecifice. n cadrul serviciilor de alimentaie public, asociate
activitii de turism, s-a creat o form de industrializare a produselor culinare, sistemul catering" care
prezint o serie de avantaje economice i sociale.
Industria agrementului este o alt component a produsului turistic care presupune o anumit
strategie i care valorific componenta economic a fiecrei zone, realizeaz o planificare a
raporturilor om-natur i asigur o dimensionare raional a dotrilor. Turismul poate fi privit i prin
prisma efectului social contribuind la meninerea echilibrului biologic i fiziologic al omului
contemporan i apare ca un mijloc activ de educare, de ridicare a nivelului de cunoatere, permind
accesul la valorile culturale ale civilizaiei. Prin implicarea sa economic, se cuvine a fi subliniat
contribuia turismului la valorificarea unor resurse naturale care nu ar putea fi puse altfel n valoare:
apele minerale, izvoarele termale.
Prin turism pot fi valorificate i resurse turistice antropice care nu presupun eforturi financiare
3

deosebite i care au o nsemnat valoare turistic: resursele cultural istorice. Valorificarea acestor
resurse n scop turistic va asigura i dezvoltarea altor activiti economice aductoare de venit naional
i se pot crea noi locuri de munc. Turismul reprezint o activitate cu un rol important n dezvoltarea
unor zone deoarece poate s determine mutaii n deplasarea n profil teritorial. n acest fel se
atenueaz dezechilibrele regionale i se modific configuraia zonelor prin amenajarea teritoriului, prin
aciuni de ncurajare a dezvoltrii serviciilor publice, a industrializrii. Efectele economice ale
activitii turistice sunt prezente i n planul eficienei economice ale altor ramuri de activitate: este
stimulat dezvoltarea cantitativ i calitativ a acestora, este atras fora de munc disponibilizat din
alte ramuri i se creeaz noi locuri de munc n ramuri adiacente.
Studiile ntreprinse n acest sens demonstreaz c la fiecare noi locuri de munc n turism, alte
60 - 80 locuri noi se creeaz n agricultur i construcii. Contribuia direct a turismului privind
locurile de munc este semnificativ n special n cazul economiilor cu turism intensiv.
Pe plan social, turismul internaional se afirm toi mai mult ca un factor de intensificare a
legturilor dintre naiuni, contribuie la promovarea unei mai bune nelegeri ntre popoare, este un
instrument eficient al nelegerii i destinderii internaionale, de consolidare i meninere a pcii n
lume. Turismul internaional are un rol important n creterea i diversificarea exporturilor. n rile cu
patrimoniu turistic bogat, cu o baz material dezvoltat, exist premise pentru desfacerea unei game
de produse i servicii care, n alte condiii, nu se pot exporta sau se export n cantiti mai mici, cu
eforturi i riscuri mai mari. Aceast form de export, proprie turismului, caracterizat prin consum la
locul de producie, presupune costuri mai reduse prin eliminarea cheltuielilor de transport, de
promovare, a impunerii vamale, etc. Deci turismul se afirm ca o important surs de devize
contribuind la echilibrarea balanei comerciale i de pli.
Turismul internaional influeneaz balana de pli prin intermediul soldului balanei valutare a
turismului care poate compensa, reduce sau agrava o balan de pli deficitar. Turismul internaional
d natere la activiti care se nscriu n contul operaiunilor curente i n contul de operaiuni cu
capital.
CONCEPTE UTILIZATE N INDUSTRIA OSPITALITII
Practica ospitalitii se mpletete cu istoricul cltoriilor care presupuneau i gzduirea,
inclusiv hrana oferit cltorilor de localnici, mnstiri etc. pe teritoriile traversate de principalele
drumuri. Cazarea, ca activitate comercial a aprut de abia n secolul al XV-lea n Europa n ceea ce, n
variant modern, se numete sistemul "bed and breakfast" (cazare i mic dejun), oferit contra unor
preuri modeste vizitatorilor din marile centre comerciale. Primele versiuni de hoteluri i-au fcut
apariia la sfritul secolului al XVII-lea, nceputul secolului al XVIIl-lea, o dat cu apariia marilor
4

hanuri i taverne care erau astfel organizate nct s fac fa unei cereri voluminoase i sistematice.
Primul hotel, n sensul actual al termenului, a fost inaugurat la Londra n anul 1774, iar cu
douzeci de ani mai trziu la New York a fost deschis "City Hotel", prima unitate de cazare de tip
hotelier din America. n 1892, n SUA, la Boston, a fost dat n folosin primul restaurant de lux,
"Delmonico", devenit marc de tradiie, care i astzi se adreseaz unei elite sociale. Tot Boston este
oraul n care s-a deschis n 1892 "Tremont House", primul hotel dotat cu faciliti i echipament
pentru o ofert de lux. Au urmat, n aceeai categorie, hotelurile "Ritz" din Paris, "Savoy" la Londra i
"Raffles" n Singapore care au impus standardele pentru serviciile de calitate nalt n acest domeniu.
Pe parcursul secolului XX, cnd industria hotelier a devenit cea mai important subramur a
industriei turistice, majoritatea elementelor de confort i lux cu care erau dotate hotelurile nou
construite sau cu care erau modernizate cele existente au fost produse de industria american i
introduse n hotelurile de pe continentul american, de unde s-au extins i n celelalte regiuni ale
globului.
Istoria industriei hoteliere este dominat de o serie de concepte notabile, printre care cele mai
importante sunt cele de atriurn, hoteluri cu servicii limitate i avans tehnologic n seciunea de inovaii.
marketingul hotelier i managementul total al calitii n zona de business. Atriumul este acel design
hotelier n care camerele oaspeilor au vedere ctre intrare de la orice etaj, i a fost folosit pentru prima
dat n hotelurile Hyatt n anii 60. Se creeaz astfel un centru nodal pentru activitile hoteliere i di
punct de vedere vizual, nu doar operaional. Avansul tehnologic a jucat un rol major n dezvoltarea
produselor i serviciilor oferite clienilor de ctre hoteluri.

INDUSTRIA OSPITALITII
Chiar dac turismul se bazeaz pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totui, industria
ospitalitii nu se suprapune cu cea turistic. ntre cele dou exist ns o reea de legturi, ntre cteva
componente mai importante, care transform sectorul ocupat de cele dou ntruna dintre cele mai largi
sectoare dintr-o economie.
ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin termenul de
industrie a ospitalitii sunt definite totalitatea organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer
ca prim serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona
respectiv, local.

Reeaua de legturi dintre industria ospitalitii i turism

ACTIVITATEA TURISTIC
NATURA ACTIVITII TURISTICE
Pentru a reui s creeze o ntreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel
macroeconomic, cu profil turistic, de nivel mondial, activitatea desfurat trebuie s se caracterizeze
printr-un nalt profesionalism. Aceasta cu att mai mult cu ct produsul turistic reprezint rezultatul
mai multor activiti conexe.
Produsul turistic trebuie s fie privit mai ales n latura sa intangibil. Multe din elementele
activitii din industria ospitalitii servicii hoteliere, de alimentaie, transport etc. sunt tangibile,
dar factorul principal care determin atitudinea clienilor fa de produsul turistic vizeaz latura
intangibil a acestuia calitatea produsului turistic cumprat. Legat de aceasta, industria turistic, att
n ceea ce privete inputurile ct i outputurile, pune accentul pe elementul uman, ca element
determinant al acestei activiti.
Termenul turism provine din cuvntul englez to tour (a cltori, a colinda), avnd
semnificaia de excursie. Creat n Anglia n secolul al XVIII-lea, desemnnd iniial aciunea de a
cltori n Europa, acest termen deriv la rndul su din cuvntul francez tour (cltorie, micare n
aer liber, drumeie) i a fost preluat n majoritatea limbilor moderne, pentru a exprima acele cltorii
realizate, n primul rnd, n scop de agrement i recreere. Termenul francez tour deriv din cuvntul
grecesc tournos i din cel latin turnus cu semnificaia de circuit.
Termenul de industria ospitalitii (hospitality industry) este folosit adesea n literatura vestic
mpreun cu termenele de turism i industria turistic, dar concentrndu-i atenia asupra
responsabilitii personalului din aceast industrie de a fi gazde ospitaliere. Are aadar, un sens legat de
nelesul termenului de ospitalitate primire, gzduire bun oferit cuiva.
Intervin unele aspecte care transform profesia de lucrtor i manager n turism ntr-o profesie unic.
n cadrul unei ntreprinderi cu profil turistic pot exista pn la 8-9 tipuri de activiti care funcioneaz
simultan. Aceasta transform munca ntr-o activitate diversificat i interesant. Alt factor care asigur
muncii un caracter dinamic se refer la omniprezena clientului. n industria turistic, n comparaie cu
industria manufacturier avem de-a face cu caracteristici diferite ale muncii. Munca lucrtorilor din
ramurile manufacturiere, prezint adesea un grad ridicat de rutin. n domeniul ospitalitii, natura
muncii este complet diferit. Produsul muncii lucrtorului const, ntr-o bun msur, n relaii umane.
n turism, ca n orice activitate prestatoare de servicii, munca este mult mai apropiat de client.
Fiecare angajat are mai mult dect un ef, intervenind o relaie mult mai strns, uneori direct cu
clientul. Lucrtorul va ntlni i servi toate tipurile de clieni dificili i pretenioi, de diferite vrste,
celebri i anonimi, cu venituri diferite etc. Fiecare persoan cu care angajatul i managerul din turism
7

va intra n contact va oferi posibilitatea acestora s nvee tot timpul lucruri noi despre natura uman i
despre necesitatea perfecionrii n vederea asigurrii unor servicii de calitate. n condiiile n care
specializarea i automatizarea au fragmentat tot mai mult munca, activitatea din turism ofer nu numai
responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic, dar i oportunitatea de a fi
martor la satisfacerea clientului i chiar de a primi personal aprobarea sa.
SPECIFICUL I ISTORICUL MANAGEMENTULUI N INDUSTRIA OSPITALITII
Managementul n turism, o lung perioad de timp, a fost un management care purta direct
amprenta personalitii managerului. Puini dintre conductorii de uniti din trecut din ramura turistic
puteau fi considerai manageri n sensul curent al termenului. Investiiile erau mici, problemele
conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute, majoritatea fiind afaceri familiale. La un nivel
empiric, managementul reprezint abilitatea de a oferi confort cltorului.
Astzi, produsul turistic devine tot mai complex i mai dificil de promovat, cadrul juridic devine o
component tot mai important n condiiile internaionalizrii pieelor, ntreprinderea turistic
acionnd ntr-un mediu tot mai complex. Eforturile sunt concentrate spre reducerea costurilor i
creterea profitului. Ca rezultat, apare necesitatea introducerii unor practici manageriale tiinifice n
activitatea ntreprinderilor, ca un mijloc de aciune mpotriva presiunilor crescnde cu care se
confrunt industria turistic.
Principiile managementului general necesit adaptarea special la industria turistic, n funcie de
particularitile acesteia, serviciul reprezentnd elementul central n industria ospitalitii. nc de la
nceputul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluiei acestei
ramuri. Dou exemple din SUA:
Omul de afaceri, E.F. Statler, la nceputul secolului XX (1908), a intuit necesitatea crerii unei oferte
speciale n domeniul hotelier pentru a rspunde nevoilor noii clase de mijloc americane. Ea a creat
sloganul A Room with a Bath for a Dollar and a Half (o camer cu baie pentru un dolar jumtate).
Aceast idee a reprezentat o adevrat inovaie, ce a revoluionat industria turismului n condiiile n
care puinele camere cu baie care existau erau asociate turismului de lux. Statler a creat o standardizare
a serviciilor hoteliere n toate unitile sale, asigurnd un nivel nalt de calitate. n plus, hotelurile sale
au fost primele cu telefon n fiecare camer. Lanul hotelier creat de el este considerat unul dintre
primele lanuri hoteliere.
b) Vernon i Gordon Stouffer erau fiii proprietarului unui restaurant de succes. n anii 20 ei au urmat
cursurile universitii Wharton School of Finance unde au studiat ideile lui F. Taylor, Fayol i ale
altor pionieri n management. Ca urmare a studiilor, ei au introdus conceptele nvate, care au
transformat domeniul alimentaiei publice ntr-o industrie modern. Activitatea de producie era
8

supervizat de mama lor, fraii Stouffer neputnd realiza n acest fel dezvoltarea unui lan de
restaurante. n acelai timp ei nu doreau s se bazeze numai pe serviciile unui maestru buctar,
deoarece dac ar fi intervenit schimbarea lui ar fi survenit o modificare n coninutul i calitatea
preparatelor culinare. S-a ncercat realizarea controlului managementului asupra produciei culinare
prin dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la crearea unor produse standard.
Introducerea produciei culinare controlate de management prin intermediul reetelor a mbuntit
productivitatea acestei activitii a redus costurile, rezultnd un pre competitiv. De asemenea, s-au
aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacane pltite, asigurri etc.).
Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oar de Cornell University n
1922. Dezvoltarea exploziv a circulaiei turistice a transformat aceast activitate ntr-o veritabil
industrie n care, pe msura creterii concurenei, a aprut necesitatea aplicrii unui management
modern. Este o axiom faptul c valoarea unei afaceri este bazat ntr-o mare msur pe talentul
managerial, managementul fiind un act dinamic care se justific prin rezultate. Referitor la
profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi conduce un hotel ca pe o fabric sau c
managementul restaurantelor este o art, nu o tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n
celelalte sectoare este mai nti o tiin i apoi o art, avnd, ca n orice activitatea productiv, ca
obiectiv central obinerea de profit. Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitnd aplicarea unui set
specific de principii i concepte. Exist o competiie acerb, n SUA circa 50% din noile restaurante
se nchid n cursul primului an de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de munc
n 39 din statele Americii.
Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de lucrtori din industria turismului,
ntrebndu-i de ce se consider potrivii pentru aceast munc. 90% din acetia au rspuns: mi plac
oamenii considernd c aceasta este principala calitate pentru succesul n aceast profesiune. Desigur,
ideea de a fi sociabil este important, dar prezent singur nu este suficient. Esenial este puterea de
a rspunde rapid la o varietate de situaii neateptate i imprevizibile care apar n aceast activitate.
Odat cu urcarea n ierarhia managerial, lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele caliti care
vor ctiga cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct poziia este mai nalt, cu att cunotinele de
know-how turistic trebuie s fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la managementul
resurselor umane ct mai perfecionate.
Un alt deziderat pasiunea pentru aceast munc. Industria turistic este o activitate non-stop, cu flux
continuu, de multe ori angajaii lucrnd, n timp ce ceilali se relaxeaz i se bucur de vacan, de
srbtori. n plus, activitatea n industria turistic se caracterizeaz prin sezonalitate care poate
conduce la unele tensiuni i conflicte ntre angajai.

MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER. CONCEPTE DE BAZ

Un bun manager este capabil ca n condiiile concurenei s conduc organizaia ctre


realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dac aceasta se refer la recuperarea investiiilor, la fluxul
de numerar, mbuntirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creterea rapid a ncasrilor i
a profitului etc. Managerul nu este persoana care, ntr-un mod simplu, ndreapt organizaia ntr-o
direcie stabilit anterior, ci realizeaz aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbri i
inovaii.
Activitile manageriale se pot clasifica n trei mari categorii trei roluri:
a) roluri interpersonale;
b) roluri informaionale;
c) roluri decizionale.

AUTORITATE FORMAL
ROLURI INTERPERSONALE
simbol (figure head)
lider
element de legtur
ROLURI INFORMAIONALE
monitor
furnizor de informaii
purttor de cuvnt
ROLURI DECIZIONALE
ntreprinztor
moderator de conflicte
alocator de resurse
negociator.

10

ROLURILE INTERPERSONALE
1. Simbol
Este disponibil pentru oaspei, reprezentani mass-media etc.
Particip la conferine, ntlniri.
Simbolizeaz compania i trebuie s ndeplineasc anumite ndatoriri.
2. Lider
Integreaz angajaii, n cadrul obiectivelor organizaiilor, prin unele activiti cum ar fi
angajarea, pregtirea, promovarea, demiterea acestora;
i exercit autoritatea pentru a fi sigur c subordonaii ndeplinesc anumite sarcini.
3. Element de legtur
Pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se informeaz asupra mediului, acesta
trebuie s-i fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de afaceri, consultani,
reprezentani ai puterii publice. n esen aceasta se refer la meninerea i mbuntirea unui
sistem de legturi externe prin care acesta poate n mod continuu s primeasc informaii din
afara lanului de comand.
ROLURILE INFORMAIONALE
Rolurile informaionale se bazeaz pe mijloace verbale de comunicare i vizeaz adunarea de
informaii necesare unei bune desfurri a activitii manageriale.
5. Furnizor de informaii
Posednd informaiile de care angajaii au nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate i
trebuie s le transmit aceste informaii.
6. Purttor de cuvnt
ROLURILE DECIZIONALE
Activitatea managerial nu se rezum la rolurile impersonale i informaionale, managerul
trebuie s acioneze, s ia decizii.
7. ntreprinztor
Prin acest rol managerul caut n mod constant noi idei pentru a-i mbunti activitatea,
pentru a analiza dac potenialele oportuniti sunt reale.
8. Moderator de conflicte
Managerul trebuie s modereze unele conflicte care apar n afara controlului su (greve,
11

incendii, furturi, evaziuni etc.). Aceste activiti ocup un mare volum din bugetul de timp al
managerului, att datorit faptului c managerii incompeteni ignor situaiile de conflict pn
cnd ating proporiile unor adevrate crize, ct i faptului c managerii competeni nu pot
anticipa toate consecinele aciunilor ce au loc n firm.
9. Alocator de resurse
Managerul decide modul de folosire a resurselor (umane, materiale, financiare, timp).
10. Negociator
O important pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activitile de
negociere (sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei dispun de informaiile vitale care
sunt necesare n procesul de negociere.

Studiul lui David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor n industria
ospitalitii, analizeaz un eantion de manageri din industria hotelier obinnd urmtoarele rezultate:
1. Simbol reprezentant
Disponibilitate pentru clieni, pentru publicul extern.
Participare la activiti sociale ca reprezentant al hotelului.
Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc.
2. Lider
Evaluarea calitii activitii subordonailor.
Implicarea n politica de personal (angajare, conducere, promovare, creteri de salarii etc.).
Folosirea autoritii pentru a ne asigura c subordonaii ndeplinesc sarcinile.
ncurajarea i/sau criticarea aciunii subordonailor.
Delegarea activitilor de rutin pe ct posibil pentru subordonai.
Stimularea angajailor pentru obinerea de rezultate corespunztoare.
3. Element de legtur
Participarea la conferine i ntlniri pentru meninerea contactelor.
Implicarea n consilii, organizaii, cluburi care asigur contacte utile.
Dezvoltarea relaiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicai n afacere
(furnizori, cumprtori etc.).
Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie.
4. Monitor
Permanent informare referitoare la grupurile informaionale.
inerea pasului cu schimbrile i tendinele pieei.
Adunarea de informaii despre clieni, competitori, asociai.
12

Vizite n cadrul companiei.


Studierea noilor idei care apar n afara organizaiei.
5. Furnizor de informaii
Continua informare a angajailor hotelului cu informaii adecvate.
Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesai din cadrul organizaiei.
Organizarea de edine pentru furnizarea de informaii ctre angajai.
Delegarea responsabilitii unor informaii ctre subordonai.
6. Purttor de cuvnt
Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului.
Conducerea activitii de relaii publice.
Permanenta informare a publicului despre activitile i planurile hotelului.
7. ntreprinztor
Conceperea proiectelor pentru mbuntiri organizaionale.
Exploatarea oportunitilor de cretere a hotelului.
Controlul schimbrilor n organizaie.
Stabilirea prioritilor referitoare la proiectele de mbuntire a activitii hotelului.
8. Moderator de conflicte
Rspunderea pentru evenimentele neprevzute.
Rezolvarea conflictelor ntre subordonai.
Rezolvarea plngerilor angajailor.
Rezolvarea conflictelor ntre propriul hotel i ali parteneri de afaceri.
Iniierea de aciuni rapide ca rspuns la o criz (de exemplu, defectarea unui echipament, client
dificil etc.).
Ajutarea efilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex. lipsa forei de
munc sau a unor materii prime, materiale etc.).
9. Alocarea de resurse
Programarea muncii (ce, cnd i cum trebuie realizat).
Distribuirea resurselor din buget.
Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse.
Desemnarea forei de munc ctre anumite activiti i sarcini.
10. Negociator
Negocierea de contracte, tranzacii.
Negocierea cu grupuri din afara ntreprinderii.

13

Dintre aceste roluri, Ley menioneaz c trei sunt cele mai importante.
Rolul de lider
Este deosebit de important n industria ospitalitii. Acesta tinde s reflecte caracterul i spiritul
unei organizaii din aceast industrie. Drucker sublinia c dac organizaia este ntr-o form bun,
aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziiile manageriale este bun.
Rolul de monitor
Multe din activitile realizate de manageri n industria ospitalitii i au rdcinile n
activitile legate de adunarea, prelucrarea i transmiterea de informaii. Studiul lui Ley confirm c
managerii tind s dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta nseamn c primirea i comunicarea
de informaii constituie un element foarte important al activitii managerului. n acest mod eti
capabil s transmii subordonailor informaii importante care altora le sunt inaccesibile i s-i
informeze pe cei din ealoanele superioare.
Rolul de ntreprinztor
Pentru industria ospitalitii, rolul de ntreprinztor constituie un criteriu major pentru
clasificarea managerilor n eficieni i neeficieni. Cnd un manager este creativ, inovator i generator
de cretere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager ntreprinztor.
Rezultatul studiilor lui Mintzberg i Ley indic c activitatea de manager la un anumit moment n timp
este influenat de patru variabile:
1. Organizaia respectiv (hotel, restaurant, agenie de turism) i cerinele ei specifice.
2. Poziia ierarhic n cadrul organizaiei i funciunea n care este implicat (prepararea
alimentelor, marketing, contabilitate, ntreinere etc.).
3. Impactul propriei personaliti i a stilului managerial asupra activitii.
4. Schimbri, restricii care apar n activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon
estival) sau urgenelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrtori).
Datorit presiunilor care exist n cadrul muncii manageriale, gradul n care managerul este
contient de propriile atuuri i puncte slabe, de inevitabilele dificulti cu care se confrunt industria
turistic, precum i nelegerea tuturor variabilelor care intervin n munc, i permit acestuia s-i
construiasc o bun carier n acest domeniu.

14

MANAGEMENTUL OSPITALITII

DEFINIREA CONCEPTULUI DE OSPITALITATE


Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoas i cordial de servicii
clienilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv i
de gradul n care un client consider c a fost tratat cu ospitalitate depinde i succesul financiar general
al hotelului. Clineii care simt c nu au fost tratai corespunztor sau nu au primit valoarea total
corespunztoare tarifelor pltite vor cuta ali ofertani.
Ospitalitatea este extrem de important att pentru client ct i pentru ntreprinztor. Fiecare
client se ateapt i merit s primeasc un tratament ospitalier. Furnizarea de ospitalitate conform
nevoilor i dorinelor clienilor implic nu numai o atitudine pozitiv ci i o zon mai larg de servicii
difereniate care s fac sejurul clientului plcut.
Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente: una cantitativ, cu caracter
preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv i una calitativ, respectiv comportamental.
Cele dou componente sunt dozate diferit n funcie de sistemul utilizat n prestarea serviciului.
Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, de comparat i de contientizat.
Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de lucru,
sarcinile rutiniere, numrul resurselor umane antrenate, informaiile. Ceea ce i dorete ns clientul
nu este o procedur de funcionare. Componenta calitativ este prea des neglijat de ctre managerii
unitilor hoteliere. Chiar n cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru i pe
sarcinile rutiniere. Relaia cu clientul d coninut calitii emoionale, care nu poate fi copiat, spre
deosebire de componenta cantitativ. Totui, n situaia unui bun nivel al componentei
comportamentale, anumite insuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un
comportament profesional adecvat poate contracara unele nempliniri ale componentei cantitative. n
concluzie, n relaia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a
aciona i de a reaciona reprezint criterii eseniale de apreciere a calitii serviciilor n ansamblul lor,
elemente care genereaz mulumirea i satisfacia clientului.
ntreg personalul care intr n contact direct cu clienii trebuie s manifeste un comportament
profesional adecvat. n ultim instan, tot personalul hotelului ar trebui s satisfac acest deziderat.
Succesul sau eecul n furnizarea ospitalitii determin de cele mai multe ori succesul sau
eecul unui hotel. Este important, ns, s se capitalizeze oportunitatea de a furniza ospitalitate.
Dar ce nseamn acest concept pentru ntreprinztor sau manager?
Implicit, atunci cnd clientul consider c nu este tratat ntr-un mod ospitalier, va alege oferta
concurenei i poate, de asemenea, s i influeneze i pe alii n aceast direcie, ntreprinztorul care
este contient de concuren consider c aceast publicitate negativ va afecta sever contul de profit i
15

pierderi al firmei.
n acest context, tratamentul ospitalier trebuie s devin mai mult dect o opiune
pentru hotel, respectiv un standard al operaiilor prestate.
ROLUL MANAGERIAL N COORDONAREA OSPITALITII
Prin cunoaterea n detaliu a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor va putea s i
recomande clientului avantajele hotelului sau pur i simplu s l salute nainte de a servi clientul, s l
asculte i s i stea la dispoziie, fcndu-l s se simt bine i ctigndu-i ncrederea. ns, nu este
suficient pentru managerul de front-office s decid c personalul de la recepie trebuie s furnizeze un
tratament ospitalier. Este nevoie de mai mult, respectiv de a dezvolta un program de management al
serviciilor, care s sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienilor i s permit
atingerea obiectivelor financiare.
Chiar dac managerul nu intr n contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, totui el
este principalul responsabil de calitate i ospitalitate. El este cel care poate s dezvolte norme, reguli i
planuri de dezvoltare a ospitalitii la nivelul personalului din subordine; de asemenea, el trebuie s
asigure respectarea acestora. Managerul verific dac efortul angajailor n aceast direcie este
continuu i profesionist.
Principalele reguli de comportament se refer la: salut, inut fizic i vestimentar,
conversaie, inclusiv la telefon, gestic. Toi vnztorii poteniali din hotel trebuie motivai
corespunztor i ei trebuie s i nsueasc deprinderi de limbaj verbal i non-verbal. n acest sens, pot
fi formulate i impuse reguli precise. Totodat, trebuie ca lucrtorii s fie ajutai s neleag
necesitatea aplicrii i respectrii lor, pentru ca s i le asume n mod
contient.
Utilizarea mimicii, gesticii i limbajului corpului prezint o importan particular. Abilitile
de comunicare sunt indispensabile.
Reguli de baz n contactul direct cu clientul:
S zmbeasc;
Stabilii contactul vizual;
Acordai-i ntreaga atenie;
Percepei limbajul corpului interlocutorului;
Adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor, atenie la tonul vocii;
Artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana;
Utilizai numele persoanei;
Dovedii-le colegilor respectul pe care l avei pentru ei;
16

Fii calm i ncreztor;


Concentrai-v s demonstrai celorlali capacitatea dvs. de munc.
Conflictele din organizaie, inevitabile, trebuie i ele abordate de ctre manageri i angajai cu
mult nelepciune. Un client care nu reclam nu este neaprat un client mulumit.
Cauzele apariiei acestor reclamaii sunt diverse:
Clienii nu cunosc politicile hotelului;
Clienii nu cunosc terminologia folosit;
Hotelul este ocupat la capacitate maxim;
Impoliteea angajailor;
Erori comise de ctre unii angajai ai hotelului;
Externe.
Reclamaiile vor aprea ca rezultate ale aciunilor unor factori de aceast natur i provoac, n
general, nemulumirea i slaba satisfacie a clienilor. Plecnd de la ideea c fiecare angajat este un
potenial vnztor, comportamentul lor trebuie s se bazeze n mare parte pe anumite aptitudini
necesare pentru rezolvarea reclamaiilor. Aptitudini necesare n rezolvarea reclamaiilor:
calm i dorin de a ajuta;
nelegere;
tact i discreie;
empatie.
Cnd angajaii hotelului trebuie s rezolve astfel de probleme de nemulumire a clienilor, este
important s ne amintim i faptul c alturi de aptitudinile sociale sunt importante i modul n care se
prezint n faa clientului, respectiv postura sa.
Modalitatea de a servi clienii:
Trebuie s stai drept i s stabileti un contact vizual cu clienii. De fiecare dat cnd este posibil, este
de preferat s stai chiar lng client, dect s rmi la birou. Perceperea biroului ca pe o barier ntre
client i angajat este astfel nlturat, iar impactul pozitiv este mai mare.
O alt condiie ar fi s i menii corpul drept, braele deschise, palmele orientate n
sus. n nici un caz nu trebuie s bagi minile n buzunar, s te joci cu cheile sau s i
menii braele cu minile.
Privirea senin, s redea empatie i ncredere n abilitile tale de a ajuta clientul.
ntotdeauna s te compori ntr-o manier calm i pozitiv. Nu arta dezaprobare
sau nencredere n reclamaiile pe care le adreseaz clienii. Acioneaz n sprijinul clientului pentru a-i
rezolva reclamaia.
5.

Pentru a arta c iei n serios toate reclamaiile, de fiecare dat ncearc s iei notie
17

cu privire la informaia furnizat de client.


6.

ntotdeauna trebuie s acionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ie i

se poate prea nesemnificativ, poate s fie foarte important pentru client.

Pentru a rezolva problemele i reclamaiile clienilor ntotdeauna este nevoie de tact i diplomaie. De
asemenea, spuneam c este mai bine ca n cadrul hotelului clienii s
adreseze reclamaiile lor, indiferent de natura i importana lor. Un client nesatisfcut, care
st ntr-un hotel, suprat pe experiena lui, poate determina o publicitate nefavorabil, n mod
particular transmis din gur n gur. Mai trebuie s avem n vedere faptul c nu toi clienii pot fi
satisfcui uor, iar alii aduc reclamaii nejustificate. n aceste condiii, angajaii trebuie s se
concentreze i mai mult pe calitatea serviciului prestat.
Angajaii unui hotel, n special cei din departamentul de front-office, pentru c la acest nivel se
adreseaz cele mai multe reclamaii, n legtur cu diferitele servicii prestate, trebuie s fie ncreztori
n abilitile lor de a face fa tuturor reclamaiilor. n plus, de multe ori aceste reclamaii chiar aduc la
cunotina managementului informaii cu privire la ineficienta echipei de angajai ntr-un anumit
sector, ceea ce determin o surs important de meninere a eficienei.
Procedura de rezolvare a reclamaiilor presupune urmtoarele elemente:
Identificarea i evidenierea tuturor informaiilor legate de problemele cu care se confrunt clientul.
Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului.
Utilizarea profesionalismului pentru a afla cile de a face fa reclamaiilor.
Alegerea unei metode de aciune. Aceasta, de multe ori, nseamn a discuta
alternativele cu clienii i, de fiecare dat cnd este posibil, a le utiliza.
Transmiterea unor instruciuni angajailor pregtii n remedierea problemelor.
Controlul rezolvrii reclamaiei.
Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea nemulumirii
clientului.
8.

nregistreaz reclamaiei i aciunii potrivite ce s-a decis a se aplica.

A trata clienii nemulumii i a le soluiona reclamaiile este o sarcin pe care nimeni


nu o dorete n cadrul unei organizaii hoteliere. Starea emoional a clientului este un factor care
influeneaz modalitatea n care angajatul poate trata clientul nemulumit, situaie extrem de delicat.
Tratarea clientului nemulumit:

18

1.

ntmpinai clientul i meninei-v contactul vizual i poziia corporal, exprimnd

n acest fel c suntei o persoan capabil.


2.

Nu ntreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dac nu poate finaliza ceea ce

dorete s spun.
Cerei-v scuze, chiar i n situaiile n care cauza problemei nu se afl la nivelul hotelului. Prin acest
lucru manifestai empatie fa de situaia n care se afl clientul.
Nu dai vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poart vina
nemulumirii lui, iar n al doilea rnd denot o lips de profesionalism.
5.

Adresai

mulumiri

clientului

pentru

faptul

v-a

adus

la

cunotin

situaia

neplcut. n acest sens, trebuie s v amintii de faptul c ntotdeauna este mai bine
s se rezolve reclamaia i s v asigurai de satisfacia clientului, dect s se plng
altora.
6.

Ierarhizai reclamaia clientului astfel:

0 Reclamaii serioase; 0 Reclamaii minore;


0 Reclamaii nejustificate;
0 Probleme care nu necesit dect empatie.
7.

Discutai mpreun cu clientul posibilele soluii i realizai o nelegere la acest

nivel.
Transmitei instruciuni pentru remedierea problemei i acionai n acest sens.
nregistrai reclamaia i aciunea care a fost ntreprins.
Comunicai ulterior cu clientul pentru a fi la curent dac totul a fost soluionat, iar
clientul este n acest moment satisfcut.
n unele cazuri clienii sunt consultai cu privire la aciunile de soluionare a problemelor lor, dar este
de datoria i responsabilitatea angajatului de a decide cu privire la posibilitatea i justeea aplicrii
acestei soluii. Ca i modaliti de aciuni, nu ntotdeauna este indicat s se angajeze organizaia ntr-o
aciune care determin fie o cretere a costurilor, fie o diminuare a veniturilor. Din acest motiv, o
politic prudent la nivelul reclamaiilor este ca angajaii s evite soluionarea de reducere a preului, o
alternativ viabil fiind n acest sens furnizarea de servicii suplimentare la un pre redus sau chiar
gratuit. Astfel, se ofer compensaii prin furnizarea altor servicii, care antreneaz clientul n procesul
de achiziionare a gamei de servicii oferite de unitatea hotelier.
Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie s monitorizeze satisfacia clientului i
s identifice nevoile i ateptrile clienilor. n general, angajaii care au un contact direct cu clienii
sunt primii n msur s identifice aceste nevoi i s caute serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar,
alturi de acetia, hotelul trebuie s dezvolte un
sistem de evaluare a satisfaciei clienilor. Managerul de la Four Seasons Hotels spune c cercetarea de
19

marketing, sistemul de reclamaii i atitudinea angajailor de a observa


continuu clienii reprezint elementele cheie ale hotelului n furnizarea de ospitalitate, iar avantajul
competitiv este serviciul personalizat.
Managementul hotelului nu se poate baza, n asigurarea ospitalitii, doar pe angajaii de la front-desk
i pe abilitatea acestora de a observa cererile i nevoile clienilor. De aceea, apare ca responsabilitate la
nivelul compartimentului de marketing sau de vnzri activitatea de cercetare continu a satisfaciei
clienilor. Aceasta trebuie s detalieze zonele cu
poteniale probleme de insatisfacie a clienilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau
ieirea clientului, tarifarea prea mare, ntrzieri n atribuirea camerelor, ntrzieri la room-service,
curenia camerelor, impoliteea angajailor, servicii de alimentaie n restaurant etc.
Scopul este de a evalua gradul de satisfacie a clienilor i de a planifica unele aciuni de mbuntire a
serviciilor furnizate.
Toate eforturile managementului de a crea i asigura ospitalitatea sunt eseniale pentru
adoptarea practic a managementului calitii totale (TQM). Managementul calitii totale
este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti
superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de
mbuntire permanent. Obiectivul este de cretere a eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor.
Conceptul de management al calitii totale a fost propus de Edwards Deming n 1940, dar utilizarea
lui a nceput abia n 1985, odat cu preluarea de ctre firmele americane a unor principii de munc din
industria japonez. Acestea reprezint principiile TQM modern:
S Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct acestea s fie
vizibile, repetabile i msurabile;
S Concentrarea pe analiza i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie;
S Examinarea modului n care clienii utilizeaz produsele sau serviciile, n scopul
mbuntirii acestora;
S Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs.
TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajailor n vederea analizei
comportamentului clienilor, interaciunii cu acetia, asumrii de responsabiliti pentru mbuntirea
calitii serviciilor i, pe termen lung, a adoptrii unor noi metode de
management. Datorit sindromului asta nu este treaba mea" prezent la nivelul angajailor,
trebuie s se organizeze la nivelul hotelului, care i propune adoptarea TQM, o echip
interdisciplinar care s monitorizeze i s ofere consultan n realizarea sarcinilor de serviciu
corespunztor unui standard de performan superior.
Eforturile echipei responsabile de TQM va urmri s aduc ospitalitatea la nivelul serviciilor hoteliere
i s creeze o responsabil unitar pentru satisfacia clienilor.
20

7.3. Cultura organizaional - surspentru ospitalitate


Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importante competene ale
firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial. Ritmul n care firmele dobndesc cunotine
noi i i dezvolt aptitudinile angajailor pentru a aciona n economia de pia constituie o surs
esenial a avantajului concurenial. ntruct, n sectorul hotelier succesul depinde n mare msur de
performanele resursei umane, firmele trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor oportuniti de
nvare continu. Singurul element care nu poate fi copiat de alte firme concurente se refer la
aptitudinile i ataamentul angajailor.
Modalitatea n care angajaii se vor comporta fa de clieni, cum vor urmri ei interesele firmei i ct
de mult doresc s se dezvolte depinde de cultura organizaional.
Cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i norme de comportament
mprtite de membrii unei organizaii, care asigur coeziunea grupului. Ea este, de asemenea,
un puternic avantaj concurenial pentru orice organizaie.
ntre definiiile culturii organizaionale amintim:
Un set dominant i coerent de valori mprtite;
Simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat de
oameni din organizaie;

Rezultatul eforturilor managerilor de a orienta personalul.

Sfera de cuprindere a culturii organizaionale are n vedere:


Etica personalului;
Atitudinea fa de risc;
Atitudinea fa de competiie;
Atitudinea fa de client;
Atitudinea fa de salariat;
Atitudinea fa de forele externe;
Stilul de management;
Identitatea;
Controlul.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noile organizaii care se
formeaz, culturile adesea reflect direcia i imaginaia persoanelor implicate activ n realizarea unor
schimbri majore ale cursului de dezvoltare a firmei. Fondatorii organizaiei pot avea i ei un impact
major asupra culturii care se creeaz. De
exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's calitate, servire, curenie i
valoare" a creat practic corporaia.
21

O trstur interesant a culturii organizaionale este c valorile, prezumiile, credinele


i normele care constituie o cultur anume, n general, nu sunt observabile direct. Mai
curnd, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestrilor concrete
ale organizaiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile i ceremoniile
sau eroii.
-

Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care servete drept mijloc

pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lan hotelier sau a unui hotel
reprezint adesea un simbol major pentru angajai i clieni. Chiar
denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele
fac parte din simbolistica de suprafa: portarul; mai mult, uniformele difereniate pe sectoare de
activitate constituie un atu.
-

Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraiune bazat pe evenimente

adevrate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a evidenia valoarea intenionat. De
exemplu, povestea unui angajat care a reuit prin munc susinut i perseveren s se pregteasc
pentru promovarea la un nivel superior i care, datorit soluiilor inovative pe care le-a identificat, a
fost propulsat pe cele mai nalte niveluri ale organizaiei.
-

Ritualurile i ceremoniile. Un ritual este un set de activiti planificate, dramatizate

i elaborate intenionat pentru a evidenia valorile culturale la participani i, de obicei, la un auditoriu.


Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate n legtur cu o singur ocazie sau eveniment.
-

Eroii. Acetia sunt oameni care i-au atras o atenie sau o aur special i ale cror realizri

sunt persoane recunoscute, apreciate i admirate de ctre membrii organizaiei. n cadrul lor se
identific fondatorii organizaiei i sunt indivizi cu modele de comportament i atitudine din cadrul
organizaiei sau avnd legtur cu anumite evenimente din viaa organizaiei.
Prin manifestrile culturii organizaionale se formeaz i promoveaz la nivelul angajailor un sistem
de valori care poate s sprijine conceptul de ospitalitate i coordonarea lui n cadrul
hotelului.
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt deosebit de importante n analiza impactului
probabil al culturii asupra unei organizaii: direcia, ptrunderea i fora:

Direcia se refer la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic,

atingerea obiectivelor organizaionale.

Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg rspndit

printre membrii organizaiei.

Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii.

O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale atunci cnd ea sprijin
obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat de membrii organizaiei.
22

Prin contrast, o cultur poate avea un efect negativ atunci cnd ea este larg mprtit i bine
interiorizat, dar influeneaz comportamentele n direcii care sunt departe de obiectivele
organizaionale. Situaiile mult mai amestecate tind s aib un impact mai mic. De exemplu, o cultur
care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin probabil s aib mai mult impact (fie
pozitiv, fie negativ) indiferent de direcie.
Tipuri de culturi organizaionale
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv i unic a analizei culturii organizaionale se apreciaz c,
din anumite puncte de vedere, respectiv caracteristici definitorii ale culturii, se pot identifica cteva
tipuri de culturi.
Tipurile de culturi dup gradul de risc i rapiditateafeed-back-ului
Modelul lui Terrence Deal propune urmtoarele tipuri de culturi organizaionale:
a)

Cultura de tip MACHO - este cultura unei lumi n care riscul este mare i feed-back-

ul rapid. Apare n organizaii n care lucreaz muli tineri care pun accentul pe vitez, nu pe
rbdare sau pe capacitatea de a ndura. La baza mediului organizaiilor marcate de cultura macho st
concepia totul sau nimic", care stimuleaz valori legate de asumarea unor
riscuri foarte mari.
Sloganurile preferate de companiile n care exist o asemenea cultur reflect valori de
tipul: cel mai bun", cel mai mare" etc.
Eroii sunt persoane individualiste ale cror venice scopuri sunt s fie star-uri n cadrul organizaiei.
n cultura macho, un rol important l joac ansa, de aceea ceva ce a mers o dat se consider c va
merge i a doua oar. Tendina este aici ca reprezentanii acestei culturi s inventeze tot felul de
ritualuri menite s i apere de capriciile mediului.
Caracteristici:
Asigur organizaiilor posibilitatea de a-i realiza obiectivele rapid;
Asigur datorit riscurilor ridicate i recompense pe msur;
Elimin din start orice idee de cooperare;
Prezena superstiiilor diminueaz capacitatea oamenilor de a nva din greeli
Nu este favorabil celor ale cror cariere s-ar putea dezvolta ntr-o perioad mai lung de timp
b)

Cultura de tip MUNC i CERTITUDINE - este specific angajailor implicai n

activiti cu feed-back rapid i care presupun asumarea de riscuri reduse. Activitatea intens
este cheia supravieuirii n aceast cultur. Principalele valori ale acestei culturi graviteaz
n jurul clientului i a cerinelor lui, iar deviza ei este Identific o nevoie i ndeplinete-o". Eroii
acestei culturi sunt super-vnztorii", care pot vinde cu tot atta uurin un iglu
i unui eschimos i unui btina din deert. Cei din aceast cultur i msoar valoarea activitii n
23

volum, nu n mizele riscurilor. De asemenea, pentru ei conteaz echipa, conform ideii c individul, de
unul singur, nu poate realiza un rezultat important. Volumul, cantitatea nu pot fi asigurate dect de
echip.
Sloganul culturii este ncearc, rezolv i acioneaz".
Ritualurile se bazeaz n mare parte pe limbajul de afaceri. Discursul unui agent de vnzri capt o
poziie special n folclorul local al organizaiei. De asemenea, sunt mprtite ca ritualuri ntrecerile
i ntlnirile.
Caracteristici:

Este ideal pentru organizaii cu vnzri cu volum ridicat i pentru bunuri de consum

de mas;
Este atractiv pentru persoane tinere, persoane active care au nevoie de un feed-back prompt;
Poate face dificil meninerea angajailor, deoarece acetia pleac atunci cnd interesul
pentru afacere scade;

Lipsa de meticulozitate n derularea activitilor determin un aspect negativ, reflectat

n timp la nivelul organizaiei.


c) Cultura de tip PARIAZ PE COMPANIE - presupune o atenie sporit acordat
detaliilor din cadrul activitilor organizaiei, datorit riscului ridicat, adus de o investiie mare n
cadrul unui proiect, i un feed-back lent. n acest tip de cultur nu reuesc dect oamenii de caracter,
destul de ncreztori n reuita ndepratat a proiectului, siguri pe ei i duri. Au ns capacitatea de a
rezista mult timp n condiii ambigue i cu un feedback redus. Este o cultur n care oamenii devin
dependeni de ceilali n mare msur, astfel nct se dezvolt un sistem de cooperare puternic.
Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i au rbdarea de a atepta rezultatele aciunilor
lor.
Ritualurile se bazeaz pe activitatea colectiv i inovativitate n cadrul grupului. Caracteristicile:
Promoveaz realizri de nalt calitate i tehnicitate;
Se modific lent, dar pot fi vulnerabile n condiiile fluctuaiilor economice;

Organizaiile manifest dificulti n asigurarea cash-flow-ului.

d) Cultura de tip PROCEDUR - este caracteristic organizaiilor n care feed-backul este lent, iar angajaii nu i pot apra coninutul propriei activiti, fiind preocupai de mediu.
Angajaii muncesc mult, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Angajaii devin mai ateni la
felul n care i desfoar activitatea, dect la coninutul ei. De aceea, este cultura care determin un
set mare de documente justificative pentru a asigura protecie n caz de eroare. Este o cultur care
servete persoanele care se tem de atitudini riscante, cum sunt cele din culturile macho, sau de
dinamismul aparent necontrolat specific culturilor munc i certitudine.
Eroii sunt cei care nva s triasc n aceast lume artificial. Ei sunt ordonai, punctuali, preocupai
24

de detalii, dotai cu memorie foarte bun. Ei vor respecta cu strictee procedurile stabilite, fr s le
analizeze i fr s se ntrebe de sensul lor.
Ritualurile sunt axate pe metodele i procedurile de lucru, n jurul crora se in edine interminabile.
Caracteristici:
Ofer siguran angajailor;
Dezvoltat n exces, determin birocraia;
Eficacitate i eficien sczut.
Cultura controleaz managerii prin filtre automate care nclin, influeneaz percepiile managerului,
gndirea i sentimentele sau simmintele. Cu ct cultura se dezvolt, apare i ctig for, ea devine
mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care managerul l ntreprinde chiar i propria sa gndire
i simire. Aceast problem este, n special, important din cauz c cele mai multe elemente pe care
managerul le vede ca aspecte ale managementului efectiv" - stabilirea, msurarea, urmrirea,
controlarea obiectivelor, feed-back-ul .a.m.d. - sunt, prin ele nsele, nclinaii sau influene culturale la
un grad necunoscut n orice organizaii. Deci, cultura nu este liber de management. n orice
organizaie, managerul trebuie s i neleag cultura, aa cum trebuie s i neleag propria
personalitate.
Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili care influeneaz competitivitatea. Evaluarea
culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de schimbare a
culturii determin ca organizaiile respective s obin
un avantaj concurenial puternic. Se poate concluziona c succesul firmei implic existena unei
culturiputernice, compatibile cu mediul su.

25