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En un mundo en el que los lderes estn bajo una presin constante para ser
ms rpidos, mejores, ms ajustados, Whitelaw aprieta, compasiva, el botn de pausa.
El lder zen va ms all del "porqu" y del "qu" del liderazgo, hacia el "cmo",
mostrndonos que el desplazamiento desde el "sobrellevar" al transformar es algo tan
personal como profesional. Los lderes de hoy en da deben dar el salto, y hacindolo
podrn abrirse ellos mismos, sus equipos y sus organizaciones, a un futuro que jams
podan imaginar. Tan pragmtico como inspirador; una lectura esencial para los lderes
de hoy en da.
SUZANNE ROTONDO, directora ejecutiva, Teleos Leadership Institute.
La mayora de los consultores escriben acerca de lo que saben; nicamente
unos pocos pueden escribir bien acerca de lo que viven. Ginny vive la materia de este
libro, y cualquiera lo suficientemente afortunado como para haber participado en uno de
sus talleres de liderazgo encontrar este libro un recordatorio muy estimulante de las
lecciones clave que aprendi all. Para aquellos que no han participado en sus talleres,
este libro les dar una idea de lo que es ser un lder centrado y con los pies en el suelo
en una era de velocidad y distraccin. Altamente recomendable.
ERIC OLSON, doctorado, socio director de prctica global,
Heidrick & Struggles.
El lder zen es una gua que capacita a cualquiera relacionado con los negocios
o el servicio pblico y que quiera expresar un estilo de liderazgo efectivo, inspirado y
bien construido, que implique humanidad y preserve la salud.
LISA SARASOHN, autora de The Woman's Belly Book
Este es un libro fantstico. Una gran contribucin a este campo.
DOCTOR STEPHEN RHINESMITH, autor de
A Manager's Guide to Globalization
Oportuno y relevante, El lder zen sugiere un profundo cambio en nuestra
forma de pensar. El cambio de paradigma de Whitelaw nos transforma desde ser los
tpicos hamsters vestidos con traje, a prosperar en medio del caos. Su lectura debe ser
recomendada a lectores de todas las categoras.
JANE M. STEVENSON, vicepresidenta de consejo y directora general
de servicios, Korn/Ferry International; autora de Breaking Away
La doctora Whitelaw aporta su experiencia como doctora en biofsica, como
lder en la NASA y maestra zen para proporcionarnos una perspectiva nica y prctica
de ese acto de malabarismo llamado liderazgo. En El lder zen, la doctora Ginny
Whitelaw comparte con los lectores su pasin y su compromiso a la hora de apoyar a los
lderes a alcanzar el equilibrio entre lo que hacen y lo que son. Con un planteamiento
muy prctico, intercala teora y tcnicas que combinan los retos y las realidades del
liderazgo con una comprensin de los principios budistas, lo que permiten dar un paso
atrs y contemplar, para buscar mayores niveles de consciencia y atencin plena. Sus
explicaciones y su inters por nuestros cuerpos fsicos y sus sensaciones en tanto que
barmetros del estrs, tienen especial inters como uno de los muchos ejemplos de los
sencillos indicadores de los desequilibrios y los comportamientos extremos.
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Agradecimientos
LE estoy inmensamente agradecida a todas las personas que han hecho posible
este libro: a mis maestros y amigos, Gordon Green Roshi, Pat Greene, Ken Kushner
Roshi, Everett Ogawa, Alex Greene y Ximena Prudencio: el fuego de nuestro
entrenamiento compartido hizo germinar sin duda la semilla de este libro. Le estoy
tambin agradecida a mis maestros anteriores, Tanouye Roshi, Hosokawa Roshi y
Toyoda Rokoji, cuya cuyo compasivo filo cort la arcilla. Gracias desde lo ms
profundo de mi corazn al Daihonzan Chozen-ji y a Yokoyama Roshi, Tsuha Roshi y
Honda Roshi, quienes me inspiran una y otra vez.
En lo que respecta a las enseanzas sobre el liderazgo y la inspiracin de este
libro, tengo una gran deuda con mis clientes y con un fantstico grupo de colegas:
Stephen Rhinesmith, Yolanda Hofer, Gavin Wallbridge, Lars Cederholm, Alicia Dahill,
Eric Olsen, Virginia McLaughlin, Agnes Mura, Susan Dunn, Carole France, Michael
Hansen, Gyongyi Kallai y Bob Caron. Por abrir este camino y pavimentarlo con una
enorme alegra, le doy las gracias a mi excepcional marido y compaero, Mark
Kiefaber. Tambin le agradezco a Anthony Attan por el notable crecimiento que le est
dando a nuestro trabajo en Focus Leadership, y a Will Kiefaber por atenderlo de una
forma tan hbil.
Cuando este libro comenz a brotar, le escrib a la editora Constance Kellough,
que poda haberme ignorado, pero que en lugar de ello se convirti en una magnfica
gua. Le doy las gracias, as como a la cadena de catalizadores que han hecho que esta
libro se convierta en una realidad, desde Holly Kerby hasta David Dotlich, Barbara
Monteiro, Leah Spiro, Maryann Karinch y, finalmente, Michael Pye y el gran equipo
editorial de Career Press. Un agradecimiento muy especial a mi muy talentosa hermana,
Diane Chencharick, por sus intuitivas revisiones, inteligentes ilustraciones y todo el
trabajo artstico de la pgina web. Tambin quiero expresar mi agradecimiento a Diane,
Barbara, Anthony, Mark, y al equipo que est ayudando a que este libro salga al mundo.
Y en ltimo lugar, quiero expresar mi agradecimiento a la familia de la que
procedo: mis padres John y Betty Whitelaw, Mary White-law, Jean Lane y Larry
Whitelaw.
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EL LIDER ZEN
NDICE
Elogios
Agradecimientos
Introduccin
1. De sobrellevar a transformar
2. De la tensin a la extensin
3. Del o al y
4. Del ah fuera al aqu dentro
5. De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu juego
6. De controlar a conectar
7. De obtener resultados a atraer el futuro
8. Del todo gira a mi alrededor al me entrego a los dems
9. Del yo local al yo total
10. Del engao al despertar
Sobre la autora
Notas
Crditos
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Introduccin
Alcanzando el punto de ebullicin
Es domingo por la noche y estoy dando la bienvenida a un grupo de lderes de
alto potencial a un programa de liderazgo ejecutivo de cinco das. Cuntos de
vosotros dudaron seriamente que tendran tiempo para estar aqu esta semana?,
pregunto. Todas las manos se alzan en el aire con un gruido colectivo de
reconocimiento. Cualquier pausa en la accin y las BlackBerries salen de sus fundas:
avanzar, avanzar, comprobar, escanear, pulsar, pulsar una respuesta de cinco palabras,
darle a enviar, y de vuelta contigo, sin perderse nada. Segn voy conociendo a estos
lderes me doy cuenta de cules son las prioridades: Adnde vamos? Cmo puede
esta compaa esperar que siga haciendo ms con menos? Por qu no consegu la
promocin que me prometieron ? Cunto ms podr aguantar? Estos son lderes
increblemente dotados multitareas consumados en el campo laboral y aun as te
dirn que mantener el ritmo es un reto incesante, y que la mayor parte del tiempo apenas
pueden controlarlo.
Una semana ms tarde estoy llevando a cabo una sesin de entrenamiento con
una vicepresidenta recientemente ascendida, una de las historias de xito de su empresa.
Si hubiera dos como yo, no podra hacer este trabajo, dice, ponindome al da de
forma atropellada sobre su realidad. Me han pedido que doble las posibilidades de
negocio, innove productos nuevos, desarrolle a mi gente y por cierto, que despida al
20% de ellos, que construya este flamante equipo global con gente que nunca he
visto, por no mencionar mi segundo trabajo cuando llego a casa. Mi pulso haba
aumentado en cinco pulsaciones por minuto solamente de escucharla. En mi cabeza
aparece una imagen de esos cacharros con pequeas piezas de rompecabezas con los
que sola jugar cuando era un nio, con diecisis espacios y quince piezas. El juego
consista en colocarlos formando una foto. Con la excepcin de que la suya era una vida
de diecisis piezas sin ningn tipo de espacio, sin manera de moverse. Esto es xito?
Siento la maravillosa disciplina y motivacin de logro que ha trado a esta mujer tan
lejos. Y aun as est viviendo una vida que es ms sofocante que gratificante. Apenas
puede manejarse por s misma.
Ejemplos como estos no son casos ni aislados ni poco comunes, sino ms bien
un producto de nuestros tiempos y de nuestro estado de desarrollo colisionando en una
aparentemente insoluble tensin de hacer ms. La tecnologa ha sobrecargado el ritmo
de la vida y del negocio, algo evidente en lo rpido que las noticias, los productos y los
trabajos se mueven alrededor del mundo y en los mensajes electrnicos de alta
frecuencia que nos tienen, de media, revisando 176 correos electrnicos al da 1, sin
mencionar el tweeting, el streaming y el linking in.
La ley de Moore nos dice que la tecnologa es capaz de doblar su capacidad cada
pocos aos. Nosotros, tambin, estamos incrementando nuestra capacidad,
especialmente aquellos entre nosotros que estamos ms impulsados hacia los logros,
quienes tienden a aterrizar en vidas de liderazgo. Estamos trabajando ms rpido, de
manera ms eficiente, durante ms tiempo y de un modo ms duro. Todo lo cual est
alcanzando un punto de ebullicin evidente en los casos de estrs en el lugar de trabajo:
el 75% de los trabajadores dice que sus trabajos son muy estresantes; uno de cada tres
dice que estn al borde del agotamiento 22; el 61% dice que la excesiva carga de trabajo
tiene un impacto significante en el nivel de estrs, siendo los ejecutivos y los directores
los que tienen los trabajos ms estresantes 3. La Oficina de los EE. UU. para las
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de desarrollo no est al nivel de los retos que hemos creado, nuestra nica alternativa
saludable como lderes es escapar y saltar hacia el prximo paso.
Quiz no es ninguna coincidencia que esta presin debiera mostrarse ms pesada
sobre los hombros de los lderes de hoy en da, ya que la misma palabra lder sugiere
aquel que va primero. Los lderes que pueden utilizar esta presin para impulsar su
desarrollo crean un mundo mejor, o lo que Eckhart Tolle llama una nueva Tierra. Hay
lderes en los cuales una consciencia radicalmente nueva comienza a emerger no toda
al mismo tiempo, pero s en oleadas de creciente efecto y resistencia, lderes que van
ms all de sus propios egos, que pueden atraer el futuro con dicha y entusiasmo, en vez
de agotarse a s mismos y a su gente. Son personas que quiz no se consideren a s
mismos lderes, pero que a travs de su autntica autoexpresin aaden valor, crean
belleza o liberan a otros. Son aquellos que han saltado de la famosa olla de la rana, solo
para encontrar que incluso este salto no se consigue intentndolo solamente una vez.
Como tampoco este desarrollo consiste en un laborioso y seguro paso tras otro. En lugar
de eso, se trata de algo discontinuo y no lineal, una fase que cambia de esto a lo otro,
desde lo no visto a lo visto, de dentro de la olla hacia la libertad. Este desarrollo puede
ser apoyado por el proceso y la prctica, pero en realidad no es un proceso en s mismo,
sino ms bien una reformulacin radical, una inversin: un salto. Este salto tiene
muchas formas, por ejemplo:
[ De sobrellevar la presin de fuera hacia dentro, a sumergirse directamente y
transformar las situaciones desde dentro hacia fuera.
[ De agotarse a uno mismo y a otros con la intencin de conseguir resultados, a
atraer el futuro y a gente que ayude a crearlo.
[ De ser la personalidad de uno mismo sacando partido a tus puntos fuertes
a ver la personalidad de uno mismo y aplicar el tipo correcto de energa para cada
situacin.
Estos cambios de consciencia estn todos profundamente establecidos en el
cuerpo humano, donde se manifiestan como diferentes patrones de energa, tensin
muscular, pensamientos, emociones, lenguaje corporal, presencia de liderazgo, estilo y
comportamientos. Cada uno de estos cambios es una experiencia no nicamente un
concepto, y cada cambio despliega ms del lder zen innato que hay en ti.
En m? S. Porque esta es la verdad de todo esto: el lder zen no es algn
modelo ah fuera que t puedas emular. Se trata ms bien de tu propio Ser dinmico,
ms all del ego, que se adapta creativamente momento a momento, como una pelota en
los rpidos de un ro. Para realizar este lder, cada captulo te guiar a travs de un
cambio que es tanto interiormente profundo como exteriormente prctico. No solamente
encontrars tu energa y tu presencia transformadas por estos cambios, sino que las
herramientas para el liderazgo tambin cambiarn: cmo estableces tu visin y tu
estrategia, cmo creas el futuro, perfeccionas e inspiras a otros y optimizas las
elecciones difciles. Aprenders a cmo reformular los problemas en oportunidades,
transformar vctimas en jugadores y convertir la presin en progreso. En lugar de dirigir
con dificultad, descubrirs cmo liderar sin miedo, utilizando la alegra y el entusiasmo
como tus guas. Si esto suena como algn tipo de nirvana, no es ninguna coincidencia:
estos saltos se aaden unos sobre otros y llevan a la ltima inversin en consciencia
el captulo final desde la ilusin hasta el despertar.
La presin no desaparecer. Pero aqu tenis una opcin diferente a rendirse o
sucumbir. En vez de eso, djate llevar y haz aparecer el lder zen que hay en ti. Lo
necesitamos!
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De sobrellevar a transformar
PERMANECER en calma bajo presin. Una mente tranquila con sabidura.
En paz, por encima de todas las cosas. Estas son las respuestas que estoy escuchando
de un grupo de lderes que se me han unido para llevar a cabo un taller sobre zen y
liderazgo, tras haberles pedido que me describan lo que es un lder zen. Han venido
aqu quiz por las mismas razones por las que t has escogido este libro: quieren tener
ms xito en su trabajo, ser ms felices en sus vidas y estar ms en paz consigo mismos.
Tengo yo algo que darles algo as como el equivalente zen de los tapones para paliar
el ruido que los ayudar a lidiar con sus desafiantes das? No, esto no va de
sobrellevar las cosas. Los ayudar a superarlo? No, esto no se va de distanciarse del
problema. Les dar algo?
No, les digo, como te lo digo a ti. Ya tienes todo lo que necesitas. Lo que har
es ayudarte a deshacerte de lo que no necesitas. Liberarte de los puntos en los que ests
atascado. Ver ms all de lo que te tiene atrapado. Te ensear cmo pasar a nuevos
niveles en tu desarrollo donde los problemas insostenibles del ltimo nivel se vuelven
tan fciles como un juego de nios. Los llamo saltos porque invierten las maneras
ordinarias de pensar y reformulan radicalmente tu sentido sobre ti mismo y sobre el
mundo. Estos saltos transforman tu liderazgo para que realmente sirvas a otros y no a
tus propias necesidades de seguridad, logro, etc. Cambio tras cambio, despliegas la
capacidad dinmica e ilimitada que significa el lder zen dentro de ti. Si sales de tus
costumbres lo que permanece es s calmado, sabio y tranquilo as como gil,
creativo y extremadamente poderoso.
Te apuntas? Esta puede parecer una pregunta retrica pero en realidad est en
el corazn de nuestro primer cambio, del enfrentamiento con la transformacin y en la
base del liderazgo. Es pasar de quedarse al margen a lo que Kevin Cashman llama
liderar con carcter 4, donde entramos en situacin con lo mejor que tenemos,
transformndolo segn vamos aadindole nuestro valor. Es un cambio que se siente en
el cuerpo, pasar de ir desde fuera hacia dentro a ir desde dentro hacia fuera, de tener que
soportar a fuerzas o a gente ah fuera, aparte de nosotros mismos, a sumergirnos
directamente, convirtindonos en una parte de la danza catica y extendiendo nuestra
energa para crear valor. Es un salto de vctima a jugador, de observador a participante.
Este cambio es la base de un liderazgo real tal y como utilizaremos el trmino en
este libro. Tomando prestado de Cashman, definimos liderazgo no como ocupar un
espacio ms elevado en el grfico de una organizacin, sino como la extensin de la
energa autntica y transformadora de uno mismo para crear valor para otros. Ya sea en
casa o en el trabajo, incluso los lderes con grandes habilidades reconocern muchas
veces en cul de ellos tienen que sobrellevar, en lugar de transformar. Este captulo te
ayudar a reconocer estos campos de minas con los que lidiar y sentir en el cambio que
se trata de tu propia energa para la transformacin.
No solo palabras
Muy bien, descansa la cuchilla de tu mano en mi hombro, le digo a la
estudiante que se encuentra frente a m, a unos 30 centmetros de distancia. Esta no es
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una clase de artes marciales, aunque ense aikido durante muchos aos. Se trata de un
programa de liderazgo en el cual estoy introduciendo un ejercicio simple el brazo
indoblegable, que expresa un salto que es esencial en aikido, y tambin en el
movimiento que va de sobrellevar algo a transformarlo. Junto en forma de cuenco mis
dos manos sobre la articulacin de su codo y demuestro que quiero apretar hacia abajo,
doblando el brazo. Al principio, solo resiste la presin, le digo. Dos brazos contra
uno, si somos ms o menos del mismo tamao, su brazo se termina rindiendo. Qu
has sentido?, pregunto. Y escucho respuestas como:
Es bastante horrible.
Tensa; me preguntaba cunto podra resistir.
Sent como si hubiera perdido.
As es como se siente uno al lidiar con una situacin: una sensacin de que las
fuerzas estn echndosenos encima. Incluso si podemos resistirlo durante un momento,
estamos sufriendo con la presin y lo que hacemos a duras penas puede llamarse
liderazgo.
Ahora sacdetelo de encima, le digo, pidindole que vuelva a poner la mano
en la misma posicin. Pero esta vez no ofrezcas resistencia, aado. Por el contrario,
imagina que hay un fego en la pared de enfrente y tu brazo es la manguera. El agua
o la energa fluye de tus dedos. O imagina que tu visin est en esa pared y que te
ests prolongando hacia ella. Para su asombro, encuentra que ahora es mucho ms
fuerte. Cmo ha sido eso?, pregunto, y ahora escucho respuestas como:
No me ha hecho falta ningn esfuerzo!.
Ms fuerte, ms integrado.
No me lo puedo creer. Qu tipo de truco es este?
As es como se siente la energa prolongada en una situacin, que es
exactamente el modo en el que transformamos las situaciones. Eso s que podemos
llamarlo liderazgo.
Este cambio es tan sencillo que mi compaera en el ejercicio que ya he descrito
y t, si tuvieras un compaero ahora mismo pudo hacerlo instantneamente, y aun
as puede ser tan sutil que no nos demos cuenta. Es ms que palabras, ms tangible que
un concepto: es un cambio en el cuerpo desde una resistencia defensiva a una
prolongacin relajada. Puedes llegar a manejarlo si doblas tus brazos insistentemente
durante un momento y adoptas la postura ms defensiva que puedas imaginar. Ahora
deshazte de eso, extiende tu brazo de manera relajada, con la palma de la mano abierta y
hacia arriba e imagina una lnea de energa (o de agua si prefieres) manando a travs de
tu brazo y saliendo de tus dedos. Compara estas dos posturas, nota cul de las dos est
ms preparada para escuchar, atraer o ayudar a otra persona.
Aunque no en estos extremos, poco a poco tomamos una decisin que favorece,
bien el hecho de enfrentarse, bien de transformar en la postura que adoptamos hacia el
mundo.
La trampa del soportar
Tengo catorce aos y estoy tocando el viejo piano de la familia. Mi hermano de
siete aos se desliza detrs de m y de repente me golpea en las costillas. Yo me quedo
congelada cuando todos los msculos se contraen del susto. Esta es mi reaccin de
soportar y, como podrs imaginarte, la msica se vuelve horrible.
Adelntate unos veinte aos y soy una brillante y prometedora directora de
programa de la estacin espacial de la NASA, intentando influir al veterano con veinte
aos de experiencia que se encuentra frente a m, tratando que su parte del sistema de
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comunicacin funcione con la parte que yo represento. No, no podemos hacer eso,
contesta a mi proposicin de contacto. Nuestro diseo est fijado. Eso s, nos
encontramos al principio del proceso de diseo, y la estacin no volar en los siguientes
doce aos. Pero est a la defensiva, con los escudos levantados: No, la respuesta es
no, me dice. Yo no tengo ni idea de cmo influirle, y todava hoy puedo sentir la
frustracin.
Ya sea un sobresalto momentneo o una defensa a largo plazo, sobrellevar una
situacin es nuestra forma de votar no: no, no me gusta esto; no, no quiero hacer esto;
no, esto no est ocurriendo realmente. Lloriquear, preocuparse, quejarse, defender,
negar, resistirse, tolerar, huir, explotar, cruzar los brazos con despecho, la actitud de
soportar, de sobrellevar algo tiene muchas formas. Puede ser alto y dramtico, o
pasivo resistente. Puede estar justificado alguien acaba de robarnos la cartera,
rechazado nuestro apreciado proyecto o el mejor de nuestros empleados se ha ido con la
competencia, y a menudo nos esforzamos mucho en explicar cmo nuestra actitud
est justificada. Sin embargo, este modo es fundamentalmente defensivo, reactivo y
negativo, como en cunto ms podr resistir esto?. En su origen se encuentra una
simple protesta. Algo me est pasando y no lo acepto.
De fuera a dentro. As es como podamos llamar a este tipo de direccin
energtica: una fuerza ah fuera que est afectndome aqu, mantenindome en el
mismo sitio, o como decimos en el zen, deteniendo la mente. Si te observas
detenidamente, o a alguien que est en inmerso en una actitud de sobrellevar algo,
vers signos de este parn o estancamiento. (Intenta hacer el ejercicio titulado Te
tengo!.) Fsicamente puede parecer que est congelado aunque sea solo por un
momento, o encontrarse en una postura agarrotada, una mandbula rgida o repitiendo
los mismos gestos intensos una y otra vez. Si lo piensas, es un argumento que se repite,
un crculo neurtico despus de todo lo que he hecho por esta empresa... que se
justifica a s mismo una y otra vez. He llegado a reconocer la repeticin mental como
una temprana seal de advertencia de este tipo de actitud. Si esa vocecita en mi cabeza
repite la misma cinta dos veces, como por ejemplo por qu el comportamiento de
alguien tiene todo el derecho a enfurecerme, s que he entrado en la fase de soportar
o sobrellevar algo.
Supralo, nos decimos quiz para deshacernos de nuestro estado. O incluso:
No seas egocntrico, ya que sentimos que estamos atrapados en un yo que es
pequeo y no esta sincronizado con lo que est ocurriendo. El hecho de resignarnos a
sobrellevar algo nos clava en un punto y, aunque incmodo, por lo menos sabemos
dnde nos situamos. Mientras representamos nuestros diferentes dramas estamos
sobrecargados de trabajo, se nos menosprecia, nos han traicionado, rebajado, nos han
cortado las alas, nos identificamos con ellos cada vez ms (en otras palabras, el ego
se identifica a s mismo con el punto al que nos atan), haciendo que tengan ms
probabilidad de repetirse. Lo que indica por qu, aunque resignarnos a sobrellevar una
situacin se experimenta como algo verdaderamente desagradable, lo hacemos tan a
menudo. Incluso cuando limita nuestra vida drsticamente, todava arrancamos de l
una sensacin de identidad, aunque sea retorcida. Escuch una historia al principio de
mi carrera de preparadora que ilustra este punto.
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Te tengo!
Imagnate que te encuentras en una obra de teatro y se te pide que representes a
un personaje al que le dan una muy mala noticia. Cmo mostraras a la audiencia tu
sorpresa? Cul es la primera cosa que hace tu cuerpo? Cul es tu expresin facial?
Qu le sucede a tu respiracin?
Ahora deshazte de todo eso, rebobina la cinta e imagnate que tu personaje es
sorprendido por muy buenas noticias. Despus de tu reaccin de sorpresa inicial, cmo
muestras tu transicin al hecho de que las noticias son buenas?
Puedes darte cuenta de que la reaccin de sorpresa tiene en ambos casos algo de
quedarse congelado, indicativo de la actitud ante el hecho de sobrellevar o
cargar con algo. En el segundo caso, cuando las noticias resultan ser buenas, date
cuenta de cmo la aceptacin relaja el cuerpo. El propio sentido de si las noticias son
buenas o malas puede jugar un importante papel en el hecho de lo rpido que nos
movemos hacia la aceptacin, o si no llegamos hasta ella.
Estoy en un programa de liderazgo de cinco das con Gary, una de las pocas
personas con las que tendr varias sesiones de preparacin cara a cara. El objetivo de
estas sesiones es ayudar a la gente a encontrarle el sentido a todas las reacciones que
estn obteniendo en el programa y averiguar cmo utilizarlas. Las reacciones de Gary
son terribles. Su gente no sabe adnde va, no les est ayudando a desarrollarse, es
negativo y se queja todo el tiempo. Si el sobrellevar las situaciones fuera una ocupacin,
l se dedicara a ello a tiempo completo. En mi segunda sesin de entrenamiento con l,
cuando supuestamente debemos estar conectando todos los puntos de informacin,
mentalmente est en otro sitio. Con los brazos cruzados, el informe cerrado, ni siquiera
quiere mirar la informacin. No s qu decir, as que lanzo una pregunta y escucho. Se
va por las ramas con la respuesta. Escucho. Divaga ms. Escucho ms. La sesin
termina y la juzgo como un completo fracaso. No tengo ni idea de cmo ser til.
Al da siguiente tenemos nuestra tercera y ltima sesin de entrenamiento. Gary
entra en la habitacin dando zancadas, lanza su informe en la mesa delante de nosotros
y nos dice: Mi madre muri cuando yo tena cuatro aos. Todo el mundo senta pena
de m. Aprend muy rpido que si me haca la vctima, poda conseguir todo lo que
quisiera. Bien, mi gente me est diciendo que no puedo liderar como una vctima. Y
tienen razn. Abr la boca con asombro por el entendimiento repentino proveniente de
este hombre. Puedo sentir su recin encontrada libertad: es como si se hubiera
expandido en una visin ms grande de s mismo.
Esta experiencia me ense mucho como preparadora sobre el poder de escuchar
y no intentar ser tan til con todas mis respuestas. Pero tambin me ense cmo la
actitud de sobrellevar una situacin puede convertirse en un hbito insidioso que
arrastra su punto de vista dentro de nuestro sentido de quines somos. Durante aos,
Gary haba detenido su mente en ser el nio pequeo cuya madre haba muerto y haba
encontrado todas las maneras de ser una vctima. Efectivamente, sac algo de ello
entre otras cosas un sentido de identidad, pero era una identidad demasiado
pequea para el papel de lder. Y, en un salto, lo vio.
Del mismo modo, si meditas sobre en los modos o momentos de tu vida en los
que tuviste una actitud de sobrellevar, vers que el ello surge de una identidad que ha
sido congelada y que refuerza, un yo al que algo est ocurriendo. Pero acaso no somos
seres a los que les ocurren cosas? Quiz te hagas esta pregunta. La respuesta, con la
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que jugaremos a travs de cada salto que aparezca en este libro y por la que no debes
creer lo que te digo sino experimentarlo por ti mismo, es s y no, y ni s ni no. La
insidiosa trampa del sobrellevar es que nos hace creer que todo lo que somos es este
punto de ego. Atrapados en este ego, no podemos liderar con efectividad porque no
vamos a ninguna parte. Estamos atrapados defendiendo el punto. An peor,
confundiendo un punto con nuestro yo, nos perdemos nuestra naturaleza ilimitada y
fluida que puede entrar en las circunstancias y transformarlas para siempre.
El reto de la transformacin
No s exactamente lo que Gary tuvo que pasar entre nuestra segunda y nuestra
tercera sesin de entrenamiento, pero me imagino que fue ms o menos as: Est
intentando ignorar la informacin, pero contina persiguindolo. Hace que se enfade.
Cmo se atreven a decir todas esas cosas malas sobre l, bla, bla, bla. Se pone tenso y
ansioso, y de pronto una vocecita dentro de l se aclara su garganta metafrica y dice:
Disculpa. No has escuchado algo de esto antes?. En algn punto un muro de defensa
se derrumba y la luz de la aceptacin brilla sobre los escombros. La vocecita se vuelve
ms audaz: Puede que tengan razn... saben que no les estoy ayudando... estn en lo
cierto!.
La aceptacin es siempre la primera luz de la energa transformativa. La
aceptacin no significa que nos tenga que gustar con lo que estamos lidiando. Significa
que no nos quedamos atrapados nos guste o no, simplemente trabajamos con ello. Desde
luego, a Gary no le gustaron las reacciones que estaba leyendo. Pero lleg al punto en el
que acept que era lo que era, es decir: Esto es lo que es real para mi gente. Tan
pronto como la aceptacin empieza a funcionar, se abre la posibilidad de una mayor
transformacin, como ya hizo con Gary cuando el aceptar las reacciones le dej ver una
verdad ms profunda sobre su propia vida.
La aceptacin marca el salto entre simplemente sobrellevar y la
transformacin (ver figura 1.1).
Se diferencia de la tolerancia, que es lo mejor a lo que se llega con el
sobrellevar, aun manejando la situacin como algo con lo que tenemos que tolerar. La
aceptacin abandona la resistencia. Al dejar a un lado opiniones, agenda, gustos y
aversiones, la aceptacin es capaz de canalizar toda nuestra energa en hacer funcionar
la situacin. Cuanta menos energa se desve, ms energa est disponible para la
proaccin.
Pero se convierte incluso en algo mejor, ya que la energa de la transformacin
es fundamentalmente positiva, dichosa y entusiasta, lo que es altamente contagioso y
fcil de amplificar. Estoy seguro de que la emocin positiva es por lo que recuerdo la
conversacin con Gary como si hubiera sucedido ayer. Cuando entr a aquella tercera
sesin de entrenamiento, estaba triunfante. Cuando not su alivio registrndose en mi
propio cuerpo, la sensacin fue de pura alegra.
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hecho una dieta fija de ella. A menudo pregunto a los lderes qu es lo que les aporta
felicidad en su trabajo no los momentos de ego, sino la felicidad intrnseca del da a
da, y rutinariamente escucho respuestas como: El trabajo en s mismo, Conseguir
hacer cosas, Ver cmo el equipo tiene xito, o Ver cmo crece mi gente.
Haciendo el trabajo que nos hace disfrutar, podemos caer en una especie de trabajo
samadhi, o estado de fluidez; cuando nos dejamos llevar en la tarea, el tiempo
desaparece y solamente nos damos cuenta de que hemos estado en este estado una vez
hemos salido de l. Al trabajar con gente de la que nos preocupamos, dirigindonos
hacia objetivos significativos, podemos encontrar que a nuestra energa le resulta fcil
fluir desde dentro hacia fuera, aadiendo valor a esas relaciones, haciendo progresos
hacia esos objetivos. Cualquier preocupacin por el propio yo aparentemente
desaparece.
Hasta que algo ocurre.
Un correo electrnico irritante, un contratiempo econmico, una peticin no
realista, o todo esto al mismo tiempo, y de repente nos podemos encontrar a nosotros
mismos en un hoyo de preocupacin, ira o indignacin, es decir, sobrellevando la
situacin. Cunto tiempo permanecemos aqu antes de volver al estado de
transformacin y entrar de nuevo en la situacin con aceptacin? Teniendo en cuenta
que el sobrellevar la situacin nos hace sentir mal y la transformacin nos hace sentir
bien, piensas que haramos el cambio inmediatamente. Pero la mayora de nosotros no
lo hacemos, y nos tomamos nuestro tiempo para ello. Porque al cambiar, tenemos que
dejar ir al que estaba preocupado, enfadado, indignado o auto reprochndose. Incluso si
queremos hacer esto a un nivel consciente, estaremos trabajando en contra de un cuerpo
de costumbres que ha sido entrenado por los ciclos del drama en los que hemos vividos
hasta ahora. Por esta razn, al llevar a cabo este cambio, como todos los cambios,
tenemos que involucrar en l al cuerpo. No podemos pensar solamente en llegar hasta
ah. El claro propsito del pensamiento puede ayudar, pero la avidez est enterrada
profundamente en la memoria de nuestro msculo comenzando por nuestra avidez
por la vida o el instinto de supervivencia, y justo antes de dejarlo ir, incluso si la
experiencia nos dice que nos sentiremos muy bien al otro lado, sentimos como si
estuviramos perdiendo algo; como una pequea muerte.
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Figura 1.2.
Aade valor. En el ojo del huracn, la nica direccin para tu energa es hacia
fera. Una vez hayas entrado completamente, tu energa podr fluir desde dentro hacia
fuera, aadiendo tu valor a la situacin, transformndola a travs de tu presencia tanto
como a travs de cualquier cosa que puedas hacer. Puedes sentir esta extensin de
energa imaginando como hizo mi compaero antes en el ejercicio de aikido que
tus brazos son mangueras y el agua (tu energa) mana para apagar las llamas. Una
imagen de este estado es el sol radiante, extendiendo su energa, transformando todo lo
que se deleita con su luz.
Si logras experimentar este salto, te dars cuenta de lo poderoso que es. Si an
no lo puedes experimentar completamente, seguro que podrs con la prctica y los
ejercicios de la web te ayudarn. Puede que encuentres que este cambio se vuelve ms
claro y ms til para ti en tu aplicacin real, a la que nos dirigimos ahora.
Ponindolo en marcha: El liderazgo que transforma
Uno de los grandes retos a los que se enfrentan los lderes todos los das consiste
en reformular retos. Es un reto o una oportunidad? Se trata de algo ms que de un
ejercicio retrico, ya que este cambio tiene que ocurrir primero en la mente del lder.
Encontrar oportunidades en los problemas es una caracterstica de de ese tipo optimismo
s, se puede que caracteriza a los lderes ms inclinados a motivar a los dems.
Mientras otros permanecen en los bordes, atrapados en sus crticas y sus culpas, el lder
que puede cambiar esto muestra un camino hacia adelante. Aceptando que es lo que
es, el lder zen que hay en nosotros salta desde una actitud defensiva a la curiosidad, y
desde la resistencia al compromiso creativo. Qu podemos aprender de ello? Cmo
podemos utilizarlo? Cmo reparamos el dao, cambiamos el juego o utilizamos las
fuerzas activas?
Para ver cmo este cambio se puede aplicar a ti mismo, piensa en un problema
que te ha estado atormentando o quitndote el sueo, e intenta este ejercicio:
1. Escribe una afirmacin sobre problema comenzando con las palabras el
problema es.... Por ejemplo: el problema es que perdimos a un cliente clave y
puede que no lleguemos a los ingresos necesarios este trimestre.
2. Mantn la frase de este problema y nota qu parte de tu cuerpo se tensa y qu
pensamientos y sentimientos surgen. Apunta cual quier reaccin que notes. Estos
son sntomas que se derivan del hecho de sobrellevar, y cuanto mejor llegues
a conocerlas dentro de ti ms fcil ser poder trabajar con ellas. Nota una parte
27
El lder zen
Salto 1. Recordatorio
De sobrellevar a transformar
Sobrellevar supone quedarse bloqueado. Transformar crea movimiento. La
aceptacin es el punto de inflexin. Este salto es el comienzo del verdadero liderazgo.
La aceptacin te permite relajarte, comprometerte, o entrar en una situacin y
aadir valor cuando puedas.
Aplica este salto usando 5 pasos para convertir los problemas en
oportunidades:
Afirmar el problema. El problema es... [afirma tu problema].
Mantener. Nota lo que aprieta o se tensa mientras mantienes este problema.
Nueva afirmacin. El problema real es ... [recoge de seis a diez repuestas
basadas en el "yo" o el "nosotros"].
Reljate. Deja que el problema se vaya, y permite que tu identificacin con el
problema tambin se vaya.
Oportunidades. Enmarca de nuevo tus nuevas afirmaciones: Yo (nosotros)
tenemos una oportunidad real de. [elige una o dos que te parezcan prometedoras].
29
30
De la tensin a la extensin
darle informacin para no irritar a la vena. Cuanto ms hablo con el equipo, ms veo
cmo estn dirigiendo a Elliot, en vez de ser l quien los lidere.
La energa en general es contagiosa, pero la volatilidad de un lder dudosamente
lo es, en primer lugar porque seala peligro y miedo, y en segundo lugar porque procede
de la misma persona a la que otros acuden en busca de seguridad. A un profundo nivel
cerebral, una pregunta que siempre nos estamos haciendo acerca de los lderes es:
Quiero seguirte?. La volatilidad de un lder rpidamente extiende tensin en el lugar
y hace surgir dudas.
Adems de la volatilidad, hay una gran cantidad de maneras en las que un lder
paga el precio de la tensin, bien caracterizadas por el psiclogo Robert Hogan y
aplicadas a lderes por David Dotchlin y Peter Cairo 6. Sus investigaciones identifican
once maneras en las que los lderes sometidos a estrs sabotean su efectividad o hacen
descarrilar sus carreras, todo un catlogo de mecanismos para sobrellevar. Por
ejemplo:
El cnico, que siempre est intentando encontrar defectos y sealar a un
culpable.
El angustiado, que quiere morirse antes de tomar cualquier decisin o
que va a lo seguro.
El centro de atencin, cuya inseguridad demanda ser el punto de mira de
todos.
El arrogante, que siempre lleva la razn y hace tiempo que dej de
escuchar a otros.
El perfeccionista, determinado a tener la realidad bajo control.
Si estuvieras jugando un juego de charadas y te pidieran representar a uno de
estos caracteres (intenta el ejercicio titulado Charadas que aparece en este mismo
captulo), te daras cuenta inmediatamente de cmo, para representarlo, empezaras a
tensar tu cuerpo de maneras especficas: una mirada furtiva y fulminante para el cnico,
un pecho hinchado para la persona arrogante, y as sucesivamente. Estos gestos no son
accidentales. En el juego de charadas quiz los exageremos para hacerlos ms visibles,
pero incluso cuando se retienen en el interior, estas tensiones sutiles estn funcionando.
Charadas
En el juego de las charadas, nicamente usamos gestos o movimientos para
expresar algo sin palabras.
Tmate unos cuantos segundos para representar a cada uno de los cinco
personajes descarrilados descritos en la lista, lo suficiente para que alguien pueda
hacerse una idea de qu actitud ests representando.
Date cuenta de lo que tensa en tu cuerpo y cmo tu postura cambia para crear
cada impresin. Percibe qu patrones de tensin son comunes a todos los personajes y
de dnde proceden, desde el angustiado al arrogante.
De la investigacin que Hogan y otros han hecho, sabemos que todo el mundo
tiene un potencial aguafiestas que probablemente salga a la superficie cuando estamos
bajo estrs o bajos de energa. En otras palabras, estos mecanismos para sobrellevar
funcionan a un macro nivel muy parecido al modo en que nuestros msculos funcionan
a un micro nivel: como puertas de cristal correderas que se quedan enganchadas o
descarrilan cuando la energa desaparece. El coste para el ser humano es un crculo
vicioso de agotamiento de energa. El coste para el liderazgo es dejar de hacer algo
productivo.
34
por tener que hablar frente a un grupo de gente y nos tensaremos incluso ms, nos
atascaremos ms.
As que decir que la extensin es nuestro estado ms natural no es decir que la
tensin es, de algn modo, algo antinatural. Es parte de cmo encajan todas nuestras
piezas y aceptar el panorama completo de quines somos sobrellevando y
transformando, tensos y extendidos nos permite relajarnos ms fcilmente en nuestro
yo transformador y cuidadoso. Porque si nos reprochamos a nosotros mismos por
quedarnos atrapados en la tensin, lo que estamos haciendo es crear ms tensin,
metindonos vertiginosamente en nuestra propia guerra civil. As como la aceptacin
aparece en su mxima expresin cuando el hecho de sobrellevar algo se convierte en
transformacin, tambin lo est cuando transforma tensin en extensin. Las acciones
que fluyen a travs de la extensin salen limpias. No dejan un rastro de ego o de
pequeez. Como las expresiones del lder zen que hay en nosotros, crean aberturas en el
mundo y liberan tambin a otros.
Si necesitas la imagen de un lder que ha ejemplificado esta transparencia
contagiosa, Nelson Mandela sera ciertamente un buen ejemplo. En un estado de
pequeez, podra haber buscando venganza por haber pasado veintisiete aos en prisin.
Pero en vez de eso perdon, haciendo a su vez que se extendiera un espritu de perdn a
travs de toda Sudfrica. Podra haber ajustado su poder a las necesidades de su ego,
como han hecho tantos lderes polticos. Pero, por el contrario, lo aplic al espritu de
servicio, inspirando un espritu similar en toda la gente, desde jugadores de rugbi hasta
hombres de negocios. El escritor John Simpson, en un banquete en honor de Mandela
hace algunos aos, vio cmo esta transparencia atraa irresistiblemente a la gente hacia
Mandela: Era el modo en el que te miraba directamente a los ojos y te hablaba
solamente a ti, a la persona que t queras ser, quizs, en vez de a la que realmente eras
7
. John pudo apreciar ese espritu contagioso de servicio cuando su esposa sudafricana
espontneamente le dio la bienvenida a Mandela. Mandela se detuvo y escuch como si
nadie ms importase y el tiempo se hubiera detenido. Cuando ella acab de hablar, l le
dijo: Te necesitamos de vuelta en Sudfrica. Cundo vuelves a casa?. Quin podra
resistirse a un lder as?
La transparencia engendra transparencia, liberando a otros para que sean ms
quienes realmente son. Liderar con extensin expande nuestro valor en el mundo.
El lder zen. Salto 2: De la tensin a la extensin
Puedes llevar a cabo una versin de este minisalto en cualquier momento, como
ya tuviste ocasin de hacer al comienzo de este captulo. Pero para hacer de ello un
modo de vida y de liderazgo, necesitas energa. As que aqu est lo que he llamado las
Tres leyes de la direccin de energa. Si las sigues, te aseguro que dispondrs mucha
energa para quemar.
Con ritmo, pero no sin descanso. Andar y dormir, inhalar y exhalar, incluso el
latido de nuestro corazn nos recuerda que, como sistemas biolgicos, estamos hechos
para operar con ritmo. Estirar y soltar. Motivarse y recuperarse. Gracias al trabajo de
Yerkes Dodson a principios del 1900, ampliado por Jim Loehr y Tony Schwartz 8,
sabemos que la mejor manera de controlar nuestra energa es encendindola y
apagndola, no encendindola y mantenindola encendida. A menudo les pregunto a los
lderes:
Qu hacis cuando veis que vuestro iPhone tiene la batera baja?.
Lo enchufamos. Lo cargamos, dicen.
Qu haces t mismo cuando ests bajo de batera?
36
sostenida y que los dems son ms capaces de moverse contigo. Pero no confes
simplemente en lo que yo te digo; sintelo por ti mismo.
Abajo, no arriba. La segunda ley de la direccin de la energa est
profundamente incorporada a nuestro lenguaje y nuestro sentido comn. Tenemos
numerosas expresiones para lo que ocurre cuando estamos tensos y la imagen es
siempre de energa elevndose: acelerado, enfadado, tenso, irascible... Dale la vuelta a
eso y encontrars expresiones como calmado, tranquilo, callado, descargado, etc.
Vers que la imagen es siempre de energa desplegndose.
En nuestros cuerpos fsicos, este principio se representa cuando dejamos que la
energa se expanda en la parte baja de nuestro abdomen, en vez de permitir que suba
hasta nuestra cabeza, como en la figura 2.1. Incluso mientras ests leyendo estas
palabras, nota tu respiracin y relaja cualquier tensin en tus hombros y caja torcica.
Invita a la energa de tu respiracin que se derrame ms profundamente en la parte baja
del abdomen. Esta rea, a la que los japoneses llaman hara y lo que comparamos con
el bulbo de un termmetro, es el centro de nuestras ms poderosas acciones, nuestro
ncleo para el equilibrio y el control natural. El control natural no es un control
forzado del tipo lo resolver con mis propios medios, sino un estado central de
seguridad en s mismo, que lee la situacin, siente las aberturas para el cambio y las
utiliza de manera apropiada. Esta intuicin, ms profunda que la consciencia, que
extiende nuestra energa de forma espontnea y apropiada, llega ms fcilmente desde
el hara que desde la cabeza, porque en la cabeza puede ser cuestionada y quedarse
atrapada entre todas las aspas girantes del ventilador. Desarrollar el hara da ms
oportunidades para que este espontneo lder zen surja. El minidescanso titulado
Centrarse al final de este captulo es una gran prctica para desarrollar tu respiracin
y tu hara.
Figura 2.2.
La energa se extiende a lo largo del lado posterior.
Fuera, no dentro da una indicacin natural a nuestra energa. Alinea nuestras
acciones a lo largo de un vector que emana desde dentro hacia fuera y es dirigido hacia
donde queremos ir. Como veremos, la visin, misin y metas del liderazgo son nada
ms que extensiones prcticas de este sentido de la orientacin. En combinacin con un
ritmo sostenible y una centralizacin, este cambio a la extensin nos da ms energa,
mejor alineada. Quin no querra eso?
Ponindolo a trabajar: Ms energa, mejor alineada
Aplicar este cambio en tu vida y en tu liderazgo hace que todo sea posible, ya
que es el combustible con el que funcionas y la extensin autntica de esa energa en el
mundo. Las cuestiones reflexivas que siguen, que yo pregunto a menudo a los lderes en
los programas de desarrollo o en las sesiones de preparacin, te ayudarn a conectar con
tu propia sabidura en relacin a cules son las mejores prcticas que te sern de ayuda
para construir energa y qu sabes acerca de la visin o propsito al cual la aplicaras.
Antes de empezar, quiz quieras tomarte un momento para relajarte, abrir tus sentidos,
centrar tu respiracin y muy suavemente abrir los canales extensores de la parte trasera.
Una vez centrado, incluso si no ests seguro de qu escribir, lee las preguntas y empieza
a escribir sin vacilar:
1. Qu es lo que te indica anticipadamente que tu energa est baja?
2. Qu podras hacer en un descanso de dos minutos para recuperarte que
realmente te ayudara?
3. Para adaptarte mejor al ritmo del da, cul de estas opciones necesitas ms
habitualmente? (A) frenar, (B) acelerar, (C) estabilizarte o (D) enfocar mejor tu
energa.
4. Si pudieras recomendar una actividad renovadora de energa de las que acabas
de identificar, que pudieras hacer durante quiz unos treinta minutos al da y que
te ayudase de cualquier forma, cul sera la mejor receta para ti?
5. Escribe cinco cosas que te hacen sentir ms vigorizado, satisfecho e
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El lder zen
Salto 2. Recordatorio
De la tensin a la extensin
Las tres leyes de la direccin de la energa
1. Ritmo, pero no sin descanso. Construye un ritmo en el interior de tu
da, que incluya prcticas que te permitan estirarte y renovarte. Siente y
ajusta el ritmo del da.
2. Abajo, no arriba. Sintate tranquilo y respira profundamente hacia y
desde tu centro.
3. Fuera, no dentro. Extiende tu energa a travs del lado extensor del
cuerpo, relajando el flexor.
Aplica este salto para:
El lder zen
Prctica central: minipausa para centrarse
La tensin salta a la extensin cuando tenemos la suficiente consciencia y
energa para deshacernos de lo que est bloqueado. Podemos hacer esto salpicando las
actividades diarias con pequeas pausas para recuperarnos y, una o dos veces al da,
realizar una prctica fsica renovadora. Puedes usar la minipausa para centrarse cada vez
que necesites desbloquearte de tu actividad cerebral y centrarte en hara. Otras ideas para
minipausas estn disponibles en la pgina www.thezenleader.com, as como una serie
de prcticas a ms largo plazo que pueden convertirse en parte de tu prescripcin
personal para construir y mantener tu energa durante el tiempo.
1. Desde una postura de pie que te resulte cmoda, coloca los pies de forma que
queden en vertical con los hombros. Encoge los hombros hacia tus orejas tan
alto como te sea posible, y despus djalos caer, como se puede ver en la figura
2.3a. Reptelo varias veces; siente cmo exhalas automticamente cuando dejas
caer tus hombros.
2. Afloja los msculos de tu cara. Haz esto abriendo la boca todo lo que puedas, y
cerrndola varias veces, moviendo la mandbula inferior adelante y atrs unas
cuantas veces, abriendo los ojos lo mximo posible y cerrndolos unas cuantas
veces. Pon varias caras locas (figura 2.3b).
3. Afloja tu cuello. Estralo, y deja caer tu oreja izquierda sobre tu hombro
izquierdo. Mueve tu cuello hacia adelante y en crculos, como si se tratara de un
pndulo, acercando tu oreja derecha a tu hombro derecho. Estira el cuello todo
lo que puedas, y vuelve hacia el otro lado de nuevo. Repite la serie varias veces.
4. Permanece de pie en una postura cmoda, con tu peso apoyado en las plantas de
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los pies. Deja que tus ojos se relajen, usando la visin perifrica para ver 180
grados a tu alrededor, todo al mismo tiempo y nada en particular. Imagina que tu
torso es el bulbo de un termmetro, claro y relajado en los hombros y la caja
torcica, con tu vientre libre para expandirse con cada respiracin. Coloca las
manos en tu bajo vientre, inspirando y expirando suavemente a travs de la
nariz, dejando que la tensin se disuelva con cada exhalacin, hasta que puedas
sentir que tu respiracin se mueve bajo tus manos (figura 2.3c).
5. En tu siguiente inhalacin, levanta las manos con las palmas hacia arriba, hasta
tu plexo solar, dejando que el aire llene tu vientre desde abajo (figura 2.3d).
6. Conforme exhalas, vuelve las palmas hacia el suelo y bjalas con suavidad,
acompaando tu respiracin. Al mismo tiempo, imagina pequeos cohetes
disparndose desde los talones de ambos pies, sintiendo cmo se extiende la
parte posterior de las piernas, mientras las plantas de los pies soportan todo el
peso (figura 2.3e).
7. Reljate durante la inhalacin mientras levantas las manos. Extindelo a travs
de las plantas de los pies durante la exhalacin mientras bajas las manos (figuras
2.3d y e alternativamente). Reptelo, a un ritmo cada vez ms lento, durante un
nmero de respiraciones que puede ir de cinco a diez.
Figura 2.3.
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Del O al Y
VENID conmigo a la NASA por un momento. Retrocedamos unos cuantos aos,
cuando un nuevo administrador, Dan Goldin, ha entrado con una avalancha de retos en
la agencia espacial. Ms rpido, mejor, ms barato!, arenga a las tropas en el
auditorio Johnson Space Center, repitiendo su mantra sobre cmo nuestros programas
necesitan mejoras en todos los frentes. La frustracin en la sala crece, mientras la
mentalidad del colectivo de ingenieros lucha con esta aparente contradiccin. Te puedo
dar dos de tres, farfulla el ingeniero que est a mi lado. Est atrapado en su
rompecabezas aparentemente insoluble. Cul de ellos no quieres?, pregunta en voz
baja, buscando la afirmacin indignada de cabeza a su alrededor. Nada nos puede lanzar
ms rpido hacia una actitud de sobrellevar que el que nos pidan hacer algo que es
aparentemente imposible.
Y aun as, no es eso lo que se les pide a los lderes, que hagan cada vez ms?
La tecnologa avanza y la competencia sube el nivel, incluso mientras bajan los precios.
Ms rpido, mejor, ms barato, no es una presin exclusiva de la NASA. Y aunque la
NASA nunca llev a cabo la orden de Goldin, no significa que sea imposible.
Solamente requiere un cambio a una mentalidad diferente: del O al Y.
Coste o calidad? Una decisin parecida rein en la industria automovilstica
durante aos. Si queras bajo coste, tenas que aceptar que entrara agua por las
ventanillas de tu coche o que la transmisin se bloqueara a los pocos aos. Si queras
buena calidad, tenas que pagar precios de Cadillac. Los consumidores, al contrario que
Dan Goldin, queran ambos. As que cuando los fabricantes de coches japoneses
descubrieron cmo ofrecer ambos combinando bajo coste y produccin en masa, esas
compaas se dispararon en la participacin en el mercado y establecieron un nuevo
estndar. Coste y calidad se convirtieron en una realidad.
Solamente la paradoja se acerca de algn modo a la comprensin de la plenitud
de la vida, dijo Carl Jung en una ocasin. Aunque no era ya un adolescente cuando lo
dijo, puesto que incluso Carl Jung tuvo que evolucionar hasta un estado donde pudiera
cambiar del o al y. Nos centramos en el corto plazo o en el largo plazo? S. Nos
centramos en el crecimiento en reducir costes? S. Cuando enseamos a cmo
administrar de paradoja en nuestros programas de liderazgo, an nos encontramos a
lderes que estn encerrados en la rectitud de una perspectiva, algo que al sistema
nervioso se le da muy bien hacer: aceptar, descartar, esto significa, aceptar una cosa,
descartar todo lo dems. O, si admiten mltiples perspectivas, aun as siguen
convencidos de que existe una sola y esttica solucin una mitad feliz en lugar
de un dinamismo sin fin entre ferzas, incompleto sin su aparente opuesto.
Nuestra consciencia colectiva apenas est en la antesala de alcanzar una
paradoja. Puedes ver cmo no se alcanza cuando un poltico intenta exponer los dos
lados de un problema y es criticado porque divaga. Preferimos la claridad simple de:
Aqu est la verdad. Ests conmigo o contra m?. Es un salto del desarrollo para ser
capaces de optimizar mltiples verdades de manera dinmica. Y esto es lo que los
lderes estn llamados a hacer continuamente para compensar coste y calidad, corto
plazo y largo plazo, apurando para conseguir resultados y tomndose su tiempo para
desarrollar a la gente. Aunque an puede haber lugar para respuestas simples a
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problemas complejos, el lder zen que hay en nosotros sabe que solo son soluciones
momentneas, no sitios para quedarse. De acuerdo con los miles de cambios, el lder
zen juega con la paradoja.
Figura 3.2.
Acepta, descarta. Qu es la figura y qu es el fondo?
Si hacemos que el salto sea un poco ms difcil de dar, puedes coger a tu mente
in fraganti. Mira ahora a la figura 3.2b. Si ves a una anciana mirando hacia el exterior de
la pgina, habrs acertado, pero no completamente. Ves tambin a una joven que mira
hacia el interior de la pgina? Como tienes que cambiar y mover lneas y escalas, este
cambio en la percepcin lleva ms tiempo y es fcil notar que si aceptamos a la
anciana y descartamos a la joven.
Adems de nuestra tendencia a aceptar, descartar, existe la complicacin de
que lo que encerramos en el interior proviene de nuestra perspectiva particular. Puede
que de ninguna manera represente la imagen completa, como en la vieja ancdota de los
ocho ciegos describiendo los contornos de un elefante: cada uno tiene una experiencia
completamente diferente y cada una de ellas puede ser correcta sin ser completa. O
chale un vistazo a la figura 3.3.
Si ves una rana, es correcto pero incompleto. Qu ms hay en la imagen? He
escuchado a lderes inventarse todo tipo de imgenes secundarias, as que quizs este
sea una especie de test de Rorschach. Pero cada cierto tiempo, alguien cambia su
perspectiva, inclina la cabeza hacia un lado y lo ve instantneamente: un caballo!
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los informes a la oficina central, los interminables formularios para rellenar, las
obtusas tomas de decisiones, que nos desharamos de todo en una declaracin de
independencia antes de recordar todo lo positivo que estos controles han trado.
A travs del peso de su voto, estos lderes tambin han diagnosticado dnde se
sita la compaa actualmente en esta crtica paradoja: experimentando las
consecuencias negativas de demasiado control. Previamente, en la clase, estaban
rindose de m conteniendo mis inhalaciones hasta extremos, pero de una forma similar,
se podra decir que la compaa haba estado conteniendo la respiracin del control
durante demasiado tiempo. De ah pasamos a cmo pueden crear un oasis de mayor
flexibilidad para su gente que an respete el valor del control.
Trabajando a travs de los cuadrantes del mapa de la paradoja, le pido al grupo
de lderes que estn en el lado de la flexibilidad que se mueva hacia la parte de la sala
que representa el valor y me digan qu valor esperan alcanzar haciendo las cosas ms
flexibles. Mayor capacidad de respuesta para las necesidades de los clientes,
Aprovecharse de las nuevas oportunidades, Mayor moral y compromiso, son las
primeras respuestas. Pidindoles ahora que caminen hacia la parte de la sala donde est
la preocupacin (para lo que se muestran visiblemente reacios), les pregunto dnde
ven quiz ellos el inconveniente si son demasiado flexibles durante demasiado tiempo.
Perdemos compromisos, Demasiadas cosas comenzadas, muy pocas terminadas,
dicen. Problemas de seguridad, aade uno de los tres solitarios lderes en el lado del
control. No es sorprendente que este problema sea presentado por alguien que favorece
al otro lado de la paradoja, ya que cualquiera que sea el lado al que favorecemos, vemos
primero los problemas del otro lado. Adems, si aceptamos esas preocupaciones,
descartaremos cualquier posible beneficio.
Se escuchan voces tendenciosas todo el tiempo: Si tomamos ese camino, es un
callejn sin salida y dejamos a los zorros que vigilen el gallinero. La ltima vez que
hicimos eso, la FDA (Administracin para el control de alimentos y medicamentos)
nos rechaz un producto. Imaginando solamente el extremo negativo de la fuerza
opuesta, nos quedamos encerrados dentro de la rectitud de nuestro lado. El lder que
puede ver y mostrar a otros que no estamos tratando con un callejn sin salida como
una imagen en 8, capaz de dirigir una tensin saludable dentro de los lmites sobre los
que nos podamos poner de acuerdo, es quien finalmente conduce el dilogo y la
compaa a un nivel superior. El lder que puede definir lo que se hizo exactamente la
ltima vez que hubo problemas y pueda identificar los lmites dentro de los cuales se
puede maniobrar con xito, sube el listn del rendimiento.
De hecho, esta subida del listn es exactamente por lo que la paradoja se est
convirtiendo en la nueva normalidad. Las compaas se han vuelto ms inteligentes y
ms competitivas cuando han aprendido a volverse glocales, es decir, capaces de dirigir
las paradojas de la escala global con la familiaridad local, de controles estandarizados y
personalizacin flexible, etc. Como dijo un ejecutivo de una empresa que se globaliz
pronto y que se consideraba muy buena en ello: Hemos llegado a pensar que la
globalizacin es una especie de arenas movedizas en las que hemos aprendido a nadar.
Casi queremos atraer con nosotros a nuestros competidores hacia ellas, porque sabemos
lo duro que es y si ellos no aprenden a nadar, no sobrevivirn.
De vuelta a la sala, nos volvemos hacia los tres lderes que se encuentran en el
lado del control y les preguntamos qu valor esperan crear con ms control. Cumplir
con nuestras promesas, Calidad consistente,
Proteger nuestra reputacin, contestan. Algunos de estos temas son opuestos a
las preocupaciones del otro lado, y otros labran un nuevo territorio. Aunque podramos
simplemente cambiar de sitio las preocupaciones de un lado a los beneficios del otro, es
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ofrecen respuestas que culpan a alguien por encima de ellos, y desde luego el aspecto
ms importante se sita en lo ms alto. Pero qu influencia tiene en ello este grupo? A
nosotros tambin nos gusta el control, dice alguien, y habiendo visto el perfil de
personalidad del grupo, s lo mucho que est en lo cierto. Hemos tenido xito como
compaa dice otro, y si hemos estado conteniendo la respiracin del control no
estamos an lo suficientemente mareados. Y aqu es donde est el segundo enemigo
del y: la falta de reaccin. Cuando estamos cmodos o las cosas estn yendo lo
suficientemente bien se ignoran las primeras seales de advertencia del desequilibrio. Si
esperamos a la crisis antes de cambiar nuestro enfoque hacia el otro lado, creamos las
condiciones para la exageracin ms adelante y es solamente cuestin de tiempo antes
de que seamos recompensados con la crisis que hemos estado esperando.
Podemos aspirar a algo ms. Conociendo los enemigos duales del y la
exageracin y la falta de reaccin que lleva a los extremos, podemos navegar en un
camino entre ambos.
El lder zen. Salto 3: De o a y
Los principios bsicos de este cambio son muy simples y pueden practicarse una
y otra vez. Mientras que una buena cantidad de intelecto est relacionada en la gestin
de la paradoja, este cambio comienza en nuestros sentidos fsicos. Del mismo modo que
en los anteriores dibujos de la rana y el caballo, el cambio del o al y est producido por
un cambio en la percepcin que libera al lder zen que hay en nosotros.
Ver 2. Desapegarse de la certeza de una respuesta correcta para explorar otra
posibilidad: esto es lo que abre el cambio de o a y. Es muy fcil practicar en tpicos que
nos sean indiferentes, como ver tanto la rana como el caballo. Podemos flexionar
nuestros msculos Ver 2 percibiendo las fuerzas que participan en las organizaciones
de las que formamos parte, en los compromisos a los que nos enfrentamos como padres
o en las demandas que tenemos que atender al mismo tiempo. En una organizacin
matriz, por ejemplo, podemos darnos cuenta de cmo un grupo de atencin al cliente se
ve empujado por las fuerzas de la eficiencia por un lado y la satisfaccin al cliente por
otro. En nuestra familia, puede que veamos la fuerza de la disciplina en un tira y afloja
con la fuerza de la indulgencia.
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Ve 2. Empieza tu diagrama. Identifica tus dos fuerzas como extremos del eje
x (horizontal).
Traza 4. Empezando con el cuadrante superior izquierdo, identifica unas
cuantas cosas que esperas conseguir concentrndote en la fuerza nmero 1. Despus,
desplzate hasta el cuadrante inferior izquierdo, y responde a las preocupaciones que
surgiran si te concentras demasiado en la fuerza nmero 1. Contina a travs de cada
cuadrante de forma secuencial (como en la figura 3.8), sintindote realmente dentro de
esa realidad o potencialidad, hasta que hayas identificado los elementos clave para los
aspectos positivo y negativo de cada ferza. Puede que encuentres til cambiar
fsicamente de posicin mientras consideras la fuerza opuesta.
Gestiona la figura-8. La primera parte del manejo de este y es comprender
para qu sirve. Retrate del diagrama y haz una pregunta general, como: Qu estn
intentando conseguir juntas estas dos fuerzas?. O bien: Qu podra ocurrir si
consiguiera lo mejor de ambas?. Escribe un objetivo general para manejar bien esta
tensin.
Considera los elementos que has escrito en cada caja como lo que podran ser
algunas medidas para ambos lados, o los primeros signos que indican la aparicin de
problemas. Basndote en tu objetivo general, comprueba si puedes identificar algunos
lmites para lo que es suficientemente bueno y a qu niveles no deseas descender.
Jugando con varias medidas y lmites, identifica algn margen de maniobra: altitudes
entre las que puedes hacer volar esta paradoja. Recuerda la importancia de tener
medidas en ambos lados, ya que la cuestin clave sobre el manejo de y no es qu lado
es el correcto, ni siquiera cul es mejor que el otro. Es saber cundo hay que cambiar.
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El lder zen
Salto 3. Recordatorio
De o a y
Comprender la paradoja es un salto en el desarrollo en el que abandonamos las
respuestas sencillas y entramos en un juego de mltiples fuerzas.
Para aplicar este salto:
Ve 2: Identifica un reto y dos fuerzas opuestas que lo mantienen.
Traza 4: Permanece en cada cuadrante en el orden indicado en la figura 3.8 y
siente la parte superior e inferior de cada fuerza.
Gestiona la imagen-8. Escribe un objetivo OVERARCHING que una las dos
fuerzas. Cul es la mejor de ambas? Seguidamente, identifica medidas y banderas en
ambos lados, que indiquen que es tiempo de cambiar.
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Suelo resbaladizo
La vida es as. Un gran lema para una pegatina en el parachoques; una gran
frase. Es el inigualable mantra de Joyce, una antigua monja. Es una profesora fantstica
que conozco, y que padece una extraa enfermedad circulatoria que le fe diagnosticada
diez aos atrs. En cinco aos estar muerta. Ahora tiene cuarenta, y relaciono su
impresionante presencia al hecho de simplemente asumir que, en ocasiones, la vida es
as. Su enfermedad es una injusticia. Ella no hizo nada para adquirirla. Y,
aparentemente, no hay nada que se pueda hacer mdicamente para detener su
progresin. Es lo que es.
Pero Joyce tiene la enfermedad, y no es la enfermedad la que tiene a Joyce. En la
semana que pas con ella, en ningn momento se hizo la vctima. De hecho, su energa
es un faro de luz. Me impresion tanto la forma tan hbil en la que instruy a ese grupo
de gerentes de la NASA (del que yo tambin formaba parte), que con el tiempo,
terminara cambiando de profesin para seguir su ejemplo. Joyce tambin se toma muy
en serio la idea de que no siempre podemos controlar lo que nos sucede, pero que
siempre podemos controlar nuestra respuesta a eso que nos sucede. Es una protegida
del gran psiclogo Will Schutz, y una mujer que abri mis ojos a la relacin entre la
conexin cuerpo-mente y la enfermedad 13: el modo, por ejemplo, en que su enfermedad
circulatoria est relacionada con (no es que est causada por, sino relacionada con)
asuntos del corazn y problemas relacionados con abrirse a los dems. Nos abre a las
posibilidades del concepto de eleccin con preguntas tan extraas como: Por qu
escogiste a tus padres?. Y, para suavizar la pregunta ante nuestros asombrados ojos,
aade: O, en el caso de que hubierais elegido a vuestros padres, qu os habra llevado
a tomar esa decisin?.
Una gran pregunta, me digo a m misma, mientras pienso de forma instantnea
en una docena de razones que me podran haber llevad a elegir a mis padres, para darme
cuenta de cmo la misma mente que est elaborando estas respuestas fae ya modelada
por esa misma eleccin. (Intntalo t!) El suelo se vuelve resbaladizo bajo mis pies,
al tiempo que mi forma ordinaria de observar un mundo que se encuentra ah fuera se
pone cabeza abajo. Eleg yo a mis padres o ellos me eligieron a m.? Eligi Joyce su
enfermedad, o nicamente su respuesta a ella?
Ahora que ya ests en sintona con la paradoja, sabes que las respuestas no son
simples ni estticas, y que en todas las posibilidades podemos encontrar las verdades
ms profundas.
Un mundo hecho por nosotros
La idea de un mundo creado por nosotros mismos no significa que podamos
controlar todo de forma consciente. Tanto si se trata de ganar la lotera como de sufrir
un revs en nuestra vida, los sucesos de este momento han sido pre-condicionados en el
pasado. Ganar la lotera, por ejemplo, nicamente es posible si un grupo de personas ha
organizado una lotera, ha vendido los billetes, y nosotros hemos comprado uno. La
enfermedad circulatoria de Joyce era aparentemente gentica. La idea de que el pasado
condiciona el presente es antigua y nos resulta familiar, puesto que ya ha sido expresada
en mltiples formas: karma, la accin crea la reaccin, la energa no se crea ni se
destruye, o incluso, todo lo que va, vuelve. Nuestras elecciones del momento
presente son creadas por el pasado, y hasta nosotros mismos, el nosotros que est
tomando esa decisin, est precondicionado por nuestra naturaleza, la crianza que
hemos recibido y nuestras experiencias pasadas. Las decisiones que tomamos pueden
62
parecer estar tan condicionadas a veces, que resulta difcil reconocer en ellas una
decisin adoptada libremente. Durante siglos, los filsofos han discutido ampliamente
los temas del libre albedro y el determinismo. Cul de ellos es la verdad?
Seguramente te ests diciendo ahora mismo: se trata de otra paradoja. S, somos
fuerzas creativas capaces de dar saltos con nuestra imaginacin, despertar nuestra
consciencia y cambiar el curso de la historia. Y s, somos seres corpreos que viven en
un mundo cuya materia est gobernada por leyes, y en el que las causas crean efectos.
Dando el salto desde un mundo ah fuera que influye en nosotros, hasta un mundo
aqu dentro, creado por nosotros mismos, estamos ascendiendo a un nivel superior en
el juego de la vida, danzando en una paradoja de fuerzas aparentemente contradictorias,
en las que nos convertimos no solo en alguien que posee libre albedro o que por el
contrario est determinado, sino en el lder zen que juega a este juego, y que es libre
para usar ambas fuerzas.
El salto desde el ah fuera hasta el aqu dentro comienza por aceptar que la
realidad contiene muchas ms posibilidades de las que nosotros, como jugadores en el
tablero de juego de la vida, podemos apreciar. La mayora de nosotros, por ejemplo,
puede pensar en dos dimensiones. Pensadores espaciales muy cualificados, como los
arquitectos, pueden pensar en tres dimensiones. Aunque las teoras elaboradas para
comprender el ah fuera que en fsica reciben el nombre de teoras de campo
unificadas varan en el nmero de dimensiones que le atribuyen a este universo,
todos estn de acuerdo en que se trata de unas diez. Diez! No podemos ver todas esas
dimensiones. Ni siquiera podemos concebirlas. Lo que vemos y consideramos real es
algo ms parecido a una sombra tridimensional (como una proyeccin) del universo de
diez dimensiones.
Piensa durante un momento en lo que eso significa. Si levantas tu mano y la
sitas delante de una lmpara, de modo que proyecte una sombra, podrs hacerte una
idea de toda la informacin que se pierde desde tu mano en tres dimensiones hasta su
sombra de nicamente dos dimensiones. Si mueves tus dedos, vers que parte de
informacin sobre la forma y el movimiento se ha preservado en el paso de las tres a las
dos dimensiones, pero se ha perdido toda la informacin sobre el color y la profundidad.
Imagnate cunta ms informacin se pierde al pasar de diez dimensiones a tres... El
salto hasta el aqu dentro comienza por reconocer humildemente que el ah fuera es
increblemente ms complejo e interesante de lo que podemos comprender, y de que
poseemos unos sentidos limitados con los que estamos percibiendo este vastsimo
estanque, junto con nuestra concepcin del mismo. A causa de que todo lo que
experimentamos proviene de nuestros propios filtros, con el tiempo el aqu dentro
tiene la palabra yo escrita por todas partes. En el sentido ms amplio, estos filtros
pueden ser tan comunes como los ojos humanos, que registran nicamente ciertas
frecuencias a las que llamamos luz visible. Como la mayora de las personas poseen
ojos similares, miles de millones de personas a lo largo y ancho del mundo pueden estar
ms o menos de acuerdo en lo que es el azul, aunque empleen palabras diferentes
para nombrarlo.
Algo ms especficos son los filtros que provienen de nuestra sociedad. Si
hemos crecido en Amrica, por ejemplo, tenemos un filtro cultural determinado
(estemos de acuerdo o no con l) que dice que los derechos del individuo estn por
encima de los del grupo (por ejemplo, el estado). Si hubiramos crecido en China,
nuestro filtro dira que la armona del grupo es ms importante que los derechos del
individuo. En el interior de nuestras propias sociedades, quiz no seamos conscientes de
estos filtros, porque todos sabemos que as es como son las cosas. Pero pon a las dos
sociedades en contacto, y comenzaremos a tener graves discrepancias en cuanto al
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irritantes. Encuentra una conexin con cada elemento de tu lista y, all donde no sea
obvio, furzala (se trata de una tcnica que estimula el pensamiento lateral). Segn
vayas escribiendo, percibe tambin de cualquier sentimiento que vaya apareciendo.
Parte 2: Considerando tus diez elementos como un todo, contesta a lo siguiente:
Cmo de grande o de pequeo es mi mundo, y qu papel juegan en ello los
elementos que he escrito?
Cmo de rpido o de lento es mi mundo, y qu papel juegan en ello los
elementos que he escrito?
Qu papel desempea la gente en mi mundo, y qu papel juegan en ello los
elementos que he escrito?
Mrate al espejo. Damos este salto cambiando nuestra perspectiva desde algo
que est sucediendo ah fuera a preguntarnos: Con qu cosa de aqu dentro est
eso relacionado? Qu papel juego yo en ello? Si, de algn modo, yo escojo esto,
cmo podra salir de ello? Cada vez que nos descubramos actuando en la modalidad
sobrellevar es un buen momento para practicar este salto. Porque, sea lo que sea lo
que ha disparado nuestra reaccin de sobrellevar, es esa situacin la que queremos
explorar, no en el sentido de cmo aparece esta en el mundo, sino de cmo aparece en el
espejo de nuestro yo. Podemos apoyar nuestra investigacin fsicamente practicando
los saltos que hemos aprendido hasta ahora.
A su debido tiempo, podremos acelerar mucho nuestra investigacin interior a
travs de la meditacin y de otras prcticas (ver la prctica de meditacin sentado al
final de este captulo, as como los ejercicios online del captulo 4). Por el momento
podemos simplemente relajarnos, centrar nuestro yo, liberar la tensin en la parte
delantera del cuerpo y permitir una sensacin de extensin a travs de la espalda, de las
piernas brazos y dedos. Ya estamos listos para mirar al espejo.
El espejo, por supuesto, es una metfora. Y mirarnos en l requiere un poco de
pensamiento abstracto, en el que alcanzamos un nivel donde debemos hacer conexiones
que a simple vista pueden no parecer obvias. Jan, por ejemplo, no poda imaginar en un
principio lo que poda obtener del hecho de pensar que la gente se haba confabulado en
su contra. Pero cuando alcanz un nivel desde el que poda ver cmo ella misma jugaba
en el juego, pudo ver que su estilo de trabajo consista en hacer las cosas rpidamente y
en solitario, que valoraba la realizacin de los objetivos por encima de lo que valoraba
las relaciones con las personas y que nunca sinti que tuviera tiempo suficiente para
hacer todo lo que quera. Pudo ver cmo el hecho de creer que las personas se haban
confabulado en su contra, le justificaba precisamente para la forma en la que quera
trabajar.
Antes tuviste la oportunidad de escribir varios de tus puntos fuertes y elementos
de tu marca de liderazgo y conectarlos a tu mundo. Mirarte al espejo es ser capaz de
hacer estas conexiones desde el yo hasta el mundo, y el camino inverso, es decir,
69
desde el mundo hasta el yo. Cuando nos damos cuenta, por ejemplo, de que nos
sentimos irritados por una visita demasiado parlanchina que se ha dejado caer por
nuestra oficina, podemos preguntarnos a nosotros mismos: qu es lo est relacionado
con el aqu dentro? Podemos no registrar esta irritacin sin importancia dentro de la
categora de los miedos, pero s que la veremos casi siempre como una violacin de
algo valioso para nosotros. Podemos ver que nuestro visitante est violentando nuestro
sentido del orden, nuestra idea de que controlamos nuestro horario. Los movimientos
nerviosos de nuestra rodilla puede que estn rechazando la presencia de esta persona, lo
que nos devolvera a nuestro mundo ordenado. Esa persona parlanchina podra suponer
una molesta distraccin, o podra estar aportndonos una nueva idea para abordar el
negocio. nicamente asomndonos al espejo y corrigiendo las distorsiones del orden
tenemos la posibilidad de conocer la diferencia entre ambas cosas.
Asomarse al espejo y mirarse en l no significa ignorar el hecho de que hay
otros jugadores y otras fuerzas que estn conformando el momento presente. Pero
debemos descubrir cmo estamos jugando dentro de los contornos de nuestro mundo y
las opciones por las que estamos optando. Investigando con sinceridad qu papel
estamos desempeando en la situacin a la que nos estamos enfrentando, y qu relacin
tiene con nosotros, podemos ver con mayor claridad cmo el ah fuera se refleja en el
aqu dentro, donde tenemos en nuestras manos todo el poder del mundo.
Encuentra la raz. Ver es siempre el punto de partida, pero antes de que
nuestras acciones puedan venir de un sentido del yo ms profundo, completo y libre,
debemos encontrar la raz de donde procede nuestra historia presente. No tenemos por
qu liberar toda nuestra historia de una sola vez, aunque existen mtodos sistmicos
gracias a los cuales podemos avanzar hacia nuestra libertad salto a salto, especialmente
a travs de la prctica central de la meditacin. Pero podemos considerar ese tipo de
situacin que sobrellevar para la que este salto es especialmente til como una
especie de mala hierba, algo que est surgiendo y que no nos gusta. Y lo mismo que
sucede cuando arrancamos una mala hierba, si no encontramos la raz, nuestros
esfuerzos no sern ms que algo superficial, y el problema volver a surgir de nuevo.
Pero tampoco tenemos que desenterrar todas las races de nuestro jardn para acabar con
esta mala hierba.
Las races son nuestros miedos subyacentes. Estos miedos pueden ser el no ser
suficientemente bueno, no ser lo suficientemente amado, o no ser lo suficientemente
fuerte para sobrellevar las emociones difciles, o cualquier otra cosa. Estos miedos
subyacen lo que Hubert Benoit denomin el gran pleito 16, es decir, el caso imposible
de ganar que justifica o asegura la existencia de nuestro ego, con el fin de que este
pequeo y frgil yo se sienta a salvo. La realidad es que, mientras contemplemos
nuestro yo como algo separado, nunca nos podremos sentir verdaderamente a salvo,
de una vez para siempre. Por ese motivo, nuestra pequea ficha-ego en el tablero de
juego de la vida est condenada a tener miedos. Montones de ellos.
Encontrar la raz es investigar en profundidad en esta pregunta: Qu es lo que
temo de esta situacin? Las personas de naturaleza positiva y siempre dispuestas a
alcanzar todos sus objetivos pueden pensar al principio que no tienen miedo de nada.
Esa fue, por ejemplo, la reaccin inicial de Jan. Pero la modalidad sobrellevar es en s
mismo evidencia de un miedo. Las personas que verdaderamente han llegado a tener sus
miedos bajo control no pierden mucho tiempo sobrellevando. Le empuj a Jan para
que profundizara ms en el tema hacindole la siguiente pregunta: Qu temes en esta
situacin que te vaya a hacer insuficiente?. Tengo miedo a no gustar lo suficiente,
me respondi instantneamente. Qu clase de lder sera si no gustara a la gente?
Eso es encontrar la raz.
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Esta es una buena lista para comenzar en cualquier momento en que queramos
encontrar la raz que est informando nuestra historia en una situacin que
sobrellevar. Es crucial que reconozcamos y pongamos nombre a estos miedos, porque
estn operando tanto si los reconocemos como si no. Estos miedos son las herramientas
que el ego usa para seguir manteniendo su juego, para bien o para mal. El miedo a la
muerte es quiz el modo ms obvio que el ego usa para mantener su juego. Pero de
formas ms sutiles, todos estos miedos pueden, de algn modo, desencadenar el miedo
que tiene nuestro ego a morir.
Por ejemplo, en las tribus nmadas que componan nuestros ancestros humanos,
no ser aceptado por los dems y ser apartado de la tribu equivala a una sentencia de
muerte, a causa de los muchos depredadores que podan dar buena cuenta de una presa
solitaria. Nuestro sistema nervioso fue desarrollndose a lo largo de cientos de miles de
aos gracias a este tipo de aprendizaje, pasndolo de un superviviente al siguiente. No
debe asombrarnos por tanto que el miedo a no ser aceptado por los dems sea tan
primario. Lo mismo sucede con el miedo a no ser lo suficientemente fuerte, lo
suficientemente inteligente, etc. Al mismo tiempo, si nuestro ego le otorga ms
importancia al hecho de alcanzar nuestras metas que al de ser aceptado por los dems,
podemos sabotear sutilmente las relaciones con el fin de que no entorpezcan el proceso
de alcanzar nuestras metas. En ocasiones, nuestro pobre y confuso ego nuestra ficha
en el tablero de juego de la vida no sabe a qu teme ms, o qu camino tomar.
Hallar la raz es cavar hondo y poner nombre a los miedos que sub-yacen a
nuestras situaciones para sobrellevar. Una vez que podamos verlos, ya no podrn
hacerse con la totalidad de nuestro ser. Estas son las buenas noticias: la consciencia que
ve el miedo, no tiene miedo. Esta consciencia es el lder zen que hay en nuestro interior,
ascendiendo hasta el nivel en el que se juega el juego, y reclamando nuestro poder.
Reclama tu poder. La verdad acerca del miedo es que nicamente puede llevar
a cabo su sucio trabajo bajo tierra y a distancia. Desde Franklin Roosevelt (No
debemos temer ms que al mismo miedo), hasta Henry David Thoreau (A nada hay
que temer tanto como al mismo miedo), pasando por Francis Bacon (Nada es terrible
excepto el miedo), parece que desde hace tiempo sabemos que el miedo ataca en la
oscuridad. Bajo la luz de la consciencia, que no tiene miedo de nada, el miedo pierde su
fuerza. Eso no significa que desaparece por completo, pero cuando nos enfrentamos a
nuestro miedo movindonos hacia la parte ms tenebrosa del mismo y actuamos de
todos modos, pierde su influencia sobre nosotros.
Apalancamiento. Esta palabra ha terminado por convertirse en sinnimo de
colapso del sistema financiero, pero recuerda aquellos balancines del parque en los que
jugabas de nio, tambin funcionaban con el principio del apalancamiento. Cuanto ms
te alejabas del punto pivotal (el punto de apoyo de la palanca), ms contrapeso haba
que hacer en el otro lado, y un pequeo impulso desde aquel extremo haca que te
quedaras en el aire. As funcionan tambin nuestros miedos, desde la distancia: como un
gran peso que queremos mantener alejado de nosotros, y que de algn modo nos
71
mantiene elevados en el aire (como en la figura 4.1a). Imagina que el punto de apoyo de
la palanca representa nuestro miedo, y el peso representa la fuerza que ese miedo tiene
para nosotros, que hace de contrapeso por lo lejos que estamos de ella. Cuanto ms
cerca nos vayamos desplazando hacia nuestro miedo, hallando la raz, sacndola al
exterior, ms ligero se volver (figura 4.1b). Reclamando nuestro poder, nos movemos
directamente hacia l, nos colocamos justo encima de nuestro miedo-punto de apoyo, y
nuestro miedo apenas pesa nada (figura 4.1c). Somos libres para actuar. Desde dentro
hacia afuera, podemos extender nuestra energa a la situacin, y un problema que estaba
ah fuera es transformado por el lder zen que emana de aqu dentro.
Cmo funciona esto en la prctica? En el caso de Jan, ella fae capaz de
reclamar su poder aceptando (he aqu esa palabra de nuevo, siempre el punto bisagra
entre sobrellevar y transformar) que, bien, quiz su gente no la quiera, o no les guste
cmo se sienten estando cerca de ella. Despus de todo, ella tampoco les ha estado
dedicando demasiada atencin. Pero ahora quiere ayudarles a sentirse ms capaces;
ahora le importan estas personas. Jan sabe que no puede controlar el hecho de gustarle a
los dems o no, pero s que puede controlar el hecho de dedicar tiempo a su gente y
dejar que el tema de obtener el agrado por parte de los dems ocurra solo, si tiene que
ocurrir. Est determinada a hacer ese esfuerzo, no para caer bien a los dems, sino
porque sabe qu es lo correcto para su gente, para la empresa y para ella. Es como si un
peso que hubiera estado evitando hasta entonces, sbitamente se aligerara.
Figura 4.1.
Movindonos hacia el punto de apoyo de la palanca de nuestros miedos, su peso
disminuye. Permaneciendo justo en el miedo, somos ms libres para movernos.
Aqu tienes otro ejemplo. Estoy hablando con una posible clienta que quiere un
programa de liderazgo para cien posibles directores... y yo quiero vendrselo. Estamos
hablando sobre posibles diseos y yo no paro de repetirle lo absolutamente original que
es nuestra aproximacin al concepto de liderazgo global y a la unidad cuerpo-mente,
razn por la cual creo que alguien se pondra en contacto conmigo para solicitar un
programa de liderazgo. Ella no para de rechazar lo que digo, mostrndose bastante
desdeosa todo el tiempo. Repito mis palabras una y otra vez, recibiendo por su parte la
misma actitud desdeosa. Siento como si estuviera remando contracorriente, y me
siento cada vez ms incmoda con la conversacin. Me doy cuenta de cmo se est
desarrollando el juego: cuanto ms presiono yo, ms presin recibo yo por su parte. Yo
creo en el valor de lo que hago y quiero que ella lo vea tambin. Cul es mi miedo?
Que ella no vea lo mismo que yo, que mi trabajo no tenga ningn valor a sus ojos, que
yo no tenga ningn valor a sus ojos y, finalmente, que pierda el negocio. Reclamando
mi poder, me planto firmemente en medio de esos miedos y le digo: Quiz no est
comprendiendo del todo qu es lo que quieres; simplemente te estoy diciendo en qu
destacamos. Dime qu es lo que ests buscando, y si yo no puedo drtelo, seguro que
conozco a alguien que s puede y con quien te puedo poner en contacto. Una
conversacin completamente diferente.
72
Para el lder que piensa a pequea escala y que crea una vida pequea y segura,
reclamar tu poder puede consistir en permanecer erguido en medio de tu miedo a perder
el control sobre las cosas, o tu miedo a no ser absolutamente indispensable y,
finalmente, tomar una decisin a gran escala.
Para el lder que busca en la grandeza exterior una respuesta a sus dudas
internas, reclamar el poder puede consistir en permanecer er-guido en medio de tu
miedo a ser insignificante mientras llevas a cabo la tarea ms valiosa, la mayor
contribucin que puedas ofrecer en ese momento, por muy insignificante que parezca.
Para el lder que se impacienta escuchando a los dems, reclamar tu poder puede
consistir en ser consciente de tu deseo de desaparecer y salir volando, pero al mismo
tiempo elegir permanecer presente. Me temo que si alargas mucho esto voy a
desconectar, puedes decir. As que, por favor, asegrate de que escuche lo ms
importante que tienes que decirme.
Reclamar tu poder consiste en ocupar el espacio que, de otro modo, tu miedo
pasara a ocupar. Se trata de acercar tanto tu miedo a ti, que ya no tenga ningn efecto
sobre ti. Es contemplarte a ti mismo con la mxima curiosidad y la mayor compasin
posible tu ficha-ego en el tablero de juego de la vida, viendo tus miedos, y
juntando el ego con el miedo, sacando a la luz que all no hay nada excepto un espacio
mayor para una accin ms libre. En esto consiste liderar sin miedo, lo cual no significa
que los miedos nunca ms hagan su aparicin, pero emergiendo con ellos, te volvers
ms grande que el ego que haba estado evitndolos. En esa aparicin, tu lder zen sale
al exterior para cambiar el mundo desde el aqu dentro.
Ponindolo a trabajar: cambiar una relacin difcil
Un magnfico lugar para poner en prctica el salto desde el ah fuera hasta el
aqu dentro es donde algo que no nos gusta parece estar sucediendo ah fuera. Las
relaciones difciles son quiz lo ms interesante, porque implican a otra persona en
quien podemos proyectar nuestros miedos, asignarle un papel, y con quien vernos
envueltos en increbles malos entendidos... y todo ello de forma inconsciente. As que
comienza por pensar en una relacin que encuentres difcil, o que quieras fortalecer, y
escribe las respuestas a las siguientes preguntas.
1- Describe la realidad actual de la relacin. Qu es un intercambio tpico? Dnde van
mal las cosas? Qu patrn se repite hasta el punto de alterarte? Cules son tus
sentimientos hacia esa persona? Cules son sus sentimientos hacia ti?
2- Mrate en el espejo. Teniendo en cuenta la realidad presente,contesta a las siguientes
preguntas:
Cul es mi papel en el hecho de que las cosas vayan mal?
Qu patrones aparecen en m? En qu otro momento de mi vida he visto este
patrn antes?
Cmo me hace sentir esta persona conmigo mismo?
Si hubiera elegido poner esta persona en mi vida para aprender una leccin
importante, qu es lo que estara aprendiendo?
3- Encuentra la raz. Cules son algunos de los miedos que esta relacin hace
aparecer en ti? Quiz sean cosas sobre ti mismo que temas que sean ciertas, o miedos
acerca de las consecuencias para el futuro. Pregunta:
Qu temo que suceda? Adnde conducir eso?
Qu es lo que temo que pueda ser cierto sobre m? Qu cosas temo que no
sean suficiente en m? (Por ejemplo, no ser lo suficientemente fuerte, lo
suficientemente inteligente, lo suficientemente querido...)
73
existentes ah fuera aplicables a todo aquello que necesita cambiarse aqu dentro, y
sacarles provecho. Mirndonos al espejo, podemos preguntarnos qu puntos fuertes o
cualidades aqu dentro podran usarse para movernos en esa direccin. Qu nos
llamara de ello? En qu medida sera algo satisfactorio? Encontrando la raz, podemos
sondear qu miedos podran echarnos para atrs o sabotear nuestros esfuerzos. Qu
probabilidades hay de que continuemos por nuestro camino? Reclamando nuestro
poder, podemos movernos en direccin a esos miedos y decidir si seguimos adelante,
hacia la oportunidad que se nos brinda. Si as lo hacemos, es que sabemos qu temores
tenemos que dominar para movernos sin miedo.
El salto desde el ah fuera hasta el aqu dentro se puede aplicar de forma
muy amplia y obtener de l un provecho ilimitado. Dando este salto se vuelve ms
claro el hecho de que no hay un ah fuera real separado del aqu dentro, sino una
sola cosa, sobre la que desempeamos un papel creativo. Dando este salto, el lder
zen que hay en nosotros es capaz de usar en cada momento tanto lo que es libre como lo
que est determinado. Es como si furamos capaces de cambiar el hecho de ser
simplemente una ficha en el tablero de juego de la vida, a ser el jugador mismo, usando
una consciencia ms amplia para iluminar y disipar los miedos que son parte del juego
tal y como lo conocemos, y, por tanto, enviar un mejor plan de juego a nuestras
fichas-egos en el tablero. En el salto desde echarle la culpa al ah fuera hasta reclamar
nuestro poder aqu dentro, cultivamos la ausencia de miedo. Tambin desarrollamos
la extraordinaria consciencia que nos permite no solo jugar con las fuerzas que
actualmente conocemos, sino fortalecer enormemente nuestro juego y pasar la pgina.
El lder zen
Salto 4 para llevarse a casa
De ah fuera a aqu dentro
Lo que buscamos o evitamos ah fuera est relacionado con lo que aoramos y
tememos aqu dentro, donde tenemos el poder de dominarlo.
Para cultivar la ausencia de miedo:
Mrate al espejo. Pregntate: Qu papel estoy jugando en todo esto? Qu
relacin tiene con el aqu dentro?
Encuentra la raz. Pregntate: De qu tengo miedo? Qu puede ser ciento
acerca de m? Por qu no soy suficiente?
Reclama tu poder. Mzclate con el miedo, aceptndolo sin juz garlo,
asumindolo como un descubrimiento acerca de ti mismo. Encuentra tu libertad para
actuar y declarar tu intencin.
75
76
El lder zen
Prctica central: meditar sentado
Nuestra habilidad para mirarnos en el espejo y encontrar nuestros miedos-raz
puede acelerarse mediante prcticas que construyan la consciencia y relajen el cuerpo.
Meditar sentado es una prctica esencial para obtener esto. En la meditacin,
sentndonos en silencio con todos nuestros sentidos alerta, podemos cultivar una
condicin de relajacin completa y consciencia completa, en el interior y en el exterior,
todo al mismo tiempo. Despus de unos 20 minutos de permanecer sentado (es decir,
sentado meditando), la mayora de la gente experimenta un brusco descenso en la
tensin de su cuerpo. La mejor forma de aprender a meditar en con la ayuda de un
profesor experimentado, pero para comenzar por tu cuenta o refrescar los conocimientos
que ya tengas, las siguientes instrucciones te guiarn:
1. Relaja tu cuello y tus hombros, sacudiendo de ellos toda tensin superficial.
Sintate en un cojn o en una silla, con tu espalda recta de forma natural, como si
estuvieras de pie. La unin de tus caderas debe estar un poco ms alta que tus
rodillas (ver figura 4.2a y b). Los ojos deben tener una visin de 180 grados, con
tu vista puesta en el suelo, un poco por delante de ti.
2. Arquea tus brazos en forma de letra C, con tus hombros relajados y los bordes de
tus manos en tu centro (hara), las palmas hacia arriba, una mano sobre la otra, un
poco por encima de tu ombligo. En este punto, tus manos pueden sentir el
movimiento de la respiracin, desde y hacia tu hara. Dobla el pulgar de tu mano
inferior y cierra tu mano superior a su alrededor.
3. Inspira y expira tranquilamente a travs de la nariz. Mientras exhalas el aire,
imagina dos cosas: en primer lugar, una suave corriente de energa que se
extiende a travs de las plantas de los pies (o a travs de tus rodillas, si ests en
un cojn), penetrando en la tierra. Con esta ligera extensin, percibirs una
sensacin de estar all, centrada en torno a tu hara, y una sensacin de
extensin a travs de tu columna vertebral, que sale al exterior de tu cuerpo
por el punto superior de la cabeza (figura 4.2c). en segundo lugar, une en tu
mente la exhalacin del aire con un sonido voclico, comenzando por la ahhh,
y continuando con ay, ee, oh y uu en las sucesivas respiraciones. Deja
que los sonidos que imaginas duren durante todo el tiempo que exhalas,
haciendo que sean tan largos y lentos como puedas, sin sentirte incmodo.
Despus de que termines con la uu (o con cualquiera de las otras, si has tenido
que interrumpir el proceso por alguna razn), vuelve a comenzar con la ahh.
4. Al final de tu exhalacin, reljate completamente (deja de extender la energa) e
inhala libremente, desde abajo. (Figura 4.2d). Contina hacindolo de este
modo, alternando la extensin, cuando exhales, con la relajacin, cuando
inhales. Cuando surjan pensamientos o impulsos, simplemente obsrvalos sin
seguirlos, y deshazlos con tu respiracin y con los sonidos silenciosos voclicos.
Permanece sentado durante 20 minutos.
77
Figura 4.2.
Postura para meditar sentado.
78
1.
2.
3.
4.
diferentes de la personalidad que, como era de esperar, estaban relacionados con los
aspectos de la mente de los otros instrumentos psicolgicos.
Cmo te sentiste?
Escribe una cosa en la que a menudo piensas que te gustara ser mejor.
As que ahora todas las piezas estn en su sitio para que estas dos corrientes
confluyan una en la otra la psicolgica y la fisiolgica, mente y cuerpo, en un
modo de comprender la personalidad que integre a toda la persona. Como veremos, este
punto de vista integrado tiene muchas ventajas sobre una visin exclusivamente
centrada en la mente, cuando llega el momento de pasar de la consciencia a la accin,
del hablar al caminar, y de contar con nuestras fuerzas, a fortalecer el modo en el que
jugamos nuestra mejor partida.
mini-FEBI.
Se trata de combustible para el viaje que estamos emprendiendo: un viaje hacia
tu propio sistema nervioso, en el que vers que podrs sintonizar cualquiera de estos
patrones de energa, del mismo modo en que un aparato de radio sintoniza muchas
emisoras.
Mini-FEBI
En una escala del 1 (nunca) al 10 (siempre), indica en qu medida cada una de
estas afirmaciones en vlida para ti. Usa la valoracin de la escala del 1 al 10 que
consideres. Un 5 significa la media; en otras palabras, esta afirmacin es tan vlida
para ti como crees que lo es para los dems. (La puntuacin, ms adelante en este
mismo captulo.)
Cuando me enfrento a una tarea complicada, la divido y voy solucionndola
paso a paso.
1
Soy directo y voy al grano.
2
Soy directo y voy al grano.
3
Me encanta ganar.
4
Soy concienzudo con mis compromisos.
5
Disfruto de la energa de trabajar en grupo
6
Tengo montaas de trabajos, artculos y dems, por toda mi oficina y mi casa.
7
Cuando me encuentro con obstculos, empujo ms fuerte.
8
Lo paso mal tratando de encontrar dnde puse mis cosas.
9
Hago del trabajo algo divertido.
10
S cmo hacer funcionar el sistema y obtener cooperacin.
11
Cuando la gente a mi alrededor se enfada, yo permanezco tranquilo y no pierdo
la cabeza.
12
Hago las cosas corriendo.
13
En el colegio, sola soar despierto durante las clases.
14
Creo que en la vida todo fluye; no hay nada fijo.
15
Cuando estoy bajo presin, puedo llegar a quedarme bloqueado y sin saber qu
camino tomar.
16
Me gusta dejarme llevar y ver a dnde conducen los acontecimientos.
17
Cuando hay un conflicto, devuelvo el fuego.
18
Soy una persona optimista.
19
Soy una persona firme y fiable.
20
Me lo suelo pensar mucho a la hora de tomar una decisin dura.
21
A menudo se me ocurren ideas verdaderamente inusuales.
22
Considero importante hacer aquello que se espera de m.
23
Si algo no se est haciendo lo suficientemente rpido, lo hago yo mismo. 24
Focus Leadership. Utilizado con permiso.
cada patrn de energa tiene sus propias especialidades. Igual que sentimos preferencia
por la msica que escuchamos, tambin tenemos preferencias por alguno de los cuatro
patrones de energa. El patrn que preferimos (nuestra emisora de radio favorita) recibe
el nombre de patrn casa. No solo se trata del que ms a menudo seguimos, sino que
incluso cuando estamos siguiendo alguno de los otros, se puede or su zumbido de
fondo. El patrn que menos nos gusta, o los patrones que nos resultan particularmente
dbiles, son reas de riesgo potencial, patrones que no usamos cuando se los necesita, y
en lugar de eso vamos dando traspis, utilizando mal nuestros puntos fuertes.
Un punto fuerte mal utilizado ya no es un punto fuerte. Cuando usamos la
energa equivocada en una situacin, es como si nos pusiramos a cantar villancicos el 4
de julio, es decir, algo que no corresponde y que no funciona. As que es bueno saber en
qu situacin es esencial cada uno de estos patrones de energa, y el mejor modo de
construir esta comprensin es desde dentro hacia fuera. Vamos all.
Presiona al conductor. Incorprate en tu silla y clava tus pies en el suelo. Mira
esta pgina como si tus ojos fueran rayos lser tratando de abrir un agujero en ella.
Sentirs cmo se forma una arruga en tu frente, a medida que tu concentracin va
aumentando. Puedes llevar esto an ms lejos aunque tendrs que dejar el libro para
ello estirando los brazos por delante de ti, presionando tus palmas una contra la otra,
apuntando con tus ndices hacia delante, como si se tratara del can de una pistola, y
entrelazando el resto de los dedos. Si te sientes como Harry el Sucio a punto de decirle a
alguien: Algrame el da, es que has conseguido la actitud correcta. Puedes percibir
cmo tu actitud ha cambiado, desde la que tenas hace un momento, cuando te
encontrabas tranquilamente leyendo el libro. Palabras como agresivo, enfadado y
determinado surgen cuando la gente describe cmo se sienten siguiendo este patrn.
Cmo funciona este patrn? Si das unos pasos hacia delante con la postura de
Harry el Sucio, vers que tus movimientos son claros, rpidos, rectos y directos. Esto
puede servirnos tambin para describir el proceso mental de este patrn: Sin tonteras,
justo al grano, a moverse. Este es el patrn del conductor, basado en la presin o la
imposicin. Fisiolgicamente, nuestro sistema nervioso ha pisado el freno y despus ha
apretado el acelerador al lmite de su capacidad (algo parecido a cmo comienza una
carrera automovilstica). Al basarse fundamentalmente en la presin, este patrn
presiona hasta conseguir el objetico, presiona a los dems, y presiona el reloj. Se trata
de un patrn con prisa, el pedal del acelerador de un negocio. Tambin puede ser
impaciente, incapaz de escuchar a los dems, movindose hacia adelante o pasando por
encima de las personas. En las diferentes etapas de la vida, es el patrn de las primeras
desobediencias, de la rebelin juvenil, el guerrero, el fiero competidor y, en su etapa de
mayor madurez, el gran protector.
Si ests leyendo a toda velocidad para llegar al siguiente prrafo, este patrn
posiblemente te resulte familiar.
Resultados del mini-FEBI
Para calcular tu resultado total de cada patrn:
Suma 2, 4, 8, 13, 18 y 24 para el conductor:
_____
Suma 1, 5, 12, 16, 20 y 23 para el organizador:
_____
Suma 3, 6, 10, 11, 19 y 21 para el colaborador:
_____
Suma 7, 9, 14, 15, 17 y 22 para el visionario:
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_____
El patrn que haya alcanzado una puntuacin ms alta es, muy probablemente,
tu patrn casa. Los dos patrones de mayor puntuacin son los que te otorgan tu estilo
principal, y aquel en el que hayas alcanzado una puntuacin menor es tu rea de riesgo
potencial.
Entra en el organizador. Sintate recto en tu silla y coloca tus rodillas juntas,
mientras posas tus pies firmemente contra el suelo. Mantn la cabeza recta, como si
llevaras un libro sobre ella en equilibrio, mientras levantas este a la altura de tus ojos
para leerlo como si estuvieras cantando en un coro. Mantn esta postura durante un rato
y podrs sentir el carcter recto y la correccin propia del carcter del organizador. Nota
lo diferente que es del conductor: mucho ms tranquilo, ms compuesto, y eso que lo
nico que hemos hecho es cambiar de postura.
El patrn del organizador est basado en darle forma a un mundo catico.
Fisiolgicamente, el sistema nervioso est dando instrucciones al motor y a los
msculos-freno para que acten juntos, paso a paso, y lleven la accin a buen trmino,
para lo que son necesarios movimientos precisos y disciplinados. Imagnate una
procesin solemne, o mejor an, ponte de pie y escenifcala t mismo, dando unos
cuantos pasos solemnes, alineando un pie con el otro antes de dar el paso siguiente.
Quiz no sea el modo ms rpido de caminar, y en su deseo de correccin, este patrn a
menudo sufre por mantener ese ritmo en un mundo cada vez ms rpido. Pero como
tambin se trata de alguien disciplinado en cuanto a sus fechas lmite y cumplidor en lo
que respecta a sus compromisos, intentar una y otra vez mantener su palabra.
Este es el patrn de la actividad concienzuda. Es el patrn de la planificacin del
trabajo, de la organizacin de los planes, elaboracin de las listas, comprobacin de que
las cosas estn bien, enfrentarse a grandes y complejos problemas y dividirlos en
qu te imaginas? pasos que puedan ser manejados, organizados y medidos. La
energa del organizador es la voz de la excelencia operacional, la seguridad, la calidad y
la tica en la organizacin. Los negocios ni siquiera podran funcionar sin el
organizador haciendo que cada cosa se haga a su tiempo. Por otro lado, esta energa
puede quedarse anclada a sus formas mientras el mundo cambia, o preocuparse
demasiado por cosas sin importancia mientras se descuidan las que de verdad importan.
En las diferentes etapas de la vida, es el patrn del los primeros rituales (el osito de
peluche va aqu, no all), el boy scout o la girl scout, el buen soldado, la esposa o el
esposo cumplidor de sus deberes, el ciudadano responsable y, en sus forma ms
maduras, la matriarca, el patriarca, el gobernante responsable.
Ahora que ya has comprobado este patrn, pasemos al siguiente.
Djate caer en el colaborador, cario. Olvdate de tanto rollo en plan tranquilo
y reljate un poco. Comienza por moverte en tu silla, de derecha a izquierda, cada vez
ms un poco ms lejos, dejando que tu cabeza y tus hombros participen del movimiento
(un consejo: relaja tu cuello). Puedes comenzar por notar una elasticidad en el cuerpo.
Podrs sentirlo por todo tu cuerpo si te levantas, y sigues balancendote de uno a otro
pie, haciendo soportar el peso de tu cuerpo cada vez sobre un pie, relajndote cada vez
ms. Puede que reconozcas este ritmo como la base de la agilidad en muchos deportes,
y en la habilidad para moverse fcilmente con los dems, tanto en aikido como en la
danza. La relajante energa del colaborador se transmite con facilidad a los dems. Y si
eres como los miles de lderes a los que he visto moverse siguiendo este patrn, la
sonrisa en tu rostro no es accidental. Este es un patrn feliz.
El movimiento esencial del patrn del colaborador es de adelante a atrs, de un
lado a otro, o columpindose. Desde el saludo consistente en darse la mano, hasta
acunar a un beb, este patrn expresa la calidez de la conexin humana. Fsicamente, el
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sistema nervioso ha aflojado los frenos (relacionados con el patrn del organizador),
oscilando entre el acelerador y los frenos, acelerador y frenos de nuevo. Siguiendo este
ritmo, es fcil para este patrn el jugar al toma y daca en las relaciones, inventarse una
maravillosa historia, soltar el golpe final de un chiste justo a tiempo, ver por dnde voy
yo y por dnde van los dems, encontrar la irona y el humor en las situaciones ms
ridculas, esquivar los golpes, encontrar en camino en medio de los obstculos y hablar
y hablar sin parar.
En el lugar de trabajo, la energa del colaborador fortalece los vnculos entre las
personas, haciendo que los equipos trabajen mejor, influya en el trabajo y se trabaje de
un modo ms divertido. Como el conductor, se trata de una energa volcada al exterior,
pero orientada hacia las personas (mientras que la del conductor estaba orientada a los
objetivos). Durante mucho tiempo poco valorado en el mundo de los negocios, el
colaborador es ahora un patrn en alza, en la medida en que las empresas tratan de
acercarse ms a los clientes y mantener a sus empleados comprometidos con el proyecto
empresarial. No es una coincidencia que algunos de los mejores comerciales tengan
puntos fuertes que podemos incluir en este patrn, lo que les permite conectar con los
dems mucho ms fcilmente. Una cantidad excesiva de este patrn hace que la vida
parezca una cornucopia rebosante de relaciones, distracciones y compromisos de los
cuales no todos pueden cumplirse. El colaborador puede pasarlo mal si se le toma en
serio, o puede pasarlo mal siendo serio. He dicho ya que a este patrn le encanta
hablar? En varios estadios de su desarrollo, la energa del colaborador emerge cuando se
comienza a jugar con los dems nios en el cajn de la arena, la mariposa social o el
trabajador en red, el payaso, el amante, el animador, el mago y, en ltima instancia, el
salvador carismtico.
Con el colaborador nos hemos desplazado hacia los denominados patrones de
pensamiento de la parte derecha del cerebro (mientras que el conductor y el
organizador estaran firmemente establecidos en la categora de la parte izquierda del
cerebro). Puedes darte cuenta de que, mientras avanzamos a travs de estos tres
patrones, vamos abandonando los frenos, lo que va reduciendo la tensin frontal de la
que hablamos con anterioridad en nuestro salto desde la tensin a la extensin. As que,
qu crees que sucede cuando quitamos todos los frenos de golpe y nos dejamos ir?
Quin sabe!
Djate llevar por el visionario. La experiencia de este patrn en la que ms
contrasta con la del conductor. Por un momento, adopta de nuevo la posicin de Harry
el sucio. Estira tus dedos ndice-caones de pistola como si te fuera la vida en ello, con
las palmas de las manos bien apretadas una contra la otra y los las plantas de los pies
bien firmes contra el suelo. Concntrate, concntrate, concntrate y, de pronto
pufff!, djalo ir. Permite que tus manos se desplacen a ambos lados de la cabeza
(como en la figura 5.1), observando ambas a la vez con tu visin perifrica. Puedes
experimentar una sensacin diferente en tu cabeza conforme el flujo sanguneo se fluye
hacia los lbulos laterales del cerebro. Imagina que pudieras ver a travs de tus orejas.
Recustate en tu silla, reljate y deja que tus mirada vague por cualquier parte, mientras
tus odos registran cada sonido, y t puedes ver toda la parte superior sobre ti. Deja que
tus manos se muevan hacia abajo, sostenidas por el aire, con las palmas hacia arriba, li
deja que el aire entre y salga como un que, lentamente y en silencio. el aire mismo no
sea molestado.
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Dicho esto, tenemos que recordar que somos ms que una mente consciente. A
un nivel inconsciente, nuestro patrn casa an est acechando desde detrs del
escenario, del mismo modo en que nuestros msculos an soportan tensin residual, aun
despus de haberlos relajado. Conforme nos movemos hacia diferentes patrones, las
partes a las que podemos acceder de un modo consciente van cambiando su
funcionamiento, y las partes a las que no tenemos acceso permanecen en el patrn en el
que estaban, generalmente el patrn casa. El resultado es lo que denominamos
estilo, que es una mezcla entre nuestro patrn casa ms otro patrn. La msica es
un buen ejemplo de cmo los patrones de energa se mezclan todos juntos en un nico
estilo (ver el cuadro titulado Si tu sistema nervioso fuera una radio).
La agilidad en los patrones llega cuando somos capaces de usar no solo nuestra
pareja favorita de patrones (nuestro estilo primario), sino cualquier patrn cuando se le
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Lo que practicamos debe encajar con el patrn de energa que deseamos cultivar.
Por ejemplo, deberemos realizar actividades rpidas, claras y en las que recibamos una
puntuacin para sacar al exterior al conductor, mientras que si deseamos tener un acceso
ms fcil al colaborador, tenemos que hacer cosas que sean divertidas, sociales o
rtmicas. La tabla 5.1 muestra una serie de formas para usar comportamientos en el
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trabajo, nuestros sentidos o movimientos fsicos para estimular cualquier patrn al que
deseemos acceder 29.
Cmo practicamos debe basarse en nuestros puntos fuertes. Saber que nuestro
patrn casa todava sonar de fondo es ms probable que permanezcamos apegados
en nuestra incursin a un patrn diferente si tiene algn vestigio familiar. Si tu patrn
casa es, por ejemplo, el organizador, la idea de una prctica disciplinada te resultar
atractiva: organiza un horario para ella, ponla en tu lista de actividades, y est hecho.
Pero si tu patrn casa es la del visionario, quiz te apetezca llevar a cabo una
exploracin de la prctica ms abierta: cul es el mejor momento? De tres o cuatro
actividades diferentes, cul es la que funciona mejor? El cuadro titulado Usar tus
puntos fuertes como trampoln aporta algunas ideas acerca de cmo puedes usar tu
patrn casa para adaptar tu prctica.
Con la atencin consciente, podemos ver los patrones funcionando en nosotros,
en lugar de estar de un modo inconsciente en este o aquel patrn. Con la prctica,
activar el patrn que necesitemos se volver cada vez ms fcil. Si pensamos en los
patrones como formando parte de nuestro equipo interior, con la prctica iremos
creando nuestro banquillo. Con un equipo interior capaz, podemos aparecer en
cualquier situacin bajo la forma que necesitemos.
Bien con los nmeros, mal con la gente
Ese es el dilema de John, y la razn por la que me ha pedido que sea su asesora.
Durante los ltimos aos, ha estado a punto de ser ascendido al equipo ejecutivo de su
empresa de 10 000 millones de dlares. Pero el ascenso no tendr lugar, me dice el jefe
de recursos humanos, hasta que John aprenda a construir puentes entre l y sus
compaeros, as como a desarrollar a la gente que trabaja para l.
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todo correr, este mtodo va paso a paso. Puedes sentir el alivio que eso supone?
El lder zen. Salto 5: De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu
juego
Este salto comienza con el paso a un nivel en el que puedas ver tu personalidad,
en lugar de simplemente serla de un modo inconsciente. Usando una imagen del ftbol,
en este salto pasamos de ser un jugador en el campo, a ser tambin el entrenador, que
puede ver todo el campo de juego a la vez y sacar al jugador adecuado en cada
momento. En primer lugar, debemos conocer los puntos fuertes de nuestro jugador, y
cuando es probable que nos metamos en problemas. Los patrones de energa
proporcionan el marco perfecto para ver esto. Adems, nos ayudan a dar el paso
siguiente, que es fortalecer nuestro banquillo con otros jugadores que pueden saltar al
campo si la situacin as lo requiere. No se trata de ser alguien que no somos, sino de
reclamar el derecho a ser ms de quienes somos. Finalmente, podemos ver cmo la
situacin se desenvuelve en el campo y aparecer en l como nuestro mejor jugador,
saltando a la energa que resulte ms apropiada. Intntalo.
Ser para ver. Podas haber comenzado este salto antes, cuando reflexionaste
acerca de tus puntos fuertes y el rea en el que a menudo habas deseado mejorar.
Usando el FEBI, as como tu propia experiencia de los patrones, quiz puedas ya
identificar tus patrones fuertes y dbiles. Si no, puedes construir esta consciencia de los
patrones preguntando a gente que te conozca bien qu patrones ven ellos que funcionan
en ti, en mayor o menor medida. O reflexionas sobre la voz de cada uno de estos
patrones en ti. Cul de ellos habla todo el tiempo en tu mente, y cul de ellos
interviene menos?
Construir esta atencin consciente es equivalente a alcanzar la visin. La
consciencia trasciende nuestro patrn mental ordinario, para ver qu es lo que est
sucediendo. Los patrones de energa nos proporcionan un marco sencillo para
comprender la energa que estamos expresando, y la atencin consciente nos permite
ver dnde nos encontramos en ese marco. Aunque no existen los patrones buenos o
malos, todos los perfiles de los patrones tienen implicaciones. Los puntos fuertes de los
patrones pueden convertirse en debilidades si se usan en el momento incorrecto. Y todos
los puntos dbiles pueden convertirse en puntos fuertes si los cultivamos, lo que nos
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situacin.
Mi hermana siempre cuanta una historia muy buena sobre cmo darse cuenta de
que algo no est funcionando y sobre cmo el hecho de sacar a jugar a un nuevo jugador
salv en una ocasin una reunin y un buen negocio. La presidenta de una agencia de
publicidad y Tim, su director de desarrollo de negocios, estaban hablando con un
director de marketing que era uno de sus clientes habituales. Ella lo narra as: Ambos
ramos conductores y habamos trabajado juntos en el pasado en este terreno de juego
con un xito razonable. Pero en esta ocasin las cosas no estaban yendo tan bien. El
director de marketing se iba cerrando ms cuanto ms presionaba Tim. Estaba
comenzando a echar para atrs iniciativas que nosotros creamos que ya estaban
acordadas. Comenz incluso a dar muestras fsicas de irritacin, lo que hizo que yo
tomara las riendas de la reunin y pasara al modo "colaborador"... "Ya veo lo que quiere
decir. Hablemos de esto un poco ms".
Sacando al campo de juego su mejor energa de colaborador, cambi la energa
de la reunin a colaboracin positiva del estilo estamos todos en el mismo barco.
Cuanto ms escuchaba ella, ms iba regresando el director de marketing a las iniciativas
de las que se haba hablado. De regreso a la oficina, el mismo Tim llam la atencin
sobre el giro radical que haba dado la reunin y, como dice mi hermana: Fue una
leccin extraordinaria para ambos.
Otro modo de ir construyendo nuestra intuicin acerca de sacar al terreno de
juego al mejor jugador es aprendiendo de los xitos ajenos, darte cuenta de cmo
combinan los patrones. Podemos darnos cuenta, por ejemplo, de cmo un director
ejecutivo bien preparado le da la vuelta a una actuacin mediocre presionando una
cultura de contabilidad (conductor, organizador), incluso creando comunidad
(colaborador) e infundiendo un sentido de propsito (visionario). O podemos estudiar el
gran xito del lanzamiento del iPad de Apple, y percibir la combinacin de visin de
futuro (visionario), ruptura del mercado (conductor, colaborador), la creacin de
colaboraciones de gran xito (colaborador) y la gestin de la ejecucin temporal
(organizador, conductor).
Cuanto ms sensibles a los patrones de energa que nos rodean nos volvamos,
mejor leeremos las situaciones, y ms certeramente elegiremos a nuestro mejor jugador
para hacerlo saltar al terreno de juego. Cada vez que experimentamos un poco de xito,
con l llega una enseanza, y poco a poco vamos elaborando un catlogo de lo que
funciona mejor y cundo. De hecho, ya estamos operando con ese catlogo en este
mismo momento. Se trata de nuestro catlogo inconsciente, desarrollado por hbito y
por casualidad, pero puede que no haya hecho uso de nuestro equipo interior de un
modo completo. Pero una vez que hemos formado nuestro banquillo, sacar al campo al
mejor jugador para esa situacin se convierte en algo tan natural como elegir el mejor
club de golf, o bailar al ritmo de una cancin.
Una vez que podamos sacar al campo...
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El lder zen
Salto 5. Recordatorio
De sacarle partido a tus puntos fuertes
a fortalecer tu juego
Consciencia y prctica son fundamentales.
Ver para ser. Observa los patrones que ests usando, en lugar de permanecer
ciegamente a uno.
Forma tu banquillo. Disea una prctica.
Comportamiento en el trabajo. Para el patrn que deseas desarrollar, identifica
un comportamiento de trabajo (o de no-trabajo) que puedas llevar a cabo diariamente
para acceder a ese patrn.
Un modo fsico. Aumenta la parte superior con una actividad fsica que puedas
llevar a cabo en ese mismo patrn varias veces a la semana y/o apuntes sensoriales en tu
entorno.
Smbolo. Elige o crea un smbolo de tu intencin para mantenerlo frente a ti,
refrescando tu compromiso.
Saca al campo a tu mejor jugador. Lee la energa de la situacin y entra con el
patrn correcto. Date cuenta de cundo te ests metiendo en problemas y salta a un
patrn diferente.
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De controlar a conectar
LYNN es una perfeccionista, y ella cree que eso es buena cosa, aunque todo el
mundo que trabaja para ella piensa lo contrario. Se queda bloqueada en el detalle, me
dice una de estas personas en un informe que estoy revisando con Lynn. Es casi como
si estuviera buscando el fallo en todo lo que haces, dice otro. Controla todo en
exceso.
No quiero ser esa persona!, protesta Lynn. Pero cada vez que aflojo, acabo
quemada. Dicen que quieren que no haga tanto hincapi en los detalles, pero en cuanto
les doy la espalda, nadie hace lo que debe. Otro ejemplo, le digo, de cmo el mundo
que creamos a nuestro alrededor refleja nuestras propias caractersticas. De su propia
necesidad de controlar, ella ha creado un mundo que necesita controlar. Perfecto!
Ahora que puedes trabajar con el marco de los patrones de energa, no es difcil
ver que las necesidades de un alto grado de control, y la necesidad de que todo se haga
correctamente dos componentes del perfeccionismo surgen de los patrones del
conductor y del organizador. Seguramente no te sorprender saber que esos dos
patrones son precisamente los que dominan en los resultados del FEBI de Lynn. En el
cuerpo, estos son los dos patrones que crean una mayor tensin fsica y nos hacen sentir
ms separados: aparte de, no parte de. Con esa separacin llega el miedo bsicamente
subconsciente de que uno tiene que proteger o asegurar esa separacin, enfrentarse a
esas fuerzas de ah fuera, sean las que sean, y que pueden amenazarla. Que comience
el juego de hacerse cargo!
Ms que dejar de aplicar sus fuerzas de conductora-organizadora, Lynn ve que
podra jugar mucho ms fuerte involucrando en el juego a su colaborador y su
visionario. Haciendo eso, estara dando un salto desde el controlar al conectar, como
si estos patrones proporcionaran un sentido de conectividad, ya sea en una relacin o en
un grupo, (colaborador), o en la red de la vida o el universo (visionario). Lynn desea
esta conexin, y comienza a usar su fiera determinacin asistiendo a clases de aikido
varias veces a la semana, aunque teme que pueda ser una prdida de tiempo. Con el
tiempo, va comprendiendo cmo conectar con la energa de los dems, y dirigirla.
Aprende que controlar en exceso una tcnica de aikido la destruye. Quiz lo que ms la
sorprenda sea que se lo pasa de maravilla. Lynn sigue siendo Lynn, y sus hbitos de
controlar son an una parte muy profunda de su personali-dad. Pero ahora ella sabe
cmo saltar al modo conexin. Y su propia experiencia le dice que se siente ms
ferte, ms feliz y ms capaz cuando lo hace.
De un modo similar, este captulo te invita a dar un salto desde el controlar al
conectar, en primer lugar como una sensacin fsica, y despus como empata y alegra,
algo que surge del estado conectado y del juego del lder zen en ti. Aunque el control
pueda parecer una apuesta ms segura cuando se trata de que las cosas se hagan, est
claro que nuestro yo controlador obtiene los resultados de un lugar muy pequeo,
mientras nos mantiene encerrados en un sentido del yo demasiado pequeo.
El control como camuflaje
Autocontrol. Control de calidad. Espacio de control. En muchos aspectos, vemos
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el control como algo deseable: eso que nos hace sentir a cargo de la situacin, seguro
con confiado. Explorar el salto desde el controlar al conectar no consiste en dejar de
controlar para siempre, como tampoco podramos desenvolvernos sin los aspectos de
conductor y de organizador de nuestro ser. Pero para aquellos de nosotros que nos
afanamos por controlar, que siempre tratamos de controlar nuestro mundo, el salto hasta
el conectar es, desde luego, un salto hacia la libertad, y abre un vasto nuevo territorio
para tener un impacto en el mundo ms amplio y sostenible.
Por qu? Porque mientras descubrimos lo que hay realmente detrs de nuestra
necesidad de control encontramos un ego aterrado. Puede no parecerlo al principio
tan pagado de s mismo, aparentemente confiado y afanado en sus asuntos, pero el
control es su camuflaje para poder seguir con su juego. Si controlo mis ingresos, podr
pagar mis facturas y no me angustiar el hecho de poder quebrar. Si controlo mi
carcter, podr salir airoso de esta reunin, sin hacer enfadar a los dems ni poner en
peligro mi carrera. Si controlo la calidad de mi trabajo, podr recibir felicitaciones por
esa razn o se me premiar. El control implica que hay un yo controlando, y ese yo
consiste fundamentalmente en preservarse a uno mismo. Esa autopreservacin no es
algo malo: se trata de nuestro instinto ms bsico. Pero cuanto ms pequeo sea nuestro
sentido de Yo superior, ms vulnerables nos sentiremos, y nuestros esfuerzos por
controlar procedern de un lugar cada vez ms pequeo.
Pero, como veremos, nuestro sentido del yo est cambiando continuamente.
Cuando somos muy pequeos, nuestro sentido del yo no es mayor que lo que encierra
nuestra piel. Somos el centro del universo, y todo gira en torno a nosotros. Vemos
nuestra sombra, por ejemplo, y pensamos que el sol nos est siguiendo. Este estadio de
desarrollo, que los psiclogos llaman narcisismo, es algo natural en los nios, pero se
conservan vestigios del mismo en la edad adulta. El ego odia dejar atrs su papel estelar.
Conforme nos hacemos un poco mayores, de los seis a los nueve aos, nuestras
mentes van desarrollando la capacidad de pensar de una forma ms abstracta, y
comenzamos a percibir cmo ven y sienten las dems personas acerca de las cosas. Este
es el comienzo de la empatia y, como el segundo hijo de una familia, tiene que
encontrar su sitio al lado de su hermano mayor, el narcisismo, en nuestro sentido
ampliado del Yo. En una ocasin, un amigo describi esa difcil alianza como sentir
como si se tuviera un pequeo elfo colgado de cada hombro. Una voz est diciendo
"comparte esa galleta" y la otra dice "cmetela t solo". Podemos identificar ambas
voces como el yo, pero una habla en nombre de la empata, y la otra del narcisismo.
Este no es ms que un ejemplo de cmo nuestro sentido del Yo se expande de
un modo natural conforme vamos creciendo. En el salto desde el controlar hasta el
conectar, invitamos que esta expansin alcance una escala an mayor, hasta abarcar
todo el universo.
La ilusin del control
Escribe tu nombre. De verdad. Coge un bolgrafo y un papel, y escribe tu
nombre de dos modos diferentes. En primer lugar, toma el control del bolgrafo, sujtalo
bien y firmemente y, asegurndote de no cometer ningn descuido en el trazo de las
letras, escribe tu nombre. Ahora, dale la vuelta al papel. Balancate en la silla y,
sosteniendo el bolgrafo tan ligeramente que apenas se mantenga en tu mano, escribe tu
nombre como una nube.
Te has dado cuenta de lo pequeo y apretado que te sientes cuando escribes
ejerciendo un gran control sobre los trazos? Percibes igualmente cmo aparece una
sensacin de amplitud cuando la das la vuelta al papel y escribes como una nube? Si
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trimestre: lo has planeado, has segmentado el mercado, has mostrado a tu gente cmo
centrarse en los mejores clientes, los has hecho todo. Y de pronto el producto de la
competencia obtiene una acogida favorable en Twitter. Despus, un virus infecta la
planta manufacturera de tu proveedor chino. Se ven obligados a retrasar los envos,
causando una falta de existencias de ese producto en el Medio Oeste, y la mitad de tus
vendedores no tiene nada que vender.
Caramba! Vas a tirar la toalla? No si eres la mquina
conductora-organizadora-conseguidora de cosas que las rpidas empresas de hoy en da
quieren que seas, premindote por serlo. No te vas a quedar sentado. De hecho, le vas a
declarar la guerra a esas previsiones del tercer trimestre. Tu yo controlador se hace
cargo y escribe su propia publicidad en Twitter (Sgueme!), pone en marcha un plan
de contingencia con tres nuevos proveedores (de dos de los cuales prescindir en un
mes), presiona a los responsables de tomar las decisiones en la empresa para que
redistribuyan el stock desde Canad, y hace trabajar a su gente de doce a catorce horas
diarias. Despus de todo eso, podrs anunciar con orgullo en el siguiente informe
trimestral que has tomado todas esas medidas extraordinarias con el fin de cerrar la
brecha abierta en las previsiones del tercer trimestre. Tu ego est tan justificado... Pero
si le siguiramos la pista a la cadena de reacciones que ha provocado tu guerra,
encontraramos una corriente sin fin de consecuencias no intencionadas, desde la mala
publicidad a las relaciones rotas, pasando por un equipo de personas quemado. Si
puedes sentir una rigidez en ti, incluso mientras lees acerca de esta forma de trabajar,
eso tampoco es una coincidencia. El control forzado nos vuelve tensos y rgidos.
Aunque pueda parecer que hemos ganado la batalla, de hecho, hemos sido nosotros
quienes hemos creado la guerra. Podemos pensar que es algo que viene desde ah
fuera, y todas esas condiciones del mercado y guerreros de la competencia. Pero una
vez que estamos en ello, ya es nuestra guerra, alimentada por lo que hay aqu dentro,
sea lo que sea lo que tema tu ego.
Significa eso que cuando las cosas vienen mal dadas, hay que tirar la toalla? Si
no vamos a poder cuadrar las cuentas del tercer trimestre, o cualquier otra cosa sobre la
que estemos intentando tomar el control, debemos simplemente decir qu mal? No
debemos hacer nada? Abandonar no es una opcin en los negocios de hoy en da, como
no lo era no plantar en respuesta a una mala cosecha en la poca de nuestros
antepasados. Como siempre, en la paradoja se esconde una verdad an mayor. Tenemos
que reconocer que nuestro modo habitual de controlar no es, y no puede ser tan
completo en nuestro mundo de hoy en da, como lo era en pocas ms sencillas y ms
lentas. Debemos encontrar un modo diferente de funcionar, algo mayor que el control
narcisista. Y eso ocurre a travs de la conexin.
La conexin de la empata
Cualquier cosa que estemos tratando de que ocurra como lder, involucra a otras
personas, y la realidad es que la mayora de la gente no tiene por qu seguirnos a
nosotros. No tienen por qu creer en nuestras estupendas ideas, ni comprar nuestros
estupendos productos, ni hacer lo que queremos que hagan. Incluso teniendo autoridad
como los padres de los adolescentes te podrn decir, nuestro poder no llega muy
lejos si los otros no creen que aquello que queremos que hagan es en su propio inters.
El hecho de tirar de la conexin con los otros y sus intereses es mucho ms poderoso
que el de empujar para controlar, especialmente cuando encontramos la interseccin
entre sus intereses y nuestros objetivos. Cmo sabemos qu es lo que verdaderamente
interesa a los otros?
104
maestro zen al vendedor de perritos calientes.? Hazme uno con todo). A causa de que
es algo ya de comn conocimiento, podemos pensar que conocemos lo que significa,
mientras lo echamos de menos. Y, desde luego, si pensamos que sabemos lo que
significa estamos echndolo de menos tambin. La razn es que esta unidad no es en
absoluto un estado de conocimiento, sino una condicin de no-saber, no-pensar y de
accin sin-yo que tratamos de describir como la expresin ilimitada del lder zen.
Este sentido de conexin con todo es un salto a la grandeza del visionario, que
puede comenzar con la intencin de yo realizando el salto, pero que evoluciona hasta
simplemente ser la imagen total, donde no hay ningn yo independiente.
Convirtindonos en uno con el Ahora, podemos sentir las causas y las condiciones que
se han vertido en el Ahora, procedentes del pasado. Podemos sentir el contexto y las
consecuencias que crearn el futuro. Podemos sentir cmo dos ideas aparentemente
desconectadas entre s, se conectan. Este conocimiento llegar, no con esfuerzo, sino en
forma de un flash, antes de dar tiempo al pensamiento que comience a pensar. Del
mismo modo que nuestra mano izquierda no necesita buscar a nuestra mano derecha
para aplaudir con ella pues son, despus de todo, parte de un nico sistema,
conforme surgimos con el momento, no tenemos que buscar ningn tipo de sabidura
emergente. Lo que sintamos y lo que hagamos con ello depender de nuestra condicin
y de lo completamente que demos este salto. Pero sin duda se incrementar con la
prctica. Y el nico momento para comenzar es Ahora.
El lder zen. Salto 6: De controlar a conectar
Este salto nos insta a renunciar al sentido de controlar el yo-en-mi piel, y
confiar en que un sentido mayor y una mayor capacidad emergern por medio de la
conexin. Es difcil, porque el ego lo experimenta como una pequea muerte, y nuestro
ego siempre va a oponer resistencia a aceptar cambios en el juego tal y como l lo
conoce. De hecho vers, si es que an no has tenido la oportunidad de hacerlo, que el
ego es muy adaptable a un sentido ampliado del Yo, como un caracol que se deshace de
una concha para hacer crecer otra. Puedes confiar que, con el tiempo, el ego se sentir
orgulloso de ese crecimiento, e incluso se atribuir el mrito. El ego es escurridizo.
Los patrones de energa proporcionan un marco adecuado para llevar a cabo este
salto, porque nos ayudan a saltar a diferentes modos en los que podemos hacer trabajar a
nuestro sistema nervioso. Como hemos visto, este salto nos lleva desde los patrones del
conductor y el organizador, preocupados por ellos mismos con una visin centrada en el
yo (estar a cargo, autocontrol), hasta los patrones del colaborador y el visionario, que
conectan con la gente y sus posibilidades.
Se trata de un salto mucho ms real y ms complicado para aquellos de vosotros
que normalmente vivs en los patrones del conductor y el organizador. Este captulo est
especialmente dedicado a vosotros. Pero incluso si pretendis que vuestra casa son los
patrones de colaborador y el visionario, eso no significa que hayis dejado de necesitar
el control. Todos pasamos por estadios de desarrollo en los que intentamos controlar
nuestro mundo. Pero si el colaborador y el visionario son tus patrones ms fuertes,
podras encontrar que esto es menos un salto y ms una aplicacin de fuerzas que ya
existan. Para ti, el reto puede consistir en tener suficiente terreno para estar
completamente presente cuando ocurra la conexin, y quiz quieras concentrarte en
prcticas de centrado y de meditacin (como las que aparecen al final de los captulos 2
y 4).
En la elaboracin de este salto, he emparejado los patrones de un modo
particular el organizador salta hasta el colaborador, y el conductor hasta el
106
las mentes de las personas con las que nos encontramos, encontraremos que podemos
construir esa percepcin del mismo modo en que podemos adquirir el buen gusto para el
arte o un buen paladar para la buena cocina.
Lo que estamos construyendo es empata. Puede que no te veas capaz de
practicar con nadie en este momento, pero podras escoger a una serie de personas de tu
vida con las que la empata tiene una especial importancia y practicar con ellas cuando
surja la ocasin. Jugando con esta prctica, podrs darte cuenta de cmo va surgiendo
una tranquila felicidad cuando participas en ese tipo de conexin humana. No es
ninguna coincidencia, puesto que la alegra acompaa la ausencia de separacin, y
siempre que nos sintamos ms conectados, nos desplazaremos ms y ms hacia la
verdad.
Menos conductor, ms visionario. El segundo estadio de este salto aparece
cuando nos deshacemos de nuestra necesidad de controlar los resultados y conectamos
con un sentido ms amplio de la posibilidad. Para llegar a experimentar este estadio,
debes comenzar con algo (o alguien) que hayas estado intentando controlar, y que no
vaya demasiado bien. Puede ser el trabajo de un subordinado (o de un miembro de la
familia) que ests intentando corregir (sin xito), o un tema espinoso que no logras
solucionar. Piensa en alguna persona o situacin sobre la que hayas estado ejerciendo
presin, tratando de conseguir que l, ella o ello acten a tu manera. Por un momento,
aprieta los dientes, fija la vista en esta pgina con la determinacin del conductor y ve al
grano: Qu es lo que quieres lograr aqu? Tan rpido como sea posible, anota unas
pocas palabras que capturen el resultado al que quieres dirigirte.
Ahora sintate con la espalda contra el respaldo, reljate, suelta un suspiro de
alivio y djate ir, mientras abres tus manos, con las palmas apuntando hacia el techo.
Lee las dos preguntas siguientes, y eleva tu mirada hacia el techo, mientras las
preguntas vagan por tu mente durante unos momentos:
Cules son las mayores fuerzas en el trabajo con las que puedes
trabajar?
Qu es lo que se quiere que suceda aqu.?
Independientemente de la informacin o las respuestas que puedan aparecer en
tu mente, date cuenta de cmo las condiciones de tu cuerpo y tu mente han cambiado:
ahora te encuentras ms relajado, ms holgado, menos apretado y separado. Considera
algunas de las mayores fuerzas en el trabajo en relacin con tu persona o tu situacin:
con cul de ellas podras fusionarte? No se trata de separarte de ti mismo, sino de una
extensin natural, del mismo modo en que los grandes marinos se convierten en el
viento para llegar a donde quieren. En lo que respecta a lo que se quiere que suceda, de
qu modo te cambiara, y cmo podras cambiar t con el fin de coincidir con ello?
Menos es ms. Cuando nos convertimos en otras personas, confluyendo con
fuerzas mayores, nuestras acciones adquieren de un modo natural un sentido mayor del
Yo, en el que el yo abarca una imagen mayor. Un menor esferzo del yo en la piel
es ms duradero en el mundo que se encuentra fuera de nuestra piel. Un intento
menos centrado en el ego recibe ms apoyo de la ley natural. Menos es ms.
Podemos experimentar este cambio cuando hacemos menos por nosotros
mismos y llegamos ms a los dems. Cuando los lderes han delegado muchas de sus
tareas cotidianas con el fin de asistir a los pro-gramas que imparto, siempre les advierto
acerca de la cantidad de trabajo que van a recuperar el lunes por la maana. Quin
puede ayudar? Quin puede aprender de esto? En qu otra parte de la organizacin
podemos hallar apoyo? Cuanto ms conectemos con las personas y las ideas que nos
rodean, ms superaremos la capacidad de ser simplemente un hombre de un solo
bando. La conexin no solo ayuda al liderazgo a aumentar de nivel, sino que esencial
108
Dicho esto, recordemos tambin que el salto hasta la conexin no significa que
podamos, para siempre jams, pasar sin el sentido de control del conductor y el
organizador. Tanto uno como otro an tienen su lugar, y no hay lder, equipo o negocio
que pueda funcionar bien sin ellos. La belleza de comprender verdaderamente la
conexin es que podemos al fin! poner al control en el lugar que le corresponde, y
no utilizarlo mal. Quieres encontrar una solucin innovadora para un problema difcil
de resolver? No comiences con la modalidad conductor, porque pasars a toda
velocidad junto a la solucin sin reconocerla. Salta hasta la modalidad visionario,
convirtete en la totalidad de la imagen, la totalidad del problema, y siente lo que es
posible. Una vez que hayas percibido la solucin, es el momento de aplicar el sentido de
urgencia del conductor para hacer que suceda. Quiz entonces quieras saltar hacia atrs,
hasta el modo de conexin del colaborador, involucrar a otros en la solucin, y permitir
que lo lleven a cabo a su aire. Ahora es el momento de aportar suficiente cantidad de esa
capacidad de procesar y planear para mantener alineados los esfuerzos de todos, y qu
es la caracterstica propia del organizador. Y de este modo, sin cesar, del mismo modo
que inhalar y exhalar, momento tras momento, operando de un modo natural siguiendo
un ritmo constante.
Cuanto ms completamente demos el salto desde el controlar hasta el conectar,
ms profundamente respiraremos en ese ritmo. Adems, saltar desde el controlar
hasta el conectar extiende la sensacin del Yo superior hacia su verdadera infinitud.
Cuando nos aproximamos a este salto por vez primera, el hecho de conectar no es sino
otro acto del ego. Yo salto desde menos organizador hasta ms colaborador.
Yo salto desde menos conductor hasta ms visionario. Se trata de algo
completamente natural, pero con el tiempo, perdemos esa sensacin de yo conecto
por la de conecto. Ah es donde el te entiendo se transforma en verdadera empata.
Donde estoy lidiando con estos cambios se convierte sencillamente en adaptarse a los
miles de posibles cambios existentes. Ah es donde el yo desaparece no de forma
permanente, claro; regresar durante ese momento, disolvindonos en un estado de
completa conectividad denominado samadhi.
A pesar de que el trmino suene algo extico, no se trata de un concepto extrao
solo es antiguo, accesible a ti aqu y ahora, y cada vez que des un salto hasta la
conectividad completa. Si te gustara profundizar tu acceso a esta condicin del
samadhi, la serie de ejercicios respiratorios que puedes encontrar al final de este
captulo resulta una prctica especialmente til 33. La prctica diaria consistente en
volverse uno con la gente a la que queremos influir o con los problemas que queremos
resolver tambin invita y profundiza esta conectividad del samadhi. Buena cosa
tambin, puesto que necesitamos esta conectividad para cada uno de los saltos que
siguen. Comenzando con atraer el futuro hasta nosotros.
113
El lder zen
Salto 6. Recordatorio
De controlar a conectar
La conexin sucede a travs de ms colaborador (menos organizador) y ms
visionario (menos conductor).
Menos es ms. Si haces, conoces o tienes mucho, haz menos, conoce menos y
ten menos, con el fin de conectar ms.
La influencia funciona a travs de la conexin:
Conoce profundamente tus propias necesidades e intereses: desciende bajo la
superficie y desentierra lo que realmente quieres y por qu.
Convirtete en el otro. Ve a travs de sus ojos, piensa con su mente; siente
cules son sus patrones. Considera lo que puede interesarle vedaderamente.
Parte de ah. Demustrale que tu idea puede interesarle, de forma directa u
ofrecindole un intercambio.
El lder zen
Prctica central: Invitacin al samadhi
El samadhi es un estado de completa conectividad, en el que el pensamiento
queda en suspenso, sin un yo aislado para pensar. Esta conectividad no es una
condicin extica, sino un estado natural que surge cuando somos absorbidos por el
contexto en el que nos encontremos. Por ejemplo, en un partido de bisbol emocionante,
cuando se arroja la pelota y el bate golpea, se produce un momento de samadhi
colectivo, en la observacin del recorrido de la pelota. O al final de una sinfona
memorable, en una actuacin brillante que ha capturado a la audiencia, la calma del
samadhi se hace presente cuando se extingue el sonido de la nota Anal, antes de que el
pblico estalle en aplausos.
Como muestran estos ejemplos, el samadhi surge cuando quiere. No se puede
entrar en l por nuestra voluntad, porque eso que tendra la voluntad de entrar, no es
sino el yo separado. Dicho esto, el cuerpo y la respiracin pueden desarrollarse de
modo que favorezcan la irrupcin de ese estado. Y los ejercicios son en s mismos
relajantes y rejuvenecedores. Sin tratar de hacer que nada suceda, invita a tu cuerpo y a
tu respiracin a hacer los ejercicios que siguen. Espero la paz del samadhi llegue hasta
ti.
En primer lugar, establece el centro:
1. Ponte de pie, manteniendo entre los pies la distancia que hay entre las caderas
(figura 6.1a). Comenzando por una larga y lenta inhalacin por la nariz,
extiende completamente tus brazos frente a ti (figura 6.1 b). Cuando se
encuentren paralelos al suelo, muvelos muy lentamente, hasta abrirlos 180
grados, permitiendo que tu visin se expanda al mismo tiempo (figura 6.1c).
Contina inhalando, mientras elevas los brazos sobre la cabeza, con las palmas
mirando el cielo. Estrate un poco hacia el cielo coincidiendo con el final de tu
114
Figura 6.1.
En segundo lugar, libera lo que est sujeto:
1. . Permanece de pie, con una distancia entre los pies amplia pero confortable,
imitando la postura de un jinete cabalgando. Inhalando a travs de tu
nariz, acomdate suave, junta los antebrazos a la altura de la mitad de tu
pecho, como si, metafricamente, trataras de reunir cualquier preocupacin,
inquietud o pensamiento de cualquier tipo (figura 6.2a).
2. Exhala a travs de la boca, emitiendo el sonido ahhhh mientras estiras
las piernas, abres los brazos y liberas todo lo que tenas recogido. Haz que el
sonido ahhh resuene a travs de todo tu ser, sin que quede nada atrs.
Mientras abres los brazos, deja que tus ojos se desplacen 180 grados, y ve
con tus odos. Al final de tu exhalacin, detente durante un momento y
permanece en este Ahora con final abierto. (Figura 6.2b). Junta los brazos e
inhala para realizar el siguiente ciclo. Repite entre cinco y diez ciclos de
respiraciones.
Figura 6.2.
115
1. Permanece de pie, con una distancia entre los pies amplia pero confortable,
imitando la postura de un jinete cabalgando, con los hombros relajados, con los
ojos abarcando 180 grados lo que te rodea. Junta tus palmas con suavidad la
altura de tu punto hara, con los dedos apuntando hacia abajo (figura 6.3a).
Inspira y espira lentamente a travs de tu nariz. Al inicio de cada exhalacin,
extiende ligeramente las bases de tus dedos contra la superficie del suelo, y
mantn esta extensin durante una larga y lenta exhalacin. Reljate con la
inhalacin, dejando que se produzca a su propio ritmo. Repite varios ciclos de
respiraciones.
2. Contina respirando del modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu brazo
izquierdo donde est, haz rotar tu codo derecho de forma que tu mano derecha
apunte hacia arriba, con tu pulgar tocando tu pecho. Cuando sientas el contacto
con tu mano, libera cualquier tensin que pudiera tener tu pecho, de modo
que el toque pueda ser sentido a lo largo de toda tu columna vertebral (figura
6.3b). Repite varios ciclos de respiraciones en esta postura.
3. Contina respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu
mano izquierdo donde est, extiende tu mano derecha hasta colocarla sobre tu
cabeza, apuntando hacia arriba, cerca de la parte trasera de tu crneo, donde tu
columna vertebral se extendera si tuvieras unas cuantas vrtebras ms. (Figura
6.3c). Mientras exhalas, siente tanto la estabilidad de hara bajo tu mano
izquierda como la extensin de tu energa vertebral a travs de tu mano derecha.
Repite varios ciclos de respiraciones en esta postura, abriendo tus sentidos y
sintiendo/escuchando todo en tu interior y a tu alrededor.
4. Contina respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu
mano izquierda a la altura de hara y rtala, de modo que la palma mira hacia
arriba. Haz descender tu mano derecha hasta el nivel del pecho, con los dedos
apuntando hacia arriba, como en la segunda postura (figura 6.3d). De nuevo,
cuando hagas contacto con el pecho, vacate de cualquier tensin acumulada,
sintiendo el contacto a lo largo de toda tu columna vertebral. Repite varios ciclos
de respiracin en esta postura, sintiendo/escuchando todo tu cuerpo de una
sola vez.
5. Contina respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu
mano izquierda a la altura del centro hara, y con la palma hacia arriba haz girar
tu codo derecho de modo que mano derecha, tambin con la palma hacia arriba,
descanse sobre tu mano izquierda. Dobla tu pulgar izquierdo y ahucala para
acoger en ella a la derecha. Se trata de la misma posicin que adoptan las manos
para la meditacin en el suelo. (Figura 6.3e). Repite varios ciclos de
respiraciones en esta posicin, sintiendo/escuchando a todo tu cuerpo, a todo tu
mundo, a la vez.
Figura 6.3.
116
ego se reafirme a s mismo est siempre presente. Aprenders, a travs de una prueba
decisiva que nunca falla, a ver la diferencia entre una resistencia necesaria hacia una
meta que merece la pena y un empuje sin ningn valor hacia una visin no realista.
La conexin entre los lderes y el futuro no es un tema sin importancia o
accidental. Algunos diran que encontrar el futuro es la esencia misma del liderazgo.
Como plantea Richard Strozzi Heckler en su libro, The Leadership Dojo, un lder
declara el futuro. Expresado de otra forma: si un lder no proporciona un trozo del
futuro, es un lder en realidad? En el cambio desde el logro de resultados a la atraccin
del futuro, el lder zen que existe en nosotros trae el futuro al Ahora.
Alcanzando resultados se consiguen negocios... o algo as
Es un anlisis clsico del mundo de los negocios: Cul es nuestro objetivo?
Cul es nuestra realidad actual? Qu tenemos que hacer para cerrar la brecha? Ya
estemos cerrando una brecha en nuestro presupuesto, en nuestro nmero de clientes o en
las habilidades de nuestra gente, este modo de pensar que recibe el nombre de
anlisis de deficiencias es tan comn que sera difcil imaginar la vida laboral sin
l. Podemos representarlo como en la figura 7.1a, donde nuestro objetivo existe como
un estado de futuro deseable y la realidad actual es donde estamos hoy.
Figura 7.1.
Conduciendo el presente hasta el futuro.
Para cerrar la brecha, empujamos a la realidad hacia nuestro objetivo (figura
7.1b), y si tenemos xito, diremos que hemos alcanzado nuestro objetivo (como en la
figura 7.1c). La razn por la que aclaro este ejemplo sencillo con tanto detalle es que
cada aspecto de este modo de ver las cosas no importa lo comn que sea y cunto
aporte al pensamiento de negocio est al revs, empezando por un yo que est
haciendo el anlisis y que termina realizando el empuje. Es, como mucho, una historia
unilateral.
Podemos darle la vuelta a todo el anlisis, sacar al yo controlador fuera de l,
entrar en un estado de conexin total y sentir el futuro, el presente y toda nuestra
existencia al mismo tiempo (como en la figura 7.2a).
El entendimiento surge, se traslada al pensamiento y diferencia el interior de una
visin del futuro por un lado y la claridad sobre el presente por el otro (figura 7.2b). En
el mismo instante del entendimiento surge el conocimiento interno de la transformacin
personal requerida el conocimiento, las actitudes y las acciones para trabajar con el
presente y manifestar el estado de futuro. A travs de esta transformacin personal, el
yo se hace ms grande y el futuro se convierte en el Ahora (figura 7.2c).
118
Figura
7.2.Atrayendo el futuro a travs de la transformacin personal.
En el modo convencional de ver un anlisis de deficiencias, un jugador
relativamente rgido yo empuja a la realidad hacia un objetivo deseado. En el
modo conectado de verlo, la transformacin del yo, que es el trabajo del lder zen que
hay en nosotros, es exactamente lo que trae el futuro al presente. Cuando el yo
cambia, un nuevo mundo se hace posible. En realidad, el yo siempre est cambiando,
lo que debera darnos una pista sobre cul de estas visiones est ms cerca de la
realidad. Pero est en la naturaleza de nuestro desarrollo como seres humanos que
siempre comencemos a concebir a partir de un yo relativamente rgido en el centro de
las cosas: es nuestra herencia narcisista. As que no es ninguna sorpresa que una buena
cantidad de pensamiento convencional de los negocios funcione a este nivel. Y si
funciona lo suficientemente bien, por qu estropearlo? Por qu forzar a nuestras
mentes a este cambio, cuando podemos seguir haciendo anlisis de deficiencias
convencionales y consiguiendo resultados? Porque el logro de resultados empujar el
presente hacia el futuro no es sino otra forma de control, la cual, como hemos visto,
no se sostiene tan bien como sola hacerlo. Demasiadas fuerzas convergen incluso a ms
velocidad entre el momento presente y cualquier futuro que yo tenga como objetivo. En
las aguas turbulentas del presente, las suposiciones sobre el futuro se estrellan contra las
rocas ms rpido de lo que puedes decir no hay ninguna razn para que cada individuo
tenga un ordenador en su casa (lo que, de hecho, dijo en 1977 Ken Olsen, el director
general de Digital Equipment Corporation).
Adems, el logro de resultados es inadecuado para encontrar el futuro porque
(pinsalo) la conduccin viene desde la retaguardia. Si un vaquero est conduciendo a
un rebao, l est detrs el rebao, empujndolo hacia adelante. Si estamos conduciendo
un coche, estamos detrs del volante, empujando el acelerador. Conduciendo, la meta
que est ante nosotros y poder llegar hasta ella es todo en lo que nos centramos.
Por supuesto, en el mundo del trabajo, la meta cambia continuamente. Conseguir
un objetivo en los negocios no es una situacin que ocurra una sola vez. Por el
contrario, un objetivo se transforma en lo siguiente: mi objetivo del tercer trimestre se
convierte en el objetivo del cuarto trimestre, se renueva por las fluctuaciones actuales o
el rendimiento rezagado de una divisin hermana y se transforma en un objetivo para
alcanzar al ao siguiente; tan pronto como hemos alcanzado este objetivo, aquel
objetivo se convierte en lo que necesitamos para seguir adelante.
119
En otras palabras, nunca terminamos de llegar del todo. Rara vez estamos al da,
y mucho menos llegamos a dar un salto hacia adelante para ver lo que el futuro puede
tener preparado, ms all de las suposiciones de nuestras mentes ancladas en el
presente. Con qu frecuencia has escuchado a un compaero de trabajo muy ocupado
quejarse de que va retrasado y tiene que darse prisa para ponerse al da, o te has sentido
as t mismo? Esta carrera de fondo sin fin contra el tiempo se convierte en algo
habitual y extenuante, y puede incluso llevar a cuestionarnos si merece la pena. As
como los objetivos que perseguimos de este modo estn generalmente fijados por otros,
tambin llegamos a esperar que nuestras recompensas por alcanzarlos vengan de ah
fuera.
Esas recompensas suelen llegan durante un tiempo: de unas buenas notas en la
escuela a un buen trabajo, un aumento, una bonificacin y una promocin o dos. Pero
siempre nos encontraremos en lugares donde nuestros esfuerzos superen las
recompensas. Entonces es fcil que la insatisfaccin se asiente, como en despus de
todo lo que he hecho por esta empresa, todo lo que he conseguido ha sido..., rellena el
espacio en blanco: una bonificacin psima, una valoracin mala, ms trabajo, lo que
sea. Esto puede llevar a un descenso en espiral, fcil de seguir hasta nuestro propio
pensamiento si vamos hacia atrs. Nos confundimos a nosotros mismos como
(relativamente) rgidos y al tiempo como algo que se mueve demasiado rpido y
pensamos que el truco est en alcanzar nuestras metas. Si le das la vuelta a eso llegars
a una verdad mucho ms profunda: el tiempo es Ahora punto y estamos
cambiando; nuestras metas se cumplen cuando conseguimos realizar ese cambio en
nuestro yo.
Adems del agotamiento y la desilusin que pueden venir de conducir el
presente hacia el futuro, ms problemtico incluso es el hecho de que de no haya ningn
modo de encontrar el futuro. Si hemos aceptado un objetivo que representa un estado de
futuro deseado, como graduarse en la escuela, incrementar nuestra cuota de mercado en
un 3%, o fabricar una cuchilla de afeitar con seis hojas, entonces la energa conductora
quiz funcione bien. Nos ayudar deshacernos de nuestro cansancio o desnimo, animar
a nuestra gente o presionar los lmites tecnolgicos. Pero nunca nos dir si merece la
pena seguir avanzando hacia este futuro: si nuestra preparacin escolar est al mismo
nivel de nuestra pasin, si merece la pena crecer en este mercado o si el mundo
realmente necesita una cuchilla de afeitar con seis hojas. Para encontrar un futuro que
merezca la pena crear, necesitamos una manera de pensar diferente, una que no venga
desde atrs; una que no est basada en un yo que empuje hacia delante.
Ser ahora
Este modo diferente de pensar surge de un estado de conexin. En su mejor
momento, no es algo que el yo piense en absoluto, sino ms bien un entendimiento
surgido de samadhi, y que traducimos en pen-samiento, como un artista visual puede
traducir una visin en un cuadro maravilloso. El pensamiento tiene lugar tan
rpidamente (comparado con, digamos, el cuadro), que a menudo equiparamos el
entendimiento con el pensamiento, pero el pensamiento derivado del entendimiento se
diferencia del pensamiento basado en el yo como la noche del da. Para cambiar
desde el logro de resultados hasta la atraccin del futuro, tenemos que pasarnos a este
estado de conexin, que tambin cambia nuestra relacin con el tiempo. Qu tiene que
ver nuestra relacin con el tiempo con la atraccin del futuro? Si te sumerges en el
siguiente experimento, lo vers: tiene que ver todo!
A menudo los programas de liderazgo comienzan con un ejercicio de
120
Figura 7.3.
121
el mejor talento de XL y ahora el director general est declarando la cultura que atraer
a los mejores y ms brillantes.
La cultura es como la personalidad colectiva de una organizacin, y Mike sabe
que la personalidad de la compaa necesita personificar el xito para traer ese xito al
presente. As que, por ejemplo, redefine el modelo de lder de XL en trminos de
comportamiento y actitudes que sern enfatizadas y recompensadas yendo adelante.
Esto es, parafraseando a Ghandi, ser el cambio que t quieres ver en el mundo, lo que
Mike personifica, no solamente como un lder individual, sino tambin transformando la
personalidad colectiva de la compaa.
Se vender la compaa? Puede seguir adelante por s misma? Desde la
distancia parece que Mike se enfrenta a algunas grandes dificultades en su primer ao y
algunas de las direcciones que intenta seguir resultan ser callejones sin salida, pero
nunca se convierten en puntos conflictivos; son solamente experimentos temporales.
Esta habilidad para aprender y seguir adelante es la firma de lderes que atraen el futuro,
mientras que los lderes que solamente logran resultados tienden a seguir empujando,
incluso en callejones sin salida, durante demasiado tiempo. La belleza de atraer el futuro
es que uno nunca deja de prestar atencin al futuro y de aprender del presente.
Parte de la tremenda efectividad de Mike es que no se centra en Mike. Le envo
una nota despus de uno de nuestros programas, agradecindole su participacin en
medio de todos los fuegos que estaba apagando. Me enva una nota de vuelta que dice:
Trabajar sin descanso para la gente de esta empresa, y el estar con ellos la semana
pasada me recuerda por qu todo merece la pena.
En el 2009, XL Capital era uno de los mayores xitos del mercado de valores,
con ms de un 500%. Simplemente lo dejo caer.
Empujando un columpio
No todos los futuros que atraemos sern necesariamente lucrativos. Despus de
todo, el yo que puede ser atrado por el lucro es la misma parte de nosotros que se
deja llevar al dar este salto. Atraer el futuro viene como consecuencia de una conexin
inherente con quines somos, pero eso no significa que el conocimiento solo sea
suficiente. El conocimiento sin ms no le ha dado a XL Capital un presente mejor. La
calidad en la ejecucin tambin es necesaria, el conductor y el organizador
consiguiendo realizar cosas. Pero esta calidad de ejecucin es diferente del logro ciego
de resultados de dos formas distintas, ambas importantes: Primero, surge y de este modo
sirve a nuestra conexin sin fronteras, no simplemente nuestro a ego local intentando
conseguir algo bueno para s mismo. Segundo, no es ciego. Por el contrario, est
escuchando constantemente, sintiendo, fundindose en uno con las fuerzas mayores que
trabajan y utilizndolas con gran resultado. Con esta apertura de mente y esta
intencionalidad de visin, la sincronicidad puede operar. Esta es la calidad de accin
que Lao Ts llama no accin, porque no hay ningn actor separado: En la no accin
lo hacemos todo.
Adems de la conexin, esta calidad de accin manifiesta lo que Tanouye Roshi
llamaba el ritmo conductor, que es quiz ms fcil de entender en el contexto de la
msica. Mi compaero, Roger Niren-berg, es un director de orquesta que aplica este arte
al liderazgo, y demuestra vvidamente el papel que tiene la conduccin del ritmo. Le da
a una orquesta una pieza de msica para que la toquen una sinfona de Mozart y
abandona el podio. Se va. La orquesta toca sin un liderazgo. Su actuacin es
tcnicamente correcta, pero se puede sentir una falta de brillo en la msica, y crece
perceptiblemente ms despacio. Entonces l regresa, y con movimientos y gestos de la
124
mentalidad del haz que ocurra es tambin comn entre los lderes con los que trabajo.
Pero al prestar atencin al futuro dejamos de intentar hacer que algo ocurra y
confiamos. Esta maana no necesit hacer que algo ocurriera, as que fue fcil confiar,
fcil escuchar. Tena una pregunta en relacin con el da y con este libro, pero no me
enganch como si fuera una especie de problema para resolver. Ms bien fue un... Qu
es lo que quiere ocurrir aqu? Sorprndeme!
Al prestarle atencin al futuro nos abrimos a la sorpresa y a la suerte. Puede que
nos llegue una idea brillante para un telfono mvil sin botones. O una intuicin de
marketing. Quiz llegue llama a la ta Jean. Quin sabe? Esta experiencia que surge
de repente no nos es extraa. Dnde ests cuando tienes la mejores ideas? Le he
hecho esta pregunta a lderes de cuatro continentes. Y la respuesta ganadora? Lo has
adivinado: en la ducha. La mayora de la gente no se da una ducha para hacer que algo
ocurra o para tener una buena idea. Pero cuando el agua caliente roza nuestra piel,
nuestro cuerpo se relaja, nos abrimos y voil! Es lo que sucede cuando dejamos de
intentar que algo ocurra. Lo que he notado es que si me quedo en silencio el tiempo
suficiente como para escuchar realmente lo que quiere ocurrir, siempre est ah, siempre
en marcha. Pero en mi mente de cada da, el habitual parloteo de la mente est a ms
volumen que esta seal como una emisora de radio a un volumen ms alto que otra,
y se me puede escapar. Si intento forzarlo, es el yo el que lo fuerza y entonces lo paso
por alto incluso ms. Todos podemos perderlo. Reduce la velocidad... detente, disuelve
el yo y escucha: todos podemos orlo.
Prestndole atencin al futuro, tambin estamos prestndonos atencin a
nosotros mismos, porque nosotros y el futuro no somos dos cosas diferentes. Estamos
escuchando a nuestros intereses, pasiones, quiz a una vocacin o a la alegra que viene
con la expresin de nuestros dones. Estamos prestando atencin a lo que nos aparta del
futuro al que aspiramos, lo que est demasiado arraigado, demasiado pequeo o
demasiado asustado para seguir adelante. Segn crece nuestra propia conciencia, el
futuro que deseamos atraer se vuelve de un modo natural una equivalencia mucho ms
realista de quines somos. Cmo podra ser de otra forma?
Al prestarle atencin al futuro, las preguntas que nos pueden ayudar a escuchar
desde un estado de conexin son: Cules son las mayores fuerzas que estn
actuando? Qu quiere ocurrir aqu? O mi pregunta de esta maana: Qu quiere
ocurrir hoy? Nuestra pregunta puede ser incluso subconsciente. Estoy segura de que esta
maana una pregunta ms profunda referente a cmo difundir entendimiento de este
libro estaba ocultndose. No era consciente, pero no tena por qu serlo. Al volcarme a
m misma en este libro da tras da, puedo confiar en que ^r esta pregunta est en
funcionamiento.
Lo mismo es cierto para ti. Prstale atencin al futuro con preguntas como: Qu
es lo siguiente? Qu est a punto de ocurrir? Escucha a tu yo con preguntas como:
Qu es lo que me detiene? Qu es lo siguiente que necesita abrirse en m? Escucha y
te sorprenders.
Transforma (en) el presente. Por supuesto, no todas las sorpresas son
placenteras. E incluso las sorpresas placenteras comprensiones brillantes no son
siempre convenientes y puede que nos lleven a aplicar una gran cantidad de energa para
llevarlas a cabo. Pero eso es atraer el futuro hacia el presente: la transformacin
comienza aqu. La diferencia entre una gran idea que se convierte en una avance
innovador y una que muere antes de nacer es la habilidad del lder para transformar el
presente, es decir, transformarse a s mismo.
No todas las ideas pueden o deben ser llevadas a cabo. Las ideas que vienen de
una mente perturbada quizs no resuenen con el nmero de gente suficiente como para
128
que lleguen a ocurrir. Incluso las ideas provenientes de una gran mente no son
abundantes y la mayora son fantasas. Pero quin lo decide? El primero en tomar la
decisin es el que tiene la idea. Si permanecemos fros ante una idea y esta requiere
niveles de esfuerzo al rojo vivo, muere de una muerte natural en nuestra propia mente.
Pero digamos que estamos absolutamente entusiasmados acerca de una idea y
queremos llevarla a cabo. Entonces vamos hasta el siguiente nivel de transformacin del
presente: Podemos generar inters? Podemos empujar el columpio en este caso? De
este modo empezamos a probar si esta idea puede o no puede ser llevada a cabo. A un
ritmo conductor, transformamos un poco nuestra actividad para probar si nuestra idea
resuena dentro de un contexto ms amplio, ya sea la familia, los amigos, clientes,
compaeros, comunidades o cualquier parte del mundo donde nuestras idea se aplique.
Quiz nuestra actividad transformadora cree cambios en el clima de un grupo que
lideramos o en la cultura de una organizacin, en cuyo caso comenzar a expandirse
hacia otros. O puede que afrontemos nuestra idea como algo que acaba de salir del
laboratorio porque el contexto ms amplio an no est an preparado para ello. Puede
que nuestro prximo grupo de actividades transformadoras plante la semilla que haga
que la gente est preparada para nuestra idea. Esto es exactamente lo que hizo Apple
con el iPhone para llevar a la gente ms all de los ordenadores con teclado, y
prepararles para el iPad. Muy inteligente, verdad?
Una vez ms, no todas las ideas son futuros productos magnficos y no todos los
futuros que atraemos tienen que ser importantes avances. Algunos futuros pueden ser
a corto plazo como lo que vamos a hacer hoy. Pero cuando las ideas son grandes, a
largo plazo e incluyen a muchos otros, la clave para atraerlas es mantener un ritmo
conductor informado por la escucha y el aprendizaje. As es como podremos saber si
nuestra idea es una fantasa o si nuestra idea puede ser vlida pero hemos entrado en un
callejn sin salida, o si la maravilla de las maravillas, nuestra idea est empezando
a echar brotes.
Nuestra transformacin en el presente est sostenida por un indicador
perfectamente fiable de si estamos en el camino correcto: surge la alegra. La alegra no
viene de ninguna cosa que hayamos hecho con anterioridad. Al contrario, cuando
nuestra accin surge de la conexin, la alegra surge con ella. Esta alegra puede ser ms
sutil que la variedad salto de alegra. Puede que parezca un compromiso total con lo
que hacemos y surja en forma de una silenciosa satisfaccin. Puede que parezca una
energa que se renueva a s misma, como al empujar un columpio, que aparentemente
nos da ms energa de la que toma.
Esta alegra es altamente contagiosa, atractiva e imposible de fingir. Si nuestra
idea incluye a otros, la alegra les arrastrar y se formar el entusiasmo. La palabra
entusiasmo, que viene de la palabra griega para Dios, le habla a la personificacin y
expresin de la universalidad a travs de nuestro ser. Como observa Eckhart Tolle, con
entusiasmo te das cuenta de que no tienes que hacerlo todo t mismo. De hecho, no hay
nada significativo que t puedas hacer por ti mismo. El entusiasmo sostenido trae a la
existencia una ola de energa creativa y todo lo que tienes que hacer es "cabalgar la
ola" 35.
Cabalgar una ola no es un acto pasivo, sino un ejemplo consumado de ritmo
conductor. Cabalgar una ola es mantenerse en su cresta lideradora y usar su enorme
fuerza con agilidad. Este ritmo conductor es un estado de completa sensibilidad y
sincronizacin perfecta que utiliza fuerzas mayores, a menudo arrastrando a otros. Es lo
que permite a un lder cambiar la direccin de un grupo cuando las circunstancias
cambian. Es lo que permite a Roger hacer que una orquesta transforme a Mozart en un
momento y brinde una actuacin ms entusiasta. Es lo que le permite a Mike promover
129
el ida y vuelta entre transformar aqu dentro y escuchar ah fuera, estamos tanto
siendo como creando el cambio que queremos ver en el mundo. Permitirnos un poco de
tiempo para una reflexin consciente ayuda, no tanto porque impulsa el proceso como
porque alinea nuestra mente consciente con el proceso.
Atraer el futuro no significa que dejemos de usar para siempre el empuje del
conductor o el plan del organizador; ambos son indispensables para conseguir hacer
cosas. Pero son infinitamente ms tiles cuando sirven al entendimiento y a la visin,
surgiendo desde el estado de conexin, en vez de andar ellos solos equivocndose
ciegamente. Por el contrario, los conocimientos del estado de conexin pueden ser todo
idea y nada de accin sin el ritmo conductor que establece un camino y hace que la
gente se mueva con nosotros. Para aprender a manejarnos en esta tensin paradjica,
vamos de manera apropiada de la conexin del visionario y el colaborador a la idea de
tienes que hacerlo del conductor y el organizador. Cuanto ms nos comprometamos
con estos patrones, ms inconscientemente competentes nos volveremos para ir de uno a
otro, hasta que momento a momento manifestemos cualquier energa que se necesite. La
prctica esencial al final de este captulo (Todos los patrones a la vez) te invita a
entrar en este estado de agilidad espontnea.
Con cada patrn a nuestra disposicin ahora mismo en el Ahora, qu podra
detenernos? Somos el futuro que atraemos, capaces de sentir sus contornos. Somos
Ahora, capaces de sentir los corazones de la gente, los aspectos prcticos de la causa y
el efecto y la coordinacin natural de las situaciones. Somos el agente transformador.
Somos el ritmo conductor. Somos el no-actor de Lao Ts y en la no accin, lo
conseguimos todo.
Y aun as. Incluso si hemos vislumbrado una parte de nuestra posibilidad sin
fronteras, la realidad para la mayora de nosotros es que algo nos retiene y nos impide
manifestar esta claridad en nuestras vidas diarias. Un cuerpo-ego, lleno de necesidades,
que se reivindica a s mismo en el momento, preguntando, incluso insistiendo, para
cualquier cosa que est ocurriendo, haz que todo gire a mi alrededor. Cmo le damos
la vuelta a eso y llegamos a una mayor paz en esta paradoja de la existencia humana?
Cmo salimos de nuestro propio camino y dejamos que el lder zen que hay en
nosotros emerja en servicio de otros? Vamos a ello.
132
El lder zen
Salto 7. Recordatorio
De obtener resultados a atraer el futuro
Eres el Ahora. Eres el agente transformador. Cuando adaptas el futuro, lo traes al
Ahora. Para llevar esto a cabo:
Reduce la velocidad... detente. Entra en el estado de conexin, siendo Ahora.
Presta atencin al futuro. Haz una pregunta con un final abierto: Qu quiere
ocurrir? Qu es lo siguiente? O simplemente confa en que las preguntas
profundamente enraizadas estn funcionando. Escucha con una mente abierta; invita a la
sorpresa.
Transforma (en) el presente. Prueba una posible futura idea primero en el
cuerpo tu propio inters. Manifiesta un ritmo conductor, escuchando y aprendiendo,
para darte impulso. Deja que la alegra y el entusiasmo sean tus guas.
El Lder Zen
Prctica central: Todos los patrones a la vez
Esperemos que ya hayas experimentado todos los cuatro patrones de energa y
tengas una idea de cmo acta cada uno de ellos a travs de ti. Cuanto ms fcil y ms
rpidamente te puedas mover entre cualquiera de ellos, ms estarn todos ellos
simultneamente disponibles para ti en el Ahora inmediato. Este ejercicio te ayuda a
experimentar los cuatro patrones a la vez. Es simple, pero sutil y se profundiza con la
prctica. Puedes encontrar ejercicios adicionales que utilizan los cuatro patrones a la
vez, disponibles en www.thezenleader.com.
1. Establece el centro y expande. Comienza con el ejercicio de centrado de la
respiracin que fue el primer paso a la Invitacin al samadhi (final del captulo 6;
figura 6.1). Esta vez, mientras presionas las almohadillas de tus pies contra la tierra
y extiendes tus palmas hacia arriba (figura 6.1d), presta particular atencin a la base
del abdomen. Este es el centro conductor (la estrella ms baja en la figura 7.4), y
puedes sentir cmo dispara cuando empujas. Cuando abras los brazos al exhalar
(figura 6.1e), nota la energa movindose hacia fuera en lo alto de tu columna y a
travs de la parte superior de la cabeza. Este es el centro visionario, el cual no est
sujeto al cuerpo, sino que se expande hacia arriba y hacia fuera (la estrella situada
sobre la cabeza en la figura 7.4). Nota tanto los cimientos slidos (conductor) como
la extensin (visionario) al mismo tiempo. Repite varias veces hasta que puedas
sentir ambos patrones a la vez.
2. Aade ritmo y calma. Respirando y expirando a travs de tu nariz, comienza a
cambiar el peso de tu cuerpo de un pie al otro, sintiendo un suave ritmo que procede
de la tierra y se filtra a travs de todo tu cuerpo (figura 7.4a). Deja que tu cabeza se
mueva tambin y que tus manos dibujen en el aire la forma de un 8 (figura 7.4b).
Presta particular atencin a tu vientre como el centro de este oscilante colaborador
(la estrella del vientre en la figura 7.4c). Sigue sintiendo ese centro del vientre
mientras disminuyes el movimiento a la mitad, y a la mitad y a la mitad otra vez,
como una cuerda amortigundose, pero capaz de producir vibracin. En esta quietud
133
dinmica, junta las palmas justo por encima de tu plexo solar (sin presionar), con tus
antebrazos formando una lnea recta de codo a codo. Nota la rectitud y la calma de
este centro organizador surgiendo a la vida (la estrella corazn en la figura 7.4d).
Siente el potencial rtmico del colaborador y la quietud del organizador al mismo
tiempo.
3. Todos a la vez. Espira a travs de tu nariz, expndete a travs de las almohadillas de
tus pies en la tierra, abre tus brazos completamente y siente tus ojos, tus odos y
todos los sentidos abiertos (figura 7.4e). Reljate con la inhalacin y contina
respirando a este ritmo: expande con la exhalacin, relaja con la inhalacin (figura
7.4f). Siente el poder del conductor, el ritmo del colaborador, la calma del
organizador y la expansin del visionario, todos al mismo tiempo.
Figura 7.4.
134
dems. Puede que en un principio nos aproximemos a este sentido del servicio para ser
vistos como una buena persona, o porque el narcisismo suena mal y servir a otros suena
bien. Pero irnicamente, este cambio a me entrego a los dems no se produce a causa
de otros. Es como Glenn descubri, lo que nos libera de nuestra propia pequeez.
All hacia donde dirigimos nuestro enfoque, fluye la energa, dice Anthony Robbins.
Cuando nuestro objetivo est cosido a nuestro pequeo yo local, nuestra energa se
derrama a travs de ese agujero. Inconscientes de todo lo que podra volver a llenarnos,
nos hacemos ms pequeos y ms dbiles, completamente ciegos a nuestra naturaleza
verdadera y universal.
Este captulo presenta el cambio desde la vida debera servirme a yo sirvo a
la vida. Exploraremos cmo este cambio libera el valor que podemos aadir y los
cambios en nuestra forma de liderar, desde gobernar de forma regia a otorgar poderes a
otros y formar asociaciones. Tambin estudiaremos lo que hace que este cambio sea
difcil, el miedo a que nuestras necesidades personales (de aprobacin, seguridad,
etctera) no se vean satisfechas, y cmo podemos hacer que este miedo pierda su
influencia sobre nosotros. A travs de este cambio del todo gira a mi alrededor al
cuenta conmigo, el lder zen en nuestro interior emerge sin lmites y sin cadenas.
Es como en el instituto
Es completamente natural que empecemos en el lugar de todo gira a mi
alrededor. Como mencionamos anteriormente, es el viaje natural del desarrollo para
formar un ego (seramos unos psicticos si no tuviramos uno) y comenzar a verlo todo
situando al yo en el centro. Incluso para la humanidad en su conjunto, esta fue nuestra
primera visin del universo, atribuida (en Occidente) a Ptolomeo. La Tierra estaba en el
centro y todo giraba a su alrededor; esto es, a nuestro alrededor. Los nios pequeos
ven el mundo de una forma similar, girando a su alrededor. Por esa razn un nio de
tres aos puede cerrar los ojos y decir con total sinceridad: No puedes verme. Este es
el estado de narcisismo, nombrado as por el cazador mitolgico griego, Narciso, quien
se vio reflejado en un estanque y se enamor de s mismo.
Pero as como Ptolomeo dio paso a Coprnico en el siglo XV (eso s, no sin el
escndalo correspondiente por la amenaza a lo establecido que supona) y emergi la
verdad, es decir, que somos nosotros los que giramos alrededor de algo ms grande, del
mismo modo la conciencia comienza a formarse en nosotros (a menudo con gran
agitacin por la amenaza a lo establecido). Los hijos primognitos a menudo despiertan
bruscamente al comienzo de esta conciencia cuando un hermano ms pequeo llega y
de repente se encuentran a s mismos compartiendo la atencin de sus padres. Un duro
despertar! Los padres quiz traten de hacer que sus hijos se lleven bien y minimizar la
rivalidad. Pero la rivalidad es natural cuando un todo gira a mi alrededor choca con
todo gira a mi alrededor tambin. Poco a poco nos hacemos conscientes de los
sentimientos y pensamientos de otros, as como del hecho que nuestra vida gira
alrededor de un contexto ms amplio. Aprendemos, segn vamos creciendo, que las
acciones tienen consecuencias, que el mundo sigue unas reglas que no hemos
establecido nosotros y que hay otras personas que tambin sienten el dolor.
Esta empata creciente, como hemos dicho antes, es como un segundo hijo
teniendo que encontrar su lugar al lado de su narcisista hermano mayor. Y durante algn
tiempo, la voz que sufre por los dems lo pasa mal defendiendo el todo gira a mi
alrededor. Adems, sin importar lo desarrollados que estemos, siempre podemos
regresar a este mnimo comn denominador en la experiencia humana. Es la base de la
codicia y el miedo. Es tan comn, de hecho, que los polticos populistas juegan esta
136
y lenguaje estn llenos con maneras de mitigar este egosta yo-primero. Quiz
pensemos que hemos trascendido ese egosmo, pero solamente se esconde bajo tierra y
surge disfrazado de diferentes caras. Esas caras no dicen literalmente las palabras todo
gira a mi alrededor, pero es lo que estn diciendo de otras muchas maneras. Aqu
tenis unas nociones que escucho todo el tiempo a lderes altamente cualificados, que de
hecho se preocupan por la gente de su entorno.
Solo yo puedo hacer esto (lo suficientemente rpido, lo suficientemente
bien, etc.).
Estoy en lo cierto.
Yo (o mi equipo) quiero reconocimiento por esto.
Necesito promocionarme mejor.
Estoy preocupado por el dinero.
Si nuestros grupos se fusionan, quizs me quede sin trabajo.
No me importa lo que digas (o simplemente no estoy escuchando).
Cmo afecta esto a mi bonificacin?
Solo somos recompensados por nuestros propios resultados, as que no
voy a colaborar con ese otro departamento.
No me dieron tanto aumento como a ese otro grupo, as que no quiero
cooperar con ellos.
Me molesta que mis compaeros no me aprecien.
Me estoy quemando; trabajo demasiado.
No me importa lo que digan nuestros ideales, lo que importa es ganar.
Necesito que me escuchen (o que me respeten, o que me asciendan, etc.).
He tomado una decisin sobre la gente y ayudar a aquellos que estn en
mi grupo exclusivamente.
Es incorrecto pensar de esta forma? No. Es completamente natural y, en ciertos
contextos, estas lneas de pensamientos pueden ser apropiadas. Pero una vez ms, como
en el instituto, estos no son lugares donde queremos permanecer para siempre. Quiz
incluso leyendo esa lista puedes ya sentir la tensin formndose en tu cuerpo y la
pequeez de mente que se crea cuando nos encerramos en estas formas de pensamiento.
Aun as no avanzamos ms all de estos pensamientos, negndolos o ignorndolos, sino
que lo hacemos conocindonos a nosotros mismos en profundidad y viendo cmo
tendemos a estas necesidades egostas o a los miedos que surgen cuando no estamos
seguros de que podemos conseguir cubrir nuestras necesidades. Entonces es cuando
encontramos la paz con estas necesidades y sabemos que no tienen que definirnos ms
de lo que nos define la talla de nuestro zapato.
Figura 8.1. Jerarqua de Maslow
El gran
psiclogo
Abraham Maslow
reconoci muy
bien la
profundidad de
estas necesidades
humanas y nos
proporcion una
manera simple de
entender cmo se
138
van formando una sobre otra. La jerarqua de Maslow 36 (descrita en la figura 8.1) se
apoya en los cimientos de las necesidades de bajo nivel (por ejemplo, las necesidades
fsicas y la necesidad de seguridad) que debemos cubrir de alguna forma en cantidad
suficiente antes de que podamos madurar y tender a las necesidades de alto nivel (por
ejemplo, el poder personal y la autorrealizacin). Como sistemas dinmicos biolgicos
viviendo en un mundo dinmico e im-predecible, no escalamos esta jerarqua solamente
una vez o de un modo simple y lineal. Por el contrario, siempre estamos yendo hacia
adelante y hacia atrs-hacia abajo, al nivel fsico, cuando tenemos hambre, a la
autorrealizacin cuando estamos haciendo nuestro mejor trabajo, a la seguridad cuando
un ataque terrorista amenaza nuestra ciudad, al poder personal cuando se nos pasa por
alto para un ascenso, etc.
Dibujando las muchas caras del todo gira a mi alrededor en la jerarqua de
Maslow, podemos ver algunas de las necesidades humanas detrs de estos sentimientos.
Por ejemplo:
O el caso de una joven monja albanesa que oye una llamada dentro de la llamada para
que deje su convento y viva entre los pobres, renunciado a las comodidades personales,
ascensos y bonificaciones anuales para construir una escuela para los indigentes y los
hambrientos. Otros se dejan llevar por su ejemplo. Abre un orfanato, un hospicio para
los pobres y un hogar para los leprosos, y su trabajo se expande a otros pases.
Un documental repasa su viaje y el mundo presta atencin. La ayuda que recibe,
incluyendo las recaudaciones de su premio Nobel de la Paz, es reinvertida en su misin.
Gracias a su notoriedad, consigue un alto el fuego temporal en el asedio de Beirut y
rescata a treinta y siete nios atrapados en un hospital 3838. Al final de su vida, los
Misioneros de la Caridad de la Madre Teresa estn operando en ms de seiscientas
misiones, escuelas y refugios en ciento veinte pases.
Llamamos santos y hroes a gente como esta. Las palabras no solamente
los elogian, sino que los elevan ms all de nuestros aparentemente ms precarios egos.
Pero no somos ms precarios. La gente a la que elogiamos opera desde una jerarqua de
necesidades humanas, como lo hacemos nosotros. Lo que nos muestra su ejemplo es
cmo la cima de esa pirmide puede reemplazar totalmente a la base: cmo la
actualizacin de un yo ilimitado hace que la existencia de uno mismo desarrolle su
uso en toda su capacidad.
140
veintinueve aos, salgo al trote hacia el Centro Espacial Johnson de Houston, en Texas,
para enfrentarme al comit de seleccin de candidatos a astronautas y convencerlos de
que soy el espcimen humano perfecto para enviar al espacio. Si me hubieras
preguntado en ese momento: Es esto todo gira a mi alrededor o me entrego a los
dems? Te hubiera dicho, sin ninguna duda: Me entrego a los dems! Estoy dispuesto
a ser una astronauta, a explorar el espacio, a servir a la NASA, informando a la gente de
la Tierra..., todo eso. Y de algn modo, todo eso hubiera sido cierto. Pero no era la
verdad ms pro-funda. La verdad ms profunda la tuve que aprender por las malas.
As que ah estoy, frente al comit de seleccin de candidatos a astronauta, que
empieza a hacerme preguntas tales como: Si fueras un animal, qu animal seras?.
Soy capaz de dar una respuesta directa y autntica? No, me la estoy jugando. Estoy
intentando averiguar la respuesta correcta. Con mis ciclos mentales girando
alocadamente, en el espacio de unos milisegundos pienso: Hmmm... animal... al ser este
un trabajo sobre el vuelo, debera ser una animal que vuela, probablemente uno de
orientacin militar... y suelto mi respuesta: guila. Probablemente la misma
respuesta que dio el 80% de los otros candidatos, y quiz para algunos de ellos sea
cierta. Pero si hubieras estado en esa sala aquel da, sabras tan seguro como lo saba el
comit, que este animal no tiene nada que ver conmigo.
Adems de la entrevista, este proceso de seleccin incluye innumerables
cuestionarios, algunos sobre personalidad, otros sobre salud. Y segn voy rellenando
cada uno, sigo buscando la respuesta correcta. Dices siempre la verdad? Enuncia
una de las preguntas. S, siempre, contesto, lo cual es una mentira. Esto se confirma ms
adelante cuando relleno los cuestionarios de salud y omito que la enorme alergia a los
gatos que padezco hace que respire con dificultad, y me produce asma. Me lo estoy
jugando todo, mi yo organizador trata de ser lo que l cree que debe ser un candidato
perfecto a astronauta. Y por qu estoy haciendo esto? Porque este es mi sueo, me
digo a m misma, y este noble fin justifica maquillar la verdad aqu y all. Seguro que
todo el mundo est haciendo lo mismo, no?
Si esto hubiera ocurrido solamente durante una semana, y para un solo proceso
de solicitud para ser astronauta, quizs no me hubiera herido tan profundamente. Pero
fue un proceso que dur aos. La NASA no me escogi en la primera ronda, pero me
dijeron que era lo suficientemente interesante para ellos, as que por qu no aceptar un
trabajo administrativo en el Centro Espacial Johnson para ir adquiriendo experiencia
operativa? Por supuesto!, les digo. Y all que me voy a Houston, Texas, en busca de
mi sueo. Qu me preocupa ahora? Yo misma. Y convencer a cada una de las personas
que estn a mi alrededor de que soy el candidato perfecto para enviar al espacio. Pero
ahora no es solamente una entrevista a la que tengo que enfrentarme, sino a un montn
de ojos a mi alrededor. Cmo impresiono a esta persona? Van a ser mis acciones en
este proyecto vistas favorablemente por los que mandan? Qu piensas de m? Soy
suficientemente perfecta para ti? Da tras da, voy desprendindome de mi poder,
perdiendo cualquier sentido de quin soy al intentar ser todas estas cosas para toda esta
gente. No por ellos, sino por mi sueo. Por m.
As de complicado se puede volver el ego en estos temas. Durante aos no me
doy cuenta qu forma tan loca de vivir es esta. Sigo pasando por el proceso de seleccin
de astronautas cuando surge cada ao o cada dos aos. Estoy tan cerca. hasta el punto de
que en una ocasin me dicen: Si hubiramos cogido a una persona ms, hubieras sido
t. Oh! Solo un empujn ms en este sueo y llegar a l, pienso. Pero mientras tanto
mi corazn no es feliz. Empieza a sufrir una ligera arritmia. No importa, lo supero. Se
vuelve peor con un pulso acelerado, el cual trato de mantener a raya con jogging y
meditacin. No puedo mencionar eso en mi prximo cuestionario de salud para el
142
puesto de astronauta. Me he entrenado para ser piloto privado y tengo que pasar un
examen fsico rutinario para seguir volando. Mi pulso es ahora tan desigual que no paso
una prueba normal fsica para pilotos. No puedo dejar que NASA se entere de esto. Me
meto en una baera llena de agua fra durante 45 minutos antes de realizar de nuevo el
test fsico de piloto y lo apruebo por los pelos.
Mi corazn se est volviendo loco, acelerado un da y pausado al siguiente, y
ahora siento una presin en el pecho. La ignoro; me han ascendido en mi puesto en la
Estacin Espacial en la NASA y hay mucho que hacer, mucho que probar. Me despierto
a las 3.27 una maana con el pulso acelerado en 200 pulsaciones por minuto y un dolor
que recorre mi brazo izquierdo. Tengo treinta y cuatro aos y estoy teniendo lo que
parece un ataque al corazn. Asustada voy hasta el telfono y llamo al hospital, sin
darme cuenta todava de que voy a ir al hospital: puede que la NASA se entere. Ven
aqu, me dicen. Tenemos que mandar una ambulancia? No, no, no, les aseguro,
decidiendo que conducir yo misma porque no quiero tener que mentir sobre un viaje en
ambulancia en mi prxima solicitud.
Llego al hospital en medio de una negacin llena de miedo, a una
afortunadamente vaca sala de espera de emergencias y de repente todo estalla. Qu
demonios estoy haciendo?! Mientras me conectan a un monitor cardaco y me sacan
sangre, mis pensamientos estn gritando: Estoy arruinando mi vida! Pens que mi
vida giraba alrededor de ser una astronauta, pero aparentemente no es as! Y aqu
estoy desperdiciando mi vida real al servicio de una ficcin! Detente ahora mismo!
Una gran libertad me llena por dentro. El doctor me dice que no hay ningn dao en mi
corazn y que, aparentemente, he tenido un ataque de pnico, no un ataque al corazn.
Me dejan marchar un par de horas ms tarde y voy al trabajo tan ligera como una pluma.
Puede que fuera el primer da en el que hiciera algo realmente til para la NASA.
De dnde surgi mi error? Estaba equivocada al seguir mi sueo? No. Pero
desde luego, no estaba escuchando a la vida. Y si realmente hubiera mirado bajo la
superficie para ver lo que haba bajo este sueo, hubiera visto que estaba ocultando una
cuestin de autoestima y una necesidad de probarme a m misma. Cuando este sueo se
form en mi joven mente, los astronautas eran los hroes del momento. As que si yo
poda ser todo eso, pens, estara mucho ms cerca de la posibilidad de ser lo
suficientemente buena, lo suficientemente inteligente o hara que mis padres se
sintieran lo suficientemente orgullosos, es decir, todas las cosas que me importaban.
Todas las cosas que me haran sentirme bien conmigo misma. Incluso si no poda
articular estos pensamientos de forma completa siendo una nia de siete aos, no es una
sorpresa que el sueo que se formara a esa temprana edad fuera todo gira a mi
alrededor.
As que mucho de lo que estimula a los lderes que siempre obtienen
resultados es con lo que trabajo en cada programa de liderazgo. No hay nada malo en
la necesidad de alcanzar resultados: la excelencia en cada rea, desde las artes a la
zoologa, surge de ello, y el alto desempeo en los negocios cuenta con ello de manera
absoluta. Pero si lo que estamos sirviendo es un hambre interior, haremos bien en
mirarlo. Reconocerlo. Llegar a conocerlo. Nuestra consciencia del hambre no hace que
desaparezca, es algo ms que simplemente la conciencia de un estmago que ruge con
hambre lo que hace que el deseo de comida desaparezca. Pero nicamente con
consciencia podremos dejar que esta nece-sidad tome su lugar entre todas las otras
necesidades en el contexto del momento presente. Quiz prevalezca, o puede que tenga
que esperar un poco mientras la situacin requiere algo diferente. Podemos darnos
cuenta de que ahora es un buen momento de utilizar nuestra necesidad para conseguir
realizar algo. Pero sin nuestra consciencia, servimos ciegamente a esta necesidad como
143
realizando que siga creciendo. Cuando nos involucramos y realizamos una tarea con la
que estamos cmodos, pero que alguien ms podra hacer, quiz preguntemos: Soy yo
realmente la persona adecuada para hacer esto, o estoy hacindolo para satisfacer mi
propia necesidad de logro? Cuando nos exigimos demasiado a nosotros mismos y
llegamos hasta el punto de quemarnos, podemos preguntarnos: Necesita esta situacin
una respuesta tan extrema o estoy haciendo esto porque nicamente soy feliz cuando
estoy logrando algo?
Las respuestas a nuestras indagaciones no sern siempre las mismas, pero el
poder viene de hacer la pregunta y escuchar la respuesta. Una de las razones por la que
la gente que necesitan altos logros a menudo llegan a un lugar en el que apenas se
pueden manejar es que siguen haciendo cosas que saben cmo hacer para mantener
alimentada a la bestia de los logros. Si podemos pararnos y preguntarnos: Soy
realmente la persona ms adecuada para hacer esto? Puede que sintamos que esta tarea
es una oportunidad perfecta para que otra persona aprenda o se asocie con otro grupo.
Cuando no tenemos que ser el centro de todas las cosas, tenemos mucha ms libertad
como lderes para saber cmo llevar las cosas a cabo. Cuando no necesitamos que se
nos reconozca ningn mrito, las posibilidades de colaboracin son ilimitadas. Cuando
no necesitamos ser el que consigue los logros, las posibilidades para desarrollar a otros
se abren ante nosotros. Empezamos a darnos cuenta del nuevo potencial que existe en
las otras personas. Escuchamos de manera diferente en las reuniones. Concentramos
ms energa en la gente a la que estamos desarrollando y en el proyecto que estamos
realizando. Adems, creamos ms seguimiento cuando aquellos que lideran sienten que
somos fundamentalmente para ellos. Nada limita a un lder ms que servir ciegamente a
la bestia interior.
Al detenernos para enfrentarnos a nuestras necesidades a cualquier nivel, y
asegurarnos de que estamos cubrindolas lo suficiente y no hasta el punto de ser
codiciosos, damos el salto desde el utilizar compulsivamente la vida para servir nuestras
necesidades, hasta utilizar nuestras necesidades para servir de forma efectiva a la vida.
Al poner nuestras necesidades en lo alto de la jerarqua de Maslow, donde la
autorrealizacin nos sigue dejando espacio para crecer, utilizamos nuestras necesidades
de la forma ms inteligente posible.
Dar el salto desde el todo gira a mi alrededor al me entrego a los dems
invierte nuestra manera de hablar y de pensar desde un enfoque auto servicial, a un yo
que se concentra en servir. Volvamos a visitar algunas de estos rostros del todo gira a
mi alrededor, y dndoles la vuelta puede que el resultado se parezca a esto:
Solo yo puedo hacer esto. Disfrutara haciendo esto, pero quin ms podra
aprender de ello?
Necesito promocionarme mejor a m mismo. Cmo puedo aadir un valor
real y visible?
Estoy preocupado por el dinero. Puedo ser prudente con el dinero e ingenioso
acerca de cmo vivir solo con lo justo si necesito hacerlo.
Si nuestros grupos se fusionan, puede que me quede sin trabajo. La fusin de
nuestros grupos puede ser una seal que indique que me ha llegado el momento
de pasar pgina.
Necesito ser escuchado. Necesito escuchar ms con profundo respeto para
entender cmo hacer que mi mensaje llegue a otros.
147
148
su propio premio.
Quiz t ya tengas conocimiento, a travs de la reflexin al comienzo de este
captulo, de las necesidades que crean una mayor hambre en tu caso. Trae ahora contigo
ese conocimiento, mientras exploras una necesidad que te gustara satisfacer, y cmo
eso puede abrir un espacio an mayor para eso.
Coge algo de papel y date una oportunidad para hablar de estos temas:
1. Cuando estoy dando lo mejor de m mismo, de qu modo estoy sirviendo a la vida?
Cunto valor estoy creando? Cmo creo ese valor?
2. Cmo me apoyan mis necesidades a la hora de aadir ese valor? Cmo entran en
juego?
Fsica (necesidad de descansar, de alimentarse, de salud, energa, sexo...).
Seguridad (necesidad de seguridad, proteccin, dinero...).
Afiliacin (necesidad de amistad, amor, aprobacin, calidez...).
Poder personal (necesidad de probarse a uno mismo, de dominar, de obtener
reconocimiento por parte de los dems, de ser respetado...).
Autorrealizacin (necesidad de alcanzar algo, de cumplir una misin, de
crear...).
3. En qu necesidad estoy ms predispuesto a excederme? Qu es lo que suelo
decirme cuando me encuentro cegado, pretendiendo nicamente satisfacer esa
necesidad?
4. Cules son tres formas de dar vueltas en torno y reiterar esa tpica cosa que suelo
decirme?
5. Si fuera a seguir este consejo, cmo podra crear un valor an mayor? Si fuera a
sacar mis necesidades de eso, cmo me entregara a los dems verdaderamente?
Puedes plantearte estos temas, no solo para el gran Eso al que serviras, sino
tambin para los objetivos prcticos y las actividades cotidianas. Si te inicias en estas
cuestiones y no sabes cmo servir a la vida, o te resulta imposible pensar en el mayor
valor que puedas aadir, desciende a un nivel algo ms prctico y simplemente
pregntate: Qu es lo que estoy tratando de realizar exactamente ahora? Y, cmo voy
yo respecto a eso? Observa cmo tus necesidades ayudan u obstaculizan. Observa
dnde te quedas bloqueado, y lo que te dices a ti mismo con el fin de reforzar ese
bloqueo. Seguidamente, mira cmo puedes rodearlo, dndole la vuelta, cambiando su
enfoque o sumiendo la posicin contraria, y examina si ese punto de vista no te
proporciona ms espacio para alcanzar tus objetivos presentes.
Aunque no le hice exactamente esas preguntas, en general representan el proceso
por el que Glenn que ansiaba tanto ser ascendido tuvo que pasar en nuestras
sesiones de orientacin. En algn punto entre la necesidad de poder personal y el logro,
se encontr bloqueado en el ascenso como un modo de comer de nuevo en el comedero
de la afirmacin por sus objetivos alcanzados y la alta estima en la que se le tiene. Las
cosas que se deca a s mismo normalmente iban en la lnea de lo mucho que l tena
que hacer, las razones por las que le corresponda a l ese nuevo puesto, lo mucho que
l estaba trabajando. Cuando le pregunt hasta qu punto su forma de trabajar sera
diferente si de pronto no tuviera que preocuparse por el ascenso, su primera respuesta
fue: No hara demasiado. Les dira a otras personas que lo hicieran.
Vaya! Seguro que algunas personas incluso llamaran a eso la verdadera
definicin de liderazgo. Por qu no trabajar as desde ya? Y olvidar el ascenso?,
repite con una vaga incredulidad. Y entonces nueva informacin comienza a salir de su
boca: S, podra olvidarse de ser considerado por los dems, y permitirles tener tambin
150
algo de protagonismo. Podra olvidarse de quin se lleva el mrito, y ayudar para que
las cosas salgan bien. Poda liderar todo el contexto la totalidad de lo que est
sucediendo, en lugar de hacerlo con un pequeo punto o rea, y dejar que las cosas
caigan por su propio peso. Haba comenzado como un caso prototpico de cmo el
liderazgo puede parecer algo muy pequeo si se queda bloqueado en la validacin de
nuestro pequeo yo, y unos momentos despus, su rostro se haba suavizado, sus
hombros se haban relajado y todo l expresaba las posibilidades del liderazgo en
beneficio de los dems. Glenn dio el salto.
El liderazgo en beneficio de los dems puede sonar como algo muy noble, pero
olvdate de eso. Esa nobleza puede ser simplemente otro rasgo del ego, por el que quiere
recibir mritos. El hecho es que, cuando el liderazgo verdaderamente es en beneficio de
los dems, se trata de una situacin en la que todos ganan. Es ms efectiva y nos
sentimos ms felices. Nos sentimos as porque no estamos bloqueados. Es ms efectivo
porque sienta la base de un tema fundamental que siempre surge cuando se trata de
lderes: Quiero seguirte?. Puedo confiar en que, en el momento de la verdad, no
ests en esto nicamente para tu propio inters? Si percibimos que un lder est
fundamentalmente barriendo para su propia casa, satisfaciendo sus necesidades
particulares, algo en nosotros no quiere seguirle. No queremos sentarnos en el asiento
de la muerte.
Por el contrario, cuando trabajamos con un verdadero administrador, alguien que
est creando un mundo ms valioso para el bien de los dems, aparece lo mejor que hay
en nosotros y nos sentimos ms grandes. Cuando un gran lder como el presidente
Kennedy le dice a una nacin: No te preguntes lo que tu pas puede hacer por ti;
pregntate lo que t puedes hacer por tu pas, est empujando a la gente hacia arriba en
la jerarqua de Maslow, hacia un sentido mayor de quin puede estar al servicio de los
dems. Por el contrario, el poltico que promete que todo girar en torno a ti, y que
pretende llegar al Capitolio para devolverte tu dinero, coloca a la gente en un estado
de enfado y egosmo. Como lderes, no estamos atendiendo nicamente a nuestra propia
jerarqua de necesidades, sino inspirando (o arrastrando) a otros hacia arriba (o hacia
abajo) en la jerarqua de Maslow. Cuanta ms gente elevemos hacia su potencial de
autorrealizacin, veremos ms creatividad, agilidad, espontaneidad y pensamiento de
amplia base, as como menos miedo.
Cuando seguimos a un lder que se entrega a los dems, nos sentimos ampliados.
Nos comprometemos ms, nos vinculamos ms, y manifestamos ese esfuerzo voluntario
que nadie puede ordenarnos usar. Cuando somos ese lder que se entrega a los dems,
los dems se manifiestan de un modo ms completo a travs de nosotros en el Ahora,
sin las huellas de la duda o de la autoglorificacin. Sin un caso legal de autoestima al
margen; si no se extrae el exceso de energa para alimentar nuestro yo, se aprovecha
ms energa para servir a la situacin. Conforme nuestra red de preocupacin se
expande ms all de nuestro pequeo yo, nos hacemos menos parciales a la hora de
enfrentarse a nuestras propias necesidades y ms disponibles para la imagen general.
De la parcialidad a la totalidad, de servir a nuestro yo local, a actualizar
libremente nuestro yo global, podemos decir que este es el ltimo salto del liderazgo.
Como veremos, no se trata totalmente de un nuevo salto, sino ms bien de un modo de
poner en conjunto todo nuestro viaje.
151
El lder zen
Salto 8. Recordatorio
Del todo gira a mi alrededor
al me entrego a los dems
Gestiona tu energa con el fin de tener suficiente combustible para dar este
salto, y mantn una consciencia de satisfacer tus necesidades lo suficiente, a cualquier
nivel.
Sirve a la situacin con una cuestin como Cmo puedo aadir valor aqu?.
Escucha y aprende para adquirir conocimientos, progresar y sentirte feliz.
Saliendo de tu propio mtodo:
Haz balance. Cmo creo valor hoy? Cmo pueden apoyar eso mis
necesidades y cmo se interponen?
Apunta hacia una necesidad. Qu necesidad se interpone ms en mi camino?
Qu me digo a m mismo cuando salgo en busca de esa necesidad?
Sltatelo. Cules son los tres modos de reiterar esa necesidad? Cmo puedo
darle la vuelta, dejarla ir o asumir lo contrario?
Explora. Qu nuevo valor podra crear yo si viviera de ese modo?
152
solamente hay una cosa que est ocurriendo, y nosotros somos parte de ella, que es
nuestro funcionamiento como lderes zen.
Este captulo aplica el salto del yo local al yo total, lo que unifica todos los
cambios en nuestro viaje. Exploraremos cmo el salto hacia la totalidad transforma los
retos a los que los lderes se enfrentan cada da, como las reducciones, los crecimientos
o la ejecucin de las conversaciones difciles. Encontrars que este cambio es una
extensin natural de un proceso de desarrollo que, a lo largo de todo el tiempo, ha
estado lanzando una red ms grande. En el cambio del yo local al yo total, esa red
se convierte en el universo, nuestro yo total es Ahora, y el cambio que lideraramos se
manifiesta a travs de nuestra propia transformacin.
En las palabras de Lao Ts: S verdaderamente total el valle del universo,
y todas las cosas vendrn a ti.
Qu yo conoces?
Concete a ti mismo es como lo expone Platn. Platn y Lao Ts eran
cercanos contemporneos en diferentes partes del mundo, y representan lo que llegaron
a ser las vas de pensamiento occidentales y orientales. Ambos apuntan a la misma
verdad desde direcciones opuestas. Podemos identificar el consejo de Platn con el
conocimiento de nuestras fortalezas y nuestras debilidades, de nuestra herencia, de
nuestra cultura, de lo que representamos, etc. Este tipo de autoconciencia es importante.
La diferencia entre el xito y el fracaso en el liderazgo escribe Joseph Badaracco
no es la habilidad, ni la tcnica, ni las credenciales, ni los contactos, ni siquiera la
experiencia. Es la claridad sobre quin es uno mismo. 40 Pero la claridad referente a
quin es uno mismo va mucho ms all de la autovaloracin del ego. Al final,
conocerse a s mismo es saber que somos el universo entero. Pero a lo largo del
camino, vemos solamente una visin parcial, no total. Cuando miramos quines somos a
travs de la lente del ego, todo lo que vemos es otra parte del ego. Es como mirar el
mundo a travs de un telescopio; todo lo que vemos encaja en un crculo fijo. Al pensar
que nosotros encajamos en ese crculo, nos perdemos nuestra naturaleza sin fronteras y
pensamos que somos ms limitados de lo que realmente estamos.
Cuntos de vosotros pensis que la gente puede cambiar.?, pregunto al grupo
del Lder Total. Solo se alzan unas cuantas manos. Seguro, podemos cambiar algunos
comportamientos, acepta alguien. Pero en el interior estamos bastante limitados,
todava somos nuestro propio ADN. En serio? Estoy acordndome de las clases de
bioqumica donde aprend lo mutable que es el ADN bajo la influencia de los rayos
csmicos, cmo las diferentes partes de un gen estn expresadas bajo diferentes
condiciones con resultados radicalmente diferentes, incluyendo el cncer. Por
descontado, la personalidad es ms perdurable que el humor, pero le pregunto al grupo:
Es esto cambio.?. S, asienten lentamente. A qu velocidad debemos estar
cambiando con todos nuestros elementos biolgicos en movimiento, los nuevos
pensamientos del momento, las lecciones que aprendemos, la vida que vivimos? Vale,
estamos cambiando, pero an piensan que hay un ncleo que es yo, mi crculo,
incluso si la escena del telescopio sigue cambiando. Sugiero que podemos darle la
vuelta a esa pregunta y preguntar: Si algo no est cambiando, qu lo est manteniendo
en su lugar.?.
Lo que hace que nuestro yo local parezca esttico es nuestro marco de
referencia, que es nuestro yo local! Es similar al no notar que la Tierra est en
movimiento porque nuestro marco de referencia es que estamos sobre la Tierra. As que
cometemos el mismo error en nuestro autoconcepto que el que cometimos en la
154
ms all de un confuso ra rah rah rah rah. Pero finalmente tuvo xito y lleg la ayuda.
En el viaje de la ambulancia hacia el hospital sinti el ltimo aire que sale al desinflar
un globo. Su espritu se rindi y saba que ya no tena el control de su vida. A la deriva
entre dos planos de realidad, se sinti liberada como el genio de la botella y sin
poder estrujar la enormidad de mi ser de vuelta a este pequeo cuerpo. Ms adelante
se sorprender al darse cuenta de que todava est viva. Es esto posible?, se
pregunta. Es posible que la gente escoja a propsito ponerse a la derecha de su
hemisferio izquierdo? El poder hacer llegar la posibilidad de esta percepcin a la gente
fue lo que le dio el deseo de ponerse bien. Durante aos ha estado compartiendo su
historia, expresando perfectamente la paradoja de la existencia humana: Somos el
poder de la vida del universo con destreza manual.
Brendon Burchard describe una experiencia similar que sigui a un terrible
accidente de coche del que apenas sali, herido y sangrando por lo que en algn
momento fue un parabrisas. Mir hacia lo alto y vio una luna llena, pero no era el yo
ordinario el que la estaba viendo. Segn la recuerda, ... tan cerca, tan grande y
luminosa, tan bonita. Me sent elevado de los escombros de mi vida y conectado
profundamente con los cielos y los relmpagos azules cruzando el cielo nocturno [...]
una nada de silencio [...] y despus, lentamente, un sentimiento de estar centrado [...].
Nunca antes me haba sentido tan conectado con quin era yo 44. Fue a poner su
segunda oportunidad de vida al extraordinario uso de ayudar a otros compartir sus
habilidades y convertirse l mismo en el mensajero millonario.
Estas historias, aunque notables, no son casos nicos. Se corresponden con las
experiencias de muchos otros que estn todava conscientes en un momento cercano a
su muerte, mientras la estructura de su ego se disuelve. Con la disolucin del ego,
tambin desaparece la frontera de nuestro crculo y nuestro autoconcepto habitual. Lo
que queda es una unidad omnipresente y pacfica, descrita a menudo en las afirmaciones
de mentes iluminadas en el lecho de muerte como derretirse en toda esta belleza 45.
La tercera corriente de experiencia en la que la gente ve ms all de sus yo-es
locales es la de incontables msticos y meditadores de todas las culturas y tradiciones
espirituales. Aquellos cuyas consciencias se despliegan al mximo, todos tienen el
mismo despertar: Yo soy eso, en las palabras de Buda Gautama. Qudate quieto y
conoce que Yo soy (Dios), en las palabras del salmo 46,10. En nuestro pensamiento
ordinario, interpretamos el salmo desde la perspectiva del yo local, no existe un ah
fera. Tal es la experiencia de la unidad, del Ser, de los msticos a travs de los siglos.
Notad que el salmo no nos dice: Corretea como un loco y reconoce quin soy. Como
las aspas girantes de un ventilador, cuanto ms rpido vayamos, ms slidos parecemos.
Pero cuando reducimos la velocidad de nuestro yo local lo suficiente para ver entre
las aspas del ventilador, la vista completa emerge: Yo soy.
Lanzando una red ms amplia
Todo este viaje de desarrollo no es solamente el nuestro, sino que es tambin la
historia evolutiva de nuestras especies, nuestras sociedades y nuestras culturas, una
historia brillantemente recopilada por Ken Wil-ber 46 y resumida en la tabla 9.1.
Algunos de los estados que Wilber y otros definen han sido combinados para
simplificarlos en mi tabla y he aadido algunos ejemplos de cmo cada estado se
expresa a s mismo en el liderazgo. Lo que es evidente a lo largo de estos estados de
desarrollo es que yo lanza una red incluso ms amplia, empezando por el punto del
yo que sobrevive en un mundo peligroso y culminando en Yo soy uno con todo.
157
Eso no significa que todos pasemos por todos estos estados; desde luego, no
todos vivimos para contarlo. Como dijimos con la jerarqua de Maslow, no escalamos
estos estados de forma lineal, de una sola vez y al mismo tiempo. Ms bien nuestro
progreso es vacilante, hacia adelante y hacia atrs, y es irregular dentro de nuestro ser
(por ejemplo, nuestro desarrollo intelectual puede estar bastante ms adelantado que
nuestro desarrollo emocional). La mayora de los adultos funcionan mayormente en los
estados de orden mtico y racionalidad y estos son los niveles dominantes de
consciencia vistos en los movimientos en masa, ya sean fundamentalismos religiosos,
demagogia poltica o capitalismo de Wall Street. Alrededor de un 15% de la poblacin
adulta se centra en el estado del yo sensible y menos del 2% lo hace en estados ms
all 47.
158
satisfaccin del yo local a servir a la idea total, la sincronizacin tiene sitio para
operar, el apoyo de ideas afines se une y el clculo de los que es posible se transforma.
Como sigue diciendo Booker: Nos estamos haciendo cargo de los problemas que la
gente dice que son imposibles de resolver, y estamos demostrando que puedes crear
esperanza y hacer lo improbable, quizs incluso lo imposible. Puede que Cory Booker
no se identifique a s mismo lo suficientemente como para decir: Yo soy eso, pero
ciertamente reconoce que puede acceder a algo ms grande que su yo local. Soy un
tipo fuerte dice. Pero cuando me uno a otra gente, siento que somos invencibles.
El lder zen. Salto 9: Del yo local al yo total
Aun as, mientras el ego siga siendo fuerte y nuestras vidas estn ocupadas,
puede que no nos experimentemos a nosotros mismos como la idea completa. De hecho,
es ms probable que experimentemos un yo un tanto rgido haciendo un montn de
cosas. Pero podemos acercarnos a este cambio como algo relacionado con un
experimento difcil, utilizando nuestra imaginacin. Lanzando una red ms amplia de
inters, imaginando que somos esa idea total, conseguiremos una comprensin que es
menos parcial, ms duradera, ms completa. Cuanto ms practiquemos, incluso en
nuestra imaginacin, ms notaremos nuestro sentido del yo volvindose ms fluido,
menos limitado, hasta que la imaginacin se convierta en una realidad. Como observ
Albert Einstein: Tu imaginacin es el adelanto de las atracciones de la vida que estn
por llegar. En este cambio hacemos un gran uso de esa imaginacin.
tu imaginacin, pero siempre que sea posible, experimenta su realidad y deja que esta
informe a tu empata y tu intuicin. Sintiendo las historias de otros y las historias del
futuro que crearamos, ampliamos la red.
Imagina qu pasara si... Qu ocurre si t eres esa idea completa? Con tu red
lanzada en toda su extensin, imagina que t eres todos los jugadores y todas las
condiciones. Como vimos en el cambio del todo gira a mi alrededor a me entrego a
los dems, esta red no es una especie de los dems a lo que serviras; eres t. Ahora,
cmo te serviras a ti mismo?
Quiz tu primera reaccin es la confusin: tantas perspectivas opuestas,
necesidades, deseos! Tantas maneras en las que no puedes llegar hasta all desde aqu...
puede que todo parezca paralizante. Pero este es el pensamiento de ansiedad del yo
local, que es precisamente el combustible para este cambio, porque cuando pensamos
como nuestro yo local, es demasiado. As que olvdate del yo local. Reljate y
entra en el sentido del juego del colaborador y en la habilidad del visionario para agarrar
las cosas libremente. Reljate, imagina que t eres la idea completa y deja a la intuicin
operar con tus buenas intenciones. No tienes que ser perfecto, porque no hay un nico
perfecto cuando mltiples planes se juntan, pero no importa. Simplemente ten en
cuenta que puedes seguir escuchando, aprendiendo y adaptndote segn avances.
Puedes hacer esto.
As que, por ejemplo, digamos que ests transmitiendo una nueva poltica para el
control de gastos. Sabes que es necesario para la salud de la compaa, pero tambin
sabes que no ser bien recibida. Amplia tu red e imagina que t eres la gente que la va a
recibir. Pensando como los destinatarios de esta pliza, cul sera tu primera reaccin?
(O la suya, en otras palabras.) Cules son tus preocupaciones? Qu te ayudara a
comprender que esta poltica est dentro de tus intereses a largo plazo? Reflexionando
las respuestas para estas preguntas, puede que reconozcas que la justicia ser un gran
problema en la mente de la gente y quizs se pregunten si los despidos sern lo
siguiente. Sabrs cmo dirigir estas preocupaciones cuando comuniques este mensaje.
Imaginndote a ti mismo como la idea completa, las necesidades del yo local
todava emergern. Te seguirs cansando y necesitars descansar. De vez en cuando
seguirs encontrndote a ti mismo cayendo en las reacciones propias de sobrellevar
una situacin. Todo esto forma parte de la idea completa, y tener estos pensamientos no
es algo malo. Adems, si eres capaz de atender las necesidades del yo local solamente
lo necesario y si puedes recordarte a ti mismo que tu mayor necesidad es ser tu yo
superior en otras palabras, la idea completa, seguirs empujndote a ti mismo hacia
arriba en la jerarqua de Maslow, hasta donde la realizacin del yo total se convierte
en la transcendencia del yo local, hasta donde puedes actuar como la idea completa.
Hasta donde llegues a liderar sin miedo.
La imaginacin se convierte en realidad. Lo que empieza como un
experimento con el pensamiento se convierte en un hbito. Lo que empieza como un
entendimiento cercano se convierte en una empata profundamente informada. Lo que
comienza como una red que incluye a una o dos personas ms, finalmente incluye
mltiples accionistas y escenarios complejos. Justo cuando afinamos nuestra
sensibilidad hacia la msica escuchando muchas variedades de ella, as afinamos
nuestra sensibilidad para ser la idea completa escuchando todas sus facetas. Cuanto ms
nos preocupemos por la idea completa, ms escucharemos a otras personas,
reconociendo que ellos representan perspectivas cruciales en el total. Segn incrementa
nuestra sensibilidad, nuestra imaginacin y nuestra intuicin se vuelven mejor
informadas y ms realistas. Incluso si este cambio comienza como algo imaginado,
mientras nuestra imaginacin se vuelve ms realista, nuestras acciones estn en mejor
164
165
Figura 9.1.
En el centro (crculo 1) est tu yo local. En el siguiente crculo (crculo 2),
identifica a los jugadores que estn directamente conectados con tu meta. Estos pueden
ser individuales o grupos; gente que t consideras estn en tu crculo ntimo
relacionado con esta meta.
En el crculo siguiente (crculo 3) identifica otros pocos jugadores que estn
relacionados con tu meta, pero de forma menos directa. Puede que sean futuros clientes
o gente que puede bloquearte o apoyarte; generalmente aquellos a los que consideraras
en tu crculo exterior en relacin a esta meta.
En el crculo ms exterior (crculo 4) escribe yo total o toda la vida.
La figura 9.2 ofrece ejemplos de lo que puede que estos crculos parezcan en
relacin a una meta cmo hacer crecer mi negocio (figura 9.2a) o una meta ms
especfica como mejorar el rendimiento de Sally (figura 9.2b).
Figura 9.2.
Cuatro crculos relacionados con (a) negocio de crecimiento o (b) mejora de la
actuacin de Sally.
Imagnate qu ocurrira si... Utilizando un bolgrafo como si fuera una flecha,
seala uno de los nombres en los crculos 2 3 y hablando en nombre de esta persona o
grupo, completa lo siguiente:
Hablando en nombre de (nombra a la persona o grupo en nombre del que ests
hablando), uno de mis mayores problemas es (rellena con una necesidad de esta persona
o grupo).
166
Esta meta podra ser de mi inters si (rellena de qu podra servir esta meta).
Mi mejor consejo ahora mismo sera (rellena el mejor consejo para alcanzar esta
meta).
En el ejemplo de cmo hacer crecer mi negocio, puedo llegar hasta los clientes
actuales, imaginarme a m mismo como mi propio cliente y decir:
Hablando como tu actual cliente, uno de mis mayores problemas es cmo hacer
crecer mi propio negocio en una economa difcil. Esta meta podra ser de mi inters si
tu crecimiento me ayudara a crecer. Mi mejor consejo ahora mismo sera extender las
riquezas y ayudar a la gente a aprender sobre m a travs de ti.
En el ejemplo del rendimiento de Sally, puede que seale con mi bolgrafo a
Sally y diga:
Hablando como Sally, uno de mis mayores problemas es que no aprendo del
mismo modo que t y no creo que pueda tener xito con tus estndares. Esta meta
podra ser de mi inters si me pudieras ayudar a aprender a mi manera y fueras ms
flexible acerca de cmo se hace un buen trabajo. Mi mejor consejo ahora mismo sera
que nos centrramos en lo que necesitas que haga y dejaras que lo hiciera a mi manera.
Coge el bolgrafo, seala un nombre diferente en el crculo interior o en el
crculo exterior y repite, con esta voz nueva, una necesidad clave, cmo podra servir
esta meta y cul sera tu mejor consejo ahora mismo. Apunta tus respuestas. Repite
varias veces ms y nota cmo las respuestas cambian o se refuerzan en ciertos aspectos
segn te mueves en diferentes grupos o entre el crculo ntimo y el exterior. Ninguna de
estas respuestas es necesariamente ms correcta que cuando comenzaste con tu yo
local, pero si te metes en el espritu de este ejercicio, ciertamente notars que son
diferentes y puede que ample tu perspectiva. Adems, el consejo no tiene que ser para
todo el tiempo. Puedes repetir este ejercicio dentro de unos meses y conseguir una serie
de respuestas diferentes perfectamente vlidas.
Finalmente, seala con tu bolgrafo el crculo exterior, el crculo 4, y responde
con la voz de la vida misma:
Hablando como la idea completa, una de las necesidades en esta situacin es
(rellena esto desde una perspectiva "a vista de pjaro").
Esta meta podra hacer del mundo un lugar mejor si (rellena sobre cmo podra
servir esta meta).
Mi mejor consejo ahora mismo es (rellena con el mejor consejo para alcanzar
esta meta).
Volviendo al ejemplo de hacer crecer mi negocio, hablando como la vida
podras decir:
Hablando como la idea completa, una de las necesidades en esta situacin es
mostrar cmo tu producto ayuda a tus consumidores a tener xito. Esta meta podra
hacer del mundo un lugar mejor si ms gente supiera cmo puedes ayudarles. Mi mejor
consejo ahora mismo es mostrar a gente beneficindose de tu producto.
Para ensear a Sally cmo mejorar su rendimiento, tu yo total podra decir lo
siguiente:
Hablado como la idea completa, una de las necesidades de esta situacin es
saber en qu momento se encuentra Sally. Esta meta podra hacer del mundo un lugar
mejor si ayudas a sacar la grandeza de Sally sin intentar hacer de ella tu propia imagen.
Mi mejor consejo ahora mismo es dar a Sally una oportunidad para destacar en algo.
Si comparas tus respuestas desde el principio al final del ejercicio, quizs notes
un cambio sutil, incluso sorprendente. Incluso en los ejemplos reales que llev a cabo,
puedes ver cmo las respuestas del yo local tienden a ser ms tcticas (hacer ms
publicidad; reuniones mensuales) mientras que las respuestas del yo total tienden
167
a ser ms inspiradoras o estratgicas (muestra los beneficios a otros; deja que Sally
destaque en algo). Las respuestas del yo total no contradicen necesariamente a las
del yo local tanto como aaden nuevas dimensiones o amplan el enfoque. Quiz
incluso revelen un mejor modo de plantear la meta o un problema general que tenemos
que resolver primero.
Como ests leyendo un libro en este momento, este ejercicio es un acto de
imaginacin. Pero en la vida diaria tienes innumerables oportunidades para
comprometer a la gente con tu meta y escuchar sus perspectivas. Este ejercicio ha
cambiado el modo en el que escucho, especialmente crticas o perspectivas que mi yo
local no quiere escuchar particularmente. Por el momento, s que representan un punto
en el campo de la posibilidad en algn lugar entre yo misma y mi yo total. Cuanto
ms comprendo las perspectivas que nunca jams me hubiera imaginado por m misma,
ms realista se vuelve mi imaginacin. Y ese es el tipo de imaginacin ms fcil de ver;
como dira Einstein, las atracciones venideras de la vida.
As que, cul es la definicin de liderazgo total? Podemos regresar a donde
empezamos quizs con una ms profunda apreciacin de la verdad tras dos respuestas.
Por un lado, es una expansin del yo local que lanza una red ms grande, se
compromete empticamente y se desarrolla a travs de varios estados que llevan desde
nuestros terribles dos aos de edad a la sensatez del sabio, con nuestro liderazgo
creciendo ms y siendo ms capaz a cada paso. Por el otro lado, no es nada de eso. Es
un cambio, un fogonazo en el que vemos pasar completamente el yo local al yo
total que somos. Es un salto...
168
Figura 9.3.
Si tambin suena como liderazgo ilustrado, no es ninguna casualidad, ya que el
empuje magntico del despertar ha guiado nuestro viaje durante todo el tiempo, y ahora
cerramos con el salto final.
El lder zen
Salto 9. Recordatorio
Del yo local al yo total
El liderazgo total dirige como la imagen total.
Para aproximarse a los objetivos/retos como tu yo total:
Ampla la red. Convirtete en todos los jugadores y factores en la
situacin, usando la empata y la imaginacin, sosteniendo a todos
ligeramente.
Imagina que pasara si... T eres esta imagen total. Cmo la serviras
mejor? Escucha o imagina las perspectivas que te rodean, incluida la
visin inclusiva de tu yo total.
La imaginacin se convierte en realidad. Sigue practicando y, con el
tiempo, no habr ningn yo independiente: t eres eso.
169
170
10
que existimos como una especie de objeto semirrgido, objetivizamos todo a nuestro
alrededor y nos perdemos su brillante esencia. Nos permitimos a nosotros mismos ser
manipulados por objetos cuando por el contrario, somos nosotros quienes podramos
manipular los objetos.
Joe y los dems parecen confundidos, como puede que tambin ests t. As que
el lder lo intenta con una metfora. Si llegas a una posada le pregunta a uno de los
sabios presentes en la sala, diras que el dueo es el anfitrin o lo es uno de los
huspedes.? El sabio responde que como el husped va y viene, el husped no podra
ser el dueo, y que el dueo sera el anfitrin, que no tiene a dnde ir. Efectivamente,
dice el lder. Y lo mismo ocurre con nosotros: tenemos muchas partes que van y
vienen, como los pensamientos fugaces, las sensaciones o nuestro cuerpo mortal, pero
algo se da cuenta de estas cosas, y el dueo la consciencia fundacional no tiene a
dnde ir.
Y aqu es donde hacemos la inversin, nuestro error crucial: nuestro sistema
nervioso se aferra al movimiento. Es atrado por objetos brillantes y responde al cambio.
Estamos conectados desde los pies a la cabeza para percibir lo que est en movimiento,
no lo que permanece quieto. As que cuando tomamos nuestra inconsciente decisin
gestltica sobre cul es la figura de nuestra vida y cul es el fondo, asumimos que la
figura la estrella central del espectculo es... lo que est en movimiento! Lo
entendemos exactamente al revs. Cuando cambiamos para convertirnos en el fondo
cuando la consciencia se hace consciente de s mismasolamente entonces
descansamos en nuestro yo eterno e infinito: nuestro anfitrin.
La segunda inversin surge de la primera. Porque una vez que existimos como
un punto del yo, traemos el resto de las cosas a la existencia. Cmo podemos ver
esto? Cuando exploramos en el cambio del ah fuera al aqu dentro, todo lo que
experimentamos desde el ah fuera tiene el aqu dentro escrito sobre l, desde las
limitaciones de nuestros sentidos hasta los colores que registramos e incluso lo que
llama nuestra atencin en primer lugar. Todas las cosas existen en relacin a m.
La informacin sin procesar que asimilamos tiene un a m escrito en ella
debido a nuestras limitaciones sensoriales. Pero donde esta inversin realmente
descoloca las cosas es cuando se trata de discernir, juzgar y ser coherente. Ya que la
lgica que transmitimos tiene todo que ver con nuestra claridad acerca de quines
somos: husped o anfitrin. Si pensamos que somos un husped de la vida, un
transente temporal en el ciclo del nacimiento y de la muerte, estamos siempre alerta
ante amigos o enemigos o cualquier cosa que represente una amenaza. Si sabemos que
somos el anfitrin que no tiene dnde ir, el miedo no tiene ningn punto de apoyo.
Siempre se trata del miedo
Ahora, antes de que pienses que nos hemos ido a algn tipo de territorio
esotrico muy alejado de tu da a da, regresemos al entorno de trabajo por un momento.
Vers que cada decisin de negocios estpida, cada disputa insignificante de oficina y
cada acto de peloteo o de enchufe estn relacionados con el miedo. Puede que no nos
demos cuenta conscientemente de que hay un pequeo miedo a la muerte que est
operando, pero en un mundo de ganadores y perdedores, ganancias y prdidas,
contrataciones y despidos, cada uno de esos inconve- nientes parece como una pequea
muerte para un husped. Y un husped hace muchos quiebros para evitarlos. Si has
trabajado con un nmero suficiente de organizaciones, habrs visto docenas de historias
como las que siguen.
El director general y el equipo ejecutivo de una compaa enorme que est
172
luchando para mantenerse a flote se renen para escuchar los resultados de un estudio
de sus ms jvenes y brillantes lderes, a quienes se comision para encontrar un nuevo
futuro. Los jvenes lderes recomiendan trabajar a travs de silos organizativos en
equipos, con el fin de crear productos nicho para diferentes segmentos de
consumidores. Sus recomendaciones cambiaran radicalmente el modo en el que la
compaa funciona y el modo en el que la gente es recompensada. El director general y
el equipo ejecutivo les agradecen de corazn su notable trabajo y se comprometen a
ponerse manos a la obra. Entonces, nada ocurre. Se rumorea que los tres miembros ms
fuertes del comit ejecutivo quienes estn a cargo de los silos ms grandes no quieren
cooperar. Solamente ven los inconvenientes. El director general, quien de ningn modo
puede llegar sin ellos a las cantidades previstas para este ao, transige.
Lo que les ocurre es que tienen miedo. Probablemente no lo saben y el discurso
habitual del negocio enmascarar su miedo con informacin sin fin y argumentos
racionales, pero estos lderes del silo tiene miedo a la prdida: miedo de tener menos
poder del que un da tuvieron, menos bonificaciones para llevar a casa, menos certeza
acerca de cmo operar a travs de la compaa cuando saban perfectamente cmo
llevar un silo. De lo que hablarn ser de prdida ah fuera: prdida de los ingresos a
corto plazo, prdida de lo que nos hizo grandes, que tambin podra pasar. De hecho,
empjalos en contra de su voluntad y con toda probabilidad lo que irn a crear es un
mundo de prdida.
Otro lder no es capaz de defender a su equipo en una tensa reunin con los altos
directivos cuando se pone en duda el criterio del equipo. l pensaba que el criterio de su
equipo era slido, pero una persona muy importante, un VIP, ha declarado que
solamente un idiota podra estar de acuerdo con el equipo.
Una lder recibe un correo electrnico de una divisin hermana, diciendo que
una entrega prometida va a llegar con tres semanas de retraso. En seguida escribe una
respuesta culpndoles, con copia a dos niveles de direccin por encima de su cargo,
dejando claro que cualquier disminucin en el programa previsto no ser culpa suya.
Estn todos asustados. Asustados por un husped que no quiere ser despedido
como un imbcil. Asustados por un husped que no quiere mostrarse como el culpable.
Cuando ocurra la siguiente ronda de revisiones de rendimiento (o de despedidas!), no
quieren estar en el lado de la muerte de ese clculo.
Por un lado, toda esta gente se est comportando de forma racional, haciendo lo
que parece mejor para el husped, incluso si refuerzan un mundo ms bien brutal de
codicia y de miedo. De hecho, la conscien-cia de nuestra era moderna se centra en este
estado racional de desarrollo (recuerda la tabla 9.1), donde la codicia y el miedo operan
nuestros mercados: es nuestro pensamiento Wall Street. Pero incluso la codicia es una
respuesta al miedo, ya que queremos ms y ms para proteger a un husped del dolor, la
prdida y la eventual destruccin.
Recibimos un gran refuerzo en este ciclo por nuestra propia qumica de las
emociones. Conseguimos una pequea sacudida de endorfina cuando tenemos una
ganancia aparente, y somos golpeados por una pequea bomba de corticosteroides
cuando tenemos una prdida 50. Esta qumica emocional es bimodal: o pulgares arriba, o
pulgares abajo. Nuestras respuestas buenas o malas, de vida o de muerte varan
solamente en grados. Tiene sentido el que una cada de la bolsa de valores puede parecer
como una pequea muerte para un inversor. Adems, la emocin sella la memoria y
contribuye al aprendizaje. Aprendemos a movernos ms hacia lo que nos hace sentir
bien y alejarnos de lo que nos hace sentir mal. Todo lo cual es perfectamente racional.
Todo lo cual encierra a nuestro husped en una prisin perfectamente racional creada
por l.
173
que todos los algos surgen, incluyendo las partes movibles que identificamos como
nuestro yo. As que incluso cuando sentimos esta consciencia sin fronteras que hace
posible cualquier percepcin, pensamiento y movimiento, no nos interesa. No atrae
nuestra atencin. Por el contrario, permanece escondida a simple vista; o no
conseguimos verla o bien, vindola, no reconocemos que tambin es nosotros. Nuestro
anfitrin.
Manteniendo el salto
Joe tambin es escptico. Es un tipo honrado y aunque la idea de ser ms que un
fenmeno fugaz tiene un gran atractivo, sabe que no le convence del todo. Tus
enseanzas son maravillosas, dice ponindose de pie. Te he escuchado decirlo
muchas veces. Ahora mismo me lo creo. Pero dentro de unos das, habr vuelto a mi
yo local normal. Cmo puedo evitar esto.? Aqu est la tercera parte de la historia.
Tienes razn cuando dices que algo que es como un pensamiento temporal es
diferente al hecho de expresarlo a travs de todo tu ser, dice el lder. Para conseguir
esto debes comprometer a todo tu cuerpo.
Para eso es donde los aprendizajes al revs de nuestro "yo" local estn
almacenados, donde todos los nudos y toda la tensin residen, donde toda distraccin es
creada y donde las aspas del ventilador giran demasiado rpido para ver a travs de
ellas.
Pero cmo hago esto?, alega Joe.
Entonces el lder comienza a hablar de la meditacin e invita a Joe a una prctica
en tiempo real de meditacin de la nada de la cual surgen todas las cosas. Cuando te
sientes en silencio, consciente de tu respiracin, consciente a travs de todos tus
sentidos, cuando las cosas surjan en tu conciencia, invirtelas y envalas de vuelta a su
fuente. Vers que todas las cosas vienen de otras cosas y declinan en otras cosas. Tu
propia respiracin, por ejemplo, est sostenida por los pulmones, hechos de tejido,
organizado por clulas, construidas desde molculas y tomos, hechos de partculas
subatmicas que tambin son ondas, las cuales estn fundamentalmente vacas.
Adnde regresa el vaco? Descansa en aquello que no tiene dnde ir.
Joe tiene una ligera nocin de esta experiencia, pero an est confundido, lo que
es natural porque la integracin a travs de todo el cuerpo no es el trabajo de un solo
ejemplo o la lectura de un solo pargrafo. Mantener el cambio del despertar requiere
prctica. Mucha prctica. El lder emplaza a otros profesores en la sala a que compartan
sus propias prcticas para el despertar a su naturaleza completa.
Yo utilizaba mi sentido del olfato ofrece un profesor. Mientras estaba
meditando un da, el olor del incienso de sndalo entr en mi nariz. Entr en el olor
completamente, encontrando que no era ni sndalo ni nada, ni aqu ni all, ni yendo ni
viniendo, con lo cual mi conciencia habitual se desvaneci y alcanc un estado ms all
del nacimiento o de la muerte o de cualquier dualidad.
Otro profesor utiliza la vista, y as sucesivamente. Finalmente el lder emplaza a
los ms sabios entre los profesores para que resuman lo que se ha dicho y ofrezcan el
mejor y ms definitivo consejo. Este profesor resume su consejo en un verso
memorable, concluyendo ms o menos como sigue:
Son muchas las maneras de practicar.
Algunas funcionan mejor que otras,
y algunas funcionan para ciertas personas mejor que para otras.
Pero si me preguntas qu funciona mejor en general,
tendra que decir
175
el sonido.
Ya que el sonido es omnipresente,
y nuestro sentido del odo est siempre disponible para ensearnos.
Para escuchar tu propia naturaleza
invierte esa facultad utilizada para escuchar
incluso las palabras ms sabias.
Dale la vuelta a tu escucha,
devuelve todos los sonidos a sus fuentes
hasta que el escuchado y la escucha no tengan adnde ir.
All donde haya movimiento,
averigua qu es lo que tira de los hilos.
Cuando el titiritero se detiene
la marioneta no tiene naturaleza.
Asimismo cuando un sentido se detiene,
la naturaleza vaca de los otros es revelada.
El engao se desvanece;
el despertar permanece. 51
Hacindolo al revs
Te sientes como si acabaras de mirar la respuesta en la parte posterior del libro?
Si mi burdo recuento despierta tu inters, te animo a que le eches un vistazo al
verdadero Surangama Sutra. Narra un encuentro alegrico entre el Buda Gautama y sus
seguidores. Nuestro Joe, como Ananda en el sutra, representa la visin comn de
cualquier hombre o mujer. Esta historia no trata de un sistema de creencias en
particular: ms bien habla de la sustentacin de las creencias humanas y la experiencia,
que es, parafraseando a Badaracco, claridad acerca de quines somos.
Lamentablemente, lo que la mayora de nosotros tenemos claro est al revs. Lo que
creemos como real es un sueo y en la distraccin del sueo, nos perdemos lo que es
real.
Al contar esta ancestral historia tambin subrayamos el hecho de que el
despertar a nuestro yo total no es una idea reciente de la Nueva Era. Ha sido parte de
nuestra experiencia humana colectiva durante ms de dos mil quinientos aos, y aun as
ha permanecido ignorada por la mayora de nosotros. Por qu la ignoramos? Una
razn, como hemos dicho, es que nuestro sistema nervioso est conectado para detectar
el objeto nuevo y brillante, no la esencia vaca de la cual surge. Tambin lleva aos
poder crecer a travs de los suficientes estados de desarrollo para pensar abstractamente
o para sentir la esencia de algo. En referencia a lo que hemos descrito anteriormente
acerca de la empata que lindar con el narcisismo, cuando hayamos madurado lo
suficiente para ser capaces de sentir la profundidad del fondo, nuestra figura estar
firmemente al control. Podemos hacer el cambio, pero no lo haremos mientras el sueo
est en funcionamiento. Si es un sueo bonito y confortable, por qu despertar? Incluso
si el sueo no est funcionando, llegamos a identificarnos tan profundamente con
nuestro drama que dejarlo ir acabara con la vida tal y como la conocemos: otra pequea
muerte.
Como resultado, este cambio solamente se produce cuando el yo local se
cansa del sueo y no tiene otra opcin para alcanzar la felicidad y la realizacin, que
percibe como algo posible. En ese sentido, estar en un estado en el que apenas podemos
manejar nuestros sueos nos sirve como un empuje para despertarnos. Cuando llega el
momento en el que el sueo ya no funciona, puede que estemos tan enredados en l que
176
ms bien el universo entero con destreza manual. Aqu es donde la verdadera claridad
sobre quines somos florece.
El lder zen. Salto 10: Del engao al despertar
As que, cmo llegamos a ese umbral? Al dar el salto hacia el despertar, al ser
nosotros mismos cambiados en el proceso, las tcticas ordinarias no estarn a la altura
de este trabajo. En cambio, tenemos que detenernos temporalmente pulsar el botn de
pausa en el sueo, quedarnos quietos, respirar y entrar completamente en la corriente
de energa que fluye a travs de nosotros y en la que participamos. Para la mayora de la
gente, la energa del sonido es la ms fcil con la que trabajar, porque muchas partes de
nuestro cuerpo (adems de los tmpanos) resuenan con las frecuencias del sonido. Al
disolverse en la corriente del sonido, las fronteras y la tensin desaparecen. Si surge el
pensamiento de, por ejemplo, la bocina de un coche, cambiamos nuestra tendencia
normal de pensar sobre el sonido y simplemente enviamos el pensamiento, el sonido, la
vibracin de vuelta al vaco de donde vino. Descansando en aquello que no tiene a
dnde ir, el husped y el anfitrin unidos.
Aminora la marcha... detente. Has visto este paso antes, ya que sostiene
muchos saltos. De hecho, la prctica de meditacin al final del captulo 4 es la mejor
forma que conozco de aminorar la marcha, y detenerse. Puede que revises eso ahora y
tomes consciencia de tu respiracin, permitiendo a tu respiracin, a tus pensamientos, a
tu mundo que aminore la marcha. Sintate durante al menos 20 minutos, e incluso la
tensin de la que no eres consciente tendr una oportunidad para disminuir.
Entra en la corriente. Mientras an ests sentado en silencio meditando, deja
que tus sentidos se abran completamente. Deja que tus ojos se muevan en ngulo de 180
grados y no miren nada en particular. De forma similar, deja que tus odos escuchen
todas las frecuencias y no te centres en ninguna. Entra totalmente en la corriente de
sonido, como si estuvieras inmerso en un rayo de sol, dejando que la energa viaje a
travs de ti. Entra en esta corriente de sonido con una consciencia vaca y abierta. En
vez de escoger ciertos sonidos y nombrarlos, siente todos los sonidos como una
vibracin sin nombre. No son requeridos ningn criterio sagaz, ningn juicio detallado.
Descansa en aquello que no tiene ningn sitio adnde ir. De cualquier modo,
el juicio surgir, porque nuestras mentes estn ocupadas y tenemos mucho lenguaje que
178
aplicar a nuestras percepciones. Cuando surge el juicio, como en: qu es ese jaleo que
se oye fuera?, en vez de nombrarlo o reaccionar a l, regresa al sonido de su vibracin
bsica y enva la vibracin de vuelta a su fuente, del modo que sigue: alteracin del
aire, ondas vacas, fuera de la nada.
O si surgen las emociones, por ejemplo: odio los ruidos fuertes, enva odio
los ruidos fuertes de vuelta a donde vino, del siguiente modo: infancia... asustado por
ruidos agudos... peligro... antes del conocimiento del peligro... sin formar... sin nacer...
nada.
Estas frases de libre asociacin no estn hechas para ser lgicas; este no es un
ejercicio intelectual. Esto no es pensar acerca de enviar algo de vuelta a su fuente; es
simplemente enviar algo de vuelta a su fuente, como el rebobinado repentino de una
pelcula. Pero para darte una idea de ello en un libro, tengo que utilizar palabras toscas y
lineales.
Tus palabras e imgenes puede que difieran de las mas. Este envo de vuelta
puede seguir un nmero de caminos. Por ejemplo, podemos enviar cosas de vuelta en el
tiempo a donde proceden, como en:
Padres, abuelos, ancestros... habitantes de las cuevas, animales, plantas,
organismos unicelulares... origen de la vida, la Tierra, el universo, la gran explosin,
potencialidad vaca antes de la gran explosin.
Podemos enviar cosas de vuelta al espacio en el sentido de bloques de
construccin:
Cosas grandes, construidas a partir de cosas pequeas, de molculas, tomos,
partculas subatmicas, que tambin son ondas, que estn fundamentalmente vacas.
Podemos enviar cosas de vuelta psicolgicamente:
Este problema vino de aquel, de la infancia, de cuando hice esa interpretacin,
de antes de que supiera, de antes de cualquier conocimiento, vaco, potencial de no
nacimiento.
No importa qu camino sigamos, si vamos lo suficientemente lejos antes de
que el sujeto y el objeto se separen, antes de que el yo se filtre para confundir el
pensamiento como su esencia y cree un mundo ah fuera, terminamos en el mismo
lugar de nada, vaco, conciencia absoluta de aquello que no tiene donde ir. Descansa en
esta conciencia absoluta. No es nada ms que tu propio Ser: el vaco sin fronte- ras en el
cual todo toma forma. El yo sin fronteras en el cual surge el impulso de ser yo,
momento en el que un sueo comienza.
Qu sentido tiene todo este enviar de vuelta o detenerse en la unidad? Yo
todava tengo que ir a trabajar el lunes, puede que ests pensando. Todava tengo
demasiadas cosas que hacer. Qu importa si me detengo en este silencio durante un
minuto, una hora o un da?
Bueno, para empezar ah est la dicha. Casi todos hemos experimentado esta
alegra en los momentos de relajacin en nuestra vida: desde despojarse de equipaje
emocional a rendirse al placer fsico. Casi siempre encontramos en ese momento de
liberacin un espacio nuevo que se abre y del que surge la alegra. Imagnate liberarte
de todo ello! Imagnate si nos despojramos totalmente de nuestro drama o nos
rindiramos completamente, como describi Jill Bolte Taylor ese ltimo aire que sale a
presin en la ambulancia. Rendir el yo local es un salto hacia la afirmacin del yo
total, liberado como el genio de la botella. La autodestruccin que temamos es un
cambio a la afirmacin del yo que est ms all de la destruccin! Pasamos de utilizar
la vida para posponer, preservar o de otro modo protegernos a nosotros mismos, a dar
vida a todas las cosas.
El t que entra de nuevo el lunes por la maana ha cambiado; funcionas total
179
y libremente, como el lder zen que eres. Sabes que eres la idea completa: el juego, el
fabricante del juego y el jugador en el tablero. Ahora, no crees que quizs vivas y
lideres de forma un poco menos temerosa?
Nada se interpone en tu camino!
Ponindolo en marcha: Prctica buena, mejor prctica
y la mejor prctica
El salto desde el engao al despertar es, por un lado, instantneo: el
conocimiento que se obtiene en el momento del aj! es de hecho maravilloso. Y
despus, cuando volvemos a la vida de cada da, desde apremiar para tener los proyectos
terminados a tiempo hasta los platos sucios en el fregadero, todo ese aj! se pierde en
la memoria. Puede que intentemos llamarlo de vuelta, pero no es lo mismo, como el
recordar una comida deliciosa: puede que recordemos una circunstancia placentera, pero
no nos nutre.
Yo me sola frustrar bastante en mi entrenamiento zen con este conocimiento
ahora dentro, ahora fuera. La larga e intensa semana de entrenamiento del sesshin
invitaba invariablemente a la conexin de sa-madhi y los flashes en los que vea a mi
yo total. Al final del sesshin, Hosokawa Roshi siempre deca, mantn esta
condicin, y yo volva a mi da a da e intentaba hacer eso, meditando cada maana y
practicando aikido cada noche. Pero me daba cuenta de que no poda mantener esa
condicin. Una vez dijo mantn esa condicin y me puse tan furiosa que le grit. T
siempre dices que mantenga esa condicin y yo lo he intentado una y otra vez, pero me
es imposible!
Es cierto dijo, pero tienes que intentarlo.
Y eso es todo. El tema no es mantener una especie de estado mgico; como
sistemas dinmicos biolgicos no mantenemos ningn estado indefinidamente. Siempre
estaremos yendo y viniendo entre la conciencia sin fronteras y nuestro yo local que
tiene que pagar las facturas. El tema es simplemente regresar a la prctica una y otra
vez. Si quieres saltar del engao al despertar de la amnesia al recuerdo,
simplemente tienes que darte a ti mismo la oportunidad de hacerlo una y otra vez.
Cmo haces eso y con qu frecuencia, es algo que depende de ti. El yo local
debe querer participar por propia voluntad en el cambio al despertar, ya que este
requiere gran duda, gran esfuerzo y gran fe 52. La duda alimenta nuestra motivacin.
Puede que la experimentemos en forma de preguntas, insatisfaccin, manejando la
situacin con dificultad, o con un trabajo que no est funcionando. A veces escucho a la
gente quejarse de lo difciles que son sus vidas. Estn entre la espada y la pared, y hay
tantas cosas que les van mal, Y aun as tienen excusa tras excusa para no seguir los
pasos ms obvios hacia el cambio. Lo que ellos no ven es que estn simplemente
sobrellevando su insatisfaccin desahogndose, por decirlo as en vez de utilizarla
como combustible para la transformacin. Cuanto ms grande es la duda o la
insatisfaccin, ms puede recargar nuestros esfuerzos para resolverlas.
El esfuerzo es lo que hacemos para regresar a la prctica una y otra vez, y en
nuestra prctica, practicar sinceramente. Hay muchas maneras de practicar. Pero si has
encontrado tiles los saltos de este libro, la siguiente seccin traza tres lneas de prctica
que podemos llamar bueno, mejor y lo mejor para que volvamos a ellos una y otra
vez.
180
Mejor
(De 40 a 60 minutos al da)
Una prctica mejor empieza con una buena prctica y aade 20 minutos al da de
meditacin (ver el captulo 4).
Con el tiempo, intenta diferentes rutinas de trabajo y actividades fsicas segn
vayas cambiando y tus necesidades cambien; deja que sea tu conciencia en expansin
quien guie tu prctica, adems del profesor (o profesores) en quien confas.
181
La mejor
(De 60 a 80 minutos al da)
La mejor prctica se construye a partir de la prctica mejor, pero ampliando
la meditacin a 40 minutos, dndote tiempo para entrar en la corriente de energa del
sonido, y enviar cosas de vuelta del modo descrito en este captulo. Sigue regresando
para descansar en aquello que no tiene a dnde ir.
Estas corrientes se construyen una sobre la otra y pueden estar hechas para
adecuarse a cualquier vida. Encontrars maneras de adaptarlas a tus propias necesidades
e intereses. Ms que nada, encontrars tu vida, tu trabajo y tu liderazgo reenergizado
cada vez que regreses a la prctica y recuerdes quin eres realmente.
La gua de un profesor es til a lo largo del camino, ya que necesitars ayuda
enfrentndote a muchos trucos, giros y tcticas evasivas del yo local. Puede que
nuestro yo local est haciendo un sincero esfuerzo para practicar, pero tambin se
sentir amenazado y querr huir. Y ah es donde una gran fe o confianza entra en juego.
No es fe en algo fuera de nuestro yo total (dnde es fuera?), sino en algo ms
grande que las percepciones inmediatas de nuestro yo local. La fe es la confianza en
el poder de la prctica, incluso cuando parece que no estemos haciendo ningn progreso
en absoluto. La fe es saber que es nuestra naturaleza reintegrarnos con nuestro yo
total, como est en la naturaleza de una flor moverse en direccin al sol.
182
El Lder Zen
Salto 10. Recordatorio
Del engao al Despertar
El pensamiento centrado en el yo es en s mismo muy pequeo. Encuentra ese
lugar de silencio en el que emergen el yo y todas las cosas.
La clave en la prctica es regresar una y otra vez:
Buena. Utiliza (a) pequeos descansos, para interrumpir el ciclo de
ocupacin, (b) una rutina de trabajo que te deje practicar un cambio deseado, (c)
una actividad fsica para conseguir ms energa o el tipo correcto de energa y (d)
reflexin para escuchar y aprender.
Mejor. Realiza una buena prctica y aade 20 minutos de meditacin al da.
Encuentra un profesor (o profesores) digno de confianza.
La mejor. Extiende tu meditacin a 40 minutos para entrar en la corriente de
sonido y enviar cosas de vuelta al vacio, descansando en aquello que no tiene a dnde
ir.
Movido por una gran duda para hacer un gran esfuerzo, apoyado por una gran fe,
el salto hacia el despertar se convierte en nuestra propia experiencia. Un viaje que
comenz con un manejo dificultoso culmina en el liderazgo, sin el miedo de uno que no
tiene nada en lo que perderse y nada que probar. Todo aquello que temamos que nos
destruira, cambia ahora para liberarnos! Con lo cual podemos dar la vuelta y
representar de nuevo todo nuestro viaje, captulo a captulo:
NUEVE. El yo total y el yo local se conectan mutuamente; ni un solo acto
fracasa a la hora de servir a la idea completa.
OCHO. Ya no es tanto un tema de generosidad el me entrego a los dems,
como una autoexpresin sin fronteras; por qu haramos del infinito un me entrego al
finito? Por el contrario, utilizamos nuestra destreza manual mientras la tengamos.
SIETE. Naturalmente atraemos el futuro, porque ya no ignoramos lo que es real
y nuestra sensibilidad tiene largo alcance.
SEIS. Conectados como las ondas estn conectadas al agua una parte de, no
aparte de ya no luchamos para controlar la vida como si fuera un objeto extrao.
CINCO. Tenemos una conciencia sana de nuestra personalidad, pero no somos
prisioneros de ella; podemos reforzar nuestro juego utilizando cualquier tipo de energa.
CUATRO. Al transcender la frontera entre aqu dentro y ah fuera, nos
hacemos dueos y transformamos nuestras reacciones y nuestros miedos, y nuestra
capacidad crece.
TRES. Ya no estamos confinados por los lmites de esto o lo otro; jugamos en el
poder del y, transcendiendo la dualidad de los opuestos.
DOS. Incluyendo la dualidad de la vida y la muerte, que ya no nos tiene
atrapados con la tensin de su abrazo, somos libres para expandir nuestra energa en
todas las direcciones, de acuerdo con los millares de cambios.
UNO. Que es la libertad transformadora del lder zen que hay en nosotros.
Despega!
183
184
Sobre la autora
185
186
Notas
1
2008).
27
188
ego aparece expresado en todos los patrones, segn su estado de desarrollo (por
ejemplo, el adolescente versus el sabio).
44
Burchard, B., The Millionaire Messenger (New York: Morgan James, 2011).
45
Ver, por ejemplo, Singh, Kathleen, The Grace is Dying (San Francisco:
Harper Collins, 1998).
46
Wilber, K., A Theory of Everything (Boston: Shambala, 2000) [Una teora de
todo:una visin integral de la ciencia, la poltica, la empresa y la espiritualidad, Ed.
Kairs, Barcelona, 2010.]; Wilber, K., A Brief History of Everything (Boston:
Shambala, 1996) [Breve historia de todas las cosas, Ed. Kairs, Barcelona, 2009].
47
Wilber, K., A Theory of Everything, pp. 9-13.
48
Colvin, G., Newark Mayor Cory Booker, entrevista en Fortune, 15 de
noviembre de 2010.
49
Ver The Surangama Sutra, traducido por Charles Luk (New Delhi:
Munshiram Manoharlal Publishers, 2001).
50
Pert, C., The Molecules of Emotion (New York: Touchstone, 1999).
51
Adaptado de Majusri's Gatha Teaching the Appropriate Method for Human
Beings, en The Surangama Sutra.
52
Como fue expresado por el gran maestro zen, Dogen
189
190
Crditos
191
192