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El libro que tiene en sus manos es fruto de varios aos de investigacin y en l se abordan la edad y la importancia de la empresa
familiar en el tejido empresarial espaol. En l se determina que,

para empresas a partir de cierto tamao (50 millones de euros de
facturacin en el ao 2005), la edad promedio de las empresas familiares supera la edad de las empresas no familiares. Asimismo, la
investigacin llevada a cabo pone de manifiesto que no hay ninguna
empresa no familiar en Espaa que haya nacido con anterioridad al
siglo xix, mientras que hay cuatro empresas familiares que superan
los doscientos aos de antigedad. En el siglo xix nacieron 32 empresas familiares que siguen en plena actividad.
Empresa familiar: ni tan pequea, ni tan joven tambin estudia la
presencia de las empresas familiares en los distintos sectores de
la economa espaola. Cabe destacar que en el sector de la construccin ocho de las diez empresas espaolas ms grandes son
familiares; del mismo modo que en el sector de la madera ocho de
las diez mayores empresas espaolas son familiares, y en alimentacin y bebidas, cinco de las diez principales empresas atendiendo a
volumen de facturacin son familiares. Por todo ello y por muchos
otros datos aportados por este libro cabe concluir que empresa
familiar no es sinnimo de PYME, si bien la mayora de PYMES son
familiares, pero esto es slo una cuestin del grado de desarrollo
en el tiempo de este tipo de empresas y no una cuestin de vocacin, as como algunas veces se ha insinuado.
JOSEP TPIES EMPRESA FAMILIAR: NI TAN PEQUEA, NI TAN JOVEN
PRESENTACIN del libro
JOSEP TPIES
EMPRESA FAMILIAR:
NI TAN PEQUEA, NI TAN JOVEN
Una renovada aproximacin a la edad y el tamao
de la empresa familiar espaola
Josep Tpies LLORET

Profesor de Direccin General. Titular de la Ctedra
de Empresa Familiar, IESE
Business School, Universidad de Navarra. Doctor
Ingeniero Industrial, por la
UPC (1987). Master en
Administracin de Empresas por ESADE (1979).
Sus reas de especializacin incluyen entre otras:
la direccin estratgica, y la direccin estratgica
y el gobierno corporativo, as como el desarrollo y
los sistemas de gobierno de las empresas familiares. Actualmente imparte varios cursos tanto en
los programas MBA como en los programas de
Perfeccionamiento Directivo del IESE. Tambin
disea programas altamente enfocados en la problemtica de la empresa familiar en los que ensea Direccin, Gobierno y Estrategia de la empresa
familiar.
Ejerce como profesor en distintas escuelas de
direccin de empresas tanto de Europa como de
Amrica Latina: AESE en Portugal, IDE en Ecuador, PAD Universidad de Piura en Per, ISE en
Brasil, IAE en Argentina, ESE en Chile e INALDE
en Colombia, entre otras.
Ha sido miembro del Consejo Acadmico de IPADE en Mjico y de ESE en Santiago de Chile.
A lo largo de su trayectoria profesional ha ejercido
como consultor de varias empresas as como de
bancos espaoles e internacionales y forma parte
de los Consejos de Administracin de varias empresas espaolas. Es miembro del consejo de la
International Family Enterprise Research Academy (IFERA), pertenece a la Junta Directiva de la
Asociacin Espaola de Consultores y Acadmicos de la Empresa Familiar (CAEF) y es miembro
del Consejo del Centro Internacional de Investigacin Financiera (CIIF).
Adems Josep Tpies es autor y colaborador de
libros y artculos acadmicos y divulgativos sobre
empresas familiares.
tapies@iese.edu
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JOSEP TPIES
EMPRESA FAMILIAR:
Josep Tpies LLORET

familiar.
tapies@iese.edu
29/7/09 07:45:43
Josep Tpies
EMPRESA FAMILIAR: NI TAN PEQUEA, NI TAN JOVEN
Empresa familiar: ni tan pequea, ni tan joven

Josep Tpies
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los
titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial
de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento
informtico y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamos pblicos.
Primera edicin: septiembre de 2009
Josep Tpies, 2009
Fundacin Jess Serra
El proyecto investigador de este libro y su edicin han sido patrocinados por la Fundacin
Jess Serra (Grupo Catalana Occidente), cumpliendo as con uno de sus objetivos de apoyo
al estudio e investigacin en el campo de la empresa familiar en Espaa.
Fundacin Jess Serra
Avda. Alcalde Barnils, 63
08174 Sant Cugat del Valls (Barcelona)
www.fundacionjesusserra.org
Depsito Legal: 34.128-2.009
Diseo: www.h2oci.com
Composicin: Anglofort, S.A.
Correccin: CAJA ALTA Servicios Editoriales
Impresin: Inoc, S.A.
Impreso en Espaa. Printed in Spain.
A la gran multitud de familias que con sus valores,

esfuerzo y tenacidad han contribuido y siguen contribuyendo
al desarrollo econmico y social de las naciones.
NDICE
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2. Motivos del estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Pregunta de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4. Metodologa de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4.1. Seleccin y caractersticas de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.4.2. Anlisis histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Resultados del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Presencia de la empresa familiar entre las grandes empresas
espaolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Edad de las empresas familiares de la muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3. Edad de las empresas familiares y las no familiares . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4. Las mayores empresas familiares espaolas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5. Empresas familiares y no familiares: comparacin de tamaos . . . . . .
2.6. Relacin entre tamao y edad en las empresas familiares
de la muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Fundamentos de la estrategia en la empresa familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1. Visin, misin y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Papel de la misin, la visin y los valores en las empresas familiares
4.3. Estrategias de crecimiento de las empresas familiares espaolas. . . .
4.4. Modos de financiar el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anexo 1. La empresa familiar en los distintos sectores de la economa
espaola. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anexo 2. Casos de estudio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Anexo 3. La empresa familiar longeva fuera de Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Apndice. Grandes sectores de la Central de Balances del Banco
de Espaa (CB-26) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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AGRADECIMIENTOS
Mis primeras palabras de agradecimiento tienen que ser para la Fundacin Jess
Serra. Creada por el Grupo Catalana Occidente con el fin de canalizar su actividad
filantrpica, cultural y social, se denomina Fundacin Jess Serra en memoria y
reconocimiento del que fue fundador del Grupo, Jess Serra Santamans, insigne
empresario y Miembro de Honor del IESE.
En la actualidad, la Fundacin Jess Serra est presidida por Federico Halpern y
dirigida por Manel Farr, quienes me han animado constantemente durante los dos
aos que ha durado la investigacin.
En segundo lugar debo mencionar de forma muy especial la meritoria dedicacin
de Mara Fernndez Moya, sin cuyo esfuerzo, rigor, meticulosidad y buen hacer esta
obra nunca hubiese sido posible.
Debo mencionar tambin a Actualidad Econmica por la publicacin anual del
ranking de las 5.000 mayores empresas espaolas, y que constituy una excelente
puerta de entrada a las bases de datos disponibles en bibliotecas, hemerotecas y
otras fuentes de consulta.
Al profesor Salvador Rus que nos aport datos sobre empresas familiares extranjeras especialmente longevas pertenecientes a su coleccin particular.
Tambin quiero agradecer a mis colegas del IESE Juan De Dou y Alfonso Chiner
su amistad, soporte y estmulo que me animan constantemente a llevar a cabo
proyectos de este estilo.
Finalmente, debo un agradecimiento especial a Susana Arasa y su equipo de la
unidad de contenidos del IESE por su ayuda en la correccin de estilo y a Astrid
Martnez, del Grupo Catalana Occidente, por su decisiva contribucin en la maquetacin y estilo de presentacin del libro.
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PRLOGO
ste es un libro que trata de poner de manifiesto la realidad de la empresa familiar
espaola a principios del siglo XXI.
Alrededor del trmino Empresa Familiar suele haber cierta confusin. Es bien cierto que la mayora de pequeas y medianas empresas (PYMES) son familiares y ello
es de pura lgica si uno piensa en la gnesis de una empresa y de una familia. La
mayora de emprendedores crean sus empresas en una etapa de su vida que es
coetnea con la de la formacin de su familia. Es pues natural que con el tiempo,
el emprendedor que cre la empresa la viva con su familia y sta la considere algo
propio. Algunas de estas empresas pasan a la siguiente generacin consolidando
as su condicin de Empresa Familiar. Algunas de ellas subsisten al paso de varias
generaciones y se convierten en verdaderas dinastas empresariales.
Pensar el lector que estoy haciendo un panegrico a la longevidad de la empresa
familiar. No es mi intencin hacerlo sin datos. Esto es lo que motiv la investigacin
que ha dado lugar a la presente obra.
Forma parte de la sabidura popular en el mundo de la direccin de empresas,
la creencia de que muy pocas empresas familiares pasan con xito de la primera
a la segunda generacin y que slo un pequeo porcentaje de las mismas atraviesa con xito el paso de la segunda a la tercera generacin. sta es una creencia
que ha ido tomando cuerpo gracias al boca-oreja, partiendo de un estudio que mi
querido amigo y colega John Ward llev a cabo en 1987 con una muestra de 200
empresas de Illinois, a las que les sigui la pista desde 1924 hasta 1984. Lo que
John Ward nunca quiso generalizar otros lo generalizaron elevndolo a la categora
de creencia popular en el mundo del management.
Los objetivos de esta investigacin son modestos: trata de saber acerca de la
edad y el tamao de las Empresas Familiares (y de las No Familiares) en Espaa
dentro del conjunto formado por empresas que en el ao 2005 facturaron ms
de cincuenta millones de euros. Hubo que cortar en esa cifra de facturacin pues
desafortunadamente no haba disponible ninguna base de datos informatizada que
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permitiera la segmentacin y el proceso de datos de forma automtica. Se manejaron inicialmente ms de 3.000 empresas que, despus de eliminar redundancias
por empresas que pertenecan a un mismo grupo empresarial, quedaron reducidas
a algo ms de 2.200.
Finalmente, se procedi a la identificacin del accionariado y rganos de gobierno
de ese grupo de empresas con la finalidad de separar las Empresas Familiares de
las No Familiares. El resto se lo contamos en el interior del libro, pero estamos en
condiciones de afirmar, como adelanta el ttulo de la obra, que la empresa familiar
en Espaa no es tan pequea ni tan joven como la creencia popular algunas veces
parece dar a entender.
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1. PRESENTACIN
Es habitual escuchar en los foros de debate tpicos acerca de la durabilidad y el
tamao de las empresas familiares.
Es verdad que la mayora de empresas en Espaa son PYMES (en nmero) y tambin es cierto que la mayora de las PYMES son familiares, pero esto no permite
afirmar que las empresas familiares sean slo PYMES.
Otro tpico habitual es el de la corta vida de las empresas familiares. Es probablemente cierto que muchas empresas familiares no consiguen pasar de la primera
a la segunda generacin, y por supuesto un menor porcentaje es capaz de pasar
de la segunda a la tercera generacin y subsiguientes.
Sin embargo, si consideramos que una generacin equivale a treinta aos la cuestin anterior podra reformularse en estos trminos:
Tienden las empresas a durar ms de 30 aos?
Cuntas empresas duran ms de 60 aos?
Qu porcentaje de empresas supera los 90 aos?
Desde nuestra experiencia, los autores de este estudio tenamos la sensacin de
que la respuesta a las anteriores preguntas afectara por igual a las empresas familiares y las no familiares.
Por eso, decidimos llevar a cabo una investigacin que permitiese conocer un poco
mejor la realidad del tejido econmico espaol en cuanto a la edad y propiedad de
las empresas que lo configuran.
Para el proyecto contamos, desde el primer momento, con el soporte econmico
de la Fundacin Jess Serra, que ha representado un elemento clave para su consecucin.
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1.1. INTRODUCCIN
Las pocas estadsticas disponibles permiten afirmar que la vida de las empresas,
en general, no suele ser muy larga. Esto afecta a todo tipo de empresas: familiares
y no familiares. Algunos casos de empresas muy conocidas a nivel internacional
contradicen esa afirmacin. Por ejemplo, las muy longevas Codornu, nacida en
1551, General Electric, creada en 1878, editorial Bertelsmann, fundada en 1835,
o grupo Ford, de 1903. Obviamente, cuatro datos constituyen slo una ancdota. Estudios realizados afirman que en Espaa apenas el 53 % de las empresas
sobreviven despus de cuatro aos y en Estados Unidos el 50 % desaparecen
en cinco aos (Informe del Consejo Superior de Cmaras de Comercio). En los
ltimos tiempos, aparecen cada vez con mayor profusin datos acerca de la supervivencia de las empresas familiares. Fred Neubauer y Alden G. Lank afirman que
slo entre el 5 y el 15 % continan hasta la tercera generacin siendo gestionadas
por la familia fundadora, y el 95 % de las empresas familiares no sobreviven a esa
tercera generacin (Neubauer y Lank, 1998). El profesor John Ward llev a cabo
un estudio sobre 200 empresas del Estado de Illinois, donde conclua que apenas
el 20 % de las empresas analizadas superaban los 60 aos, y menos de un 3 %
sobreviva ese tiempo en manos de la familia propietaria (Ward, 1988). Si uno se
apoyara slo en estos datos, la longevidad en las empresas familiares parecera ser
algo realmente difcil de alcanzar.
En el mbito acadmico, la longevidad de las empresas es un tema clsico de estudio. Ya en 1938, Chester Barnard se preocupaba por la supervivencia de las empresas y afirmaba que para que una compaa perdure es absolutamente necesario
conseguir un equilibrio dual en torno a ella: uno interno y otro entre la organizacin
y su entorno (Barnard, 1938). En fechas ms recientes y desde la misma ptica
general, es decir, no desde la perspectiva de empresa familiar, destaca el trabajo de
Arie de Geus The Living Company, publicado en 1997 (De Geus, 1997). De Geus
haba sido directivo de la Royal Dutch Shell durante ms de 30 aos, y en aquel libro
trataba de descubrir el secreto de la larga vida de Shell. Se preguntaba desde
un objetivo amplio qu patrones, valores o factores permiten a las compaas disfrutar de una esperanza de vida larga y provechosa. Su pregunta era: Cmo y por
qu sobreviven las empresas? La investigacin destac que ms del 30 % de las
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compaas que formaban el ranking Fortune 500 en 1970 no existan 13 aos despus, en 1983. De Geus cifraba la vida media de una empresa entre 30 y 40 aos.
Pero qu tenan en comn las empresas exitosas que superaban esos 40 aos de
vida? El autor sealaba cuatro factores explicativos de las empresas longevas:
1. Son sensibles al entorno. Atentas siempre a los cambios externos, los detectan
pronto y aprenden rpidamente a moverse en la nueva situacin. Es decir, se
adaptan con facilidad a los entornos cambiantes.
2. Poseen un alto sentido de cohesin e identidad. El sentido de pertenencia, el
formar parte de una entidad, es fundamental para los directivos y el personal
de las compaas exitosas, duraderas o longevas. Aun tratndose de compaas
muy diversificadas, los empleados se sienten parte, activa y participativa, de la
organizacin.
3. Son tolerantes. Es decir, valoran las innovaciones y el atrevimiento en los nuevos
proyectos. Las nuevas lneas de negocio no tienen por qu ceirse al modelo aplicado hasta entonces. En este ambiente de mentalidad abierta, los directivos no son
partidarios de un frreo control central, sino que abogan por la descentralizacin.
4. Son conservadoras en el mbito financiero. No arriesgan su capital. Acumulan
importantes fondos propios que les permiten controlar su crecimiento y expansin sin depender de los prstamos de terceros.
En la empresa familiar, el tema de la longevidad tambin ha sido objeto central de
investigaciones. Esto es algo lgico, pues si a cualquier empresario le preocupa la
supervivencia de su negocio, a la empresa familiar mucho ms, ya que este aspecto
se vincula a los conceptos de identidad y orgullo de pertenencia, dos claves para
toda familia empresaria. El objetivo es pasar un legado de generacin en generacin. Una familia empresaria, adems de las funciones comunes a toda familia
(alimentar, formar, educar y facilitar la socializacin de sus miembros), asume otra
importante funcin: comprometerse a transmitir el empeo de transformar la sociedad a travs de la generacin de riqueza, lo que algunos llaman la pasin por
el negocio. Ese valor, esencial en las familias empresarias, se hereda de padres
a hijos. Derivado de este valor surge el concepto de dinasta, que lleva implcito el
concepto del largo plazo, de la perpetuacin del linaje, y otros valores asociados a
cada familia, en el tiempo. El tema de la longevidad es, por tanto, bsico para las
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empresas familiares; no obstante, en la bibliografa especfica sobre esta disciplina

encontramos numerosos trabajos que tratan la sostenibilidad y la longevidad de
forma especfica o tangencial. Estas obras abordan la cuestin desde distintas
perspectivas que incluyen desde la direccin de empresas a la psicologa.
Esta identificacin de empresa familiar con vocacin de continuidad es tambin
percibida por la comunidad empresarial. Segn un estudio realizado en 2006 por
Edelman para el Instituto de Empresa Familiar en Espaa, el 61,8 % de los encuestados (153 lderes de opinin, incluyendo periodistas de diarios econmicos,
acadmicos y catedrticos, directores de comunicacin y consultores) opinaban
que las empresas familiares se caracterizaban por una vocacin de permanencia a largo plazo (Edelman e IEF, 2006). Pero al margen de imgenes externas,
realmente las particularidades de la empresa familiar facilitan o dificultan su sostenibilidad a largo plazo? Todas las investigaciones a este respecto coinciden en
analizar por separado los dos sistemas que conviven en este tipo de compaas,
la empresa y la familia, y su interactuacin o superposicin en la realidad de la
gestin. Algunos estudios demuestran que el correcto funcionamiento de la familia
influye positivamente en la buena marcha del negocio, pero no necesariamente al
revs (Masuo, Fong, Yanagida y Cabal, 2001). Otros se centran en los problemas
de organizacin que tiene que solventar una empresa familiar para garantizar su
xito y su continuidad. En este punto, abundan los ejemplos de investigaciones
centradas en la teora de la agencia (Schulze, Lubatkin, Dino y Buchholtz, 2001).
Muchos autores insisten en las ventajas que supone la condicin de empresa familiar y cmo potenciar esos factores para convertirlos en una ventaja competitiva
(Stafford, Duncan, Danes y Winter, 1999).
La longevidad de las empresas es un tema muy vinculado a la llamada teora institucionalista. Esta teora, surgida a finales del siglo XIX en Estados Unidos (Veblen,
1898), defiende que las empresas nacen en un determinado contexto social, un
entorno amplio en el que entran en relacin con multitud de agentes (polticos,
econmicos, sociales). En ese escenario, su objetivo es el cumplimiento de unos
determinados fines, y la rentabilidad econmica es slo un instrumento para llevar
a cabo esa misin (Lerner, 1948). Para los institucionalistas, cumplir una funcin
en el colectivo es determinante, mucho ms que obtener beneficios a corto plazo
(Clark, 1936 y North, 1993). Parece lgico pensar, pues, que asumir esta visin
redundar en la longevidad de las empresas
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Como menciona el libro de Arie de Geus antes citado, uno de los puntos clave
para conseguir longevidad es la cohesin de las empresas: las organizaciones
ms longevas son compaas cohesionadas y con un fuerte sentido de identidad
(Bjrnberg, Nigel Nicholson, 2007). Y es precisamente en este aspecto donde la
empresa familiar puede tener ventajas sobre la no familiar, ya que los principios y
valores de la familia, y la relacin emocional de sta con la empresa, pueden fortalecer la identidad de la compaa y su grado de cohesin. Una cohesin que no
debe quedarse en los miembros de la familia sino que se extiende a todos los directivos, que habitualmente son no slo empleados que esperan una remuneracin
econmica, sino tambin miembros comprometidos con los valores y la misin de
la organizacin. Los principios y valores de la familia van a ser fundamentales para
determinar la forma de actuacin de la empresa, para conseguir que la compaa
sea mucho ms que un instrumento que crea valor para los accionistas. Las empresas familiares se autoimponen la creacin de riqueza como un legado que permite
transformar la sociedad de generacin en generacin. La gestin, por parte de la
familia empresaria, del concepto de legado parece, por tanto, el elemento fundamental para garantizar la continuidad de la empresa y determinante para conseguir
larga vida empresarial (Millar y Le Breton-Miller, 2006).
Obviamente, el tema de la longevidad de empresas exige una perspectiva a largo
plazo, por eso tambin ha sido abordado desde otras disciplinas de las ciencias
sociales, en especial desde la historia empresarial. A nivel internacional, podemos
citar los trabajos de Roy Church, Andrea Colli y Mary B. Rose, quienes analizan
las empresas familiares en distintos contextos histricos y estudian la influencia
de las culturas nacionales en este tipo de compaas. En general, estos trabajos
tienden a sealar el carcter flexible de la empresa familiar, la variedad de modelos
dentro de ese sistema de propiedad y gestin y la importancia de la experiencia y
la capacidad de aprendizaje en el largo plazo (Church, 1993; Colli y Rose, 1999,
Colli, Fernndez y Rose, 2003; Colli, 2003; Jones, 1993; Jones y Rose, 1993;
Sharma, 2004). La teora institucionalista antes mencionada la reinterpreta y actualiza Mark Casson, aplicndola a las empresas familiares (Casson, 1999). Una
panormica sobre la aportacin de las distintas disciplinas sociales al estudio de la
empresa familiar la ofrece Paloma Fernndez en un artculo titulado Reinstalando
la empresa familiar (Fernndez, 2003). Para el caso espaol, destacan los trabajos
de Fernndez y Nria Puig sobre la evolucin histrica de las empresas familiares
nacionales, su internacionalizacin y profesionalizacin. Unos trabajos en los que
19
tambin se destaca la importancia del aprendizaje acumulado en la gestin de la

empresa familiar (Fernndez y Puig, 2004; Fernndez, 2007). Puig y Fernndez
sealan que las empresas familiares espaolas han tenido un papel protagonista
en la modernizacin e internacionalizacin de la economa espaola durante todo
el siglo XX (Fernndez y Puig, 2007; Fernndez y Puig, 2009). Segn estas
autoras, las claves de la modernizacin de la empresa familiar espaola han sido:
la capacidad de innovacin de los empresarios y su habilidad para estar al tanto
de las nuevas tendencias y oportunidades dentro y fuera de Espaa, la formacin
en nuevas tcnicas de gestin, la disposicin a la diversificacin, la voluntad de
influir en el marco institucional y el arraigo a la regin en la que han nacido (Puig y
Fernndez, 2008; Puig y Fernndez, 2009).
1.2. MOTIVOS DEL ESTUDIO

De la revisin de la literatura disponible se desprende una evidente falta de datos
concluyentes, sobre todo cualitativos. La aparente contradiccin entre los casos
reales observados y las estadsticas disponibles anim al equipo de investigacin
de la Ctedra de Empresa Familiar del IESE a desarrollar este proyecto sobre la
edad de la empresa familiar espaola.
1.3. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIN

Las principales preguntas de esta investigacin son:
1. Cul es la edad media del tejido empresarial espaol?
2. Son ms antiguas las empresas familiares o las no familiares?
3. Cules son las mayores empresas familiares espaolas, por volumen de facturacin, tanto a nivel general como por sectores?
4. En qu sectores tienen mayor presencia las empresas familiares?
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5. Cules son las empresas familiares ms antiguas?

6. En qu sectores operan?
7. Cules han sido sus estrategias de sostenibilidad y crecimiento?
1.4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Dado el elevado volumen de empresas existentes en Espaa resulta materialmente imposible llevar a cabo un anlisis individualizado que permita separar
todas las empresas familiares de las no familiares. Se defini la muestra como
el conjunto de empresas espaolas cuyas ventas en el ao 2005 superaron los
50 millones de euros. El mtodo de investigacin utilizado combina el anlisis cuantitativo (estadstico-descriptivo) y cualitativo (anlisis de casos concretos).
1.4.1. SELECCIN Y CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA

Dada la amplitud del proyecto, la recogida y el anlisis de datos dur ms de un
ao. Se empez en 2007 con datos que las empresas haban depositado en el
Registro Mercantil durante el ao 2006, y que correspondan, por tanto, al ejercicio
2005.
Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica (INE), en 2005 existan en Espaa 3.064.129 empresas (DIRCE, 2005). Un 51,4 % del total de las empresas
registradas no tenan ningn asalariado. Respecto a las empresas con asalariados, que en 2005 ascendan a 1.489.963, el 57,1 % de ellas tenan uno o dos
trabajadores, y slo el 5,6 %, es decir, 83.155 empresas, empleaban a 20 o ms
trabajadores.
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EMPRESAS REGISTRADAS EN ESPAA EN EL AO 2005:
83.155 EMPRESAS
Ms de 20 trabajadores
556.441 EMPRESAS
De 3 de 20 trabajadores
850.367 EMPRESAS
De 1 a 2 trabajadores
1.574.166 EMPRESAS
Sin asalariados
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE.
El ltimo segmento definido por el INE son las empresas con ms de 20 empleados. Esta segmentacin era insuficiente, y se opt por estudiar las empresas que
en 2005 tenan una facturacin superior a los 50 millones de euros, partiendo de
la hiptesis de que para conseguir tamao, es decir, para crecer, hace falta una
edad mnima. Sin embargo, es verdad que algunas empresas muy antiguas no
alcanzan, a veces ni de lejos, esta facturacin, quiz porque se hayan refugiado
en una estrategia de nicho; pero tambin es cierto que hay empresas grandes
relativamente jvenes.
La seleccin por tamao de las empresas permitira corroborar o desechar la idea,
probablemente errnea pero muy extendida, que identifica empresa familiar y
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PYME. Es cierto que la mayora de pymes son familiares, pero no necesariamente

al revs. Los autores son conscientes de que al limitar el anlisis a las empresas
medianas y grandes por facturacin, se prescinde de un importante porcentaje de
empresas que se podran denominar de trabajo familiar, que son muy relevantes
en el tejido empresarial espaol, pero desafortunadamente, al gran nmero de
empresas de esta tipologa se aade la dificultad de obtener informacin de las
mismas en fuentes pblicas.
Para llevar adelante la investigacin, se elabor una base de datos propia que contiene informacin de un total de 3.196 empresas (incluyendo empresas y grupos
empresariales). El tamao de esta base de datos es quince veces mayor que la
mayora de muestras utilizadas en estudios anteriores sobre el mismo tema; y si
bien es cierto que en la depuracin de datos el nmero de empresas se redujo a
2.254, ello sigue suponiendo una coleccin de datos diez veces mayor a las utilizadas en otros estudios.
Una vez realizada la seleccin de la muestra, se identificaron todas las empresas
familiares siguiendo la definicin de empresa familiar admitida por el Instituto de
Empresa Familiar: Se denominan empresas familiares a aquellas en las que la
mayora de la propiedad est en manos de una o ms familias (web del IEF). En
el caso de las empresas cotizadas, se considera que la empresa es familiar si la
familia (o familias) tiene un porcentaje del accionariado suficiente para marcar la
estrategia de la compaa. Partiendo de esta definicin, se identificaron las empresas familiares y no familiares de la muestra, y se elabor una base de datos que
incluye los siguientes parmetros:
Nombre de la empresa.
Tipo de empresa:
Familiar (F).
No familiar (NF).
Filial de familiar extranjera (XF).
Familiar propiedad de familia no fundadora (FF).
Cifra de ventas del ejercicio 2005.
Nmero de empleados del ejercicio 2005.
23
Propietarios.
Ao de creacin.
CIF.
Direccin.
Datos de contacto.
Pgina web.
Sector.
Subsector.
Descripcin de la actividad.
Las fuentes utilizadas para elaborar la base de datos han sido anuarios de sociedades annimas, datos del Registro Mercantil espaol y de registros europeos,
distintos rankings de empresas en Espaa, informacin ofrecida por las propias
empresas, bibliografa sobre empresa familiar y hemeroteca. Este estudio sigue
la clasificacin sectorial de la Central de Balances del Banco de Espaa, que
recopila y mantiene informacin econmico-financiera sobre la actividad de las
empresas no financieras espaolas (web de la Central de Balances del Banco de
Espaa). Sin embargo, existen algunas empresas familiares de los sectores de
banca y seguros muy longevas que son de gran inters para el objeto del presente
estudio. Por ello, han sido incluidas en el anlisis histrico. Se ha excluido el sector
de la publicidad porque su concepto de facturacin no es homogneo con el resto
de sectores.
Para desarrollar el estudio se realiz un anlisis preliminar de la base de datos, en
el que se identific el accionariado de cada empresa. Posteriormente, se identificaron aquellas empresas que formaban parte de grupos empresariales, y se eliminaron sus filiales, dependientes de la cabecera del grupo, que suponan duplicidades
en nmero, en facturacin y cifra de empleados de los datos de la muestra. Se
dejaron slo las empresas independientes y las cabeceras de los grupos empresariales. Finalmente, la base de datos definitiva qued constituida por un total de
2.254 empresas.
24
Nmero
de empresas
1. Base de datos inicial de las empresas.
2. Eliminacin de empresas del sector financiero y de la publicidad:
se eliminaron 102 empresas bancarias, 87 aseguradoras
y 30 empresas de publicidad.
3. Identificacin del accionariado.
Empresas
Familiares
4. Deteccin y eliminacin de las empresas
filiales: se eliminaron 248 empresas
familiares filiales integradas en grupos
y 475 empresas no familiares filiales
integradas en grupos.
5. Base de datos definitiva
248
1.275
Empresas
No Familiares
475
979
3.196
219
Total
723
2.254
1.4.2. ANLISIS HISTRICO

Esta fase del trabajo describe las estrategias de crecimiento y sostenibilidad de
algunos casos representativos de las principales empresas espaolas por facturacin y antigedad. El informe de cada caso de estudio incluye los siguientes
aspectos:
1. Fundador.
2. Sucesores.
3. Descripcin de actividad.
4. Anlisis de sus estrategias de crecimiento.
Los resultados de esta investigacin ofrecen: por un lado, casos de estudio de
empresas espaolas centenarias, que nacieron en una Espaa decimonnica an
sin industrializar, que han sufrido profundos y numerosos cambios en el marco
25
institucional a lo largo de todo el siglo XX, y han llegado al siglo XXI manteniendo
su condicin familiar; y por otro, casos de empresas no tan longevas, pero que han
sabido desarrollar en pocas dcadas estrategias de alto crecimiento que tambin
son dignas de anlisis. En el Anexo 2 se recogen todos estos anlisis sobre las
pautas de sostenibilidad y crecimiento de las mayores y ms longevas empresas
familiares espaolas.
27
2. RESULTADOS DEL ESTUDIO

2.1. PRESENCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR ENTRE LAS GRANDES
EMPRESAS ESPAOLAS
Las empresas familiares espaolas representan el 57 % de las empresas cuyas
ventas en 2005 superaron los 50 millones de euros, y su facturacin equivale al
35 % de la suma de facturacin de las empresas de ese tamao. Dan empleo
al 42 % de las personas que trabajan en en ese total de 2.254 empresas antes
mencionado.
EMPRESAS ESPAOLAS CON FACTURACIN SUPERIOR A 50 M. DE EN 2005

DISTRIBUCIN EN PORCENTAJE
100
90
PORCENTAJE (%)
80
70
43
65
60
58
50
40
30
20
57
35
10
42
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPRESAS
FAMILIARES
EMPLEADOS
28
Los cinco sectores con un nmero importante de empresas, en el que las empresas familiares estn especialmente representadas son:
EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTACIN Y BEBIDAS

CON FACTURACIN SUPERIOR A 50 M. DE EN 2005
100
90
PORCENTAJE (%)
80
33
70
44
30
60
50
40
30
67
56
70
EMPRESAS
FAMILIARES
20
10
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPLEADOS
Sector acorde con la definicin Grandes sectores de la Central de Balances del Banco de Espaa (CB-26).
A continuacin se representa grficamente la distribucin porcentual de empresas

familiares y no familiares en cinco sectores relevantes de la economa espaola.
De su observacin se deduce la notable presencia de las primeras en ellos. As,
por ejemplo, en el caso del sector de la construccin, asciende hasta un 82 % el
porcentaje de empresas familiares que lo ocupan, frente a tan slo un 18 % de
empresas no familiares.
29
EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN

100
90
18
PORCENTAJE (%)
26
36
80
70
60
50
40
82
74
64
30
EMPRESAS
FAMILIARES
20
10
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPLEADOS
EMPRESAS DEL SECTOR INMOBILIARIO

100
90
22
PORCENTAJE (%)
80
34
25
70
60
50
40
78
30
66
75
EMPRESAS
FAMILIARES
20
10
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPLEADOS
30
EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO Y REPARACIN DE VEHCULOS DE MOTOR,

MOTOCICLETAS Y CICLOMOTORES. CON FACTURACIN SUPERIOR A 50 M. DE EN 2005
100
90
PORCENTAJE (%)
80
70
43
49
60
60
50
40
30
57
51
40
20
10
EMPRESAS
FAMILIARES
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPLEADOS
EMPRESAS DEL SECTOR METALURGIA

100
90
PORCENTAJE (%)
80
39
70
63
60
72
50
40
30
61
20
37
10
EMPRESAS
FAMILIARES
28
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPRESAS
NO FAMILIARES
EMPLEADOS
31
Las compaas familiares estn poco representadas en otros sectores: Extraccin

de minerales, Produccin y distribucin de energa elctrica, Agua, Gas, Refino de
petrleo y tratamiento de combustibles nucleares o Extraccin de productos energticos.
La informacin relativa al resto de sectores analizados se muestra en el Anexo 1.
2.2. EDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DE LA MUESTRA

La muestra contiene 1.275 empresas familiares cuya edad promedio es de
37 aos.
En el conjunto de 1.275 empresas familiares hay 222 empresas que nacieron antes
de 1950 o en ese mismo ao.
EDAD DE LAS 1.275 EMPRESAS FAMILIARES

CON VENTAS SUPERIORES A 50 M. DE EN 2005
700
NMERO DE EMPRESAS
600
500
400
662
300
398
200
100
0
4
ANTES
S. XIX
32
46
S. XIX
1900/
1925
23
110
1925/
1950
1950/
1975
AO DE FUNDACIN
1975/ DESPUS
2000 DE 2000
32
EDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES NACIDAS ENTRE 1950 Y 2000

CON VENTAS SUPERIORES A 50 M. DE EN 2005
300
NMERO DE EMPRESAS
250
200
294
150
100
50
183
231
244
101
DCADA DCADA
1950
1960
DCADA DCADA
1970
1980
DCADA
1990
AO DE FUNDACIN
La media de edad de las grandes empresas familiares espaolas es de 37 aos,

sin embargo, la franja de edad ms habitual son los 20-30 aos. Entre 1950 y
2000 nacieron el 83 % de las empresas de la muestra. El mayor nmero de compaas, un 52 %, lo hicieron entre 1975 y 2000. Los porcentajes de las empresas
ms longevas son menores, pero no despreciables. Un 3 % de la muestra naci
antes de 1900 y, por tanto, ha superado el siglo de vida. Estos grupos de empresas
familiares merecen, por su capacidad de sostenibilidad y longevidad, un anlisis
cualitativo especfico. As, hemos dedicado un apartado especial de la investigacin al estudio de las empresas familiares ms longevas de Espaa, para aprender
de ellas y de las familias propietarias lecciones de crecimiento y sostenibilidad. El
anlisis de sus trayectorias se resume en el Anexo 2.
33
Las 107 empresas familiares ms antiguas de Espaa

(100 no financieras y 7 financieras)
Ao de
fundacin
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
CODORNU, S.A.
MIQUEL Y COSTAS & MIQUEL, S.A.
GOMA CAMPS, S.A.
GRUPO OSBORNE, S.A.
MIGUEL TORRES, S.A.
LA FARGA LACAMBRA, S.A.
LUIS CABALLERO, S.A.
ALIER, S.A.
GONZLEZ BYASS, S.A.
CORPORACIN J. URIACH, S.A.
HIJOS DE YBARRA, S.A.
CORPORACIN CHOCOLATES LACASA, S.L.
BANCO DE SANTANDER, S.A.
SEGUROS CATALANA OCCIDENTE, S.A.
DE SEGUROS Y REASEGUROS
MADERAS RAIMUNDO DAZ, S.A. (Radisa)
HIJOS DE JUAN DE GARAY, S.A.
FEDERICO JOLY Y COMPAA, S.A.
HIJOS DE CARLOS ALBO, S.A.
BERGE Y COMPAA, S.A.
PRIM, S.A.
SOCIEDAD ANNIMA DAMM
GRUPO GOD DE COMUNICACIN, S.A.
E. ERHARDT Y COMPAA ,S.A.
CORPORACIN VOZ DE GALICIA, S.L.
SEDATEX, S.A.
CONSERVAS GARAVILLA, S.A.
MAHOU, S.A. (Grupo Mahou-San Miguel)
J. GARCA CARRIN, S.A.
CONSTRUCCIONES SAN MARTN, S.A.
BANCA PUEYO, S.A.
COMSA, S.A.
GALLETAS GULLN, S.A.
S.A. HULLERA VASCO-LEONESA
RADIADORES ORDOEZ, S.A.
CORPORACIN BORGES, S.L.
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
1551
1725
1758
1772
1800
1808
1830
1833
1835
1838
1842
1852
1857
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
1864
1860
1864
1867
1869
1870
1870
1876
1881
1882
1882
1886
1887
1889
1890
1890
1890
1891
1892
1893
1895
1896
34
Ao de
fundacin
Empresa
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
NGEL CAMACHO, S.A.

SOCIEDAD ANNIMA TUDELA VEGUN
EHLIS, S.A.
BODEGAS TNEL, S.A.
FOMENTO DE CONSTRUCCIONES
Y CONTRATAS, S.A. (FCC)
GRUPO HUERTAS AUTOMOCIN, S.A.
GRUPO VICHY CATALN, S.A.
TEJIDOS ROYO, S.L.
BODEGAS NAVARRO LPEZ, S.L.
HIJOS DE RIVERA, S.A. (Cerveza Estrella de Galicia)
URALITA, S.A.
CORPORACIN PATRICIO ECHEVERRA, S.A.
CASTELLBLANCH, S.A.
HERALDO DE ARAGN, S.A.
LA FAMA INDUSTRIAL, S.A.
VELASCO OBRAS Y SERVICIOS, S.A.
VIAJES MARSANS, S.A.
DULCES Y CONSERVAS HELIOS, S.A.
EBRO PULEVA, S.A.
OBRASCN HUARTE LAN, S.A.
FBRICAS LUCA ANTONIO BETER, S.A. (Grupo Flex)
PUIG BEAUTY & FASHION GROUP, S.L.
FREIXENET, S.A.
ASTILLEROS ZAMAKONA, S.A.
GOROSTIDI, S.A.
SIMON HOLDING, S.L.
ROCA CORPORACIN EMPRESARIAL, S.A.
INDUSTRIAS TITN, S.A.
INDUSTRIAS LUIS PERIS, S.A.
SAN LORENZO, S.A. ELECTRO HARINERA
S.A. MINERA CATALANO ARAGONESA (SAMCA)
SUCESORES DE RIVADENEYRA, S.A.
BOLUDA CORPORACIN MARITMA, S.A.
CRNICA BATALL, S.A.
CRNICAS DEL RBIGO, S.A.
GIRO GH, S.A.
OCASO, S.A. COMPAA DE SEGUROS Y REASEGUROS
SEDESA OBRAS Y SERVICIOS, S.A.
F
F
F
F
1897
1898
1898
1898
F
F
F
F
F
F
FF
F
FF
F
F
F
FF
F
F
FF
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
1900
1900
1900
1903
1904
1906
1907
1908
1908
1909
1910
1910
1910
1910
1911
1911
1912
1914
1914
1914
1915
1916
1917
1917
1918
1918
1919
1919
1920
1920
1920
1920
1920
1921
35
Ao de
fundacin
Empresa
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
GARCA MUNT ENERGA, S.L.

GRUPO AC MARCA, S.L.
PRONOVIAS, S.L. (El Suizo)
JUSTE, S.A. Q. F.
INDUSTRIAS MURTRA, S.A.
SANTA LUCA, S.A. COMPAA DE SEGUROS
Y REASEGUROS
CAMPI Y JOV, S.A.
ALMENDRAS LLOPIS, S.A.
THE COLOMER GROUP PARTICIPATIONS, S.L.
DIEGO ZAMORA, S.A.
MIQUEL ALIMENTACI GRUP, S.A.
AZVI, S.A.
GALLEGO VILAR, S.A.
DOMAN, S.A.
BANCO PASTOR, S.A.
BANCA MARCH, S.A.
DISTRIBUIDORA ROTGER, S.L
AGREDA AUTOMVIL, S.A.
DELAVIUDA ALIMENTACIN, S.A.
CEMENTOS MOLINS, S.A.
LABORATORIOS DEL DR. ESTEVE, S.A.
COBO, S.A.
GREFUSA, S.L.
ACEITES MAEVA, S.L.
IBEROSTAR HOTELES Y APARTAMENTOS, S.L.
GRUPO ELPIDIO SNCHEZ MARCOS, S.A.
HOSTELERA UNIDA, S.A. (HUSA)
ACCIONA, S.A.
BARCEL CORPORACIN EMPRESARIAL, S.A.
FINANCIERA MADERERA, S.A.
IMPORTACO, S.A.
JAN, S.A.
SAMPOL INGENIERA Y OBRAS, S.A.
EL CORTE INGLS, S.A.
F: familiar. FF: empresa propiedad de familia no fundadora.
F
F
F
F
F
1922
1922
1922
1922
1922
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
1922
1923
1923
1923
1925
1925
1925
1925
1925
1925
1926
1927
1927
1927
1928
1929
1929
1929
1930
1930
1930
1930
1931
1931
1931
1931
1932
1934
1935
36
El listado evidencia que hay empresas familiares espaolas muy longevas, incluso
algunas ms que centenarias. Cien empresas familiares espaolas no financieras
tienen ms de setenta aos. Como era de esperar, las empresas ms longevas
operan en los sectores que fueron pioneros en satisfacer necesidades bsicas de la
poblacin. Sera imposible encontrar una empresa extraordinariamente longeva en
el sector de tecnologas de la informacin. La banca y los seguros son dos sectores
tradicionales en los que la empresa familiar ha estado muy presente. Por ello, a pesar de haber eliminado estos sectores de la base de datos estudiada, se han incluido en esta lista de empresas de banca y seguros que destacan por su longevidad.
2.3. EDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS NO FAMILIARES

Entre las 2.254 empresas analizadas hay empresas familiares mucho ms antiguas
que las no familiares. La edad promedio de las empresas familiares espaolas que
facturaban ms de 50 millones de euros en 2005 es de 37 aos, mayor por lo
tanto, que la edad promedio de las no familiares, que es de 31 aos.
EDAD DE LAS EMPRESAS ESPAOLAS

700
NMERO DE EMPRESAS
600
500
400
662
300
553
200
252
100
0
EMPRESAS
FAMILIARES
398
4
ANTES
S. XIX
32
S. XIX
46 39 110
70
1900/
1925
1925/
1950
23
1950/
1975
AO DE FUNDACIN
1975/
2000
59
DESPUS
DE 2000
EMPRESAS
NO FAMILIARES
37
Tenemos constancia de cuatro empresas familiares que ya existan antes del

siglo XIX: Codornu, Miquel Costas & Miquel, Gom Camps y el Grupo Osborne,
mientras que ninguna de las no familiares de la base de datos haba nacido antes
o durante esa poca. De las 2.254 empresas analizadas, 38 nacieron durante
el siglo XIX, y de ellas 32 son familiares y 6 no familiares. Dentro de este grupo
tambin son mayora las empresas familiares, entre las que encontramos Miguel
Torres, Grupo Luis Caballero, Gonzlez Byass, Alier, Grupo Ybarra, Lacasa, Radisa
y Grupo Catalana Occidente.
Entre aquellas que nacieron entre 1900 y 1925 se encuentran empresas familiares como FCC, Hijos de Rivera (Cerveza Estrella de Galicia) o el Grupo Flex, y
empresas no familiares como Iberdrola. En el intervalo que va desde 1925 a 1950
siguen siendo mayora las empresas familiares (un 61 %, frente a un 39 % de no
familiares) y encontramos compaas familiares como el Grupo AC Marca, Laboratorios del Dr. Esteve, Grupo Iberostar, Acciona, Barcel Corporacin, Jan, El Corte
Ingls, Grupo Calvo y Nutrexpa.
En el perodo 1950-1975 nacieron o se implantaron en Espaa compaas familiares como Aceites Toledo, Dulcesol, Ros Roca, Hoteles Riu, Lladr, Grupo Snchez Ramade, Sol Meli, Ausa, Lled Iluminacin o Grupo Eulen; y empresas no
familiares como las filiales en Espaa de Coca-Cola y Renault. El penltimo intervalo incluye las compaas que nacieron entre 1975 y 2000 como las empresas
familiares Prosegur, Mercadona, Alfonso Gallardo, Cirsa, Casa Tarradellas, Inditex,
Mango, y no familiares o familiares extranjeras como Unilever Espaa, Mackinsey
Company, Mattel Espaa o Ikea Ibrica.
Finalmente, a partir del ao 2000, las empresas no familiares son mayora, pues de
las empresas registradas 59 son no familiares y 23 familiares. Entre ellas figuran
compaas como las filiales espaolas de Walt Disney Company o Fujitsu Siemens
Computers, y empresas familiares como Polaris World o Conservas Terramar.
38
DETALLE DE LAS EMPRESAS NACIDAS ENTRE 1950 Y 1999

300
NMERO DE EMPRESAS
250
200
150
294
100
50
231
183
101
117
68
248
240 244
109
EMPRESAS
NO FAMILIARES
DCADA
1950
DCADA
1960
DCADA
1970
EMPRESAS
FAMILIARES
DCADA
1980
DCADA
1990
AO DE FUNDACIN
Considerando las empresas que nacieron entre 1950 y 2000, 1.053 de las empresas estudiadas son familiares frente a 782 no familiares fundadas tambin en ese
periodo. La media de edad de las 1.053 familiares es 29,3 aos, mientras que la
media de edad en ese segmento para las no familiares es 26,8.
2.4. LAS MAYORES EMPRESAS FAMILIARES ESPAOLAS

En Espaa, en el ao 2005, las 100 mayores empresas familiares presentaron una
cifra de facturacin de entre 350 millones de euros y 15.022 millones de euros.
Este listado, que se ofrece a continuacin, permite romper definitivamente el mito
que identifica empresa familiar y PYME. Muchas de las empresas familiares de
esta lista son lderes en los sectores en los que operan, como se puede ver en el
Anexo 1. Algunas de las empresas son muy longevas, es el caso de Berg y Ca.
o FCC, y han tenido un crecimiento paulatino y prolongado en el tiempo. Otras, en
39
cambio, son relativamente jvenes como Inditex o Prosegur, pero han desarrollado
en pocas dcadas estrategias de alto crecimiento que les han consolidado en el
grupo de cabecera del tejido empresarial espaol.
Lista de empresas familiares no financieras ms grandes de Espaa
Facturacin 2005
(en millones de euros)
Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
EL CORTE INGLS, S.A.

MERCADONA, S.A.
GRUPO FERROVIAL, S.A.
FOMENTO DE CONSTRUCCIONES
Y CONTRATAS, S.A. (FCC)
INDUSTRIA DE DISEO TEXTIL, S.A. (INDITEX)
ACCIONA, S.A.
IBEROSTAR HOTELES Y APARTAMENTOS, S.L.
COMPAA ESPAOLA DE LAMINACIN (CELSA)
GLOBALIA CORPORACIN EMPRESARIAL, S.A.
OBRASCN HUARTE LAN, S.A.
CORPORACIN GESTAMP, S.L.
EBRO PULEVA, S.A.
ABENGOA, S.A.
SEVELAR, S.A.
GRUPO ANTOLN IRAUSA, S.A.
BERGE Y COMPAA, S.A.
ROCA CORPORACIN EMPRESARIAL, S.A.
SOGECABLE, S.A.
PROMOTORA DE INFORMACIONES, S.A. (PRISA)
PROSEGUR COMPAA DE SEGURIDAD, S.A.
COMERCIAL JOMAN, S.L.
SOS CUTARA, S.A.
CONSTRUCTORA SAN JOS, S.A.
SOL MELI, S.A.
CIRSA GAMING CORPORATION, S.A.
COBEGA, S.A.
RECREATIVOS FRANCO, S.A.
URALITA, S.A.
INMOBILIARIA ESPACIO, S.A.
VIAJES MARSANS, S.A.
BARCEL CORPORACIN EMPRESARIAL, S.A.
PESCANOVA, S.A.
F
F
F
15.022
10.338
8.989
F
F
F
F
F
F
FF
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
FF
F
FF
F
F
7.090
6.741
4.853
2.784
2.757
2.598
2.443
2.395
2.360
2.024
1.944
1.781
1.722
1.669
1.519
1.426
1.388
1.356
1.255
1.202
1.165
1.155
1.125
1.106
1.105
1.098
1.044
1.004
999
40
Facturacin 2005
Empresa
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
GRUPO LECHE PASCUAL, S.A.

FADESA INMOBILIARIA, S.A. (*)
PUIG BEAUTY & FASHION GROUP, S.L.
LABORATORIOS ALMIRALL, S.A.
PLANETA CORPORACIN, S.L.
CAMPOFRIO FOOD GROUP, S.A.
RIU HOTELS, S.A.
EULEN, S.A.
REYAL URBIS, S.A.
MIQUEL ALIMENTACI GRUP, S.A.
MANGO MNG HOLDING, S.L.
FICOSA INTERNATIONAL, S.A.
LABORATORIOS DEL DR. ESTEVE, S.A.
MAHOU, S.A. (Grupo Mahou-San Miguel)
GRUPO CORPORATIVO FUERTES, S.L.
VOCENTO, S.A.
ELECNOR, S.A.
S.A. MINERA CATALANO ARAGONESA
(Grupo SAMCA)
GRUPO DE EMPRESAS SNCHEZ-RAMADE
GALLEGA DE DISTRIBUIDORES
DE ALIMENTACIN, S.A. (GADISA)
BAMESA ACEROS, S.L.
COMPAA CASTELLANA DE BEBIDAS
GASEOSAS, S.A. (CASBEGA)
REFRESCOS ENVASADOS DEL SUR, S.A.
TCNICAS REUNIDAS, S.A.
SOCIEDAD ANNIMA DAMM
FINANCIERA MADERERA, S.A.
CONDIS SUPERMERCATS, S.A.
ARBORA, S.A.
COMSA, S.A.
METALRGICA GALAICA, S.A.
COPISA CONSTRUCTORA PIRENAICA, S.A.
NEFINSA, S.A.
FRANCISCO ROS CASARES, S.A.
CEMENTOS MOLINS, S.A.
SENER GRUPO DE INGENIERA,
SOCIEDAD ANNIMA
ALDESA CONSTRUCCIONES, S.A.
ARMANDO LVAREZ, S.A.
F
FF
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
992
977
963
962
961
911
900
878
854
836
832
825
818
801
800
794
781
F
F
751
744
F
F
723
723
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
702
693
685
656
654
652
650
642
640
637
622
612
594
F
FF
F
587
585
551
41
Facturacin 2005
Empresa
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
GRUPO PRA, S.A. (PRASA)

CORPORACIN BORGES, S.L.
HERVICESA, S.L.
GRIFOLS, S.A.
GRUPO EMPRESARIAL SANDO, S.L.
FERTIBERIA, S.A.
GLOBAL DOMINION ACCESS, S.A.
THE COLOMER GROUP PARTICIPATIONS, S.L.
BEGAR CONSTRUCCIONES
Y CONTRATAS, S.A. (Grupo Begar)
LUIS BATALLA, S.A. (LUBASA)
COMPAA LEVANTINA DE BEBIDAS
GASEOSAS, S.A.
INDUSTRIAS Y CONFECCIONES, S.A.
INDUSTRIAS LCTEAS ASTURIANAS, S.A.
GRUPO ZETA, S.A.
NORIEGA, S.A.
DOMINGO ALONSO, S.A.
S.A. INDUSTRIA CELULOSA ARAGONESA
(SAICA)
QUIMIDROGA, S.A.
INFINITY SYSTEM, S.L.
CASA TARRADELLAS, S.A.
PORCELANOSA, S.A.
DISTRIBUCIONES FROIZ, S.A.
EMTE, S.A.
ADIMPO, S.A.
PIKOLN, S.A.
BOLUDA CORPORACIN MARITMA, S.L.
J. GARCA CARRIN, S.A.
FREIXENET, S.A.
MARTNEZ LORIENTE, S.A.
MIGUEL GALLEGO, S.A.
TUDELA VEGUN, S.A.
F
F
F
F
F
F
F
F
550
540
535
524
520
490
488
487
F
F
482
475
F
F
F
F
F
F
469
462
455
452
450
446
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
F
441
433
425
425
417
408
400
396
384
382
380
380
366
353
350
Fuente: Datos procedentes de Actualidad Econmica, 2005.

Nota: se han eliminado de esta tabla las empresas que han dejado de ser familiares entre 2005 y 2008.
* Posteriormente Martinsa-Fadesa.
F: familiar. FF: empresa propiedad de familia no fundadora.
42
La trayectoria de algunas de estas empresas se recoge en el Anexo 2, donde se

describen sus estrategias de crecimiento.
2.5. EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES:

COMPARACIN DE TAMAOS
Sin considerar los grandes bancos, en Espaa slo haba dos empresas con una
facturacin superior a los 20.000 millones de euros en 2005: Repsol y Telefnica.
Por encima de los 10.000 millones de euros de facturacin aparecen slo dos
empresas familiares: El Corte Ingls y Mercadona. Seis empresas no familiares
facturaban entre 10.000 y 20.000 millones de euros en 2005, entre ellas Cepsa,
Altadis y Mondragn Corporacin.
TAMAO DE LAS 2.254 EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES

800
700
NMERO DE EMPRESAS
600
500
400
715
300
396
200
100
0
2
MS DE
20.000
2 6
37 48
3 8 9 20 21
ENTRE
ENTRE
10.000
5.000
Y 20.000 Y 10.000
ENTRE
2.000
Y 5.000
ENTRE
1.000
Y 2.000
74
ENTRE
500
Y 1.000
327 269
150 167
ENTRE
200
Y 500
FACTURACIN EN MILLONES DE EUROS
EMPRESAS
FAMILIARES
EMPRESAS
NO FAMILIARES
ENTRE
100
Y 200
ENTRE
50
Y 100
43
Treinta empresas familiares facturaron en 2005 entre 1.000 y 10.000 millones de

euros, entre ellas figuraban Grupo Ferrovial, FCC, Inditex, Acciona, Grupo Iberostar, Celsa, Antoln Irausa, Berg y Ca., Roca Corporacin, Prisa, Sol Meli, Cirsa o
Prosegur, mientras que en la misma franja haba 57 empresas no familiares, como
General Motors, Gas Natural, Iberia, Arcelor, Cemex Espaa, RENFE, Coca-Cola,
Danone, Indra Sistemas o Shell Espaa.
Las empresas familiares son ms numerosas en los intervalos entre 500 y 1.000
millones de euros de facturacin. En el ao 2005 se encontraban en este grupo
Hoteles Riu, Grupo Leche Pascual, Puig Beauty & Fashion Group, Grupo Planeta,
Mango y Ficosa entre otras. Sin embargo, el grueso de las empresas familiares
de la muestra se concentra en los tres ltimos intervalos. En el intervalo de 200
a 500 millones de facturacin encontramos empresas familiares como El Pozo,
Grupo Zeta, Quimidroga o Freixenet; en el intervalo entre 100 y 200 millones de
facturacin estn Soler y Palau o Grupo Flex; y en el ltimo intervalo recogido en
la muestra encontramos compaas familiares como Grupo Radisa, Lladr o Maderas Polanco. Recordemos que la muestra recoge las 2.254 empresas de mayor
tamao de Espaa.
2.6. RELACIN ENTRE TAMAO Y EDAD EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

DE LA MUESTRA
Los apartados anteriores permiten analizar con detalle la edad y el tamao de las
2.254 empresas seleccionadas, y establecer comparaciones entre las familiares y
las no familiares. El objetivo del presente apartado es tratar de entender la relacin
entre edad y tamao en los dos siguientes grupos:
Las cien empresas familiares ms antiguas.
Las cien empresas familiares ms grandes.
44
FACTURACIN 2005 (MILLONES DE )
TAMAO Y AO DE FUNDACIN DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES

MS ANTIGUAS CON FACTURACIN SUPERIOR A 50 M. DE
EN 2005 (NO INCLUYE BANCA NI SEGUROS)
16.000
EL CORTE INGLS
14.000
12.000
10.000
FCC
8.000
6.000
4.000
2.000
0
CODORNU
1550
1600
1650
1700
1750
1800
1850
1900
1950
AO DE FUNDACIN
TAMAO Y AO DE FUNDACIN DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES MS

ANTIGUAS. SEGMENTO: EMPRESAS FAMILIARES FUNDADAS ENTRE 1800
Y 1932 (CON FACTURACIN INFERIOR A 1.800 M. DE EN 2005)
1.800
1.600
BERG Y CA.
1.400
ROCA CORPORACIN
URALITA GRUPO
BARCEL
GRUPO MAHOUSAN MIGUEL
1.200
1.000
800
600
400
200
GRUPO MIGUEL
TORRES
1790
1810
1830
1850
1870
1890
1910
1930
AO DE FUNDACIN
Codornu, El Corte Ingls, FCC, Acciona, Grupo Iberostar, OHL y Ebro Puleva no aparecen en este grfico por
razones de escala.
45
EDAD DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES ESPAOLAS MS GRANDES

16.000
14.000
EL CORTE INGLS
12.000
MERCADONA
FERROVIAL
10.000
FCC
8.000
INDITEX
6.000
4.000
2.000
BERG Y CA.
1860
1880
1900
1920
1940
1960
1980
2000
AO DE FUNDACIN
EDAD DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES MS GRANDES.

SEGMENTO: EMPRESAS NACIDAS DURANTE EL SIGLO XX
16.000
EL CORTE INGLS
14.000
12.000
MERCADONA
10.000
8.000
FERROVIAL
FCC
6.000
4.000
OHL
EBRO PULEVA
2.000
0
1899
1919
INDITEX
ACCIONA
CELSA
ABENGOA
1939
1959
1979
1999
AO DE FUNDACIN
Berg y Ca., Grupo Mahou-San Miguel, Comsa y Corporacin Borges no aparecen en este grfico por razones
de escala.
46
Las cien mayores empresas familiares espaolas se han creado, casi todas, en
el siglo XX. Los aos sesenta de dicho siglo se consideran en la historiografa
los aos de la plena industrializacin de Espaa, y en ellos nacieron muchas de
las actuales compaas lderes del panorama empresarial espaol. Antes de esa
fecha, se fundaron algunas compaas que han sabido combinar de forma extraordinaria longevidad y tamao, como Berg y Ca. (1870), Grupo Mahou-San
Miguel (1889), Comsa (1891) y Corporacin Borges (1896).
La cabecera del tejido empresarial segn facturacin tiene una antigedad promedio de 62 aos: El Corte Ingls (1935), Mercadona (1977), Grupo Ferrovial (1952),
FCC (1900), Inditex (1975), Acciona (1931). Estas empresas tuvieron una cifra de
facturacin en el ao 2005 superior a los 4.000 millones de euros.
Del anlisis de todas estas compaas familiares, tanto las ms longevas como
las de mayor volumen de negocio, se pueden extraer lecciones tiles sobre gestin
de empresas familiares que aspiren a ser longevas. Una aproximacin histrica al
desarrollo de estas empresas se ofrece en el Anexo 2.
47
3. CONCLUSIONES
EMPRESA FAMILIAR NO ES SINNIMO DE PYME
Algunas empresas familiares son lderes en su sector y ocupan los primeros puestos del ranking empresarial espaol.
Ventas 2005 en
millones de euros
Nmero de Empresas
Familiares
Nmero de Empresas
No familiares
Entre 20.000 y 50.000
Entre 10.000 y 20.000
Entre 5.000 y 10.000
Entre 2.000 y 5.000
20
Entre 1.000 y 2.000
21
37
Entre 500 y 1.000
48
74
Entre 200 y 500
150
167
Entre 100 y 200
327
269
Entre 50 y 100
715
396
Total general
1.275
979
PARTICIPACIN DE LA EMPRESA FAMILIAR EN EL TEJIDO

EMPRESARIAL ESPAOL
De las 2.254 mayores empresas espaolas objeto de este estudio:
El 57% son empresas familiares.
Las 1.275 empresas familiares suponen un 35% de la suma de las ventas.
48
Las 1.275 empresas familiares suponen el 42% del empleo de las compaas de
la muestra.
PRESENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES

La participacin de las empresas familiares es especialmente importante en sectores como:
Alimentacin.
Construccin.
Inmobiliarias.
Comercio.
Liderazgo sectorial: ocho de las diez empresas de cabecera del sector de construccin son familiares.
Cinco de las diez mayores empresas de alimentacin y bebidas que operan en
Espaa son familiares.
Sector immobiliario: el 78% de las empresas son familiares.
Comercio minorista: el 64% de las empresas son familiares.
Metalurgia: el 61% de las empresas son familiares.
EDAD
La edad promedio de las empresas familiares es de 37 aos, y la de las no familiares de 31 aos. (Sobre la muestra de las 2.254 empresas).
No hay ninguna empresa no familiar con antigedad superior a los dos siglos.
Cinco empresas familiares superan los dos siglos de antigedad.
49
Las cien empresas ms antiguas y las cien ms jvenes

(Edad promedio)
Edad Empresas Familiares
(Aos)
Edad Empresas No Familiares

(Aos)
Las cien ms antiguas
113
84
Las cien ms jvenes
8,5
6,84
Edad calculada a partir de las 2.254 empresas estudiadas.
DISTRIBUCIN DE LAS 2.254 EMPRESAS POR DCADAS

SEGN FECHA DE FUNDACIN
300
NMERO DE EMPRESAS
250
200
150
294
231
100
248
240 244
183
50
0
32
4
ANTES
S. XIX
25 24 24 22 67 101
68
6 10 11 18 12
36
S. XIX
DCADA
1900
DCADA DCADA DCADA

1910
1920
1930
DCADA DCADA
1940
1950
117
109
42
DCADA DCADA
1960
1970
AO DE FUNDACIN
EMPRESAS FAMILIARES
EMPRESAS NO FAMILIARES
DCADA
1980
86
DCADA 2000 EN
1990 ADELANTE
50
Distribucin de las 2.254 empresas por generaciones

(1 generacin = 30 aos)
Edad
Nmero EF
Nmero ENF
Total Empresas
Menos de 30 aos
617
48%
586
60%
1.203
Entre 30 y 60 aos
483
38%
286
29%
769
Entre 60 y 90 aos
115
9%
81
8%
196
Ms de 90 aos
60
5%
26
3%
86
Total
1.275
979
2.254
EF: empresa familiar

ENF: empresa no familiar
RELACIN ENTRE TAMAO Y EDAD

Grupo
Facturacin media
(millones de euros 2005)
Las 100 empresas familiares ms longevas
588
Las 2.254 empresas estudiadas
347
Las 979 empresas no familiares
519 *
Las 1.275 empresas familiares
215
* Incluyendo Repsol y Telefnica. Si se excluyeran estas dos empresas la cifra promedio de facturacin disminuye
a 428 millones de euros.
51
4. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA FAMILIAR

La estrategia de una empresa familiar es el resultado de haber analizado las
oportunidades y las amenazas que presenta el entorno, las capacidades propias
de esa empresa familiar en concreto y haber tenido presente en todo momento
la visin, la misin y los valores que presiden las actuaciones de la familia propietaria.
4.1. VISIN, MISIN Y VALORES

Los resultados sobre longevidad de la empresa familiar espaola expuestos en el
apartado anterior invitan a reflexionar acerca de por qu algunas de las empresas mencionadas en el presente estudio son tan longevas mientras que en otros
casos las compaas han desaparecido en unas pocas dcadas. Compaas que
han dejado de ser familiares o han dejado de existir, bien porque el negocio no
era sostenible, bien por razones que tienen su origen en la familia propietaria.
Las empresas familiares longevas mencionadas en el captulo anterior han conseguido pasar de generacin en generacin manteniendo un negocio rentable
y sostenible adaptndose a los cambios del entorno, y en la esfera de la familia
han sido capaces de mantenerse unidas en pro de un deseo comn que aqu
denominaremos visin. Una visin de lo que la familia quiere que sea la empresa,
que transmite a sus descendientes para que les sirva de orientacin en el largo
plazo.
Para analizar las claves de la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas familiares de la muestra, primero debemos sealar que la longevidad de una empresa,
familiar o no, pasa por saber combinar siempre el corto y el largo plazo, pero sin
perder nunca esa perspectiva de largo plazo. Para ello, la empresa debe tener claros y explcitos tres conceptos bsicos: cul es su misin, su visin y cules son sus
valores. Definir estos conceptos ser de gran ayuda al profundizar en el anlisis de
longevidad de la empresa familiar.
52
El desarrollo de cualquier proyecto empresarial de xito se mueve siempre en tres

dimensiones: pensar, analizar y actuar.
ANALIZAR
MIRAR
FUERA DE LA
EMPRESA
MIRAR
DENTRO DE LA
EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
PLANES,
PROGRAMAS Y
PRESUPUESTOS
ACTUAR
MISIN
VISIN
VALORES
PENSAR
Desafortunadamente, lo ms habitual es moverse slo en el plano de la actuacin,

incluso en algunos casos abunda la mera reaccin ante los acontecimientos que
depara el entorno. Algunas empresas llevan a cabo anlisis peridicos de su sector, estudian si su posicin es suficientemente competitiva, sus fortalezas y sus debilidades, as como las amenazas y oportunidades que el entorno les depara; otras
realizan procesos peridicos de reflexin estratgica que guan la actuacin en
su quehacer diario. Sin embargo, la empresa con vocacin de permanencia debe
saber combinar las tres dimensiones. La dimensin de pensar acerca de la razn
de ser de la empresa (misin), cmo queremos que sea la misma para la siguiente
generacin (visin) y qu valores queremos que nuestros herederos impriman en
53
ella son elementos fundamentales. Constituyen los cimientos sobre los que la empresa se asentar como en una roca.
Esta tercera dimensin es la que marca definitivamente la sostenibilidad a largo
plazo de la empresa, impulsada por los tres pilares bsicos que toda empresa debe
definir: su misin, su visin y sus valores.
ESTRUCTURA CORPORATIVA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ACTIVIDADES
CAPACIDADES
RECURSOS
VISIN COMPARTIDA POR LA FAMILIA

VALORES FAMILIARES
PRINCIPIOS QUE DAN IDENTIDAD A LA FAMILIA
El grfico anterior ilustra cmo en una empresa familiar son los valores familiares
los que sustentan la estrategia de la compaa. Sobre esos valores se asienta la
visin de la familia empresaria y sobre ella la visin de la empresa familiar. Las
opciones estratgicas, la relacin con los clientes y los recursos de la compaa
se apoyan en la visin de la empresa familiar y en funcin de todos los conceptos
anteriores la empresa deber definir su estrategia corporativa, la cual, a su vez,
marcar la estructura de la empresa familiar. La misin de una compaa es la
forma de entender el negocio de su fundador. Trata de responder a la pregunta:
para qu existe la empresa? Explica, por tanto, el propsito de la compaa,
la necesidad que quiere cubrir y su singularidad dentro del tejido empresarial.
Segn los profesores del IESE Joan E. Ricart y Joaquim Vil, la misin de la
empresa suele expresarse en trminos de mbito de productos, mbito de mercados, mbito de clientes, mbito geogrfico y caractersticas distintivas (Ricart
y Vil,1991).
54
La visin de la empresa marca la direccin en el largo plazo, orienta y aporta informacin acerca de dnde quiere estar la compaa en el futuro, cul es su propsito. Se trata de un concepto a medio-largo plazo, pero que ha de ser revisado y
redefinirse para garantizar la adaptacin de la empresa a los cambios del entorno.
La compaa debe partir de la visin de la empresa para comenzar el proceso de
la estrategia y, a partir de ah, analizar el sector, definir el concepto de negocio,
posicionarse y procurar su sostenibilidad. La visin de la empresa debe incluir los
principales trminos que marcan la relacin entre la familia propietaria, la empresa
y los distintos grupos con intereses en la misma: los directivos, empleados, clientes,
proveedores o la comunidad en la que desarrolla sus actividades. El conjunto de
atributos que definen los anteriores aspectos constituye la filosofa corporativa, y
sta, a su vez, determinar el modo de comportamiento de la compaa (Ricart
y Vil, 1991). La filosofa corporativa y la misin de la empresa debern ser la gua
que marque las actuaciones de la misma.
Los valores corporativos son la base de las creencias esenciales defendidas y
valoradas por la empresa. Su vigencia, por tanto, ha de ser a largo plazo. Unos valores sobre los que se asentar la cultura organizativa. La estrategia de la empresa
descansa en una misin, una visin y unos valores compartidos.
Estos conceptos definen el marco de referencia bsico que ha de regir la actuacin de la empresa. Lejos de tratarse de variables independientes, son conceptos
que deben estar relacionados y alineados entre s. Reflexionar sobre estos conceptos no es una intelectualizacin intil sino la nica va de asentar las bases de una
organizacin que sea capaz de sobrevivir a largo plazo. Explicitar cul es la visin y
la misin de la empresa y cules son sus valores, y compartir esta informacin con
los empleados de la misma, facilita la coherencia interna de la compaa y el establecimiento de una fuerte cultura corporativa, atributos esenciales para conseguir
que una empresa sea longeva. Por supuesto, en el caso de empresas familiares es
importante explicitar y compartir estos conceptos en el seno de la familia propietaria para mantener el compromiso empresarial, lo que es absolutamente necesario
para garantizar la sostenibilidad a largo plazo del proyecto. A fin de garantizar la
viabilidad a largo plazo del mismo, la familia tambin debe compartir internamente
una visin comn de su destino como familia empresaria.
55
4.2. PAPEL DE LA MISIN, LA VISIN Y LOS VALORES EN LAS EMPRESAS

FAMILIARES
La coherencia entre la arquitectura de la empresa y los valores y deseos de la
familia empresaria es fundamental para conseguir definir un proyecto empresarial
slido y sostenible. Adems, es necesario repensar con cierta frecuencia la visin
con objeto de actualizar no slo la empresa, en esto no se distinguira una empresa familiar de una que no lo es, sino su vigencia dentro de la familia propietaria.
El compromiso de la familia empresaria y de todas las personas que trabajan en
la empresa con estos conceptos es tambin bsico para el xito de la empresa a
largo plazo. Las empresas que aparecen en los Anexos 2 y 3 se caracterizan por
ser propiedad de una familia que comparte un deseo, un modo de vivir la empresa
familiar. Sus miembros se han autoimpuesto transmitir de generacin en generacin un conjunto de valores entre los que figura la importancia de contribuir a
la transformacin de la sociedad a travs del proceso generador de riqueza que
supone poder regir los destinos de una empresa que satisface una necesidad real
(misin). Asimismo, muchas de estas familias ejercen labores filantrpicas porque
creen firmemente en devolver a la sociedad parte de lo que de ella han recibido.
Muchas de esas empresas estn enraizadas en una zona geogrfica determinada y
es ah, en esa comunidad, donde desarrollan su actividad empresarial y filantrpica.
Sus accionistas asumen un rol que lleva aparejado una responsabilidad histrica,
institucional, social y familiar que cambia los derechos, las obligaciones y las posibilidades dentro de la familia y de la empresa.
LA VISIN
La visin representa el futuro perfecto del propsito empresarial, y el sentido del
propsito empresarial en una empresa familiar debe ser perdurable en el tiempo.
Debe plantear una aspiracin que d sentido a la empresa familiar y a la familia
empresaria. Debe poderse llevar a cabo tanto en la realidad actual de la empresa
familiar como, sobre todo, en la futura. Es imprescindible fijar una meta que oriente
56
sus acciones hacia el propsito empresarial. El propsito tiene que ser el norte
familiar a largo plazo y tienen que definirse trminos concretos de tiempo y forma.
Conviene que la familia propietaria comparta la visin y, para ello, es imprescindible
explicitarla.
El enunciado de la visin empresarial debe dar respuestas a estas preguntas:
Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?
Cules sern las principales actividades y las necesidades que quiere satisfacer?
Quines trabajarn en la empresa?
Cules sern los valores y actitudes claves de la empresa?
Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y todos aquellos que
tengan relacin con ella?
La visin debe ser fuente de inspiracin para el proyecto de la familia empresaria
y ayudar a todos los comprometidos con la empresa familiar a trabajar por un
motivo comn y en una misma direccin. De este modo, permitir enfocar en la
direccin ms correcta las fuerzas creativas y servir de gua en momentos de duda
o dificultad.
LA MISIN
La misin de una empresa es un concepto estrechamente ligado con la visin de
la misma y debe dar respuestas a las siguientes preguntas:
A qu negocio o negocios dedico mi iniciativa?
Qu es lo que realmente queremos hacer?
Para qu existe la empresa?
Qu diferencia mi negocio de los dems tanto ahora como en el futuro?
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Cules son los valores y principios que impulsan nuestra iniciativa?

Cmo ve y trata mi empresa a sus empleados, proveedores, socios y clientes?
La misin define cmo interactuar la empresa con el resto de agentes que se
vern inmersos en su actividad. No debe ser un mero ejercicio descriptivo, sino
que tiene que poner de relieve desde el principio las ventajas, las diferencias y los
valores que sern la ensea de la empresa.
LOS VALORES
Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial. Son los que definen
el carcter fundamental de la familia empresaria.
Crean un sentido de identidad en la empresa familiar, y junto con sus compromisos
y su filosofa, conforman la cultura empresarial.
Aportan un sentido de direccin comn a todos los individuos que componen la
empresa familiar y marcan unas lneas directrices a su labor diaria.
Son el impulso fundamental de la actividad de la empresa familiar y deben tener
mucho ms peso en la misma que los recursos tcnicos o econmicos, ya que
stos, aun siendo esenciales para el xito, son menos trascendentales.
De la firmeza con que las personas que integran la familia empresaria crean en
estos principios bsicos y los cumplan, depender el xito de la empresa familiar.
Algunos ejemplos de empresas familiares conocidas pueden ayudar a comprender
cmo aqullas se han esforzado para poner en negro sobre blanco todos estos
conceptos.
De las pginas web de S. C. Johnson, Ferrovial y Grupo Tata se han extrado estos
tres ejemplos:
58
S. C. JOHNSON
Nuestra filosofa: en 1927 H. F. Johnson explicit estos principios que fueron recogidos formalmente en 1976 en el documento En esto creemos, donde expresamos nuestros compromisos en relacin con la gente de la que somos responsables
y cuya confianza tenemos que ganarnos.
Empleados: en el factor humano reside la fuerza y la vitalidad fundamental de
nuestra compaa mundial.
Los consumidores y usuarios: tenemos que ganarnos la fidelidad del consumidor y
del usuario de nuestros productos y servicios.
El gran pblico: creemos en nuestro papel de lder responsable dentro de la economa de libre empresa.
Pases anfitriones: tenemos que aportar una contribucin activa al bienestar de los
pases y de las comunidades en los que trabajamos.
Comunidad mundial: tenemos un papel que desempear en la comprensin entre
los pueblos.
FERROVIAL
En su Declaracin de Principios para el Desarrollo Sostenible, Ferrovial expresa que quiere crear valor a largo plazo para sus accionistas, empleados, clientes,
proveedores y la comunidad. Adems, aspira a que su proyecto empresarial sea
reconocido en el mbito internacional, para lo cual apoya su xito en los siguientes
principios:
La tica y la profesionalidad de sus actuaciones.
La aplicacin de las mejores prcticas de gobierno corporativo.
59
El respeto, la proteccin y la promocin de los derechos humanos.

La reduccin del impacto ambiental de sus actividades.
La captacin y la motivacin del mejor capital humano.
La seguridad y la salud de los trabajadores.
La calidad y la mejora continua de sus procesos y actividades, y la innovacin.
La consideracin de la cadena de valor como pieza clave de su estrategia de
desarrollo sostenible.
La transparencia informativa.
El apoyo del desarrollo socioeconmico all donde est presente.
GRUPO TATA
Integridad: conducir el negocio con justicia, honestidad y transparencia.
Comprensin: debemos ser amables, mostrar respeto y humanidad hacia nuestros
colegas y clientes en todo el mundo, y trabajar siempre para el beneficio de las
comunidades a las que servimos.
Excelencia: debemos esforzarnos continuamente por alcanzar cada da las ms
altas metas de calidad en los productos y servicios que prestamos.
Unidad: tenemos que trabajar de manera coherente y conjuntamente con todos
nuestros colegas del Grupo, con nuestros clientes, proveedores y socios, y establecer una relacin basada en la tolerancia, el entendimiento y la cooperacin
mutua.
Responsabilidad: es nuestro deber continuar siendo plenamente responsables y
sensibles hacia los pases, las comunidades y los entornos en los cuales trabajamos, y asegurarnos de que todo lo que procede de las personas vuelva a ellas
mejorado.
60
Otras dimensiones que merece la pena mencionar como elementos importantes

en la pervivencia de las empresas familiares son: la historia, la responsabilidad
institucional y la dimensin social.
LA HISTORIA
En la empresa familiar, la historia acta como presupuesto que permite saber que
unas familias tienen la disposicin y la determinacin, a lo largo del tiempo, de asumir riesgos y generar valor y riqueza para la sociedad y para la propia familia.
La historia tambin muestra que las soluciones no son transportables sin ms del
pasado al presente, y que todas las situaciones son nuevas e irrepetibles, pero que
en todas se puede encontrar una solucin que se ha anticipado parcialmente en el
pasado. Y esto impone algo a cada generacin de una empresa familiar: aportar,
incrementar el legado recibido, no conformarse con ser meros receptores pasivos
del mismo.
RESPONSABILIDAD INSTITUCIONAL
En la empresa familiar se da la paradoja de que siendo sta habitualmente de
capital cerrado es, a su vez, una institucin abierta a la familia, donde el accionista
puede y debe contribuir al desarrollo institucional.
Cuando se habla de responsabilidad institucional se hace referencia al hecho de
que el accionista se encuentra con una empresa que pertenece a una familia institucionalizada, en la que tiene que moverse e integrarse. La empresa familiar que
evoluciona en el tiempo para seguir siendo empresa de una familia y cumpliendo
con sus fines necesita de accionistas que asuman, en toda su dimensin y en las
diversas manifestaciones, la responsabilidad de incrementar sus posibilidades de
desarrollo y mejorarla en todos los aspectos, es decir, perfeccionarla.
61
DIMENSIN SOCIAL
La dimensin social est adquiriendo cada vez ms importancia, y todava se pone
ms de relieve cuando se viven situaciones crticas provocadas por los excesos y
abusos, de cualquier tipo, en las empresas y en la sociedad. Las empresas no estn
aisladas, son parte de un todo social, poltico, econmico, cultural e histrico, y por
eso mismo tienen un compromiso con el entorno en el que estn instaladas. Toda
empresa familiar hunde sus races en una tierra con nombre propio, pensar en otra
cosa sera negar la evidencia. Este hecho exige a las empresas familiares asumir
que tienen que servir ms y mejor a los entornos geogrficos donde tienen sus sedes. Busca elevar los niveles de riqueza, bienestar, empleo y cultura transmitiendo
a las generaciones futuras la nobleza de la inteligencia que nos lega la generacin
precedente, el pasado histrico de la empresa familiar (Tpies y Rus, 2009).
4.3. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

ESPAOLAS
En el Anexo 2 se estudia la evolucin de algunas de las empresas del conjunto
estudiado. De esas historias de xito a juicio de los autores pueden extraerse
lecciones de las diversas estrategias por las que han optado aquellas empresas
familiares. Todas ellas han desarrollado estrategias exitosas que les han permitido conseguir una posicin competitiva sostenible. Se observa cmo las empresas
ms longevas han tenido la capacidad de reinventarse, renovando continuamente
algunos aspectos (la visin, especialmente) y manteniendo constante su esencia y
la de la familia que la compone (los valores familiares y corporativos).
Tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia es la regla
bsica para mantener el equilibrio en la empresa familiar. Siguiendo esta mxima,
al margen de las particularidades de su condicin de familiar, una empresa que
pretenda ser longeva ha de garantizar su sostenibilidad siendo competitiva en el
entorno en el que opera. Como todas las compaas que participan en el tejido
62
empresarial. Para ello, debe apostar por la continua renovacin de su visin del
negocio y la mejora constante de sus procesos internos, adaptando permanentemente sus estrategias y procesos a esas transformaciones y a las necesidades
de un entorno cambiante. La empresa, familiar o no, debe adaptarse al entorno
y mantenerse competitiva para que el resto de agentes del mercado no la expulsen del sector. A qu cambios han tenido que enfrentarse las empresas familiares de la muestra? Es lgico pensar que en ms de un siglo de vida, que han
cumplido algunas de ellas, las transformaciones habrn sido muchas, variadas y
profundas.
Las empresas que perduran en el tiempo suelen tener, escrita o no, una misin y
una visin, a la vez que viven unos valores que, si bien pueden sufrir adaptaciones
en el tiempo, se sostienen en unos principios que permanecen inalterables. Sobre
esa gua se desarrolla su estrategia. El cmo ya es cuestin de oportunidades o de
preferencias de la direccin y de la propiedad.
El siguiente grfico ilustra los pasos y los posibles cursos de accin a la hora de
desarrollar una estrategia.
MISIN
VISIN
VALORES
ESTRATEGIA
DE NICHO
PENETRACIN
DE MERCADO
INTERNACIONALIZACIN
CRECIMIENTO
INTEGRACIN
VERTICAL
DIVERSIFICACIN
RELACIONADA
PROPULSIONES DE CRECIMIENTO
DIVERSIFICACIN
NO RELACIONADA
63
Entre los casos estudiados, hay una gran mayora de empresas que han optado por
una estrategia de crecimiento; sin embargo, otras se han mantenido en una posicin de nicho y, aun as, siguen siendo perfectamente competitivas. El nfasis de
los casos de estudio se ha puesto en aquellas empresas familiares que destacan
por su crecimiento, sin olvidar algunos ejemplos de nicho.
Para analizar el crecimiento se ha recurrido al modelo desarrollado por Karnani
(Karnani, 2000), que se muestra en el siguiente esquema:
Modo de crecimiento
Direccin de crecimiento
Orgnico/
Interno
Alianzas
estratgicas
Fusiones
y adquisiciones
Penetracin de mercado
Internacionalizacin
Integracin vertical
Diversificacin relacionada
Diversificacin no relacionada
Karnani (2000).
Segn Karnani, en funcin de su posicin competitiva y de sus recursos y capacidades, la compaa debe elegir una senda de crecimiento que puede resumirse en
cinco direcciones:
Mantener sus negocios actuales y aumentar la penetracin de mercado.
Mantener sus negocios actuales y aumentar el nmero de mercados en los que
opera, iniciando un proceso de internacionalizacin.
Iniciar una integracin vertical hacia delante o hacia atrs.
Diversificar las lneas de negocio en las que opera, entrando en otras reas de
negocio relacionadas.
64
En cuanto al modo de crecimiento, ste puede ser orgnico, a travs de alianzas

estratgicas o de fusiones y adquisiciones. El crecimiento orgnico necesita, a su
vez, propulsores como la innovacin, la direccin de producto o la relacin con el
cliente. Las alianzas estratgicas y los procesos de fusiones y adquisiciones en la
empresa familiar estn muy influidos por la cultura empresarial, la historia y la tradicin de la familia, los valores empresariales y familiares, y la voluntad de mantener
el control accionarial por parte de la familia propietaria. La disyuntiva crecimiento
externo versus control de la sociedad es uno de los dilemas bsicos que la empresa familiar ha de afrontar en su evolucin.
Lgicamente, todas las combinaciones de modos y direcciones de crecimiento
son posibles. Cualquiera de las opciones presenta ventajas e inconvenientes y no
existen modelos universales para todas las compaas, sino que ha de ser la propia
empresa, en funcin de sus condiciones internas y de sus deseos de expansin,
la que decida qu estrategia de crecimiento quiere tomar. Es importante tambin
sealar que ninguna empresa sigue un nico camino de crecimiento, una sola direccin y un solo modo, sino que a lo largo de su trayectoria es muy probable que
los haya probado todos, como veremos en las trayectorias empresariales que se
resumen en el Anexo 2.
La primera opcin, la penetracin de mercado, es la direccin de crecimiento ms
habitual en cualquier empresa. El aumento en la penetracin de mercado puede
conseguirse por tres vas: de forma orgnica, a travs de alianzas estratgicas o
adquiriendo (o va fusin) empresas competidoras que operan en el mismo sector.
Las empresas que optan por el crecimiento orgnico suelen apoyarse en un modelo de negocio que las hace distintas, ofreciendo nuevos productos y servicios,
utilizando tecnologas disruptivas, o creando nuevas formas de organizar las actividades internas de la empresa. En definitiva, ofreciendo una propuesta de valor
nica al cliente e imponindose en el mercado.
La estrategia de internacionalizacin ha sido una de las ms utilizadas por las
empresas para afrontar su crecimiento y para adaptarse a uno de los cambios
ms importantes del entorno: la paulatina globalizacin econmica. Un fenmeno
que no es tan reciente como pudiera pensarse, ya que se remonta a finales del siglo XIX, fecha desde la cual la progresiva integracin de factores en todo el mundo ha llevado a un fenmeno de internacionalizacin econmica. Los historiadores
65
dividen este proceso en dos oleadas favorables: la primera globalizacin abarca

desde la dcada de los setenta del siglo XIX a la Primera Guerra Mundial, y la
Segunda se inici a mediados del siglo XX; no obstante, se ha experimentado
un crecimiento exponencial desde los aos ochenta del siglo pasado hasta la
actualidad (Jones, 2005). Entre ambas, seala un perodo intermedio en el que
los conflictos blicos y la tensin poltica internacional frenaron el movimiento de
acercamiento de las economas y los pases. Las empresas han sido sujetos pasivos de ese proceso, en el sentido de tener que modificar sus estrategias frente
al nuevo entorno, y agentes activos, porque su actuacin, su transformacin en
multinacionales, ha apoyado y potenciado el proceso de integracin mundial de
la economa.
En Espaa, el proceso de internacionalizacin de las empresas ha tenido dos puntos de inflexin importantes: la incorporacin de Espaa a la Comunidad Econmica Europea en 1986 y la creacin del Mercado nico en 1992. Un momento
histrico que facilit la inversin directa espaola en el exterior, por dos vas: por
el cambio de marco jurdico para realizar las inversiones y por la entrada de competencia europea en Espaa que, en ocasiones, llev a la empresa espaola a
buscar otros clientes, al disminuir su cuota de mercado en el territorio nacional.
Las empresas familiares, lgicamente, han tenido que adaptarse a esos cambios
en el contexto espaol, europeo y mundial. Algunas empresas de la muestra son
verdaderas multinacionales. Se trata de empresas que han cruzado fronteras persiguiendo principalmente dos objetivos: por un lado, la competitividad en los costes,
para lo cual no dudaron en fabricar en pases con menores costes de produccin
o que les garantizaran el suministro de materias primas; por otro, descubrir nuevos
mercados, nuevos pases en los que vender sus productos, entre otras muchas
razones estratgicas (tendentes todas ellas a mantener la ventaja competitiva de la
empresa) o motivaciones personales de los directivos/propietarios. La mayor parte
de empresas de la muestra estudiada se iniciaron en el proceso de internacionalizacin a travs de la exportacin. Una buena va para tantear los nuevos mercados.
Tras la exportacin, muchas de las compaas apuestan por una inversin directa
en el pas, bien sea en solitario o bien acompaadas de socios locales que atemperan el riesgo de entrada.
La integracin vertical es una estrategia a travs de la cual la empresa intenta capturar un nuevo eslabn en el sistema de valor en el que est involucrada.
66
Existen dos tipos de integracin vertical: hacia atrs, cuando la empresa crea o
adquiere una compaa destinada a producir suministros; y hacia delante, cuando
la nueva entidad creada o adquirida acerca la compaa al cliente final. El crecimiento por integracin vertical permite a la compaa asegurar aprovisionamientos,
aprovechar economas de escala y sinergias, pero en ocasiones suele presentar
problemas de organizacin y disminuir la flexibilidad de la compaa. Por eso, la
estrategia de integracin vertical es cada vez menos utilizada por las empresas,
especialmente la integracin vertical hacia atrs, que en un nmero cada vez mayor optan por lo opuesto, esto es: el outsourcing, externalizando algunas fases de
su cadena productiva.
La diversificacin es una estrategia de crecimiento que lleva aparejada la reduccin del riesgo que supone depender de una sola lnea de negocio. Con la
diversificacin puede generarse valor entre las distintas unidades de negocio de
la compaa por distintas vas: aflorando sinergias, compartiendo capacidades y
actividades, a travs de ventas cruzadas, compartiendo recursos financieros o
extendiendo la marca. La diversificacin suele llamarse relacionada si las nuevas
lneas de negocio estn vinculadas o son similares a las tradicionales de la empresa, y no relacionada si la empresa entra en otros negocios que poco o nada
tienen que ver con su actividad tradicional. Aunque la empresa disminuye el riesgo de depender de un solo sector, la empresa asume otro al operar en un sector
desconocido, no relacionado. Por eso, muchas compaas se apoyan en alianzas
estratgicas con otras compaas con ms experiencia en el nuevo sector para
minimizar el riesgo de entrada. En las empresas familiares, cuando la compaa
supone una parte importante del patrimonio de la familia propietaria, diversificar
permitir disminuir el riesgo de daar la fortuna de la familia, participando en
varios sectores al mismo tiempo. Veremos algunos ejemplos de conglomerados de propiedad familiar que operan en sectores muy distintos. Sin embargo,
tras analizar las compaas de la base de datos, constatamos que la estrategia
de diversificacin no relacionada no es una de las ms habituales en el tejido
empresarial espaol. Muchas familias empresarias optan por no diversificar el
negocio familiar, que queda focalizado en un mismo sector o con lneas de negocio relacionadas, y diversifican su patrimonio a travs de otros instrumentos de
inversin, las llamadas de forma genrica family office, sociedades diseadas ad
hoc y mucho ms adecuadas para la gestin del patrimonio y la preservacin del
capital financiero de la familia.
67
Los casos de estudio presentados en el Anexo 2 se han extrado de las 100 empresas familiares ms antiguas, as como de las cien empresas familiares ms
grandes. Constituyen una muestra representativa de cmo estas empresas han
aplicado las distintas dimensiones estratgicas que se han descrito en este apartado.
4.4. MODOS DE FINANCIAR EL CRECIMIENTO

Algunas de las empresas familiares de la muestra han desarrollado estrategias de
alto crecimiento. Es interesante observar cmo lo han financiado. sta es la cuestin que se aborda en el presente epgrafe. Las empresas familiares han utilizado
distintos caminos para conseguir el crecimiento. Tambin las frmulas de financiacin han sido muy variadas. Algunas han logrado desarrollar un crecimiento autofinanciado, reinvirtiendo gran parte de los beneficios en la empresa, y el 100 % de la
propiedad sigue en manos de la familia. Otras compaas han preferido potenciar
el crecimiento mediante acuerdos con socios financieros o con la salida a bolsa.
La importancia de la financiacin de los proyectos empresariales en la empresa
familiar es crucial, ya que en muchos casos el empresario tiene que elegir entre
seguir manteniendo la mayora de la propiedad, el control en manos de la familia,
o renunciar a l, en aras de disponer de ms fondos para potenciar el crecimiento de
la empresa. En algunos casos, las empresas han decidido entrar en el Mercado
de Valores. La bolsa permite sufragar fuertes inversiones en estrategias de crecimiento, pero tambin obliga a las familias a perder parte del control de la empresa
y a cumplir una serie de requisitos, fundamentalmente relativos a la informacin y
la transparencia, que no todas las empresas estn dispuestas a asumir.
Hablemos primero de las empresas que son propiedad exclusiva de la familia. Se
podra pensar que se trata de empresas pequeas que han renunciado a la entrada de capital externo y eso ha dificultado su crecimiento. No es cierto. Aunque
numerosas empresas pequeas han priorizado la propiedad y el control de la gestin sobre el crecimiento con financiacin externa, muchas empresas familiares
han adquirido un tamao importante con un tipo de financiacin que no afecta a
la composicin del accionariado de la compaa. Ejemplo de ello seran Borges
68
(familia Pont), Sevelar (familia Larrinaga) y Puig (familia Puig), empresas de gran
tamao cuya propiedad sigue exclusivamente en manos de la familia. El Corte Ingls
y Mercadona, las dos mayores empresas familiares espaolas, no cotizan en bolsa.
Otras empresas familiares han decidido incorporar un socio financiero para desarrollar ambiciosos planes de crecimiento. Dos ejemplos de ello seran Europastry y
Talgo. La empresa de construccin de trenes Patentes Talgo tom esta opcin para
financiar su crecimiento a partir del ao 2005. Hasta esa fecha, la empresa estaba
controlada por la familia Oriol en un 90 %, y una ampliacin de capital permiti la
entrada al banco de inversin Lehman Brothers a travs de su socio espaol MCH
Private Equity. En una entrevista a un diario econmico, Carlos de Palacio y Oriol,
presidente de Talgo, explicaba los motivos de la operacin: en 2003 los accionistas consideramos unnimemente que era el momento de incorporar un socio que
aportase fortaleza financiera, gran experiencia en la cogestin de empresas familiares y perfil internacional que nos apoyase en los planes de crecimiento y expansin (Cinco Das, 22-12-2005). La familia Oriol, adems, mantena asociaciones
ms o menos puntuales para financiar o cofinanciar proyectos concretos.
Europastry, la empresa de la familia Galls, tambin ha sabido regir sus destinos
conviviendo con varios socios financieros. El crecimiento de esta empresa es notable. Ha duplicado su volumen en los ltimos seis aos, y desde 2007 se plantea
salir a bolsa. Sin embargo, a lo largo de su trayectoria de 20 aos, Europastry ha
contado con el apoyo econmico de distintos socios financieros como AB Asesores, Ibersuizas, Inveralia y el Banco Sabadell (Cinco Das, 21-6-2007).
La salida a bolsa es otra forma que algunas empresas familiares han adoptado
para financiar su crecimiento, sin renunciar al control de la empresa. Los casos de
Inditex, Mecalux, Prisa, Acciona, Tcnicas Reunidas, FCC y Abengoa son ejemplos
de compaas que tras la salida a bolsa siguen estando claramente controladas por
la familia, ya que sta contina ostentando la mayora de la propiedad de la empresa. En el ao 2001, Inditex sali a bolsa y gener una expectacin sin precedentes.
Seis aos ms tarde, durante el ltimo recuento del ejercicio 2007, Inditex contaba
con 64.154 accionistas, de los cuales 60.434 son individuales y el resto instituciones de inversin. Aun as, Amancio Ortega segua manteniendo la mayor parte de
la propiedad de la empresa (aproximadamente el 60 %) a travs de dos sociedades: Partler 2006, S.L. y Gartler, S.L. (CNMV, marzo 2009). Mecalux tambin opt
69
por salir a bolsa, pero protegiendo su condicin de empresa familiar. Mecalux es

una de las compaas punteras en el mercado de sistemas de almacenaje. Lder
en Espaa, se sita en el tercer puesto mundial en el ranking de su sector, con
ventas en ms de 70 pases (web de la empresa). Para financiar su estrategia, la
familia Carrillo decidi en 1998 sacar la compaa a bolsa, sin renunciar al control
de la misma. Hoy, Jos Luis Carrillo, fundador de la compaa en 1966, preside la
empresa con algo ms de un 60 % de las acciones (CNMV, marzo 2009).
Fomento de Construcciones y Contratas, S.A. (FCC) naci en 1992 de la fusin
de Construcciones y Contratas, S.A. y Fomento de Obras y Construcciones, S.A.
(Focsa). A pesar de la fusin y la cotizacin en bolsa, FCC sigue en manos de la
familia Koplowitz (CNMV, marzo 2009). Las dos hijas de Ernesto Koplowitz, Alicia y
Esther, controlaban la compaa hasta finales de los aos noventa. En 1998 Alicia
Koplowitz abandon la compaa, y vendi su participacin en el accionariado a su
hermana Esther, que pasaba a ser la principal accionista. Tras la salida de una rama
de la familia de FCC, la compaa ha visto pasar a varios accionistas importantes,
dos especialmente destacados: Vivendi Environnement, con el que FCC firm en
el ao 2002 un pacto como socio estratgico de FCC; y el espaol Grupo Entrecanales (web de la empresa). Pero Esther Koplowitz controla la mayor parte de la
empresa a travs de su sociedad 1998, S.A. (CNMV, marzo 2009).
El grupo de comunicacin Prisa sali a bolsa en el ao 2000. La operacin supuso
la reestructuracin del Grupo, en el que se consolidaron otras empresas participadas, como el grupo editorial Santillana. Prisa estaba hasta entonces controlada
por Timn, S.A., cuya propiedad mayoritaria corresponde a la familia Polanco y a
la familia de Francisco Prez Gonzlez, cofundadores de Santillana (CNMV, marzo
2009). Tras la salida a bolsa de la compaa, las dos familias fundadoras de Santillana han seguido manteniendo el control del accionariado y la gestin, a travs de
Timn y otras sociedades patrimoniales.
En otros casos, la salida a bolsa se produce despus de que la empresa haya
reducido mucho el porcentaje de control de la familia propietaria. Algunos ejemplos
son: Adolfo Domnguez, Campofro, SOS Cutara o Pescanova. La compaa textil
(confeccin) Adolfo Domnguez, S.A. sigue estando presidida por su fundador,
pero tras la salida a bolsa en 1997, su participacin se redujo a aproximadamente
el 30 % del accionariado, aunque contina siendo el accionista de referencia
70
(CNMV, marzo 2009). La familia Ballv tambin ha visto muy reducida su participacin en Campofro, aunque mantiene puestos en el Consejo de Administracin
de la compaa, siendo Pedro Ballv presidente. Lo mismo sucede en la compaa
fundada por Manuel Fernndez Sousa en los aos sesenta, Pescanova, que mantiene al empresario como accionista de referencia y presidente de la compaa,
aunque no tenga un porcentaje mayoritario de la misma (CNMV, marzo 2009).
En el sector qumico-farmacutico, las compaas Grifols y Almirall tambin han
afrontado sendos procesos de salida a bolsa para financiar su crecimiento. En el
caso de Laboratorios Almirall, fundada en 1944, slo ha salido a bolsa un porcentaje minoritario de la compaa, el 30 % (en el ao 2007).
Todas las frmulas de financiacin mencionadas, autofinanciacin, incorporacin
de socios financieros y salida a bolsa, han sido utilizadas por las empresas familiares para financiar su crecimiento. Al igual que con las estrategias de crecimiento,
no hay un modelo vlido de forma universal para todas las empresas. Cada compaa decide, en funcin de sus necesidades, qu opcin quiere desarrollar, y en el
caso de la salida a bolsa la familia empresaria tiene que estar plenamente convencida de que quiere ceder parte del control de la compaa a cambio de otros beneficios. La salida a bolsa es la opcin que permite obtener un mayor volumen de financiacin, pero tambin conlleva una serie de cambios internos en las compaas
y las obliga a ofrecer una informacin constante y a someterse a la vigilancia y al
control de la Comisin Nacional del Mercado de Valores. Cada familia propietaria
debe pronunciarse ante la disyuntiva entre control del negocio y posibilidades de
crecimiento, una de las ms difciles en la gestin de una empresa familiar.
71
ANEXO 1. LA EMPRESA FAMILIAR EN LOS DISTINTOS SECTORES

DE LA ECONOMA ESPAOLA
Este anexo es un anlisis por sectores, en el que se presenta la contribucin de las
empresas familiares a la poblacin de las empresas, a la facturacin y al empleo en
la economa espaola. As mismo, en algunos casos se muestra el ranking de las
diez primeras empresas del sector. Los datos de facturacin y cifra de empleados
corresponden a Actualidad Econmica, 2005.
Empresas con facturacin superior a 50 millones de en el ao 2005:
Participacin de la empresa familiar en los distintos sectores
%
Empresas
Familiares
%
Facturacin
Empresas
Familiares
%
Empleados
Empresas
Familiares
100
100
100
Construccin
82
64
74
Actividades inmobiliarias y de alquiler;

servicios empresariales
78
66
75
Industria de la madera y el corcho
72
40
43
Industrias del sector de Alimentacin,

Bebidas y Tabaco
66
47
63
Otras industrias manufactureras
65
75
79
Hostelera
64
50
50
Industria textil y de la confeccin
62
78
76
Extraccin de otros minerales, excepto

productos energticos
62
79
92
Metalurgia y fabricacin de productos metlicos
61
37
28
Comercio, reparacin de vehculos de motor,

motocicletas y ciclomotores
57
40
51
Industrias de otros productos minerales

no metlicos
52
39
35
Sector
Pesca
72
%
Empresas
Familiares
%
Facturacin
Empresas
Familiares
%
Empleados
Empresas
Familiares
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
46
19
16
Industria del papel, edicin, artes grficas

y reproduccin de soportes grabados
46
56
59
Industria de material y equipo elctrico,

electrnico y ptico
34
26
37
Industria de la transformacin del caucho

y materias plsticas
31
29
27
Agricultura, ganadera y silvicultura
31
39
22
Industria del cuero y del calzado
29
19
Industria qumica y farmacutica
26
19
31
Industria de la construccin de maquinaria

y equipo mecnico
24
16
25
Otros servicios
24
19
14
Fabricacin de material de transporte
23
17
Extraccin de productos energticos
16
0,2
Captacin, depuracin y distribucin de agua
11
14
16
Refino de petrleo y tratamiento

de combustibles nucleares
Produccin y distribucin de energa

elctrica, gas y agua
Sector
Orden de presentacin de los sectores: se muestran en primer lugar aquellos sectores en los que hay una mayor presencia e importancia de las empresas familiares. Por ello, a pesar de que se ha seguido respetando la clasificacin sectorial de
la Central de Balances del Banco de Espaa, el orden en el que aqu aparecen
los sectores no coincide por el establecido por la C.B.B.E., que puede verse en el
Apndice.
73
PESCA
Las empresas registradas en este sector con facturacin superior a 50 millones
de euros en 2005 son slo dos, y ambas de condicin familiar: Armadora Pereira y
Grupo empresarial Isidro de la Cal.
CONSTRUCCIN
La muestra de empresas del sector de construccin recoge un 82 % de empresas
familiares, que aportan un 64 % de la facturacin y un 74 % de los empleados.
Existe una clara mayora, por tanto, de las empresas familiares en este sector, tanto
en nmero como en porcentaje de facturacin y empleados.
100 MAYORES EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN 2005

100
90
12
38
PORCENTAJE (%)
80
26
70
60
50
40
88
62
30
74
EMPRESAS
FAMILIARES
20
10
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPLEADOS
74
En el ranking de las 100 empresas ms grandes del sector de construccin, se

observa que las familiares constituyen el 88 % y aportan un 62 % de la facturacin
y un 74 % de los empleados del total del ranking. Incluso entre las primeras empresas del sector, las familiares mantienen su mayora. De las 10 mayores empresas
de Construccin, el 60 % son familiares, facturan un 56 % y emplean a un 81 %
de los trabajadores del conjunto.
Algunas de las empresas familiares ms conocidas y de mayor tamao se encuentran en este sector. Es el caso de Ferrovial de la familia Del Pino, Acciona de la
familia Entrecanales y OHL de la familia Villar Mir.
En este sector, entre las 10 empresas ms importantes del sector, es significativa
la presencia de las familiares.
Ranking de las 10 mayores empresas del sector
de la construccin espaol
Ventas 2005
Empresa
ACS
GRUPO FERROVIAL
FCC
ACCIONA
SACYR VALLEHERMOSO
OHL
CONSTRUCTORA SAN JOS
CASTRO CONSTRUCCIN CASTELLN, S.L.
COMSA, S.A.
COPISA CONSTRUCTORA PIRENAICA, S.A.
NF
F
F
F
NF
F
F
F
F
F
12.113
8.989
7.090
4.852
4.176
2.442
1.201
1.031
642
637
F: familiar. NF: no familiar.
ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER; SERVICIOS EMPRESARIALES

Las empresas familiares son mayora en el sector inmobiliario. Representan el
78 % del total; aportan un 66 % de la facturacin y emplean a un 75 % del
75
conjunto de trabajadores de la muestra. En el grupo de cabecera del sector, por

volumen de facturacin, destaca Inmobiliaria Espacio, propiedad del Grupo Villar
Mir. Tambin destacan por facturacin Inmobiliaria Tremon, el Grupo Habitat o
Renta Corporacin.
INDUSTRIA DE LA MADERA Y EL CORCHO

La industria de la madera y el corcho tiene una amplia participacin de empresas
familiares. En nmero, stas constituyen el 72 % de la muestra, a la que aportan un
40 % de la facturacin y un 43 % del empleo. Entre las empresas ms destacadas
del sector encontramos Financiera Maderera, S.A. (FINSA), fundada en 1931 por
Manuel Garca Cambn como un aserradero, y hoy en da convertida en una de las
referencias nacionales en el sector de la madera.
En este sector, igual que en el de la construccin, entre las 10 empresas ms importantes del sector es tambin significativa la presencia de las familiares.
Ranking de las 10 mayores empresas del subsector de madera
Ventas 2005
Empresa
TAFISA
FINANCIERA MADERERA, S.A. (FINSA)
GRUPO EMPRESARIAL ENCE
GRUPO LOSN
GRUPO FAUS
MADERAS IGLESIAS, S.A.
RIMOBEL
GRUPO RADISA
PUERTAS SALMAR, S.A.
MADERAS POLANCO
F: familiar. NF: no familiar. XF: filial de una empresa familiar extranjera.
XF
F
NF
F
FF
F
F
F
F
F
1.505
654
571
212
201
105
96
84
81
79
76
INDUSTRIAS DEL SECTOR DE ALIMENTACIN, BEBIDAS Y TABACO

Las empresas familiares son mayora en el sector de alimentacin, bebidas y tabaco. En nmero, representan el 66 % de la muestra. Las empresas familiares
aportan un 47 % de la facturacin y dan empleo al 63 % de los trabajadores del
sector recogido en la muestra. Si slo se incluyen las empresas de alimentacin y
bebidas (sin tabaco), el porcentaje de las familiares asciende al 67 %, aportando el
56 % de la facturacin y el 70 % de los empleados de la muestra del sector. Algunas de las empresas familiares ms importantes del sector, por volumen de facturacin, son: Grupo SOS, Campofro o Leche Pascual. En cuanto a las empresas no
familiares, la mayora son multinacionales (80 %) y cooperativas (19 %), aunque
tambin se observan empresas ex familiares como Chupa Chups o Panrico y otras
que pertenecen a familias extranjeras como Bacardi y Bonduelle. La presencia
de las empresas familiares es muy importante en la muestra completa del sector,
pero tambin en los puestos de cabecera del mismo. Si tomamos las 100 mayores empresas del sector de alimentacin y bebidas (sin incluir tabaco), el 59 %
son empresas familiares, que facturan un 52 % y dan empleo al 69 % de la nueva
muestra. Y entre las 10 empresas ms importantes del sector de alimentacin y
bebidas, el 50 % son familiares y aportan un 49 % de la facturacin y un 59 % de
los empleados del conjunto de las diez.
Ranking de las 10 mayores empresas del sector
de alimentacin y bebidas
Ventas 2005
Empresa
EBRO PULEVA
NESTL ESPAA
BUNGE IBRICA
DANONE, S.A.
GRUPO SOS
COBEGA
UNILEVER ESPAA
PESCANOVA
GRUPO LECHE PASCUAL
HEINEKEN ESPAA
F
NF
NF
NF
F
F
NF
F
F
NF
2.359
1.998
1.726
1.380
1.254
1.125
1.003
999
992
964
77
OTRAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

Las empresas familiares constituyen el 65 % de las compaas de la muestra del sector
de industrias manufactureras diversas, que agrupa diversos subsectores. Las empresas
familiares aportan un 75 % de la facturacin y un 79 % de los empleados del conjunto seleccionado para el sector. En la categora de reciclaje, la cabecera del sector la
ocupa Befesa, una compaa propiedad de Abengoa (de la familia Benjumea). Dentro
de este heterogneo sector, figuran empresas como Grupo Flex y Pikolin (fabricantes de
material de descanso), Roca Corporacin (espacios de bao, revestimientos y pavimentos), Cristian Lay (bisutera y complementos) o Rey Corporacin (muebles), entre otras.
HOSTELERA
El sector de la hostelera (incluye restauracin) tambin est compuesto en su mayora por empresas familiares, que representan, en nmero, el 64 % de la muestra;
facturan un 50 % y emplean a un 50 % del total de la muestra. La cabecera del
sector la ocupan dos grandes empresas familiares: Sol Meli (familia Escarrer) y
Barcel (familia Barcel). Le siguen Sigla, S.A., de la familia Arango, o Riu Hoteles,
donde la familia Riu comparte accionariado con la compaa alemana Tui Group.
Entre las empresas familiares encontramos algunas, como AC Hoteles, cuyos propietarios son la primera generacin de la familia, y otras, como el Grupo Arturo
Cantoblanco, creada en 1898, que forman parte de la tercera generacin.
Ranking de las 10 mayores empresas del subsector de hostelera
Ventas 2005
Empresa
SOL MELI
BARCEL CORPORACIN EMPRESARIAL
NH HOTELES
RIU HOTELS & RESORTS
REAS, S.A.
MCDONALDS
ZENA GRUPO DE RESTAURACIN, S.A.
GRUPO SERHS, S.A.
SIGLA, S.A.
OCCIDENTAL HOTELES
F
F
NF
F
F
NF
NF
F
F
NF
1.165
1.004
984
900
605
579
350
340
340
297
78
INDUSTRIA TEXTIL Y DE LA CONFECCIN

El 62 % de las principales empresas del sector textil son familiares. Aportan a
la muestra del sector un 78 % de la facturacin y un 76 % de los empleados. El
sector est encabezado por una de las empresas familiares ms conocidas, Inditex,
propiedad de Amancio Ortega. Tambin destacan en el sector Mango, propiedad
de la familia Andic. Este sector, que ha sufrido una reconversin importante en
las ltimas dcadas, por la competencia de los gigantes asiticos y el crecimiento
exponencial de la empresa fundada por Amancio Ortega, conserva an algunas
empresas casi histricas que mantienen su condicin de familiares. Es el caso de
Industrias Murtra, fundada en 1922 por la familia del mismo nombre, Confecciones
Mayoral, con 70 aos de experiencia en el sector de la moda infantil, y Pronovias,
creada como empresa fabricante de encajes para vestidos de novia en 1922 y reformada por completo en 1969, que hoy contina siendo gestionada por la familia
Palatchi.
EXTRACCIN DE OTROS MINERALES, EXCEPTO PRODUCTOS ENERGTICOS

Las empresas familiares representan, en nmero, el 62 % de la muestra del sector;
absorben el 79 % de su facturacin y el 92 % de su nmero de empleados. Las
ms destacadas del sector son: Grupo Cosentino, Ingemar y la compaa ridos y
Premezclados, que pertenece al grupo FCC (Esther Koplowitz).
METALURGIA Y FABRICACIN DE PRODUCTOS METLICOS

El sector de metalurgia y fabricacin de productos metlicos est compuesto
por un 61 % de empresas familiares, que aportan un 37 % de la facturacin y un
28 % del total de empleados de la muestra. Entre las empresas ms importantes
79
por volumen de facturacin encontramos a Celsa y a Gonvarri Industrial, ambas

con una facturacin superior a los 1.000 millones de euros. Tambin pertenece a
este sector la empresa extremea Grupo Alfonso Gallardo.
Ranking de las 10 mayores empresas
del sector de metalurgia
Ventas 2005
Empresa
ACERINOX, S.A.
CELSA
ARCELOR
ALCOA EN ESPAA
GONVARRI INDUSTRIAL
CORPORACIN SIDENOR
ATLANTIC COPPER
GLOBAL STEEL WIRE*
TUBOS REUNIDOS
ACERALIA PERFILES*
NF
FF
NF
NF
F
NF
NF
FF
NF
NF
4.213
2.757
2.412
1.545
1.408
1.318
717
566
515
565
* Global Steel Wire pertenece al grupo Celsa.

* Aceralia Perfiles pertenece a Arcelor.
F: familiar. NF: no familiar. FF: empresa propiedad de familia no fundadora.
COMERCIO, REPARACIN DE VEHCULOS DE MOTOR, MOTOCICLETAS

Y CICLOMOTORES Y ARTCULOS PERSONALES DE USO DOMSTICO
Dentro de este amplio sector encontramos un 57 % de empresas familiares que
aportan un 40 % de la facturacin y un 51 % de los empleados de la muestra.
Realmente, el sector incluye tres grandes y diferenciados subsectores: motor, comercio al por mayor y comercio al por menor, que merecen un anlisis individual
pormenorizado.
80
A. Subsector: comercio, reparacin de vehculos de motor, motocicletas

y ciclomotores
La muestra de empresas del sector comercio, reparacin de vehculos de motor,
motocicletas y ciclomotores recoge un 66 % de empresas familiares, que aportan
un 27 % de la facturacin y un 39 % del conjunto de empleados.
EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO, REPARACIN DE VEHCULOS

DE MOTOR, MOTOCICLETAS Y CICLOMOTORES
100
90
PORCENTAJE (%)
80
34
70
73
60
61
50
40
30
66
20
27
10
39
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPRESAS
FAMILIARES
EMPLEADOS
81
B. Subsector: comercio minorista o al detall

El subsector de comercio minorista o al detall est representado en un 64 % por
empresas familiares, que aportan un 52 % de la facturacin y un 55 % de los empleados de la muestra. La empresa estrella de condicin familiar de este sector,
una de las empresas ms grandes de Espaa, es El Corte Ingls. Le sigue, por
volumen de facturacin, la compaa valenciana Mercadona.
EMPRESAS DEL SUBSECTOR COMERCIO MINORISTA O AL DETALL

100
90
PORCENTAJE (%)
80
36
70
48
45
52
55
60
50
40
30
64
20
10
EMPRESAS
FAMILIARES
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPLEADOS
82
C. Subsector: comercio mayorista

La muestra de empresas del sector comercio mayorista recoge un 50 % de empresas familiares, que aportan un 36 % de la facturacin y un 43 % del total de
empleados. Algunos ejemplos de empresas familiares en el sector son: Sevelar,
Quimidroga y Grupo Snchez Ramade (que opera tambin en otros sectores).
EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO MAYORISTA

100
90
PORCENTAJE (%)
80
70
50
64
57
36
43
60
50
40
30
20
50
10
EMPRESAS
FAMILIARES
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
FACTURACIN
EMPLEADOS
83
INDUSTRIAS DE OTROS PRODUCTOS MINERALES NO METLICOS

El sector de productos minerales no metlicos engloba un 52 % de empresas
familiares, que facturan un 39 % y dan empleo al 35 % del total de compaas de
la muestra. La mayor parte de las empresas del sector son cementeras. Entre las
empresas lderes por volumen de facturacin estn Cementos Portland Valderribas, Cementos Molins y el grupo Porcelanosa, ambas familiares. En la cabecera del
sector se sita el Grupo Uralita, empresa fundada en 1907 por Jos M. Roviralta,
y que a lo largo de su centenaria vida ha pasado por distintas familias empresarias:
los Roviralta, los March desde los aos cincuenta a los noventa, y la familia Serratosa, quienes, desde el ao 2002, la gestionan desde el holding Nefinsa.
Ranking de las 10 mayores empresas del subsector
de minerales no metlicos
Ventas 2005
Empresa
CEMEX ESPAA
SAINT GOBAIN
GRUPO URALITA
CEMENTOS PORTLAND VALDERRIBAS
HOLCIM ESPAA
CEMENTOS MOLINS
CORPORACIN UNILAND
PORCELANOSA GRUPO
CORPORACIN NOROESTE
LAFARGE ASLAND, S.A.
NF
NF
FF
FF
NF
F
FF
F
NF
NF
F: familiar. NF: no familiar. FF: Empresa propiedad de familia no fundadora.
3.786
1.945
1.104
978
651
594
472
417
370
355
84
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES

Las empresas familiares constituyen el 46 % de la muestra del sector transporte,
almacenamiento y comunicaciones; aportan un 19 % de la facturacin y dan empleo al 16 % del total de empresas analizadas.
Segmentando este sector en tres subsectores (transporte, comunicacin y agencias de viajes), se observan los siguientes resultados:
A. Subsector: transporte
En nmero, las empresas familiares constituyen el 51 % del total de la muestra;
aportan el 25 % de la facturacin y el 20 % de los empleados. Entre las empresas
familiares ms conocidas en este subsector est Air Europa, la aerolnea creada
por Juan Jos Hidalgo.
EMPRESAS DEL SECTOR TRANSPORTE

100
90
PORCENTAJE (%)
80
70
49
75
60
50
80
40
30
20
EMPRESAS
FAMILIARES
51
10
25
20
FACTURACIN
EMPLEADOS
NMERO DE
EMPRESAS
EMPRESAS
NO FAMILIARES
85
En el subsector del transporte martimo encontramos muchas empresas familiares.

Ranking de las 10 mayores empresas del subsector
de transporte martimo
Ventas 2005
Empresa
GRUPO BOLUDA CORPORACIN MARITMA
TRASMEDITERRNEA
MAERSK ESPAA
EMPRESA NAVIERA ELCANO
FLOTA SUARDIAZ
BERGE MARTIMA
FRED OLSEN, S.A.
CONTENEMAR
ALVARGONZLEZ, S.A.
NAVIERA PINILLOS
F
FF
NF
FF
F
F
NF
F
F
F
F: familiar. NF: no familiar. FF: empresa propiedad de familia no fundadora.
381
372
189
138
131
118
117
115
108
105
86
B. Subsector: actividades postales y de correo y telecomunicaciones

El 16 % de las empresas del sector son familiares; aportan un 2 % de la facturacin
y un 0,9 % del empleo del total de la muestra. Apenas encontramos participacin
de empresas familiares en este subsector. El motivo de ello es, evidentemente, que
en l operan grandes compaas pblicas y privadas, como Correos y Telgrafos,
Telefnica, France Telecom Espaa y Vodafone.
EMPRESAS DEL SECTOR COMUNICACIN

100
90
PORCENTAJE (%)
80
70
60
50
84
98
99
40
30
EMPRESAS
FAMILIARES
20
10
16
NMERO DE
EMPRESAS
2
FACTURACIN
1
EMPLEADOS
EMPRESAS
NO FAMILIARES
87
C. Subsector: turismo
En nmero, las empresas familiares representan el 36 %; aportan el 51 % de la
facturacin y el 66 % de los empleados de la muestra del sector. Las empresas
familiares ms importantes son Globalia Corporacin Empresarial, de la familia
Hidalgo, y el Grupo Iberostar, de la familia Flux. Detrs de ellos se encuentran, por
volumen de facturacin, Viajes El Corte Ingls y Viajes Marsans.
EMPRESAS DEL SECTOR TURISMO

100
90
34
PORCENTAJE (%)
80
49
70
60
64
50
40
66
30
20
10
51
36
EMPRESAS
NO FAMILIARES
NMERO DE
EMPRESAS
EMPRESAS
FAMILIARES
FACTURACIN
EMPLEADOS
88
INDUSTRIA DEL PAPEL, EDICIN, ARTES GRFICAS Y REPRODUCCIN

DE SOPORTES GRABADOS
Las empresas familiares constituyen el 46 % de las compaas de la muestra
del sector industria del papel, edicin, artes grficas y reproduccin de soportes
grabados. Aportan un 56 % de la facturacin y un 59 % de los empleados del conjunto seleccionado para el sector. Entre las compaas editoriales familiares ms
importantes destacan el Grupo Santillana (integrado en el Grupo Prisa), propiedad
de la familia Polanco; el Grupo Planeta, gestionado y propiedad de la familia Lara;
el Grupo Zeta, cuyo principal accionista es la familia Asensio; y Editorial Ocano,
de Josep Lluis Monreal. Entre las empresas papeleras destacan la empresa Miquel
y Costas & Miquel, gestionada por la familia Miquel.
Ranking de las 10 mayores empresas del subsector edicin
Ventas 2005
Empresa
PRISA
GRUPO PLANETA
VOCENTO
TPI
SOCIEDAD GENERAL ESPAOLA DE LIBRERA
GRUPO ZETA
GRUPO ANAYA
GRUPO GOD DE COMUNICACIN
RECOLETOS GRUPO DE COMUNICACIN, S.A.
UNIDAD EDITORIAL
F
F
F
NF
NF
F
NF
F
NF
NF
1.425
960
794
654
560
451
413
311
295
234
89
INDUSTRIA DE MATERIAL Y EQUIPO ELCTRICO, ELECTRNICO Y PTICO

La muestra de empresas de este sector representa un 34 % de empresas familiares, que facturan un 26 % y dan empleo al 37 % del total de trabajadores del
sector. En el grupo de empresas familiares destacan el Grupo Indo, gestionado
por un conjunto de familias, encabezadas por la familia Cottet, y el Simn Holding,
fabricante de material elctrico, con presencia en ms de 50 pases.
INDUSTRIA DE LA TRANSFORMACIN DEL CAUCHO Y MATERIAS PLSTICAS

Las empresas familiares constituyen el 31 % de las compaas de la muestra de
este sector. Aportan un 29 % de la facturacin y un 27 % de los empleados del
conjunto seleccionado para el sector. Destaca Armando lvarez, propiedad de la
familia lvarez.
AGRICULTURA, GANADERA Y SILVICULTURA

Las empresas familiares representan el 31 % de las compaas de la muestra de
este sector. Aportan un 39 % de la facturacin y un 22 % de los empleados del
conjunto seleccionado para el sector.
INDUSTRIA DEL CUERO Y DEL CALZADO

En este sector, las empresas familiares constituyen el 29 % del total de compaas
de la muestra. Aportan un 19 % de la facturacin y un 6 % de los empleados del
conjunto seleccionado para el sector.
90
INDUSTRIA QUMICA Y FARMACUTICA

Las empresas familiares constituyen el 26 % del sector qumico-farmacutico; su
volumen de facturacin es del 19 % y proporcionan el 31 % del empleo, datos
sobre la muestra del sector. Entre las empresas no familiares, un amplio porcentaje,
concretamente un 6 % del total de la muestra del sector, corresponde a empresas de familias extranjeras, como Este Lauder, S.C., Johnson y Solvay. Entre las
empresas familiares del sector destacan Puig, Beauty & Fashion Group, Industrias
Titn y Persan; y entre las farmacuticas, Almirall Prodesfarma, Laboratorios Doctor Esteve, Grifols, Corporacin J. Uriach y Grupo Ferrer Internacional.
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN DE MAQUINARIA Y EQUIPO MECNICO

Las empresas familiares representan el 24 % de las compaas de la muestra de
este sector; aportan un 16% de la facturacin y un 25 % de los empleados del
conjunto seleccionado para el sector. Destaca la empresa Soler & Palau. En este
sector tambin operan algunas compaas de familias extranjeras, como Ferroli
Espaa, de la familia italiana del mismo nombre, y el Grupo B. Braun Medical, de
la familia Braun.
OTROS SERVICIOS
Las empresas familiares constituyen el 24 % de las compaas de la muestra del
sector de otros servicios, que incluye sanidad, educacin, ocio, cultura y deporte,
servicios personales, intermediacin financiera, saneamiento pblico, informtica
e investigacin y desarrollo. Aportan un 19 % de la facturacin y un 14 % de los
empleados del sector de la muestra. En este heterogneo sector destaca por
volumen de facturacin la empresa familiar Sogecable, gestionada por la familia
91
Polanco. En el grupo de las no familiares encontramos empresas tan dispares

como: la Corporacin ONCE, Televisin Espaola, Gestevisin Telecinco e IBM
Espaa.
FABRICACIN DE MATERIAL DE TRANSPORTE

El 23 % de las empresas de la muestra del presente sector son de condicin
familiar. Aportan un 7 % de la facturacin y un 17 % de los empleados del total
del sector. El porcentaje de facturacin aportado por las empresas familiares es
pequeo, sin embargo, algunas de las principales compaas del sector son precisamente familiares, como el Grupo Antoln Irausa, Ficosa y Corporacin Gestamp
(Grupo Gonvarri).
EXTRACCIN DE PRODUCTOS ENERGTICOS

Las empresas familiares representan el 16 % de este sector; sin embargo, apenas
facturan el 0,2 % y emplean al 2 % del conjunto de trabajadores de la muestra,
ya que la petrolera Repsol absorbe la mayor parte de la facturacin y del nmero
de empleados. Sin considerar Repsol en la muestra, el porcentaje de facturacin de
las empresas familiares sube al 7 %.
CAPTACIN, DEPURACIN Y DISTRIBUCIN DE AGUA

La nica empresa familiar que figura en la muestra seleccionada para este sector
es Aqualia Gestin Integral del Agua, S.A., que pertenece al grupo FCC. La compaa aporta un 14 % de la facturacin y un 16 % de los empleados del total de
la muestra.
92
REFINO DE PETRLEO Y TRATAMIENTO DE COMBUSTIBLES NUCLEARES

No hay empresas familiares entre las grandes empresas del sector.
PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE ENERGA ELCTRICA, GAS Y AGUA

No figura ninguna empresa familiar en la muestra recogida para este sector.
93
ANEXO 2. CASOS DE ESTUDIO

Este apartado se dedica al anlisis del modelo evolutivo de las empresas familiares
espaolas de mayor tamao as como de las empresas familiares ms antiguas. Se
han seleccionado un nmero limitado de casos de estudio atendiendo a criterios de
tamao y edad de la empresa y tambin al sector en el que opera, con el objeto de cubrir un nmero de sectores significativo. Este apartado no tiene por objetivo presentar una historia completa de la evolucin de cada empresa (lo cual sera utpico en
un trabajo de estas caractersticas). Tampoco trata de juzgar la estrategia seguida
como modelo de gestin adecuada o inadecuada. Tan slo pretende encuadrar
dentro de un marco conceptual la evolucin de las grandes lneas estratgicas de
cada empresa para poder extraer algn aprendizaje.
Las empresas analizadas han sabido crear una ventaja competitiva sostenible, esto
es, han sido capaces de diferenciarse de la competencia, superando a sus rivales,
estableciendo una diferencia que han sabido conservar. La esencia de ese posicionamiento estratgico consiste en haber sabido elegir actividades que difieran de las
que llevan a cabo sus rivales. Una posicin estratgica sostenible requiere plantear
disyuntivas en cuanto a cmo competir. Al formular la estrategia, supieron decidir
lo que hay que hacer pero tambin lo que no hay que hacer. En su estrategia competitiva esas empresas supieron elegir bien un sector y su mbito de actuacin, en
base a sus actividades y capacidades. Con una visin a largo plazo, los propietarios
potenciaron el desarrollo dentro de la compaa de aquellas capacidades que eran
necesarias para conseguir que la posicin elegida fuera nica y sostenible. Todas
ellas han sabido encaminar y manejar sus recursos y capacidades tangibles e intangibles (p. ej. reputacin y marcas) y organizativos (conocimiento especializado,
integracin y motivacin) para hacer esa ventaja competitiva sostenible. Todo lo
anterior no est en absoluto desconectado de la idea de vivir unos valores, valores
estos que les son infundidos desde la familia propietaria.
La capacidad de reaccin o ms bien de anticipacin a los cambios es una de las
claves para conseguir longevidad, de forma que la empresa deber replantearse
con cierta frecuencia su posicionamiento estratgico. La revisin constante de la
visin y la misin de la empresa es un ejercicio ms que saludable y absolutamente
necesario para una empresa que quiera sobrevivir en el largo plazo.
94
Pero adems de hacer frente a las amenazas del mercado y del entorno econmico, luchando por mantener una posicin estratgica, las empresas analizadas
han sabido gestionar otro mbito: la relacin entre familia propietaria y empresa.
Las frmulas utilizadas son distintas en cada familia empresaria, pero en todos los
casos analizados se hace patente la necesidad de disear sistemas que permitan
mantener la familia unida y comprometida con la empresa, la capacidad para formar a las siguientes generaciones y planificar la sucesin en la propiedad, la gestin y el liderazgo. En el caso de las ms longevas son empresas que han sabido
mantener un alto grado de compromiso de la familia con el proyecto empresarial
comn, bajo distintas frmulas, y han sido capaces de trasmitir ese compromiso,
junto con el resto de valores determinantes para la familia empresaria, a las siguientes generaciones. Incluso en los casos en los que la implicacin de la familia
propietaria no se ocupa de la gestin diaria de la compaa, las familias empresarias no eluden su responsabilidad con la compaa y han sabido aportar otras
capacidades y habilidades para mejorar la empresa familiar, comprendiendo los
lmites entre propiedad y gestin, respetando los rganos de gobierno y direccin
y sabiendo a qu o quin recurrir cuando han necesitado ayuda. En definitiva, han
sabido mantener el carcter familiar profesionalizando la empresa, incluso en los
casos en los que stas han adquirido un gran volumen de negocio. Ser accionista
y no gestor directo no ha eliminado el inters por la empresa y el orgullo de ser
propietario. Aunque es sin duda una tarea difcil, las empresas longevas sealadas
han sabido mantener el espritu y el sueo empresarial y familiar con el paso del
tiempo cuando se va diluyendo la participacin accionarial, por el crecimiento de
las distintas ramas de la familia.
El legado trasmitido por las familias empresarias de compaas longevas incluye
el espritu emprendedor, los valores y la implicacin en el proyecto empresarial
comn de la familia, pero adems un importante sentido de la responsabilidad
social como lo demuestran las fundaciones y distintas entidades no lucrativas
que las empresas familiares han creado con el objetivo de cumplir con esta
vocacin de la familia. Al margen de su internacionalizacin ms o menos desarrollada, las empresas estudiadas son verdaderas instituciones en el lugar
donde nacieron, tanto por su capacidad de generar empleo en la zona, como por
la implicacin de los empresarios con su comunidad ms cercana, desarrollados
a ttulo personal, en nombre de la compaa o de fundaciones creadas por la
familia empresaria.
95
Del anlisis de los casos de estudio presentados se desprende que las empresas
familiares longevas han puesto mecanismos para lograr la continuidad en el liderazgo a travs de la formacin de las nuevas generaciones. Todas las empresas
han podido superar el tpico de empresario fundador como lder carismtico, referente nico de la empresa.
Es obvio que para crear un proyecto empresarial y alcanzar el xito se requiere
capacidad e inteligencia, cualidades a menudo acompaadas de una personalidad
arrolladora. Pero un buen lder no debe quedarse ah, una de sus responsabilidades como lder ha de ser encontrar y formar un equipo y dentro de l la persona
designada para sucederle. Slo as es posible dar continuidad a un proyecto empresarial sin que se produzcan fisuras en la lnea de sucesin que den al traste
con la visin del fundador. Las resistencias a delegar o la ficcin de delegar tareas
supervisando cualquier decisin no slo no fortalece al lder, sino que dificulta el
proceso de formacin del potencial sucesor. Por el contrario promover el dialogo y
la participacin, escuchar otras opiniones, y permitir cierta autonoma es caminar
en la direccin correcta y conseguir, de paso, un equipo altamente motivado. Si una
persona lo es todo para una empresa, es muy probable que la empresa desaparezca con la persona.
GRUPO CODORNU
98
A comienzos del siglo XX, Sant Sadurn dAnoia empez a ser considerada la segunda cuna del champn en Europa. Contribuyeron a ello algunas empresas familiares
vitivincolas de la poca, entre ellas y con un protagonismo especial por su condicin
de pionera en la produccin de cava, encontramos a Codornu (Giralt, 2006).
En realidad, la historia de la casa Codornu se remonta al siglo XVI, concretamente
a 1551. Documentos de la poca atestiguan que Jaume Codornu posea prensas,
barricas y cubas hace casi cinco siglos. En 1659, Anna Codornu se cas con Miquel Ravents y el apellido Codornu se perdi para la empresa, pero la familia ha
continuado la tradicin del vino. Fue en 1872 cuando se produjo la reorientacin
estratgica definitiva y determinante en la historia de la empresa. Josep Ravents
Fatj, tras viajar a la regin de Champagne (al nordeste de Francia), elabor su
primera botella de cava, aplicando el mtodo tradicional a la combinacin de las
variedades tradicionales del Peneds: la Macabeo, la Xarello y la Parellada. Naci
as la especializacin de Codornu en el sector del vino espumoso y la industria del
cava en la regin catalana de Sant Sadurn dAnoia. El xito conseguido demostr
que haba mercado para el producto y esa demanda anim no slo a Cordorniu,
sino a otras muchas empresas de la comarca que se dedicaron a partir de entonces a fabricar esta variante de vino. Codornu produca en esta primera etapa unas
3.000 botellas (El Pas, 18-12-2005).
En 1885, el hijo de Josep, Manuel Ravents, empez a dirigir la empresa familiar.
Con l la empresa consolid su giro estratgico: Codornu se dedicar en exclusiva
a la elaboracin de vino espumoso de mtodo tradicional. Gran viajero en su juventud, el carcter cosmopolita de Manuel Ravents se plasma en dos actuaciones
empresariales: se hace asesorar por notables vinicultores franceses para mejorar
los procesos, instruir a los operarios y aumentar la calidad tcnica del vino y tantea los
primeros mercados exteriores, convencido del potencial de los espumosos a nivel
internacional (web de la empresa). Hasta 1886 Codornu venda su produccin
ntegramente en el mercado barcelons, pero Manuel Ravents decide ampliar las
fronteras para el cava (Giralt, 2006). No era un momento fcil. En 1887, la filoxera
asol el Peneds y oblig a replantar todos los viedos con injertos de plantaciones
inmunes. Fue un problema importante, pero no cambi los planes de Manuel Ravents. Codornu apost por fortalecer la imagen de calidad de sus vinos y apoyar
en ella el proceso de internacionalizacin. Para conseguir ese objetivo, Ravents
present su espumoso en distintas exposiciones universales en los aos ochenta
99
y noventa del siglo XIX. El cava Codornu consigui numerosos avales extranjeros
y nacionales que garantizaban la calidad del producto: medallas de oro en la Exposicin Universal de Barcelona (1888), Amberes (1894), Bruselas (1897) y Pars
(1900). Diez aos despus de la crisis de la filoxera, en 1897, Codornu comenz
su apertura al mercado exterior con sus primeras exportaciones de cava a Cuba y
Argentina. Ese mismo ao su majestad la Reina regente Mara Cristina otorgaba a
Codornu el ttulo de Proveedor de la Casa Real Espaola.
A las puertas del nuevo siglo la prioridad de Manuel Ravents pas a ser el mercado nacional. Utiliz para ello la publicidad, que deba incidir en la imagen de clase
y elegancia de los cavas Codornu. En 1898, Codornu convoc un concurso de
carteles para anunciar sus productos. Artistas de la categora de Casas, Utrillo, Tubilla y Junyent realizaron la publicidad de la empresa familiar. El concurso fortaleci
la imagen de prestigio de Codornu (web de la empresa). En 1904, la firma venda la
mitad del espumoso que se consuma en Espaa, y contaba con una plantilla
de cien trabajadores (web de la empresa). El entorno era favorable, la demanda
creca a nivel nacional y Codornu supo aprovechar la oportunidad. En 1914, necesitaba aumentar la produccin y adquiri 3.500 hectreas de terreno en Lleida.
Un ao despus, finaliz la construccin de las nuevas cavas de Codornu, smbolo
material del espritu emprendedor de Manuel Ravents y de su ambicioso plan de
crecimiento para la compaa (ABC, 26-11-1933; ABC, 8-11-1953). Los cambios
tcnicos y la ampliacin de la planta de produccin permitieron a Codornu aumentar la oferta de 100.000 botellas en 1895 a 300.000 a mediados de la primera
dcada del siglo XX (web de la empresa). Manuel Ravents decidi entonces incorporar a la nueva generacin a la direccin de la empresa. Su hijo Manuel asumi
la direccin de las cavas Codornu en Sant Sadurn. En los aos veinte y treinta, el
cava se consolid en el mercado espaol, superando a las importaciones de champagne francs, y los Ravents lideraban ese mercado. Codornu vive momentos
de esplendor y expansin nacional, junto a la an tmida proyeccin internacional.
Para facilitar la gestin del crecimiento, la empresa cambi su estructura jurdica.
En 1926, Codornu se transform en sociedad annima, y la siguiente generacin,
todos los hijos de Manuel Ravents Manuel, Mag, Llus, Jess, Montserrat, Teresa, Mara y Dolors se sentaban en el Consejo de Administracin (Giralt, 2006).
El 10 de enero de 1930 muri Manuel Ravents. Sus hijos, los nietos de Josep
Ravents, aquel visionario que trajo el mtodo champenoise al Peneds, asumieron
100
la direccin. A ellos les toc lidiar los difciles tiempos de la Guerra Civil y la larga
posguerra espaola. Un bache econmico que no se pudo superar hasta 1960.
Es a partir de esta dcada cuando Codornu reactiv su crecimiento. Jos Mara
Ravents sera entre 1945 y 1983 el responsable de la bodega Codornu. En esta
ltima fecha, a comienzos de los ochenta, Codornu era el lder de produccin del
sector, con el 56 % de las ventas de cava (El Pas, 18-12-2005).
Con los aos noventa lleg una nueva fase de expansin. En 1991, de nuevo como
smbolo material de la nueva era, los Ravents encargaron a dos arquitectos de
reconocido prestigio, Jaime Bach y Gabriel Mora, el diseo de las nuevas cavas.
Una tradicin familiar y una estrategia de marketing empresarial que han seguido otras marcas de vinos contratando arquitectos de renombre, como Santiago
Calatrava, Rafael Moneo o Zara Hadid, para firmar los proyectos de sus bodegas y
edificios anexos. La renovacin tecnolgica no sacudi a Codornu slo por fuera,
tambin lo hizo por dentro. La compaa apost por la innovacin y las nuevas
tecnologas y las aplic a todas las actividades y todos los procesos de elaboracin
y gestin de la compaa. En los noventa se produjo tambin otro cambio significativo, y mucho ms visible: la verdadera expansin internacional de la compaa.
Codornu decidi crear una gran bodega en Napa Valley (California), que abri sus
puertas con el nombre de Codornu Napa y, durante sus primeros aos, se dedic
en exclusiva a la elaboracin de vinos espumosos, que comercializa con el nombre
de Artesa Winery. A finales de los noventa, Codornu dio un giro estratgico a su
filial americana, que pasa a elaborar vinos tranquilos de calidad. Para fortalecer el
proceso de internacionalizacin en Amrica, en diciembre de 1999, el Grupo Codornu adquiri 306 hectreas de tierras en Agrelo, Argentina. Con ello fortaleca
sus centros productivos fuera de Espaa y aseguraba la viabilidad de su proyecto
de internacionalizacin.
Los aos noventa vieron cmo se rompan dos pautas tradicionales de la casa: el
crecimiento orgnico y la concentracin de la oferta en el producto cava. Codornu
empez a diversificar su oferta de productos, siempre dentro del sector bebidas,
y lo hizo va adquisicin de nuevas empresas. En 1997, la casa catalana adquiri
una emblemtica empresa vitivincola con sede en Rioja, Bodegas Bilbanas (Giralt,
2006). Tras la compra inici una profunda renovacin de la bodega, en el terreno
vitivincola (cambiando de variedades las cepas), en el arquitectnico y tecnolgico (renovando las instalaciones tcnicas) y en la imagen pblica de la compaa.
101
stas y otras compras permiten hoy a Codornu disponer de centros productivos

en enclaves internacionales estratgicos en el mundo del vino: Codornu, en la
Denominacin de Origen (DO) Cava, Abada de Poblet (DO Conca de Barber),
Bach (DO Peneds), Bodegas Bilbanas (DO Rioja), Cellers Scala Dei (DO Priorat),
Legaris (DO Ribera del Duero), Raimat (DO Costers del Segre), Nuviana (Valle del
Cinca), Artesa (Napa Valley, California), y Sptima (Mendoza, Argentina).
En 2001, la empresa cumpli 450 aos. Codornu entr, por tanto, en el siglo XXI
presumiendo de longevidad, pero tambin de estar en plena forma para adaptarse
a las tendencias de un nuevo mercado. Muestra de ese dinamismo empresarial fue
el lanzamiento, en 2004 y 2005, de dos novedosos productos: Vinya Codornu, un
brut nature moderno y actual que se complementa a la perfeccin con las nuevas
tendencias gastronmicas, y Gran Reserva Gran Codornu, el primer cava con denominacin Gran Reserva que lanza la bodega. Ambos productos estn pensados,
diseados y elaborados para la demanda del siglo XXI. Para reforzar el proyecto de internacionalizacin, especialmente en el estratgico mercado de Estados
Unidos, la empresa adquiri, en 2007, la compaa importadora y distribuidora de
vinos AV Imports, con sede en Baltimore (Maryland), uno de los 20 importadores
de vino ms importantes de Estados Unidos. Hoy la compaa busca: potenciar la
rentabilidad, y para ello, ha diseado una estrategia que incluye la especializacin
en productos de gama alta, para clientes de mayor poder adquisitivo; concentrar
su expansin en mercados pudientes, como el norteamericano, britnico o nrdico;
y la diversificacin en producto y mercados, aunque focalizando el esfuerzo y los
recursos en aquellos productos con mayor valor aadido para el Grupo y los mercados en los que pueden tener xito (Dossier Tradicin y Tecnologa).
Codornu sigue manteniendo la relacin entre renovacin y valores tradicionales
como una ecuacin equilibrada. A pesar de los cambios, la actual presidenta sigue
identificando la calidad como la clave para incrementar el valor de la marca. Mar
Ravents Chalbaud define la compaa como: una empresa familiar con unos valores basados en el esfuerzo, la calidad y el trabajo bien hecho que quiere luchar
por la via y la cultura del vino. () Somos 400 primos, pero slo 180 tenemos
acciones. Ninguno tiene ms de un 4 %. Y nos debemos de llevar bien, porque
ninguno quiere vender. Estamos orgullosos de ser una empresa familiar. Cuando
hay desavenencias, te da ms pena si es con tu primo; pero tambin tienes tus
compensaciones, transmites unos valores (El Pas, 18-12-2005).
GRUPO OSBORNE
104
El origen de Osborne se remonta a finales del siglo XVIII, cuando se instala en

Cdiz Thomas Osborne Mann (1761-1854), procedente de Exeter, Gran Bretaa.
Recin llegado se asoci con la empresa vitivincola Lonergan & White, y se hizo
amigo de sir James Duff, el cnsul britnico en la zona, quien, junto con su sobrino
Wiliam Gordon, almacenaba vino gaditano que Osborne exportaba. As naci la
relacin entre el apellido Osborne y el sector de las bebidas en Espaa. Thomas
Osborne se cas en 1825 con Bhl de Faber, hija de Juan Nicols Bhl de Faber,
apoderado de la casa Duff Gordon y cnsul de Alemania. El matrimonio resida en
El Puerto de Santa Mara, donde tendra cinco hijos: Toms, Juan Nicols, Mara
Manuela, Cecilia y Francisca Xaviera. En 1836 muri Juan Nicols Bhl y su yerno,
Osborne, se hizo cargo de la marca Duff Gordon. Su hijo Toms Osborne Bhl de
Faber hered el negocio familiar de bebidas y lo dirigi en las ltimas dcadas del
siglo XIX (web de la empresa). El siglo XX y la tercera generacin de la familia
marcaron un cambio estratgico en la compaa Osborne. La dinasta, ya gaditana,
se desmarca completamente de la empresa Duff Gordon. Toms Osborne Guezala
la centr en el mercado nacional y comenz a distribuir con su propio apellido: naca la marca Osborne. Su repentino fallecimiento en 1935 oblig a su hijo Ignacio
Osborne Vzquez a heredar el ttulo y la responsabilidad del nuevo negocio (Garca
Ruiz, 2000).
La cuarta generacin familiar, con Ignacio Osborne al mando entre 1935 y 1972,
transform la empresa en una sociedad annima. La recin estrenada sociedad,
con fuerte respaldo financiero, apost por el crecimiento y, para ello, diversific
su oferta de productos. La gran expansin de la compaa desde la posguerra se
explica por el asentamiento de sus marcas de brandy, Tres Ceros y Veterano, en el
mercado nacional. Los Osborne consiguieron afianzar la marca, su apellido, gracias
a importantes y acertadas campaas de publicidad (ABC, varias fechas de 1950,
1952, 1953, 1961, 1962, 1971). En esa lnea, en 1957 naci la valla de carretera
ms famosa de Espaa: el toro de Osborne. Una silueta recortada de un toro que
se ha hecho tan popular que en 1994 fue reconocida bien cultural y artstico, para
evitar su desaparicin del territorio espaol segn lo dispuesto en el Reglamento
General de Carreteras. Pero la propaganda no se limit a las vallas publicitarias. La
televisin, un medio de comunicacin de importancia creciente, tambin reforz la
marca Osborne, gracias a campaas como Veterano tiene ESO que se emita en
los aos sesenta (Garca Ruiz, 2000).
105
En los aos sesenta y setenta, la compaa, que cumpla dos siglos, se consolid a nivel nacional e internacional (ABC, 24-9-1972). En el mbito familiar, al
revolucionario Ignacio Osborne le sucedi su hermano Antonio, quien manej la
compaa durante ocho aos, hasta 1980. Osborne creca, pero la familia saba
que la estructura del sector de bebidas no era, ni es, esttica. Y en 1972 Osborne
dio muestras de su capacidad innovadora creando la primera comercializadora y
distribuidora de un grupo bodeguero, como estructura propia, interna a la compaa. Era una ruptura con el enfoque tradicional de la distribucin, un paso hacia la
integracin vertical que asegur el xito y la rentabilidad, de la compaa jerezana
(Garca Ruiz, 2000). A partir de ese momento, la empresa afronta un crecimiento
endgeno, por la buena acogida de sus productos y sus fuertes ventas, y exgeno,
a travs de sucesivas compras de empresas que fortalecen el balance y la capacidad productiva de Osborne, al tiempo que diversifican su oferta de productos.
Los Osborne pretendan con la nueva estrategia garantizar la sostenibilidad de
la empresa frente a las amenazas externas, especialmente por la evolucin de la
demanda, la aparicin de competidores y, sobre todo, los productos de sustitucin.
Espaa se modernizaba, los espaoles cambiaban sus costumbres alimenticias
y Osborne deba adaptarse a los cambios. En funcin de esta lnea estratgica
Osborne compr en 1973 las Bodegas Montecillo en La Rioja, la empresa de la
familia Bosch; Ans del Mono (Badalona), en 1974; y particip en la sociedad Jons
Torres y Ca., de la que ms tarde adquirira el 100 %, transformndola en Bodegas
Osborne Tomelloso (La Mancha). La empresa tambin dio el salto a los mercados
internacionales, abrindose a Portugal y Mxico.
En los aos ochenta, y presidida por Enrique Osborne McPherson y Toms Osborne Vzquez, la compaa diversific an ms su produccin y entr en el sector de
la alimentacin. En 1983, Osborne inicia su participacin en la compaa Snchez
Romero Carvajal Jabugo, S.A., de la que hoy es propietaria al 100 %. Osborne se
adentr en un nuevo negocio que no conoca, pero con prudencia, de forma paulatina y apostando con una marca que tena mucho en comn con la suya: imagen
de calidad y prestigio en el sector de alimentacin y bebidas. Desde 1996, Toms
Osborne Gomero-Cvico como presidente e Ignacio Osborne Clogan como consejero delegado, llevan las riendas de la compaa y han dado continuidad a la
estrategia marcada por sus antecesores. En 1999 la familia decide diversificar an
ms el negocio y entrar en el sector de la hostelera con Restauradora de Mesones,
S.L, marca Mesn Cinco Jotas (web de la empresa). Ese mismo ao entra en el
106
accionariado de Bodegas Aalto; con un 30 % del capital, la compaa elabora vinos con la denominacin de origen Ribera del Duero. En el ao 2000 los Osborne
ampliaron an ms su oferta de productos. La compaa adquiri una finca de ms
de 1.000 hectreas en Malpica de Tajo (Toledo) para elaborar vinos tintos con la
denominacin Vinos de la Tierra de Castilla. Desde ese mismo ao la empresa invierte en unas instalaciones en Ribera del Duero para la crianza y el envejecimiento
de vinos Osborne Seleccin. En 2002 Osborne entra en el accionariado de Soln de
Cabras, operacin que obliga a reestructurar la compaa andaluza, crendose un
holding, Grupo Osborne, controlado por la familia. A travs de Soln de Cabras,
Osborne ha entrado en el mercado de aguas minerales y en el de zumos (web de
la empresa). A pesar de la fuerte diversificacin de productos, Osborne mantiene
en todos ellos su imagen de calidad, vinculada a la gastronoma andaluza.
ROCA CORPORACIN EMPRESARIAL
108
Una de las empresas familiares ms longevas y de mayor tamao es la compaa

catalana Roca Corporacin Empresarial, S.A. Los orgenes de la empresa se remontan a 1830, cuando Ignasi Soler instal un pequeo taller de herrera y reparacin de maquinaria en Manlleu (Catalua). Su hijo, Maties Soler, ampli el taller y lo
moderniz, introduciendo la primera mquina de vapor y nuevos tornos (Fernndez
Prez, 2000). En 1880, la nica hija de Maties, Mara Soler Serra, se cas con
Pere Roca Jan, quien hered el negocio de su familia poltica. A comienzos del
siglo XX, los nuevos sucesores, los cuatro hijos de Pere Roca, tuvieron que adaptar
la empresa a una novedad tecnolgica que revolucion la industria: la introduccin
de electricidad en las fbricas y los talleres catalanes. ngela, Josep, Maties y
Mart se replantearon el negocio familiar y, en 1917, fundaron la primera fbrica
de radiadores para calefaccin domstica e industrial de Espaa (Fernndez Prez, 2000).
La empresa se relacion, desde comienzos del siglo XX, con empresarios extranjeros. Ya en 1929, la firma del convenio entre Roca y la filial espaola de la americana Arco permiti a la compaa espaola acceder a la tecnologa, las marcas
y las patentes de la casa americana. A cambio, Arco se qued con el 51 % del
accionariado y el control de la gestin de la compaa, aunque los hermanos Roca
mantuvieron sus puestos ejecutivos (Fernndez Prez, 2000). Las condiciones polticas de la posguerra espaola, el aislamiento y la difcil relacin con Estados
Unidos, obligaron a la compaa americana a abandonar su participacin en la empresa catalana. Eso s, el aprendizaje, el conocimiento y la tecnologa de vanguardia
quedaron en la compaa. Durante toda la etapa franquista la compaa continu
su lnea de crecimiento nacional, orgnico y va adquisiciones, y diversific su produccin en las lneas de bao y grifera. En 1974, un miembro ajeno a la familia,
Salvador Gabarr, asumi la direccin ejecutiva de la empresa (Fernndez Prez,
2000). Desde entonces, la familia ostenta la propiedad, pero se distancia de la
gestin ordinaria de la compaa, aunque mantiene sus puestos en el Consejo de
Administracin de la misma. Varios organismos y actividades ayudan a preservar
y fortalecer el compromiso de la familia con el proyecto empresarial; la cohesin
de sta y un foro familiar sirven de vnculo entre familia y empresa, as como las
reuniones frecuentes de accionistas y las visitas a la fbrica.
A partir de mediados de los aos setenta la empresa aport una nueva y ambiciosa
estrategia de crecimiento. En ese momento, Roca intensific la diversificacin de
109
productos (pavimentos y revestimientos) y dise un ambicioso plan de internacionalizacin. Se instalaron plantas de fabricacin propias en nueve pases: Portugal,
China, Marruecos, Turqua, Polonia, Italia, Argentina, Per y Repblica Dominicana
(Fernndez Prez, 2000). En China, un pas en el que la mayor parte de las compaas
optan por la joint venture con un socio local, Roca asumi en solitario su introduccin en el pas. Una estrategia de internacionalizacin distinta, va adquisicin, fue
la compra del grupo Keramik Holding AG Laufen, que le permiti entrar en los mercados y disponer de fbricas en Brasil, Suiza, Austria, Repblica Checa, Eslovaquia,
Bulgaria y Estados Unidos.
La preocupacin por el medio ambiente ha llevado a la compaa a establecer el
programa Cero Residuos, que se implanta en todas las fbricas que tiene alrededor del mundo. Fruto de ese intenso proceso de internacionalizacin, la compaa
catalana es hoy una de las principales multinacionales espaolas y cerca del 90 %
de sus ingresos proceden del exterior.
La gestin de la compaa ha sido premiada con numerosos galardones. El ltimo,
al cierre de este libro, ha sido el Premio a las Empresas Familiares Distinguidas
IMD, otorgado por los banqueros suizos Lombard Odier Darier Hentsch & Cie,
que reconoce la dedicacin, la proyeccin internacional y los valores de la familia galardonada en sus actividades empresariales. El jurado destac el excelente
rendimiento de la compaa y sus slidos valores familiares. El pequeo taller de
herrera fundado en 1830 es hoy lder mundial en la produccin y distribucin en
espacios de bao.
GRUPO YBARRA
112
El actual Grupo Ybarra naci en 1842 cuando Jos Mara Ybarra y Gutirrez fund
la empresa Hijos de Ybarra. Don Jos Mara haba llegado a Sevilla procedente de
Bilbao a comienzos de la dcada de los cuarenta del siglo XIX, iniciando con ello la
rama andaluza de la saga familiar que tendr un protagonismo importantsimo en
la Sevilla de los siglos XIX y XX. El primer conde de Ybarra estableci las bases
del negocio familiar con inversiones en varios sectores: transporte martimo, agricultura y minera. Se cas en 1843 con Dolores Gonzlez lvarez, heredera de una
familia empresaria que haba hecho negocios en el Mxico colonial y haba vuelto a
Sevilla tras la independencia, e invertido gran parte de su fortuna en fincas agrcolas y en la industria aceitera, actividades que reforzarn las del propio grupo Ybarra
(Sierra, 1992). Lgicamente, la explotacin de las distintas ramas de negocio se
hizo a travs de un buen nmero de sociedades mercantiles.
El negocio principal en las primeras generaciones fue el naviero, creado por el
primer conde de Ybarra al llegar a Sevilla a mediados del siglo XIX. El negocio en
origen se basaba en la navegacin de cabotaje con veleros y luego se ampli a
barcos de vapor. En esta lnea de negocio Ybarra particip junto con varios socios
sevillanos y tambin bilbanos (la otra rama de la familia Ybarra o la familia Berg).
Los barcos transportaban materiales mineros e industriales y produccin agrcola
propia o ajena. Era la rama del negocio que ms rentabilidad ofreca, siendo especialmente importante durante la Primera Guerra Mundial, cuando la neutralidad
espaola permiti a la empresa aprovechar la coyuntura de aumento de demanda
de buques para transporte de materias y primas y manufacturas a los pases inmersos en el conflicto, cuyas flotas estaban paralizadas u ocupndose de otros
menesteres (Sierra, 1992).
El fundador de la rama sevillana de la familia abri una lnea de negocio ms: la
financiera. Jos M. Ybarra particip en la creacin del Banco de Sevilla en 1857.
La segunda generacin continu y ampli esta lnea de negocio, participando en el
Banco Hipotecario y en el Banco Hispano Colonial y formando parte del Consejo
de Administracin de la sucursal sevillana del Banco de Espaa. En la industria
siderrgica, los Ybarra participaron a travs de la compra de acciones de la Sociedad Altos Hornos de Bilbao. La vinculacin con este negocio era empresarial pero
tambin familiar, pues los hermanos del primer conde de Ybarra, Juan y Gabriel
Ybarra, fueron dos empresarios importantes en la reconversin de la siderurgia
vasca entre 1870 y 1880 (Sierra, 1992).
113
El negocio minero lo inici tambin el primer conde de Ybarra en la zona de Huelva,

lindando con Badajoz. La segunda generacin ampliar la inversin en esta lnea
de negocio con la compra de otras minas. En 1858, Ybarra explotaba ocho minas
con diferentes frmulas: en tres era propietario nico, en dos socio gerente y en
otras dos socio arrendatario. La liberalizacin de la legislacin minera en Espaa a
partir de 1868 permiti la entrada de capital extranjero en este sector. Esto afect de pleno a la familia Ybarra, que no obstante supo adaptarse a los cambios y
estableci relaciones comerciales con quienes aportaron el capital ingls (Sierra,
2000).
Sin embargo, el germen del Grupo Ybarra y la rama de negocio que les hara
famosos en el mercado espaol es la agrcola. Para esta rea de negocio, el primer conde de Ybarra (Jos Mara de Ybarra y Gutirrez de Caviedes) cre Hijos
de Ybarra en 1842, con el objetivo de comercializar los productos agrcolas procedentes de las propiedades familiares en Andaluca. La empresa se cre con
criterios modernos, avances tcnicos como el proceso de refinera o el envasado
en lata permitan garantizar una calidad homognea y distinguir a la empresa del
resto de competidores, mucho ms apegados a una forma de hacer artesanal. La
empresa agrcola Hijos de Ybarra consigui en poco tiempo un gran repercusin
nacional e internacional, esta ltima amparada en su extraordinaria calidad y en
una estrategia de internacionalizacin apoyada en certmenes internacionales que
avalaban el producto, como el Premio a la calidad otorgado al aceite Ybarra en
la Feria de Filadelfia de 1876. Tambin a diferencia de otros empresarios de la
poca, la familia controlaba toda la cadena productiva, cultivaban, elaboraban y
comercializaban. Elaboraban aceite, aceitunas aderezadas y vinos y comercializaban estos productos y otros como cereales y naranjas. Cindonos al producto
del aceite, los Ybarra producan la aceituna en sus fincas, la molan y la envasaban
a granel, y comercializaban tanto el producto semielaborado como en una fase
refinada posterior, en distintos puertos, utilizando normalmente su propia naviera.
Si su produccin no era suficiente, compraban aceituna a agricultores de la regin
para aadirla a la propia en la elaboracin del aceite. La produccin de aceite semielaborado pronto perdi importancia frente al aceite totalmente refinado, acabado
y envasado con el nombre de Ybarra. Esta integracin vertical permita obtener una
mayor rentabilidad, pero tambin exiga conocer las frmulas de produccin y estar
al tanto de los sistemas de distribucin y de la situacin de mercados y cotizacin de los productos. En materia de fabricacin, desde comienzos del siglo XX la
114
familia busc modelos ingleses exitosos de produccin. Finalmente, construy una

fbrica en Sevilla, acabada en 1913, que venda su produccin en puertos espaoles y americanos, y el aderezo de aceitunas se exportaba a Amrica y Europa. El
negocio del vino tambin se inici a finales del siglo XIX, aprovechando uvas que
se producan en sus propias fincas. Tambin en este producto encontraron clientes
extranjeros, en concreto Mxico e Inglaterra eran dos de sus principales mercados
(Sierra, 1992).
La segunda generacin de la familia est compuesta por los cinco hermanos Ybarra Gonzlez. Con ellos el negocio familiar prosper, pero tambin aument, y mucho, la proyeccin pblica de la saga familiar en la vida poltica y econmica de
la Sevilla de la Restauracin. El primognito y heredero del ttulo nobiliario Jos
Mara Ybarra se titul como Ingeniero de Minas y potenci especialmente la actividad econmica vinculada a las minas que la familia posea en Huelva y Badajoz.
Eduardo y Toms Ybarra se centraron en la vida poltica y Luis y Ramn, los dos
pequeos, se encargaron de la gestin diaria de la empresa familiar. Su incorporacin a las tareas de gestin de los negocios familiares fue temprana y paulatina.
En vida de su padre, los hermanos se ocupaban de la direccin de la Casa durante
el verano, cuando su progenitor se iba de vacaciones al norte de Espaa (Sierra, 1992). El aprendizaje interno dentro la compaa se complet con una buena
educacin formal que facilit la gestin de la compaa y la apuesta por nuevas
reas de negocio, modernas y con amplias perspectivas de crecimiento. Y no slo
nacional, la segunda generacin se form en casas mercantiles en Inglaterra y
Francia a instancias de su padre, quien a cambio reciba en Sevilla a otros miembros de empresas familiares de estos pases. Estos intercambios facilitaron de un
modo especial el negocio de exportacin y el naviero, donde el contacto con pases
europeos era obligado. La coordinacin en materia de gestin y la centralizacin
en la toma de decisiones importantes se combinaban con una especializacin segn sectores de inversin, en funcin de la formacin de los hermanos y de sus
preferencias. De esta forma, la Casa Ybarra en esta primera etapa no dividi su
patrimonio, que qued en frmula de proindiviso, la herencia completa compuesta
por inversiones en varios sectores se mantuvo como una explotacin conjunta entre los cinco hermanos, con gestin directa (Sierra, 1992). El cabeza de familia era
el primognito, Jos M., y tras su temprana muerte fue Eduardo, el segundo hijo
mayor, quien hered esta responsabilidad.
115
La tercera generacin de la familia Ybarra andaluza se compone de las ramas Ybarra Menchacatorre, Ybarra Lasso de la Vega, Ybarra Osborne, Ybarra Gmez-Rull
e Ybarra Llorente. Todas las ramas estaban presentes en la gestin empresarial
de la casa comercial. De hecho, a pesar de la dispersin de las distintas ramas de
la familia, la cohesin interna era tal que la proyeccin pblica en la vertiente
econmica o poltica se refera a todos sus componentes como la Casa Ybarra.
El legado se transmita de generacin en generacin y era un orgullo para la familia, un prestigio que saban trasmitir al resto de la sociedad (Sierra, 1992).
En manos de la tercera generacin, la rama agrcola del negocio fue tomando cada vez
ms importancia y, de hecho, es esta faceta productiva la que marcar la imagen de la
empresa familiar Ybarra hasta nuestros das. Tras la Guerra Civil, la especializacin en
el negocio agroalimentario aument y la empresa Hijos de Ybarra se consolid dentro
del tejido empresarial espaol. En 1945, pasados ya los peores aos de la posguerra, la empresa volvi a reinventarse, introduciendo una lnea de envasado de aceite
de oliva en botella de plstico. La novedad permita a la empresa diferenciarse de la
competencia. En 1968, la familia Ybarra revolucion el sector alimentario lanzando al
mercado mayonesas y salsas preparadas. La calidad sigui siendo una de las claves de
la empresa, que controlaba todo el proceso productivo para garantizar la correcta elaboracin de los productos que comercializaba. En los aos setenta, la familia potenci
la estrategia de diversificacin de mercados, lo que acentu el proceso de internacionalizacin de la empresa. La compaa consigui importantes cuotas de mercado en
Amrica Latina y Norteamrica. A pesar de la estrategia de internacionalizacin, Ybarra
no descuid el mercado nacional, en el que trat de aumentar su penetracin gracias a
una campaa publicitaria que result muy exitosa. El lema de la campaa, Que s, que
s, que el secreto est en la Y, se hizo muy conocido (web de la empresa).
En los aos ochenta la compaa, intentando siempre adaptarse a las novedades
tecnolgicas, vuelve a innovar en packaging lanzando al mercado el primer aceite
de oliva en tetra brick. Recurre a sus orgenes andaluces como emblema de la
empresa para otra exitosa campaa de publicidad: Ybarra Ol Ol. Junto con las
novedades en el formato, afianza su imagen de calidad y en los aos noventa es
una de las primeras compaas del sector que consiguen la certificacin ISO 9002
(web de la empresa). Esta voluntad de ofrecer siempre la mxima calidad le obliga
a efectuar modificaciones constantes en la fbrica de Dos Hermanas, tendentes a
la modernizacin y automatizacin del proceso de envasado.
116
En 1996, la lnea estratgica de la empresa se subdivide en cuatro lneas de trabajo: innovacin y diversificacin, la dieta mediterrnea, alianzas estratgicas con
industrias complementarias y adquisicin de empresas. En 1997 nace oficialmente el Grupo Ybarra, crendose con ello nuevas empresas (Aceites Ybarra, S.A. y
Aceitunas Ybarra). La poltica de diversificacin de productos se afianza con el
lanzamiento en 1999 de un tomate frito en lata, por supuesto fabricado con aceite
de oliva, y se consolida con la creacin de Hacienda Ybarra en 2001, una marca
con la cual la empresa familiar elabora y comercializa verduras procedentes de
Tudela (Navarra) (web de la empresa). La imagen de calidad de la marca Ybarra se
proyecta en los nuevos productos. Las novedades en envase continan con la mayonesa en envase de plstico en 2003 y la botella de cristal para aceites y vinagres
Gran Seleccin en 2005. La diversificacin de productos se acenta con la salida
al mercado de salsas para pasta en el ao 2004 y la adquisicin de una fbrica
de productos precocinados que se introducen en el mercado con la marca Ybarra
Gourmet, Baguette y Gratinados. En 2008, la empresa firm un acuerdo, en virtud
de la poltica de alianzas estratgicas, con la compaa internacional Heinz para
elaborar el envasado de salsas. Los nuevos productos respetan los estndares de
calidad que han hecho famosa a la marca andaluza. En esta ltima etapa se consolida el proceso de internacionalizacin de la compaa, que hoy exporta a 72 pases
de los cinco continentes. Junto con los productos la empresa exporta tambin una
filosofa de vida basada en la dieta mediterrnea, de la que es embajadora.
GRUPO CATALANA OCCIDENTE
118
El Grupo Catalana Occidente naci a finales de los aos cincuenta tras la fusin
de dos aseguradoras con larga tradicin en el sector: la Sociedad Catalana de
Seguros Contra Incendios a Prima Fija, conocida popularmente como La Catalana,
y Occidente, Compaa Espaola de Seguros, S.A. La Catalana haba nacido en
1864 y ya durante el siglo XIX dio los primeros pasos de su expansin nacional: en 1873 consigui asegurar el edificio del Congreso de los Diputados de Madrid;
en 1883 asegur las Casas Consistoriales de Barcelona; y en 1892 el Arsenal, actual sede del Parlament de Catalunya. Durante el siglo XX, la empresa consolid
ese crecimiento, especialmente va estrategia de diversificacin e internacionalizacin, y para financiarlo empez a cotizar en la Bolsa de Barcelona. La Catalana fortaleci su estructura en Espaa, abriendo sedes en Melilla (1911), Sevilla (1926) y
Zaragoza (1930), y fuera de nuestras fronteras en Pars (1920) y Cuba (1920). En
1947 la compaa, que haba centrado su actividad en seguros contra incendios,
diversific su oferta de servicios, ofreciendo seguros en los ramos de vida, accidentes individuales, accidentes de trabajo y daos a vehculos (Cabana, 2006).
Por tanto, La Catalana era ya una empresa con una importante trayectoria a sus
espaldas cuando se produjo la creacin del Grupo en los aos cincuenta, aunque
Occidente, Compaa Espaola de Seguros, S.A., no lo era menos. La aseguradora
Occidente haba sido fundada el 26 de agosto de 1903 y a finales de los aos cuarenta pasaba por un momento delicado. Para solventar la situacin el Consejo de
Administracin de la compaa, presidida por Remigio Thiebaut, decidi nombrar a un
nuevo director general: Jess Serra Santamans, quien ya tena experiencia previa en
el sector. La gestin de Jess Serra permiti reflotar la compaa: si el total de primas
recaudado en 1947 era de 19.626.552 pesetas (117.957,53 euros), en 1959 esta
suma superaba los 129 millones de pesetas (775.305,61 euros) (Cabana, 2006).
Esta brillante actuacin aval a Serra para ocupar un cargo en otra aseguradora que
compatibilizara con el que tena en Occidente: en 1959 fue nombrado consejero
delegado y director general de La Catalana. A partir de esta fecha ambas entidades
operan de forma conjunta con el nombre Grupo Catalana Occidente.
La fusin permiti revitalizar estratgicamente la compaa, marcando una nueva
filosofa y una nueva metodologa de trabajo. Los objetivos del Grupo eran: tener
mayor capacidad tcnica, crear un equipo humano formado y motivado, ofrecer un
mejor servicio y aumentar as su penetracin en el mercado. Pero para conseguirlo,
la primera gran tarea del gestor del Grupo fue integrar desde el punto de vista
119
organizativo el conjunto de compaas que pasaba a estar bajo el nuevo paraguas

corporativo y desarrollar posibles sinergias entre ellas. Realmente, la integracin
no afect slo a las sociedades matrices, La Catalana y Occidente, sino al conjunto
de filiales de estas compaas: La Previsin Nacional, Intercontinental de Seguros,
Cantabria (que se incorpor en 1965) y Occidental de Capitalizacin, aunque stas
mantuvieran su independencia jurdica y su propia marca en el mercado. El proceso
de integracin de las compaas se realiz en dos etapas: primero los servicios tcnicos y administrativos y, ms tarde, se reform la red comercial. Esta segunda fase
fue especialmente importante y difcil, pues se apost por un sistema realmente
innovador. Antes de la integracin, las compaas tenan alrededor de 200 agentes
generales locales adems de delegados en cada territorio que realizaban trabajo
comercial y burocrtico, siendo este ltimo un lastre para potenciar su capacidad comercial. Tras la integracin, se cre una nueva figura de agentes vendedores no
exclusivos (una plantilla de unas 10.000 personas) y se dise una red de sucursales propias de la que dependan estos agentes. Ahora las sucursales hacan el
trabajo administrativo y los agentes vendedores se ocupaban slo del comercial
(Cabana, 2006). Esta estructura se revel como un gran xito organizativo y marc
un cambio en el sistema de distribucin del seguro en Espaa.
Otra poltica importante que ha marcado la evolucin del Grupo fue la apuesta de
Jess Serra por la entonces llamada mecanizacin, la productividad y la aplicacin
de sistemas avanzados de gestin, unas tendencias novedosas en la Espaa de los
aos cincuenta y sesenta. El smbolo material de esa poltica innovadora es la sede
central de la empresa en Sant Cugat del Valls (Barcelona), creada en los aos
setenta y equipada con la tecnologa ms moderna. La planificacin y el uso de modernas tcnicas de management ha sido tambin una constante en la actuacin de
la empresa, no en vano desde 1964 la compaa elabora un plan estratgico anual
que se da a conocer a sus empleados. Utilizando estas herramientas de gestin y
apoyndose en la estructura comercial ya sealada, Catalana Occidente abri en los
aos sesenta oficinas en las principales ciudades espaolas. El crecimiento de la
compaa se consolidaba y para 1973 La Catalana (la principal empresa del grupo)
ocupaba la octava posicin en el sector. Al margen de la gestin directa de Catalana
Occidente, Jess Serra impuls tambin durante estas dcadas otro proyecto novedoso: la creacin de ICEA (Investigacin Cooperativa entre Entidades Aseguradoras)
para fomentar el conocimiento, la investigacin y la formacin dentro del sector de
los seguros. La entrada de Espaa en la Comunidad Econmica Europea en 1986
120
y la apertura de este pas al capital extranjero obligaron a la empresa a redefinir su

estrategia para hacer frente a la competencia y a modificar su estructura jurdica. En
ese entorno macroeconmico se produjo, en 1987, el proceso de fusin total de La
Catalana y Occidente en una sola entidad, dirigida y participada mayoritariamente
por la familia Serra (Cabana, 2006).
Tras la retirada de Jess Serra Santamans, el grupo asegurador continu su expansin en manos de la segunda generacin de la familia. El impulso emprendedor y
la capacidad innovadora se transmitieron como parte del legado familiar. La dcada
de 1990 y los primeros aos del siglo XXI son de un marcado ritmo de crecimiento
en varias direcciones (penetracin de mercado y diversificacin) y modos de alcanzarlo (orgnico, alianzas estratgicas, fusiones y adquisiciones). En 1991, Catalana
Occidente form una joint venture con el grupo asegurador austraco Uniqa, creando
Cosalud, compaa de seguros de salud en la que el Grupo tena un porcentaje de
participacin del 55 %, que en el ao 2005 aument al 100 %. En 1995 el Grupo
empez a cotizar en la Bolsa de Madrid y en 1997, tras una Oferta Pblica de Venta
de Acciones dirigida a inversores institucionales, la compaa entr en el Mercado
Continuo. En 1996, la compaa redise sus procesos de negocio creando varios
centros especializados en suscripcin de riesgos, tramitacin de siniestros, atencin
telefnica y administracin. A finales de 1999, Catalana Occidente compr la compaa Multinacional Aseguradora (MNA) a la Caixa de Catalunya, adquiriendo con
ella una oportunidad estratgica para aumentar su volumen de negocio en el ramo
de automviles. En el ao 2001, el Grupo Catalana Occidente adquiri el 99,33 % de
Lepanto, S.A., una operacin destinada a entrar en el rentable ramo de seguros
de decesos a travs de su filial Nortehispana. Ese mismo ao y tras la completa integracin de MNA y Catalana Occidente, naci Seguros Catalana Occidente. En 2004,
el Grupo adquiri la compaa Seguros Bilbao, una empresa que opera en todos los
ramos del seguro y est firmemente establecida en todo el pas, por lo que supona una buena oportunidad para aumentar la penetracin en el mercado espaol.
En 2008 adquiere el control de Atradius compaa especializada en el seguro de
crdito, segundo operador mundial con una cuota de mercado del 30 %. Esta operacin lleva aparejada la inclusin de su filial en Espaa, Crdito y Caucin.
Todas estas estrategias han permitido al Grupo Catalana Occidente ocupar uno
de los puestos de cabecera del sector de seguros en Espaa, con unos ingresos de
ms de 3.800 millones de euros y una plantilla de ms de 6.400 empleados.
GRUPO JOLY
122
El Grupo Joly fue fundado en Cdiz en 1867 por Federico Joly Velasco, un impresor y editor gaditano. Hoy es un gran grupo andaluz de comunicacin y su fortaleza
en esta comunidad le ha permitido hacerse un hueco en la estructura del sector de
prensa escrita en Espaa.
En un Cdiz heredero de la bonanza comercial, cultural y poltica de la Constitucin
de 1812, Federico Joly Velasco se propuso lanzar un peridico independiente y fiel
al pblico gaditano, alejado de la prensa habitual en el momento, de marcado carcter partidista (Labio, 2000). Con esa visin de negocio, Joly se alej de partidos
polticos y se rode de buenos profesionales de la informacin. Con esas premisas
naci el 16 de junio de 1867 el Diario de Cdiz, la primera cabecera de lo que, aos
ms tarde, sera el Grupo Joly. Tras la muerte de Federico Joly Velasco, asumi las
riendas del negocio su hijo, Federico Joly y Diguez (ABC, 5-1-1913; ABC 4-61917). En 1924, se produjo un nuevo relevo generacional con Federico Joly de
la Lama. La segunda y la tercera generacin de la familia Joly continuaron con el
proyecto empresarial del fundador manteniendo su visin de negocio, pero transformaron la empresa por completo para adaptarla a los nuevos tiempos (Labio, 2000).
A principios del siglo XX, la edicin y la prensa escrita en Espaa vivieron una poca
de cambios. Los avances tcnicos, el aumento en el nivel de vida y la convulsa vida
poltica de la poca animaron a la creacin de peridicos, de calidad variable, y ms o
menos estables en el tiempo. La competencia inclua grandes peridicos nacionales
histricos, entre ellos el ABC, que naci en 1903, la Sociedad Editorial de Espaa,
un potente grupo de prensa escrita al que pertenecan El Liberal, El Imparcial y El
Heraldo de Madrid, y el diario El Sol, fundado en 1917 por Nicols Mara de Urgoiti
y en el que colaboraban personajes clebres, por ejemplo Jos Ortega y Gasset
(Martnez, 2001). Por medio de todas esas cabeceras, las lneas editoriales de los
peridicos trasmitan la opinin poltica de sus propietarios y colaboradores, en una
coyuntura, la de las tres primeras dcadas del siglo XX, marcada por la inestabilidad
poltica. As, en un entorno totalmente distinto al que fue fundado el peridico, los
herederos del fundador se dieron cuenta de que si queran seguir manteniendo
su segmento regional de mercado, Cdiz, deban reorganizar la empresa. Para ello,
apostaron por una continua renovacin tcnica e innovaron en los contenidos y la
forma de presentar las noticias, de acuerdo con las corrientes de vanguardia, manteniendo la calidad y el valor aadido que un diario local ofreca a sus clientes. Mantuvieron la lnea editorial y el espritu del peridico, pero modernizaron el resto de factores.
Esto permiti al Diario de Cdiz seguir funcionando como un diario de referencia en
123
Andaluca, y fortalecer la fidelidad de la clientela, lo cual les hizo posible disear un

crecimiento pausado, pero paulatino y estructurado (ABC, 17-6-1967).
Tras la muerte de Federico Joly de la Lama, fueron sus hijos Federico y Jos Joly
Hrn quienes asumieron la direccin del peridico. Con ellos se produjo la mayor etapa de expansin del Grupo. La cuarta generacin afront la diversificacin
del negocio y su integracin vertical. En virtud de esta ltima estrategia nacieron
empresas auxiliares como Ingrasa, industria de artes grficas encargada de la impresin de los peridicos del Grupo, desde los aos setenta hasta hoy; o Joldis
(1993), su empresa distribuidora. La fuerte implantacin del Grupo en Andaluca y
su buena red de distribucin regional permiti a los Joly aumentar la cifra de negocio ocupndose de la distribucin para Andaluca de algunos peridicos y revistas
de mbito estatal, y de otros productos al margen del sector editorial, como tarjetas de
transportes pblicos o tarjetas de telefona (Labio, 2000). El holding de empresas
Federico Joly y Compaa ampli su oferta editorial al crear, en 1983, el Diario de
Jerez y, en 1988, Europa Sur. Tres cabeceras para una sola provincia: Cdiz. Lejos
de fomentar la competitividad entre los diarios del propio Grupo, lo que hubiese
producido un absurdo efecto de sustitucin, la estrategia de diversificacin estaba
totalmente adaptada al entorno, tanto regional como sectorial. Esta estrategia permita disponer de tres productos diseados para tres pblicos perfectamente diferentes. Al mismo tiempo que diversificaba sus productos y mercados, el Grupo Joly
sigui apostando por la continua renovacin de sus tcnicas y procesos internos.
La informatizacin de los procesos produjo una doble reconversin, tecnolgica
y de personal. Una de las transformaciones tcnicas ms visibles fue el histrico
cambio de formato del Diario de Cdiz, que pas del tamao sbana al tabloide en
enero de 1990, y al uso de color y fotografas enviadas va satlite. La campaa
de publicidad que acompa el lanzamiento bien puede resumir el concepto de
tradicin y vanguardia que ha configurado el xito de la supervivencia del grupo
andaluz. Contrapona dos eslganes: El 50 % de los gaditanos quiere un nuevo
diario, y El 50 % de los gaditanos quiere el diario de siempre. El mensaje final era
el Diario de Cdiz: El nuevo Diario de siempre (Labio, 2000).
En 1999, presidido por Jos Joly Martnez de Salazar (quinta generacin de la familia), el Grupo ampli su estrategia de crecimiento. El mbito de actuacin de la
empresa pas de local a regional, con la creacin del Diario de Sevilla, y su consolidacin en el mercado andaluz lleg en el siglo XXI. En el ao 2000, vio la luz el Da
124
de Crdoba; en 2002 el Grupo Joly adquiri Huelva Informacin; en 2003 Mlaga

Hoy, y en noviembre de 2007, Almera Actualidad. Junto con la diversificacin en
el mbito de la prensa escrita, la familia Joly tambin se ha aventurado en otros
negocios de comunicacin: editoriales y radio. Pginas del Sur es la unidad de negocio del Grupo Joly para atender un nuevo segmento de mercado: publicaciones
corporativas a medida para empresas privadas, asociaciones y otros organismos
pblicos y privados. A travs de Inversiones Radiofnicas Ro San Pedro, el Grupo
Joly gestiona su participacin en el mercado radiofnico, especialmente focalizado
en la explotacin de las concesiones administrativas de radio. Adems, la familia
tiene una participacin accionarial en el Taller de Editores, una editorial de libros y
revistas. As, cinco generaciones de la familia (la sexta ya incorporada) han conseguido transformar la estructura interna de la empresa, desde un primitivo Diario de
Cdiz en el holding actual, una compaa con intereses diversificados en el mundo
de la comunicacin y la cultura (Labio, 2000).
BERG Y CA.
126
La empresa Berg, propiedad de las familias Berg y Gorbea, naci en 1870

como consignataria de buques y estibadores. Esta lnea de negocio vivi una poca
de esplendor entre las dcadas de los cuarenta y los sesenta del siglo pasado, de
manera que la empresa abri oficinas en los principales puertos de Espaa. En la
actualidad, el Grupo Berg sigue desempeando un papel importantsimo en la industria martima portuaria espaola, sector en el que posee ms de 30 compaas
con presencia en los 28 principales puertos espaoles (web de la empresa), donde
realiza todo tipo de operaciones portuarias, consignaciones de buques, agencias
de aduanas, transitarios, lneas regulares y shipbrokers En el ao 2007, el Grupo Berg firm un acuerdo con la empresa Gamesa, una joint venture llamada
Compass Transworld Logistics que se encargar de la logstica de generadores,
transportando producto terminado, fabricado en las plantas espaolas de Gamesa, hasta los puertos de Estados Unidos, China y el resto del mundo (Cinco Das,
2007).
Pese al xito conseguido, desde mediados de los aos setenta, las familias propietarias decidieron diversificar las reas de negocio de la compaa y entraron en el
sector del automvil, donde se dedicaron a la importacin de vehculos. Este proceso de diversificacin responda a dos razones: por un lado, les permita atender
a una oportunidad brindada por el entorno, y por otro, aprovechar su know how en
el sector del transporte, en los trmites aduaneros y en el mundo martimo. Esta
lnea de negocio se desarroll en la dcada de los ochenta y los noventa y Berg
comenz a distribuir en Espaa marcas como Toyota, Hyundai, Chrysler y Jeep. Ya
en el siglo XXI, se han incorporado a esta divisin Subaru, Cadillac, Ferrari, Isuzu,
Fiat, Maserati, Hummer, Bentley y Rolls Royce. El Grupo Berg es el encargado de
la importacin, distribucin y venta de los automviles Tata en Espaa, tras adquirir
en 2006 Nissho Motor, representante de la marca india (El Mundo, 21-8-2006).
La divisin Berg Automocin ha sido una buena fuente de ingresos para el Grupo,
tanto en Espaa como en el extranjero. Distribuye vehculos en Per, Chile, Mxico,
Portugal y Polonia; y tiene venta al por menor en Per, Chile, Mxico, Portugal y
Espaa. En total, representa a 22 marcas. Aunque la mayor parte de las ventas
se producen en Espaa, donde Berg Automocin es lder en la distribucin de
automviles, en Chile las ventas de grupo tambin son muy elevadas, y la empresa
considera el mercado mexicano el de mayor potencial de crecimiento (El Correo,
2007). La diversificacin en el sector del automvil iniciada en los aos setenta le
127
ha salido rentable al Grupo Berg, ya que esta rea genera actualmente cerca del
65 % de su cifra de negocio (Cinco Das, 24-01-2007).
La tercera rama de negocio de la compaa surgi en los aos noventa. En 1997,
el Grupo Berg adquiri Isofotn (1981), una empresa que ofrece tecnologa y soluciones energticas solares fotovoltaicas (produccin de electricidad) y trmicas
(produccin de agua caliente) (web de la empresa). La empresa haba sido creada
por unos empresarios andaluces en 1981, y la Junta de Andaluca haba invertido en el proyecto apenas unos seis aos ms tarde. El Grupo Berg adquiri las
acciones de la Junta de Andaluca y se convirti en propietario mayoritario de una
empresa prometedora, pero que por esas fechas tena serias dificultades financieras. La compra supuso una oportunidad de oro, la puerta de entrada del Grupo al
sector de las energas renovables.
GRUPO GOD
130
La tradicin empresarial de la familia God no comenz en el sector de la prensa

escrita, sino en el del textil. El fundador de la saga fue Ramn de God Lluci
(1801-1865), quien ya en el siglo XVIII era copropietario de una fbrica de hilados de
algodn. Sus hijos, Carlos y Bartolom de God Pie, continuaron en el negocio
de los textiles, y en 1882, la empresa God Hermanos Mil i Ca. era la propietaria de
la nica fbrica de hilados de yute en Espaa. Pero adems de empresarial, los
hermanos God Lluci tenan una fuerte vocacin poltica, en especial Bartolom,
que dentro de las filas del Partido Liberal de Sagasta fue diputado a Cortes por
Igualada en 1881 y 1886 (su hermano Carlos lo sera en 1893 y 1896) y regidor
en el Ayuntamiento de Barcelona en 1885 (Pueyo, 2000). Fruto de esta vocacin
poltica naci el peridico La Vanguardia el 1 de febrero de 1881, esto es, das antes de la formacin del primer gobierno de Sagasta. El peridico no era lo que hoy
entendemos por un diario, sino un medio de expresin de una faccin del Partido
Liberal de Barcelona (web de la empresa). ste era el modelo habitual de diario
en la poca, a finales del siglo XIX, una publicacin de reducido tamao (el primer
nmero de La Vanguardia constaba de 24 pginas en tamao cuarto, es decir,
unos 203 x 131 mm) vinculada a algn partido o faccin que constitua su rgano
de expresin, su va para comunicar sus ideas y opiniones al pblico. Apenas unos
aos ms tarde, en 1888, la estrategia del peridico cambi de rumbo. El artfice
del cambio fue Ramn God, quien plasm en La Vanguardia su conocimiento
sobre un nuevo tipo de prensa con la que haba entrado en contacto durante una
estancia suya de dos aos en Alemania. As, La Vanguardia dej de ser un boletn
poltico para convertirse en un peridico de masas, sobre la base de las nuevas
tcnicas europeas de edicin y prensa escrita (Pueyo, 2000). En este momento,
el 31 de diciembre de 1887 (web de la empresa), comenz la verdadera historia
moderna de La Vanguardia.
Tres fueron las bases del proyecto empresarial de Ramn God: buscar un pblico
amplio, una correcta gestin empresarial y una modernizacin tcnica constante.
Para conseguir el primer objetivo, llegar a un pblico numeroso, God se apart de
partidos polticos (Pueyo, 2000). Es decir, el peridico estaba concebido como una
empresa, no como un rgano de expresin de una faccin poltica. El nuevo estilo
de peridico empez a contar con informacin veraz ofrecida por corresponsales y
agencias de noticias, un formato atractivo, periodistas especializados en literatura,
arte o economa, y un cuadro de colaboradores que inclua escritores y artistas tan
importantes como Santiago Rusiol o Miquel Utrillo (Pueyo, 2000). La idea era
131
atraer a un pblico amplio, pero tambin fiel, y a ese objetivo se dirigan acciones
como la publicacin de fascculos, libros de literatura y otras ediciones, incluidas
en la suscripcin del peridico, que por aquel entonces costaba una peseta al mes.
Los ingresos llegaban, por tanto, de diversas fuentes: de las suscripciones, la venta
ordinaria del peridico y la publicidad inserta en el mismo (anuncios y esquelas).
Para mejorar la gestin del nuevo negocio, God nombr a un administrador que
le reportase directamente a l, cuando lo habitual en el sector era que dependiese
del director de la publicacin (Pueyo, 2000). God marcaba las pautas, pero se
alejaba de la gestin ordinaria del peridico. En cuanto a la modernizacin tcnica,
La Vanguardia fue pionera en Espaa en la introduccin de modernas rotativas y
linotipias, y God apost siempre por la innovacin y la importacin de maquinaria
extranjera. La conexin con el exterior era fuerte y constitua un elemento diferenciador del peridico; La Vanguardia lleg a establecer vnculos con agencias
de noticias extranjeras, como la francesa Havas o la sovitica TASS, desde las
primeras dcadas del siglo XX (Pueyo, 2000). La visin empresarial de Ramn
God pas tambin por la integracin vertical de la compaa, creando en 1912
la Papelera God. El papel era una materia prima vital para la empresa periodstica y God quera asegurar su suministro a precios razonables, ya que el sector
papelero estaba prcticamente monopolizado entonces por La Papelera Espaola.
Como vemos, Ramn God cre una empresa periodstica grande y moderna, con
fuerte respaldo econmico, buena calidad de contenidos, mucha publicidad, independiente y rentable. Esto es, anticip un modelo de empresa moderna del sector
de la comunicacin, siguiendo unas pautas que tom de Europa y supo adaptar a la
realidad espaola, y ms concretamente catalana. El marco, sin duda, acompaaba.
Espaa, a comienzos del siglo XX, contaba con pocas ciudades tan preparadas
como Barcelona para que un proyecto de esas caractersticas tuviese xito.
La Primera Guerra Mundial supuso un obstculo importante en la trayectoria empresarial de God. Como consecuencia del conflicto, se encareci el papel en
Espaa y se dieron de baja muchos anunciantes del peridico: aquellos cuyas
empresas tenan sede en los pases beligerantes. Los costes suban, los ingresos
por publicidad bajaban y el precio final de venta estaba fijado por ley, y era imposible ajustarlo a las nuevas circunstancias. La fortaleza financiera de La Vanguardia
le permiti aguantar el envite de la crisis. Poco despus, la reestructuracin del
sector, por la desaparicin de peridicos de menor tirada y con poca capacidad
econmica, aup a La Vanguardia y a ABC al liderazgo de la prensa escrita en
132
Espaa en las puertas de los aos veinte (Pueyo, 2000). En 1916, siendo Ramn
God ya un empresario de xito y un poltico conocido, le fue concedido el ttulo
de Conde de God.
En los aos veinte y treinta, siguiendo las mismas pautas que estableci el fundador, el peridico aument su tirada, el nmero de pginas y los ingresos por publicidad. La Vanguardia segua siendo una empresa saneada que supo mantenerse
pese a la competencia de diarios como el moderno y europeo El Sol, impulsado
por Nicols de Urgiti y Jos Ortega y Gasset, resultante de una integracin vertical
de la poderosa La Papelera Espaola que inclua tambin editoriales (Calpe y ms
tarde Espasa Calpe), radio y otras cabeceras (Devois, 1977). En vsperas de la
guerra civil, ABC, La Vanguardia y Ahora eran los diarios ms vendidos de Espaa,
rebasando los 200.000 ejemplares (Pueyo, 2000). Pero la convulsa situacin poltica espaola marcar el devenir del peridico cataln. El 19 de julio de 1936, tras
estallar la Guerra Civil en Barcelona, el peridico es incautado por la Generalitat.
La Vanguardia se convertir en el principal rgano de expresin del Gobierno de
la Generalitat y, posteriormente, del de la Repblica. Durante estos aos, Antonio
Machado, Max Aub, Ramn J. Sender, Bosch i Gimpera y Malraux i Erenburg firmaron muchos de los artculos publicados. Tras la victoria nacional, con el peridico
de nuevo en manos de la familia God, La Vanguardia se vio obligada a aadir
a su cabecera el adjetivo de Espaola y el nuevo gobierno interfiri en la lnea
editorial (web de la empresa). Cindonos al plano empresarial, los sucesores de
Ramn God ampliaron la oferta de publicaciones. Un crecimiento orgnico y va
adquisiciones que comenz, en la etapa franquista, con la compra de su tradicional
competidor, el Diario de Barcelona. A finales de los sesenta, el negocio de prensa
escrita de la familia God, agrupado con el nombre de TISA, constitua el primer
grupo editorial privado de Espaa, con cabeceras tan conocidas como La Gaceta
Ilustrada o El Mundo Deportivo, adems de La Vanguardia.
Con la llegada de la transicin poltica espaola, La Vanguardia recuper su nombre original y afront su adaptacin a la nueva etapa democrtica. El peridico
cont con colaboradores ilustres como Antoni Tpies, Ramon Trias Fargas, Joan
Fuster, Baltasar Porcel o Fabin Estap, que favorecieron el prestigio del diario
(web de la empresa). En 1981, el peridico cumpli su primer siglo de vida. Con
Javier God al frente del grupo editorial, la empresa afront una profunda renovacin tecnolgica (web de la empresa). La empresa consolidaba y modernizaba
133
su negocio principal, adaptndolo a las nuevas necesidades del mercado y a los

parmetros del sector, y al mismo tiempo, comenzaba una estrategia de diversificacin hacia la radio y la televisin. Aunque el buque insignia de la familia God sigue
siendo La Vanguardia, que actualmente se imprime a diario en Barcelona, Madrid
y Blgica, hoy el Grupo God es un holding familiar muy marcado por las pautas de su fundador (pblico amplio, capacidad econmica y gestin profesional),
plenamente adaptado a la realidad del siglo XXI y que cuenta con las siguientes
reas de negocio: prensa, (La Vanguardia, El Mundo Deportivo, Avui, Qu!); revistas
(Magazine, Interiores, Interiores prctica, Mujer vital, Historia y vida, La Revista dels
Spers, Playboy, Qu Fem?, Conocer la Ciencia, Cocinas y Baos, Living Deco,
Tvmana, Salud y vida, Guas QF y monogrficos especiales); radio (RAC 1, RAC 105
FM, y Unin Radio); televisin (8tv, Canal Metro y GDA Pro.); digital (La Vanguardia.
es, elmundodeportivo.es, lavanguardiainmobiliaria.com, servijob.com, webline.es y
Marcopolo); publicidad (Publipress Media); servicios (Summa Servicios, Marina
Press Distribuciones, y Distribucin y Reparto) (web de la empresa).
GRUPO VICHY CATALN
136
Vichy Cataln cumpli, en 2007, la edad de 125 aos. Segn fuentes de la propia
empresa, el secreto de su longevidad est en su filosofa: ser el punto de unin
entre la naturaleza y las personas. Los orgenes de la compaa se remontan a
1881, cuando el doctor Modest Furest Roca constat cientficamente las beneficiosas propiedades del agua y adquiri el manantial de Caldes de Malavella
en 1881 (web de la empresa; ABC, 8-11-1930). En 1889, la empresa inaugur
la primera planta de embotellado. A comienzos del nuevo siglo, en 1900, naci la Sociedad Annima Vichy Cataln, constituida por el doctor Furest Roca,
Bonaventura Blay i Mil, Josep Ferrer i Torralbas, Josep Serradell i Amich y
Josep Vias Camps. Junto con el agua embotellada, la empresa comenz
a gestionar un servicio de balneario que se hizo muy popular, especialmente entre la clase media catalana. En las tres primeras dcadas del siglo XX,
los propietarios mantuvieron la empresa en una constante renovacin modernizando las instalaciones con nuevas plantas de embotellado. La Guerra Civil y la dura posguerra dieron al traste con la poltica de expansin de
la compaa, pero la empresa supo asumir la situacin, aumentar los esfuerzos para renovar la maquinaria y mantener el nivel de produccin. Para conseguir ingresos fuera de la lnea habitual del negocio, los propietarios arrendaron el balneario, que qued gestionado por terceros (ABC, 20-7-1944; ABC,
17-5-1945). Los sacrificios de las familias propietarias fueron recompensados
en la dcada de los cincuenta, cuando la compaa se consolid en el mercado
nacional como pionera del sector de bebidas. En 1959, la empresa inaugur la
novsima, un tren automtico para lavar, llenar, tapar y etiquetar, que supuso
el inicio de la automatizacin de la fabricacin (web de la empresa; ABC 9-81959). Los cambios en las tendencias de demanda en la Espaa de los aos
sesenta se dejaron sentir en Vichy Cataln, pero la empresa supo adaptar los
sistemas de produccin, las lneas de embotellado, el diseo y la imagen de la
compaa a las necesidades y los nuevos gustos de los consumidores (ABC,
21-10-1971).
A partir de los aos setenta, y especialmente en los ochenta, la mejora en la
calidad de vida, la preocupacin por el bienestar fsico y la salud y la belleza tambin tuvieron eco en la estructura y las polticas de la empresa catalana. Es a partir
de esta ltima dcada sealada, en concreto desde 1986, cuando la empresa
apost claramente por una estrategia de crecimiento, aumentando la penetracin
en el mercado nacional, que le llev a adquirir nuevos manantiales de reconocido
137
prestigio (web de la empresa). Al mismo tiempo, la empresa diversific su oferta,

dentro del sector de las bebidas, siguiendo las nuevas tendencias de la demanda
del sector. Hoy en da, el Grupo Vichy Cataln (constituido como tal en 1990) incluye las empresas de Agua mineral natural carbnica, S.A., Vichy Cataln, Malavella,
S.A., Aguas de Mondariz (adquirida en 1994); Aguas minerales naturales Font dOr,
Font del Regs, Les Creus y Fuente Estrella; Zumos y nctares Lambda Seleccin
y Kipy (tras la adquisicin de Jugos Canarios en 1999); y zumos BIO Lambda
Ecolgico (web de la empresa).
Otro de los aciertos estratgicos de Vichy Cataln ha sido vincular su marca con la
calidad, el bienestar y la salud. Desde el 1 de mayo de 1890, fecha en que el Estado espaol concedi el registro de la marca Vichy Cataln, la empresa ha sabido
construir una marca de prestigio, un activo fundamental para la competitividad de
la empresa a nivel nacional e internacional. Desde los aos noventa, la empresa
certificadora internacional Der Norske Veritas (DNV) concedi la garanta ISO
9001 a Vichy Cataln, que certifica la suprema calidad con las mximas exigencias de seguridad en todo el proceso de envasado, comercializacin y distribucin
del agua mineral natural Vichy Cataln, certificado que se ha ido renovando a lo
largo del tiempo. Los esfuerzos en publicidad e imagen corporativa han sabido
trasladar a un consumidor cada vez ms preocupado por el bienestar fsico, esa
calidad y las ventajas para la salud del producto. Vichy Cataln pertenece al Foro
de Marcas Renombradas Espaolas, una entidad integrada por la Asociacin de
Marcas Renombradas Espaolas (AMRE), el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, el Instituto Espaol de Comercio Exterior (ICEX), el Ministerio de Asuntos
Exteriores y Cooperacin, y la Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM).
Hoy en da, la Asociacin de Marcas Renombradas Espaolas (AMRE) cuenta con
75 grandes compaas espaolas que gozan de presencia internacional y liderazgo en sus respectivos sectores e industrias, entre ellas muchas empresas familiares. El objetivo del Foro es fomentar a todos los niveles la importancia estratgica de las marcas espaolas, en especial de las renombradas y notorias, para
el desarrollo de la competitividad y de la internacionalizacin de las empresas
espaolas, tanto desde una perspectiva de la divulgacin de actividades para la
defensa y promocin de las marcas como de concienciar, al pblico en general
y a las instituciones pblicas en particular, sobre la importancia de estos activos estratgicos en la internacionalizacin de las compaas espaolas. Utilizando
el activo de su marca, la compaa catalana tambin ha abordado un proceso de
138
internacionalizacin va exportacin y, desde fechas ms recientes, con presencia directa en otros pases. Un smbolo es el primer Vichy Cataln Bar & Caf, situado en la
zona comercial y de ocio ms importante de Tokio (Japn) inaugurado en diciembre
de 2006 (web de la empresa), es decir, un mes antes de que la empresa celebrase su
125 cumpleaos.
GRUPO DE EMPRESAS ERHARDT
140
La compaa Erhardt se fund en 1882. Desde esa fecha, la empresa ha ido diversificando su actividad y, actualmente, dirigida por la cuarta generacin de la familia
Erhardt, es un referente en los mltiples sectores en los que opera: minero, naviero,
de la construccin, de bienes de equipo, de transportes, de logstica, de comercio
exterior y de tecnologas de la informacin.
La historia de esta familia empresaria se remonta a los aos centrales del siglo XIX,
cuando en Wasseralfingen (Alemania) nacieron los hermanos Kart (1855) y Eugen
(1857) Erhardt. Unos aos ms tarde, en 1882, los hermanos crearon en Stuttgart la
compaa Erhardt & Co. Su objeto social era actuar como representante de compaas industriales y agentes navales, siendo su primer cliente la importante empresa
siderrgica alemana Fried Krupp GmbH, una de las mayores compaas europeas
de la poca. Apenas unas semanas despus de montar la compaa, Eugen Erhardt,
sin hablar castellano, parti hacia Bilbao en calidad de agente de Krupp, con el
encargo de supervisar la produccin de las minas de hierro de Vizcaya y Cantabria,
que tenan contratos de compra con la empresa siderrgica alemana, y de organizar
los envos de mineral a Alemania, a las fbricas de Krupp en Essen (Erhardt, 2007).
As, los negocios de Krupp en Espaa obligaron a la recin creada compaa a establecerse en Bilbao y Santander. Contaban entonces con un capital de 100.000
pesetas para atender los intereses mineros de Krupp, supervisar y coordinar las
exportaciones del mineral de hierro con destino al norte de Europa y representar a
los barcos que atendan dicho trfico. Un nuevo negocio de Krupp, la apertura de su
propia compaa naviera en Rotterdam, llev a Erhardt a establecerse en Colonia y
Rotterdam para supervisar los barcos que llegaban al norte de Europa con mineral
de hierro y los que volvan a Bilbao con productos siderrgicos transformados que
Erhardt comercializaba y venda como representante de la firma.
Los dos hermanos viajaban constantemente entre Alemania, Holanda y Espaa, y
eligieron distintas ciudades para fijar su residencia habitual. Kart se estableci en
Stuttgart y Eugen en Bilbao junto con su familia, su mujer Alwine y sus hijos Eugenio (1887), Otto (1889), Richard (1892) y Martha (1899) (Erhardt, 2007). Bilbao
empezaba a ser por esas fechas, a finales del siglo XIX, un importante centro de
produccin industrial. Entre 1880 y 1890, la dcima parte de la produccin mundial de hierro proceda de Vizcaya, que abasteca desde el Pas Vasco a gran parte
de la siderurgia europea, sobre todo inglesa, holandesa y alemana. Aprovechando
esta coyuntura, en los primeros aos del siglo XX aparecieron compaas navieras
141
que establecieron la ruta del puerto de Bilbao como una lnea regular con el Norte
de Europa y Amrica del Sur. Erhardt consigui la representacin para el puerto de Bilbao de muchas de ellas, entre otras: la Norddeutscher Lloyd, la Deutsche
Dampfschiffahrts Gesellschaft Hansa Linie, la Hamburg-Amerika Linie, o la Oldenburg-portugiesische Dampfschiffs-Rhederei (Erhardt, 2007). Al mismo tiempo,
Eugen Erhardt se adentr en el negocio de la minera, participando en 1894 en la
compaa minera de Sopuerta (1894-1903). Esta etapa de expansin de la actividad comercial sufri un fuerte revs con la llegada de la Primera Guerra Mundial
(1914-1918). Las consecuencias del conflicto para Erhardt fueron importantes,
la compaa vio cmo desapareca la parte de su negocio vinculada a Alemania, y
en gran medida a Holanda. Un ao despus del final de la Guerra, en 1919, muri
Eugen Erhardt en Colonia.
La guerra y la muerte del fundador fueron dos obstculos que la compaa supo
solventar. La continuidad en la lnea dinstica estuvo marcada por los hijos de
Eugen, Eugenio y Otto, que ya trabajaban en el negocio familiar junto a su padre.
Eugenio, el primognito, se qued en Bilbao y asumi el control de la compaa
junto con Wilhelm Eickhoff, socio y hombre de confianza de su padre. La vinculacin de la familia al Pas Vasco aument a partir de esta etapa por dos vas:
la primera, con el matrimonio del nuevo patriarca con Soledad Hormaeche, con la
que tuvo tres hijos, Mercedes (1920), Eugenio (1923) y Alberto (1925); la segunda, con la transformacin jurdica de la compaa en una sociedad limitada espaola con tres sedes: Bilbao, Santander y Barcelona (Erhardt, 2007). En 1921, la
crisis industrial afect muy seriamente a la siderurgia vasca, y a ella se unieron los
efectos de la crisis del 29 en Espaa, especialmente en los sectores, como el que
nos ocupa, dirigidos a la exportacin. La agitada situacin poltica y econmica de
Espaa en los aos posteriores oblig a la compaa a desarrollar nuevas reas
de negocio en los campos de fletamentos y como representante de compaas de
seguros, aunque mantuvo el negocio original como agente de la siderrgica Krupp
y de otras firmas. La Guerra Civil y la larga posguerra espaola marcaron un forzoso parntesis en las actividades de la empresa que terminara en 1947.
La tercera generacin de la compaa, representada por los hermanos Eugenio
y Alberto, se incorpor al negocio familiar en septiembre de 1946. La muerte de
su padre en 1951 y de su madre un ao despus, les deja como propietarios y
gestores de la empresa. Eugenio Erhardt Hormaeche asume el puesto de director
142
gerente, aunque ambos hermanos trabajan estrechamente para posibilitar el crecimiento de la compaa y su adaptacin a las nuevas circunstancias del pas. As, las
dcadas de los cincuenta y los sesenta trajeron la expansin nacional de la empresa familiar, que abri nuevas oficinas en Madrid, San Sebastin, Avils y La Corua.
Los hermanos afrontaron tambin la diversificacin del negocio aprovechando la
bonanza en la situacin econmica espaola, especialmente tras el Plan de Estabilizacin de 1959. Fundaron o participaron en nuevas sociedades por toda Espaa:
navieras (Trficos Navieros y Naviera Eco), estibadoras (Carmesa), aseguradoras
(Ercos), sociedades industriales (Mecnica de la Pea, Itasa, Erpo, Mecaner, Tamese, Talleres Moreda y Serantes), y se introdujeron en las actividades de ingeniera
con la creacin de Sener, Remasa, Indesa, constructoras como Inducosa, etc. Se
mantuvieron tambin las lneas de actividad tradicionales, representacin de armadores e industriales y comercio exterior. El rea de las actividades industriales,
liderada por Alberto Erhardt, sufri un importante avance en los aos sesenta, participando en la creacin de ingenieras, talleres y factoras (Erhardt, 2007).
El crecimiento de la compaa fue tan intenso que en 1971 se hizo necesaria la
reestructuracin del Grupo. Los hermanos dividieron el patrimonio de Erhardt en
dos ramas: una industrial y de ingeniera, cuya empresa de cabecera era Mecnica
de la Pea, y otra de servicios, actividades martimas, comercio exterior, seguros y
construccin, bajo el paraguas de E. Erhardt y Ca. Ltda. La rama familiar del primognito, Eugenio, queda como propietaria y gestora de E. Erhardt y Ca., y la rama de
Alberto se encargar de la seccin industrial y de ingeniera (Erhardt, 2007).
A partir de los aos setenta, y ya con Eugenio Erhardt Hormaeche como nico
propietario de la compaa, se foment la diversificacin de la empresa. Se impuls
la actividad de construccin del grupo a travs de la sociedad Inducosa, la exportacin de chapa a Alemania, la importacin de maquinaria de alta tecnologa y la
fabricacin de elementos para hornos en Espaa (con Ingeniera Erhardt, S.A.). Sin
embargo, la crisis del petrleo entre los aos 1973 y 1979 puso freno a la expansin de la compaa. La crisis afect negativamente a los sectores tradicionales de
la industria vasca, y dificult el crecimiento de la empresa familiar, en especial por
el aumento de los costes y de los tipos de inters. No fue hasta los aos ochenta
cuando la compaa retom su camino ascendente potenciando las lneas tradicionales de negocio y apostando de nuevo por la diversificacin de actividades.
La divisin de seguros desarroll un fuerte crecimiento que culmin con la salida
143
a bolsa de Ercos en 1989. La compaa tambin se benefici del buen momento

para el comercio y la representacin de firmas de carbn y chatarra. Asimismo, se
increment el negocio martimo con nuevas compaas representadas. La diversificacin no relacionada se produjo con la incursin en el sector de la moda, abriendo
una tienda en Madrid (Erhardt, 2007).
La cuarta generacin de la familia lleva las riendas de la compaa desde 1989.
El 1 de mayo de ese ao, Eugenio Erhardt Hormaeche, con 66 aos, cedi la presidencia a su primognito Eugenio Erhardt Ora, aunque segua manteniendo su
condicin de presidente honorfico no ejecutivo. El nuevo gestor conoca bien la
compaa, en la que llevaba trabajando desde 1975. Al heredero le toc lidiar con
tiempos difciles. Despus del fuerte crecimiento de los aos ochenta, la economa
espaola entra en una fase de recesin en 1992. La compaa tuvo que reinventarse. La empresa de seguros Ercos se vendi a la empresa alemana Allianz, A.G.,
aunque Erhardt no abandon del todo el sector de los seguros. El Grupo comenz
su actividad en el rea de tecnologas de la informacin, a travs de la empresa
Serikat. Las reas de negocio del grupo se organizan desde entonces en tres divisiones: transportes y logstica, tecnologas de la informacin y comercio exterior
(Erhardt, 2007). La estrategia de diversificacin volvi a dar resultado y la empresa
creci a nivel nacional, abriendo sucursales en varias ciudades espaolas (Zaragoza, Cartagena, Cdiz, Tarragona).
Hoy son los hermanos Eugenio y Rafael Erhardt Ora quienes dirigen la compaa,
encarando nuevos retos de crecimiento. La actividad de la empresa en los ltimos
aos se centra en el sector de transportes y logstica y en el de tecnologas. En
2007, Erhardt cumpla sus primeros 125 aos de vida.
GRUPO MAHOU-SAN MIGUEL
146
La empresa cervecera Mahou naci en Madrid en 1889. Fueron los hermanos

Alfredo, Enrique, Luis y Carolina Mahou Solana quienes fundaron la compaa en
forma de sociedad mercantil regular colectiva, con un capital inicial desembolsado
de 130.000 pesetas (781,32 euros) (Garca Ruiz y Laguna, 1999). Los hermanos
crearon una moderna fbrica en aquel Madrid del siglo XIX utilizando tecnologa
de vanguardia importada de Alemania. Marcada desde su fundacin por una estricta poltica de calidad y autoexigencia, la empresa importaba una materia prima
(lpulo) de una prestigiosa empresa de Nremberg, y lo transformaba en la costosa y moderna fbrica de la calle Amaniel (ABC, 13-8-1905). La apuesta por la
calidad del producto se vio recompensada por varias medallas de oro en exposiciones internacionales. El xito del producto anim a los hermanos a diversificar
mercados, ampliando el radio de accin de la empresa ms all de la capital. La
poltica de crecimiento y el aumento de las ventas animaron a la familia a abrir una
segunda fbrica en Gibralen (Huelva) en abril de 1904. La iniciativa se revel
como una constante fuente de prdidas y la fbrica se cerr en 1912 (Garca
Ruiz y Laguna, 1999); sin embargo, la experiencia fallida no fren la expansin
nacional. En 1914, la cerveza Mahou se venda en Madrid, Ciudad Real, Murcia,
Cceres, Crdoba, Toledo, Salamanca, Segovia, Zamora, vila, Cuenca, Soria, Guadalajara y Albacete. La mayor parte de los clientes eran bares y establecimientos
pblicos, ventas pequeas y muy dispersas que exigan a la empresa control y
eficacia en la distribucin.
La segunda generacin de la familia empresaria tiene un claro protagonista: Casimiro Mahou Garca, hijo de Alfredo Mahou Solana y Ana Garca Santamara. Su
figura es clave no slo para comprender la evolucin de Mahou en la poca de
entreguerras, sino tambin porque fue un personaje decisivo para el conjunto del
sector y para la organizacin del tejido empresarial madrileo (ABC, varias fechas
de 1931, 1932, 1933, 1934 y 1935). Casimiro Mahou haba nacido en 1881 y se
incorpor pronto a la empresa familiar debido al repentino fallecimiento de su padre en 1903, que le hizo convertirse en el mximo responsable del negocio entre
1918 y 1936 (Garca Ruiz y Laguna, 1999). El heredero supo aprovechar las condiciones favorables del entorno para consolidar la empresa. La neutralidad durante
la Primera Guerra Mundial favoreci el desarrollo de la economa espaola de una
forma notable. En el sector de la cerveza se produjo un aumento importante de la
demanda que Mahou rentabiliz, aumentando la produccin de la fbrica de Madrid
para atender las ventas. Sin embargo, la empresa madrilea se vio perjudicada por
147
las dificultades de comunicacin con sus proveedores alemanes y Mahou se vio

obligada a buscar sustitutos espaoles. Un cambio slo temporal, ya que en 1920,
se recuper la normalidad en el comercio europeo y Mahou volvi a recurrir a proveedores alemanes (Garca Ruiz y Laguna, 1999).
La preocupacin por la calidad segua siendo una constante en la empresa y esa
obsesin llev a los hermanos a invertir en una nueva maltera para controlar la
calidad de la malta (materia prima necesaria para la cerveza). Las ventas de Mahou
y la marcha del negocio justificaban una inversin de esas caractersticas. Adems,
el proyecto responda a una autntica oportunidad del mercado: en la Espaa de
1921 haba 41 fbricas de cerveza y apenas 2 de malta. Los Mahou recurrieron
de nuevo a la tecnologa alemana para desarrollar el proyecto. En la nueva sede,
terminada en 1926, se ubicaron la maltera, el embotellado, la bodega, las cuadras
y un taller de reparacin de barriles. En 1928 se aadi una nueva mejora tcnica:
las calderas de cobre y hierro Ziemann, una revolucin tecnolgica para el sector,
que Mahou introdujo en Espaa. A partir de entonces, Mahou se abastecer de su
propia malta, completando el suministro con casas alemanas y catalanas, y de levadura adquirida en Espaa (Garca Ruiz y Laguna, 1999). En ese momento, Mahou
era la cuarta empresa cervecera del pas.
El perodo de entreguerras, dirigido por Casimiro Mahou, fue sin duda el de mayor
crecimiento de la empresa. Mahou consigui instalarse en 40 provincias espaolas. Slo quedaban fuera de su radio comercial Asturias, Santander, Pas Vasco
y Catalua (en la que apenas estaba presente), porque en todas ellas haba empresas cerveceras de gran tamao que dominaban el mercado local. El comportamiento de la empresa con sus clientes, uno de los aspectos ms cuidados por
Casimiro Mahou, fue una de las claves del xito de la compaa. Mahou no aceptaba pedidos que saba de antemano que no poda realizar, era riguroso en plazos
y condiciones de entrega y desarrollaba un estricto proceso de seleccin de clientes y representantes. Esta poltica de cuidar la calidad y al cliente oblig a la empresa a ocuparse de ofrecer un servicio aadido a sus clientes: la instalacin de
grifos para dispensar cerveza (Garca Ruiz y Laguna, 1999). Mahou no poda permitirse que su imagen se viera deteriorada por las malas condiciones de algunos
establecimientos, de modo que decidi instalar sus propios grifos con la marca
de la empresa, y se ocup tambin de su mantenimiento. En cambio, nunca tuvo
locales propios.
148
En 1935, Mahou tena 177 obreros fijos, 75 temporales y 20 empleados. Los recursos humanos constituyeron otro elemento central de la poltica de la empresa
familiar. Casimiro Mahou fue pionero en el desarrollo de polticas para mejorar las
condiciones de trabajo. Se preocup de facilitar un servicio mdico y farmacutico
a los trabajadores, y el 1 de enero de 1921 cre el Montepo Mahou, que a partir
de entonces gestionar los beneficios sociales para los empleados de la compaa.
La etapa de crecimiento sufri un parn forzoso por la llegada de la Guerra Civil.
Durante la contienda, la fbrica de Mahou fue incautada, y la empresa result una
de las compaas ms perjudicadas por el conflicto, en comparacin con el resto de
empresas del sector. En la posguerra trat de recuperar las posiciones perdidas.
Pero el perodo de autarqua, caracterizado por una fuerte intervencin gubernamental, la oblig a cambiar sus polticas de abastecimiento, ante la imposibilidad de
comprar a sus proveedores extranjeros. Lgicamente, la mala situacin econmica
del pas tambin contribuy a que la dcada de los cuarenta fuese difcil para la
empresa. De junio a diciembre de 1941, Mahou tuvo que detener la produccin de
cerveza por falta de materias primas. Sin embargo, y a pesar de las restricciones, la
empresa sigui invirtiendo en mejoras tecnolgicas para las fbricas y los sistemas
de transporte y distribucin (Garca Ruiz y Laguna, 1999). La muerte de Casimiro
Mahou en 1943 represent la entrada de la tercera generacin en la mxima direccin de la empresa (web de la empresa). Sus hijos Alfredo y Carlos Mahou eran
propietarios del 50 % de sta de forma conjunta. Su ta Margarita Mahou Garca
tena el 37,5 % y su prima Ana Carolina Daz (hija de Margarita Mahou) posea el
12,5 % del accionariado (Garca Ruiz y Laguna, 1999). Los dos varones se ocuparon de la gestin de la empresa, especialmente Alfredo Mahou como primognito,
quien hered la mxima representacin de la compaa.
Las dificultades de los aos cuarenta se solventaron en la dcada siguiente, que
propici un crecimiento espectacular de la demanda de cerveza en Espaa. Una
demanda que, forzosamente, a causa de la autarqua, tena que cubrirse con produccin nacional. A pesar de esta situacin, Mahou pudo en la dcada de los cincuenta acceder a la importacin de tecnologa extranjera para renovar sus equipos.
El ao 1957, en el que la empresa se convirti en sociedad annima, puede tomarse como el gran punto de inflexin en el crecimiento de la compaa. El crecimiento
de la economa espaola en los aos sesenta y el del sector cervecero en particular, bien gestionados desde la direccin de Mahou, permitieron la modernizacin
y la consolidacin definitiva de la empresa en el grupo de cabecera del sector. El
149
fuerte crecimiento de las ventas oblig a crear una nueva fbrica en Madrid en
1961 (Garca Ruiz y Laguna, 1999). De nuevo los Mahou apostaron por las ms
modernas instalaciones y la completa automatizacin del proceso de fabricacin.
Como no todo iban a ser estmulos positivos, la empresa tuvo que lidiar en esta
etapa con dos dificultades: la entrada de cerveza extranjera en Espaa, sobre todo
procedente de Dinamarca, Reino Unido y Alemania, y los cambios en la demanda,
marcados por el aumento en el consumo de refrescos. Para ello, la familia recurri
de nuevo a la innovacin, permaneciendo siempre al tanto de las tendencias del
sector y las caractersticas de la demanda. Entre los cambios ms importantes
estn las innovaciones en packaging. En esta lnea, en 1966, Mahou reform los
grifos para expender cerveza de barril. Ese mismo ao sac al mercado la cerveza
de un litro, y tres aos despus, sac los envases de un tercio y el formato de lata.
En los aos setenta, los envases se hicieron no retornables y se lanzaron los formatos de 1/4 y 1/5. Las cajas pasaron a ser de plstico. La renovacin tambin
lleg a los productos. Mahou diversific su oferta ofreciendo una cerveza especial
de gran calidad: Mahou Cinco Estrellas, que tuvo un xito inmediato.
Durante los aos ochenta, la empresa intent aumentar su penetracin en el mercado por dos vas: potenciando su estrategia de publicidad y mejorando las condiciones comerciales a clientes y concesionarios. Tuvo que afrontar tambin un
cambio generacional: Alfredo y Carlos Mahou murieron en 1978 y 1979, respectivamente, y la nica heredera por parte de ambos era Virginia Mahou de Vilches,
hija del primero, que pas a controlar el 50 % de la empresa. El otro 50 % estaba
en manos de la familia Gervs. Tambin en 1979 las familias dieron entrada a un
socio extranjero: la francesa Brasseries Kronenbourg, S.A., que entonces perteneca a BSN, una empresa que despus cambi su denominacin por la de Danone,
y que compr un tercio del capital de la empresa madrilea (Garca Ruiz y Laguna,
1999). Los accionistas apostaron por reafirmar los puntos fuertes de la estrategia
histrica de Mahou: afianzar una marca slida y con una imagen muy popular y positiva y disponer de una fbrica moderna y competitiva. En 1992, Danone comenz
el proceso de adquisicin de San Miguel, otra empresa cervecera muy conocida
en Espaa. En 1994, Mahou adquiri el 30 % de la competidora San Miguel, porcentaje que aument en el ao 2000, cuando compr a Danone el 70 % restante.
Todas estas estrategias permitieron a la compaa ascender a los primeros puestos del ranking sectorial. En 1997, Mahou era ya la novena empresa cervecera de
Europa y lder en Espaa por volumen de ventas (Garca Ruiz y Laguna, 1999).
150
En 2004, el grupo continu su estrategia de crecimiento por adquisicin con la

compra de Cervezas Anaga. Durante 2005 sali del accionariado el Grupo Danone
y Mahou-San Miguel se convirti en el primer grupo cervecero de capital espaol
(web de la empresa).
GRUPO BORGES
152
En 1896, Industrias Pont, la matriz del actual Grupo Borges, inici su actividad en
Trrega (Lrida). Sus fundadores, Antonio Pont Pont y Dolores Creus Casanovas,
compraban y vendan aceitunas y almendras, productos tpicos de las comarcas
de Lrida y Tarragona. El proceso de industrializacin de la compaa tuvo lugar a
partir de 1914, ao en el que se instal una almazara propia, con prensa de viga
de madera, para la obtencin de aceite de oliva, y especialmente en la dcada de
los veinte del siglo pasado (web de la empresa). En 1925, se incorpor la segunda
generacin de la familia a la gestin de la empresa, Josep y Ramon Pont Creus.
Bajo su direccin, la compaa leridana consolid su crecimiento en las dos ramas
de negocio: aceite de oliva y almendras. Para posibilitar el aumento de produccin
la empresa invirti en mejoras tcnicas, por ejemplo, la instalacin de la primera
extractora de aceites en Trrega o la construccin de una refinera de aceites.
Ya en los aos sesenta, Borges afronta una nueva etapa de expansin a travs de
un proceso de integracin vertical. La familia Pont decide apostar por el envase,
distribucin y comercializacin de sus productos. La nueva estrategia corporativa
incluye tambin una diversificacin de mercados: Borges ampla su radio de accin
comercial a todo el territorio espaol. El aumento de ventas y produccin obliga
a revisar el sistema de aprovisionamiento de materias primas, frutos secos, para
que no se convierta en el cuello de botella de la compaa. La familia Pont decide
entonces garantizar el correcto aprovisionamiento mediante la compra de frutos
secos dentro y fuera de Espaa. Para ello, en 1967 cre una empresa especfica,
Frusesa (1978), encargada del desarrollo de las explotaciones agrcolas referidas
a la produccin de nueces y pistachos en Espaa, y fund, en 1984, la empresa
Borges Andaluca, S.A. con sede en Viator (Almera), para llevar a cabo la compra
de almendras y aceitunas directamente de los agricultores (web de la empresa).
Desde los aos ochenta, se produjo otro giro estratgico en la direccin de la compaa catalana: el inicio del proceso de internacionalizacin del Grupo, que representara una de las claves de su xito actual. La expansin geogrfica a nivel mundial deba cumplir dos objetivos: por un lado, afianzar la red de aprovisionamiento
de la compaa (frutos secos y aceites); por otro, abrir nuevos mercados para la
comercializacin de todos sus productos. En medio de este proceso, concretamente en 1987, se produjo la incorporacin de la tercera generacin de la familia Pont
a la direccin de la compaa. Uno de los miembros de esa tercera generacin,
Josep Pont, explica que antes de comenzar el proceso de internacionalizar fue
153
necesario que la empresa tuviera varios productos, que l denomina simblicamente el nio, el adulto y el anciano, en distinta etapa de desarrollo: El nio ser
el gran producto del maana, el adulto es el producto que nos permite mantener la
fuerza actual y el anciano es aquel que nos ha ayudado a ser fuertes en el pasado
(web www.laempresafamiliar.com). La estrategia de internacionalizacin de Borges
se bas en detectar nichos de mercado en cada rea, distinguiendo los mercados
maduros de los emergentes. A partir de un mercado puerta de entrada penetraban en toda un rea geogrfica. La puerta de entrada del mercado estadounidense
fue California, Holanda la del europeo, Osaka la del japons y Melbourne la de
Australia.
En el ao 2001, la cuarta generacin de la familia Pont se incorpor a la gestin
de la empresa. Con ella se consolidar el xito de la internacionalizacin, que ha
cambiado por completo la estructura de gestin de la empresa catalana. Ya no se
trata de aceite de oliva, sino de productos en 70 idiomas, envases distintos y con
las peculiaridades de cada uno, dice Josep Pont (web www.laempresafamiliar.
com). La ltima palabra en la gestin de la compaa la tiene la casa central: el control de la matriz espaola est garantizado por distintos mecanismos, por ejemplo,
la delegacin de personas de confianza en cada filial que revisan la actividad o la
supervisin de auditores (web www.laempresafamiliar.com). Actualmente, Borges
est presente en 105 pases de cinco continentes y se ha convertido en un lder
mundial de distribucin de aceite, es uno de los primeros operadores mundiales
de nueces y el primer exportador nacional de frutos secos. Cerca del 70 % de su
facturacin procede de las exportaciones. La marca acta en todos estos pases
como embajadora de la dieta mediterrnea.
FOMENTO DE CONSTRUCCIONES Y CONTRATAS (FCC)
156
La empresa FCC naci en 1992 procedente de la fusin de dos compaas: Fomento de Obras y Construcciones, S.A. (Focsa) y Construcciones y Contratas, S.A.
La primera, la catalana Focsa, haba nacido el 3 de julio de 1900. Su primera obra
fue la construccin de los muelles Espaa, Baleares, Nuevo y de Pescadores en
el puerto de Barcelona, proyecto al que siguieron la construccin de 10 km del ferrocarril de Girona a Olot, la ampliacin del Puerto de Barcelona, el Puerto de Sant
Feliu de Guxols y la urbanizacin de la Gran Va Diagonal y Casanova (web de la
empresa). La estrategia de diversificacin de Focsa comenz pronto, en 1911,
cuando la hasta entonces constructora empez a ocuparse de los servicios de
limpieza y conservacin del alcantarillado de Barcelona. Esta lnea de negocio se
ampli apenas dos aos ms tarde cuando Focsa consigui el primer contrato de
servicios en Madrid, al recibir la adjudicacin de saneamiento del subsuelo, y con
la adjudicacin de la contrata de recogida domiciliaria de residuos slidos urbanos
y limpieza de las vas pblicas de Barcelona (en 1915). A pesar del considerable
xito de la nueva lnea de negocio, Focsa no descuidaba el rea de la construccin,
especialmente aprovechando la coyuntura de la Exposicin Universal en Barcelona. Se ocup de la urbanizacin del recinto de la Exposicin Universal y de la
plaza de Espaa, as como de la urbanizacin de una parte de la Rambla de Catalua
y de la calle Balmes. La experiencia en esta rea le ayud a conseguir la adjudicacin de los servicios de recogida de residuos slidos en Madrid y Zaragoza, que
se privatizaron en 1940. En el rea de construccin, Focsa tuvo una participacin
destacada en la tarea de reconstruccin de infraestructuras tras la Guerra Civil
espaola (puentes ferroviarios y carreteras, principalmente), as como en la edificacin de fbricas, para recomponer el tejido industrial.
En 1944 se fund en Madrid la segunda empresa que constituir FCC, la compaa Construcciones y Reparaciones, S.A., que poco tiempo despus cambi su
nombre por el de Construcciones y Contratas, S.A. La nueva empresa comenz a
realizar obras en la capital de Espaa. De especial inters fue la adjudicacin de
la construccin de la base area americana de Torrejn de Ardoz (Madrid), creada
en virtud de los acuerdos del gobierno estadounidense y el gobierno del general
Franco. En los aos sesenta, la actividad de construccin de las empresas se intensific, fruto de la bonanza econmica espaola, y en el rea de servicios Focsa
fue la adjudicataria de los servicios de limpieza y riegos de Valencia. En 1981 se
inici la expansin internacional de la compaa en el rea de servicios con la contratacin de la recogida de residuos slidos urbanos y limpieza viaria de Caracas
157
(Venezuela). En aos posteriores se firmaron contratos de prestacin de estos

servicios en Argentina, Colombia, Chile, Francia, Mxico, Portugal, Reino Unido y
Repblica Dominicana (web de la empresa). En 1985 la diversificacin de la compaa se acentu con la apertura de otra rea de negocio: la actividad de mobiliario
urbano. Ese ao la compaa fue la adjudicataria de la instalacin, el mantenimiento y la explotacin publicitaria de ms de 2.000 marquesinas de paradas de
autobuses de Madrid. En 1988, la diversificacin en la lnea de negocio se ampla
con la adjudicacin del primer contrato importante en gestin integral del agua, el
de la ciudad de Vigo. Tras la fusin de ambas compaas en 1992, la empresa resultante FCC ha seguido manteniendo y potenciando la diversificacin en las reas
de negocio, construccin y servicios, en Espaa y en el exterior.
Al margen del crecimiento por diversificacin, FCC ha utilizado otra estrategia para
afianzarse en el mercado nacional y extranjero. Ya en 1912 Focsa adquiri las
canteras de Ciudad Real y Colmenar Viejo (Madrid) para asegurarse el aprovisionamiento de materia prima ante el previsible aumento de demanda del material, dada
la necesidad de pavimentar las calles de las ciudades espaolas mediante la colocacin de adoquines (web de la empresa). Sin embargo, el proceso de integracin
vertical ms llamativo, por repercusin y por la inversin que supuso para la compaa, tuvo lugar en 2002 cuando FCC absorbi la compaa Portland Valderrivas, S.A.
La sociedad absorbida, que pas a denominarse Cementos Portland Valderrivas, se
haba creado en 1903 en Navarra, y desde entonces haba desarrollado un fuerte
crecimiento tras adquirir varias empresas del sector para aumentar su penetracin
en el mercado. As, la compaa adquirida tena fabricas de cemento por toda Espaa, participaciones accionariales altas en Cementos Hontoria, Cementos Atlntico y Cementos Alfa, adems de inversiones en empresas americanas: empresa
cementera norteamericana CDN, ubicada en el estado de Maine, y el 100 % del
accionariado de la empresa norteamericana Giant Cement Holding, con dos fbricas, una en Carolina del Sur y otra en Pensilvania. FCC compr, por tanto, una de
las principales compaas del sector del cemento en Espaa. Con la creacin de la
filial cementera aseguraba el abastecimiento de materiales para la construccin.
Tras la fusin de las dos empresas en 1992, las sinergias entre ambas han potenciado la expansin de la empresa a nivel nacional e internacional. Algunos hitos
importantes de esta ltima etapa han sido: el contrato de gestin ambiental en Reino
Unido en 1999; los contratos de mobiliario urbano en Brasil (2000), Repblica
158
Dominicana (2000), Gnova y Parma (2001), Miami (2002), Ro de Janeiro (2002),

Brasilia (2002), San Antonio (2003), Belo Horizonte (2003) y Nueva York (2006);
la construccin de autopistas en Canad, de aeropuertos en Chile y de la nueva
Terminal (T-4) del aeropuerto de Barajas (Madrid); la entrada en el mercado de
Europa del Este mediante la adquisicin de la compaa ASA de gestin de residuos (2005); la ampliacin del metro de Nueva Delhi; o el saneamiento urbano de
El Cairo (2002) y Buenos Aires (2004), slo por poner algunos ejemplos (web de la
empresa).
En su camino de crecimiento, FCC ha establecido algunas alianzas estratgicas
con grupos extranjeros y nacionales: la firmada con Vivendi en 1998 para potenciar el rea de medio ambiente; la fusin de los negocios inmobiliarios de Caja
Madrid y FCC en el ao 2000, de la que surgi la sociedad Realia Business; la
entrada en 2004 de Ibersuizas (la participacin de Ibersuizas termin en 2007) y
la familia Peugeot en B-1998, la sociedad propietaria de la mayora de acciones
de FCC controlada por Esther Koplowitz; y la nueva alianza con Caja Madrid para
crear Global Va Infraestructuras en 2007 (web de la empresa).
Apoyndose principalmente en las estrategias sealadas, diversificacin de lneas
de negocio y mercados e integracin vertical, FCC ha desarrollado un crecimiento
espectacular en las ltimas dcadas, que la ha convertido en una de las principales
empresas espaolas por volumen de facturacin. La empresa mantiene su condicin de familiar, presidida por su mxima accionista, Esther Koplowitz.
HIJOS DE RIVERA. ESTRELLA GALICIA
160
Estrella Galicia naci en 1906 de la mano de Jos Mara Rivera Corral. El fundador
haba emigrado en el siglo XIX (entre 1870 y 1890) a Veracruz (Mxico), donde consigui un pequeo capital en el negocio de ultramarinos que, a su vuelta, invirti
en distintos negocios: inmobiliaria, fbricas de chocolate y pastas de harina, en
el sector de la madera y, finalmente, en una fbrica de cervezas y hielo: Estrella
Galicia (Villares y Alonso, 2006). Jos Mara Rivera supo ver un porvenir brillante
en lo que era una realidad muy reducida, pues la produccin de cerveza en Espaa
a comienzos del siglo XX apenas era de un litro por habitante, mientras que la de
mosto de vino era unas cien veces superior.
Jos Mara Rivera quera mantener la estructura familiar de la empresa, pero sin
renunciar a su crecimiento y a la gestin profesional del negocio. Para ello, envi
a su hijo Ramn Rivera Illade a estudiar a la Universidad de Nancy, un punto de
referencia fundamental para los cerveceros europeos (Villares y Alonso, 2006).
La inversin en educacin demostraba la vocacin de modernidad del fundador
de Estrella Galicia, y fue ms que rentable para la siguiente etapa de la empresa
cervecera, transformndose en una autntica ventaja competitiva para la empresa. En 1920, Ramn Rivera se diplom en Nancy como Maestro Cervecero (Villares
y Alonso, 2006), y a su vuelta a la empresa familiar revolucion el proceso de mecanizacin de la compaa, adquiriendo para ello una sala de cocimientos, tinas de
fermentacin y tanques metlicos para almacenar la cerveza (web de la empresa).
En resumen, acometi la verdadera industrializacin de la empresa, lo que permiti
un aument de produccin necesario para atender a la creciente demanda.
La situacin poltica y econmica espaola condujo a un estancamiento de la compaa entre 1936 y 1950. Sin embargo, a pesar de las malas condiciones del
entorno, su mximo dirigente demostr su capacidad de gestin remodelando la
estructura interna de la empresa y preparndola para una nueva fase de crecimiento cuando las circunstancias exteriores lo permitiesen (web de la empresa). Ramn
Rivera Illade liquid en 1941 la estructura jurdica de la empresa, una comunidad
de bienes, para crear la sociedad limitada Hijos de Jos Mara Rivera (Villares
y Alonso, 2006). El cambio jurdico facilit el acceso a una financiacin estable
procedente de instituciones financieras, y permiti alejar a la empresa de la red
informal de crdito, tan tpica de la poca, tan difcil de gestionar y que dificultaba
el diseo de una verdadera planificacin estratgica. Con las restricciones productivas propias de la posguerra, Ramn Rivera opt por focalizar toda la capacidad de
161
la fbrica en el negocio de la cerveza, el que ms posibilidades y rentabilidad tena

en aquel entonces, y margin otras lneas de negocio abiertas como la fabricacin
de hielo y el suministro de agua a buques. En los aos cincuenta, la empresa afront la modernizacin tecnolgica y automatiz la mayor parte de los procesos de
produccin, desde la elaboracin al embotellado. Los procesos ms o menos artesanales dieron paso a una estructura totalmente industrial, que le permiti ofrecer
el producto con una calidad estable. Totalmente renovada por dentro, a partir de
los aos sesenta, Estrella Galicia retoma su camino de crecimiento. En 1964, los
nietos del fundador, Jos Mara y Ramn Rivera Riguera, asumen la direccin de
la compaa (Villares y Alonso, 2006). Por esas fechas, la produccin alcanzaba
los diez millones de litros y se haca patente la necesidad de una nueva fbrica.
En 1972, la tercera generacin inaugur una moderna planta de produccin que
an hoy sustenta las necesidades productivas de la compaa. La antigua fbrica
se convierte a partir de entonces en un monumento simblico y emblemtico en
La Corua.
En la dcada de los noventa, el proceso de concentracin de la industria cervecera
aument de forma ms que notable. Muchas empresas perdieron su condicin de
familiares y se integraron en grandes grupos del sector de bebidas. En cambio,
Estrella Galicia supo mantenerse, en manos de la tercera y cuarta generacin
Rivera, como una compaa familiar independiente. En las ltimas dcadas, la empresa ha continuado su proceso de expansin, basado en dos ejes centrales: la
diversificacin de productos y la de mercados. La cuarta generacin Rivera puso
de manifiesto sus destrezas gerenciales adaptndose a una demanda que peda
productos acordes con la vida sana. Por eso, Hijos de Rivera ha aumentado sus
lneas de negocio referidas a bebidas no alcohlicas, cervezas con bajo contenido
en alcohol, zumos, sidras (Sidrera Gallega), vinagres y agua embotellada (Cabreiro). Al mismo tiempo, la empresa gallega se ha lanzado a la conquista de nuevos
territorios. Primero el resto de Espaa y despus Europa, Estados Unidos, Hispanoamrica y frica. La familia Rivera ha sabido encontrar vas de penetracin en
los nuevos mercados, especialmente a travs de la exportacin y los acuerdos comerciales con grandes cadenas de distribucin como Wal Mart (Villares y Alonso,
2006). Una tercera rama de la estrategia corporativa ha sido la integracin vertical.
As, Estrella Galicia no slo se ocupa hoy de elaborar cerveza u otras bebidas,
sino que tiene una fuerte implicacin en el sector servicios, abarcando tambin las
tareas de distribucin y logstica y, en ocasiones, la gestin de establecimientos
162
de hostelera, por medio de la empresa Giste (web de la empresa). Otra compaa,

Desymo, se encarga del diseo y la construccin de los locales de hostelera. En
2006, la empresa gallega cumpli sus primeros 100 aos de vida. Su cartera de
productos cuenta en la actualidad con ms de 100 referencias, adaptadas a las
demandas del siglo XXI, para garantizar la sostenibilidad de la compaa durante
muchos aos ms.
OHL GRUPO VILLAR MIR
164
OHL son las siglas de Obrascn Huarte Lan, las tres empresas que, al fusionarse
en 1999, dieron lugar a una de las constructoras ms grandes de Espaa propiedad del Grupo Villar Mir. Hablar de OHL es contar la historia de Juan Miguel Villar
Mir, el principal artfice del crecimiento de la constructora.
Juan Miguel Villar Mir comenz su carrera profesional trabajando por cuenta ajena
en empresas muy importantes: Dragados y Construcciones, S.A, Hidro Nitro Espaola, S.A, Empresa Nacional Carbonfera del Sur, S.A., Empresa Nacional de Celulosas, S.A., Financiera Sotogrande, S.A., Elctrica del Viesgo, S.A y, especialmente,
Altos Hornos de Vizcaya, empresa de la que fue presidente entre 1970 y diciembre
de 1975, momento en que el empresario asumi el cargo de Ministro de Economa
(Ximnez, 2005). Con esta amplia trayectoria empresarial a sus espaldas, en 1987
Villar Mir decidi fundar su propio grupo empresarial, tena entonces 56 aos. La
primera empresa que entr a formar parte del Grupo fue Obrascn, una empresa
de construccin creada el 15 de mayo de 1911 en Bilbao y que haba tenido una
interesante trayectoria. El primer proyecto de Obrascn haba sido, all por los
principios del siglo XX, la construccin de dos drsenas en el Puerto de Lisboa. En
1953, Obrascn haba sido vendida al Banco de Bilbao, y en 1973 haba entrado a
formar parte de Altos Hornos de Vizcaya, en ese momento una de las compaas
ms importantes de la industria espaola, y dirigida por el propio Juan Miguel Villar
Mir. En los aos ochenta, la empresa sufra una profunda crisis como consecuencia
del agotamiento del modelo de gestin y del proceso de reconversin industrial
espaol. Villar Mir ya conoca la empresa y supo ver el potencial de una compaa
que en ese momento slo daba prdidas. En 1987, la compr a un precio simblico. Villar Mir y su equipo reestructuraron por completo la empresa, que apenas
un ao ms tarde ya daba un tmido beneficio. Junto con el saneamiento de balances, los nuevos dueos establecieron una poltica de crecimiento basada en la
diversificacin relacionada. As, Obrascn entr en otras reas de negocio como
la promocin inmobiliaria, la explotacin y conservacin de obras y servicios pblicos y la gestin integral del agua. La renovacin de la compaa fue total. En 1991,
reflotada, sala a bolsa (Ximnez, 2005).
La nueva fuente de financiacin permiti a los directivos disear un plan de crecimiento mucho ms ambicioso, manteniendo la estrategia de diversificacin pero
abriendo una nueva va de expansin a travs de fusiones y de adquisiciones de
otras empresas del sector. Entre 1996 y 1999, el negocio de construccin del
165
Grupo Villar Mir se ampli de forma exponencial. A mediados de los noventa, Villar
Mir y Obrascn entraron en el accionariado de otra conocida empresa espaola:
Huarte. La nueva compaa haba sido fundada en Pamplona en 1927 por las familias Huarte y Malumbres, y en el momento de la fusin con Obrascn era ya una
de las empresas ms importantes del sector de construccin espaol. En 1996
se produjo la entrada de Obrascn en Huarte como socio industrial y, en 1998, se
hizo efectiva la fusin. Naca el sexto grupo constructor del pas. A esta compra se
aadieron las de Fernndez Constructor y Elsan, el mismo 1996, y Sato en 1997.
La tercera empresa que da nombre al grupo, Lan, se integr en Obrascn Huarte
en 1999. La constructora se haba creado en 1963 como empresa filial del grupo
britnico John Laing Construction y en 1988 el 90 % de su accionariado haba
sido adquirido por un grupo de profesionales que cambiaron su denominacin por
la de Construcciones Lan. En 1991 empez a cotizar en bolsa y ocho aos despus entr a formar parte de OHL (Ximnez, 2005).
La fusin de las tres empresas dio como resultado uno de los grupos de construccin ms grandes del pas, cuyo accionista de referencia es el Grupo Villar Mir. La
misin del Grupo OHL es la creacin de valor en condiciones de sostenibilidad
econmica, social y medioambiental, atendiendo a los intereses concretos de los
inversores, de sus clientes, del equipo humano que compone el Grupo, y del conjunto de personas y entidades interesadas en su buena marcha. La estrategia
corporativa de OHL se centra en una apuesta firme por las reglas de gobierno
corporativo, aplicando principios de mxima transparencia en las relaciones con
el mercado y los accionistas, el desarrollo sostenible como pilar estratgico, y un
firme compromiso para mantener una estructura financiera slida, basada en la
utilizacin de recursos financieros a largo plazo (web de la empresa).
Cerrada la fusin de las tres compaas, la empresa resultante deba redefinir su
estrategia de crecimiento. Villar Mir apost de nuevo por la diversificacin relacionada. Las nuevas reas de negocio en las que ha invertido OHL cumplen dos
condiciones: son actividades muy prximas a la construccin y poseen un gran
potencial de crecimiento. Hoy en da, la compaa se estructura en seis divisiones:
Divisin Construccin Nacional, que se encarga de obra civil nacional, edificacin
nacional y servicios urbanos; Divisin Construccin Internacional, que gestiona la
actividad de construccin en los pases y reas donde OHL est presente, como
Mxico y Centro Amrica, Amrica del Sur, obras especiales en Europa Central y
166
Oriental, Estados Unidos y Canad; Divisin Concesiones, encargada de la promocin, el desarrollo y la gestin de infraestructuras de transporte (autopistas,
puertos y aeropuertos, ferrocarriles) en el mbito nacional e internacional; Divisin
Medio Ambiente, que se ocupa de la gestin de diversos proyectos: desalacin de
agua de mar y salobre, depuracin de aguas urbanas e industriales, tratamiento
de aguas potables, en el mbito nacional e internacional; Divisin Desarrollos, que
se ocupa de la promocin y explotacin de infraestructuras tursticas y dotacionales (complejos tursticos y centros comerciales); y Divisin Industrial, que se centra
en proyectos de ingeniera y construccin llave en mano de plantas industriales,
petroqumicas, plantas de energa y sistemas contra incendios (web de la empresa).
Sin embargo, Juan Miguel Villar Mir no slo ha apostado por el sector de la construccin. El Grupo Villar Mir est presente en el sector inmobiliario a travs de
Inmobiliaria Espacio, empresa adquirida a Altos Hornos de Vizcaya en 1987. En los
aos noventa, Villar Mir comenz a invertir en dos sectores que poco o nada tenan
que ver con la construccin: el de la energa elctrica y los fertilizantes. En 1992,
adquiri parte de Carburos Metlicos y form dos sociedades: Saltos del Xallas,
S.A., que recoga la divisin de Energa, y Ferroatlntica. S.A., que recibi la divisin
de Ferroaleaciones de la compaa adquirida (Ximnez, 2005). Para potenciar esta
lnea de negocio, Ferroatlntica adquirir un 33 % de Erimsa, S.A., empresa que
explotaba diversos yacimientos de cuarzo, y el 100 % de Hidro Nitro Espaola. En
el ao 2003, se complet la estrategia de crecimiento con la compra de la divisin
de Ferroaleaciones de Pechiney Electrometallurgie (PEM), lo que convirti a Ferroatlntica, S.A. en una empresa lder en su sector a nivel mundial. En la industria
qumica, en el sector de fertilizantes, Villar Mir entr a finales de la dcada de los
noventa (Ximnez, 2005). En 1995, Inmobiliaria Espacio adquiri el 53,6 % de
Fesa-Fertiberia, empresa de fertilizantes hasta entonces en manos de Ercros. En
1996, Fertiberia, S.A., ya en poder de Villar Mir, lanz una OPA por el 100 % de Sefanitro, S.A. Esta lnea de negocio se ha enriquecido tambin con la compra de
dos empresas argelinas: Fertial y Alzofert (Ximnez, 2005). Tres lneas de negocio
(construccin, energa e industria qumica) muy diferentes, pero gestionadas desde
la misma matriz (el Grupo Villar Mir) y respetando los siguientes criterios: completa
responsabilidad sobre los balances y resultados de cada una de las reas de negocio; objetivo permanente de rentabilidad, con criterios de actuacin a largo plazo;
equipos de direccin altamente motivados; mxima autofinanciacin, reteniendo
167
en el Grupo el 100 % de los fondos generados (salvo dividendos por cotizar en

bolsa); devocin por la calidad y la proximidad al cliente; refuerzo permanente de
mejora de producciones, productividades y costes; criterios rigurosos y exigentes
de trabajo, profesionalidad, honestidad y austeridad (web de la empresa Ferrotalntica).
PUIG BEAUTY & FASHION GROUP
170
Los orgenes del actual grupo Puig Beauty & Fashion Group se remontan a 1914,
cuando Antonio Puig fund la empresa que lleva su nombre. El negocio, inicialmente, se centraba en la representacin de marcas extranjeras, como Rimmels o
DOrsay. No fue hasta 1922 cuando la empresa sac a la venta el primer producto
de fabricacin propia, Milady, el primer lpiz de labios fabricado en Espaa. Francia era referencia obligada en el mundo del perfume y Puig recurri a un tcnico
francs, Armand Soler, para dirigir su lnea industrial. Los contactos con las casas
europeas que representaba en Espaa y los viajes de Antonio Puig tambin le
mantenan en contacto con la industria del perfume internacional, en constante
evolucin en los felices aos veinte. El conocimiento del sector internacional y su
estrechsima relacin con l sern desde el inicio de la empresa hasta la actualidad
una ventaja competitiva importante para Puig, determinante para sobrevivir en un
sector maduro y muy competitivo. En el primer tercio del siglo XX, esa competencia llegaba al mercado nacional. Puig tena rivales de la talla de Myrurgia o lvarez
Gmez, entre otras, perfumistas espaoles que en muchos casos no operaban slo
en el mercado nacional, sino que iniciaron una tmida internacionalizacin hacia
Amrica Latina (Puig, 2000).
La Guerra Civil y la dura posguerra eran un entorno difcil para el desarrollo de
una empresa de perfumes. Ms an cuando el aislamiento espaol obstaculizaba
la relacin con los proveedores extranjeros, una de las claves del negocio Puig.
Antonio Puig, como otros muchos empresarios catalanes, se las ingeni para seguir en contacto con los perfumistas internacionales, pero tambin fue capaz de
adaptarse a las circunstancias creando un producto totalmente autctono para la
Espaa autrquica. As, en 1940 Puig lanzaba al mercado Agua Lavanda Puig. El
producto se convirti de inmediato en un xito de mercado, y tambin en todo un
emblema de la compaa por su talante innovador y su composicin absolutamente
originaria, 100 % nacional (Puig, 2000). El nuevo producto dispar las ventas de
la compaa. El aumento del volumen de negocio llev, en 1946, a la construccin
de una nueva sede en Travessera de Grcia (Barcelona). En los aos cincuenta
se incorpor la segunda generacin de la familia, los hijos de Antonio Puig y Jlia
Planas: Antonio, Mariano, Jos Mara y Enrique. El fundador les hace herederos de
su visin empresarial: Antonio y Mariano se incorporan a la actividad de perfumera,
Jos Mara se dedica a los negocios de diversificacin y Enrique al desarrollo de
las relaciones institucionales (Puig, 2000).
171
La empresa familiar, ahora dirigida por la segunda generacin y constituida en

sociedad annima en 1964, comienza en los aos sesenta una etapa de expansin. El entorno era propicio, el Plan de Estabilizacin de 1959 y la liberalizacin
de la economa auguraban buenas perspectivas para el tejido empresarial espaol
y los Puig supieron aprovecharlo. Los aos sesenta y setenta son, pues, un perodo de consolidacin en el que, segn la propia empresa, se establecieron las
tres claves de expansin del Grupo: creacin de un equipo humano con talento
y en sintona con los valores de una empresa familiar; bsqueda constante de la
calidad del producto con la creacin de los laboratorios de perfumera y cosmtica;
y una apuesta firme por la investigacin y la innovacin, principalmente aplicada
al marketing, e internacionalizacin del negocio (Puig, 2000). Los hermanos Puig
disearon una estrategia corporativa acertada, que se ha demostrado coherente,
tanto a nivel externo, respondiendo adecuadamente a los factores crticos del entorno, una Espaa en pleno proceso de modernizacin; como a nivel interno, con
polticas funcionales consistentes, coordinadas y orientadas a conseguir los objetivos generales de la empresa; y coherencia dinmica, pues la estrategia corporativa
ha permitido a la empresa responder satisfactoriamente a los retos futuros, y ha
generado resultados sostenibles en el tiempo sin suponer un riesgo global elevado
para la empresa. Como hemos sealado, Puig apost por potenciar el trabajo de
laboratorio y las tareas de investigacin e innovacin. En virtud de este objetivo, en
la dcada de los sesenta se construy una nueva fbrica en el Polgono Industrial
del Bess (Barcelona), con la que hacer frente a toda la produccin. Puig aument
su oferta de productos, y nacieron colonias mticas como Agua Brava, Azur de Puig,
Moana, Estivalia y Vetiver (Puig, 2000).
El proceso de internacionalizacin de la compaa en los aos sesenta se vio favorecido por los contactos personales de la familia Puig en el sector internacional y
su tradicin como perfumista de prestigio en Espaa. Estos dos factores explican
que Puig no comenzase el proceso de internacionalizacin por mercados accesibles, culturalmente cercanos y con poca competencia local, como Amrica Latina,
que haba sido el destino exterior tradicional de los perfumistas espaoles. Por el
contrario, Puig empez por Estados Unidos, donde estableci su primera empresa
filial (Puig, 2000). Un mercado que haba conseguido arrebatar a Francia el liderazgo mundial del sector. Desde la sede de Nueva York, Puig conquist tambin los
mercados latinoamericanos, en los que ya estaban firmemente implantados otros
rivales espaoles como Myrurgia y Perfumera Gal. La cuna del perfume tampoco
172
se resisti a los Puig y en 1968 la firma catalana llega a un acuerdo con Paco
Rabanne para la incorporacin de la marca al Grupo. Para fortalecer la expansin
internacional, en 1976 se construye la fbrica de perfumera en Chartres (Francia).
En los aos ochenta, la compaa, que haba basado su evolucin bsicamente en
un crecimiento orgnico, potenciar su expansin va adquisiciones. Puig tratar
de penetrar en nuevos segmentos y diversificar y ampliar el catlogo con nuevos
productos. El primer paso fue el acuerdo con Carolina Herrera para la creacin y
explotacin de todas sus fragancias. Como resultado de esta estrategia, Puig se
alz con el liderazgo nacional en el sector de los perfumes y empez a ser una
referencia internacional (Puig, 2000). Si un visionario Antonio Puig haba fundado
una casa de perfumes en la exultante Barcelona de la Primera Guerra Mundial, la
segunda generacin haba conseguido trasladar el mensaje de su padre y convertir
la empresa en una rentable multinacional, sin perder los valores de la compaa
ni la condicin de familiar.
Desde los aos sesenta, Puig haba establecido las bases de su crecimiento, pero
fue en los noventa cuando la expansin internacional del grupo se hizo ms intensa y evidente. En 1995 se integra en el Grupo la marca espaola Genesse, se
compra parte del Grupo Perfumera Gal, cuya adquisicin se completar en el ao
2001, y se incrementa la capacidad productiva con la construccin de una planta
dedicada a la cosmtica de tratamiento en Vacarisses (Barcelona) (Puig, 2000).
En el ao 2000, Puig adquirir Myrurgia. El sector se concentraba y Puig asuma el
liderazgo en solitario. Acumulaba un extenso know-how en las distintas categoras
del producto (perfumes, belleza), fruto del desarrollo interno y del contacto permanente con los centros creativos de mayor prestigio internacional, y gozaba de
un prestigio en el sector como fabricante y distribuidor de perfumes y productos
de belleza, a lo que una una extensa red comercial para llevar sus productos a los
cinco continentes. Puig supo aprovechar todas esas ventajas competitivas que tradujo en alianzas con empresas lderes en el sector de la moda a nivel mundial. Y justo
en el momento preciso, cuando la bonanza econmica de los pases desarrollados
facilitaba el proceso de democratizacin del lujo, en forma de asequibles perfumes
y cremas que evocan el mundo del glamour. El entorno exterior era favorable y Puig
estaba bien posicionado para rentabilizar sus opciones. Los acuerdos se sucedieron rpidamente. En 1995 la asociacin con Carolina Herrera, que tan buenos resultados haba dado en el mbito de las fragancias, se ampla en un nuevo acuerdo
que incorpora su divisin de moda al Grupo. Tres aos ms tarde, la compaa Nina
173
Ricci entra a formar parte del Grupo con sus divisiones de perfumera y moda. En el
siglo XXI fructifican los acuerdos con Comme des Garons y Prada (web de la
empresa). Puig tambin elabora y distribuye perfumes de marcas espaolas vinculadas al mundo de la moda como Victorio y Lucchino, Adolfo Dominguez o gatha
Ruiz de la Prada. El holding de cabecera Puig Beauty & Fashion Group, creado
en 1996, es una estructura que engloba las tres divisiones del grupo: perfumera,
fragancias y cosmtica de distribucin selectiva (Carolina Herrera, Nina Ricci, Paco
Rabanne, Prada, Payot, Comme des Garons, tienne Aigner), cosmtica, distribucin masiva y masstige (Adolfo Dominguez, Agua Brava, Heno de Pravia, Don
Algodn, Vitesse) y moda (Carolina Herrera y Nina Ricci) (web de la empresa).
La colaboracin de Puig con otra empresa familiar del sector qumico, Laboratorios
doctor Esteve, dio lugar en 1975 a la creacin de Isdin, una compaa destinada
a investigar, desarrollar y comercializar productos dermatolgicos. La asociacin
ha sido beneficiosa para ambas empresas. La calidad de los productos Isdin y el
modelo de negocio de la compaa, basado en el establecimiento de una estrecha
relacin con prescriptores y farmacuticos, se han revelado un acierto rentable, a
juzgar por la situacin actual de ISDIN: lder en el sector dermatolgico espaol
y con presencia significativa en otros mbitos como la ginecologa, la odontologa y la pediatra, adems de participar en otros mercados exteriores, como Europa
y Amrica Latina (web de ISDIN).
GRUPO FREIXENET
176
La relacin entre la familia Ferrer-Sala y los vinos se remonta a finales del siglo XIX. Joan Sala Tubella, abuelo del actual presidente de Freixenet, Josep Ferrer
Sala, hered un negocio dedicado al comercio de exportacin de vinos, pero la mala
situacin que atravesaba el sector a finales del siglo XIX y comienzos del XX, la plaga
de la filoxera que atacaba las vides y la saturacin del mercado por sobreproduccin le
obligaron a abandonar el negocio. Joan Sala comenz entonces a trabajar por cuenta
ajena como administrador en otra finca vitivincola del Peneds. La reactivacin de
la empresa propia tuvo que esperar a la incorporacin de Pere Ferrer a la familia, al
contraer matrimonio con Dolors Sala en 1911. Convencido del xito del proyecto,
Pere Ferrer viaj a la regin de Champagne para aprender la tcnica de elaboracin
de vinos espumosos naturales. A su vuelta, el matrimonio y su suegro, Joan Sala,
montaron una nueva empresa familiar: Pere Ferrer Bosch. Casa Sala, cuyas primeras
botellas veran la luz en 1914. Es el nacimiento de Freixenet. El negocio pronto alcanz una notable expansin. En 1928, la empresa se transform en sociedad annima,
con un capital social inicial de 1.001.000 pesetas (6.016,13 euros), repartidos entre
Pere Ferrer (accionista mayoritario), Dolors Sala y Joan Sala (Valls, 2006).
Para impulsar el crecimiento de la empresa, los dueos plantearon, ya a comienzos
de la dcada de los treinta, la expansin internacional. Los primeros destinos elegidos fueron Islandia y Terranova, donde exportaron vino espumoso a cambio de
bacalao. Pero un visionario Pere Ferrer supo ver el potencial de un mercado lejano:
Estados Unidos. Tantearon el mercado norteamericano por exportacin, pero en
1935, Freixenet firm un acuerdo con Fortuna (otra empresa catalana de cavas)
para abrir de forma conjunta una filial en Nueva Jersey. Freixenet ya tena inversin
directa en Estados Unidos. Sin embargo, las dificultades de la Guerra Civil espaola,
la muerte de Pere Ferrer y su hijo mayor Joan Ferrer, seguidas de la de su abuelo,
Joan Sala, en 1938, dieron al traste con los planes de expansin de la compaa.
Dolors Sala asumi entonces la presidencia y la direccin de la empresa familiar.
Eran momentos complicados. Adems de la difcil situacin familiar, la dura posguerra espaola dificultaba la recuperacin econmica de la compaa. En esa
coyuntura se produjo la incorporacin de la siguiente generacin familiar: primero
las mujeres, Pilar y Lola, y a partir de 1947, el nico varn, Josep Ferrer. Durante
diez aos, Josep Ferrer se form en los departamentos de produccin y ventas, y
no asumi la gestin efectiva de la compaa hasta 1957, cuando su madre tena
ya 68 aos. Dolors Sala continu siendo la presidenta de la empresa familiar hasta
su muerte en 1978 (Valls, 2006).
177
Gestionada por Josep Ferrer, Freixenet sufri una profunda transformacin con
dos objetivos claros: consolidarse en el mercado nacional y fomentar la internacionalizacin de la compaa. Para articular su estrategia en Espaa, Ferrer se centr
en dos ejes: modernizar el producto cava y transformar la imagen la compaa.
El nuevo producto, smbolo de la nueva era expansiva, fue el Carta Nevada, con
botella de cristal blanco esmerilado, que realmente haba sido lanzado al mercado
por su madre en 1941, pero que haba tenido un papel secundario en las ventas
de la empresa. El Carta Nevada fue una autntica renovacin de packaging (Valls,
2006). El segundo acierto fue la apuesta de Ferrer por las campaas publicitarias,
especialmente en televisin. No fallaron las vas de comunicacin, ni el mensaje,
las ya famossimas burbujas, y el anuncio de Freixenet se convirti en un clsico de Navidad. A partir de 1977, los anuncios televisivos incluyen actores de Hollywood, lo que contribuy a dar relevancia internacional a las campaas y a aumentar
la expectacin y la repercusin de las mismas. Ferrer quera fortalecer la marca
y la imagen de modernidad de la compaa y lo consigui.
Los mercados exteriores tampoco se resistieron al cava cataln. Recin incorporado a la empresa, Josep Ferrer haba tanteado los mercados de Alemania o
Gran Bretaa. Estaba convencido, igual que su padre en los aos treinta, de que la
internacionalizacin permitira una rpida y sostenible expansin de la compaa.
Desde mediados de los sesenta le acompaara en este camino su sobrino Josep
Llus Bonet Ferrer, hijo de su hermana Pilar. El primer gran mercado rentable fue
Estados Unidos. A mediados de los setenta, Freixenet estaba bien posicionada
en Norteamrica desde la sede central, igual que en la etapa anterior a la Guerra Civil, situada en Nueva Jersey (Valls, 2006). La estrategia norteamericana se
apoy en tres lneas maestras: la competencia en precios, una nueva innovacin
en producto y una tupida red de distribucin. Ms all de la marca, la excelente
relacin calidad-precio que ofreca Freixenet en Estados Unidos fue clave para
posicionarse en aquel mercado. Tambin la creacin del cava Cordn Negro en
1974, botella y etiqueta negra, que supuso un nuevo avance en packaging. Para
facilitar la exportacin y organizar las ventas en este pas, Freixenet dise una red
de distribucin con 60 prime importers que se coordinaban desde la filial de Nueva
Jersey. La estrategia norteamericana se reforz en 1984 con la apertura de un
centro de produccin de espumosos en el valle del Sonoma, California. Igual que
en Espaa, Freixenet no descuid la labor publicitaria en Estados Unidos, que pas
de 400.000 dlares en 1984 a 4 millones en 1987 (Valls, 2006).
178
Los aos ochenta trajeron la verdadera expansin internacional de Freixenet, especialmente a partir de la incorporacin de Espaa a la entonces Comunidad Econmica Europea. Hoy, Freixenet tiene empresas filiales en Alemania, EE. UU., Gran
Bretaa, Japn, Canad, Australia, Francia, Mxico, Cuba, Rusia, Italia, Portugal, Argentina, Polonia, Suiza y China (Shanghi). Su actividad productora en el extranjero
se extiende por Amrica, con Freixenet Sonoma Caves (EE. UU.) y cavas Sala Viv
(Mxico); Australia, tras la adquisicin de la bodega Wingara Wine; y Francia, donde adquiri en 1985 las cavas Henri Able, una conquista simblica en la regin
de Champagne, y la bodega Yvon Mau. La compaa exporta aproximadamente un
76 % de su produccin (El Exportador, septiembre 2002). La amplia red comercial
internacional de Freixenet y su consolidacin en el mercado nacional permitieron el
crecimiento exponencial de la cifras de ventas de la compaa, y obligaron a Ferrer
a ampliar la base productiva de la empresa. Adems de los centros de produccin
en el extranjero, Mxico, Australia, Francia y Estados Unidos, Freixenet ampli sus
propiedades en el Peneds. La privatizacin de Rumasa permiti que Ferrer adquiriera dos grandes empresas que la compaa de Ruiz Mateos tena en la regin del
cava: Segura Viudas y Castellblanch. El Grupo cuenta hoy con las cavas Freixenet
(La Casa Madre), Segura Viudas, Conde de Caralt, Castellblanch, Canals & Nubiola,
Ren Barbier, Valdubn, Morlanda y Vionta (web de la empresa).
MIQUEL ALIMENTACI GRUP
180
Miquel Alimentaci Grup, una de las principales compaas de distribucin en Espaa, fue fundada en 1925 por Pere Miquel Estela. La actividad inicial de la empresa era la exportacin y venta al mayor de frutas, cereales y ultramarinos. En 1958,
la compaa pas a denominarse Pedro Miquel e Hijos, S.A., dando entrada en el
capital a la segunda generacin de la familia, Ramn, Amadeu y Josep Miquel (web
de la empresa).
En los aos sesenta, la compaa se inici en el sistema de franquicias entrando a
formar parte de Union Vege espaola. En la dcada siguiente entr en el segmento
de cash & carry con la marca Gros Mercat. En 1985, se asoci con la central de
compras IFA Espaola (web de la empresa). Y, finalmente, en 1993, la empresa
cambia su denominacin por Miquel Alimentaci Grup, nombre que se mantiene
hasta la actualidad. Un paso importante en el crecimiento de la empresa fue la
adquisicin en 1998 de la empresa Agrupacin Comercial con sede en Tortosa
(Tarragona), que explotaba 150 supermercados en Catalua y la Comunidad Valenciana. La operacin les permiti entrar de lleno en el sector de supermercados
propios, ya que hasta entonces Miquel Alimentaci Grup operaba en el sector de
la distribucin tradicional, cash & carry y supermercados en rgimen de franquicia.
Apenas un ao despus, Miquel Alimentaci Grup adquiri a Broker Espaa los
cash & carry de Montcada i Reixach y de Mercabarna (web de la empresa).
En los primeros aos del siglo XXI, la empresa catalana ha aumentado el nmero
de adquisiciones y proyectos orgnicos propios, para disponer de ms puntos de
venta, consolidando con ello su expansin geogrfica por todo el territorio espaol.
En el ao 2000 naci Suma Supermercados, con 11 establecimientos propios. En
2003, Miquel Alimentaci adquiri los activos de la compaa burgalesa Dilcasa,
lo que supuso la incorporacin al grupo de cinco cash & carry (que entraron en la
divisin Gros Mercat) y la ampliacin de la red de venta mayorista. El crecimiento
tan intenso de las ltimas dcadas oblig a la compaa (ese mismo 2003) a modificar su estructura interna. A partir de ese momento, los supermercados propios
y franquiciados se agrupan en la marca Suma Supermercados, y los establecimientos franquiciados en rgimen de autoservicio se agrupan en la marca Prxim (web
de la empresa).
En 2004, la casi centenaria compaa llev a cabo un cambio estratgico, con el
que apostara por potenciar y especializar sus lneas de negocio. En el marco de
181
esa estrategia, al ao siguiente, Miquel Alimentaci alcanz un acuerdo con Carrefour para adquirir la filial de distribucin mayorista Puntocash, con presencia en
toda Espaa, a travs de 29 establecimientos de cash & carry en nueve comunidades autnomas. La compra supona un proceso de concentracin importante para
el sector de distribucin en Espaa, y tuvo que ser autorizada por el Tribunal de Defensa de la Competencia. Finalmente, tras la aprobacin por parte del citado Tribunal en abril, el Consejo de Ministros celebrado el 19 de mayo de 2006 confirm la
operacin (web de la empresa).
Como resultado de las estrategias diseadas por la familia Miquel, la compaa ha
sido capaz de conseguir una expansin de forma coordinada, con solidez financiera, y situarse entre las primeras empresas de capital nacional en el sector de la
distribucin alimentaria. Hoy, la compaa tiene cuatro reas de negocio: cash &
carry, autoservicios mayoristas dirigidos en exclusiva al profesional de la hostelera
y el comercio; distribucin mayorista, su lnea de negocio original; supermercados;
e import/export, rea que centra su actividad en la compra y venta a nivel europeo
de todo tipo de productos de alimentacin, licores, droguera y perfumera. Las
exportaciones se realizan a pases muy diversos: Alemania, Blgica, China, Europa
del Este, Francia, Holanda, Italia, Mxico, pases nrdicos y Panam (web de la
empresa).
Ms de 80 aos despus de su fundacin, Miquel Alimentaci Grup define la razn
de ser de su empresa como una organizacin de personas dedicada al servicio especializado de distribucin alimentaria y comprometida en proporcionar productos
y servicios rentables y de calidad a los canales de alimentacin y restauracin. Las
aspiraciones de la compaa, que se recogen en la visin de la empresa, son: ser
un referente en el mercado de la distribucin alimentaria y alcanzar una posicin
de liderazgo slido desde todos los puntos de vista de negocio, para proporcionar
calidad y satisfaccin a todos sus pblicos (web de la empresa).
ESTEVE
184
La tradicin farmacutica de la familia Esteve se remonta al siglo XVIII, en concreto a 1787, ao en que Toms Esteve Gabanyac abri una farmacia en Manresa. Antoni Esteve i Subirana, fundador de Laboratorios Esteve, tal y como
los conocemos hoy, constituye la quinta generacin de boticarios de la familia.
Al conocimiento del sector por va familiar, Esteve aadi los adquiridos gracias
a una brillante carrera universitaria en Farmacia, en la Universidad de Barcelona,
culminada con un doctorado en la Universidad de Madrid. Para completar su formacin y, especialmente, para inculcarle la cultura del trabajo duro y del esfuerzo,
su padre le hizo trabajar durante las vacaciones universitarias en distintos trabajos,
por ejemplo, como ayudante de pastelera (Puig, 2000). En la ltima etapa de sus
estudios, la vocacin investigadora del joven Antonio Esteve le llev a crear un
laboratorio de anlisis clnicos en el segundo piso de la farmacia familiar. Pero
su trayectoria como investigador qumico se vera frustrada por la muerte de su
padre, que le oblig con apenas 25 aos a hacerse cargo del negocio familiar
(Puig, 2000).
Gran conocedor del sector farmacutico, supo ver en l un hueco de mercado.
El mercado farmacutico espaol, en crecimiento en la etapa de los aos veinte,
se nutra bsicamente de importaciones de laboratorios alemanes y suizos, lderes
de la industria internacional. Antoni Esteve aspiraba a elaborar productos farmacuticos en Espaa que sustituyesen la importacin. Tena, sin embargo, un grave
obstculo: los escasos recursos para investigar, sobre todo si los comparamos con
los grandes laboratorios europeos. Con esfuerzo y talento como qumico, Antonio
Esteve obtuvo en 1929 la vitamina D por irradiacin, y empez a comercializar el
producto con el nombre de Esterodol. Es el inicio de la actividad industrial de la
farmacia y el comienzo de los Laboratorios Esteve. La investigacin y comercializacin de productos creci en los primeros aos treinta, especialmente entre
1934 y 1936, y el aumento de la produccin oblig a Esteve a crear un nuevo y
moderno laboratorio, ya con la denominacin Laboratorios Esteve (Puig, 2000).
A pesar de los avances, la competencia con las casas farmacuticas europeas,
como Bayer, era dura, y a ella se sumaron otros laboratorios espaoles que empezaban a despuntar en el mercado nacional, como Uriach, Abell o Doctor Andreu.
La labor de Esteve supona un gran esfuerzo material, en forma de inversiones,
y humano, pues la actividad industrial an exiga que determinadas tareas se hicieran de forma manual, como envasar los productos o la promocin publicitaria
(Puig, 2000).
185
En plena etapa de crecimiento, el estallido de la Guerra Civil espaola cort la

importacin de materias primas del exterior, necesarias para la fabricacin de productos Esteve. Aunque se trataba de un obstculo importante, el cierre comercial de fronteras supuso tambin una oportunidad para los qumicos espaoles
de abastecer el mercado nacional sin necesidad de importaciones de los grandes
laboratorios (Puig, 2000). Esteve supo ver esa oportunidad. Adems, su apuesta
decidida por la investigacin en los aos anteriores le haba permitido conocer las
tcnicas y los procesos para fabricar los productos farmacuticos ms demandados siguiendo las mismas pautas que sus colegas europeos. Esteve poda asumir
el reto y lo hizo. Durante los primeros aos de la Guerra la produccin de algunas
especialidades farmacuticas se multiplic. Sin embargo, la evolucin del conflicto
llev a la familia a emigrar temporalmente a Francia (Puig, 2000).
En la posguerra, la familia y el negocio se trasladan de Manresa a Barcelona. Esteve instala all un nuevo laboratorio y retoma la actividad industrial, consiguiendo
no sin dificultades las materias primas para la fabricacin, dadas las restricciones
debidas a la autarqua espaola, primero, y a la Segunda Guerra Mundial, despus.
En esas difciles condiciones, Esteve consigui sintetizar la primera sulfamida: el
Leuco-tiazol, producto de primera necesidad, empleado para el tratamiento de enfermedades infecciosas (Puig, 2000). Sin embargo, un descubrimiento an ms
importante estaba a punto de sacudir el sector farmacutico internacional: la elaboracin a escala industrial de la penicilina, que el doctor Fleming haba descubierto en los aos veinte. Esteve consigui de sus colegas extranjeros una cepa
de Penicillium notatum que le permiti desarrollar notables investigaciones en este
campo. No obstante, esta lnea de investigacin fue pronto eliminada de los laboratorios, pues un concurso pblico otorg a otras dos empresas qumicas espaolas
la autorizacin para fabricar y comercializar este primer antibitico en Espaa. Esteve, viendo que esa lnea de negocio no iba a tener resultados, opt por potenciar
la investigacin de otros productos.
Las primeras alegras para la empresa tras la etapa de posguerra vinieron a mediados de los cincuenta. En 1954, los esfuerzos y la inversin material y humana
de Antonio Esteve se ven recompensados con el xito del Antihemorrgico 101,
un producto con el que se inicia la exportacin desde los laboratorios. Cinco aos
ms tarde, en el marco del Plan de Estabilizacin y la liberalizacin de la economa
espaola, Esteve comienza la verdadera estrategia de internacionalizacin de la
186
compaa basada en dos ejes centrales: el descubrimiento de un nuevo producto

con grandes posibilidades en el mercado internacional y la asociacin con una
compaa extranjera que facilitase el proceso de cruzar fronteras. Para cubrir su
dficit de recursos y conocimiento de mercados extranjeros, y minimizar el riesgo,
Antonio Esteve decidi asociarse con una empresa belga, Janssen (Puig, 2000).
La asociacin le permiti tambin aumentar su oferta de productos en Espaa
gracias a la distribucin para este pas del catlogo de la farmacutica belga y de
un producto que estaba teniendo mucho xito en la Europa del momento, la cinarizina, para la que Esteve consigui una licencia de comercializacin en exclusiva. La
innovacin en producto que facilit la internacionalizacin fue la comercializacin
del etamsilato, que se distribuy en Europa, Amrica Latina y Japn (Puig, 2000).
La segunda generacin de Laboratorios Esteve, Josep Esteve, el hijo primognito,
se hizo cargo de la empresa tambin en los aos cincuenta. En concreto a partir
de 1953, cuando el joven Josep tena 23 aos. Adems de la formacin reglada
en el sector qumico, Esteve hijo aprendi las particularidades de la empresa, los
secretos de la farmacia de su padre, con el que estuvo trabajado desde 1953 a
1979, ao en el que Antonio Esteve muri. La formacin interna, en la empresa, del
primognito, consisti en hacerle pasar por todas las secciones y los departamentos de la compaa, que lgicamente acab conociendo a la perfeccin. Despus,
se incorporaran a la misma Monserrat Esteve (en 1966) y Joan Esteve (en 1970).
Los tres, supervisados por su padre hasta 1979, desarrollaron la estrategia de
crecimiento del Grupo, que le permiti consolidarse como una de las principales
industrias farmacuticas espaolas (Puig, 2000). El primer paso de la estrategia
fue diversificar las lneas de negocio y, con ello, la oferta de productos. En 1963
la familia cre una divisin veterinaria (Veterinaria Esteve) y tres aos despus un
rea de qumica fina (Esteve Qumica). En 1974 una alianza con el Grupo Puig les
permite crear Isdin, una joint venture que fabrica y comercializa productos para la
piel. En 1975 la empresa catalana adquiri la farmacutica Pensa, lo que dio lugar
al nacimiento de Pensa Esteve. La estructura se complet con otras dos divisiones,
OTC Esteve en 1988 y Hospitales en 1989. A pesar de la diversificacin, Esteve
no descuid lo que era, y es, su esencia: la investigacin. As, en 1971 salieron al
mercado varios productos comerciales basados en el dobesilato clcico, un vasoprotector, principio activo que se ha vendido en 80 pases desde entonces. Para
abastecer la creciente demanda de productos, Esteve construy una nueva planta de fabricacin en Celr en 1983. Al mismo tiempo que creca la estructura y
187
aumentaba la oferta de productos, Esteve diversificaba sus mercados. El proceso

de internacionalizacin iniciado en 1959 a travs de la exportacin continu en los
aos setenta y ochenta (Puig, 2000).
La segmentacin de las actividades de la compaa gener la siguiente estructura
corporativa:
Actividad qumica fina: dedicada al desarrollo, fabricacin y comercializacin de
principios activos para la elaboracin de especialidades farmacuticas. Esteve
Qumica y Sintenovo Mxico.
Actividad farmacutica: produccin en el sector de medicina humana, que incluye
las divisiones de Hospital y Vacunas. Adems, Veterinaria Esteve, que integra la
actividad de Esteve en el sector de la sanidad animal y, actualmente, se encuentra entre las cinco primeras compaas de farmacologa veterinaria del mercado
ibrico.
Pensa Pharma: comercializacin de medicamentos genricos.
Laboratorios Isdin: especializada en dermofarmacia y cosmtica.
La estrategia corporativa result acertada a tenor de los resultados: Esteve se
convirti en lder del mercado espaol en los aos ochenta (web de la empresa).
Sin embargo, la empresa an tendra que afrontar un gran cambio: la incorporacin de Espaa a la Unin Europea en 1986. Adems de la apertura total del
mercado nacional a los gigantes europeos y americanos, el sector qumico tuvo
que lidiar con un reto especfico: el cambio en las reglas de juego. El sector
farmacutico pas de regirse por un sistema de patentes de producto a uno de
patentes de proceso. La novedad trataba de limitar la imitacin, que haba sido
prctica habitual en la industria espaola. Del reto slo salieron victoriosos los
laboratorios con I + D propios, como Esteve, y el resto desapareci del tejido
industrial (Puig, 2000).
En 2005 Josep Esteve dej sus cargos ejecutivos, aunque tanto l como otros
miembros de la segunda generacin siguen en el Consejo de Administracin. Hoy
son los hijos de Josep Esteve i Soler, Antonio y Albert Esteve Cruella, los que
marcan el destino de Grupo. Cmo ha conseguido Esteve mantenerse como una
188
empresa independiente de tamao medio pero buena rentabilidad en un entorno

dominado por las grandes multinacionales farmacuticas? El xito de Esteve demuestra que no es slo el tamao la variable que define la viabilidad de una empresa farmacutica. Es ms, una empresa ms pequea puede aprovechar ese hecho
como ventaja competitiva que le permita ser ms gil y dinmica, detectando las
necesidades del mercado y respondiendo antes que la competencia (Puig, 2000).
Pero si bien el tamao no es definitivo, s es necesario asumir dos retos clave:
operar en un mercado global y la necesidad de invertir en innovacin. Por eso,
Laboratorios Esteve destina de forma regular ms del 11 % de sus ventas farmacuticas a I + D. La capacidad de adaptacin al entorno global se ha desarrollado
desde la salida al exterior en 1959 y, en la actualidad, Esteve dispone de una red
de fabricacin y distribucin global. Se halla presente en 150 pases y cuenta con
empresas filiales en China, Mxico o Italia (web de la empresa).
GRUPO IBEROSTAR
190
El Grupo Iberostar inici su andadura en el sector turstico en 1930 con la creacin de Viajes Iberia. Sin embargo, la saga familiar y empresarial Flux se haba
iniciado muchos aos antes. Fue en 1877 cuando Antonio Flux, maestro zapatero, viaj a Inglaterra para conocer los nuevos mtodos de fabricacin industrial.
De vuelta en Mallorca, introdujo las primeras mquinas para coser zapatos. El fundador traslad a sus sucesores el legado empresarial junto con algunos valores:
el espritu pionero, el amor a la profesin, los productos de calidad, la honradez,
la austeridad y el oficio (web de la empresa Camper). La segunda generacin,
Lorenzo Flux, continu la tradicin familiar, manteniendo la calidad como la mejor
forma de no perder nunca la identidad, pero adaptando la empresa a los cambios
en el entorno. Pero los tiempos haban cambiado tanto que, en los aos setenta,
la tercera generacin de la familia, Lorenzo Flux (hijo), decidi fundar una nueva
empresa de zapatos con un concepto rompedor. As, la revolucionaria Camper
inici su actividad en 1975, pero sobre la base de una experiencia centenaria.
Los nietos de Antonio Flux se haban criado en la empresa familiar y supieron
aprovechar esa experiencia, el conocimiento del sector, para lanzarse a un nuevo
segmento de mercado. El propio Miguel Flux, miembro de esa tercera generacin (hermano del fundador de Camper), seala: Cuando ramos pequeos y
nuestros amigos estaban de vacaciones, mi padre nos haca ir dos o tres veces
por semana a la fbrica de zapatos. El olor de la suela os har bien, deca (El
Pas, 19-9-2004).
La historia empresarial de la familia Flux no se acaba en el sector del calzado. Entre 1877 y 1975, esto es, entre la fundacin de Lotusse y la de Camper, la familia
Flux encontr tiempo para fundar una nueva compaa: Iberostar, que constituye
actualmente uno de los primeros grupos tursticos del pas. El Grupo Iberostar naci en 1930 con la creacin de Viajes Iberia. Ms de 40 aos despus, en 1973,
el negocio turstico se ampli con la constitucin de Iberojet, un tour operador. La
familia Flux supo ver la potencialidad del sector turstico en la Espaa de los aos
setenta, y especialmente en Baleares. En 1979, firm un acuerdo con el mayorista
alemn Neckermann, por el cual Iberoservice representara a la firma germana en
todos los destinos espaoles para sus servicios receptivos. Ese mismo ao, Iberoservice abri oficina en Londres. Comenzaba la internacionalizacin de la compaa, una de las principales claves explicativas de su crecimiento. La apuesta de la
familia Flux por el sector turstico creci en los aos ochenta y noventa. En 1983,
se cre uno de los emblemas de la compaa: Iberostar Hoteles, la cadena hotelera
191
del Grupo. En 1989, naci Solplan como segunda marca de Iberojet. En 1992, se
fortaleci la vocacin internacional de la compaa con la entrada en un nuevo
mercado, que se convertira en uno de los principales para la compaa: Amrica
Latina. Ese ao, Iberostar abri su primer hotel en el Caribe, e Iberoservice abri
sede en Mxico, Cuba y Repblica Dominicana. La presencia en Amrica se reforz apenas tres aos ms tarde, cuando Iberojet adquiri Viajes Ecuador. En 1997,
la familia Flux firm un nuevo acuerdo con la empresa Neckermann, mediante el
cual Iberostar gestionara los establecimientos hoteleros de la compaa alemana
en Espaa, Grecia y Tnez. En 1998, se cre Iberworld y la familia Flux (a travs
de Iberostar) particip en la fundacin del operador Viva Tours. En 2003 el Grupo
adquiri Turavia.
Apoyndose, como vemos, en la integracin vertical y la internacionalizacin, el
crecimiento de la compaa entre 1998 y 2003 fue ms que notable. La empresa
factur 971 millones de euros en 1998 que pasaron a ser 2.197 en el ao 2003,
el nmero de empleados pas de 5.370 en 1998 a 15.000 en 2003 y el de
hoteles del Grupo ascendi de 39 en 1998 a 75 en 2003. A comienzos del siglo XXI, la misin del Grupo Iberostar se defina como ser un grupo de empresas
internacional, dirigido a satisfacer las necesidades de viajes vacacionales, integrado
en tres reas de negocio: hoteles y resorts, produccin (tour operadores, agencias
minoristas, compaas de aviacin) y agencias receptivas (web de la empresa). El
xito de ese crecimiento es, segn fuentes de la propia empresa, contar con ventajas diferenciales que refuerzan su posicin en el mercado. Ventajas competitivas
como: la calidad del servicio (el 80 % de sus establecimientos son de cuatro y cinco estrellas), la satisfaccin de sus clientes (en 2003, la empresa contaba con un
35 % de clientes repetidores que constituan una garanta de estabilidad), la
experiencia y profesionalidad del equipo humano, un crecimiento prudente
y sostenido, la reinversin continua de sus beneficios, la rentabilidad y solidez
financieras, la integracin de las empresas del Grupo, la agilidad de gestin a
nivel internacional y la seriedad y confianza con los emblemas del Grupo (El Pas,
19-9-2004).
A pesar del crecimiento y los buenos resultados obtenidos, en el ao 2006, la
familia Flux decidi cambiar su estrategia respecto al sector turstico. Ese ao
vendieron la divisin de tour operadores, que inclua Iberojet, Solplan, Turavia, Viva
Tours, Viajes Iberia e Iberworld. En cambio, se quedaron con Iberostar, es decir, la
192
divisin hotelera con gran proyeccin internacional. Con los ingresos que les report la venta, la familia Flux invirti en la empresa de turismo por Internet Viajar.
com, la empresa Clickair y la constructora ACS.
Fruto de esa evolucin histrica, la familia Flux controla actualmente tres empresas de bandera (Iberostar, Camper y Lotusse) en dos sectores. La diversificacin
de la inversin de la familia entre las tres empresas ha favorecido la sucesin generacional. Cada uno de los hermanos de la tercera generacin es el protagonista
en cada una de las empresas. Miguel Flux tiene la mayora del grupo Iberostar, en
el que sus hermanos participan con porcentajes minoritarios; Lorenzo Flux posee
la mayora del accionariado de Camper, en el que tambin participan sus hermanos; y Antonio Flux controla el accionariado de Lotusse y participa en Camper e
Iberostar. La cuarta generacin se est incorporando a la gestin de las empresas
familiares (El Pas, 19-9-2004).
ACCIONA
194
Acciona naci en 1997 como resultado de la fusin de Entrecanales y Tvora, y

Cubiertas y MZOV. La ms antigua de las compaas era Entrecanales y Tvora,
fundada en 1931 por un ingeniero de caminos, Jos Entrecanales Ibarra, y un
constructor, Manuel Tvora Barrera. Los dos empresarios llevaban tres aos trabajando juntos y el alto nmero de encargos de obras que reciban les anim a formar
una sociedad annima. El lema de la compaa era la excelencia tcnica, ofrecer
a sus clientes un servicio de mxima calidad, pues consideraban que se era el
secreto de la competitividad. Desde 1931, la empresa estuvo dirigida de forma
conjunta por ambos socios, pero tras la muerte de Tvora en 1940, Jos Entrecanales se ocup de la gestin. Entrecanales fue director gerente (1940-1969),
consejero y presidente de honor (1969-1974), y asesor (1974-1981). Se retir
totalmente a la edad de 82 aos (Moreno, 2000). Su extraordinaria formacin
terica, la preocupacin por la formacin continua del personal y por la innovacin
tcnica de la empresa permitieron que la compaa pudiera responder a esas exigencias de excelencia.
Tras el parntesis empresarial que supuso la Guerra Civil, la empresa comenz su
crecimiento aprovechando las oportunidades que ofreca la Espaa de entonces,
vinculadas principalmente a los planes de construccin de infraestructuras del Gobierno franquista. As, en la dcada de los cuarenta se ocup de poner en marcha
muchos de los proyectos enmarcados en el Plan de Recuperacin del Ferrocarril.
En los cincuenta, un cambio en el entorno facilita el crecimiento de Entrecanales y
Tvora: el Plan de Industrializacin de Empresas Espaolas. A travs de esta lnea
de actuacin el Gobierno trataba de apoyar a las empresas espaolas para que
modernizaran sus plantas productivas. El nuevo marco permiti a la empresa entrar
en un nuevo sector con muchas posibilidades: el de la obra civil. Entrecanales tambin supo aprovechar otra oportunidad, pues la firma de acuerdos entre Espaa
y Estados Unidos permita a los americanos construir en territorio nacional bases
militares, y necesitaban empresas para desempear esta tarea. Entraron en este
negocio varias empresas constructoras espaolas, pero fue Entrecanales y Tvora
la que ms proyectos realiz (Moreno, 2000).
La empresa creca apostando por la innovacin tcnica, la calidad ms alta y diversificando en funcin de las oportunidades que ofreca el entorno. En la dcada
de los sesenta estas pautas continuaron. El ambicioso Plan Hidrolgico propuesto
por el Gobierno franquista fue la excusa perfecta para que Entrecanales entrara en
195
esta rea de negocio. Pero no de cualquier forma. Entrecanales mand a un grupo

de tcnicos a que estudiaran las modernas tecnologas de las presas europeas
para despus aplicarlas en Espaa (Moreno, 2000). En una asociacin temporal
de empresas constructoras, frmula muy habitual en esa poca en el desarrollo de
proyectos de este sector, Entrecanales y otras compaas espaolas fueron capaces de llevar a cabo proyectos de ingeniera tan novedosos como la presa de
bveda de Almedra, sobre el ro Tormes, de 202 m, una de las ms altas del mundo
(Moreno, 2000). Entrecanales segua en la vanguardia del sector, haciendo gala de
excelencia tcnica. Otra lnea de negocio tan importante como las anteriores era la
de obras martimas. Entrecanales desarroll en estas dcadas varios proyectos de
construccin de muelles interiores, diques secos y varaderos. Al mismo tiempo que
afrontaba la expansin nacional, decidi iniciar un proceso de internacionalizacin
de la compaa. En 1948 comenz la aventura exterior en Portugal y Marruecos
(Moreno, 2000).
A finales de la dcada de los cincuenta, Entrecanales y Tvora diversific an ms
su oferta de servicios y entr en el subsector de la construccin de centrales nucleares. Atenda de nuevo una oportunidad que le brindaba el entorno, la modernizacin
espaola y la creciente necesidad de recursos energticos, respondiendo con la vocacin innovadora de siempre. Esta vez seleccion a un grupo de tcnicos a quienes
envi a Estados Unidos y Francia para formarse en las tcnicas de construccin de
este tipo de obras. Entrecanales particip en siete de las ocho centrales nucleares
que se construyeron en Espaa (Moreno, 2000). La preocupacin por la innovacin
permiti la adaptacin de la empresa a las nuevas necesidades del mercado.
El crecimiento de Entrecanales y Tvora pas tambin por participar en el Plan
Redia, con el que el Gobierno quera mejorar la red viaria. En el mercado de la edificacin, desarroll proyectos para clientes pblicos (Moreno, 2000): el Ministerio de
Industria y Energa (construy su nueva sede), el Ministerio de Comercio y Turismo;
y para clientes privados: el Hotel Mencey en Tenerife o la construccin del edificio
sede actual del BBVA diseada por el arquitecto Senz de Oiza, Torre Europa y
multitud de instalaciones deportivas, sanitarias, complejos residenciales
A finales de la dcada de los sesenta, la crisis en el mercado espaol obliga a
Entrecanales a redireccionar el crecimiento de la empresa hacia otros pases de
Amrica del Sur, frica y Europa. En Espaa la compaa sigue diversificando,
196
ampliando cada vez ms el radio de segmentos en los que opera, alejndose del
corpus de negocio original. Entrecanales entra en la promocin inmobiliaria, construccin de estructuras metlicas, comercializacin de tomates y pltanos, explotacin forestal en Paraguay y explotacin de aparcamientos. En 1997 la empresa
se fusion con Eur, S.A. y Cubiertas y MOZV, S.A. Siete aos despus de la muerte
del fundador, Jos Entrecanales, naca el Grupo Acciona, capitaneado por sus hijos
Jos Mara y Juan (Moreno, 2000). La nueva compaa hered de las empresas
originarias una filosofa basada en la sostenibilidad, la calidad, la rentabilidad y el
rigor tcnico de sus trabajos.
Hoy Acciona desarrolla y gestiona energas, infraestructuras y servicios, a travs
de sus lneas de negocio: infraestructuras, inmobiliaria, energa, agua, servicios
urbanos y medioambientales, y servicios logsticos y de transporte. Un conjunto
de reas de negocio que comparten clientes entre s y una filosofa de gestin de
proyectos encaminada a maximizar su rentabilidad. Acciona prima la rentabilidad y
sostenibilidad respecto a la dimensin (web de la empresa). Adems, participa en
otros negocios nada relacionados con el negocio original de Entrecanales y Tvora,
como el del vino. Actualmente, dispone de centros de elaboracin y crianza en varias zonas de Espaa: Bodegas Palacio, amparada por la denominacin de origen
Calificada Rioja; Bodegas y Viedos Via Mayor, acogida a la DO Ribera del Duero;
Bodegas Peascal, orientada hacia la elaboracin de vinos de mesa de calidad y
vinos de la tierra de Castilla y Len; Finca Casero de Dueas, amparada por la DO
Rueda, y Bodegas y Viedos Anzil, acogida a la DO Toro (web de la empresa).
Con la tercera generacin de Entrecanales al frente de la empresa, Acciona ha
renovado su imagen alejndose del tradicional sector de la construccin y acercndose a la tendencia global de la preocupacin por el medio ambiente y el sector
energtico. La entrada en el accionariado de Endesa ha consolidado el giro estratgico en la historia de Acciona.
GRUPO BARCEL
198
El origen del Grupo Barcel se remonta a 1931, cuando su fundador, Simn Barcel, cre una pequea empresa familiar en la localidad mallorquina de Felanitx
(Mallorca) dedicada al transporte de personas y mercancas. Desde entonces, la
empresa ha crecido, en manos de tres generaciones de la familia, hasta convertirse
en una de las corporaciones tursticas ms importantes de Espaa y a nivel internacional, y cuenta con una plantilla de ms de 25.000 personas en todo el mundo.
Durante ms de 75 aos de historia, la compaa ha desarrollado su actividad en
el sector del turismo, centrndose en dos reas principales de negocio: hostelera
y viajes (minorista y receptivos). Sin embargo, el grupo mallorqun ha sabido aprovechar las oportunidades que le iba ofreciendo el mercado y, en funcin de las
mismas, diversificar sus operaciones, buscando la rentabilidad.
El germen del grupo es la empresa Autocares Barcel, creada, como hemos mencionado, en 1931 por Simn Barcel en Felanitx (Mallorca). La buena marcha del
negocio de transporte, superada la crisis que supuso la Guerra Civil, y la visin de
su fundador llevaron a la compaa a ampliar sus lneas de negocio y a introducirse,
por primera vez en 1954, en el sector de las agencias de viaje (web de la empresa).
En 1958 muri, a los 56 aos de edad, el fundador de la compaa y recibieron su
legado al frente de la empresa sus hijos Gabriel y Sebastin, quienes condujeron
gran parte del crecimiento de Barcel. El desarrollo econmico de los aos sesenta y setenta en Espaa y, especialmente, la consolidacin del pas como destino
turstico europeo en esas fechas favoreci el xito del proyecto empresarial de
la familia Barcel. En 1960 naci la que es quiz la empresa ms emblemtica
del Grupo: Viajes Barcel. En 1962, la familia Barcel incorpor a su negocio
la gestin del Hotel Latino (Mallorca), que constituir el primer establecimiento de la
cadena Barcel Hotels & Resorts. En 1965, la compaa innova con el lanzamiento de un nuevo estilo de hotel concebido especficamente para las familias: los
hoteles Pueblo. Un modelo que apostaba por una arquitectura ms horizontal y la
incorporacin de actividades deportivas y de ocio para toda la familia. Pionero en
su poca, este modelo ha sido uno de los precursores de los actuales resorts. El
primer hotel de esta nueva lnea fue el Barcel Pueblo Palma, que an hoy forma
parte del Grupo.
Si los aos sesenta vieron la expansin del Grupo por Baleares, en los aos setenta el Grupo Barcel se expande por toda la Pennsula Ibrica y en la dcada de los
199
ochenta comienza el crecimiento internacional de la compaa. Podemos sealar

dos fechas clave, como smbolo de esa evolucin: en 1970 se inaugur el primer
hotel en la Espaa peninsular, el Barcel Pueblo Benidorm, y en 1981 el Grupo
Barcel adquiri el tour operador Turavia, operacin que marca el inicio de su proceso de internacionalizacin. A mediados de la dcada de los ochenta, la apuesta
ms importante del Grupo Barcel es la expansin fuera de las fronteras nacionales, sobre todo con la marca Barcel Hotels & Resorts. As, en 1985 se abri el
Barcel Bvaro Beach Resort, el primer hotel abierto por una cadena espaola en
Punta Cana (Repblica Dominicana), lugar que ms tarde se convertira en destino
preferente de las inversiones hosteleras espaolas.
La expansin internacional de la compaa continu en los aos noventa. En 1990
se produjo la entrada de grupo Barcel en Centroamrica gracias a la apertura
en Costa Rica del Barcel San Jos Palacio. En 1992 la empresa da un salto de
gigante con el desembarco en Estados Unidos, tras la adquisicin de un hotel en
Washington. El Grupo Barcel se convierte en la primera cadena hotelera espaola en implantarse en el pas norteamericano. Los vnculos internacionales de la
compaa se fortalecen en 1996, cuando Barcel Viajes asume la representacin
del tour operador britnico First Choice en el mercado espaol. En el ao 2000
esa asociacin se acenta y con ello se fortalece la posicin del Grupo Barcel
en el mercado emisor internacional, al convertirse en el primer accionista de First
Choice, a cambio de que su divisin de viajes Barcel Viajes pase a formar parte
del tour operador britnico. En 2003 el Grupo Barcel recuper la propiedad de su
divisin de viajes Barcel Viajes.
Al margen del crecimiento internacional, es importante destacar otros puntos clave
en la estrategia de Barcel. El primero es la introduccin en una nueva rea de negocio a mediados de los aos noventa: los hoteles urbanos. El primer hotel abierto
para este segmento de mercado fue el Barcel Sants (Barcelona), en 1995. El
segundo, los acuerdos o alianzas estratgicas que, en distintos momentos de su
trayectoria, el Grupo Barcel ha firmado con constructoras espaolas para desarrollar proyectos aprovechando sinergias. Dos ejemplos: en 1998 el Grupo Barcel
particip en la constitucin de la sociedad patrimonial Grubarges junto con Grucycsa (grupo FCC) y Resinar (BBVA); en 2004 el Grupo mallorqun suscribi una
alianza estratgica con la empresa constructora Fadesa (luego Martnsa-Fadesa)
para la explotacin conjunta de hoteles (web de la empresa).
200
A comienzos del nuevo siglo tuvo lugar la segunda transicin generacional, pactada entre las dos ramas de la familia, la de Gabriel y Sebastin Barcel. El Grupo
est, desde el ao 2000, capitaneado por dos primos hermanos, aunque es Simn
Pedro Barcel, hijo de Gabriel, quien preside actualmente el Grupo Barcel. Los
dos sucesores tenan amplia experiencia dentro de la compaa cuando se deleg la gestin en sus manos. La nueva generacin ha consolidado la presencia
del Grupo fuera de las fronteras nacionales. De hecho, la internacionalizacin de
la compaa tuvo un hito importante en 2002, cuando el Grupo Barcel adquiri
la operadora hotelera norteamericana Crestline Capital y cre la filial americana
del grupo Barcel Crestline Hotels & Resorts. La presencia en ese pas aument
notablemente al ao siguiente cuando el Grupo firm un acuerdo estratgico con
la sociedad patrimonial americana Highland Hospitality, una frmula novedosa, que
oblig a la sociedad cotizada estadounidense a invertir en la compra de activos hoteleros que seran gestionados por Barcel Crestline Hotels & Resorts. La divisin
de hoteles del Grupo, Barcel Hotels & Resorts, supera a comienzos del nuevo
siglo la cifra de 100 hoteles en su portafolio.
En el ao 2006 la empresa celebr su 75 aniversario y, para ello, compr el hotel
Formentor, uno de los establecimientos ms emblemticos de Mallorca. Era ya una
empresa madura, pero con vocacin de futuro, y lejos de refugiarse en los logros
conseguidos, emprendi nuevos caminos de crecimiento. Ese mismo ao, el Grupo
Barcel particip en la constitucin de Playa Hotels & Resorts, cuyo objetivo era adquirir resorts todo incluido en Latinoamrica y el Caribe gestionados, en su mayora,
por Barcel Hotels & Resorts. La nueva compaa aprovechaba el know how en los
diferentes mercados regionales de resorts y la amplia experiencia en la adquisicin,
construccin y gestin de hoteles de sus fundadores, Grupo Barcel, Barcel Crestline,
AMResorts y Barcel Hotels & Resorts (web de la empresa). Segn informacin de la
compaa, sus objetivos prioritarios eran: centrarse en mercados con fuertes barreras
de entrada que aparenten presentar un riesgo moderado y con un potencial de revaloracin a largo plazo mediante una agresiva administracin de activos (Asset Management), procesos de cambio de la marca de resorts existentes, reformas o mejoras en la
economa del mercado. Playa buscar oportunidades de inversin que considere que
proporcionarn importantes retornos a la inversin inicial en funcin del riesgo y con
potencial de revalorizacin a largo plazo. La empresa espera que el desarrollo de nuevos resorts se limite a mercados especficos, incluyendo Cancn, Riviera Maya, Los
Cabos y Nuevo Vallarta, Mxico, Costa Rica y Jamaica (web Playa Hotels & Resorts).
201
La trayectoria del Grupo se vio reconocida en el ao 2007 con el Premio Prncipe

Felipe a la Excelencia Empresarial, en la categora Competitividad EmpresarialGran Empresa. El impulso innovador del Grupo qued patente ese mismo ao,
con la consecucin de tres importantes hitos: adquirir una participacin minoritaria
del grupo turstico americano Apple Vacation, uno de los ms grandes de Estados
Unidos; entrar en el mercado turstico del Reino Unido con 21 hoteles, gracias a
la firma de un contrato de alquiler a largo plazo con la compaa Dawnay Shore
Hotels Plc, propietaria de la cadena Paramount Hotels; e introducirse en Alemania con la creacin del Barcel Cologne City Center. El crecimiento de la compaa contina, especialmente a nivel internacional, y en 2008 se han incorporado
17 nuevos hoteles en Estados Unidos en virtud de un acuerdo entre la filial americana del Grupo Barcel (Crestline Hotels & Resorts) y la compaa Tidewater
Hotels & Resorts.
El Grupo Barcel siempre se ha presentado ante el pblico como una empresa
familiar, imagen que se vio fortalecida con la participacin de Simn Pedro Barcel
en el Instituto de Empresa Familiar espaol, del que hoy es presidente.
EL CORTE INGLS
204
El Corte Ingls naci en 1935 como una pequea tienda de confeccin fundada
por Ramn Areces. Hoy es el mayor grupo de grandes almacenes de Espaa,
el lder europeo, por delante de Marks & Spencer, y ocupa el tercer puesto a nivel mundial. La compaa es tambin la mayor empresa familiar de Espaa. Para
conseguir tan espectacular evolucin, su fundador, Ramn Areces, y su sucesor y
actual presidente del grupo, Isidoro lvarez, han apostado por el mercado espaol
y por un crecimiento interno. De hecho, El Corte Ingls ha basado su crecimiento,
con algunas excepciones, en una estrategia de penetracin en el mercado por crecimiento orgnico. Cul ha sido el secreto del xito? Ramn Areces se anticip a
las demandas del pblico espaol diseando un modelo de centro comercial centrado en dar facilidades al cliente, que triunfara por toda la geografa espaola.
La historia de la empresa comienza en 1935 cuando el empresario asturiano, tras
haber trabajado varios aos en La Habana (Cuba), adquiri en el centro de Madrid
una sastrera, en la esquina de las calles Rompelanzas y Preciados (web de la empresa). La sastrera se llamaba El Corte Ingls. En la dcada de los aos cuarenta,
El Corte Ingls ampli el local inicial y la tienda fue aumentando progresivamente
su volumen de venta. Pero no es hasta la dcada de los sesenta, aprovechando
la bonanza econmica espaola tras el Plan de Estabilizacin de 1959, cuando la
empresa despega de forma espectacular y se instala por toda la geografa espaola. En 1962 El Corte Ingls instal el primer centro fuera de Madrid, en la plaza de
Catalua en Barcelona. El xito del modelo de grandes almacenes fue tal que en
1977 Ramn Areces tena ya doce centros en las principales ciudades espaolas:
Madrid, Barcelona, Sevilla, Bilbao, Valencia, Murcia, Vigo y Las Palmas. Todos ellos
de gran tamao, con una superficie no inferior a los 16.000 m2, y excelente situacin en el centro comercial de la ciudad. El crecimiento era orgnico y la forma de
financiarlo fue la reinversin de los propios beneficios de la empresa.
La expansin territorial estuvo acompaada de la fuerte diversificacin de la oferta
de productos, dentro siempre de la distribucin generalista. El Corte Ingls pas de
ser una sastrera a una tienda de ropa de mujer y despus a unos grandes almacenes que igual vendan paraguas que muebles. Ampli no slo el nmero de
productos ofertados, sino que entr en la prestacin de servicios, ofreciendo por
ejemplo seguros y viajes. La diversificacin de la oferta llev progresivamente a la
creacin de varias cadenas propias de distribucin para llegar a distintos segmentos del mercado. As, El Corte Ingls opera hoy a travs de los grandes almacenes
205
El Corte Ingls, los hipermercados Hipercor, los supermercados Supercor y los

Supermercados El Corte Ingls, las llamadas tiendas de conveniencia Opencor y
las tiendas de conveniencia en carreteras y gasolineras Supercor Express. Varias
marcas propias, como Sfera o Tintoretto, disponen de tiendas tambin propias fuera de los centros comerciales de la empresa.
Aunque el crecimiento orgnico ha sido el principal motor de expansin de El
Corte Ingls, en 1995 la compaa dio un paso de gigante saltndose esta estrategia habitual de crecimiento: compr Galeras Preciados, su eterno competidor. La
empresa ha aprovechado tambin otras oportunidades para realizar adquisiciones
oportunas y en condiciones ventajosas, como la compra en 2001 de varios hipermercados a la cadena Carrefour y de los 9 establecimientos que Marks & Spencer
tena en Espaa. Tambin se ha apuntado a las nuevas tendencias de compra por
Internet y televisin y vende a travs de estos dos canales. Todo ello sin renunciar
a las alianzas estratgicas, como la que firm con la empresa de cosmticos francesa Sephora en 2005, para gestionar la expansin de la cadena en Espaa.
GRUPO FUERTES
208
El origen del actual Grupo Fuertes se encuentra en una pequea charcutera en Alhama de Murcia, en la plaza de El Pozo, fundada por Antonio Fuertes Snchez (web
de la empresa El Pozo). Actualmente, el Grupo cuenta con ms de 20 empresas
en distintos sectores industriales. Pese a la amplia diversificacin de actividades,
el sector ms importante para la empresa es el agroalimentario; en este sector, la
cifra de inversin es mayor que en los dems, el Grupo tiene empresas emblemticas y es donde comenz la actividad empresarial de la familia propietaria hace
ms de 70 aos.
El Pozo es la empresa ms conocida, la verdadera imagen pblica del Grupo Fuertes. Aunque se fund en 1936, su crecimiento no tendra lugar hasta los aos
cincuenta. En 1954, Antonio Fuertes Snchez y sus tres hijos pusieron en marcha una pequea industria chacinera que distribua sus productos a nivel regional
(Snchez, 2006). El negocio crnico fue prosperando y, en 1971, la empresa de la
familia Fuertes pudo instalar un matadero frigorfico y una sala de despiece. Era
la parte central de la nueva factora, que ocupaba 31.000 m2. En 1983, se ampli la
capacidad productiva con la construccin de 7.000 m2 ms y la adquisicin de
la ms moderna tecnologa. sta permiti a la empresa aumentar su cifra de ventas
y diversificar las lneas de producto; adems de productos elaborados, la empresa
empieza a vender carne fresca. El xito del negocio fue tan importante, que en
1982, fue necesario renovar y ampliar la estructura productiva de la compaa.
En la dcada de los noventa la compaa experiment una expansin vertiginosa.
En mayo de 1992, la empresa construy una planta de jamn curado, anexa a
la fbrica en funcionamiento, que supuso la ampliacin de las instalaciones en
42.000 m2. En 1998, se incorpor un nuevo centro de preparacin de pedidos.
Al ao siguiente, se instal la planta de jamn cocido. En 2000, se incorpor un
centro logstico totalmente automatizado. Con la nueva estructura productiva, la
empresa pudo hacer frente a un aumento del rea de comercializacin. El Grupo
cuenta con dos filiales, una en Francia (en Toulouse) y otra en Portugal (en So
Julio do Tojal), y exporta su produccin a 50 pases (El Economista, 14-7-2008).
Al mismo tiempo que se modificaban las instalaciones y se ampliaba el radio de
comercializacin, la divisin de alimentacin del Grupo Fuertes fue creando o adquiriendo empresas que se ocuparan de todas las fases de transformacin de
productos crnicos. Estar presente en todo el proceso de transformacin desde el
209
origen permite a la compaa, adems de la posibilidad de controlar los costes del

proceso, ofrecer la mxima garanta sobre la calidad del producto y su uniformidad, y tener el mximo control sobre los animales que se sacrifican en sus propias
instalaciones. Por eso, el Grupo Fuertes cuenta con una empresa dedicada a las
explotaciones agrcolas tanto para las producciones extensivas para la elaboracin de piensos (integracin vertical) como para otras producciones, por ejemplo
ctricos, frutales y viedos: Agrifusa. Otra empresa, Cefusa, se encarga de la cra
y el engorde de porcino. El rea de produccin y comercializacin de la carne de
pavo es cometido de la empresa Procavi, donde funciona igualmente un sistema
de integracin vertical que controla desde la elaboracin de los piensos hasta el
sacrificio de las aves. Adems de integracin vertical, el Grupo cuenta con una
diversificada oferta de productos que se completa con la compaa Fripozo, la cual
se ocupa de los alimentos congelados, pescados, vegetales y comidas rpidas; y
Aquadeus (embotelladora y comercializadora de agua mineral natural) y Bodegas
Luzn (elaboracin y crianza de vinos con Denominacin de Origen Jumilla), que
recogen la participacin de la empresa en el sector de bebidas.
La buena marcha del negocio agroalimentario y la rentabilidad obtenida ha permitido a la familia Fuertes diversificar sus reas de negocio, invirtiendo en el sector
inmobiliario, hotelero o petroqumico, entre otros. En el sector inmobiliario la familia
Fuertes participa con la empresa Profusa, dedicada desde 1977 a la promocin
de viviendas y gestin de suelo. Aunque inicialmente la empresa centraba su actividad en la zona de Murcia, en las ltimas dcadas su expansin alcanza a Madrid, Alicante, Mallorca y Almera. Adems, dispone de una amplia red de agentes
internacionales en distintos pases de Europa: Noruega, Suecia, Finlandia, Holanda, Alemania, Inglaterra, Irlanda, Hungra, Repblica Checa y Polonia. En el sector
petroqumico cuenta con la empresa Aemedsa, en el hotelero con Vishoteles, y
asimismo participa en compaas como Terra Natura, Ono, Terra Mtica, Autopistas
del Sureste o la empresa de cermica Todagres (web de la empresa).
AGROLIMEN
212
Agrolimen naci en 1937, en plena guerra civil, de la mano de Llus Carulla. Su

actividad empresarial originaria era la fabricacin de compuestos alimenticios vegetales con la marca Gallina Blanca, un producto bsico estratgico, dadas las
restricciones y las malas condiciones econmicas de la Espaa de la guerra y la
posguerra. El propio Llus Carulla explica as el nacimiento de su empresa:
Un da, mientras estudiaba en mi despacho, escuch a mi madre que le
haca el pedido al nio de la tienda de comestibles. Y l le dijo:
Seora, compre ahora un bote entero de Maggi, porque no van a venir ms.
Entonces record que Indalecio Prieto haba dicho que la guerra sera larga y dura e inmediatamente salt a la calle, fui a los consulados y pregunt
por las empresas que fabrican cubitos (Cabana, 2006).
Sin duda, tuvo una gran visin de negocio.
Llus Carulla no se conform con tener un producto con una fuerte demanda, sino
que fue directamente a buscar los clientes a travs de campaas publicitarias. Ya
el 28 de noviembre de 1937 la portada de la edicin Barcelona de La Vanguardia
estaba dedicada a los cubitos de carne Gallina Blanca (Cabana, 2006). Al ao
siguiente las campaas de radio, el medio de comunicacin ms popular de la
poca, reforzaron la imagen de la empresa. Apoyndose en su buen hacer y en la
escasa competencia gracias a las barreras de entrada que existan para las empresas extranjeras, Gallina Blanca se hizo con el mercado espaol. En 1954, Carulla
lanz al mercado un nuevo producto: un caldo de gallina que recibi el nombre de
Avecrem. El lanzamiento fue acompaado de importantes campaas publicitarias,
sobre todo en radio. Se hicieron famosos los concursos en la Cadena Ser en los
que la empresa ofreca medio milln de 1956 o un milln con casa y coche
(Cabana, 2000; ABC, varias fechas de 1955 a 1966). Si antes destacbamos la
visin de negocio del fundador, debemos sealar tambin su condicin de pionero
al aplicar tcnicas modernas de marketing y publicidad para la comercializacin
de los productos en Espaa. En cuanto a la labor productiva, Carulla opt por
la integracin vertical para tener un mayor control del negocio. A fin de sacar al
mercado Avecrem, la empresa invirti en la cra de gallinas y, posteriormente, en la
fabricacin de piensos. En ambos procesos, la empresa catalana cont con socios
213
extranjeros que aportaron tecnologa de vanguardia y capital financiero. Para la cra

de gallinas Carulla firm una alianza estratgica con la compaa americana Arbor
Acres Farm, participando (al 50 %) las dos empresas en una joint venture llamada
Gallina Blanca Avcola, S.A. creada en 1962. Para la fabricacin de piensos, Carulla
impuls la creacin de una joint venture con el grupo americano Ralston Purina en
1963. La colaboracin con empresas extranjeras ser una constante en la gestin de Agrolimen hasta la etapa ms reciente. La propia empresa matriz, Gallina
Blanca, S.A., vendi la mitad de su accionariado a la multinacional Borden en 1964,
porcentaje que Carulla recuperara en los aos setenta (Cabana, 2006). El negocio
creca y Carulla opt por diversificar an ms la oferta. Abri otra lnea de actividad:
la higiene personal. En 1949 cre Evax para producir derivados absorbentes de la
celulosa. Para gestionar el grupo de empresas en las que participaba, cre en
1965 el holding Agrolimen. Desde esa fecha, la empresa matriz es el ncleo que
une las dos reas de negocio: higiene personal y alimentacin.
La apertura y la modernizacin de Espaa en los aos sesenta y setenta trajeron
consigo el aumento del nivel adquisitivo de los consumidores, algo positivo para los
negocios de Carulla, pero tambin mayor competencia en el sector de alimentacin.
El entorno macroeconmico espaol cambiaba y la empresa decidi hacer frente
a esos cambios va diversificacin, mediante alianzas estratgicas e iniciando un
proceso de internacionalizacin. En 1976, la rama de alimentacin creci con la
fundacin de General de Confiteras, S.A., empresa destinada a la produccin de
caramelos y chicles (Cabana, 2006). En 1978, la familia firm un acuerdo con la
empresa americana Procter & Gamble para crear Arbora, dedicada inicialmente a
la elaboracin de derivados de la celulosa para la higiene personal, tras afrontar
un proceso de diversificacin no relacionada a travs de alianzas estratgicas. La
compaa catalana supo minimizar los riesgos de entrada en mercados o sectores
desconocidos de la mano de una compaa con mayor know how. Los Carulla conocan el mercado espaol y Procter & Gamble el sector de higiene, la mezcla no
poda ser ms positiva y el crecimiento de la compaa no se hizo esperar. En los
aos ochenta y noventa, los Carulla fueron ampliando la actividad empresarial de
Arbora hacia productos qumicos y cosmticos (polvos de talco, jabones, aceites
esenciales, insecticidas, productos capilares y de limpieza industrial), crearon la
lnea Genesse, y la cadena de perfumeras Sophie Nol. En 1997, como parte del
proceso de reestructuracin del holding familiar, Ausonia y Arbora se fusionan y
crearon Arbora holding, una joint venture de Agrolimen y Procter & Gamble.
214
En la etapa ms reciente, la familia Carulla volvi a hacer gala de su carcter

emprendedor y buen olfato para los negocios cuando apost por las cadenas de
comida rpida y el sector de la diettica anticipndose a los gustos del mercado
espaol y entrando en unas reas que demostraron tener gran potencial de crecimiento. Tras algunos intentos no demasiado exitosos (KFC y Pizza Worlds), los
Carulla no desistieron y, finalmente, la compaa fundada a comienzos de los aos
noventa, Pans & Company, se ha hecho en pocas dcadas con un altsimo porcentaje (entorno al 50 % segn distintas fuentes) de la cuota del mercado espaol
de fast food (El Peridico, 25-1-2006, y Su Dinero,16-5-1999). En el sector de
diettica Agrolimen participa con la empresa Bicentury, lder del mercado (El Peridico, 25-1-2006).
En 1990 falleca Llus Carulla i Canals, pero la continuidad de la familia al frente
del holding estaba garantizada por sus hijos. La matriz de la empresa sigue siendo
100 % familiar y 10 consejeros son miembros de la familia. Es el hijo del fundador,
Llus Carulla i Font, quien preside Agrolimen a comienzos del siglo XXI, aunque la
tercera generacin ya se ha incorporado a la direccin de la empresa. La compaa
cuenta actualmente con varias reas de negocio: comida de mascotas: Affinity
(marcas principales Brekkies Excel y Pro Plan); alimentacin: Gallina Blanca (marcas principales Avecrem y El Pavo); productos dietticos (Bicentury), cavas y vinos
(Mont-Ferrant); higiene: Arbora & Ausonia (marcas principales Evax, Tampax, Ausonia, Dodot, Lindor); restauracin: Eat Out (marcas principales: Pans & Company,
Bocatta, Fresh & Ready, Fresc Co, Caff di Fiori) (El Peridico, 25-1-2006).
Slo Gallina Blanca, la empresa que naca en 1937, cuenta con filiales productivas
en Kenia, Irn, Rusia, Ucrania y China, y tiene presencia comercial en 50 pases
de cuatro continentes (Amrica, Asia Central, Europa y frica). Cul es la clave
del xito de Agrolimen? Artur Carulla responda a esa pregunta en una entrevista
realizada en el ao 2007 diciendo: Agrolimen, con casi 70 aos de historia, cuenta con valores muy arraigados, como la capacidad de adaptarse, la ambicin de
crecimiento sostenido, o la diversificacin de productos, marcas y empresas. Tambin porque tenemos un criterio de gestin presidido por la profesionalidad de los
planteamientos y equipos (El Peridico, 25-1-2006). La vocacin de crecimiento
a largo plazo, la innovacin constante y una apuesta clara por la diversificacin y la
internacionalizacin han marcado la estrategia de la empresa desde su fundacin
y han facilitado que sea hoy una de las principales multinacionales espaolas.
FICOSA
216
Los orgenes de Ficosa se remontan a 1949, cuando Josep Maria Pujol y Josep
Maria Tarrag fundaron Pujol y Tarrag, S.L., un pequeo taller en Barcelona dedicado a la fabricacin de cables mecnicos para el mercado de recambios. En
1950, por impulso gubernamental, haba nacido SEAT y, en los aos sesenta y
setenta, la bonanza econmica espaola atrajo a las empresas automovilsticas a
nuestro pas: Fasa Renault, Pegaso, Mercedes, Citron y Peugeot. Apoyada en una
legislacin proteccionista que obligaba a las multinacionales extranjeras a contar
con proveedores nacionales, la empresa comenz a ser proveedor de componentes para estos fabricantes. En 1976, se cre Ficosa, como empresa holding (Caldart y Canals, 2003). El crecimiento en el mercado interior era alto y Ficosa era
lder nacional en algunos productos.
El gran cambio en la compaa comenz a finales los aos setenta y se materializ en la dcada siguiente. La llegada de Ford a Espaa en los aos setenta supuso el cambio de ciertas prcticas habituales del sector. A finales de la dcada,
Ford comenz a producir su entonces nuevo modelo, el Fiesta. El desarrollo de
componentes y la contratacin de la fabricacin se haran desde la sede central
de Ford Europa, no descentralizada en cada uno de los pases que operaba (Caldart y Canals, 2003). Esta estrategia la copiaran la mayor parte de las compaas
del sector automovilstico, que desplazaron sus centros de decisin a sus sedes
centrales europeas. A esta poltica empresarial se uni un importante cambio en
el entorno macroeconmico: en 1986, Espaa entr en la Comunidad Econmica
Europea, el mercado se abri y aument la competencia. Ficosa tuvo que plantearse entonces varias opciones: vender total o parcialmente la compaa, centrarse
en el mercado espaol o afrontar un proceso de internacionalizacin. Opt por
la ltima estrategia. Probablemente, la ms costosa y arriesgada, pero tambin la
ms viable para conseguir su sostenibilidad a largo plazo, manteniendo la condicin de empresa familiar (Caldart y Canals, 2003). En armona con los nuevos
objetivos de la empresa, la compaa cambi su denominacin por la de Ficosa
Internacional.
Para gestionar la nueva condicin multinacional de la compaa se dise un sistema basado en la descentralizacin y en la autonoma de decisin, tanto a nivel comercial como operativo, de cada una de las empresas participadas (dependientes
de la cabecera del holding). Ficosa marc una estrategia paulatina de introduccin
en los nuevos mercados. Eligi comenzar la expansin internacional instalando
217
centros de ingeniera cercanos a los de I + D de las empresas automovilsticas.

En un paso posterior, consolidadas las relaciones con las centrales de I + D de
los clientes, se consideraba la posibilidad de comenzar la produccin en el pas.
Ficosa Internacional puso el nfasis en adaptarse plenamente a las costumbres y
prcticas de los pases en los que se instalaba, para lo cual contrat ingenieros
y tcnicos nativos en cada uno de ellos.
El primer pas en el que desembarc Ficosa fue Reino Unido, en 1987. Al ao
siguiente, la empresa entr en Alemania, donde constituy la filial Ficosa Internacional GmbH, y en Francia, donde adems de un centro de ingeniera la empresa
compr una compaa de cables en Normanda y el 50 % de una empresa de
espejos en Brugries para atender las peticiones especficas de los clientes galos.
Los primeros aos fueron difciles, pero Ficosa se apoy en tres elementos: las
ventajas competitivas en coste, la calidad en los productos y la creatividad (web
de la empresa). A finales de los ochenta, aunque la mayor parte de la produccin de
Ficosa segua centralizada en Espaa, la empresa empezaba a consolidar su imagen de alta calidad entre los fabricantes mundiales, reafirmndose como proveedor
importante de las grandes empresas automovilsticas. Las exportaciones pasaron
de 2,4 millones de euros en 1985 a 36 millones en 1992 (Caldart y Canals, 2003).
A comienzos de los aos noventa, la creacin del Mercado nico Europeo afect
de pleno a la expansin europea de Ficosa. La empresa empez a recibir peticiones de sus clientes europeos para atender las plantas productivas ubicadas
en Mxico, as como de fabricantes que operaban en Europa del Este. Al mismo
tiempo, se produce un nuevo cambio en el sector del automvil. Los fabricantes de
automviles empezaron a apostar por una estrategia de reduccin de costes, se
produjo una fuerte concentracin del sector, las compaas comenzaron a agrupar
modelos para venderlos a escala mundial y a operar con el concepto de plataforma global, que consiste en agrupar cada modelo dentro de familias de modelos
similares y construirlos a partir de la misma plataforma, aumentando la capacidad
de repartir recursos y componentes entre los diferentes modelos (web de la empresa). Ficosa decide no quedarse atrs y crece en capacidades tecnolgicas para
poder dar servicio a este coche global (Caldart y Canals, 2003).
En los aos noventa, la presencia en el exterior creci. Ficosa abri sede en nuevos
mercados como EE.UU. (con una oficina comercial en Detroit) y Mxico (Monte-
218
rrey, 1995), desde las que poda atender todo el rea NAFTA. En 1996, entr en
Brasil, donde cre Ficart Lda.; una alianza con la compaa Arteb, S.L., desde la
filial brasilea y desde la argentina (creada en 1997) consolidaba su presencia
en el Mercosur (Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay). En Asia, Ficosa entr en
uno de los mercados con mayor potencial de crecimiento, el de la India, en 1998.
La empresa catalana firm una joint venture con el Grupo Tata (web de la empresa). El mercado japons se abasteca, inicialmente, desde las plantas de Mxico
y Espaa, pero en 1999 Ficosa adquiri parte de la empresa Daeshin Machinery
Ind. Co. Ltd. en Corea del Sur, que le permita abastecer a los fabricantes de esa
rea geogrfica. En 1995, la compaa factur 195 millones de euros, el 59 % de
los cuales procedan de fuera de Espaa (web de la empresa). En 1999, slo el
22,8 % de las ventas correspondan a Espaa (Caldart y Canals, 2003).
Los ltimos pasos de su estrategia de internacionalizacin han sido la adquisicin
de la Divisin de retrovisores de Magneti Marelli, que le ha permitido consolidar
su presencia en Europa, la apertura de una oficina tcnico-comercial en Japn
(2001), el establecimiento de alianzas en Corea (2001), Rumana y China (2002),
el fortalecimiento de posiciones en Turqua e India poniendo en marcha la segunda
planta productiva en ambos pases, adems de reforzar su presencia en Polonia
con la creacin de una nueva planta (web de la empresa). En 2006, Ficosa se
consolida en China, con una subsidiaria propia adems de un centro de ingeniera
para el desarrollo de proyectos para el mercado chino, y en India, crea la tercera
planta productiva a travs de la joint venture con el Grupo Tata. En 2006, tambin
crea un centro de ingeniera en Monterrey (Mxico), reforzando as sus capacidades tecnolgicas en el mercado NAFTA. En 2007, Ficosa firma un acuerdo con una
empresa local rusa a travs de la cual inicia sus operaciones en Rusia (web de la
empresa).
Una de las claves del xito internacional de Ficosa en un sector tan competitivo ha
sido su apuesta continua por la innovacin. Ficosa siempre ha tenido como base
de su crecimiento una importante actividad de I + D. A partir del ao 2004, la actividad de investigacin se centraliz en el Centro Tecnolgico en Mollet del Valls
(Barcelona), que coordina una red de centros tcnicos que la compaa tiene en
Estados Unidos, Mxico, Brasil, Francia, Italia, Alemania, Portugal, China, Corea,
Japn e India. La compaa destina anualmente el 4 % de su cifra de negocio a
I + D (web de la empresa).
219
Su condicin de multinacional tambin ha tenido repercusin en otras reas de

la empresa, como su estrategia de responsabilidad social, que tambin ha de ser
global. As, Ficosa forma parte del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, una
iniciativa internacional de la ONU creada en 1999 para fomentar la ciudadana
corporativa que tiene entre sus objetivos involucrar a las empresas en la gestin
de los principales retos sociales y medioambientales que plantea la creciente globalizacin (web de la empresa).
GRUPO PLANETA
222
La Editorial Planeta, el germen del actual grupo empresarial, fue creada en 1949
por Jos Manuel Lara Hernndez (1914-2003), padre del actual presidente de la
compaa: Jos Manuel Lara Bosch. La empresa comenz su actividad en Espaa
publicando libros norteamericanos, best sellers, aunque pronto apost por la literatura nacional. Para promover las obras de autores noveles cre en 1952 el Premio Planeta de Novela, que es uno de los acontecimientos que han marcado la
historia del Grupo y que le identifican de cara al pblico. El primer galardonado fue
Juan Jos Mira por su novela En la noche no hay caminos, que recibi 40.000 pesetas de los aos cincuenta (240,41 euros). El crecimiento de Planeta durante los
aos cincuenta se apoya en tres pilares: la literatura nacional, que tena buenas ventas en el caso de los Premios Planeta y de obras como Los cipreses creen en Dios,
de Jos Mara Gironella (1953); y las grandes obras enciclopdicas, que ms tarde
(en 1965) se ampliaron con grandes obras de consulta y referencia (como la Enciclopedia Larousse), distribuidas con un sistema de compra a crdito (Moret, 2005). Para
gestionar esta segunda lnea de negocio, Jos Manuel Lara cre en 1956 Crdito
Internacional del Libro, empresa que desde 1980 se denomina Planeta Crdito.
La expansin internacional del Grupo Planeta comenz en los aos sesenta. Primero con la exportacin y ms tarde mediante filiales propias. En 1965 fund la
filial Planeta Mxico y al ao siguiente se cre Planeta Colombia (Lara, 2002). Si
los primeros pasos de la internacionalizacin de la editorial fueron por crecimiento
interno, a partir de los aos ochenta, Planeta reforz sus mercados exteriores gracias a la adquisicin de algunas de las casas de tamao medio ms importantes
del mundo editorial de habla hispana (Fernndez Moya, 2009). As, la empresa de
la familia Lara compr en 1982 Seix Barral y Ariel; en 1985, la editorial mexicana
Joaqun Motriz; en 1992, Espasa Calpe, una de las editoriales de referencia en
Espaa y Amrica Latina con filiales por todo el subcontinente; y en 2002 adquiri
las tambin argentinas Editorial Paids y Emec. La ltima etapa la presencia en
Amrica Latina se complet con las adquisiciones de la mexicana Editorial Diana y
el diario El Tiempo de Bogot.
La diversificacin (relacionada) constante del Grupo Planeta hace que la empresa est hoy dividida en ocho reas de negocio: editoriales, coleccionables, venta
directa, profesional y formacin, enseanza a distancia, Internet, audiovisual y medios de comunicacin. Aunque quiz la parte ms conocida sea el negocio editorial,
por la visibilidad del Premio Planeta de Novela especialmente, pero tambin por
223
el Premio Nadal o el Premio Fernando Lara y por contar con sellos tan conocidos como Espasa Calpe o Seix Barral. Los coleccionables, por entregas, en fascculos en papel, en CD-ROM o DVD, son uno de los grandes motores econmicos
del Grupo. En este segmento, adems de un importante crecimiento orgnico, ha
sido vital una alianza estratgica con la empresa italiana De Agostini, gran conocedora del segmento de fascculos, que desemboc en 1985 en la creacin de
la joint venture Planeta DeAgostini. La sociedad Planeta DeAgostini ha facilitado
tambin la entrada en mercados exteriores, en mercados europeos va exportacin
y en Portugal, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Mxico, Portugal, Uruguay y Venezuela a travs de filiales propias. Planeta DeAgostini, empresa lder en
su sector, cuenta con tres reas: los coleccionables, los productos interactivos y
los cmics. En 1999, Altaya se uni al Grupo con sus filiales en Argentina, Brasil,
Mxico y Polonia. Multimedia Ediciones, por otro lado, edita productos editoriales complementados con programas informticos y productos multimedia. Tambin desarrolla software para aplicaciones diversas, sobre todo para CD-ROM
(Lara, 2002).
En venta directa, la cabecera del grupo es Editorial Planeta Grandes Publicaciones.
En el rea profesional y formacin se encuentran la divisin Planeta y formacin,
que se ocupan de la creacin y distribucin del conocimiento profesional, on-line
y off-line, en canales B2C, B2B y agendas; Deusto Sistemas desarrolla agendas y
herramientas de gestin del tiempo personalizadas; Planeta UOC se ocupa del
rea de formacin on-line en el mundo universitario y estudiantil, y Eduinter disea
y desarrolla proyectos educativos globales (web de la empresa).
En la enseanza a distancia destaca el Centro de Estudios CEAC, que cuenta
con ms de 125 cursos englobados en cuatro ramas: humanidades, negocios,
politcnica y oposiciones; y Home English, dedicado a la enseanza de idiomas
a distancia. En el rea de Internet se integran GeoPlaneta, que ofrece un servicio
B2B de mapas en lnea; Estubroker, que ofrece servicios de intermediacin burstil
y de asesoramiento financiero en Internet, y Planeta DeAgostini, que cuenta con
un web de soporte a los cursos de idiomas y actualiza on-line las enciclopedias
multimedia. En distribucin de libreras el Grupo Planeta cuenta con la Casa del Libro. La ltima adquisicin del Grupo, en 2008, ha sido Editis, una de las editoriales
francesas ms importantes. Con esta compra Planeta entra en una nueva rea de
negocio: los libros de texto (web de la empresa).
224
Fuera del rea de negocio original, la edicin de libros, la familia Lara ha invertido
en radio, televisin y prensa escrita para componer un importante grupo meditico, con fuertes sinergias entre sus unidades de negocio. Actualmente, Planeta
es accionista de cadenas de televisin (Antena 3 TV, AntenaNeox y AntenaNova),
radios (Onda Cero y Europa FM), prensa (La Razn, ADN y Avui) e Internet
(ADN.es) (web de la empresa).
GRUPO FERROVIAL
226
Ferrovial naci en 1952 de la mano de Rafael del Pino y Moreno. Su fundador

haba terminado en 1947 sus estudios como doctor ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, y se haba especializado en ferrocarriles y obras hidrulicas. La
Escuela de Ingenieros dependa en esas fechas del Ministerio de Obras Pblicas
y Rafael del Pino fue destinado a los Servicios Hidrulicos del Guadiana. Sin embargo, apenas estuvo un da en el trabajo, ya que fue rpidamente contratado por
Vas y Construcciones, una empresa de la que lleg a ser director y gracias a la
cual ampli su conocimiento sobre construcciones ferroviarias. En 1952, Rafael
del Pino decidi abrir su propia empresa. El verano de 1952 lo dedic a viajar por
Europa para estudiar los avances en la construccin ferroviaria (Cabrera, 2000).
Del periplo aprendi dos novedades que resultarn claves en el inicio de Ferrovial:
una nueva forma de preparar las traviesas de madera que evitaba que se pudrieran
y la soldadura aluminotcnica de los carriles. En Alemania adquiri la maquinaria
pertinente para poder aplicar las novedades tcnicas en Espaa. Las innovaciones
eran importantes para el sector del ferrocarril en Espaa y, antes de tener oficialmente constituida la sociedad, del Pino ya haba firmado un contrato con Renfe
para ocuparse de la reparacin de traviesas y la construccin de vas segn los
nuevos mtodos. Ferrovial fue inscrita en el Registro Mercantil el 18 de diciembre
de 1952, y su primera oficina fue un desvn al lado de la madrilea Iglesia de los
Jernimos (Cabrera, 2000). La empresa naci con condicin de familiar. Los fundadores de Ferrovial fueron el padre de Rafael del Pino, Fernando del Pino, sus
dos hermanos, Rafael y Jorge, y sus dos cuados, Ramn Gonzlez de Ameza
y Valentn de Torres Solanot, el padre del primero, Agustn Gonzlez de Ameza y
Jaime de Semir. Rafael del Pino, el motor e impulsor de la sociedad, fue elegido
director de la misma (Cabrera, 2000).
Dedicada en sus orgenes a la renovacin de vas y a la explotacin de talleres de
cajeo de traviesas, Ferrovial inici su andadura hacia Burgos. El contrato con Renfe,
inicialmente para un ao renovable, se prorrog durante 16 aos. La empresa creca
y surgan nuevas oportunidades de negocio. En el sector de la construccin, por
ejemplo, a fin de atender las oportunidades que iban surgiendo para proyectos de
envergadura, Ferrovial firm un acuerdo con la empresa MZOV. En calidad de gerente de la asociacin Ferrovial-MZOV, Rafael del Pino viaj a distintos pases para
supervisar obras de construccin fuera de Espaa. Estuvo en Venezuela con motivo
de la construccin del ferrocarril Puerto Cabello Barquisimeto y en Angola con
el de la construccin del ferrocarril del puerto de Mossamedes (Cabrera, 2000).
227
El fundador de Ferrovial aprendi de estas experiencias el camino de la internacionalizacin que luego aplicara en su propia empresa. La compaa se consolidaba
y comenz a hacerse cargo de obras completas como la del suburbano de Madrid y
Barcelona, y la va del ferrocarril Bilbao-Portugalete y el de Zafra-Huelva. En 1958
se liquid la asociacin con MZOV y Ferrovial volvi a trabajar en solitario.
La coyuntura econmica espaola de los aos sesenta, el desarrollo industrial y
la mejora de las condiciones del pas, con altas tasas de crecimiento tras el Plan
de Estabilizacin de 1959, fueron el marco idneo para el definitivo despegue de
la empresa. En estos aos, comenz a diversificar sus reas de negocio, empez
a construir carreteras, presas hidroelctricas y plantas de tratamiento de agua.
Tambin se mantuvo en el negocio tradicional, las construcciones ferroviarias, y en
1958 concurs con xito en el Plan de Enlaces Ferroviarios de Madrid (Cabrera,
2000). Ese mismo ao Ferrovial, en asociacin con Francisco Chafeiro, S.A., comenz la construccin del complejo hidroelctrico Salto 2 en el ro Sil (Len). A ese
proyecto le siguieron los de la presa de Fervenza y la participacin en el trasvase
Tajo-Segura, que afianzaron la presencia de Ferrovial en este sector. En julio de
1959, Ferrovial comenz las obras del estratgico Ferrol-Gijn (Luarca-Pravia y
Mera-Ortigueira-Vivero-Vegadeo), que concluyeron en 1968. Al mismo tiempo que
diversificaba las reas de negocio, Del Pino tambin diversific los mercados en
los que operaba Ferrovial. As, en los aos sesenta comenz el proceso de internacionalizacin de la empresa madrilea. En 1962, Ferrovial acometi el estudio
para construir el ferrocarril de Hedjaz en Arabia Saud, pero aunque la empresa
haba logrado la adjudicacin de la obra, sta nunca lleg a realizarse (web de la
empresa).
En la segunda mitad de la dcada de los sesenta Ferrovial entr en una nueva rea
de negocio que le reportar grandes beneficios: las concesiones de infraestructuras de transporte. El Plan Redia (Red de Itinerarios Asflticos) de Carreteras y el
Plan Nacional de Autopistas de Peaje planteados desde el Gobierno, destinados
a la ampliacin y mejora de las carreteras nacionales, fueron una oportunidad de
oro para la compaa. Las primeras iniciativas en este campo fueron en la CN-430
en la provincia de Albacete, el tramo Villajoyosa-El Moliner (Alicante); las obras de
Zaragoza-Calatayud; el tramo Luisiana-Carmona; y carreteras en Navarra, Burgos
y Madrid. En 1967 se adjudic el tramo Oviedo-Lugones de la autopista OviedoGijn-Avils y, poco despus, la Solucin Sur de Bilbao. Ms tarde vendran el
228
nuevo acceso a Mlaga, la carretera de Valencia, Quintanar, Chinchilla, etc. Sin

duda, la obra ms importante fue la construccin de la autopista Bilbao-Behobia,
que Ferrovial gan en concurso pblico en 1968 apoyada por los grandes bancos
(Banesto, Bilbao, Vizcaya y las Cajas Vascas) y que ejecut en asociacin con John
Laing Construction Ltd. y Compagnie dEnterprises (Cabrera, 2000). La autopista
discurra por una orografa muy accidentada y fue necesario un importante movimiento de tierras (400.000 m3/km), muchas estructuras y el uso de innovaciones
tecnolgicas. Rafael del Pino vio desde el principio un fructfero negocio en las
autopistas, no slo en la construccin sino, sobre todo, en la explotacin del servicio.
En virtud de este convencimiento, Ferrovial se present a numerosas licitaciones
en Espaa y tambin en el extranjero. La empresa no descuid su negocio original
y sigui desarrollando tramos de lneas ferroviarias como Madrid-Sevilla, MadridBarcelona, Madrid-Talavera, Estacin de Viclvaro, Albacete y la de Mercancas de
Abroigal, adems de los tramos Riaza-Aranda y Madrid-Burgos (Cabrera, 2000).
La dcada de los setenta vino marcada por la crisis del petrleo y la disminucin de
las inversiones estatales por parte del Gobierno espaol. Rafael del Pino aprovech entonces para fortalecer su estrategia de internacionalizacin y aumentar la
diversificacin hacia el mercado concesional, la promocin inmobiliaria, los servicios urbanos y el mantenimiento de infraestructuras. En la misma dcada, Ferrovial
se adjudic su segunda concesin de transporte en Espaa: la Autopista BurgosArmin (a travs de Eurovas). Se introdujo tambin en el mundo de la ingeniera
de plantas de tratamiento de agua con la adquisicin de Cadagua. En el plano
internacional, la empresa desarroll proyectos en distintos pases de Amrica Latina: Venezuela, Argentina, Ecuador, Mxico y Paraguay; y en varios pases rabes:
Lbano, Siria, Arabia Saud, Marruecos, Argelia y Libia. Ferrovial aplicaba el know
how aprendido en Espaa en sus obras en el extranjero. La expansin fue exponencial: a comienzos de los aos ochenta la empresa tena entre el 30 y el 35 %
de su facturacin fuera de Espaa (web de la empresa).
En los aos ochenta y noventa la empresa sigui trabajando en las reas de negocio abiertas, aunque en proyectos cada vez de mayor volumen. En 1984, Ferrovial
consigui la tercera concesin de una autopista de peaje: la de Sant Cugat-Terrassa-Manresa (Autema). La celebracin de las Olimpiadas de 1992 (en Barcelona)
y la Exposicin Universal de Sevilla fueron bien aprovechadas por la empresa,
que realiz muchos y variados proyectos vinculados con ellas. De hecho, Ferrovial
229
realiz parte de las obras de infraestructura del Tren de Alta Velocidad Espaol
(AVE), en su tramo Madrid-Sevilla. Ese mismo ao se incorpor Rafael del Pino
Calvo Sotelo como Consejero Delegado. El sucesor del fundador ya tena experiencia previa en la compaa, haba trabajado en distintos proyectos de la constructora en Espaa y en el extranjero (Cabrera, 2000). En 1997 particip en la
llamada autopista del Sol, en el tramo Mlaga-Estepona y termin las obras del
Museo Guggenheim, en Bilbao. En 1998, Ferrovial cre Cintra para agrupar la gestin de infraestructuras: autopistas, aparcamientos, aeropuertos, puertos y ferrocarriles. Esa misma dcada Ferrovial decidi comprar una de las principales constructoras espaolas: Agroman. En Colombia y Chile entr en el rea de promocin
de autopistas. En 1999 obtuvo el mayor contrato de autopistas hasta entonces:
400.000 millones de pesetas (unos 2.400 millones de euros) para el proyecto de
una autopista en Toronto (Canad), en asociacin (Ferrovial tena el 62 % de la
sociedad creada) con dos compaas canadienses.
El crecimiento de la empresa desde su creacin en 1952 hasta 1998 se financi
con fondos propios, en virtud de una estricta poltica de reinversin de beneficios.
De hecho, slo un 10 % de los beneficios en esos 45 aos se repartieron entre
los accionistas. Sin embargo, en 1998 Rafael del Pino decidi sacar la empresa a
bolsa. La Oferta Pblica de Venta de Acciones se limit a un 35 % del capital, lo
que permita a la familia seguir manteniendo el control del accionariado. La empresa se apoy en esta nueva fuente de financiacin para continuar su crecimiento.
Ferrovial se organiz en cinco divisiones: construccin, en la que estaban FerrovialAgromn y Ferrovial-Agromn Internacional, Ferconsa y Cadagua; Cintra, para la
gestin de infraestructuras; promocin inmobiliaria, que inclua Ferrovial Inmobiliaria y Lar 2000; servicios, canalizada por Ferroser; y la divisin telecomunicaciones,
con Ferrovial Telecomunicaciones (web de la empresa).
Aunque la segunda generacin, especialmente representada en la figura de su
hijo Rafael, se haba incorporado a la primera fila del negocio en 1992, ao en que
el hijo primognito del fundador fue nombrado consejero delegado, no fue hasta el
ao 2000 cuando Rafael del Pino Calvo-Sotelo fue nombrado presidente. El fundador de la empresa ocupara el cargo de presidente de honor. La nueva fuente
de financiacin y la estrategia marcada por el nuevo mximo responsable consolidaron en los ltimos aos la presencia exterior de Ferrovial y la diversificacin de
la compaa. El crecimiento de Cintra en estos ltimos aos ha sido importante
230
gracias a algunas concesiones: el Tnel de Artxanda, en Vizcaya; el tramo 2 de

la M-45, y la Autopista Santiago-Talca, en Chile; dos nuevos tramos de la Ruta 5
de la Carretera Panamericana en Chile: Temuco-Ro Bueno y Collipulli-Temuco; el
desarrollo e implantacin en calidad de pionera de un sistema de gestin medioambiental, certificado por Aenor segn la norma ISO 14001; y la entrada en el
rea de la gestin de aeropuertos con la concesin de los nueve aeropuertos del
Sureste de Mxico, entre ellos el de Cancn (web de la empresa). Sin embargo,
la apuesta ms destacada de Ferrovial en los ltimos aos ha sido el mercado
del Reino Unido. En el ao 2000 Ferrovial adquiri el aeropuerto de Bristol, en
2003 el Belfast City Airport de Irlanda del Norte; y ese mismo ao, compra Amey
Plc., una de las principales compaas de servicios del Reino Unido. La presencia
en el mercado ingls se acentu tras la OPA sobre BAA, el primer grupo gestor
de aeropuertos del mundo, que le daba el control de los aeropuertos londinenses
(Gatwick, Stansted y Heathrow) y escoceses (Southampton, Glasglow, Edimburgo
y Aberdeen). La Comisin de la Competencia inst a Ferrovial a vender algunos de
estos aeropuertos (Gatwick). A pesar de los problemas, la aventura inglesa sigue
siendo una lnea estratgica importante para la compaa. En el primer semestre
de 2008, el 51 % del resultado bruto de explotacin del Grupo proceda del mercado ingls (El Pas, 2008).
SOL MELI
232
Sol Meli fue fundada en 1956 por Gabriel Escarrer Juli. Hoy la empresa es la
compaa hotelera vacacional ms grande del mundo, adems de lder del mercado
espaol (web de la empresa). Ocupa el tercer puesto en la categora europea y el
decimosegundo del mundo, si bien es lder mundial en vacacional, en Iberoamrica
y el Caribe (web de la empresa).
El origen de la compaa se encuentra en la explotacin de un hotel en Palma
de Mallorca, que Escarrer Juli comenz a gestionar en 1956. Tena entonces
21 aos. El boom turstico espaol en los aos sesenta y setenta y la buena gestin
del propietario, que supo aprovechar las oportunidades que le brindaba el entorno,
facilitaron el crecimiento de la compaa durante esas dcadas, en que adquiri
distintos hoteles en zonas de costa espaolas. La empresa se denominaba entonces Hoteles Mallorquines. No fue hasta 1976 cuando el nombre de la compaa
pas a ser Hoteles Sol. En 1984, Gabriel Escarrer dio un paso de gigante para la
consolidacin del grupo turstico, con la adquisicin de una parte importante de
la empresa hotelera Hotasa (El Pas, 28-6-1987). La empresa consolidaba as su
expansin nacional e iniciaba su actividad en el segmento de hoteles urbanos. Por
esas fechas, el grupo hotelero Sol era ya la primera cadena de hoteles espaola
(lvarez, Cardoza, y Daz Bernardo, 2005).
La experiencia acumulada por la familia Escarrer en Espaa se traslad a la estrategia de internacionalizacin a partir de mediados de los ochenta. La condicin multinacional de la compaa ser con el tiempo su clave de crecimiento.
En 1985, abri su primer hotel en el exterior: Bali Sol, un destino extico no muy
conocido en ese momento. Al ao siguiente, la empresa mallorquina adquiri la
Compaa Hotelera del Mediterrneo. El gran punto de inflexin en la trayectoria
de Hoteles Sol lleg en 1987, cuando el grupo compr la cadena de hoteles
Meli. La empresa adquirida tena amplia presencia en Europa y Amrica. A partir
de entonces, la compaa se denominara Sol Meli, y su adquisicin permiti a la
familia Escarrer formar un grupo competitivo a nivel internacional.
Tras la adquisicin, la empresa continu fortaleciendo su presencia en Europa,
Amrica Latina y el Caribe, el Sudeste asitico y el rea mediterrnea. Lgicamente, el tamao de Sol Meli se multiplic. Aument la complejidad organizativa de
la compaa, y sta supo adaptar su forma de gestin a las nuevas dimensiones
y necesidades. En plena etapa de expansin se produjo la entrada de la segunda
233
generacin de la familia, representada en la persona de Sebastin Escarrer, al

Consejo de Administracin de la empresa. La brillante evolucin de la compaa
fue reconocida en 1993, cuando Sol Meli recibi el Premio Prncipe de Asturias
a la excelencia turstica.
La estrategia de crecimiento se financi desde el ao 1996 con la salida a bolsa
de la compaa. La nueva situacin oblig a reformar la estructura de la empresa,
que pas a tener dos sociedades complementarias: Inmotel, S.A., como propietaria de los establecimientos hoteleros, y Sol Meli, S.A., que se encargara de
la administracin de hoteles (de Inmotel y de otros propietarios) y de todas las
marcas del Grupo. Fruto de esa evolucin histrica, Sol Meli comercializa hoy sus
productos con distintas marcas: Gran Meli, Meli Hotels y Resorts, ME by Meli,
Innside, TRYP Hoteles, Sol Hoteles, Paradisus Resorts y Sol Meli Vacation Club.
Todas ellas son marcas de prestigio internacional y cada una ofrece una propuesta
diferenciada creada ad hoc y un servicio en armona (web de la empresa). En la
actualidad, Sol Meli dispone de ms de 328 hoteles distribuidos en 30 pases de
cuatro continentes, y cuenta con una plantilla de ms de 35.000 empleados (web
de la empresa).
La tradicin y los logros conseguidos no han frenado la estrategia de la compaa,
sino que han sido una base de aprendizaje sobre la que impulsar una nueva etapa
de expansin. En el ao 2008, Sol Meli inici su nuevo plan estratgico, focalizando su actuacin en cinco grandes lneas: brand equity, conocimiento y contacto del
cliente, desarrollo de la gestin de activos, gestin del talento y potenciacin de la
responsabilidad, y sostenibilidad (web de la empresa).
GRUPO GONVARRI
236
La historia de Gonvarri comenz en 1958, cuando cuatro amigos (Gonzlez,

Varela, Ruiz y Riberas) constituyeron una sociedad dedicada a la compra venta
de productos siderrgicos, y a la venta de estao y cuerdas de pianos. El capital social inicial de la empresa fueron 20.000 pesetas (120 euros) (web de la
empresa). En 1965, Francisco Riberas qued como nico dueo de la compaa, y, al ao siguiente, cambi la estrategia de la empresa apostando por una
integracin vertical hacia atrs, esto es, adems de comercializar los productos
siderrgicos decidi tambin fabricarlos. En 1966, Gonvarri abri un centro de
servicios en Burgos, localizacin que le pareci ms acertada desde el punto
de vista logstico (web de la empresa). Se convirti en una empresa dedicada
a la laminacin, el corte y el chapado, y a su comercializacin. Actualmente, el
Centro de Servicio de Burgos sigue en pleno funcionamiento, cuenta con ms
de 67.000 m2 de superficie cubierta y procesa ms de 850.000 toneladas al
ao (web de la empresa).
La buena marcha del negocio desde mediados de los aos setenta permiti a
Riberas dar un paso ms en su estrategia de crecimiento en 1972. En esa fecha,
Gonvarri consolid su presencia en el mercado espaol con la adquisicin del
50 % de la empresa asturiana Hiasa (web de la empresa). La expansin nacional
contina con la constitucin de empresas y la instalacin de centros de servicio en
Sagunto (Valencia, 1978) y Barcelona (1982).
A pesar del xito obtenido, a mediados de la dcada de los ochenta, Francisco
Riberas decidi dar un nuevo giro a la empresa, esta vez con una integracin
vertical hacia delante. En 1986, Gonvarri entr en el sector auxiliar de la automocin. Decide transformar el acero que fabricaba y venda en piezas para
los fabricantes de coches. Esta estrategia constituy un autntico acierto, ya
que el sector del automvil en Espaa se hallaba en plena etapa expansiva.
La primera empresa que se cre de esta nueva rea de negocio fue Estampaciones Arn, que actualmente se denomina Estampaciones Bizkaia (web de la
empresa).
En 1991, Gonvarri se introduce en el mundo del outsourcing de los servicios de
corte y manipulacin del acero para el automvil, constituyendo empresas como
Gonvauto en Barcelona, dedicada exclusivamente al mercado del automvil y
enfocada a dar servicio a un solo cliente, SEAT en este caso. Fruto de esta
237
estrategia, en 1992, naci Gestamp Automocin, como unidad independiente, dedicada ntegramente a la estampacin metlica, que ha sido la principal fuente de
crecimiento del grupo en los ltimos aos. Hoy en da, Gestamp es una empresa
lder en el sector auxiliar del automvil, cubre toda la cadena de valor y cuenta
con ms de 8.700 empleados; su facturacin asciende a 1.250 millones de euros
(en 2004), siendo como es lgico el cliente ms importante del Grupo Gonvarri,
con un consumo superior a las 600.000 toneladas anuales (web de la empresa).
Los aos noventa trajeron tambin la internacionalizacin de la empresa de la familia Gonvarri. En 1992, el Grupo comenz su proceso de internacionalizacin con
la compra en Italia de la empresa Emilsider, que cambi su denominacin por la de
Gonvarri Italia (web de la empresa). Al ao siguiente, el Grupo adquiri la empresa
portuguesa Cosider, que se convirti en Gonvarri Portugal. En 1997, se constituy
Gonvarri Marruecos. Al ao siguiente, se instal la primera planta de Gonvarri en
Brasil (Curitiba-Paran), lo que supona un paso de gigante para la internacionalizacin de la empresa y dejaba clara la apuesta estratgica por el desarrollo de
Gonvarri en los nuevos mercados emergentes.
En los primeros aos del siglo XXI, Gonvarri ha intensificado su estrategia de
crecimiento y diversificacin geogrfica y de productos del Grupo. En el ao
2000, se abri un segundo Gonvauto en Navarra. En 2001, se cre la segunda
planta en Brasil (en Campinas), lo que aument la presencia de la empresa en
Amrica del Sur y consolid su liderazgo en ese mercado (web de la empresa).
La logstica interna del Grupo se pudo optimizar con la apertura de un nuevo centro en el Puerto de Tarragona, que adems permita a la empresa entrar en una
nueva rea de negocio: la prestacin de servicios logsticos a terceras empresas.
El xito del proyecto permiti abrir un centro de similares caractersticas en el
Puerto de Marn (Galicia), en una ubicacin que permite combinar las ventajas
logsticas con la prestacin de servicios al sector del automvil, al situarse cerca
de la planta que el Grupo PSA tiene en Vigo. En 2004, la internacionalizacin
de la compaa se fortaleci con la apertura de un nuevo centro de servicio en
Polonia.
GRUPO PRISA
240
El origen del actual Grupo Prisa lo constituye la editorial Santillana fundada en

1958 por Jess de Polanco, a la que se incorpor poco despus Francisco Prez
Gonzlez. Centrada en la edicin de libros de texto, la editorial consigue un gran
crecimiento en los aos sesenta y setenta. La internacionalizacin de la compaa
es temprana, pues ya en los aos sesenta Santillana exportaba libros a varios pases
de Amrica Latina, y a finales de la dcada se crearon las filiales Santillana Argentina y Chile, y en 1972 Santillana Mxico. Los beneficios obtenidos por Santillana llevan a Polanco y a Prez Gonzlez a la creacin de una sociedad en 1972: Timn, S.A. A travs de esta sociedad, los dos editores entran en un nuevo proyecto
que entonces estaba apenas gestndose: el peridico El Pas (Garca Ruiz, 2000).
As, el 4 de mayo de 1976, en plena transicin poltica espaola, Prisa lanzaba al
mercado el peridico El Pas, que se convertir en el buque insignia del grupo y en
una de las principales cabeceras de la prensa espaola. Existen dos personas clave
en el proceso de expansin del Grupo: Jess de Polanco, accionista de Prisa a
travs del Grupo Timn, S.A. inicialmente consejero delegado de la empresa editora
y despus presidente, y Juan Luis Cebrin, entonces un joven (tena 31 aos) y prometedor periodista que asumi la direccin del peridico. Tras dejar dicha direccin,
Juan Luis Cebrin fue nombrado consejero delegado del grupo editor.
El crecimiento del Grupo Prisa es espectacular en la dcada de los ochenta y los
noventa, y se apoya en dos lneas de negocio:
El crecimiento del negocio principal, la venta de El Pas, que aumenta hasta convertirse en el peridico general nacional de mayor tirada y nmero de lectores en Espaa.
La diversificacin del negocio para convertir la empresa en un gran grupo meditico.
El crecimiento va diversificacin se articul con adquisiciones en varias reas de
negocio. Entre 1984 y 1985, Prisa compr el porcentaje de control de la cadena
de radio Ser y asumi su gestin. En 1990, entraba en el negocio de la televisin
con la creacin de Sogecable, en colaboracin con Canal Plus Francia y otros socios. Sogecable lanz al mercado Canal Plus de Espaa, el primer canal de televisin de pago en este pas. En 1994, adquiri el peridico econmico Cinco Das.
En 1996, el nmero de cabeceras controladas por el Grupo aumenta con la adquisicin del 75 % del diario deportivo As. Ese mismo ao El Pas inaugura su edicin
electrnica: El Pas Digital. En 1997, la empresa consolida su negocio televisivo
con el lanzamiento de Canal Satlite Digital. En 1999, funda una empresa de
241
produccin musical, Gran Va Musical, y adquiere radio Caracol, la principal emisora

de radio de Colombia. En junio de 1999 Sogecable sale a Bolsa, y en el ao 2000,
tras la integracin de Santillana en el Grupo, es la propia Prisa la que sale al mercado de valores madrileo.
La integracin en un gran Grupo y la salida a bolsa de la compaa en el ao
2000 oblig a los directivos a reestructurar la organizacin, que pasara de ser
un grupo de empresas aisladas a una corporacin integrada que, a su vez, deba
mantener una estructura de unidades de negocio. En este proceso fue clave la
incorporacin de un directivo externo, Ignacio Santillana, que ya haba liderado
la expansin internacional de otra gran empresa espaola no familiar: Telefnica
(Rosenberg, Tpies y Vergs, 2004). Prisa se dividi en ocho unidades de negocio que permitan gestionar de forma separada las distintas lneas de negocio
pero facilitaban las sinergias entre los diferentes centros. Las unidades de negocio eran: El Pas; Medios Espaa, que agrupaba los intereses de Prisa en radio
(Unin Radio), prensa especializada y local y televisin local (Localia); educacin
y formacin (Grupo Santillana); medios internacionales (Grupo Latino de Radio); ocio y entretenimiento (Gran va Musical, Plural Enterteinment y Tesela PC);
Prisa.com, que agrupa todas las actividades on line en todos los formatos; recursos,
que integra los servicios de impresin (Ddalo y Polestar), los de publicidad (Gerencia de Medios) y distribucin; y Sogecable. Una vez diseadas las unidades de
negocio, los directivos tuvieron que trabajar en varios planos: desarrollar procesos
de negocio y unidades organizativas que pudieran sostener el aumento en la complejidad de la organizacin y construir una identidad corporativa comn procedente
de la fusin de empresas fuertemente consolidadas de forma independiente (como
eran Santillana o El Pas). Para ello, se disearon unos elementos estructurales que
permitan canalizar la toma de decisiones desde el nivel ms alto del organigrama a
la gestin del da a da corporativo (Rosenberg, Tpies y Vergs, 2004).
Tras la salida a bolsa la compaa busc nuevos horizontes en Espaa y Amrica
Latina. En el ao 2001, Prisa adquiere el 50 % de la cadena de radio mexicana
Radipolis, as como la brasilea Editorial Moderna. Las alianzas estratgicas tambin han sido utilizadas en el crecimiento del Grupo Prisa. De hecho, en 2002,
Prisa particip en la constitucin de Grupo Latino de Radio (GLR), cuyo objetivo es
crear una red panamericana de radio, junto con otros empresarios latinoamericanos. En territorio nacional, la alianza entre Sogecable y Telefnica, ese mismo
242
ao 2002, permite la integracin de las plataformas digitales Va Digital y Canal Satlite Digital. En 2003, el Grupo fusiona sus actividades de impresin en
la compaa Polestar. En 2004, adquiere las emisoras de radio argentinas Radio
Continental y Radio Estreo. En 2005, a travs de su filial estadounidense GLR
Services, adquiere los derechos de programacin y explotacin comercial de la estacin de radio 690 AM, que emite en espaol en el rea de Los ngeles y el sur
de California, y compra en Brasil el 75 % de la editorial Editora Objetiva. Ese mismo ao Prisa suscribe (17,69 % del accionariado) una ampliacin de capital de la
empresa editora del diario francs Le Monde. En 2006, aumenta su participacin
en Sogecable hasta el 44,5 %; adquiere el grupo portugus Media Capital; y se ala
con el Grupo God para unir las participaciones radiales en Espaa y Amrica de
ambas compaas en Unin Radio. En 2007 tiene lugar el primer cambio generacional. El fundador de la compaa, Jess de Polanco, muere en el mes de julio; y
su hijo, Ignacio Polanco Moreno, lo sucede al frente de la compaa.
Tras la reciente transicin generacional, la empresa ha reestructurado su organizacin, que en enero de 2009 est compuesta por cinco grandes reas de negocio:
educacin-editorial, prensa, radio y audiovisual, y una unidad digital, que opera de
modo transversal en toda la organizacin ocupndose de los contenidos on line.
Adems, en el Grupo se incluyen otras actividades correspondientes a los negocios de distribucin, publicidad, inmobiliaria, corporativo e impresin (web de
la empresa). Ignacio Polanco asume la presidencia del grupo; Juan Luis Cebrin
es consejero delegado y primer ejecutivo de Prisa; Ignacio Santillana y Manuel
Polanco (miembro de la segunda generacin de la familia Polanco) son directores
generales, el primero al mando de las divisiones de negocio del grupo y de su Direccin Comercial, y el segundo como responsable de la Direccin Financiera, de
Desarrollo Corporativo, la Planificacin y el Control de Gestin, los Recursos Humanos y la Tecnologa (web de la empresa). Las familias propietarias de la mayor
parte del accionariado, Polanco y Prez, tienen varios representantes en el Consejo
de Administracin: Ignacio, Manuel y M Jess Polanco Moreno, Francisco Prez
Gonzlez y Borja Prez Arauna (hijo del anterior) (web de la empresa y CNMV).
TCNICAS REUNIDAS
244
La empresa de ingeniera Tcnicas Reunidas naci en 1960 como resultado de

la asociacin de varios empresarios espaoles y la compaa de ingeniera norteamericana The Lummus Company mediante la creacin de Lummus Espaola,
S.A. En 1972, la Sociedad absorbi Tecniresa (la antigua Tcnicas Reunidas, S.A.),
adopt la denominacin social actual y pas a ser una compaa de capital privado
cien por cien espaol (web de la empresa). Sali a bolsa en el ao 2006 y hoy
es la familia Llad quien controla el principal paquete accionarial de la empresa
y gestiona su crecimiento.
La actividad empresarial de Tcnicas Reunidas comenz en 1963 cuando la compaa realiz su primera refinera completa en Espaa, iniciando as su trayectoria
como especialista en unidades de refino. En 1968, comenz la andadura internacional de Tcnicas Reunidas con la construccin de la refinera de Lujn de
Cuyo (Argentina) para Yacimientos Petrolferos Fiscales, S.A. (YPF). Pero fueron
los aos ochenta los que trajeron el verdadero despegue de la compaa, a nivel nacional e internacional. El proceso de internacionalizacin, la autntica clave
del crecimiento de Tcnicas Reunidas, se realiz apostando por el modelo llave
en mano (es decir, proyectos de notable complejidad, tamao, responsabilidad o
importe) en mercados exteriores. As, en 1981 la empresa consigui la adjudicacin del complejo de hydrocracking de Dumai (Indonesia) (aproximadamente
1.400 millones de dlares). Tras Indonesia entraron en China, Turqua, Irn y Argelia (Actualidad Econmica, 2008). La empresa presidida por Jos Llad fue
una de las primeras compaas de ingeniera y construccin que se estableci
en China. En sus cerca de 20 aos de permanencia en el continente asitico, ha
desarrollado proyectos por un valor de 1,6 billones de dlares americanos en diversas reas de actividad: siderrgica, petroqumica y de fertilizantes. La importante
experiencia y el prestigio adquirido en China le han permitido acceder a acuerdos
de colaboracin con sus empresas ms importantes de comercio exterior y de
ingeniera y construccin, y para realizar proyectos con multinacionales extranjeras
como Shell o BASF con objeto de desempear trabajos en dicho pas; adems
de recibir distintos galardones, entre ellos el premio al mejor especialista extranjero en la regin autnoma de Xinjiang o el Premio Luban al mejor proyecto de
construccin chino (Llad, 2004). En la actualidad, el 85 % de su facturacin est
en el exterior, fundamentalmente en los pases de Oriente Medio, Latinoamrica,
Extremo Oriente y Mediterrneo (principalmente norte de frica y Turqua). Una
vocacin internacional que tambin se deja sentir en la estructura de recursos
245
humanos, el equipo de trabajo es un 70 % espaol y el otro 30 % procede de

24 nacionalidades distintas.
Al margen del fuerte proceso de internacionalizacin de la compaa, Tcnicas
Reunidas ha firmado alianzas estratgicas para consolidarse en el mercado nacional. As, en 1980, con el objetivo de desarrollar la ingeniera de centrales de energa (nucleares y trmicas convencionales) y acompaar el desarrollo energtico
nacional, particip en la creacin de Empresarios Agrupados, Sociedad Annima
de Empresas (posteriormente transformada en una agrupacin de inters econmico) junto con Gibbs & Hill Espaola, S.A. (hoy Ghesa Ingeniera y Tecnologa,
S.A.) y Estudios y Proyectos Tcnicos, S.A. Tras adquirir la participacin de Eptisa
del 25 % en 1996, actualmente la empresa de la familia Llad mantiene un 43 %
de Empresarios Agrupados, siendo sus socios Ghesa con un 34 %, Iberinco, S.A.
(Iberdrola) con un 11,3 % y Soluziona Ingeniera, S.A. (Unin Fenosa) con un 11,3 %.
La creacin de Empresarios Agrupados ha facilitado su participacin en numerosos proyectos energticos y, especialmente, en el diseo de centrales nucleares
en Espaa.
En los aos noventa, la compaa comenz a afianzarse en un rea de negocio muy
especfico: como contratista de referencia para las centrales de ciclo combinado
realizadas en Espaa. Tcnicas Reunidas trabaj con algunas empresas lderes a
nivel internacional como General Electric Power, de la que consigui ser contratista
de referencia (selected contractor) (web de la empresa). A comienzos del nuevo siglo, Tcnicas Reunidas se introdujo de lleno en la divisin de produccin y gas natural gracias a la adquisicin de dos (plantas industriales e infraestructuras) de las
cuatro unidades de negocio de la empresa estatal Initec, S.A. durante su proceso
de privatizacin. La adquisicin de la unidad de infraestructuras permiti tambin
una mayor participacin de Tcnicas Reunidas en proyectos nacionales en materia
de infraestructuras areas, de transporte terrestre, obras hidrulicas, edificacin e
instalaciones de tratamiento de agua como plantas desaladoras, potabilizadoras y
depuradoras (web de la empresa).
En la ltima dcada, Tcnicas Reunidas ha obteniendo contratos importantes en
todas sus reas de actividad, sobre todo en las de petrleo y gas natural. Hoy en
da, esta compaa es un contratista general que se dedica a la ingeniera, el diseo y la construccin de todo tipo de instalaciones industriales para un variado
246
grupo de clientes de todo el mundo que incluye muchas de las principales compaas petroleras estatales y multinacionales, adems de grandes grupos espaoles.
La mayora de la actividad de la compaa est concentrada en la ejecucin de
grandes proyectos industriales llave en mano, aunque la empresa desarrolla tambin los servicios de ingeniera, gestin, puesta en marcha y operacin de plantas
industriales. En casi 50 aos de vida, la empresa ha diseado y gestionado la
construccin de ms de 1.000 plantas industriales en ms de 50 pases de los
cinco continentes para numerosos e importantes clientes: Saudi Aramco, Kuwait
Oil Corporation (KOC), Petroleum Development of Oman (PDO), Oman Refining
Company S.A.O.C. (ORC), Sonatrach, Turkish Petroleum Refineries Corporation
(Tpras), Sinopec, Empresa Nacional del Petrleo, S.A. (Enap), Pemex, Petrovietnam, Shell, BASF, BP, Total, General Electric, ExxonMobil, UBE Industries Ltd., Anglo American, Repsol YPF, S.A. (Repsol), Cepsa, Gas Natural, S.A., Endesa, S.A.,
Unin Fenosa, Iberdrola, S.A., y Enags, entre otros (web de la empresa). Sin duda,
la presencia internacional de Tcnicas Reunidas ha sido el principal motor de su
crecimiento. En qu pilares se ha basado esa internacionalizacin? En su capacidad para ofrecer servicios integrales a sus clientes que incluyen la financiacin, el
diseo, la construccin y el montaje, el comisionado, la puesta en marcha, as como
la operacin y el mantenimiento de las instalaciones, adems de su compromiso
con la investigacin y el desarrollo de tecnologas propias. Todo ello la dota de un
gran valor diferenciado como empresa de ingeniera y construccin en el mercado
internacional. La empresa puede presumir de jugar en primera divisin de ingenieras a nivel mundial. De hecho, Tcnicas Reunidas ocupa una posicin lder en ingeniera y construccin en el sector energtico en Espaa, es una de los primeras
en Europa en proyectos de petrleo y gas natural y una de las ms importantes del
mundo en el sector del refino (web de la empresa).
GRUPO EULEN
248
La historia del Grupo Eulen comenz en 1962 en Bilbao, cuando David lvarez Dez
cre la Central de Limpieza El Sol. sa fue la empresa matriz de un grupo que se ha
ido expandiendo a lo largo de ms de 40 aos y diversificando sus actividades (web
de la empresa). Los buenos resultados econmicos y el crecimiento de Central de
Limpieza El Sol por todo el territorio espaol permitieron a lvarez entrar en otras
reas de negocio, a medida que iba detectando oportunidades. En 1974, inici la
estrategia de diversificacin con la creacin de Prosesa (actual Eulen Seguridad),
que desarrollaba actividades de seguridad privada, aprovechando la normativa legal
que estableca la obligatoriedad de tales servicios para los bancos, cajas de ahorro
y dems entidades de crdito. Poco despus, naci Demasa, dedicada a la fabricacin, importacin y distribucin de maquinaria y productos qumicos relacionados
con la actividad de limpieza. David lvarez apost por ofrecer servicios auxiliares
a empresas, por ejemplo seguridad o limpieza, que tenan una demanda notable, y
acert de pleno a tenor de los resultados obtenidos. El crecimiento de las compaas se ve en las cifras ofrecidas por la propia empresa. En 1974, la facturacin del
Grupo de empresas de servicios alcanza los 950 millones de pesetas, en 1976, se
duplica esta cantidad y, en 1979, se alcanzan los 7.500 millones (web de la empresa). En 1980, la facturacin rebasa los 9.000 millones y la plantilla de trabajadores
del Grupo asciende a 11.200 personas (web de la empresa).
A mediados de los aos setenta, lvarez acentu la estrategia de diversificacin,
apostando por sectores de mayor contenido tcnico y valor aadido: mantenimiento de Instalaciones, medio ambiente, control energtico, restauracin de fachadas
y monumentos, y obras. En 1981, naci Eulen Medio Ambiente, anticipndose a la
preocupacin reciente por la preservacin del entorno y por el llamado desarrollo
sostenible. Desde su creacin, Eulen Medio Ambiente ha realizado diversas obras,
entre ellas el Proyecto de Prgolas Expo92, correcciones de impactos ambientales en el AVE, autovas y carreteras, limpieza y adecuacin de mrgenes de ros y
numerosas actuaciones para el Ministerio de Medio Ambiente, comunidades autnomas, ayuntamientos, instalaciones y empresas (web de la empresa). En 1986,
la visin de futuro de lvarez se puso de nuevo de manifiesto con la creacin de
Safusa, empresa dedicada al desarrollo de servicios varios: sociosanitarios, control
de almacenes, servicios de portera y celadura de fincas, gestin de diversos servicios municipales (polideportivos, piscinas), centros de atencin de clientes
que entonces estaban implantndose en las empresas. En 1994, el Grupo Eulen
entr en el sector del trabajo temporal a travs de Flexipln, S.A. (ETT).
249
Como consecuencia de esa evolucin histrica, basada en la diversificacin en

distintas reas de negocio, hoy el Grupo Eulen se compone de: Servicios Eulen,
Eulen Seguridad, Eulen Servicios Sociosanitarios, Flexi Plan (ETT), Eulen Integra, Eulen Centro Especial de Empleo, Demasa (Distribuidora Espaola de Maquinaria y Productos Qumicos), Proinsa (Proteccin, Ingeniera y Tcnica), Instituto
Eulen de Formacin, Codelco Mercantil, Can Padro, y Eulen Seleccin. La empresa
tambin tiene inversiones en sectores tan alejados del corpus del negocio principal
como el sector de alimentacin y bebidas. En esa estrategia, se enmarca la compra
de Bodegas Vega Sicilia por parte de David lvarez en 1982.
En los ltimos aos, el Grupo Eulen ha potenciado la internacionalizacin de la
compaa, de modo que hoy se encuentra presente en Argentina, Costa Rica, Chile, Colombia, Mxico, Nicaragua, Panam, Per, Repblica Dominicana, Uruguay y
Portugal (web de la empresa).
CELSA GROUP
252
CELSA (Compaa Espaola de Laminacin, S.A.) naci en 1967, fundada por los
hermanos Francisco y Jos Mara Rubiralta. La familia Rubiralta ya estaba vinculada con la siderurgia, pues el padre, Anselm Rubiralta Oller, era propietario de un
almacn de productos siderrgicos. Pero fueron los hermanos quienes dieron un
paso de gigante apostando por un modelo de negocio entonces emergente en
este sector: la fabricacin de acero en hornos elctricos tomando la chatarra como
materia prima. Crearon una planta en Sant Andreu de la Barca (Barcelona) con una
capacidad anual de 25.000 toneladas de acero. Esta novsima tecnologa empezaba a funcionar como alternativa a la produccin tradicional en altos hornos a partir
del mineral de hierro y con el carbn como combustible. La inversin inicial fue de
diez millones de pesetas de entonces y aunque la propiedad era familiar, la gestin
de CELSA corresponda al joven Francesc Rubiralta, que apenas contaba con
26 aos, y acababa de llegar de Pittsburg (Estados Unidos), uno de los centros
mundiales del acero, tras obtener un postgrado en la prestigiosa Universidad Carnegie Mellon (Fernndez, 2006).
Entre 1967 y 1977, CELSA en realidad no fabricaba productos siderrgicos sino
que los transformaba. Inicialmente, la empresa se especializ en la relaminacin de
barras corrugadas para la construccin, aprovechando la expansin de este sector
en Catalua y en toda Espaa en esos aos. La compaa trabajaba a maquila,
transformaba el producto, que era propiedad de un tercero, en barras corrugadas,
y cobraba por la transformacin (Fernndez, 2006). CELSA no tuvo acera propia
hasta 1977. Sus principales clientes en esta poca fueron Torras Herrera y Construcciones, S.A. de Barcelona y Ensidesa de Asturias. Junto con la expansin del
negocio siderrgico, los negocios de la familia Rubiralta crecan tambin en otra
rea: el sector qumico. Al tiempo que invertan en el sector siderrgico, en 1969
los dos hermanos compraron la compaa IZASA y en 1973 adquirieron Biokit y
entraron en el sector qumico. Aunque la propiedad de las empresas corresponda
a los dos hermanos, era Jos Mara quien se ocupaba de las compaas del sector
qumico (Fernndez, 2006).
La historia de CELSA tiene un punto de inflexin en 1977. Ese ao Francesc
Rubiralta integra verticalmente la compaa, que pasa a asumir la produccin de
artculos siderrgicos; con ello disminuye la dependencia de proveedores, aumenta
la capacidad de transformacin y ofrece mayor valor aadido. El cambio de estrategia vino acompaado de innovaciones tecnolgicas. La integracin vertical fue
253
posible gracias a un horno elctrico de arco, que produca acero propio a partir de la
transformacin de la materia prima (chatarra) en producto intermedio (palanquilla)
y en producto final (barras lisas o corrugadas) (Fernndez, 2006). La nueva estrategia permita producir ms cantidad y tambin diversificar en productos, circunstancias ambas que hicieron posible aumentar la cuota de mercado de la compaa
catalana. En los aos ochenta, la estrategia de crecimiento se consolid por la adquisicin de empresas productoras o transformadoras de acero. No hay que olvidar
que el sector siderrgico espaol pasaba en esos aos por un profundo proceso
de transformacin regulado en el Plan de Reconversin de la Siderurgia del Acero
Comn. CELSA, una empresa muy saneada econmicamente, pudo aprovechar la
oportunidad que le brindaba el entorno y sali muy fortalecida de un proceso de
reconversin nacional, que le permiti adquirir empresas como su antiguo cliente,
Torras Herrera y Construcciones, S.A., y Nueva Montaa Quijano, S.A., actualmente
Global Steet Wire, as como Trefileras Quijano, Nervacero e Industrias del Bess,
S.A. (Fernndez, 2006). La estrategia de crecimiento por adquisiciones le permiti
aumentar su capacidad productiva, disminuir su competencia, aumentar la cuota de
mercado y consolidarse en la lite del sector siderrgico espaol.
En la dcada siguiente, los aos noventa, CELSA adopta una nueva estrategia de
crecimiento: la diversificacin de productos. Para ello, adquiri tres empresas: Trenzas y Cables de Acero, S.A., Trefilera Moreda, S.A. y una mtica empresa catalana,
Rivire. Las nuevas empresas filiales le permitieron especializarse en trefilera y
alambrn, atendiendo un nuevo segmento de mercado del que, en poco tiempo,
se convirti en lder nacional. La otra lnea de diversificacin de producto fue la
fabricacin de tubos soldados, malla electro-soldada y armadura; las empresas
adquiridas para esta nueva lnea de negocio se agruparon en Aceros para la Construccin (ACECSA), empresa que tambin se convirti en lder nacional de su sector. El tamao de la empresa era cada vez mayor y Francesc Rubiralta consider
que era importante asegurar otra lnea estratgica: garantizar el abastecimiento de
materias primas para la compaa. Con ese objetivo, CELSA compr en esa misma
dcada Corporacin Siderrgica, S.A., Compaa Fragmentadora Valenciana, S.A.,
Hierros y Desguaces, S.A., Reciclatges dOsona, S.L., Reciclatges del Maresme,
S.L., Reciclados Metlicos, S.L. y Ferimet, S.L. (Fernndez, 2006) Adems de la
diversificacin de productos, CELSA impuls la diversificacin de mercados desarrollando un fructfero proceso de internacionalizacin que le ha permitido obtener
importantes cuotas de mercado en el exterior, sobre todo en Gran Bretaa. La
254
estrategia de internacionalizacin ha sido especialmente importante en los primeros aos del siglo XXI, y de nuevo se ha producido gracias a adquisiciones de
compaas locales de los pases extranjeros que se han transformado en filiales del
grupo: CELSA Steel UK, CELSA Huta Ostrowiec, CELSA Nordic, CELSA Atlantic
y CELSA France. En el ao 2008 se ha fundado CELSA International con sede
principal en Zg (Suiza) y oficinas comerciales en Alemania (Dusseldorf), Oriente
Medio (Dubai), Estados Unidos (Miami), Rusia (Mosc) e India (Calcuta).
Junto con las estrategias de crecimiento va integracin vertical, internacionalizacin y diversificacin, CELSA ha apoyado su expansin en un poderoso propulsor:
la innovacin. La compaa catalana ha destinado importantes inversiones a investigacin propia y a colaborar con instituciones especializadas. La situacin geogrfica de las compaas filiales ha sido muy bien diseada por Francesc Rubiralta
para que sta suponga una gran ventaja estratgica y competitiva. Las empresas
que cuentan con acera y trenes de laminacin estn situadas junto a importantes
puertos comerciales o tienen fcil acceso a la entrada y salida de sus productos
por va martima: Barcelona, Bayona, Vizcaya, A Corua, Santander, Cardiff y Mo
i Rana. Todas ellas estn bien comunicadas por carretera a travs de la red de
autovas y poseen apartaderos propios para facilitar el transporte por ferrocarril,
tanto de productos acabados como de materia prima.
La constante revisin de la visin y la continua renovacin tecnolgica de la compaa han impulsado el extraordinario crecimiento de la empresa. La exitosa
compaa tiene bien definidos cules son sus pilares. Segn la propia empresa, su
visin es: ser una referencia en el sector siderrgico, servir de manera gil y flexible a sus clientes, crecer con una oferta amplia y diferenciada de productos. Sus
objetivos: conseguir la satisfaccin de los clientes y ser rentables y eficientes en
costes. Su estrategia viene tambin marcada por su compromiso con las personas
y su desarrollo, valorando su esfuerzo, participacin e implicacin con el trabajo
bien hecho; los procesos y la tecnologa y su constante actualizacin y mejora; la
seguridad, las condiciones de trabajo y el medio ambiente. Cul es la visin de
CELSA hoy? La compaa aspira a ser una industria modelo de eficacia operacional; formada por personas integradas y altamente cualificadas que se sienten
a gusto y orgullosas de pertenecer a CELSA, sobresaliente por su flexibilidad y
capacidad de adaptacin. Los valores de la compaa son: disponibilidad, dedicacin y compromiso con el trabajo; produccin, como indicador de funcionamiento;
255
orientacin a los resultados; experiencia y alta capacitacin; capacidad de adaptacin y flexibilidad; autonoma, creatividad y capacidad de ejecucin; orientacin al
cliente; respeto y apoyo a las personas; responsabilidad con la seguridad, prevencin y las condiciones de trabajo y el medio ambiente; comunicacin, cooperacin
y trabajo en equipo al servicio de objetivos globales (web de la empresa).
En el ao 2006, la estrategia de crecimiento de CELSA llev a la incorporacin
de dos nuevas empresas: la finlandesa Fundia y la compra del grupo gallego An.
La adquisicin de la empresa finlandesa ocasion cambios en la gestin de la
compaa (El Pas, 9-5- 2006). Si hasta ese momento Francisco y Jos Mara haban compartido la propiedad de las empresas y se haban encargado por separado
de su gestin, desde 2007 la rama de Francesc Rubiralta ser la propietaria de
CELSA y con ella todo el rea siderrgica, y Jos Mara Rubiralta ser el propietario de la vertiente qumica del grupo empresarial: el Grupo IZASA, actualmente
Werfen Group, que hoy es una de las primeras compaas distribuidoras de productos para el diagnstico clnico, el sector hospitalario y la investigacin en Espaa
(El Pas, 9-5-2006).
Partiendo de la empresa matriz CELSA Barcelona y financiando su estrategia de
crecimiento principalmente con la reinversin continua de los recursos generados,
hoy CELSA Group es uno de los primeros grupos siderrgicos de Europa y una
de las mayores empresas familiares de Espaa. El grupo est formado por ocho
cabeceras, cada una de ellas compuesta por diversas filiales.
GRUPO LECHE PASCUAL
258
La historia de la empresa Leche Pascual comienza en 1969, cuando Toms Pascual Sanz se hace cargo, a instancias de la Caja de Ahorros de Burgos, de una pequea cooperativa lechera en quiebra, que pasa a denominarse Industrias Lcteas
Pascual, S.A. Pocos aos despus, en 1974, la compaa adquiere el manantial de
Agua Mineral Natural Bezoya en Ortigosa del Monte (Segovia). Los productos en el
mercado pasan a ser dos: Leche Pascual y agua Bezoya (web de la empresa).
En 1980, la empresa se adapta a las nuevas tendencias de la demanda con el
lanzamiento de dos productos: Leche Pascual Desnatada y Leche Pascual Semidesnatada, las primeras desnatadas del mercado. En 1987, ampla su cartera
de productos con el lanzamiento de un zumo de frutas de gran calidad, Zumosol.
Una agresiva y efectiva campaa de publicidad, protagonizada por el primo
de Zumosol, apoya las ventas del producto, que actualmente lidera el mercado de
zumos en Espaa. En 1989, Pascual diversifica sus productos ms all del sector
de las bebidas y pone en marcha una planta productora de mantequilla y nata
en Aranda de Duero (Burgos). Pascual impulsaba su crecimiento va diversificacin, pero tambin va integracin vertical. Al ao siguiente, la empresa adquiere
Pascual de Aranda, S.A., compaa productora de piensos. Pascual vende los
piensos a los ganaderos productores de leche, controlando as la alimentacin
del ganado. En 1991, compra Cerex, una fbrica de cereales para el desayuno
ubicada en Valladolid, y la planta embotelladora de agua mineral del Valle de
Card (Tarragona).
En los aos noventa, el crecimiento de la empresa contina en todas sus lneas
de negocio, incluida la tradicional. Para atender la demanda de leche en 1992,
Pascual pone en marcha la planta de envasado en Outeiro de Rei (Lugo). La preocupacin por la calidad, una de las constantes de la empresa, lleva a la empresa
a crear en 1993 la planta de huevo lquido ultra-pasterizado en Aranda de Duero,
un producto 100 % libre de salmonelosis para evitar intoxicaciones alimentarias.
En 1994, la calidad de los productos de la empresa queda reconocida cuando el
Grupo Leche Pascual se convierte en la primera empresa certificada por la CEE
para comercializar leche en toda la Comunidad Europea (web de la empresa).
Ese mismo ao, la empresa da un paso de gigante para la internacionalizacin de
la produccin con la adquisicin de la planta envasadora de leche en Montauban
(Francia). El ao siguiente, 1995, la voluntad de la empresa por aumentar la calidad de sus productos y su preocupacin por el entorno se vuelven a poner de
259
manifiesto al instalar en Bezoya y Card el embotellado PET (polietileno tereftalato), material reciclable y respetuoso con el medio ambiente.
A mediados de los noventa, la empresa diversifica an ms su negocio y entra en
el segmento de los yogures. La lnea de preparados lcteos se completa con el
lanzamiento de Pascual Crecimiento para nios de 1 a 3 aos y formulado segn
las especificaciones de la ESPGAN (Sociedad Europea de Gastroenterologa y
Nutricin Peditrica); los postres lcteos de larga duracin (Natillas y Arroz con
Leche Pascual), Bio Frutas, actualmente denominado Pascual Funciona; Yosport,
primer yogur lquido pasteurizado despus de la fermentacin; y la adquisicin, en
1999, de la fbrica de envasado de productos lcteos de Frixia. Ese mismo ao,
Grupo Leche Pascual recibe la homologacin Grado A de EE. UU., que otorga
la FDA (Food and Drug Administration), lo que le permite ser la primera empresa
lctea no americana del mundo autorizada a exportar yogures a dicho pas (web
de la empresa). En la homologacin obtiene una calificacin de 100 puntos, el
mximo, que constituye una garanta de la calidad de los productos Pascual. La
empresa ha seguido diversificando hacia otras lneas de negocio, como la instalacin de la planta de elaboracin de tortilla de patatas, que utiliza huevo lquido
ultrapasteurizado pascual como ingrediente principal, y la adquisicin de la planta
de envasado de agua mineral natural de Zambra (Crdoba).
A comienzos del siglo XXI, la empresa contina ampliando su oferta de productos
y fortaleciendo su estructura productiva. En 2001, el Grupo Leche Pascual se hace
cargo de una fbrica de zumo recin exprimido, en Palma del Ro (Crdoba), que
a partir de entonces comenzar a utilizar exclusivamente naranjas cordobesas y
valencianas para garantizar la calidad final del producto. El zumo recin exprimido
se envasa en brik y en botellas de PET con una sola pasteurizacin, logrando as
tres meses de vida til en el mercado. Un sistema que facilita la exportacin a
todos los pases europeos. La planta de zumo permite adems la instalacin de
un anillo de secado de pieles y cscaras de naranja con una capacidad de 100 millones de kilos. Estos residuos orgnicos se transforman en pellets que, a su vez, se
utilizan como excelente aporte energtico para alimentacin animal dentro de los
piensos de la ms alta calidad, elaborados en la planta de piensos en Aranda de
Duero. En el ao 2002, la estrategia de crecimiento contina con el lanzamiento
de Vivesoy, bebida y zumos a base de soja, y la adquisicin del manantial de agua
mineral natural de Ribagorza en Graus (Huesca). En 2003, para poder atender a
260
una demanda cada vez ms numerosa y exigente, la empresa invierte en la mejora

y modernizacin de las fbricas existentes y crea otras nuevas. En esta lnea el
Grupo Pascual inicia la construccin de una planta en Gurb (Barcelona), centrada
en la fabricacin de leche (Pascual, Calcio...), as como en los productos Bio Frutas
(Pascual Funciona); construye la planta de envasado de agua mineral natural Bezoya en Tres Casas (Segovia), que cuenta con unas modernas instalaciones; completa las ampliaciones de las plataformas logsticas de Aranda y Lugo, as como las
inversiones en Palma de Ro y la planta envasadora de ViveSoy.
El mismo ao 2003 la empresa lanza al mercado MsVital, primer alimento prebitico de Pascual, y al ao siguiente el agua mineral Pascual Nature. Durante 2005,
el Grupo Leche Pascual lanza al mercado la primera botella de plstico PET asptico para envasado de leche uperisada, asegurando en este novedoso envase la
misma calidad que el Tetra Brik (web de la empresa).
En el ao 2006, falleci Toms Pascual Sanz, fundador y presidente de Grupo Leche
Pascual, y la segunda generacin de la familia asumi las riendas del negocio. El
primognito del fundador, Toms Pascual Gmez-Cutara, es nombrado presidente
de la compaa, que desempea junto con el de consejero delegado, que vena ejerciendo desde 1996. La empresa tena desde 1999 un protocolo familiar que defina
los parmetros sobre los que se basara la sucesin familiar de la compaa y los principios por los que se regir la actuacin de la familia en la empresa (web de la empresa). Un protocolo que adems destacaba algunos de los valores que el fundador haba
puesto en prctica desde los inicios de su andadura empresarial: la independencia
y objetividad en la gestin de la compaa por encima de cualquier consideracin y
la responsabilidad firme en la relacin con los diversos agentes que interactan con
ella. Independencia, porque el protocolo de sucesin no asegura el traspaso definitivo
de las riendas de la compaa a ningn miembro, a no ser que cumpla escrupulosamente los requisitos establecidos en el protocolo. Responsabilidad, ya que el citado
procedimiento sucesorio asegura la continuidad empresarial, independientemente de
vaivenes y situaciones coyunturales, cumpliendo un compromiso claro e innegociable
con sus empleados, clientes y, en definitiva, con el consumidor final.
Por medio del protocolo familiar el Grupo Pascual cerraba el crculo del buen gobierno. La tica y los valores de su presidente sern tambin los de la empresa, y la
familia deber continuar la gestin empresarial atendiendo a esos valores:
261
Bsqueda de rentabilidad a medio y largo plazo.

Creacin de empleo y riqueza en el medio social en el que opera.
Respeto medioambiental.
Compromiso con sus clientes y consumidores (web de la empresa).
GLOBALIA CORPORACIN EMPRESARIAL
264
El grupo Globalia naci en 1971 cuando Juan Jos Hidalgo fund lo que sera el
germen del grupo: Viajes Halcn. La implicacin de Hidalgo en el sector de transportes y turismo haba comenzado algo antes. Con tan slo 19 aos, Juan Jos
Hidalgo emigr a Suiza, donde trabaj en diferentes ocupaciones. El dinero que
ahorr le permiti comprar un coche, marca Mercedes, con el que inici su actividad como transportista de emigrantes que, como l, regresaban a Espaa. Fue su
primera incursin en el rea del transporte. Unos aos despus, al volver a Espaa,
adquiri un autocar y, poco a poco, fue creando una pequea flota. En 1971, con el
dinero ahorrado abri Halcn Viajes (web de la empresa), con oficina en Cceres.
Una de las primeras tareas de la nueva compaa fue fletar, a la compaa Aviaco,
un avin de pasajeros con destino a Zurich para trasladar a los emigrantes.
En 1986, se cre la agencia mayorista de viajes Travelplan. El tour operador permita desarrollar productos en una amplia variedad de destinos en todo el mundo
y para todos los segmentos de mercado, ya que la contratacin de grandes volmenes permita una significativa reduccin de los costes medios y ofertar unas
condiciones inmejorables de mercado.
Un punto de inflexin en la historia de la compaa se produjo en 1991, cuando un
grupo de inversores, encabezados por Juan Jos Hidalgo, adquiri la empresa Air
Europa, una compaa de vuelos chrter. La aerolnea, junto con las divisiones de
agencias de viajes (Halcn) y el tour operador (Travelplan), permiti abaratar los
costes gracias a las economas de escala y las sinergias entre las distintas reas
de la compaa. En 1993, Air Europa inauguraba sus vuelos domsticos regulares y haca historia al romper por primera vez el monopolio de Iberia en territorio
nacional. En 1994 comenz a operar el puente areo Madrid-Barcelona, y al ao
siguiente, entr en el mercado de vuelos regulares internacionales, ofreciendo
las rutas de Madrid a Londres y Nueva York (El Pas, 15-10-2008). La compaa,
desde el ao 2002 dirigida por Mara Jos Hidalgo (hija del fundador), se ha
consolidado como una de las principales aerolneas espaolas (junto con Iberia y
Spanair). Desde el 1 de septiembre de 2007, Air Europa es miembro de la alianza
SkyTeam, de la que forman parte tambin compaas como Air France, KLM o
Continental.
La popularidad de Halcn Viajes aument en 1996, cuando la compaa emiti un
anuncio que dejara huella en el sector de la publicidad espaola: Dnde est
265
Curro? Con l pretenda lanzar al mercado, dar a conocer al gran pblico, los viajes
al Caribe, que empezaban a ser asequibles. Un ao despus naci Globalia Corporacin empresarial, la sociedad cabecera del grupo (web de la empresa).
En el ao 2000 arranca la divisin hotelera del grupo, aunque no ser hasta 2007,
con la adquisicin de la cadena Oasis, cuando esta rea de negocio adquiera un
volumen importante (web de la empresa). Hoy en da, la cadena explota hoteles de
mxima categora en Baleares, Canarias, Pennsula, Repblica Dominicana, Mxico y Cuba. En el ao 2003 naci el grupo de empresas Pepe, un conglomerado
de compaas de bajo coste que incluye empresas como Pepecar.com, empresa
dedicada al alquiler de coches a bajo coste. Ese mismo 2003, Globalia adquiri
la red de agencias Viajes Ecuador, propiedad del grupo Carlson Wagonlit. Esta
adquisicin le permiti a Hidalgo disponer de cerca de 400 oficinas ms (Cinco Das, 9-1-2003). En 2005, Globalia cre la divisin de handling, denominada
Groundforce, mediante la cual la compaa presta servicio en tierra a la compaa
area propia (Air Europa) y a terceros. Su implantacin ha sido notable en los principales aeropuertos de Espaa, Portugal, Marruecos y Mxico.
Fruto de esa evolucin histrica, Globalia es actualmente un grupo turstico lder en
el sector de viajes. La compaa est integrada por las siguientes divisiones: Globalia Corporacin Empresarial, como sociedad cabecera del grupo; divisin area,
con Air Europa; divisin de handling, operada por Groundforce; divisin mayorista,
con Travelplan; divisin minorista, en la que se integra Viajes Halcn y Viajes Ecuador, con ms de 1.200 sucursales en Espaa y Portugal; divisin hotelera, con
Oasis Hotels & Resorts; otras, en las que se incluyen el grupo de empresas Pepe
y distintas unidades de negocio y soporte (como Globalia Sistemas y Comunicaciones o Globalia Contact Center). Globalia se ocupa tambin de la gestin para
Espaa de la empresa Century 21, primera red de franquicias inmobiliarias del
mundo con presencia en 40 pases, entre ellos Espaa (El Pas, 23-4-2004).
INDITEX
268
El sector textil en Espaa ha sido uno de los que ms ha cambiado en las ltimas
dcadas. Gran parte de este cambio se debe a Inditex. La empresa gallega fundada por Amancio Ortega en los aos setenta naci para revolucionar el sector no
slo a nivel nacional, sino tambin internacional. Hoy la empresa tiene 4.359 establecimientos en 73 pases. Es la mayor empresa de Galicia y una de las mayores de
Espaa. Ocupa el segundo puesto en el sector textil internacional, detrs de Gap.
Amancio Ortega haba trabajado ya en el mundo de la distribucin textil y conoca
las necesidades de la demanda de ropa femenina, gracias a su contacto directo
con las clientas gallegas. En 1963 cre su primera tienda propia: Confecciones
Goa, dedicada a fabricar prendas de ropa, especialmente batas. El xito le llegara
diez aos despus con otro formato de tienda: Zara, que fabricaba ropa de calidad
media a precios asequibles. Era 1975 y el sello tuvo un xito sin precedentes en
el mercado local corus. En los aos ochenta, Ortega dio el salto nacional, potenciando la expansin del formato Zara por todo el territorio espaol. A mediados de
la dcada, aprovechando la entrada de Espaa en la Comunidad Econmica Europea, la empresa comenz su proceso de internacionalizacin. La primera tienda de
Zara fuera de Espaa se instal en Oporto (Portugal) en 1988. Zara se posicion
como una marca que ofreca una buena relacin calidad-precio en ropa y accesorios de diseo, en atractivas y modernas tiendas. En esos aos naci tambin
Inditex, como cabecera del grupo de empresas.
Pero Ortega se dio cuenta de que la expansin eliminaba una de las claves del
xito de su negocio: el contacto directo con el cliente. Adems, en el sector textil
se empez a extender en esos momentos la llamada poltica de respuesta rpida,
que consista en agilizar la coordinacin entre la comercializacin y la fabricacin
para incrementar la velocidad y la flexibilidad en las respuestas a los cambios en
los mercados (Ghemawat y Nueno, 2003). Fue entonces cuando la empresa decidi apostar por las tecnologas de la informacin, para facilitar la comunicacin,
no perder esa valiosa informacin (el conocimiento de las preferencias de los consumidores) y ser capaz de responder a las nuevas demandas en un tiempo rcord.
La clave del modelo (diferenciado) de negocio de Zara ha sido precisamente una
estructura que permite reaccionar con rapidez y flexibilidad a las tendencias del
mercado. Por supuesto, esta poltica implicaba profundos cambios en la empresa.
Las inversiones fueron fuertes en logstica de fabricacin y TI. El desarrollo de
sistemas logsticos de distribucin, de comercializacin fue diseado a medida,
269
internamente. Aunque existan productos en el mercado, los requisitos y las necesidades de la empresa obligaron a su desarrollo interno (Ghemawat y Nueno,
2003) Las innovaciones tecnolgicas implantadas en Zara se pueden dividir en
dos reas: la de tecnologa de la informacin y de comunicaciones (TIC) y la logstica de fabricacin (robtica y etiquetado). El objetivo de la primera rea, las TICs,
era aumentar y agilizar la comunicacin entre las sedes de Zara y la central en
Arteixo (A Corua). Inicialmente, la empresa instal un mdem a travs del cual
los encargados de tienda, al final de la jornada, enviaban la informacin comercial
y financiera a la central. El procedimiento evolucion y, gracias a Internet, se perfeccion con el paso del tiempo. La flexibilidad era casi total, Zara poda seguir
las tendencias de la moda a medida que se desarrollaba la temporada, variando
o ampliando aquellos productos que ms xito tuviesen entre la clientela de cada
pas; ya no era necesario jugrselo todo a la coleccin presentada antes o al comienzo de cada temporada. El sistema tambin permita atender una tendencia
apenas se detectaba en el mercado, en vez de esperar a la temporada siguiente.
Zara es capaz de crear un diseo nuevo y tenerlo disponible en tienda en cuatro
o cinco semanas, incluso en dos semanas si se trata de reabastecer una prenda o
modificar un diseo existente (Ghemawat y Nueno, 2003).
En cuanto al sistema de distribucin, ste ha ido amplindose y ajustndose al crecimiento de la empresa. Inicialmente, un acuerdo con Toyota permiti crear un sistema de distribucin just in time para el almacn central de Arteixo (A Corua). Con
el paso del tiempo la distribucin de Inditex, aunque sigue centralizada en Arteixo
(en una instalacin de unos 400.000 m2), cuenta con centros auxiliares de distribucin por satlite en Argentina, Brasil y Mxico (Ghemawat y Nueno, 2003).
La estrategia de comercializacin de la compaa se centra en potenciar la imagen
de lneas de producto amplias y cambiantes. Diseo actual a precios asequibles
y calidad razonable pero no excesiva. Gastos en publicidad mnimos, menos del
1 % de los ingresos, ya que el grupo utiliza instrumentos de propaganda indirecta,
basada en el boca-oreja y la llamativa presencia en las principales arterias comerciales del mundo entero para garantizar visibilidad y accesibilidad. La alta rotacin
de prendas, conocida por el pblico, anima a los posibles clientes a visitar las
tiendas ms de una vez cada estacin: cmprelo ahora o no volver a ver este
artculo (Ghemawat y Nueno, 2003). La popularizacin de Internet tambin ha
sido utilizada por el grupo gallego, que ha diseado modernas y completas pginas
270
web para explicar cada una de sus marcas, en especial las destinadas a la clientela
ms joven. En la misma lnea de financiacin de clientes, la empresa ha puesto en
circulacin la tarjeta Affinity Card, que permite obtener distintas prestaciones a sus
titulares, como la flexibilizacin en los pagos.
La estrategia de internacionalizacin de Inditex ha sido rpida y exitosa. El proceso
comenz a mediados de los aos ochenta y para 2007 Inditex haba exportado el 63
% de su produccin y estaba presente en 71 pases. Por lo que se refiere a esa estrategia de internacionalizacin, tal como se coment anteriormente en 1988 Inditex
abri la primera tienda Zara fuera del territorio espaol, en Oporto (Portugal). Al ao
siguiente el Grupo inici su actividad en Estados Unidos y Francia con la apertura de
establecimientos en Nueva York (1989) y Pars (1990). En los noventa el crecimiento internacional empieza a ser espectacular: Inditex abre tiendas en Mxico, Grecia,
Blgica, Suecia, Malta, Chipre, Noruega, Israel, Holanda, Alemania, Polonia, Arabia
Saud, Bahrin, Canad, Brasil, Chile y Uruguay. En 2001 contaba con 1.284 tiendas en todo el mundo, de las que 515 estaban fuera de Espaa y suponan el 54 %
de las ventas totales (Ghemawat y Nueno, 2003). En los primeros tres aos del
siglo XXI Inditex abre tiendas en Andorra, Austria, Dinamarca, Qatar, Irlanda, Reino Unido, Turqua, Argentina, Venezuela, Emiratos rabes, Japn, Kuwait, Lbano,
Islandia, Italia, Luxemburgo, Repblica Checa, Puerto Rico, Jordania, Eslovenia, Eslovaquia, Rusia y Malasia. En 2004 el grupo inaugura su tienda nmero 2.000 en
Hong Kong. A pesar de los resultados conseguidos, la empresa contina creciendo
y en los ltimos aos ha abierto tiendas en Marruecos, Estonia, Letonia, Rumana,
Hungra, Lituania, Panam e Italia. Hoy, esos 3.691 puntos de venta que Inditex tiene abiertos en todo el mundo estn conectados en tiempo real con la sede central
del grupo, en Arteixo (A Corua).
Ha seguido Inditex el mismo sistema de expansin internacional en todas sus
tiendas? La respuesta es no. Inditex selecciona el modo de entrada en un nuevo
mercado en funcin de las caractersticas de ste y su conocimiento del mismo.
As, abre tiendas utilizando todos los formatos posibles: propias, franquiciadas y en
forma de joint venture. Las tiendas propias se instalan en zonas muy competitivas,
de bajo riesgo y/o con posibilidades de ampliacin. Este sistema se utiliza en Espaa, gran parte de la Unin Europea y en algunas zonas de Amrica. En 2008 el
87,6 % de los puntos de venta de Inditex seguan esta frmula, de modo que el sistema de tiendas propias es el ms tpico en la expansin de la empresa. El formato
271
joint venture se utiliza en reas competitivas de mercados poco conocidos, donde

la asociacin con una empresa local facilita la adaptacin y disminuye el riesgo
de entrada de la empresa espaola. Una vez superado el proceso de aprendizaje,
Inditex suele adquirir la totalidad de la sociedad. El sistema se ha utilizado en Alemania, Italia, Rusia, Japn y Polonia. El sistema de franquicias se utiliza para entrar
en mercados de ventas bajas y en los de alto riesgo. Es el formato utilizado en los
pases escandinavos, norte de frica y Oriente prximo. La finalidad de utilizar todas estas vas de entrada en nuevos mercados es obtener un mejor conocimiento
de los mismos, de forma que la empresa pueda establecer precios inferiores a sus
competidores en una media del 15 %. Este sistema target pricing es muy utilizado
en el mundo de la moda.
Inditex ha combinado la expansin internacional de la marca con otras estrategias
para potenciar su crecimiento. Ha basado su estrategia en un enfoque multiformato, para poder acceder al mayor nmero de segmento de clientes. En funcin de
esta filosofa nacieron Pull & Bear (1994), para cubrir el mercado de moda bsica
pero de diseo y a bajo precio para adolescentes, y Bershka (1998), dirigida al
pblico femenino ms joven y con precios muy bajos. Otros proyectos de diversificacin se han conseguido va adquisicin, como la compaa Massimo Dutti (en
varias fases entre 1994 y 1996) o Stradivarius (1999). Los ltimos proyectos
se alejan del segmento de ropa de diseo, como el lanzamiento de la cadena de
lencera Oysho (2001) y la apertura de las primeras tiendas de decoracin Zara
Home (2003). En 2008 Inditex ha lanzado su ltima marca: Uterqe, centrada en
los complementos de calidad (web de la empresa).
Junto con la internacionalizacin y la diversificacin de productos, Inditex ha
utilizado otra estrategia para desarrollar su crecimiento: la integracin vertical.
A diferencia de sus competidores, que han tendido a la deslocalizacin de fases
productivas, Inditex mantiene bajo su control las tres fases: diseo, fabricacin
y comercializacin. ste no es el sistema ms habitual en el sector textil, cuyas
empresas (como los gigantes Gap y H&M) suelen tener integrados el diseo y
la comercializacin pero deslocalizan la fabricacin, generalmente a proveedores
en reas donde la legislacin laboral y medioambiental es ms flexible. La integracin vertical de Inditex tiene varios grados, es muy alta en aprovisionamiento
de materias primas y fases muy intensivas en capital como el diseo, el tintado,
el patronaje, parte del ensamblado, control de calidad, planchado, embolsado y
272
etiquetado. Sin embargo, es baja en las operaciones en las que no resulta tan rentable el uso de tecnologa para sustituir las operaciones manuales. Es el caso del
ensamblado, en el que una parte de la produccin procede de agentes externos
localizados mayoritariamente en Galicia y en el Norte de Portugal, consiguiendo
as mayor flexibilidad y rapidez de respuesta a la demanda. Dentro de las reas de
negocio, la distribucin genera un 82 % del beneficio neto de Inditex y emplea la
mayor parte de recursos humanos (Ghemawat y Nueno, 2003). Las cadenas de
distribucin estn estructuradas como unidades de negocio separadas dentro
de la organizacin general de la empresa, que tambin incluye seis reas de apoyo:
materia prima, fbricas, logstica, inmobiliario, expansin e internacional y nueve departamentos corporativos o reas de responsabilidad (Ghemawat y Nueno,
2003).
Otro de los puntos clave de la estrategia de Inditex, especialmente en los ltimos
aos, es la responsabilidad social corporativa (RSC). La empresa ha firmado acuerdos con distintos clusters de proveedores exteriores, especialmente en pases donde las garantas legales no implican garantas morales, en los que participan sindicatos, consultores independientes y representantes de la empresa. Estos acuerdos
garantizan empleo libre, libertad de asociacin, prohibicin de utilizar mano de obra
infantil, salarios y jornadas laborales dignas, entre otros derechos. Desde el ao
2001 la implementacin del modelo de responsabilidad social corporativa supuso
la aprobacin de un cdigo de conducta interno, la creacin de un departamento
de RSC especfico, auditoras sociales a proveedores y talleres externos, as como
el diseo de planes de accin correctores, ejecucin de proyectos pilotos de desarrollo en Amrica Latina y la incorporacin a la iniciativa Global Compact desarrollada por la Organizacin de las Naciones Unidas.
Cmo se ha financiado el crecimiento? Hasta 2001 el crecimiento de Inditex se
financi con fondos propios y prstamos bancarios. En mayo del mismo ao la empresa sali a bolsa. Amancio Ortega puso a la venta el 26 % de la empresa, pero
el fundador se qued con un porcentaje aproximado del 60 %. En la oferta pblica
inicial (OPI) la demanda de acciones super ampliamente la oferta. Las acciones
alcanzaron un alto precio, unas 40 veces los trailing earnings, lo que multiplic el
valor de la compaa.
GRUPO PROSEGUR
274
Prosegur naci en 1976 creada por el empresario de origen argentino Herberto

Gut. ste supo ver una oportunidad de negocio en lo que entonces era un segmento de mercado casi desatendido: la vigilancia en grandes superficies, centrales
elctricas e instalaciones industriales. Pocos aos despus de su fundacin, en
1982, Prosegur comenz un proceso de crecimiento, basado en una fuerte inversin en empresas nacionales especializadas en logstica de valores. Ese mismo
ao la compaa logr un convenio con Pony Express para ocuparse de un rea de
negocio que ser importante en ese crecimiento: el transporte de fondos a escala
nacional. En 1987, la empresa sali a bolsa para financiar su crecimiento internacional (El Pas, 16-11-1987. En 1989 Prosegur adquiri las acciones de Brinks
Emece, empresa que se integr en lo que actualmente se denomina Prosegur
Internacional (web de la empresa).
La dcada de los noventa trajo la expansin en Latinoamrica, por medio de distintas adquisiciones de empresas locales en Argentina, Chile, Per y Brasil. En 1990
la empresa espaola se afianz en el mercado portugus, al adquirir las empresas
Visegur y Alarmel, compaas que prestaban servicios de seguridad en el norte del
pas vecino. En 1991 compr el 100 % de la joint venture que mantena con Grupo 4 para la prestacin de transporte de fondos en Canarias, que se integr en la
compaa matriz Prosegur Compaa de Seguridad (web de la empresa). En 1992
Prosegur adquiri ETV, Empresa de Transporte de Valores, que en la actualidad se
denomina Prosegur Transportes de Segurana. En 1994 compr Gruber, sociedad
que prestaba servicios de transporte de fondos en Bilbao. Entre 1995 y 1996,
compr el 100 % del Grupo Cobra y el paquete accionarial que el Grupo Banesto
tena de Isosegur. En 1997 compr el Grupo Mello, en Portugal, las acciones de la
compaa de seguridad Imperio, en la actualidad Prosegur Prevenao, Protecao e
Custodia, que opera en las divisiones de vigilancia y alarmas. Asimismo, aprob la
fusin por absorcin de Prosegur Transportes de Seguridad, Prosegur Transports i
Vigilncia, Prosegur Compaa de Inversiones y Seguridad y Prosegur La Rioja, en
Prosegur Compaa de Seguridad, sociedad matriz. Y, adems, vendi la sociedad
Proteccin de la Naturaleza, dedicada a la actividad DDD. Ese mismo ao, en junio,
muri el fundador de Prosegur, Heriberto Gut, y su viuda, Helena Revoredo, asumi
el mando de la empresa. Los nuevos responsables apostaron por la estrategia de
expansin iniciada por la compaa, que continu en Amrica Latina y en Europa.
En 1998 Prosegur compr el grupo de empresas de ETD, Empresa de Transportes y Distribuao. En el ao 2000 adquiri Iberexpress, empresa dedicada a la
275
prestacin de servicios de vigilancia, la empresa de vigilancia y alarmas, Seguridad

Bulldog, que operaba en Mlaga y Cdiz, y la cartera de clientes de la compaa
alicantina Central de Alarmas Alicante Costa Blanca (web de la empresa). En cambio, vendi (a la empresa francesa Onet) la filial del Grupo dedicada a servicios de
limpieza, Servicios de Mantenimiento Pronatur, S.A., y acord la venta de Umano,
filial del Grupo cuya actividad se centra en la gestin de recursos humanos.
En 2001, para celebrar el 25 aniversario de la compaa, Prosegur acentu su estrategia de crecimiento va adquisiciones. La empresa entr en nuevos mercados
de Latinoamrica: Argentina, Chile, Per y, especialmente, Brasil. Ese mismo ao
compr Cinieri, la tercera compaa de vigilancia en Francia, por un importe de
27,8 millones de euros, lo que la convirti en en la tercera empresa de seguridad
en el pas galo (web de la empresa). En los ltimos aos, la empresa ha alcanzado
el liderazgo en Brasil con la adquisicin de dos compaas de logstica de valores
(Transpev y Preserve), ha abierto un nuevo mercado en Rumana, y se ha consolidado en el mercado internacional con la compra de las empresas de seguridad
Escol en Portugal y Fireless en Argentina, especializadas en sistemas de proteccin contra incendios.
Las cifras avalan la estrategia elegida por el Grupo. La facturacin de Prosegur en
1998 era de 439,30 millones de euros y en 2004 ascendi a 1.183,90 millones
de euros. El proceso de crecimiento nacional e internacional se ha apoyado en la
innovacin, la proximidad al cliente y la diversificacin de la cartera de productos
para atender las nuevas necesidades de la demanda. Hoy, el Grupo Prosegur incluye en su actividad los servicios de: consultora de seguridad, vigilancia activa,
telecontrol y televigilancia, proteccin anti intrusin, proteccin contra Incendios,
gestin de efectivo, gestin de cajeros y logstica de valores. La compaa presta
servicios globales de seguridad en 12 pases de Europa y Latinoamrica, y es lder
del mercado de la seguridad en Espaa.
MERCADONA
278
La historia de Mercadona comienza en 1977 con la constitucin de la sociedad del

mismo nombre. La empresa contaba entonces con ocho tiendas en la ciudad de
Valencia, procedentes del negocio original, Crnicas Roig, fundado por Francisco
Roig Ballester, padre del actual presidente de Mercadona: Juan Roig. En 1981
Juan Roig se haca cargo del negocio familiar. Al cierre de ese ejercicio econmico Mercadona ya tena 17 establecimientos por toda la Comunidad Valenciana.
Comenzaba as la expansin de la compaa, primero a nivel regional y luego nacional.
El ritmo de crecimiento de la empresa ha sido extraordinario, con una media de
100 establecimientos nuevos abiertos cada ao. En algo ms de dos dcadas se ha
convertido en la primera cadena espaola de supermercados, con 1.223 establecimientos distribuidos por toda Espaa (web de la empresa, junio 2009). Excepto
algunas operaciones de compra o de fusin, como la de Almacenes Gmez Serrano, una cadena andaluza con la que se fusion en 1998, el crecimiento ha sido interno. Las cifras de facturacin de la ltima etapa muestran que ese crecimiento ha
sido adems progresivo y sostenido: en 1998 la empresa facturaba 2.176 millones
de euros, que ascenderan a 4.508 millones de euros en 2001, 5.786 millones de
euros en 2002 y 13.986 millones de euros en 2007. En este ltimo ao la empresa
contaba con 1.137 tiendas de barrio que, con una media de 1.300 m2 de sala de
ventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentacin
en Espaa del 12,1 %. Esto significa que ms de 3,7 millones de hogares realizan
sus compras en Mercadona (Mercadona, 2007). Estas cifras de ventas colocan a la
empresa de Juan Roig en los puestos de cabeza del ranking de empresas familiares en Espaa por volumen de facturacin. La estructura accionarial de la empresa
sigue en manos de Juan Roig y su esposa Hortensia Herrero. En el Consejo de
Administracin participan tambin las cuatro hijas de la pareja, Hortensia, Carolina,
Amparo y Juana; y Fernando Roig, hermano del presidente (Mercadona, 2007).
Cul ha sido la clave del xito de Mercadona? El xito de Juan Roig ha sido ser
capaz de renovar por completo la estructura del sector de distribucin, creando un
modelo empresarial propio. Si en 1981 la empresa, tras la entrada de Juan Roig en
la direccin de la compaa, iniciaba un camino de crecimiento regional, ste se vio
amenazado por la entrada masiva de los hipermercados franceses y ms tarde alemanes en Espaa, que cuestionaban el futuro de los supermercados como modelo
de distribucin. En un entorno cada vez ms competitivo, sobre todo en la dcada
279
los noventa, Mercadona deba diferenciarse de la competencia, innovar y ofrecer

algo nuevo al cliente. Juan Roig plante un modelo basado en algo sencillo, pero
muy novedoso: precios fijos, trabajadores fijos y proveedores fijos para conseguir
clientes fijos. Como destaca la propia compaa: desde 1993 Mercadona se inici
en la filosofa de calidad total. La denominada estrategia SPB (Siempre Precios
Bajos) buscaba la estabilidad de precios y proveedores, eliminando, entre otras
cosas, la poltica de ofertas y el gasto publicitario vinculado a esa tarea. Esta nueva
poltica ha llevado a la empresa a realinear sus objetivos instaurando el siguiente
orden: cliente, que internamente es conocido con el apelativo de El Jefe, trabajador, proveedor, sociedad y capital. La idea central es satisfacer al Jefe y para ello
es necesario proporcionar la mxima calidad, el mayor surtido y servicio, al mnimo
precio y en el mnimo tiempo posible (Del lamo, 2006).
Parte de la estrategia SPB pasaba por reformar el sistema tradicional de compras
y promociones, que era caro e ineficaz. La nueva filosofa de Mercadona obligaba
(y obliga) a conseguir y garantizar los ms altos estndares de calidad de sus productos, al precio ms bajo posible, y estabilidad en el suministro a largo plazo. Con
ese objetivo naci el Nuevo Modelo de Relaciones con los Proveedores y dentro
de l la figura del interproveedor, un proveedor que trabaja de forma conjunta con
Mercadona en un pacto a muy largo plazo, que comparte su cultura corporativa y
afronta de forma conjunta los problemas que a nivel individual puedan surgir a las
dos empresas. Cada categora tiene a un solo interproveedor. Y esta poltica les
ha llevado a establecer alianzas estratgicas con proveedores que fabrican para
Mercadona. El sistema explota al mximo las ventajas de la colaboracin y la cooperacin mutuas, un caso muy particular de alianza estratgica que ha sustentado
el extraordinario crecimiento de Mercadona por todo el territorio nacional. Actualmente, la compaa trabajaba con 109 interproveedores exclusivos (Mercadona,
2007). La dura competencia del sector oblig a introducir y potenciar la figura de
las marcas blancas, igual que hacan otras cadenas, marcas propias cuyos productos estn fabricados por los interproveedores, a precios ms bajos y sin gastos de
marketing. Aunque Mercadona no habla de marcas propias de la empresa sino
de productos elaborados por el fabricante, el hecho es que Hacendado (el nombre de
la marca blanca de Mercadona) se ha hecho popular por toda Espaa a travs
de la cadena de distribucin. Hacendado, Deliplus, Bosque Verde y Compy (otras
marcas blancas de la compaa) suponen aproximadamente el 30-35 % de su
total de facturacin (El Pas, 19-3-2006).
280
El nuevo modelo facilit la expansin de la compaa, que en el ao 2006 consegua estar presente en un total de 46 provincias de 15 comunidades autnomas
distintas, y contaba con un total de seis bloques logsticos repartidos estratgicamente por la geografa espaola (web de la empresa). El propio Juan Roig
sealaba en la memoria del ao 2007 de la empresa: Siempre que me preguntan
cules son las razones del xito de Mercadona, contesto que nuestro modelo de
calidad total, que es el modelo de gestin que nos sirve de referencia en nuestro
trabajo diario y el que genera la capacidad de descubrir nuevas oportunidades.
Pero en realidad, la gran implicacin de nuestros trabajadores en interiorizarlo
y desarrollarlo constituye el verdadero elemento diferenciador de la compaa
(Mercadona, 2007).
Precios fijos, proveedores fijos y trabajadores fijos para conseguir clientes fijos.
Juan Roig apost por el empleo estable, fomentar la promocin interna, la formacin, la prevencin de riesgos laborales y ofrecer un buen salario. Segn Juan
Roig: Los que tienen que hacer que el jefe est contento tienen que estar contentos y una de las formas es ser fijo. Por eso, la plantilla de Mercadona, unos
60.000 trabajadores, est prcticamente toda compuesta por personal fijo (Cinco
Das, 16-6-2007). Sobre esta materia es muy expresivo el testimonio de Roig en
su discurso de investidura como Doctor Honoris Causa por la Universidad Politcnica de Valencia (UPV), en el que se ratificaba en lo que l denomin aquellas
ideas rarillas que marcaron el inici de Mercadona: 1. El objetivo de la empresa
no es slo maximizar beneficios sino cuidar a los clientes y trabajadores; 2. Los
trabajadores son seres humanos como los dems (confiables); 3. Si a las personas les das oportunidades y las formas salen verdaderos lderes (Nota de prensa
Mercadona 2007).
Los planes de expansin de la empresa auguran la consolidacin de la compaa
dentro de Espaa y, probablemente, el crecimiento de sta fuera de Espaa. Aunque Roig es cauteloso respecto al proceso de internacionalizacin de la compaa:
Tenemos que estudiar cmo internacionalizamos Mercadona. Estamos redefiniendo el modelo porque lo que queramos hacer en Portugal es muy difcil. Tenemos
que estudiar y reflexionar acerca de cul es el pas que puede adaptarse mejor a
nuestro modelo y dnde hacerlo ms rpidamente (Del lamo, 2006). Italia, Francia y Marruecos son algunos de los pases que se barajan para exportar el modelo
Mercadona de distribucin.
281
ANEXO 3. LA EMPRESA FAMILIAR LONGEVA FUERA DE ESPAA

La empresa familiar es la forma de propiedad ms extendida a nivel internacional,
una forma de propiedad que ha permitido crear compaas exitosas y longevas no
slo en Espaa sino en todo el mundo. Segn un estudio realizado por Family Business Network en 2008, la empresa familiar representa el 91 % de las empresas
de Finlandia, el 83 % de las empresas de Francia, el 79 % en Alemania, el 79 %
en Suecia, el 73 % en Italia, el 65 % en Reino Unido y el 61 % en los Pases Bajos. En este captulo, repasaremos someramente algunos ejemplos de compaas
familiares de todo el mundo que han alcanzado una extraordinaria longevidad. La
reconstruccin y el anlisis de sus trayectorias nos permitirn entender qu pautas han seguido y si han sido las mismas que siguieron las empresas familiares
espaolas.
La empresa familiar ms antigua del mundo es la japonesa Houshi Ryokan. Fundada en el ao 718, la compaa hotelera sigue gestionada, 1.290 aos despus,
por la familia fundadora, la dinasta Houshi (The New York Times, 30-10-1994).
Dice la historia, casi leyenda, de la familia que fue el maestro budista Taicho Daishi
quien descubri que la regin de Awazu Onsen, por sus condiciones climticas,
ofreca beneficios para la salud. Garyo Houshi decidi construir all un balneario. Los clientes acudan y donaban dinero al balneario mgico en agradecimiento
por sus curaciones, dinero que permiti a Garyo Houshi aumentar el nmero de
servicios que ofreca y renovar el edificio (web de la empresa). Desde entonces,
albergue y spa siguen funcionando y recibiendo clientes, sostenidos por el mismo espritu fundacional. La familia propietaria se encuentra en la 46 generacin
(web de la empresa).
En el siglo XVII naci otra empresa japonesa familiar: Okaya. Su fundador fue Sosuke Okaya, un guerrero reciclado como comerciante que en 1669 cre en Nagoya una sociedad mercantil. Hoy el Grupo Okaya cotiza en bolsa, con unos ingresos
consolidados en 2007 de aproximadamente 5.700 millones de euros, cuenta con
4.400 empleados y se halla presente en 18 pases (Japanese World, 14-1-2009).
La compaa ha diversificado su produccin y, actualmente, dispone de varias lneas de negocio: acera, maquinaria y productos qumicos, entre otras. En 1909, la
empresa fue dividida en la Compaa de Estado Okaya, Ltd. y Okaya y Compaa,
282
Ltd. En la dcada de los sesenta comenz su internacionalizacin. En 1964 se

inaugur Okaya, S.A. en Estados Unidos. En 1974 estableci una filial en Tailandia
(Siam Suriya la Compaa, Ltd.), y en 1982 en Singapur (Okaya Singapur Pte. Ltd).
Desde 1990, la empresa est gestionada por la decimotercera generacin representada por su presidente Tokuichi Okaya (web de la empresa). La evolucin
de Okaya es una historia de innovacin continua y desafos. Segn su presidente
estas claves son fundamentales para la salud de la empresa, porque generan energa en sus empleados, socios y accionistas, y es la forma en que la compaa contribuye al progreso del mundo. Okaya es una empresa longeva pero gil y en ella la
respuesta a los cambios ha de ser rpida; el presidente considera que la velocidad
es una parte del negocio, y por ello se mantienen continuamente en estado de
alerta (web asociacin The Henokiens). Esa flexibilidad, la actitud desafiante ante
los cambios y la bsqueda constante de nuevos productos y socios han permitido
a la empresa adaptarse al entorno y crecer, asegurando su longevidad.
La tercera empresa japonesa cuya trayectoria vamos a mencionar es Yamamotoyama. Aunque el t verde es un producto originario de China, esta empresa es una de
sus grandes productoras y distribuidoras en todo el mundo. El consumo del t verde
se extendi en Japn desde el ao 800 apoyndose en sus efectos medicinales.
Su popularidad creci gracias al monje budista Eisai y sus discpulos, quienes escribieron libros sobre las numerosas propiedades teraputicas de las hojas de este
arbusto. La historia de Yamamotoyama comenz en 1690 (web de la empresa). En
ese momento, el consumo de esta bebida comenzaba a generalizarse, siendo ya
enormemente popular entre la clase acomodada. Las distintas generaciones de la
familia fueron cultivando y mejorando diferentes variedades de t verde ofreciendo
caractersticas nuevas cada vez, que armonizaban con las sensibilidades del da, y
siempre con el objetivo de ofrecer una mejor taza del t a un pblico cada vez ms
amplio. As, Kahei Yamamoto, miembro de la cuarta generacin (1738), aument el
prestigio de la marca al lanzar al mercado un t verde de brillante color y un aroma
delicioso que caus sensacin. Otro Kahei Yamamoto, de la sexta generacin, cre
un t conocido como Gyokuro, muy popular por su sabor y actualmente considerado una de las variedades de t verde de ms alta calidad. La empresa ganaba
prestigio y empez a tener clientes muy distinguidos. En 1816 la familia Yamamoto
fue elegida para ser la distribuidora oficial de t de Lord Hitotsubashi y el donjon
de Castillo Edo. En 1830 fue designada proveedora oficial del t del ala de oeste de
Castillo Edo, el templo Toeizan y los Tres Lores (Tayasu, Hitotsubashi y Shimizu).
283
El prestigio y el orgullo de pertenencia a la familia, claves para mantener cohesionado el proyecto empresarial familiar, se acentan con estas distinciones.
Sin embargo, a pesar de las innovaciones y la distinguida clientela, la familia se
daba cuenta de que el crecimiento de la empresa dependa de un solo producto y eso limitaba su expansin. Por eso en 1947, despus de la Segunda Guerra
Mundial, Yamamotoyama comenz a fabricar y vender otra lnea de producto: alga
(nori). En poco tiempo, se consolid como una de las primeras marcas de este producto en Japn. A comienzos de los aos setenta, la empresa abri sucursales en
todo el pas: Fukuoka Osaka, Nagoya... El xito del negocio anim a los propietarios
a ampliar el radio comercial de la compaa. En octubre de 1970, Yamamotoyama
se establece junto con un socio local en el estado de San Paulo, Brasil. Era el
primer paso de la expansin internacional. En 1975, Kahei Yamamoto, miembro de
la novena generacin, estableci una filial de Yamamotoyama en Estados Unidos.
Consideraban que este pas era una base perfecta desde la que introducir el t
verde japons tradicional y el alga (nori) a los consumidores del resto del mundo.
La popularidad creciente de la comida japonesa no ha hecho sino dibujar un entorno ms que favorable para el crecimiento internacional de la empresa familiar. En
1993, ese crecimiento que hasta entonces haba sido principalmente orgnico se
fortalece con la adquisicin de Stash Tea Company. En 2001 la empresa forma una
joint venture para establecerse en China con un socio local, con el que crea Lianyungang Yamaka Nori Co. Ltd. Desde el ao 2006, la diversificacin en productos
de la compaa ha aumentado pensando principalmente en los gustos del pblico
internacional. Desde esa fecha, la sede estadounidense comenz a fabricar productos SushiParty Soy Wrapper. Pese al xito, el objetivo de la empresa, mezcla de
la cultura japonesa y de los valores de la familia propietaria, sigue siendo procurar
la mejora en la calidad, llevando a los consumidores el sabor y el aroma tradicional
de sus productos para conseguir su plena satisfaccin. Ms de 300 aos despus,
la empresa se gua por el motto New Management for an Old Tradition (web de la
empresa).
Pero no hace falta mirar a Asia para encontrar empresas familiares muy longevas.
En Europa existen varios casos de compaas antiqusimas. Un ejemplo es la empresa italiana Barovier & Toso (New York Times, 30-10-1994). La compaa cristalera fue fundada en 1295 en Murano, una isla cercana a Venecia, por Jacobello
Barovier. La empresa adquiri prestigio internacional en el Renacimiento, con el
284
maestro Angelo Barovier, que dise autnticas obras de arte en cristal e invent
lo que hoy se conoce como cristal veneciano. Pero no todo han sido xitos en la
vida de la compaa. En 1815, tras el Congreso de Viena, Venecia entr a formar
parte del imperio austraco y el cristal de Murano atraves tiempos difciles que
ralentizaron la buena marcha de la compaa. Finalmente, en 1866 el rea del
Veneto volvi a ser considerada una regin italiana y la empresa retom su camino ascendente (web de la empresa). Tanto en tiempos fciles como difciles, la
empresa siempre ha apostado por la innovacin en productos, en diseo artstico
y en procesos. La fama de Barovier crecera entre 1930 y 1960 bajo la gestin y
creatividad de un nuevo maestro de la familia, Ercole Barovier (New York Times,
14-4-1952; New York Times, 30-9-1963).
En el siglo XX, en la etapa de entreguerras, se produjo un hecho trascendental en
la historia de la compaa: la empresa se fusion con la familia Toso, tambin de
Murano y con una larga tradicin (haba fundado su primera fbrica de cristal en
el siglo XVIII). La familia Barovier se quedaba con el 66 % de la firma y la familia
Toso con el 33 %, porcentaje que se mantiene en la actualidad. La fusin oblig a
cambiar por completo la misin: poner ms atencin en los procesos productivos
respetando la antigua tradicin de la empresa. En las ltimas dcadas, la empresa
se ha ocupado de afrontar el cambio hacia una compaa moderna con criterios de
gestin internacionales que mantena en sus procesos la antigua forma de trabajar
el cristal de Murano. Se ha convertido en una firma que apuesta por la tecnologa e
intenta combinar las tcnicas de produccin modernas y las necesidades del mercado. Para ello, han creado una oficina tcnica que trabaja con las innovaciones
tecnolgicas ms recientes para la investigacin y el desarrollo, y han contratado
a arquitectos famosos y diseadores de prestigio para disear las colecciones
contemporneas. Junto con la modernizacin de la compaa, la empresa diversific sus productos, manteniendo la lnea de trabajos puramente artsticos, pero
aadiendo otras, como lmparas e instalaciones de luz para empresas, hoteles,
barcos de crucero y para el pblico en general. Una amplia variedad de creaciones
de cristal vendidas en todo el mundo, porque la exportacin constituye casi el
70 % del volumen de ventas total de la empresa.
El actual presidente de la compaa seala que la longevidad de la empresa se
debe a varios factores: el amor absoluto al arte del cristal es la razn principal,
pero tambin la investigacin y el desarrollo continuos son muy importantes (web
285
asociacin The Henokiens). Una longevidad que est en la base de la imagen

de la marca, en la confianza que depositan sus clientes en la compaa porque
saben que produce objetos de la ms alta calidad, integrando en los procesos
nuevas tecnologas y tradicin. La familia puede permitirse dar consejos sobre la
longevidad de las empresas familiares, y sugiere que cada compaa: Respete sus
tradiciones, aplique sus habilidades, afronte el desafo de mercado con resolucin
y establezca una direccin de calidad (web asociacin The Henokiens)
En el sector de los vinos encontramos tambin numerosas empresas familiares
longevas. Una de ellas es la francesa Hugel & Fills (The New York Times, 26-111997). La familia Hugel produce vinos desde hace doce generaciones. Su historia comenz en 1639 en Riquewihr, Alsacia (Francia). En 1896 el negocio sufri
un fuerte impulso cuando, en un proceso de integracin vertical hacia delante,
la empresa empez a comercializar vino, complementando as la produccin de
sus propios viedos con uvas cultivadas por otros agricultores locales, de viedos
seleccionados. Pas por graves dificultades en un negocio que empezaba a ser
muy competitivo, por eso, en 1918, Hugels redefini su poltica de produccin y se
centr en el lema: la calidad es lo primero. A partir de entonces, la familia apost
por recrear los vinos nobles del pasado, considerando que era el nico modo de
afirmar la personalidad de vinos de Alsacia, atraer al consumidor francs y, posteriormente, interesar a mercados extranjeros.
La acertada poltica consigui consolidar la empresa, en parte gracias a las excelentes vendimias de 1921, 1928 y 1929, que permitieron que se reestableciese la
reputacin de los vinos de Alsacia en toda Francia. El prestigio conseguido en el pas
galo y la fortaleza financiera de la empresa permitieron dar un paso ms en el crecimiento: la internacionalizacin va exportacin. Aunque la empresa tena antecedentes
de ventas en el exterior, es a partir de 1932 cuando se planific una estrategia firme
de exportacin. La familia Hugels supo ganarse una reputacin slida, que le facilit la
venta de sus vinos primero en la Commonwealth y luego en todo el mundo. En 1935,
se estableci como sociedad annima y desde entonces hasta hoy el 100 % del accionariado pertenece a la familia (web asociacin The Henokiens).
En las ltimas dos dcadas, la familia Hugels ha tenido que reposicionar la compaa. La causa han sido las importantes transformaciones en el sector, fundamentalmente por dos motivos: una fuerte concentracin sobre todo en el rea de
286
distribucin, y el aumento de la produccin mundial de vino en especial de vinos

ms jvenes y ms tecnolgicos. Este ltimo punto ha supuesto el avance de los
pases del Hemisferio Sur (Australia, Nueva Zelanda, Chile y Sudfrica), que tienen
seis meses de ventaja para vender un vino joven y capacidad financiera suficiente
para inundar el mercado. La empresa ha tenido que localizar a su pblico objetivo y se ha focalizado en l, ha fidelizado la clientela manteniendo el typicality (la
esencia) de sus vinos, cuya calidad es reconocida por los clientes. La compaa
ha crecido pero de forma gradual, utilizando una poltica financiera conservadora,
sin grandes endeudamientos. Ha sabido aprovechar su extraordinaria longevidad
como un activo en las relaciones con los clientes, manteniendo esa relacin viva
mediante comunicaciones regulares y eficaces. Las exportaciones representan
hoy el 90 % de sus ventas.
Otra compaa francesa de vinos es Baronne de Coussergues, una de las empresas familiares ms antiguas del mundo. El negocio de la familia Sarrets se remonta
al siglo XV. Desde 1495 la familia ha cultivado la tierra. En esa fecha, el rey Carlos VIII elimin la propiedad real en Francia y vendi los terrenos para pagar los gastos de su ejrcito. Fue Pierre Raymond de Sarret quien adquiri Coussergues por
440 libras, en efectivo. Poco despus de la Revolucin francesa, el heredero de
la familia fundadora, Louis de Sarret, focaliz la empresa en el cultivo de la vid. El
actual mximo representante de la familia Arnould de Bertier explica que el motor
de la longevidad de la empresa es el amor a su tierra natal, trasmitido de generacin a generacin, y el deseo de conseguir lo mejor de ella (web de la empresa).
Y aunque seala que la longevidad no es su activo mayor, s constituye un aadido
en sus relaciones con los clientes, sobre todo extranjeros y en particular de pases jvenes, que quedan fascinados por su larga historia (web asociaciacin The
Henokiens). La longevidad presupone una nocin de calidad, porque es imposible
durar tanto tiempo sin ofrecer al mercado productos de calidad. Sin embargo, es
importante sealar que el respeto por la tradicin no ha impedido a la familia reformar la empresa para adaptarla a los nuevos tiempos. En las ltimas dcadas,
por ejemplo, la empresa ha hecho frente a los cambios en el mercado internacional
desarraigando algunos viedos y reemplazndolos por otras vides de calidad, sustituyendo cantidad por alta calidad. La renovacin de la cepa supuso la introduccin
de variedades de uva blanca, Chardonnay y Sauvignon, y de uvas rojas, Merlot y
Syrah. En el futuro, la empresa pretende consolidar esta poltica centrada en la
calidad y potenciar su imagen en el mercado internacional (web asociacin The
287
Heno-kiens). Adems, la compaa quiere diversificar sus actividades introducindose en un sector no relacionado, pero en el que estn entrando muchos viticultores: la actividad turstica. Baronnie de Coussergues dispone ya de un alojamiento
bed and breakfast y planea abrir apartamentos para alquilar y una cancha de golf.
En la regin de Borgoa (Francia) tiene su sede la empresa familiar Louis Latour,
una de las ms conocidas empresas de vinos, fabricante de alguno de los caldos
ms famosos de la regin (The New York Times, 26-11-1997). Louis Latour se
ha construido una excelente reputacin mezclando la tradicin y la innovacin a lo
largo de diez generaciones. La familia Latour es viticultora desde el siglo XVIII. La
calidad de su vino permiti que la empresa fuese creciendo, y la familia fue progresivamente ampliando las tierras para cultivo y los mercados en los que venda. Ya
en 1860 Maison Louis Latour exportaba sus vinos a Estados Unidos, Java, Buenos
Aires, Bucarest, Bruselas y Londres, y atenda a clientes tan distinguidos como el
Zar de Rusia (web asociacin The Henokiens). De nuevo, el orgullo de pertenencia
a la empresa facilitaba la cohesin de la familia y la sostenibilidad del proyecto
empresarial. Los vinos eran entregados en barriles hasta finales del siglo XIX y
despus en botellas. Louis Latour dise las etiquetas que han permanecido inalteradas desde entonces. Pero el brillante futuro de la empresa, embarcada en su
extensin internacional, se vio bruscamente interrumpido por la crisis de la filoxera,
una plaga que se extendi por toda Francia a partir de 1860. La familia resisti
la crisis con una integracin vertical hacia delante de su negocio: de productores
pasaron a comercializar vino. La renovacin alcanz tambin a la produccin de
vino, y los Latour revolucionaron las tcnicas y las reglas vigentes hasta entonces,
apostando por embotellar el vino antes de lo habitual para mantener su frescura y
elegancia (web asociacin The Henokiens).
La expansin internacional de Louis Latour se consolid a partir de la Segunda
Guerra Mundial, aprovechando el entorno favorable. Despus de la contienda, la
disminucin de barreras aduaneras, el aumento del nivel de vida y la demanda
creciente de vinos de calidad propici el auge de las regiones vincolas de Francia,
que se hicieron conocidas en todo el mundo. Maison Louis Latour se consolid
como una marca de referencia con prestigio internacional. La sexta generacin
de la familia fue la encargada de renovar la estructura de la empresa. Apostando
por el progreso tcnico, construy instalaciones modernas. Rompi tambin la barrera del terruo y comenz a fabricar vinos en el Ardche, una regin a mitad de
288
camino entre Borgoa y la Costa Azul, donde plant Chardonnay y construy una
bodega. Estas actuaciones le permitieron incrementar el volumen de las ventas de
la famosa variedad de uva. El aumento de capacidad productiva permiti abastecer
el creciente mercado internacional, estrategia que se potenci con la apertura de
filiales en Londres y Nueva York. Hoy, la compaa fabrica y distribuye vino a ms
de 60 pases (web asociacin The Henokiens). El renombre de la marca es una
ventaja competitiva de la empresa. Para potenciarla, desde 1985, la familia vende
los vinos de sus propios viedos con el nombre de Domaine Louis Latour, unos
vinos especiales que siguen una tradicin histrica: todas las uvas envejecen en el
Chteau Corton Grancey en Aloxe-Corton, adquirido por la familia en 1890, que
fue en su momento la primera bodega de estas caractersticas construida en Francia y, actualmente, es la ms antigua en funcionamiento. Un orgullo para la familia
y un smbolo de calidad para el mercado.
En Italia tambin hay varios ejemplos de longevas empresas familiares dedicadas al
sector del vino. Veamos dos casos muy conocidos: Barone Ricasoli y Antiniori. La
historia de la familia Barone Ricasoli se remonta al ao 1000, cuando Rodolfo Ricasoli es nombrado barn. El ttulo permita disponer de una jurisdiccin autnoma,
donde la familia poda ejercer su gobierno feudal. El Castello de Brolio, cedido a la
familia Ricasoli en 1141 por la Repblica de Florencia, fue desde entonces emblema
de la familia y sede inicial de la empresa. Siendo terratenientes feudales, la familia
ejerci una enorme influencia sobre el desarrollo poltico, cultural y social en la regin de Florencia. Su posicin de noble le oblig a tomar partido en las continuas
luchas entre Florencia y Siena. El fin de los combates militares y posteriormente la
reunificacin de Italia permitieron a la familia centrarse en la produccin de vino en
los alrededores del Castillo de Brolio. En 1829, Bettino Ricasoli, apodado el Barn
de hierro, tom las riendas de la compaa y la renov por completo, marcando con
ello su futuro (web de la empresa). Su vocacin innovadora le llev a elaborar estudios sobre distintos tipos de uva, entre ellas Pinot, Cabernet, Grenache y variedades
Carignano, y a descubrir la primaca de la uva Sangiovese en la regin de Chianti.
En 1874, su mezcla de variedades de uvas se estableci como modelo y el punto de
referencia para Chianti Classico (web de la empresa). Naca la especializacin de la
familia en un producto que con el tiempo se ha convertido en el vino ms conocido
de Italia. Durante ms de 900 aos, Brolio ha producido algunos de los vinos ms
importantes en toda Italia (The New York Times, 12-31-1989). Desde 1993 el 32
barn de Brolio gestiona la compaa (web de la empresa).
289
Si hablamos de empresas familiares italianas en el sector del vino, no podemos dejar de mencionar la ms conocida a nivel internacional: Antinori. La familia Antinori
ha vivido en Florencia desde el siglo XIII. Inicialmente, era una familia empresaria
que contaba con inversiones en varios sectores: las sedas, los bancos, el vino y el
comercio. Fue en 1385 cuando la familia aument su dedicacin a la produccin
de vino, sin perder presencia en los otros sectores. Ese ao Giovanni di Piero
Antinori se registr en el Gremio de Fabricantes de Vino (web de la empresa). El
negocio empez a funcionar y los vinos de la familia se vendan por toda Italia e
incluso antes del siglo XVI se exportaban al exterior. La familia empresaria ya era
conocida a nivel internacional (The New York Times, 5-11-1882). Sin embargo, no
fue hasta 1898 cuando se fund la Fattoria dei la e de Marchesi Lodovico Piero
Antinori, es decir, cuando la propiedad y los activos productivos fueron gestionados
como una empresa moderna y bien organizada, centrada en la fabricacin de vinos
toscanos de alta calidad.
Hoy, el director de la empresa es el marqus Piero Antinori, y en ella ya est trabajando la siguiente generacin, representada por sus tres hijas: Albiera, Allegra
y Alessia. Los ingresos de la empresa en 2007 fueron de137 millones de euros
(Wall Street Journal, 4-4-2008). La empresa produce 32 marcas de vino blanco
y tinto, con 14 millones y medio de botellas, en 1.400 hectreas de viedo (El
Mundo, 6-5-2001). Parte importante de esa produccin se exporta a los cinco
continentes. Algunos de los vinos de Antinori han sido considerados de los mejores
del mundo. La revista de referencia en el mundo del vino, la norteamericana Wine
Spectator, seal el tinto Solaia en el ao 2000 como el mejor vino internacional.
Su produccin no es masiva, pues del afamado Solaia se producen anualmente
unas 84.000 botellas. Son vinos caros destinados a un pblico selecto, que al
mismo tiempo aumentan la imagen de calidad de la empresa y fortalecen la marca
Antinori (The New York Times, 28-11-1993).
La extraordinaria longevidad de la empresa no es bice para que la compaa se
adapte a los continuos cambios del entorno. Muy al contrario, su filosofa es renovarse en cada vendimia, como un nuevo comienzo, una nueva bsqueda para
aumentar los mrgenes de calidad. En palabras del actual responsable de la compaa: las races antiguas desempean un papel importante en nuestra filosofa,
pero ellas nunca han contenido nuestro espritu de innovacin (web de la empresa). Por eso en Antinori experimentan continuamente con sus viedos, cultivando
290
nuevos mtodos, altitudes de viedo, mtodos de fermentacin y temperaturas,

tcnicas tradicionales y modernas de vinificacin, tipos de madera, tamao y edad
de barriles, y varios perodos envejecidos de botella... Antinori explica que an no
han alcanzado su misin, que consiste en expresar el potencial enorme de sus
viedos y reconciliar todo lo que es novedoso y desconocido con la herencia tradicional, cultural, agrcola, artstica y literaria de la Toscana (web de la empresa).
Una de las empresas familiares ms antiguas de Europa es la empresa qumica belga Solvay. Un referente no slo por su longevidad, sino porque ha sido
capaz de afrontar un crecimiento continuado, que hoy le permite consolidarse como una empresa de tamao importante, con presencia en 50 pases y
28.000 empleados (La Vanguardia, 29-3-2009). Los orgenes de la compaa
se remontan a Ernest Solvay, que fund la compaa en 1863. En ese momento, Solvay giraba en torno al descubrimiento de Ernest y su hermano Alfred de una
nueva forma de producir carbonato sdico por el proceso al amonaco, con un sistema que hoy se conoce como proceso Solvay (web de la empresa). Los primeros
diez aos fueron difciles, pues la compaa estuvo varias veces al borde de la quiebra, pero en 1870 la empresa comenz a despegar. Entre 1870 y 1880 se crearon
fbricas en Blgica, Francia, Inglaterra, Alemania, Rusia y Estados Unidos, localizadas cerca de las fuentes de la sal y la caliza. En Espaa, la presencia del Grupo
Solvay comenz en 1904 con la construccin de una fbrica para la produccin de
sosa custica y carbonato sdico en Torrelavega (Cantabria). Solvay se consolid
en este pas en 1920 con la compra de las minas de potasa de Sria (Barcelona),
y en 1947 con el establecimiento de su Direccin General en Barcelona. La empresa pronto se convirti en el productor lder mundial de carbonato de sodio (web
de la empresa). A pesar del crecimiento y de los buenos resultados, Solvay decidi
diversificar el producto; comenz a fabricar derivados qumicos, como la sosa custica o el cloro. La fuerte demanda de estos productos, especialmente de la sosa
custica, y la incorporacin de un nuevo tipo de proceso, la electrlisis, animaron a
la empresa a continuar por el camino de la diversificacin. En los aos cincuenta,
tras la Segunda Guerra Mundial, Solvay decidi entrar en una industria en plena
expansin: la de los plsticos. Por estas fechas, la empresa tambin comenz a
desarrollar investigaciones en qumica orgnica y farmacutica, aunque esta lnea
de negocio no tendra un carcter propio dentro del organigrama de la compaa
hasta los aos ochenta.
291
Actualmente, tras ms de 140 aos de crecimiento Solvay opera en tres reas de

negocio: farmacia, qumica y plsticos (web de la empresa). La diversificacin ha
permitido a la empresa adaptarse al mundo actual en rpido crecimiento. Su estrategia para el futuro se basa en: reforzar su liderazgo en todas sus actividades por
medio de la competitividad y la innovacin; crecer ms rpidamente en el sector
farmacutico y en especialidades que en los sectores qumico y plstico.
La empresa familiar ms antigua de Alemania es la compaa William Prym GmbH
& Co. Desde hace catorce generaciones, la familia Prym ha estado comercializando productos semielaborados y elaborados de metal, desde mquinas de coser a
componentes electrnicos, desde la localidad de Stolberg (Alemania) (web de la
empresa). Ha contribuido, y mucho, al establecimiento de la industria local de cobre
y a su desarrollo internacional en los siglos XVII y XVIII. Hablamos, por tanto, de una
autntica institucin en la regin. La historia de la familia comenz algo antes que el
desarrollo industrial. Ya a mediados del siglo XV Wilhelm, un orfebre de Aquisgrn,
fund la tradicin de familia empresaria en la fabricacin de metal y su comercio.
Gracias a los yacimientos de zinc, muy importantes en la regin de Aquisgrn, las
condiciones para la produccin de cobre eran ptimas. Sin embargo, a principios del
siglo XVII, se perdieron los derechos de gremio en el catlico Aquisgrn, y ello oblig
a las familias protestantes a mudarse. Ocho familias, entre ellas los Prym, llegaron a
Stolberg. La familia y la compaa cambiaron su ubicacin, pero no su actividad empresarial. En 1642, Christian Prym instal en Dollartshammer la oficina central de
la empresa, ubicacin que sigue mantenindose hoy en da (web de la empresa).
A modo de antiguo proceso de fusin, varios miembros de la familia Prym se casaron
con miembros de la familia Peltzer, uno de los ms ricos fabricantes de cobre de la
regin. Los matrimonios contribuyeron a fortalecer el patrimonio y las redes sociales
de la familia empresaria. La familia fue adaptando la empresa a los continuos cambios en el entorno, y diversific y modific su produccin en funcin de las nuevas
necesidades del mercado. En el siglo XIX, Prym diversific su produccin. La empresa realizaba los productos finales de cobre, acero y hierro, adems de materiales
y cables hechos de las aleaciones tradicionales de cobre. A comienzos del siglo XX
la siguiente generacin, formada en Inglaterra en modernas tcnicas de acera, introdujo la fabricacin mecnica de mercera metlica en Alemania, lo que ampli las
lneas de negocio de la empresa (web de la empresa). Al tiempo que diversificaba la
produccin, la empresa ampli su red comercial comenzando la internacionalizacin
de la compaa, inicialmente a los pases del entorno.
292
Entrado ya el siglo XX, la expansin en el mercado internacional se convirti en la

estrategia principal de William Prym. Poco despus de la Primera Guerra Mundial,
Hans Prym estableci una filial en Schweidnitz (Silesia), otra en Berln para ventas
en el este, y una tercera en Estados Unidos. En 1932, la empresa apost de nuevo
por la innovacin y moderniz el tren de laminaje de cobre. Una decisin que result ser sumamente acertada desde el punto de vista econmico.
El lema tradicin e innovacin ha permitido a William Prym consolidarse en el
mercado internacional. Fruto de esa evolucin histrica, la compaa tiene actualmente tres reas de negocio independientes: Prym Consumer, que se ocupa de
mquinas de coser y accesorios de moda; Prym Fashion, que vende cremalleras
para ropa y para sistemas tcnicos de moda; e Inovan, que proporciona soluciones innovadoras, de alta calidad, en tecnologa y electrnica industrial. Por ltimo,
Prym Intimates produce piezas especficas para los fabricantes de ropa interior.
Su internacionalizacin ha permitido la presencia de la empresa en cuatro continentes: Europa, Amrica, Asia y frica (web de la empresa).
Otra longeva empresa familiar alemana es Villeroy & Boch, fabricante de cermica
y de productos para la casa. La creatividad, inventiva y visin emprendedora han sido
las fuerzas motrices del crecimiento de esta empresa durante ms de 250 aos.
Est gestionada por la familia Boch, actualmente en octava generacin. La historia de la empresa comenz en 1748 en el pueblo de Audun-le-Tiche del Ducado
de Lorena, cuando Franois Boch comenz a fabricar vajillas de cermica, platos, tazas y soperas de formas simples y excelente calidad (web de la empresa).
En 1767, Jean Franois Boch et Frres comenz la produccin industrial. En
1836, como estrategia para sobrevivir en el competitivo mercado europeo, JeanFranois Boch y Nicolas Villeroy decideron fusionarse y crearon Villeroy & Boch.
La nueva empresa dise una estrategia de crecimiento basada en diversificar
la gama de productos. Villery & Boch empez a fabricar cristal en un taller en
Wadgassen y azulejos. El crecimiento de la empresa se centr primero en Alemania y, ms tarde, en los mercados de exportacin como Francia, Suiza, Polonia
e Inglaterra (web de la empresa). A mediados del siglo XIX, la empresa comenz
la produccin de porcelana fina de alta calidad. La innovacin en materiales y
esttica ha sido continua, lo que le ha permitido amentar su clientela en Europa
y en Sudamrica.
293
En el siglo XX la compaa fue prestando cada vez ms atencin al diseo de los

productos y fue introducindose en el sector de mobiliario para los cuartos de
bao. A lo largo de ms de 200 aos, la empresa ha pasado de ser fabricante y
vendedor de productos de alta calidad de cermica a especialista en decoracin
de la casa de renombre mundial. La empresa no se transform en sociedad annima hasta 1987 y apenas tres aos ms tarde decidi salir a bolsa. Su estructura
organizativa refleja las tres reas de negocio en las que participa: vajilla, cuarto de
bao y bienestar y azulejos (web de la empresa). La filosofa de la empresa durante
todos estos aos ha sido: Every strength in one brand (Toda la fortaleza en una
marca) (web de la empresa). Segn la compaa, sta es la estrategia con la cual
se mantiene frente a los desafos del mercado y la situacin competitiva internacional. La empresa conjuga la marca tradicional con logros innovadores en todas
las divisiones, en las reas de tecnologa y diseo, aumentando el valor aadido de
sus productos. La fuerza innovadora de la empresa ha sido una parte importante
del carcter de la compaa durante ms de 250 aos.
Sin salir de Europa, en Gran Bretaa tambin encontramos algunas de las empresas
familiares ms longevas del planeta. Una de las ms conocidas es Cadbury Schweppes (actualmente Cadbury), empresa resultante de la fusin de dos compaas
tambin familiares, Cadbury y Schweppes. La ms antigua de las dos empresas es
la casa Schweppes, creada en 1783 cuando Jacob Schweppes perfeccion un proceso para fabricar agua mineral carbnica en Ginebra (Suiza). Cadbury fue fundada
en 1824 por John Cadbury, quien abri en Birmingham un comercio que venda t,
caf, y dos productos marginales que con el tiempo se transformaron en el eje de la
empresa: cacao y chocolate. Cadbury Schweppes plc. se constituy en 1969 (The
New York Times 7-11-1971 y 9-12-1986). Desde entonces la empresa ha sufrido
un crecimiento internacional importante por dos vas: orgnica y adquisiciones. Para
financiar ese crecimiento, la empresa empez a cotizar en la bolsa de Londres.
El crecimiento tras la fusin en 1969 ha sido espectacular, especialmente a partir
de mediados de los aos ochenta, cuando la compaa apost por la estrategia de
concentrarse en sus principales marcas internacionales de bebidas y confitera, y
eliminar las divisiones de negocio referentes a productos de alimentacin generales
y el sector de higiene con la venta de marcas no principales (web de la empresa).
La estrategia de crecimiento va adquisiciones de Cadbury Schweppes es realmente impresionante, como veremos a continuacin. Comenz en 1987 cuando la
294
empresa inglesa compr la marca australiana Red Tulip. En 1988, Cadbury Schweppes comenz a fabricar en Estados Unidos a travs de Hershey y ese mismo ao
adquiri la empresa francesa Chocolat Poulain (web de la empresa). En 1989,
Cadbury Schweppes empez a cotizar en el mercado de valores australiano, compr Bassett y Trebor, dos empresas inglesas que despus se fusionaron. Tambin
ese mismo ao adquiri las marcas espaolas Chocolates Hueso y Trinaranjus.
En 1992 compraron la empresa alemana Piasten. En 1993 se inici la compra de
la empresa argentina Stani. En 1994, al celebrarse el veinticinco aniversario
de la fusin de Cadbury y Schweppes, los beneficios antes de impuestos de la compaa eran de 415 millones de libras, muy superiores a los 20 millones de libras en 1969. Es el extraordinario resultado del acertado proceso de crecimiento
de la compaa. Pero la empresa no se conform con esas cifras. Ese mismo ao
1994, su posicin en la confitera europea se reforz con la adquisicin de Ramo
dOr en Francia y Dulciora en Espaa. La adquisicin en 1995 de Doctor Pepper
y Seven-Up transform el negocio del sector de bebidas y cambi el saldo de las
ganancias de la compaa a favor de Norteamrica. Cadbury Schweppes es el
nmero tres mundial en refrescos, con ventas en 162 pases, y el cuarto proveedor
mundial en confitera, con plantas de la fabricacin en 25 pases y ventas en 165
pases. Tambin en 1995, compr la empresa de confitera Allan Candy en Canad.
En 1996, la adquisicin de Neilson Cadbury en Canad convirti a la empresa en
lder de mercado en este pas. Ese mismo ao, compr la empresa inglesa Keiller
Cobarde.
En 1997, la empresa redefini su crecimiento y planific nuevos objetivos estratgicos, que volvieron a concretarse en las dos lneas de negocio: marcas de bebida
y confitera. La poltica de compras continu con Jaret, un distribuidor estadounidense, y Bim Bim, la empresa de confitera ms grande de Egipto, que permiti
la entrada en este pas, Oriente Medio y frica del Norte. La posterior compra
de Pie Qui Chante permiti consolidar a la empresa en la tercera posicin en el
mercado de confitera francs. En 1998, estableci una joint venture con la empresa Carlyle, gracias a la cual adquiri dos embotelladores principales de Estados
Unidos. El mismo ao, compraron la principal empresa de chocolate de Polonia,
Wedel. A partir de 1999 Cadbury Schweppes reforz su presencia en Amrica
con la adquisicin de Hawaiian Punch, Dr. Pepper Bottling Company of Texas (junto con el Grupo Carlyle), que convirti a la empresa filial en el embotellador de
refrescos independiente ms grande en Estados Unidos. En 2000, compraron la
295
compaa de bebidas Snapple, chicles Hollywood, Kraft y la confitera Wuxi Leaf

en China; las australianas Spring Valley Juice and Wave flavoured milk brands;
y la estadounidense Mauna La. En septiembre, Cadbury Schweppes decidi salir
a la bolsa de Melbourne (web de la empresa). En 2001 adquiri las marcas de
refrescos de Pernod Ricard en Europa Continental, Norteamrica y Australia,
incluyendo Orangina, Pampryl, Champomy y Yoo-Hoo. Tambin compr dentro del
sector de bebidas Slush Puppie Corporation y Carteret, y en confitera, la argentina
Mantecol. En Espaa adquirieron La Casera, que era en ese momento el tercer
fabricante de refrescos ms grande del pas. En 2002, el grupo adquiri el 43 %
de India Cadbury, con lo que su propiedad ascendi al 94 % (web de la empresa).
La compra de Jeringa los eleva a la tercera posicin en el mercado carbnico
de Mxico. La compra del 65 % de Kent, el mayor fabricante de confitera de
Turqua, proporciona una plataforma importante en un mercado emergente que la
empresa considera clave. La poltica de compras del ao se completa con Nctares Nantucket y las empresas de goma de mascar Dandy, Stimorol, V6 y Dirol,
que convirtieron a Cadbury Schweppes en el nmero dos en el sector de chicle
europeo. En 2003, compraron la empresa de confitera Adams, que inclua marcas
tan conocidas como Halls, Trident, Dentyne y Bubbas (web de la empresa). Tras
esta operacin, Cadbury Schweppes se convirti en una empresa de confitera
lder mundial.
En 2006, la empresa volvi a reinventarse y decidi vender la seccin europea
del negocio de bebidas. La idea era concentrarse en otras reas de negocio que
tienen mayor potencial de crecimiento y en el sector de bebidas americano. Unas
cifras y una estrategia de alto crecimiento impresionantes que no estn reidas
con el orgullo de la empresa por su tradicin histrica. De hecho, segn proclama
la propia empresa, Cadbury est orgullosa de una herencia cuyos orgenes se remontan a ms de 200 aos (web de la empresa).
De menor tamao que Cadbury, pero algo ms longeva, es la empresa, tambin de
origen ingls, Creed Perfumes. La compaa ha tenido un crecimiento ms limitado para proteger un activo esencial de la marca: su exclusividad. Es, por tanto, un
buen ejemplo de compaa que se refugia en una estrategia de nicho y gracias a
ello consigue longevidad. Creada en 1760 en Londres por James Henry Creed, la
calidad y originalidad de las fragancias de ese maestro perfumista le convirtieron
en el favorito de la Corte britnica. Una imagen de elite y refinamiento que facilit
296
la expansin de la compaa en las cortes de toda Europa, desde Napolon III y la

emperatriz Eugenia de Francia a Franz Josef y Elisabeth del Imperio austrohngaro
a la reina Cristina de Espaa (web de la empresa). En 1854, durante el mandato
de la emperatriz Eugenia, Creed se traslad a Pars, donde aument su notoriedad.
Y desde all fue ampliando progresivamente su gama de perfumes para ofrecer a
su selectiva clientela (web de la empresa).
Actualmente, la empresa cuenta con 200 olores nicos y exclusivos, todos originales, elaborados a mano con altos porcentajes de componentes naturales para la
industria de perfume francesa. La tcnica tradicional de la empresa, la denominada
infusion technique, ahora abandonada por la industria moderna, permite a Creed
conservar la calidad excepcional y la originalidad de las fragancias que llevan el
nombre de su familia. Cada componente es pesado, mezclado, macerado y filtrado
a mano siguiendo la tradicin ms antigua del fundador, James Henry Creed. Y se
vende en el estuche clsico de la marca. La empresa ha seguido manteniendo
en el siglo XX una clientela famosa, que ha ayudado a dar publicidad a la marca.
Winston Churchill y Humphrey Bogart usaban Vintage Tabarome; Fleurissimo era el
perfume de Grace Kelly y Jacqueline Kennedy; John F. Kennedy utilizaba Vetiver; y
Spring Flower fue creado para Audrey Hepburn (web de la empresa). Y stos son
slo algunos ejemplos. Hoy, Olivier Creed, maestro perfumista de la casa, mantiene
la tradicin en la sexta generacin de la familia. Una condicin de prestigio que
viene dada no slo por la calidad de los perfumes sino por una distinguida clientela.
De nuevo, el orgullo de pertenencia a la empresa retribuye a los miembros de la
familia de un modo distinto a los dividendos econmicos.
Fuera de Europa encontramos dos empresas familiares muy longevas, ambas en
Amrica Latina: la mexicana Jos Cuervo y la chilena Hacienda los Lingues. Empecemos por la empresa de tequila. Jos Antonio de Cuervo, fundador de la dinasta,
obtuvo en 1758 varias tierras en la regin mexicana de Tequila, para la siembra de
diferentes cultivos. Hacia 1781, su hijo Jos Prudencio adquiri los potreros de la
Hacienda de Abajo, donde tiempo despus se instal la Taberna de Cuervo. Justo
en esa poca, Carlos III prohibi por decreto producir y comerciar con bebidas
alcohlicas, y no fue hasta 1795, al anularse la prohibicin, cuando su hermano
Jos Mara Guadalupe obtuvo de Carlos IV la primera licencia para producir vino
de mezcal. Era el inicio de la empresa familiar. La imagen de la empresa tal y como
la conocemos en la actualidad comenz a forjarse en 1812, cuando en el centro
297
de la localidad de Tequila se fund la fbrica de la Rojea, destilera de bebidas

alcohlicas que es hoy en da la ms antigua de Latinoamrica en funcionamiento
(web de la empresa). Cada barril que se produca de tequila se marcaba con el
smbolo del cuervo, que se convirti en el logotipo de la empresa. La instalacin de
esta fbrica permiti a la compaa producir suficiente licor para afrontar el crecimiento en toda la Repblica mexicana (web de la empresa). Pronto, el consumo
de tequila se extendi no slo por Mxico sino tambin por los pases colindantes,
y aprovechando ese entorno favorable Jos Cuervo inici la exportacin a otros
pases, principalmente a Estados Unidos y Sudamrica, siendo pionera en esta
actividad internacional. A finales del siglo XIX y principios del XX, Casa Cuervo
particip en algunas de las exposiciones mundiales, donde obtuvo varios reconocimientos internacionales que aumentaron el prestigio de la marca. Su crecimiento
internacional experimentar un fuerte impulso a partir de 1972, con la conquista
del mercado estadounidense y el inicio de las exportaciones a gran escala a Europa y al resto del mundo. La empresa apenas ha cambiado su oferta de productos,
aunque la gama ofrece distintos matices de calidad (Jos Cuervo Especial, Jos
Cuervo Tradicional, Jos Cuervo Clsico, Tequilas Cuervo con Sabor, Jos Cuervo
Black, Jos Cuervo Reserva de la Familia), y ha basado su crecimiento en esta
fuerte presencia internacional, que le ha permitido consolidarse como una de las
empresas del tequila ms vendido del mundo.
La otra empresa es la compaa chilena Hacienda de los Lingues. Data del
siglo XVI, cuando el Rey de Espaa le concedi a don Melchor Jufr del guila,
hidalgo extremeo, la entonces denominada Estancia de la Angostura, situada
en el Valle Central de Chile (web de la empresa). La Estancia ser heredada
por su hija doa Ana Mara del guila, esposa del gobernador de Chile, don
Diego Gonzlez Montero (1669-1670). Ambos son antepasados de uno de los
artfices de la independencia chilena, Jos Gregorio Argomedo y Montero del
guila, que naci en la misma Hacienda en 1767. La propiedad se destin a
plantaciones agrcolas y desde 1760 a la cra de caballos, con las razas Berebere y los Nmidas, originarias del norte de frica, y trasladadas desde Espaa
por los conquistadores (web de la empresa). Hoy, la Hacienda est gestionada
por los descendientes de aquella familia, que han adaptado el negocio a los
nuevos tiempos, restaurando la Hacienda y convirtindola en un destino turstico, hotelero y gastronmico.
298
Las anteriores historias permiten comprobar una vez ms que la longevidad de

las compaas viene marcada siempre por los mismos parmetros: la unidad de la
familia, su compromiso con el proyecto empresarial y la capacidad para innovar y
adaptar la empresa a los cambios del entorno, renovando constantemente la compaa, pero manteniendo una filosofa propia como estandarte.
APNDICE. GRANDES SECTORES DE LA CENTRAL DE BALANCES

DEL BANCO DE ESPAA (CB-26)
1. AGRUPACIONES DE LAS ACTIVIDADES ECONMICAS

DE LAS EMPRESAS TRATADAS POR LA CENTRAL DE BALANCES
Y SU CORRESPONDENCIA CON LA CNAE1
Agrupacin de actividades que figuran en los cuadros de la publicacin
Grandes sectores de la Central de Balances (CB-26) y Sectores
de la Central de Balances (CB-82)
1. CNAE. Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas de 1993. Rev. 1.
300
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
1. Extraccin de
1. Extraccin y
aglomeracin de
antracita, hulla, lignito
y turba
10.1. Extraccin y
aglomeracin de
antracita y hulla
1. ENERGA
1.1. Extraccin de
y otros minerales
10.2. Extraccin y
aglomeracin de lignito
pardo
10.3. Extraccin y
aglomeracin de turba
2. Extraccin de otros
minerales, excepto
2. Extraccin de crudos
de petrleo y gas
natural, actividades
de los servicios
relacionados con
las explotaciones
petrolferas y de gas,
excepto actividades de
prospeccin
11.1. Extraccin de
crudos de petrleo
y gas natural
3. Extraccin de
minerales de uranio
y torio
12.0. Extraccin de
minerales de uranio
y torio
4. Extraccin de
minerales metlicos
13.1. Extraccin de
minerales de hierro
11.2. Actividades de los

servicios relacionados
con las explotaciones
petrolferas y de gas,
excepto actividades de
prospeccin
13.2. Extraccin de
minerales metlicos
no frreos, excepto
minerales de uranio
y torio
5. Extraccin de
minerales no metlicos
ni energticos
14.1. Extraccin de
piedra
14.2. Extraccin de
arenas y arcillas
14.3. Extraccin de
minerales para abonos
y productos qumicos
14.4. Produccin de sal
14.5. Extraccin de
otros minerales

2. Estas agrupaciones son coherentes con las establecidas por la Contabilidad Nacional de Espaa.
301
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
4. Refino de petrleo
y tratamiento de
combustibles nucleares
23.2. Refino de petrleo
13. Coqueras y
tratamiento de
23.1 Coqueras
45. Produccin y
distribucin de energa
elctrica
40.1. Produccin y
elctrica
46. Produccin de
gas, distribucin de
combustibles gaseosos
por conductos urbanos,
excepto gaseoductos
40.2. Produccin de
gas; distribucin de
combustibles gaseosos
por conductos urbanos,
excepto gaseoductos
47. Produccin y
distribucin de vapor
y agua caliente
40.3. Produccin
y distribucin de vapor
y agua caliente
48. Captacin,
depuracin y
distribucin de agua
41.0. Produccin y
distribucin de agua
1. ENERGA
1.2. Coqueras, refino
y combustibles
nucleares
1.3. Energa elctrica,

agua y gas
17. Produccin y
elctrica, gas y agua
18. Captacin,
depuracin y
distribucin de agua
23.3. Tratamiento de
y residuos radiactivos

302
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
3. Industrias de la
alimentacin, bebidas
y tabaco
6. Industria crnica
15.1. Industria crnica
7. Elaboracin y
conservacin de
pescados y productos
a base de pescado
15.2. Elaboracin
y conservacin de
pescados y productos
a base de pescado
2. INDUSTRIA
2.1. Industrias de la
alimentacin, bebidas
y tabaco
8. Industrias lcteas
15.5. Industrias lcteas
9. Elaboracin de
bebidas
15.9. Elaboracin de
bebidas
10. Otras industrias

alimentarias
15.3. Preparacin y
conservacin de frutas
y hortalizas
15.4. Fabricacin
de grasas y aceites
(vegetales y animales)
15.6. Fabricacin de
productos de molinera,
almidones y productos
amilceos
15.7. Fabricacin de
productos para la
alimentacin animal
15.8. Fabricacin
de otros productos
alimenticios
2.2. Industria qumica
5. Industria qumica
11. Industria del tabaco
16.0. Industria del

tabaco
14. Fabricacin de
productos qumicos
bsicos
24.1. Fabricacin de
productos qumicos
bsicos
15. Fabricacin de
productos farmacuticos
24.4. Fabricacin de
productos farmacuticos

303
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
16. Otras industrias

qumicas
24.2. Fabricacin de
pesticidas y otros
productos agroqumicos
2. INDUSTRIA
24.3. Fabricacin de
pinturas, barnices y
revestimientos similares;
tintas de imprenta
y masillas
24.5. Fabricacin de
jabones, detergentes
y otros artculos
de limpieza y
abrillantamiento.
Fabricacin de perfumes
y productos de belleza e
higiene
24.6. Fabricacin
de otros productos
qumicos
24.7. Fabricacin
de fibras artificiales
y sintticas
2.3. Transformacin
del vidrio, de la
cermica y de los
metales
6. Industrias de otros
productos minerales
no metlicos
17. Fabricacin de vidrio

y productos de vidrio
26.1. Fabricacin de
vidrio y productos
de vidrio
18. Fabricacin de
productos cermicos
no refractarios,
excepto los destinados
a la construccin.
Fabricacin de
productos cermicos
refractarios
26.2. Fabricacin de
productos cermicos
no refractarios, excepto
los destinados a la
construccin; fabricacin
de productos cermicos
refractarios

304
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
19. Otras industrias de

productos minerales
no metlicos
26.3. Fabricacin de
azulejos y baldosas de
cermica
2. INDUSTRIA
26.4. Fabricacin
de ladrillos, tejas y
productos de tierras
cocidas para la
construccin
26.5. Fabricacin de
cemento, cal y yeso
26.6. Fabricacin de
elementos de hormign,
yeso y cemento
26.7. Industria de la
piedra
26.8. Fabricacin de
productos minerales
no metlicos diversos
7. Metalurgia y
fabricacin de
productos metlicos
20. Metalurgia
27.1. Fabricacin de
productos bsicos
de hierro, acero y
ferroaleaciones
27.2. Fabricacin de
tubos
27.3. Otras
actividades de primera
transformacin del
hierro y el acero
27.4. Produccin y
primera transformacin
de metales preciosos
y de otros metales no
frreos
27.5. Fundicin de
metales

305
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
21. Fabricacin de
productos metlicos,
excepto maquinaria
y equipo
28.1. Fabricacin de
elementos metlicos
para la construccin
2. INDUSTRIA
28.2. Fabricacin
de cisternas,
grandes depsitos
y contenedores de
metal, fabricacin de
radiadores y calderas
para calefaccin central
28.3. Fabricacin de
generadores de vapor
28.4. Forja, estampacin
y embuticin de metales;
metalurgia de polvos
28.5. Tratamiento
y revestimiento de
metales. Ingeniera
mecnica general por
cuenta de terceros
28.6. Fabricacin de
artculos de cuchillera y
cubertera, herramientas
y ferretera
28.7. Fabricacin de
productos metlicos
diversos, excepto
muebles
8. Industria de la
construccin de
maquinaria y equipo
mecnico
22. Fabricacin de
maquinaria de uso
general
29.1. Fabricacin de
mquinas, equipo
y material mecnico
29.2. Fabricacin de
otra maquinaria, equipo
y material mecnico de
uso general

306
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
23. Maquinaria agrcola

e industrial
29.3. Fabricacin de
maquinaria agraria
2. INDUSTRIA
29.4. Fabricacin de
mquinas-herramienta
29.5. Fabricacin de
maquinaria diversa para
usos especficos
2.4. Industria de
material y equipo
elctrico, electrnico
y ptico
9. Industria de material
y equipo elctrico,
electrnico y ptico
24. Fabricacin de
armas y municiones
29.6. Fabricacin de
armas y municiones
25. Fabricacin de
aparatos domsticos
29.7. Fabricacin de
aparatos domsticos
26. Fabricacin de
mquinas de oficina y
equipos informticos
30.0. Fabricacin de
mquinas de oficina y
equipos informticos
27. Fabricacin de
maquinaria y material
elctrico
31.1. Fabricacin de
motores elctricos,
transformadores y
generadores
31.2. Fabricacin de
aparatos de distribucin
y control elctricos
31.3. Fabricacin de
hilos y cables elctricos
aislados
31.4. Fabricacin de
acumuladores y pilas
elctricas
31.5. Fabricacin de
lmparas elctricas y
aparatos de iluminacin
31.6. Fabricacin de otro
equipo elctrico

307
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
28. Fabricacin de
material electrnico:
fabricacin de equipo
y aparatos de radio,
televisin
y comunicaciones
32.1. Fabricacin
de vlvulas, tubos y
otros componentes
electrnicos
2. INDUSTRIA
32.2. Fabricacin
de transmisores de
radiodifusin y televisin
y de aparatos para
la radiotelefona y
radiotelegrafa con hilos
32.3. Fabricacin
de aparatos de
recepcin, grabacin y
reproduccin de sonido
e imagen
29. Fabricacin de
equipo e instrumentos
mdico-quirrgicos, de
precisin, ptica
y relojera
33.1. Fabricacin de
equipo e instrumentos
mdico-quirrgicos y de
aparatos ortopdicos
33.2. Fabricacin de
instrumentos y aparatos
de medida, verificacin,
control, navegacin y
otros fines, excepto
equipos de control para
procesos industriales
33.3. Fabricacin de
equipo de control de
procesos industriales
33.4. Fabricacin de
instrumentos de ptica
y de equipo fotogrfico
33.5. Fabricacin de
relojes
2.5. Fabricacin de
material de transporte
10. Fabricacin de
30. Fabricacin de
vehculos de motor
34.1. Fabricacin de
vehculos de motor

308
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
31. Equipo y carrocera

para vehculos
34.2. Fabricacin
de carroceras para
vehculos de motor,
de remolques y
semirremolques
2. INDUSTRIA
34.3. Fabricacin
de partes, piezas y
accesorios no elctricos
para vehculos de motor
y sus motores
32. Construccin
y reparacin naval
35.1. Construccin
y reparacin naval
33. Otros elementos
35.2. Fabricacin de
material ferroviario
35.3. Construccin
aeronutica y espacial
35.4. Fabricacin de
motocicletas y bicicletas
35.5. Fabricacin de otro
2.6. Otras industrias

manufactureras
11. Industria textil y de

la confeccin
34. Preparacin e hilado

de fibras textiles
17.1. Preparacin e
hilado de fibras textiles
35. Fabricacin de
tejidos textiles
17.2. Fabricacin de
tejidos textiles
36. Acabado y
fabricacin de otros
tejidos textiles
17.3. Acabado de
textiles
17.4. Fabricacin
de otros artculos
confeccionados con
textiles, excepto prendas
de vestir
textiles
17.6. Fabricacin de
tejidos de punto
17.7. Fabricacin de
artculos en tejidos de
punto

309
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
37. Confeccin
18.1. Confeccin de
prendas de cuero
2. INDUSTRIA
18.2. Confeccin de
prendas de vestir en
textiles y accesorios
18.3. Preparacin y
teido de pieles de
peletera; fabricacin de
artculos de peletera
12. Industria del cuero
y del calzado
38. Industria del cuero

y del calzado
19.1. Preparacin, curtido

y acabado del cuero
19.2. Fabricacin de
artculos de marroquinera
y viaje, artculos de
guarnicionera y
talabartera
19.3. Fabricacin de
calzado
13. Industria de la
madera y del corcho
39. Industria de la
madera y del corcho
20.1. Aserrado y
cepillado de la madera;
preparacin industrial de
la madera
20.2. Fabricacin
de chapas, tableros
contrachapados,
alistonados, departculas
aglomeradas, de fibras y
otros tableros y paneles
20.3. Fabricacin de
estructuras de madera
y piezas de carpintera y
ebanistera para la
construccin
20.4. Fabricacin de
envases y embalajes de
madera
20.5. Fabricacin de
otros productos de
madera. Fabricacin de
productos de corcho,
cestera y espartera

310
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
14. Industria del papel,

edicin, artes grficas
y reproduccin de
soportes grabados
40. Industria del papel
21.1. Fabricacin de
pasta papelera, papel
y cartn
2. INDUSTRIA
21.2. Fabricacin de
artculos de papel
y cartn
41. Edicin, artes
grficas y reproduccin
de soportes grabados
22.1. Edicin
22.2. Artes grficas
y actividades de los
con las mismas
22.3. Reproduccin de
soportes grabados
15. Industria de la
transformacin del
caucho y materias
plsticas
16. Industrias
manufactureras diversas
42. Fabricacin de
productos de caucho
25.1. Fabricacin de
productos de caucho
43. Fabricacin de
productos de materias
plsticas
25.2. Fabricacin de
productos de materias
plsticas
44. Industrias
36.1. Fabricacin de
muebles
36.2. Fabricacin de
artculos de joyera,
orfebrera, platera y
artculos similares
36.3. Fabricacin de
instrumentos musicales
36.4. Fabricacin de
artculos de deporte
36.5. Fabricacin de
juegos y juguetes
37.1. Reciclaje de chatarra
y desechos de metal
37.2. Reciclaje de
desechos no metlicos

311
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
53. Venta,
mantenimiento y
reparacin de vehculos
de motor
50.1. Venta de vehculos

de motor
3. SERVICIOS DE MERCADO
3.1. Comercio
y reparacin
20. Comercio;
de motor, motocicletas y
ciclomotores y artculos
personales de uso
domstico
50.2. Mantenimiento y
de motor
50.3. Venta de
repuestos y accesorios
de vehculos de motor
50.4. Venta,
mantenimiento
y reparacin de
motocicletas y
ciclomotores y de sus
repuestos y accesorios
54. Venta al por menor

de carburantes para la
automocin
50.5. Venta al por menor

de carburantes para la
automocin
55. Intermediarios del

comercio
51.1. Intermediarios del

comercio
56. Comercio al por

mayor (excepto de
vehculos de motor)
51.2. Comercio al por

mayor de materias
primas agrarias y de
animales vivos
mayor de productos
alimenticios, bebidas
y tabaco
mayor de productos de
consumo, distintos de
los alimenticios
mayor de productos no
agrarios semielaborados,
chatarra y productos de
desecho
mayor de maquinaria
y equipo
51.7. Otro comercio al
por mayor

312
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
57. Comercio al por

menor (excepto de
vehculos de motor);
reparacin de efectos
personales y enseres
domsticos
52.1. Comercio
al por menor en
establecimientos
no especializados

menor de alimentos,
bebidas y tabaco
en establecimientos
especializados
menor de productos
farmacuticos, artculos
mdicos, belleza e
higiene
52.4. Otro comercio
al por menor de
artculos nuevos en
establecimientos
especializados
menor de bienes de
segunda mano, en
establecimientos
menor no realizado en
establecimiento
52.7. Reparacin de
efectos personales y
enseres domsticos
3.2. Transporte y
comunicaciones
21. Transporte,
almacenamiento
y comunicaciones
58. Transporte por

ferrocarril
60.1. Transporte por

ferrocarril
59. Otros transportes de

viajeros
60.21. Otros tipos de

transporte terrestre
regular de viajeros
taxi
60.23. Otros tipos de
transporte terrestre
discrecional de viajeros

313
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
60. Transporte de
mercancas por
carretera
60.24. Transporte
de mercancas por
carretera
61. Otras actividades

anexas al transporte
terrestre; organizacin
del transporte
63.21. Otras actividades

terrestre
63.4. Organizacin
del transporte de
mercancas
62. Transporte por
tubera

tubera
63. Transporte martimo,

de cabotaje y por vas de
navegacin interiores
61.1. Transporte
martimo
61.2. Transporte por vas
de navegacin interiores
64. Transporte areo

y espacial
62.1. Transporte areo

regular
62.2. Transporte areo
discrecional
62.3. Transporte
espacial

martimo y areo

martimo
areo
66. Manipulacin
y depsito
63.1. Manipulacin y
depsito de mercancas
67. Turismo
63.3. Actividades de
las agencias de viajes,
operadores tursticos
y otras actividades de
apoyo turstico
68. Actividades postales

y de correo
64.1. Actividades
postales y de correo
69. Telecomunicaciones
64.2. Telecomunicaciones

314
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
73. Hostelera
55.1. Hostelera
3.3. Otros servicios
de mercado
24. Hostelera
55.2. Camping y otros

tipos de hospedaje de
corta duracin
55.3. Restaurantes
55.4. Establecimientos
de bebidas
55.5. Comedores
colectivos y provisin de
comidas preparadas
25. Actividades
inmobiliarias y de
alquiler; servicios
empresariales
74. Actividades
inmobiliarias
70.1. Actividades
inmobiliarias por cuenta
propia
70.2. Alquiler de bienes
inmobiliarios por cuenta
propia
70.3. Actividades
inmobiliarias por cuenta
de terceros
75. Alquiler de
maquinaria sin operario,
de efectos personales
y enseres domsticos
71.1. Alquiler de
automviles
71.2. Alquiler de otros
medios de transporte
71.3. Alquiler de
maquinaria y equipo
71.4. Alquiler de efectos
personales y enseres
domsticos

315
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
76. Actividades
informticas
72.1. Consulta de equipo

informtico
72.2. Consulta
de aplicaciones
informticas
y suministro de
programas
de informtica
72.3. Proceso de datos
72.4. Actividades
relacionadas con bases
de datos
72.5. Mantenimiento y
reparacin de mquinas
oficina, contabilidad
y equipo informtico
relacionadas con la
informtica
77. Investigacin
y desarrollo
73.1. Investigacin y
desarrollo sobre ciencias
naturales y tcnicas
73.2. Investigacin
y desarrollo sobre
ciencias sociales
y humanidades

316
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11

empresariales
74.1. Actividades
jurdicas de contabilidad,
tenedura de libros,
auditora, asesora
fiscal, estudios de
mercado y realizacin
de encuestas de opinin
pblica; consulta y
asesoramiento sobre
direccin y gestin
empresarial, gestin de
sociedades de cartera
74.2. Servicios tcnicos

de arquitectura e
ingeniera y otras
actividades relacionadas
con el asesoramiento
tcnico
74.3. Ensayos y anlisis
tcnicos
74.4. Publicidad
74.5. Seleccin y
colocacin de personal
74.6. Servicios
de investigacin
y seguridad
74.7. Actividades
industriales de limpieza
74.8. Actividades
empresariales diversas
26. Otros servicios
tratados por la central
de balances
80. Educacin
80.1. Enseanza
primaria
80.2. Enseanza
secundaria
80.3. Enseanza superio
80.4. Formacin
permanente y otras
actividades de
enseanza

317
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
81. Actividades
sanitarias y veterinarias;
servicios sociales
85.1. Actividades
sanitarias
85.2. Actividades
veterinarias
servicios sociales
sociales y de servicios
prestados a la
comunidad y servicios
personales
saneamiento pblico
92.1. Actividades
cinematogrficas
y de vdeo
radio y televisin
artsticas y de
espectculos
agencias de noticias
biblioteca, archivos,
museos y otras
instituciones culturales
92.6. Actividades
deportivas
92.7. Actividades
recreativas diversas
93.0. Actividades
diversas de servicios
personales

318
AGRUPACIN DE
ACTIVIDADES2
CB-26
CB-82
CNAE/93 REV. 11
4. ACTIVIDADES CON COBERTURA REDUCIDA EN LA CENTRAL DE BALANCES

22. Agricultura,
ganadera, caza
y selvicultura
70. Produccin agrcola

y ganadera y servicios
relacionados
01.1. Produccin
agrcola
01.2. Produccin
ganadera
01.3. Produccin agraria
combinada con la
produccin ganadera
con la agricultura y
la ganadera, excepto
actividades veterinarias;
mantenimiento de
jardines
71. Otras agrarias
01.5. Caza, captura de

animales y repoblacin
cinegtica, incluidas
las actividades de los
con las mismas
02.0. Selvicultura,
explotacin forestal
con las mismas
23. Pesca
72. Pesca
05.0. Pesca, acuicultura

con las mismas
19. Construccin
49. Preparacin de
obras
45.1. Preparacin de
obras
50. Construccin
general de inmuebles y
obras de ingeniera civil
45.2. Construccin
general de inmuebles y
obras de ingeniera civil
51. Instalaciones y
acabado de edificios
y obras
45.3. Instalaciones de
edificios y obras
52. Alquiler de equipo

de construccin o
demolicin dotado de
operario
45.5. Alquiler de equipo

de construccin o
demolicin dotado de
operario
45.4. Acabado de
edificios y obras
1. CNAE. Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas de 1993. Rev.1.

1. ACTIVIDADES NO TRATADAS POR LA CENTRAL DE BALANCES
320
1. ACTIVIDADES NO TRATADAS POR LA CENTRAL DE BALANCES(a)

CNAE/93 (divisin)
CNAE/93 (grupo)
65. Intermediacin financiera, excepto seguros

y planes de pensiones
65.1. Intermediacin monetaria

65.2. Otros tipos de intermediacin financiera
66. Seguros y planes de pensiones, excepto

seguridad social obligatoria
66.0. Seguros y planes de pensiones, excepto

seguridad social obligatoria
67. Actividades auxiliares a la intermediacin

financiera
67.1. Actividades auxiliares a la intermediacin

financiera, excepto seguros y planes de pensiones
67.2. Actividades auxiliares de seguros y planes de
pensiones
75. Administracin pblica, defensa y seguridad

social obligatoria
75.1. Administracin Pblica

75.2. Prestacin pblica de servicios a la
comunidad en general
75.3. Seguridad social obligatoria
91. Actividades asociativas
91.1. Actividades de organizaciones empresariales,

profesionales y patronales
91.2. Actividades sindicales
91.3. Actividades asociativas diversas
95. Actividades de los hogares como empleadores

de personal domstico
95.0. Actividades de los hogares como

empleadores de personal domstico
99. Organismos extraterritoriales
99.0. Organismos extraterritoriales
(a) Adems de las relacionadas en esta pgina, no se recoge informacin sobre las actividades detalladas en las hojas
precedentes, en la medida que sean desarrolladas por agentes no encuadrados en el sector de empresas no financieras.
2. AGRUPACIONES DE ACTIVIDADES ECONMICAS DEL PROYECTO BACH

CORRESPONDENCIA CON LAS DEFINIDAS POR LA CENTRAL DE BALANCES
322
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
1. Agricultura,
y pesca
2. Extractivas
BACH
CB-82 y CNAE/93 Rev. 1 (3 dgitos)
A. Agricultura,
ganadera, caza
y selvicultura
70. Produccin agrcola y ganadera y servicios relacionados
B. Pesca
72. Pesca
C. Industrias
extractivas
1. Extraccin y aglomeracin de antracita, hulla, lignito y turba
71. Otras agrarias excepto 02.0(*): Selvicultura, explotacin

forestal y actividades de los servicios relacionados con las mismas
2. Extraccin de crudos de petrleo y gas natural, actividades

de los servicios relacionados con las explotaciones
petrolferas y de gas, excepto actividades de prospeccin
3. Extraccin de minerales de uranio y torio
4. Extraccin de minerales metlicos
5. Extraccin de minerales no metlicos ni energticos
3. Manufactureras
D. Industria
manufacturera
6. Industria crnica
7. Elaboracin y conservacin de pescados y productos
a base de pescado
9. Elaboracin de bebidas
10. Otras industrias alimentarias
13. Coqueras y tratamiento de combustibles nucleares
14. Fabricacin de productos qumicos bsicos
15. Fabricacin de productos farmacuticos
16. Otras industrias qumicas
17. Fabricacin de vidrio y productos de vidrio
18. Fabricacin de productos cermicos no refractarios,
excepto los destinados a la construccin. Fabricacin de
productos cermicos refractarios
19. Otras industrias de productos minerales no metlicos
20. Metalurgia
21. Fabricacin de productos metlicos, excepto maquinaria
y equipo
(*) Rama de actividad, de tres dgitos, grupo de la Clasificacin Nacional de actividades Econmicas (CNAE/93). Rev. 1.
323
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
BACH

22. Fabricacin de maquinaria de uso general
23. Maquinaria agrcola e industrial
24. Fabricacin de armas y municiones
25. Fabricacin de aparatos domsticos
26. Fabricacin de mquinas de oficina y equipos informticos
27. Fabricacin de maquinaria y material elctrico
28. Fabricacin de material electrnico: fabricacin de equipo
y aparatos de radio, televisin y comunicaciones
29. Fabricacin de equipo e instrumentos mdico-quirrgicos,
de precisin, ptica y relojera
30. Fabricacin de vehculos de motor
31. Equipo y carrocera para vehculos
32. Construccin y reparacin naval
33. Otros elementos
34. Preparacin e hilado de fibras textiles
35. Fabricacin de tejidos textiles
36. Acabado y fabricacin de otros tejidos textiles
37. Confeccin
38. Industria del cuero y del calzado
39. Industria de la madera y del corcho
41. Edicin, artes grficas y reproduccin de soportes grabados
42. Fabricacin de productos de caucho
43. Fabricacin de productos de materias plsticas
44. Industrias manufactureras diversas
4. Electricidad,
gas y agua
E. Produccin y
distribucin de
energa elctrica,
gas y agua
45. Produccin y distribucin de energa elctrica

46. Produccin de gas, distribucin de combustibles
gaseosos por conductos urbanos, exceptogaseoductos
47. Produccin y distribucin de vapor y agua caliente
48. Captacin, depuracin y distribucin de agua
324
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
BACH
5. Construccin
F. Construccin
49 Preparacin de obras
50. Construccin general de inmuebles y obras de ingeniera
civil
51. Instalaciones y acabado de oficinas y obras
52. Alquiler de equipo de construccin o demolicin dotado
de operario
6. Comercio
G. Comercio al
por mayor y al por
menor; reparacin
de motocicletas
y ciclomotores
y artculos
personales y de
uso domstico
53. Venta, mantenimiento y reparacin de vehculos de

motor
54. Venta al por menor de carburantes para la automocin
55. Intermediarios del comercio
56. Comercio al por mayor (excepto de vehculos de motor)
57. Comercio al por menor (excepto de vehculos de
motor); reparacin de efectos personales y enseres
domsticos
7. Transportes y
comunicaciones
I. Transporte,
almacenamiento
y comunicaciones
58. Transporte por ferrocarril

59. Otros transportes de viajeros
60. Transporte de mercancas por carretera
61. Otras actividades anexas al transporte terrestre;
organizacin del transporte
62. Transporte por tubera
63. Transporte martimo, de cabotaje y por vas de navegacin
interiores
64. Transporte areo y espacial
65. Otras actividades anexas al transporte martimo y areo
66. Manipulacin y depsito
67. Turismo
68. Actividades postales y de correo
69. Telecomunicaciones
8. Otros servicios
de mercado
H. Hostelera
73. Hostelera
325
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
BACH
K. Actividades
inmobiliarias y de
alquiler; Servicios
empresariales
74. Actividades inmobiliarias

75. Alquiler de maquinaria sin operario, de efectos personales
y enseres domsticos
76. Actividades informticas
77. Investigacin y desarrollo
79. Otras actividades empresariales
M. Educacin
80. Educacin
N. Actividades
sanitarias y
veterinarias;
Servicios sociales
81. Actividades sanitarias y veterinarias; servicios sociales
O. Otras
actividades
sociales y de
servicios prestados
a la comunidad;
servicios
personales
82. Otras actividades sociales y de servicios prestados a la

comunidad y servicios personales
326
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
BACH
Clasificacin por principales agrupaciones industriales1

MIG 1. Energa
MIG 1. Energa
1. Extraccin y aglomeracin de antracita, hulla, lignito y turba

2. Extraccin de crudos de petrleo y gas natural; actividades
de los servicios relacionados con las explotaciones
petrolferas y de gas, excepto actividades de prospeccin
3. Extraccin de minerales de uranio y torio
13. Coqueras y tratamiento de combustibles nucleares
45. Produccin y distribucin de energa elctrica
46. Produccin de gas, distribucin de combustibles
gaseosos por conductos urbanos, excepto gaseoductos
47. Produccin y distribucin de vapor y agua caliente
48. Captacin, depuracin y distribucin de agua
MIG 2. Productos
intermedios
MIG 2. Bienes
intermedios
4. Extraccin de minerales metlicos

5. Extraccin de minerales no metlicos ni energticos
14. Fabricacin de productos qumicos bsicos
15.6. Fabricacin de productos de molinera, almidones
y productos amilceos
15.7. Fabricacin de productos para la alimentacin animal
16. Otras industrias qumicas excepto 24.5(*): Fabricacin
de jabones, detergentes y otros artculos de limpieza y
abrillantamiento. Fabricacin de perfumes y productos de
belleza e higiene
17. Fabricacin de vidrio y productos de vidrio
17.1. Preparacin e hilado de fibras textiles
17.2. Fabricacin de tejidos textiles
17.3. Acabado de textiles
17.6. Fabricacin de tejidos de punto
18. Fabricacin de productos cermicos no refractarios,
excepto los destinados a la construccin. Fabricacin de
productos cermicos refractarios
19. Otras industrias de productos minerales no metlicos
20. Metalurgia
1. Clasificacin alternativa utilizada en BACH 2 que considera el uso de los productos. MIG es el acrnimo ingls de Main
Industrial Groupings.
327
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
BACH

27. Fabricacin de maquinaria y material elctrico excepto
31.1(*): Fabricacin de motores elctricos, transformadores
y generadores
28.4. Forja, estampacin y embuticin de metales; metalurgia
de polvos
28.5. Tratamiento y revestimiento de metales. Ingeniera
mecnica general por cuenta de terceros
28.6. Fabricacin de artculos de cuchillera y cubertera,
herramientas y ferretera
28.7. Fabricacin de productos metlicos diversos, excepto
muebles
32.1. Fabricacin de vlvulas, tubos y otros componentes
electrnicos
37.1. Reciclaje de chatarra y desechos de metal
37.2. Reciclaje de desechos no metlicos
39. Industria de la madera y del corcho
42. Fabricacin de productos de caucho
43. Fabricacin de productos de materias plsticas
MIG 3. Productos
de consumo
no duradero
MIG 3. Bienes
de consumo no
duradero
6. Industria crnica
7. Elaboracin y conservacin de pescados y productos
a base de pescado
9. Elaboracin de bebidas
10. Otras industrias alimentarias excepto 15.6(*): Fabricacin de
productos de molinera, almidones y productos amilceos excepto
15.7(*): Fabricacin de productos para la alimentacin animal
15. Fabricacin de productos farmacuticos
17.4. Fabricacin de otros artculos confeccionados con
textiles, excepto prendas de vestir
17.5. Otras industrias textiles
17.7. Fabricacin de artculos en tejidos de punto
24.5. Fabricacin de jabones, detergentes y otros artculos
de limpieza y abrillantamiento. Fabricacin de perfumes y
productos de belleza e higiene
328
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
BACH

36.4. Fabricacin de artculos de deporte
36.5. Fabricacin de juegos y juguetes
36.6. Otras industrias manufactureras diversas
37. Confeccin
38. Industria del cuero y del calzado
41. Edicin, artes grficas y reproduccin de soportes grabados
MIG 4. Bienes de
equipo
MIG 4. Bienes de
capital
22. Fabricacin de maquinaria de uso general

23. Maquinara agrcola e industrial
24. Fabricacin de armas y municiones
26. Fabricacin de mquinas de oficina y equipos
informticos
28.1. Fabricacin de elementos metlicos para la construccin
28.2. Fabricacin de cisternas, grandes depsitos y
contenedores de metal; fabricacin de radiadores y calderas
para la calefaccin central
28.3. Fabricacin de generadores de vapor
30. Fabricacin de vehculos de motor
31. Equipo y carrocera para vehculos
32. Construccin y reparacin naval
31.1. Fabricacin de motores elctricos, transformadores
y generadores
32.2. Fabricacin de transmisores de radiodifusin
y televisin y de aparatos para la radiotelefona y
radiotelegrafa con hilos
33.1. Fabricacin de equipo e instrumentos
mdico-quirrgicos y de aparatos ortopdicos
33.2. Fabricacin de instrumentos y aparatos de medida,
verificacin, control, navegacin y otros fines, excepto equipos
de control para procesos industriales
33.3. Fabricacin de equipo de control de procesos industriales
35.2. Fabricacin de material ferroviario
35.3. Construccin aeronutica y espacial
329
AGRUPACIN
DE ACTIVIDADES
MIG 5. Productos
de consumo
duradero
BACH
MIG 5. Bienes de
consumo duradero
25. Fabricacin de aparatos domsticos

32.3. Fabricacin de aparatos de recepcin, grabacin
y reproduccin de sonido e imagen
33.4. Fabricacin de instrumentos de ptica y de equipo
fotogrfico
33.5. Fabricacin de relojes
35.4. Fabricacin de motocicletas y bicicletas
35.5. Fabricacin de otro material de transporte
36.1. Fabricacin de muebles
36.2. Fabricacin de artculos de joyera, orfebrera, platera
y artculos similares
36.3. Fabricacin de instrumentos musicales
3. AGRUPACIONES DE ACTIVIDADES ECONMICAS DE LA BASE DE DATOS

BANCO DE ESPAA/REGISTROS MERCANTILES
332
SECTORES CBBE/RM
SECTORES INE1
1. INDUSTRIA
DA. Industria de la alimentacin, bebidas y tabaco

DB. Industria textil y de la confeccin
DC. Industria del cuero y del calzado
DD. Industria de la madera y del corcho
DE. Industria del papel: edicin, artes grficas y reproduccin
de soportes grabados
DG. Industria qumica
DH. Industria de la transformacin del caucho y materias plsticas
DI. Industrias de otros productos minerales no metlicos
DJ. Metalurgia y fabricacin de productos metlicos
DK. Industria de la construccin de maquinaria y equipo mecnico
DL. Industria de material y equipo elctrico, electrnico y ptico
DM. Fabricacin de material de transporte
DN. Industrias manufactureras diversas
2. CONSTRUCCIN
F. Construccin
3.1. Comercio
52. Comercio al por menor, excepto el comercio de vehculos

de motor, motocicletas y ciclomotores; reparacin de efectos
personales y enseres domsticos
51. Comercio al por mayor e intermediarios del comercio, excepto
de vehculos de motor y motocicletas
50. Venta, mantenimiento y reparacin de vehculos de motor,
motocicletas y ciclomotores; venta al por menor de combustibles
para vehculos de motor
3.2. Transporte, almacenamiento

y comunicaciones
I. Transporte, almacenamiento y comunicaciones
3.3. Hostelera
H. Hostelera
3.4. Inmobiliarias
70. Actividades inmobiliarias

empresariales
K. Actividades inmobiliarias y de alquiler; servicios empresariales

(excepto 70, actividades inmobiliarias)
3.6. Otros servicios
M. Educacin.
N. Actividades sanitarias y veterinarias; servicios sociales.
O. Otras actividades sociales y de servicios prestados a la
comunidad; servicios personales
4. ACTIVIDADES CON POCA

COBERTURA
CA. Extraccin de productos energticos

CB. Extraccin de otros minerales, excepto productos energticos
DF. Refino de petrleo y tratamiento de combustibles nucleares
E. Produccin y distribucin de energa elctrica, gas y agua
A. Agricultura, ganadera, caza y selvicultura
B. Pesca
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WILLIAM PRYM GMBH & CO.

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JOSEP TPIES
EMPRESA FAMILIAR:
Josep Tpies LLORET

familiar.
tapies@iese.edu
29/7/09 07:45:43

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El libro que tiene en sus manos es fruto de varios aos de investigacin y en l se abordan la edad y la importancia de la empresa

familiar en el tejido empresarial espaol. En l se determina que,

JOSEP TPIES EMPRESA FAMILIAR: NI TAN PEQUEA, NI TAN JOVEN

PRESENTACIN del libro

Josep Tpies LLORET

00 Portada Empresa Familiar.indd 1

JOSEP TPIES EMPRESA FAMILIAR: NI TAN PEQUEA, NI TAN JOVEN

PRESENTACIN del libro

Josep Tpies LLORET

00 Portada Empresa Familiar.indd 1

Empresa familiar: ni tan pequea, ni tan joven

A la gran multitud de familias que con sus valores,

empresas familiares; no obstante, en la bibliografa especfica sobre esta disciplina

tambin se destaca la importancia del aprendizaje acumulado en la gestin de la

1.2. MOTIVOS DEL ESTUDIO

1.3. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIN

5. Cules son las empresas familiares ms antiguas?

1.4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

1.4.1. SELECCIN Y CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA

EMPRESAS REGISTRADAS EN ESPAA EN EL AO 2005:

Fuente: Elaboracin propia a partir de datos del INE.

PYME. Es cierto que la mayora de pymes son familiares, pero no necesariamente

1.4.2. ANLISIS HISTRICO

2. RESULTADOS DEL ESTUDIO

EMPRESAS ESPAOLAS CON FACTURACIN SUPERIOR A 50 M. DE EN 2005

EMPRESAS DEL SECTOR ALIMENTACIN Y BEBIDAS

A continuacin se representa grficamente la distribucin porcentual de empresas

EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN

EMPRESAS DEL SECTOR INMOBILIARIO

EMPRESAS DEL SECTOR COMERCIO Y REPARACIN DE VEHCULOS DE MOTOR,

EMPRESAS DEL SECTOR METALURGIA

Las compaas familiares estn poco representadas en otros sectores: Extraccin

2.2. EDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DE LA MUESTRA

EDAD DE LAS 1.275 EMPRESAS FAMILIARES

EDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES NACIDAS ENTRE 1950 Y 2000

La media de edad de las grandes empresas familiares espaolas es de 37 aos,

Las 107 empresas familiares ms antiguas de Espaa

NGEL CAMACHO, S.A.

GARCA MUNT ENERGA, S.L.

F: familiar. FF: empresa propiedad de familia no fundadora.

2.3. EDAD DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS NO FAMILIARES

EDAD DE LAS EMPRESAS ESPAOLAS

Tenemos constancia de cuatro empresas familiares que ya existan antes del

DETALLE DE LAS EMPRESAS NACIDAS ENTRE 1950 Y 1999

2.4. LAS MAYORES EMPRESAS FAMILIARES ESPAOLAS

EL CORTE INGLS, S.A.

GRUPO LECHE PASCUAL, S.A.

GRUPO PRA, S.A. (PRASA)

Fuente: Datos procedentes de Actualidad Econmica, 2005.

La trayectoria de algunas de estas empresas se recoge en el Anexo 2, donde se

2.5. EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES:

TAMAO DE LAS 2.254 EMPRESAS FAMILIARES Y NO FAMILIARES

FACTURACIN EN MILLONES DE EUROS

Treinta empresas familiares facturaron en 2005 entre 1.000 y 10.000 millones de

2.6. RELACIN ENTRE TAMAO Y EDAD EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

FACTURACIN 2005 (MILLONES DE )

TAMAO Y AO DE FUNDACIN DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES

FACTURACIN 2005 (MILLONES DE )

TAMAO Y AO DE FUNDACIN DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES MS

FACTURACIN 2005 (MILLONES DE )

EDAD DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES ESPAOLAS MS GRANDES

FACTURACIN 2005 (MILLONES DE )

EDAD DE LAS 100 EMPRESAS FAMILIARES MS GRANDES.