EL RELOJ ESTRATGICO DE BOWMAN

The Customer Matrix o el reloj estratgico de bowman diseado por Cliff Bowman se
presenta como una herramienta til para las organizaciones; la cual permite
determinar la situacin actual de un producto o servicio a partir de un diagnstico;
este da la oportunidad a las empresas de cuestionarse y re plantearse acciones o
estrategias que lo ayuden a mejorar su posicin competitiva en el mercado; pues
este anlisis centra su atencin en la relacin existente entre el valor percibido por el
cliente y el precio pagado por los productos o servicios. Adems del estudio
realizado se debe tener un pleno conocimiento de la parte interna y externa
(capacidades,

debilidades,

fortalezas,

oportunidades y amenazas)

de una

organizacin pues ser este el que podr dar una posicin de ventaja ya bien sea
actuando o reaccionando frente a sus competidores.
Dada la ubicacin de la situacin actual de la empresa en el reloj se plantean
diferentes combinaciones las cuales son estrategias bsicas en busca de mejorar
la posicin existente en la matriz; algunas de estas son: reducir el precio
manteniendo el valor percibido o aumentar este ltimo manteniendo el precio, estas
acciones podrn permitirle a la organizacin alcanzar altos niveles de rentabilidad
respecto a sus competidores y obtener clientes satisfechos de manera efectiva.
Conocer lo anterior permite a las empresas enfocar su atencin en los atributos y
caractersticas que los clientes ms valoran de los productos o servicios haciendo de
estas, combinaciones satisfactorias, entre valor percibido y precio de la cuales una
organizacin obtiene rentabilidad. Estas acciones se fundamentan en las ventajas
competitivas que una organizacin pueda tener frente a sus competidores y sern
estas los factores diferenciadores que le permitir mantener estrategias en el largo
plazo o corto segn como este diseado.
Esta ganancia se podr mantener entre ms difcil sea de imitar el valor percibido
por los clientes para los competidores y ser la creatividad y la innovacin los
pilares claves para el desarrollo y sostn de ventajas competitivas en los diferentes
entornos que se encuentre una organizacin.
Se debe tener en cuenta que cada combinacin depender del tipo de producto o
servicio ofertado, del segmento al que se llegue y de los competidores que se
tengan.
El reloj estratgico de BOWMAN
Juliana T. Robayo Ardila Mayra T. Osorio Lpez Tatiana Garnica

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El reloj Estratgico de Bowman que est representado en la Figura I, est

compuesto por el eje de ordenadas (Vertical), el cual representa los dos tipos de
niveles, Bajo y

Alto de Valor Percibido por el comprador, es decir el nivel de

satisfaccin que obtiene al adquirir y utilizar un producto o servicio.

El otro

eje de Abcisas (Horizontal) contiene

los

niveles de Bajo y Alto del Precio

Percibido por el comprador. El precio
percibido por el cliente no solo
corresponde al costo inicial en el
momento de adquirirlo sino los costes

gastos como el precio o tiempo

adicional

procedentes

de

esa

transaccin

realizada.

Estas

dos

variables

son

medibles

cuantificables,

por

lo

tanto

las

organizaciones pueden adecuarlas de

acuerdo a sus
Figura 1. El Reloj Estratgico

polticas, metas y filosofa.

de Bowman. Fuente: Altair Consultores.

http://www.altair-consultores.com/images/stories/articulos/es/es05.pdf

La estrategia precio-valor tiene distintas rutas que aportan al mejoramiento

estratgico de las organizaciones. Estas estrategias concentran su atencin en la
conexin que se presenta entre el valor percibido por el CLIENTE y el precio pagado
percibido por el PRODUCTO. La interseccin de estos ejes arroja el posicionamiento
de un producto para una organizacin.
De acuerdo a esta primicia, a continuacin se menciona las distintas combinaciones
que puede arrojar el Reloj estratgico de Bowman:
1. Bajo precio-bajo valor percibido:
La reduccin del precio y del valor percibido al mismo tiempo, direcciona a la
organizacin a trabajar en un segmento bajo del mercado. Al aplicar este tipo de
estrategia se tiene que tomar en cuenta un mercado particular.

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2. Reducir el precio percibido

Para reducir el precio percibido es necesario tener experiencia y formarse una
organizacin lder en costos manteniendo el nivel de valor percibido conlleva al
aumento de su cuota de mercado. Esta estrategia depende del tipo de producto o
servicio ofertado, ya que puede dar la impresin para algunos clientes de un menor
valor al tener un precio bajo. Existe un cierto riesgo en la competencia de precios, ya
que si los competidores acogen esta estrategia, el mercado se nivela y los mrgenes
para la organizacin

disminuyen, por lo tanto, esta no mejora su posicin

competitiva.
3. Aumentar el valor percibido y reducir el precio percibido.
Para aumentar el valor percibido y al mismo tiempo disminuir el precio, depende
exclusivamente de las habilidades de la organizacin frente al conocimiento de las
necesidades y aprendizaje que tenga de su cliente, para ofrecerle el mejor producto
o servicio que satisfaga esas necesidades y al mismo tiempo, tenga habilidades en
la reduccin de costes que ayuden en la disminucin del precio. Esta estrategia
contiene una ventaja competitiva, es decir, es difcil de imitar. Esta es el nico
camino que garantiza el aumento de la cuota de mercado.
4. Aumentar el valor percibido sin modificar el precio percibido:
Esta estrategia es denominada por el autor Diferenciacin, la cual busca en
concentrarse en un solo segmento del mercado. Para esto es necesario que la
organizacin tenga un gran conocimiento de todas las necesidades de este
segmento y lo ms importante, como ellos perciben las ofertas de productos o
servicios que la organizacin ofrece. Si el valor percibido de los consumidores es
mayor conducir a mayores beneficios aunque el precio percibido aumente. Por lo
tanto el valor percibido superara al precio percibido.
5. Diferenciacin Focalizada:
Esta estrategia se realiza en su totalidad cuando un segmento de mercado es capaz
de pagar por un producto o servicio un mayor precio percibido a cambio de un valor
percibido alto.

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6. Aumentar el precio percibido manteniendo el valor percibido.

Al aumentar el precio percibido y mantener el valor percibido genera solo una mayor
rentabilidad, si los competidores imitan esta misma estrategia y si el mercado es
grande. Si esto no se cumple, esta estrategia es considerada un fracaso.
7. Aumento del Precio Percibido y reduccin del Valor Percibido.
Esta estrategia podra llegar a tener xito en situaciones monopolsticas u
oligopolisticas, pero solo funciona en el corto plazo. En los dems mercados es una
estrategia fracaso.
8. Reduccin del valor percibido manteniendo el precio:
Esta estrategia se presenta cuando las organizaciones no son conscientes de los
atributos del valor percibido por el segmento. Por lo tanto puede desarrollarse por la
organizacin de manera desprevenida y puede conducir en el largo plazo al fracaso,
es decir a la prdida de su participacin en el mercado.
De acuerdo a la situacin actual del mercado en que todos los productos o servicios
ofrecidos por distintas organizaciones son muy similares, los clientes pueden elegir
comprar estos productos de una u otra organizacin dependiendo del precio
percibido del producto como de la satisfaccin y beneficios que ofrece este producto,
es decir el valor percibido por el cliente del producto o servicio.
El reloj estratgico de Bowman es un planteamiento muy diferente a tantas
estrategias que varios autores han diseado, pero no tienen en cuenta a la hora de
crear en las organizaciones ventajas competitivas, el valor para el segmento de
mercado donde se concentran. Por lo tanto Bowman y su reloj estratgico, utiliza
elementos importantes a la hora de buscar fuentes de ventajas competitivas en las
organizaciones enlazndolas con los atributos que el cliente utiliza a la hora de
adquirir y utilizar el producto o servicio ofrecido; es decir el valor y precio percibido.

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