Universidade Estadual de

Maring
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de
Produo

Reviso do Conceito de Produo Enxuta e das Ferramentas

adotadas no Lean Manufacturing

Leandro Pimentel do Prado Silva

TCC-EP-56-2012

Maring - Paran
Brasil

ii

Universidade Estadual de Maring

Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo

Reviso do Conceito de Produo Enxuta e das Ferramentas

adotadas no Lean Manufacturing

Leandro Pimentel do Prado Silva

TCC-EP-56-2012

Trabalho de Concluso de curso apresentado como

requisito de avaliao no curso de graduao em
Engenharia de Produo na Universidade Estadual de
Maring UEM.
Orientador(a): Prof.(): Msc. Francielle Cristina Fenerich

Maring - Paran
2012

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus pelo dom da vida e por ter sade e fora pra concluir mais
esta grande etapa de minha vida. Sou grato pela famlia maravilhosa que tenho e pelos
grandes amigos, com os quais posso contar a todo o momento.
Agradeo tambm os gestores com quem trabalhei, pois me transmitiram muito conhecimento
acadmico e prtico; os professores que tive ao longo da graduao e principalmente os que
fazem parte do Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Estadual de
Maring.
Por fim, agradeo a professora Francielle, orientadora deste trabalho, pelo cuidado, orientao
e sugestes fornecidas ao longo deste ano.

iv

RESUMO

Nas ltimas dcadas, o setor industrial tem enfrentado forte concorrncia, e por isso as
organizaes esto buscando cada vez mais excelncia produtiva. No basta apenas deter
capital e bons maquinrios para continuar crescendo e disputando liderana de mercado, as
empresas devem investir em mtodos eficientes de gesto, tanto no que diz respeito a
produo, quanto ao que se refere a liderana no cho de fbrica em relao aos
colaboradores, que constituem a equipe de trabalho. Este trabalho aborda alguns conceitos
importantes para gestores e demais pessoas que ocupam cargo de liderana de produo:
como o pensamento Lean, Produo Enxuta e o Sistema Toyota de Produo, alm de explicar
as principais ferramentas utilizadas para se conquistar e manter a to almejada excelncia
produtiva e eliminao de desperdcios. Desta maneira, este estudo descreve tcnicas de se
implantar a melhoria contnua, o trabalho padronizado, mecanismos a prova de erros,
produo puxada pelo mercado, sistemas de manutenes eficazes, otimizao de operaes
produtivas, atividades para reduo do tempo de preparao de mquinas, o controle visual
atravs de grficos de desempenho e sensos de limpeza e higiene que melhoram a
produtividade e o bem estar dos colaboradores dentro da organizao.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, Produo Enxuta, Toyota.

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES..................................................................................................................................vi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..........................................................................................................vii
1.

INTRODUO...............................................................................................................................................1
1.1
JUSTIFICATIVA............................................................................................................................................2
1.2
DEFINIO E DELIMITAO DO PROBLEMA...............................................................................................2
1.3
OBJETIVOS.................................................................................................................................................2
1.3.1
Objetivo geral...................................................................................................................................2
1.3.2
Objetivos especficos........................................................................................................................2
1.4
METODOLOGIA..........................................................................................................................................3

2.

REVISO DA LITERATURA.......................................................................................................................4
2.1
LEAN MANUFACTURING OU PRODUO ENXUTA........................................................................................4
2.2
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO..............................................................................................................9
2.3
FERRAMENTAS DO PENSAMENTO LEAN...................................................................................................11
2.3.1
Kanban............................................................................................................................................11
2.3.2
Mapeamento do Fluxo de Valor......................................................................................................14
2.3.3
5s.....................................................................................................................................................17
2.3.3.1

2.3.4
2.3.4.1

2.3.5
2.3.5.1

2.3.6
2.3.6.1

2.3.7
2.3.8
2.3.9
3.

Case 5s...................................................................................................................................................... 20

Manuteno Produtiva Total (MPT)...............................................................................................21

Case TPM.................................................................................................................................................23

Poka-yoke.......................................................................................................................................24
Case Poka-yoke.........................................................................................................................................25

Kaizen.............................................................................................................................................25
Case Kaizen..............................................................................................................................................26

Trabalho Padronizado....................................................................................................................27
Reduo de Setup............................................................................................................................28
Gesto Visual..................................................................................................................................30

DISCUSSO..................................................................................................................................................32
3.1
ANLISE COMPARATIVA ENTRE PRODUO TRADICIONAL E PRODUO ENXUTA.................................32
3.2
ANLISE DAS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING........................................................................34
3.2.1
Kanban............................................................................................................................................34
3.2.2
Mapeamento do Fluxo de Valor......................................................................................................35
3.2.3
5s.....................................................................................................................................................35
3.2.4
Manuteno Produtiva Total (MPT)...............................................................................................36
3.2.5
Poka-yoke.......................................................................................................................................37
3.2.6
Kaizen.............................................................................................................................................37
3.2.7
Trabalho Padronizado....................................................................................................................38
3.2.8
Reduo de Setup............................................................................................................................39
3.2.9
Gesto Visual..................................................................................................................................40

4.

CONCLUSO...............................................................................................................................................41

5.

REFERNCIAS............................................................................................................................................43

vi

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - CARTO KANBAN DE PRODUO...........................................................................................................12

FIGURA 2 - CARTO KANBAN DE MOVIMENTAO...................................................................................................13
FIGURA 3 - CIRCULAO DOS CARTES KANBAN.....................................................................................................13
FIGURA 4 - MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (ADAPTADO DE ALMEIDA, 2008)................................................16
FIGURA 5 - ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE PRODUO TRADICIONAL E PRODUO ENXUTA (ADAPTADO DE
MARTINS E LAUGENI, 2005)............................................................................................................................32
QUADRO 1 ABORDAGEM DOS SENSOS..................................................................................................................18
QUADRO 2 - RESPONSABILIDADES DAS EQUIPES DE MANUTENO E OPERAO, NO ENFOQUE DA TPM.............22

vii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

CAPES

Coordenadoria de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

COMUT

Programa de Comutao Bibliogrfica

JIT

Just in time

LM

Lean Manufacturing

WIP

Work in process

TPM

Total productive maintenance

MPT

Manuteno produtiva total

ATO

Assembly to order

ETO

Engineering to order

MTO

Make to order

MTS

Make to stock

ISO

International Organization for Standardization

TAQ

Trabalhar at quebrar

OEE

Overall equipment effectiveness

MTBF

Mean time between failures

MTTR

Mean time to repair

IT

Instruo de trabalho

OP

Ordem de produo

viii

PDCA

Plan, do, check and act

TP

Trabalho padronizado

TRF

Troca rpida de ferramenta

CP

Carto de produo

CM

Carto de movimentao

TI

Tecnologia da Informao

1.

INTRODUO

Em uma poca de crescente avano tecnolgico industrial e reduo das fronteiras

geogrficas, devido o aumento da globalizao, as empresa produtoras e prestadoras de
servios que quiserem manter-se em crescimento, em meio a um cenrio de mercado global
extremamente competitivo, devem implantar prticas cada vez mais flexveis, que exijam
menos recursos, e gerem resultados mais eficientes e de maiores nveis de qualidade.
Retomando o passado, percebe-se que com a primeira Revoluo Industrial na Inglaterra, no
sculo XVIII, e com o surgimento da mquina a vapor, a produo deixou de ser totalmente
artesanal e passou a ser realizada em pequenas unidades fabris. Esta alterao na maneira de
se produzir permitiu o incio da diviso de tarefas, assim a fabricao de um bem no estava
mais atrelada a apenas um indivduo, como antigamente estava ao arteso (SANTOS, 2003).
J no incio do sculo XX, a evoluo da produo mundial caracterizou-se pela produo
industrial em larga escala, principalmente no setor automobilstico dos Estados Unidos. O
novo conceito da poca era fabricar produtos padronizados, em processos com tempos
perfeitamente cronometrados e com a diviso e especializao de tarefas (SANTOS, 2003).
A partir dos anos 70, um novo conceito de gesto passou a ser conhecido no setor industrial,
denominado sistema Toyota de produo, cujos princpios so: eliminao de desperdcios e
qualidade na fabricao. O primeiro conceito baseia-se em fabricar utilizando o mximo de
economia de recursos, conceito conhecido como Lean Production ou Lean Manufacturing. J
a fabricao com qualidade refere-se produo de bens com o mnimo de defeitos possveis,
ou zero defeito (MAXIMIANO, 2009).
Verifica-se ento que a produo de bens e servios sempre passou por evolues, e o
aumento da competitividade dos setores secundrios e tercirios mundial indica que estes
avanos continuaro a existir mais intensamente nos prximos anos. Por este motivo, a
necessidade de se produzir de maneira enxuta uma das razes que justifica as empresas
adotarem sistemas gerenciais capazes de monitorar a produo, de modo a identificar e
eliminar desperdcios e atividades que no agregam valor. Alm disso, otimizar a produo
significa aumentar o ganho que advm da venda dos produtos, diminuir estoques e despesas
operacionais, conceitos que devem ser introduzidos cultura organizacional, afim de que
todos os colaboradores envolvidos direta e indiretamente na cadeia produtiva tenham este
conhecimento.

Por estas razes, a proposta principal deste trabalho consiste em se fazer uma reviso
bibliogrfica do conceito de produo enxuta e de algumas ferramentas existentes, necessrias
para a aplicao do pensamento enxuto ou Lean Manufacturing.
1.1

Justificativa

O presente trabalho ser realizado para que gestores industriais, e pessoas envolvidas nos
diferentes processos produtivos de bens e servios possam ter um conhecimento terico e uma
fonte de busca de informaes a respeito do gerenciamento enxuto da produo e das
ferramentas prticas aplicadas no Lean Manufacturing, em operaes relacionadas produo
de bens e prestao de servios. Alm de contribuir como um material didtico de ensino para
toda a sociedade acadmica.
1.2

Definio e delimitao do problema

A falta de conhecimento em gesto tem levado organizaes ineficincia produtiva e em

alguns casos at a falncia, pois nem sempre os gargalos esto relacionados incapacidade
das mquinas e equipamentos.
A finalidade desta pesquisa trazer a tona o conceito de produo enxuta, e a escolha de
ferramentas aplicveis para a gesto de produo com o mnimo de desperdcios e o conceito
de zero defeito.
1.3

Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Este trabalho busca conceituar e informar o pensamento conhecido na literatura como Lean
Manufacturing, bem como sua importncia.

1.3.2 Objetivos especficos

A pesquisa realizada neste trabalho permitir:

Compreender Produo Enxuta;

Conhecer as ferramentas de aplicao;

Promover anlise comparativa entre as ferramentas;

1.4

Metodologia

Este trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa de natureza terica, desta forma
possibilitar a compreenso de conceitos e tcnicas aplicveis para a determinao e
resoluo de problemas reais. A abordagem foi qualitativa, ou seja, foram abordados
diferentes temas, cujo objetivo no foi traduzi-los para parmetros numricos mensurveis. O
conceito terico dos assuntos tratados foi valorizado e no se fez uso de ferramentas
matemticas e/ou estatsticas. Em relao ao objetivo, a pesquisa descritiva. O objetivo foi
descrever e levantar o conhecimento j presente na literatura a respeito do tema.
Os procedimentos tcnicos envolvidos na pesquisa so bibliogrficos, extrados de livros e
trabalhos cientficos.
Os passos para a realizao do trabalho foram:

Reviso bibliogrfica dos conceitos relacionados;

Levantamento de ferramentas aplicveis;

Descrio prtica das ferramentas;

Contextualizao do Lean Production;

Contribuio ao leitor;

2.

REVISO DA LITERATURA

2.1

Lean Manufacturing ou Produo Enxuta

O Lean Manufacturing, por ter como principio produzir mais com cada vez menos recursos,
tambm chamado de produo enxuta, segundo Womack e Jones (1990 apud WERKEMA,
2006).
Werkema (2006) tambm definiu o Lean como uma iniciativa aplicada nas empresas que
busca aumentar a velocidade dos processos e eliminar o que no agrega valor ao cliente, ou
seja, minimizar os desperdcios. Segundo ela, o termo Lean Operations ou Lean Enterprise
tambm pode ser utilizado para se referir ao pensamento enxuto, pois este um conceito
aplicvel a todo tipo de trabalho.
A origem deste sistema de produo est diretamente relacionada a um executivo chamado
Taiich Ohno e seus trabalhos na montadora automobilstica Toyota na dcada de 50. Estes
estudos ficaram conhecidos como Sistema Toyota de Produo ou Just in Time, seus enfoques
principais eram a identificao e posteriormente eliminao dos desperdcios, com o intuito de
reduo de custos e aumento na velocidade e qualidade da entrega dos produtos
(MAXIMIANO, 2009).
Atualmente, o conceito de Produo Enxuta pode ser entendido como uma maneira de se
produzir que evite no apenas os desperdcios, mas tambm as causas que contribuem para a
sua existncia dentro de uma organizao. Maximiano (2009) destaca que os desperdcios
podem ser agrupados em sete classificaes distintas:

Espera: o tempo em que um lote fica parado na linha esperando setup, que um
operador fica ocioso em seu posto operativo aguardando matria-prima ou uma ordem
de produo, entre outros, constituem tempo de espera. Neste instante a empresa
vivencia um desperdcio, pois em detrimento de um recurso, os demais disponveis so
prejudicados por no poderem dar continuidade no trabalho.

Estoque: o acmulo desnecessrio de produtos acabados ou em processo, matriasprimas e insumos conhecido como estoque. Os estoques constituem capital parado,
que poderia estar sendo investido em alguma atividade rentvel para a organizao,
alm de serem responsveis pela necessidade de espaos fsicos adicionais que
consequentemente geram aumento das despesas.

Transporte: todo layout no funcional, transporte parcial de caixas e peas e utilizao

de veculos transportadores com capacidade muito maior do que a utilizada constituem
desperdcios de transporte.

Movimento Humano: cada passo que um colaborador d a mais do que o necessrio

assim como toda a movimentao fsica que excede a necessidade da produo e do
bem estar fsico so formas de desperdcio de movimento humano, que eleva o lead
time de produo e por isso reduz a eficincia produtiva.

Operaes desnecessrias no processo de manufatura: as operaes no essenciais em

um processo produtivo apenas aumentam os custos do produto, principalmente por
elevarem o intervalo de tempo entre o processamento do pedido at a entrega do
produto final.

Tempo perdido em concerto ou refugo: quando uma mquina ou um colaborador

precisam pausar sua rotina de trabalho para realizarem um concerto ou retrabalho, ou
ainda quando estes produzem uma pea no conforme e que por isso ser refugada, a
empresa utiliza seus recursos (homem ou mquina) para uma atividade no
programada, que no agrega valor ao produto e que por estas razes no deveria
existir.

Produo alm do volume necessrio, ou antes, do momento necessrio: recebe esta

classificao de desperdcio toda a produo que foi produzida sem necessidade
(sejam os produtos com uma quantidade maior do que a planejada, ou antes, do
perodo previsto). A organizao prejudicada com isto, pois ela ter custos extras
para estocar ou precisar disponibilizar a produo ao mercado a preos mais baixos,
alm de gerar atrasos na produo e entrega dos produtos planejados, j que utilizou
seus recursos e insumos para produzir essas unidades sem necessidade.

Maximiano (2009) tambm ressalta que existem trs maneiras de eliminar os desperdcios,
elas so: racionalizao da fora de trabalho, just in time e produo flexvel.
A racionalizao do trabalho consiste em uma maneira de no se trabalhar isoladamente e sim
em equipe, num local de trabalho com layout celular e profissionais polivalentes. A
substituio de um supervisor pela figura do lder essencial, pois o lder coordena e trabalha
junto com o grupo, muitas vezes ele quem executa a funo de algum colaborador que no
foi ao trabalho em determinado dia (MAXIMIANO, 2009).
O mtodo just in time (cuja a traduo para o portugus pode ser compreendida como no
momento exato, ou na hora certa) busca diminuir ao mximo o tempo gasto na fabricao dos

produtos e a quantidade de produtos ou material em estoque. O objetivo sincronizar a

produo contnua com a necessidade demandada, para isto estabelecem-se fortes alianas na
cadeia de suprimentos, principalmente com os fornecedores de matria-prima. Nesse mtodo,
os operadores se relacionam ainda com um carto conhecido como kanban. O operador de um
processo se dirige at o colaborador da operao anterior, retira as peas que j esto prontas e
acompanhadas de um carto, e deixa com seu colega de trabalho, um novo carto vazio
(MAXIMIANO, 2009).
A produo flexvel est relacionada eficiente fabricao de pequenos lotes feitos sob
encomenda, utilizao de uma mquina ou processo fabril para a gerao de peas
diferentes, troca rpida de moldes, ferramentas e equipamentos (MAXIMIANO, 2009).
De acordo com Werkema (2006) o pensamento Lean no ambiente organizacional possui os
princpios descritos a seguir:

Especificao do valor: de extrema importncia que se defina a necessidade do

cliente, o que ele atribui como valor ao produto. O processo de fabricao deve
atender a estes quesitos e o lucro deve ser repassado na venda atravs da melhoria
contnua do processo.

Identificao do fluxo de valor: este princpio consiste em analisar a cadeia produtiva,

separando os processos em trs categorias distintas: processos que agregam valor;
processos que no agregam valor, mas que so importantes para a manuteno da
qualidade e do processo, e por fim, processos que no agregam valor e por isso devem
ser eliminados.

Fluxos contnuos: estar mais bem preparado para a produo contnua, ser mais
flexvel para atender os clientes, e no depender de processos departamentalizados
contribuem para que organizaes apliquem agilidade no fluxo produtivo.

Produo puxada: com uma produo flexvel de fluxos contnuos, a empresa no

mais fabrica bens de maneira desordenada, impondo seus produtos ao mercado atravs
de polticas de promoes e/ou elevada queda nos preos. A produo s iniciada a
partir da requisio do consumidor, e puxar a produo contribui para a reduo dos
estoques e valorizao comercial do produto.

Busca da perfeio: de total importncia que todos os envolvidos direta ou

indiretamente na produo busquem sempre a melhoria contnua, traando como alvo
um modelo ideal. A busca desse aperfeioamento deve ser um dos objetivos

primordiais dos colaboradores de toda a hierarquia da planta organizacional,

fornecedores e equipe de vendas.
De maneira semelhante Womack e Jones (2004) retratam em sua obra que o desperdcio est
sempre presente ao nosso redor, representado pelas mais diversas formas, principalmente
dentro de organizaes. O desperdcio pode ser a quantidade de produtos em estoque alm do
necessrio, operaes de produo que poderiam ser eliminadas, funcionrios ociosos durante
todo o dia ou parte do horrio de trabalho devido uma operao anterior que ainda no foi
finalizada, espaos fsicos mal aproveitados, dentre outros motivos. Por outro lado, os autores
afirmam que existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o pensamento enxuto, e em suma
o pensamento enxuto aplicado realidade das empresas responsvel por especificar valor,
organizar de forma sequencial as aes que geram valor, realiz-las continuamente quando
solicitadas e de forma cada vez mais eficaz, para eles, a maneira de se fazer mais com cada
vez menos esforo humano, menos equipamento, menos espao e menos tempo.
A seguir sero apresentados os mesmos princpios do Lean descritos por Werkema (2006),
mas agora sobre a interpretao de Womack e Jones (2004) para o pensamento enxuto. A
especificao do valor deve ser o ponto de partida para o pensamento enxuto. o cliente final
que define o valor para cada bem ou servio especfico. De maneira geral os clientes desejam
que os produtos sejam projetados visando atender suas necessidades locais, entregues
conforme especificado e imediatamente aps o pedido. Por outro lado a organizao deve
atender a estes requisitos de necessidade do cliente, viabilizando com as necessidades
imediatas e requisitos de seus funcionrios internos e fornecedores de insumos. Um conceito
errado de valor ajustar o preo dos produtos ou fazer acrscimos de elementos suprfluos, e
manter a produo dos produtos, ao invs de repensar e implantar a definio estabelecida
pelo cliente, pois oferecer o bem ou o servio errado de forma certa desperdcio
(WOMACK E JONES, 2004).
Fluxo de valor, segundo Womack e Jones (2004), so as aes essenciais que fazem um
produto passar pelas trs tarefas gerenciais de qualquer tipo de negcio. Essas tarefas so:
soluo de problemas (tarefa que abrange da concepo at lanamento do produto);
gerenciamento da informao (tarefa que segue um cronograma que vai do recebimento do
pedido at a entrega) e transformao fsica (que vai da matria-prima at o produto acabado
nas mos do cliente). A anlise deste princpio, Fluxo de Valor, revela a existncia de trs
tipos de etapas envolvidas na produo:

Etapas que criam valor e por isso devem ser mantidas;

Etapas que no criam valor, mas que so inevitveis ao processo produtivo e por esta
razo tambm devem ser mantidas;

Etapas adicionais que no agregam valor e podem ser evitadas, pois so causadoras de
desperdcios;

importante que se defina, dentro da organizao, uma reunio contnua com representantes
de todas as etapas envolvidas, para criar o canal do fluxo de valor total, esse mecanismo
conhecido internacionalmente como empreendimento enxuto ou Lean Enterprise.
Alm disto, vale ressaltar que com o aumento da terceirizao e da reduo da produo
interna, o Lean Enterprise deve ser aplicado juntamente com todas as partes interessadas e
no apenas internamente para uma organizao de maneira desintegrada (WOMACK E
JONES, 2004).
O terceiro princpio (fluxo) responsvel por fazer com que as etapas que criam valor fluam.
Ele deve ser implantado aps a especificao do valor e da eliminao das operaes que no
agregam valor na empresa enxuta (mapeamento do fluxo de valor). O natural nas
organizaes que as atividades sejam realizadas e gerenciadas dentro de um departamento,
agrupadas em lotes, de acordo com as suas funes. Entretanto, a ideia central deste princpio
salientar que as tarefas realizadas em lotes culminam em um tempo de espera e
consequentemente formao de filas durante os processos. Uma alternativa para este conflito
estabelecer uma sequencia produtiva mais eficiente, produo contnua (ou fluxo contnuo),
de modo que nem todos os produtos de determinada ordem de produo ou carto kanban
precisem ser feitos para s depois passarem para a prxima operao. A grande dificuldade de
se trabalhar com fluxo contnuo que este modelo contra intuitivo maioria das pessoas,
por elas acreditarem que a no departamentalizao e definio de lotes ocasiona na falta de
controle e na no utilizao mxima dos recursos (WOMACK E JONES, 2004).
A implantao do princpio da produo puxada, quarto principio do pensamento enxuto,
acarreta na reduo do tempo necessrio entre o processamento do pedido de venda e a
entrega do produto final aos clientes. Ao invs da produo ser realizada em grandes lotes e os
produtos serem dispostos ao mercado em grande quantidade, este conceito tem como
premissa, iniciar a produo apenas a partir da requisio do cliente. Ou seja, inicia-se a
produo apenas com o pedido de venda. Em conjunto com o principio anterior (fluxo), a
produo puxada propicia trs grandes redues de tempo: o tempo para projetar/engenhar os
produtos, tempo para processar pedidos e tempo para produo fsica dos produtos. Alm
disso, quando o mercado ou a demanda puxa a produo, os estoques so reduzidos

(portanto menos capital da organizao est parado) e a flexibilidade em ajustar a produo

perante rpidas mudanas de mercado so maiores. Com tudo isto, verifica-se ainda que a
demanda de mercado tende a ser mais estvel, j que os clientes possuem garantia de que as
empresas podero atende-los rapidamente quando solicitadas e ainda reduo nas promoes
e diminuio nos preos de vendas para combater o excesso de produtos no vendidos
(WOMACK E JONES, 2004).
O princpio da perfeio o ltimo a ser aplicado no pensamento enxuto. A partir da
especificao do valor, da identificao do fluxo de valor, da criao de medidas que faam
com que a produo flua e da permissibilidade de que a produo seja puxada pelos clientes,
percebe-se que a organizao est oferecendo um produto que se aproxima cada vez mais com
o que o cliente realmente deseja e se torna mais clara a percepo dos envolvidos na produo
quanto possibilidade de se reduzir os esforos, tempos, espao necessrio, custos e erros. Ao
mesmo tempo, os feedbacks das melhorias implantadas so mais rpidos, os gestores podem
recompensar os colaboradores envolvidos nelas, e de certa forma, a motivao pessoal de
cada funcionrio aumentada (WOMACK E JONES, 2004).
Em suma, tem se verificado ao longo dos anos, segundo Womack e Jones (2004), que as
organizaes que converteram seus sistemas de produo clssicos (baseados em lotes e filas)
em fluxos contnuos esto duplicando a produtividade da mo de obra ao longo do sistema
total, reduzindo em 90% o tempo de throughput (tempo entre a transformao da matria
prima e a entrega do produto final) e tambm em 90% a quantia de estoques ou work in
process (produtos em processo), diminuindo em 50% os erros e a sucata que chegam ao
cliente final, bem como os acidentes de trabalho. Alm disso, o tempo de lanamento de um
novo produto cai pela metade e torna-se possvel oferecer uma variedade maior de produtos,
dentro de famlias de produtos, a um custo adicional muito modesto.

2.2

Sistema Toyota de Produo

O Sistema Toyota de Produo foi desenvolvido por Taiichi Ohno, e consiste num mtodo que
vem proporcionando h dcadas revolues nos mais diversos segmentos industriais,
referentes maneira de se produzir e gerenciar a produo. Este sistema iniciou-se na
montadora japonesa automobilstica Toyota com a identificao da necessidade de estabelecer
um modelo caracterizado pela produo de diferentes tipos de carros, em pequenas
quantidades e baixos custos. Pois at ento o modelo ideal de produo, o automobilstico

10

americano, era reduzir os custos de manufatura a partir da produo em massa de um grande

nmero de carros de modelos padronizados. Alm disso, Ohno verificou que na era de
crescimento elevado (antes da crise do petrleo em 1973) o custo de produo diminua de
forma expressiva em proporo ao aumento da quantidade produzida, cultura ainda vigente na
mente de muitos gestores. Porm desde 1974, o mundo vivencia a chamada era de
crescimento lento, na qual a produo de quantas peas for possvel, mesmo sem necessidade,
num dado perodo de tempo no prtica ao fluxo do processo, alm de gerar todo tipo de
desperdcio: de matria-prima, energia e mo de obra (OHNO, 1997).
Segundo Ohno (1997), aps o Japo perder a Segunda Guerra Mundial em 1945, o presidente
da Toyota, Toyoda Kiichiro lanou uma necessidade nica de sobrevivncia: superar a
produo americana em um prazo mximo de trs anos. Essa misso era realmente muito
difcil, alm do mais, havia um agravante, estimava-se que a produtividade americana era
nove vezes maior do que a japonesa. Assim Toyoda deduziu que deveria haver algum
desperdcio no processo produtivo japons para tamanha disparidade, e ento adotou algumas
medidas que marcaram o surgimento do modelo Toyota de produo que conhecemos:

Fornecer ao processo subsequente apenas o que ele necessitar, na quantidade e no

momento exato;

Acoplar dispositivos a prova de erros nas mquinas, evitando a produo de elementos

defeituosos, isso possvel atravs de paradas de mquinas caso haja alguma no
conformidade no processo ou na matria-prima;

Estabelecer parcerias e alianas para que os fornecedores pudessem fornecer peas de

forma nivelada a necessidade de produo da Toyota. No bastava, por exemplo,
fornecer x peas ao ms, porm apenas na segunda quinzena. Discutiram-se temas
referentes a cooperao do fornecedor em termos de mo-de-obra, materiais e
dinheiro.

Transio do operador unifuncional para multifuncional. Os colaboradores foram

treinados e passaram a ser polivalentes, aumentando a eficincia da produo em at
trs vezes. A no existncia de diferentes sindicatos por tipo de tarefas no Japo, ao
contrrio dos Estados Unidos e Europa, permitiu aos japoneses capacitar seus
funcionrios para controlarem tornos, furadeiras e fresadoras simultaneamente. Alm
disso, caso fosse necessrio soldar algum material, essa tarefa poderia ser feita pelo

11

prprio operador do centro de usinagem, por exemplo, evitando deslocamentos para o

setor de soldagem.

2.3

Ferramentas do Pensamento Lean

Nos ltimos anos, diversas empresas tm buscado implantar o Lean Manufacturing,

entretanto, a consolidao desse novo conceito na maneira de se produzir s conquistada
quando se desenvolve, na cultura da empresa, o pensamento enxuto ou Lean Thinking. Para
isto, a utilizao das seguintes ferramentas essencial durante este processo (WERKEMA,
2006):

2.3.1

Kanban;

Mapeamento do Fluxo de Valor;

5s;

Manuteno Produtiva Total (MPT);

Poka-Yoke;

Kaizen;

Trabalho Padronizado;

Reduo de Setup;

Gesto Visual;

Kanban

Quando o assunto JIT e produo enxuta, pode-se dizer que o sistema kanban o mtodo
responsvel pela autorizao da movimentao e produo de materiais. Este termo, traduzido
da lngua japonesa, significa carto marcador usado para controlar ordens de trabalhos em
processos sequenciais (MARTINS E LAUGENI, 2005).
Segundo Martins e Laugeni (2005), a ferramenta kanban , portanto, um controle fsico que
consiste em cartes e contineres ou caixas de armazenamento de peas. De acordo com suas
particularidades, os cartes kanban podem ser do tipo CP ou CM: cartes de produo ou
movimentao, respectivamente. So estes cartes que autorizam a produo e identificam as

12

peas em todos os contineres. J o material utilizado para a confeco dos mesmos varia
entre organizaes, sendo os mais comuns: papel, plstico e at mesmo metal.
De acordo com Ohno (1997) o mtodo de operaes do sistema Toyota de produo kanban
possui as seguintes funes:

Fornecer informaes sobre apanhar e transportar: itens so movimentados sempre

conforme a quantidade especificada nos cartes, sendo que um processo subsequente
os apanha da etapa anterior.

Fornecer informaes sobre a produo: de maneira que o primeiro processo produza

itens com quantidade e sequncia tambm descritas no carto kanban.

Impedir a superproduo e o transporte excessivo: de maneira que nenhum produto

seja fabricado ou transportado em caixas sem a presena de um carto kanban.

Servir como uma ordem de fabricao afixada s mercadorias: de maneira a substituir

papis e requisies de produo (escritas e orais), afixando sempre um kanban s
mercadorias.

Impedir produtos defeituosos pela identificao do processo que os produz: de

maneira que produtos defeituosos no so enviados para processos seguintes,
fiscalizao da conformidade das peas realizada na prpria operao.

Revelar os problemas existentes e manter o controle de estoques: medida que se

produz apenas o que requisitado, aumenta-se a sensibilidade em relao aos
problemas.

As figuras 1 e 2 a seguir abordam exemplos genricos de cartes kanbans convencionais:

Figura 1 - Carto kanban de produo

13

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Figura 2 - Carto kanban de movimentao

Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Estes exemplos de cartes ressaltam algumas informaes para a identificao das peas
produzidas. Uma observao importante em relao quantidade estipulada no carto que
deve ser igual capacidade dos contineres. O dimensionamento deste valor baseado no
formato e peso das peas.
A circulao dos cartes kanbans e do sistema produtivo quando esta ferramenta aplicada
funciona da seguinte maneira, de acordo com a figura 3:

Figura 3 - Circulao dos cartes kanban

Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Analisando a figura 3, pode-se descrever como a circulao ocorrer:

Toda vez que o operador B ver um continer vazio pegar o CM deste continer;

Ir se dirigir at a expedio do posto anterior (neste caso do posto A), levando

consigo o continer vazio e seu respectivo CM;

Chegando a expedio, deixar o continer vazio e pegar um continer cheio.

Retirar ento o CP que este continer cheio contm e colocar nele o CM;

14

Levar para o quadro especfico o carto CP, indicando que o colaborador do posto A
j pode iniciar a produo de mais um continer;

Para fechar o ciclo, o operador B levar para seu posto de trabalho o continer cheio e
iniciar seu trabalho;

O sistema kanban possui como aspecto significativo uma natureza visual, pois o acmulo de
contineres vazio indica problemas em determinada operao ou posto operativo, assim como
grande quantidade de contineres cheios indicam que a linha est parada (MARTINS E
LAUGENI, 2005).

2.3.2 Mapeamento do Fluxo de Valor

Segundo Nazareno (apud Rother e Shook, 1998), para a aplicao do mapeamento do fluxo de
valor recomendado que cada indstria defina dentro de seu mix de produtos aqueles que iro
pertencer a uma mesma famlia de produtos, de maneira que nenhum produto fique sem ser
agrupado em uma famlia. Cada indstria pode utilizar critrios prprios para agrupar seus
diferentes produtos, porm academicamente, existem alguns critrios recomendados para tal
atividade, eles esto descritos abaixo de acordo com seu grau de importncia:

O primeiro critrio a similaridade de processos. Orienta-se que a anlise das

operaes e dos processos produtivos sejam priorizados no momento da definio das
famlias de produtos. De maneira geral, produtos que pertencem a uma mesma linha
de produo so agrupados em uma mesma famlia, pois possuem similaridade nos
processos e compartilham as mesmas mquinas e equipamentos durante seu processo
produtivo.

O modelo peculiar de produo de cada produto quando associado ao seu volume e

frequncia de demanda tambm so critrios importantes para o agrupamento de
produtos. Um produto que produzido para abastecer o estoque, por exemplo, possui
particularidades diferentes de um produto que manufaturado apenas quando existe
uma necessidade de fabricao, ou ainda de um produto que projetado sob medida
ou especificao (seja ele um bem material ou qualquer tipo de servio). Lembrando
que estes modelos de produo so divididos em quatro grandes grupos principais:
ATO: Assembly to order, ETO: Engineering to order, MTO: Make to order, MTS:
Make to stock.

15

O tempo que um produto leva para ficar pronto, a partir do processamento de seu
pedido constitui no chamado tempo de ciclo. Este tempo deve ser levado em
considerao para o agrupamento dos produtos nas suas respectivas famlias.
Aconselha-se que produtos fabricados em uma mesma linha de produo, mas que por
ventura tenham tempos de ciclos diferentes, devam ser alocados em famlias de
produtos distintas. Isto porque para a fabricao dos mesmos, ir se dimensionar
diferentes tipos e quantidades de matrias primas (e demais insumos) bem como
mtodos de controle.

Posteriormente os mapas de fluxo de valor sero gerados para cada famlia de produto
identificada, pois seus produtos compartilham um fluxo de valor comum. Primeiramente
aconselha-se montar um mapa com a situao atual da empresa e promover discusses e
melhorias, feito isto, deve-se criar o modelo de mapa de fluxo de valor ideal, com o intuito de
propor mudanas apenas aps uma observao global (NAZARENO, 2003).
Segundo Rother e Shook (1998), o fluxo de valor pode ser definido com a seguinte frase
Toda ao, agregando valor ou no, necessria para trazer um produto por todos os fluxos
essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do
consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo ao lanamento.
J a base dos princpios do mapeamento do fluxo de valor no fluxo do processo produtivo so
a identificao e eliminao dos desperdcios, como por exemplo, os elevados tempos de
espera e a grande quantidade de inventrios desnecessrios entre postos operativos
(NAZARENO, 2003).
Segundo Nazareno (2003), o mapeamento do fluxo de valor permite a visualizao do fluxo e
no apenas dos processos individuais, com isto pode-se: identificar as fontes dos desperdcios,
tratar os processos de produo com uma linguagem comum, tornar as vises sobre os fluxos
discutveis, integrar conceitos e tcnicas enxutas (evitando a implantao de tcnicas isoladas)
e formar um plano de ao relacionando o fluxo de informao com o fluxo de material.
De acordo com Almeida (2008) o mapeamento do fluxo de valor deve ser realizado para cada
operao presente nas trs tarefas gerenciais envolvidas direta ou indiretamente na cadeia
produtiva. Essas tarefas so: (1) Engenharia e desenvolvimento do produto; (2)
Gerenciamento da informao, que vai do recebimento do pedido at a entrega do produto
final e (3) Transformao fsica, transformao da matria-prima em produto final.
A seguir a figura 4 ilustra a esquemtica de processos genricos, vivenciado pelas indstrias
dos mais diversos segmentos, para definio do fluxo de informaes e materiais.

16

Figura 4 - Mapeamento do fluxo de valor (adaptado de Almeida, 2008)

De acordo com a figura 4, convm ressaltar que esse mapeamento proposto foca-se no fluxo
de produo e por isso ele compreende as atividades envolvidas entre o momento que a
informao de pedido entra na empresa at a produo do produto acabado, no abrangendo
aqui as atividades de engenharia e desenvolvimento do produto.
Algumas informaes trazidas pelo modelo proposto na figura acima so:
1) Viso do cliente: permite analisar a demanda da empresa, a frequncia das entregas, o
clculo dos lotes mnimos de produo e demais informaes relativas s necessidades
dos clientes.
2) Viso dos processos: fornece a observao de todos os processos que agregam valor a
produo para um mix de produtos pertencentes a uma mesma famlia. Alm de
mapear atividades que no agregam valor e processos que culminam em desperdcios,
como por exemplo, processos de retrabalho.
3)

Viso dos estoques: simbolizado por uma figura triangular, a viso de estoques tem
extrema importncia sobre as informaes de quantidade estocada, forma de
estocagem e em relao a como o material transferido para o prximo processo
produtivo.

17

4) Viso dos dados do processo: Em baixo do desenho de cada processo, existe uma
caixa de dados para serem colocados alguns itens que a empresa julgar necessrio. Os
principais dados utilizados so: tempo de ciclo (intervalo de produo entre duas peas
ou produtos consecutivos), tempo de troca (tempo de preparao do processo para
inicio de fabricao de um novo lote), disponibilidade (porcentagem que a mquina
est disponvel para produo), dedicao (aquele processo exclusivo somente para
aquele fluxo de valor?) e porcentagem de retrabalho (relao de peas defeituosas
comparadas a quantia total de peas produzidas).
5) Viso do fornecedor: representa os dados a respeito do fluxo de materiais que entram
na fbrica. Entre estes dados esto a forma de transporte e a frequncia das entregas.
6) Viso do fluxo de informao associado ao fluxo de materiais: esta viso relata como a
fbrica programada em cada processo particular e como ocorrem e por quais meios a
informao interna e externa veiculada.
7) Viso do lead-time: ou do tempo de produo propriamente dito, para se implantar
uma filosofia enxuta preciso ter baixos ndices de atraso, eliminar desperdcios,
entregar produtos a baixos custos, isto conseguido com a reduo do lead-time do
fluxo de valor.

2.3.3 5s
Esta ferramenta vem sendo empregada por diversas organizaes em torno de todo o planeta
como uma alternativa eficaz para manter a chamada casa em ordem, ou em ingls -sua
lngua original- Housekeeping.
Segundo Martins e Laugeni (2005), a aplicao do 5s consiste na utilizao de cinco sensos
japoneses que buscam desenvolver atravs de hbitos de higiene e organizao: melhoria na
produtividade, reduo de custos, diminuio de acidentes, aumento da autoestima dos
funcionrios, da qualidade no ambiente de trabalho e no esprito de unio entre os
colaboradores, tornando-os menos individualistas e mais prestativos.

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A seguir ser apresentado o quadro 1 com a abordagem dos sensos do 5s:

Quadro 1 Abordagem dos sensos
Senso
Seiri
Seiton

Descrio
Senso de Utilizao
Senso de Organizao

Abordagem
Separar o necessrio do desnecessrio
Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu

Seiso
Seiketsu

Senso de Limpeza
Senso de Higiene e Padronizao

lugar
Manter o local de trabalho limpo
Ordem e limpeza nas reas comuns, no

Shitsuke

Senso de Disciplina

adotar improvisaes
Desenvolver o hbito do descarte, ordem,
limpeza e higiene

Baseado na obra de Martins e Laugeni (2005), pode-se entender o mecanismo desta

ferramenta, compreendendo a seguir os 5 sensos:

Seiri: tambm conhecido como senso da utilizao, responsvel pela chamada

liberao de reas. A prtica deste primeiro senso separar todos os itens fsicos de
uma organizao em dois grandes grupos: necessrios e desnecessrios, e
consequentemente livrar-se dos itens desnecessrios, j que so eles que geram os
estoques (aumentando os custos fixos da empresa e a quantia de capital parado),
atrapalham o layout produtivo em relao a movimentao do transporte e dos
colaboradores e exigem muitas vezes mais dispositivos de armazenamento (como
armrios e prateleiras), sem real necessidade.

Seiton: ou senso da organizao. Este senso vai alm da separao, seu detalhamento
classificatrio responsvel por acondicionar todos os itens de acordo com sua
utilizao (que pode ser alta, frequente ou baixa) e organizar tambm a destinao dos
objetos desnecessrios (sucata, doaes, leiles e etc). necessrio estabelecer um
critrio para que seja possvel a rpida localizao, retirada e guarda de cada objeto,
para isto costuma-se colocar em espaos mais acessveis os itens mais utilizados e
identificar cada espao com etiquetas que retratam o que deve ser guardado em local,
da forma mais objetiva possvel.

Seiso: a boa limpeza dos escritrios e cho de fbrica permite melhor aparncia dos
postos operativos, contribui para a reduo de sujeiras nos uniformes dos
colaboradores, ordens de produo, planos de processo e demais documentos, alm de
reduzir drasticamente o nmero de acidentes e quebra de mquinas e equipamentos.
prtica deste senso, manter no s o cho limpo, mas tambm o conjunto de mquinas

19

(interna e externamente), bancadas, ferramentas e paredes. Pede-se aos colaboradores

que no pendurem objetos pessoais e fotos nas paredes e nos painis das mquinas e
aconselha-se que haja sempre um responsvel ou mais para gerar grficos e tabelas,
mostrando as melhorias conquistadas com essas atividades.

Seiketsu: o quarto senso a ser aplicado, Seiketsu, abrange dois temas: higiene e
padronizao. Em relao ao primeiro tema, este senso busca desenvolver uma cultura
nos colaboradores, em que eles tenham a mesma postura de organizao e limpeza
desenvolvidas nos sensos anteriores ao utilizarem tambm as reas comuns da
organizao (ptios, corredores, salas de reunio, banheiros entre outras). O segundo
tema deste senso tem o objetivo de documentar procedimentos e definies.
Procedimentos que descrevem como sero realizadas a separao, organizao e
limpeza (trs primeiros sensos) e definies importantes para padronizao de mveis,
sinalizao, cores de caixas e contentores, entre outros que cada empresa julgar
necessrio.

Shitsuke: o quinto e ltimo senso o mais desafiador, o senso da disciplina. No

basta apenas implantar os sensos. fcil obter a adeso de todos quando se aplica uma
ferramenta que traz resultados rpidos e visveis, como o 5s. Porm, com o passar do
tempo, a equipe de trabalho se acomoda e muitas vezes comea a no se engajar com
tanto entusiasmo nas tarefas. Este senso o senso de compromisso de cada
colaborador em relao ao uso de uniforme, identificao e equipamento de segurana,
a manuteno dos procedimentos de organizao, limpeza e higiene e o esprito de
equipe.

O 5s ou Housekeeping, portanto, no uma ferramenta que exige alta tecnologia para

implantao, pelo contrrio, ela muito simples e pode ser implantada em indstrias dos mais
variados segmentos, em escritrios, instituies de ensinos, comrcios entre muitos outros
estabelecimentos. A mudana cultural e o comprometimento disciplinar so a chave do
sucesso. A limpeza, ordem, organizao por si s, no garantem a qualidade e produtividade,
mas sua falta certamente garante a falta de qualidade e a baixa produtividade (MARTINS E
LAUGENI, 2005).

20

2.3.3.1 Case 5s
Gavioli et al. (2009) descreve um estudo de caso da aplicao da ferramenta 5s em uma
indstria de eletrodomsticos.
A empresa em questo possui atualmente quatro unidades fabris, todas certificadas pela
Norma ISSO 9001. Durante uma auditoria para avaliao e implantao de Certificao ISO
14001 e Filosofia TPM, constatou-se que os materiais produtivos e administrativos estavam
sendo armazenados de forma desorganizada, fato que dificultava a rpida localizao e
posterior guarda dos mesmos.
Em virtude disto, a alta administrao da empresa comeou a buscar ferramentas que
atendessem ao problema, e escolheu o 5s, pelo fato deste mecanismo no se restringir apenas
a questo dos estoques e poder desenvolver uma sinergia eficaz a toda a organizao.
Foi no ano de 2003, que a empresa pesquisou no mercado casos de sucesso de implantao do
5s, bem como profissionais qualificados para fornecerem os treinamentos. Em seguida,
selecionou alguns de seus colaboradores para receberem esses treinamentos e multiplicarem o
conhecimento.
Aps um ano de treinamento dos colaboradores terceirizados e dos 2500 funcionrios internos
a empresa implantou o Dia da Limpeza (ou dia D), onde cada colaborador dedicou trs horas
de sua jornada de trabalho para a implantao dos primeiros 3Ss.
No dia seguinte, j percebia-se uma mudana satisfatria completa na empresa em relao a
organizao de espaos e limpeza. Os estoques ficaram mais organizados (identificados com
etiquetas e sinalizados com placas), os corredores ficaram mais livres para movimentao e
cada coisa j tinha seu lugar especfico.
Outra grande vantagem foi que itens que no apresentavam utilizao ou que tinham baixo
giro passaram a ser identificados com maior facilidade e por isso comearam a ser
reutilizados ou descartados, facilitando assim a realizao de inventrios e controles
operacionais dirios, atravs da reduo do tempo de execuo.
Ainda hoje, a empresa realiza auditorias mensais de verificao da ferramenta 5s, a fim de
garantir a sua aplicabilidade. Os gestores perceberam ainda que a implantao desta
ferramenta proporcionou entre muitos benefcios:
A racionalizao dos recursos, bons estmulos a participao colaborativa dos
funcionrios, excelncia na reorganizao do ambiente de trabalho, e acima de tudo,
preparou adequadamente a organizao para implantao do Sistema de Qualidade
baseado nas Normas ISO 9000 e 14000 (GAVIOLI ET AL., 2009).

21

2.3.4 Manuteno Produtiva Total (MPT)

Segundo Slack et al. (1996), o conjunto de operaes executadas por uma organizao para
tentar evitar as falhas e proteger suas instalaes fsicas denominado manuteno.
Antigamente, conheciam-se apenas trs tipos diferentes de manuteno (SLACK ET AL.,
1996):

Manuteno corretiva: apenas aps a ocorrncia da falha, realiza-se o trabalho de

manuteno. Esse tipo de manuteno tambm conhecido como TAQ (abreviao
de trabalhar at quebrar). Na maioria dos casos, verifica-se esta forma de manuteno
em procedimentos cujas falhas no so frequentes e caso ocorram no provocam
srios danos. Como por exemplo: a troca de uma lmpada em uma clula de produo
genrica, substituies de telefones quebrados e etc.

Manuteno preventiva: so aes desenvolvidas que visam reduzir as probabilidades

de ocorrncia de falhas por manuteno. Ela caracterizada pela prtica de atividades
como limpeza, lubrificao, substituio e verificao das instalaes em intervalos
de tempo pr-planejados. Sobretudo aplicada principalmente para a preveno de
falhas que possam culminar em ocorrncias graves. Um exemplo de manuteno
preventiva pode ser os processos de verificao, limpeza e calibrao dos motores de
um avio convencional de passageiros, ou simplesmente a troca do leo do motor de
um automvel de passeio.

Manuteno preditiva: utiliza instrumentos de medio para analisar equipamentos

e/ou dispositivos, verificando assim, se necessrio agir de modo a evitar a
incidncia de falhas. Costuma-se medir neste tipo de manuteno: vibrao,
temperatura, composio, dimenses, qualidade do produto entre outros aspectos.

Porm, atualmente, tem-se buscado no apenas uma forma de se fazer manuteno. Os

gestores ligados produo esto buscando uma nova filosofia gerencial, conhecida como
MPT (Manuteno Produtiva Total) ou TPM (Total Productive Maintenance), desenvolvida
no Japo, na dcada de 1960. Essa filosofia busca principalmente atingir uma situao muito
difcil, no entanto possvel, de zero falha ou zero quebra, ou seja, que nenhum equipamento
venha quebrar em operao (MARTINS E LAUGENI, 2005).
De acordo com Slack et al. (1996), para a implantao da TPM em uma organizao
necessria a adoo de cinco metas essenciais:

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Melhorar a eficcia dos equipamentos: examinar como as mquinas contribuem com o

bom andamento da produo, tendo o controle de todas as perdas que ocorrem (por
tempo parado, por velocidade e defeitos) a nica maneira de se conhecer de fato o
nvel de eficincia produtiva.

Realizar manuteno autnoma: permitir que os operadores de mquinas assumam

algumas tarefas simples, dirias ou semanais, contribui para que a equipe de
manuteno esteja disponvel para atividades complexas e que iro melhorar o
desempenho do setor. Exemplo: um parafuso que afrouxa durante o processo, um
rolamento que precisa ser engraxado pode muito bem ser reparado pelo prprio
operador de mquina (uma vez que ele tenha sido treinado por um manutentor).

Planejar a manuteno: importante que se tenha um planejamento elaborado com

todas as atividades de manuteno, e os responsveis pela execuo das mesmas,
conforme o modelo genrico a seguir, porm para cada empresa deve detalhar suas
tarefas particulares e o nome dos colaboradores responsveis por cada uma delas.

Quadro 2 - Responsabilidades das equipes de manuteno e operao, no enfoque da

TPM
Equipe de Manuteno
Desenvolver aes preventivas
Desenvolver manuteno corretiva
Treinar operadores
Planejar a prtica de manuteno
Planejar a soluo de problemas
Avaliar a prtica operacional
Fonte: Slack et al. (1996).

Equipe Operacional
Assumir o domnio das instalaes
Assumir o cuidado com as instalaes
Operar mquinas e equipamentos corretamente
Realizar a manuteno preventiva de rotina
Realizar a manuteno preditiva de rotina
Detectar a ocorrncia de problemas

Treinar os colaboradores nas habilidades de manuteno: de acordo com a figura

anterior, cada colaborador deve ser continuamente treinado pra que possa efetuar com
xito as atividades de manuteno cabveis a ele, seja ele pertencente ao setor de
manuteno ou operao.

Gerir os equipamentos: est uma meta da preveno de manuteno (PM) que busca
rastrear todos os problemas possveis bem como suas causas primrias. Afim de que
seja possvel, quantificar cada incidncia e consequentemente traar um plano de ao
pra elimin-las de fato.

23

Aplicar a ferramenta TPM sem o auxlio de sistemas informatizados possvel, porm tornase um processo muito trabalhoso, devido o elevado controle de metas e suas planilhas
manuais que necessitam ser criadas. A vantagem de se trabalhar com softwares especficos ou
integrados que os gestores podem visualizar online indicadores importantes como OEE
(Eficincia Global dos Equipamentos), MTBF (Tempo mdio entre falhas) e MTTR (tempo
mdio para reparos), alm de identificar a causa raiz de uma falha ou de uma parada de linha,
por exemplo, sem precisar se deslocar at o cho de fbrica ou perguntar aos responsveis.
2.3.4.1 Case TPM
Oliveira et al. (2009) descreve um estudo de caso referente a implantao da ferramenta TPM
em uma indstria alimentcia, precisamente em uma linha piloto que produz bombons de
chocolate com wafer.
A princpio a equipe do projeto realizou treinamentos dos conceitos de TPM para a diretoria e
os encarregados da organizao, dando incio ao projeto. Num segundo momento, reuniramse os colaboradores dos trs turnos da linha piloto (equipe de produo e manuteno) em um
ambiente externo a indstria, para que o treinamento tambm fosse passado a eles e todos
iniciassem um processo de interao pessoal.
Em seguida, foram gerados alguns documentos importantes com o auxlio dos manutentores:
check lists de inspeo, fichas de ocorrncias, planos de manuteno preventiva e autnoma e
etiquetas em duas cores (uma para ao dos operadores e outra para os manutentores).
Determinou-se que as etiquetas deveriam ser preenchidas sempre de duas em duas, uma para
ser colocada na mquina e outra para ser anexada a ficha de ocorrncias. As etiquetas
deveriam ser preenchidas pelos operadores para todas as mquinas paradas, colocando em
seus campos informaes como, por exemplo, motivo de quebra da mquina e data de
verificao. Se elas fossem vermelhas isso indicaria que a equipe de manuteno seria
responsvel pelos reparos, caso fosse azul seria a prpria equipe de produo.
Foram realizados treinamentos de manuteno preventiva (montagem, desmontagem e
limpeza de mquinas) e manuteno autnoma (trocas de filtros, parafusos, vedaes e etc).
Esses treinamentos foram realizados em duas etapas: terica (em salas especficas com teles
e projetores) e prtica (on the job) com acompanhamento dos prprios integrantes da
manuteno que haviam formulado os materiais e treinamentos tcnicos.

24

As ITs (ou Instrues de trabalhos) contendo as informaes principais dos treinamentos

prticos foram criadas e disponibilizadas em pedestais especficos ao longo da linha de
produo, para que fosse possvel consulta sempre em casos de dvidas.
Como resultados obtidos verificou-se um aumento significativo na disponibilidade dos
recursos (passando de 71,20% para 85%), reduo expressiva na quantidade de produtos
defeituosos e melhor interao entre os colaboradores dos setores envolvidos.
2.3.5 Poka-yoke
A traduo do termo Poka-yoke significa a prova de erros. Esta ferramenta vem sendo
aplicada na indstria moderna como uma alternativa de se conseguir o zero defeito na
produo, j que por mais que engenheiros e tcnicos projetem mquinas e processos
inovadores, desconhecido na maioria das vezes o conjunto de todos os mecanismos
eventuais que podero trazer falhas ao processo (MARTINS E LAUGENI, 2005).
Shingo (1996) define poka-yoke como um mtodo de detectar erros ou defeitos que pode ser
usado para satisfazer uma ou mais funes da inspeo. Para este autor, a inspeo o
objetivo e a ferramenta o mtodo.
Martins e Laugeni (2005) afirmam, em sua obra, que a configurao atual dos soquetes do cpu
de um microcomputador convencional possuem preocupaes do mtodo poka-yoke, pois
pelo fato dos soquetes apresentarem formatos e encaixes diferentes, impossvel haver erro
na ligao dos cabos.
J Shingo (1996) exemplifica um poka-yoke como um gabarito confeccionado para rejeitar
peas produzidas fora dos padres definidos (inspeo sucessiva).
Esta ferramenta da produo enxuta pode ser usada na correo de erros de processos
produtivos atravs de duas maneiras distintas (SHINGO, 1996):

Mtodo de Advertncia: aquele que utiliza recursos como alarme sonoro e visual, de
modo a alertar o trabalhador com luzes acesas ou campainhas que soam.

Mtodo de Controle: mtodo que pra a linha de produo ou a mquina at a

condio causadora do defeito ser corrigida.

Diferente do segundo mtodo, quando se trabalha com o mtodo de advertncia, o processo

-mesmo gerando defeitos- mantem-se em atividade, caso os colaboradores no atendam os
avisos. importante, portanto, avaliar o custo benefcio de cada um dos mtodos descritos
acima quando se desejar implantar o poka-yoke em uma organizao, fatores como a

25

frequncia das incidncias de erros, gravidade das falhas e o nvel de autonomia concedida
aos funcionrios so sempre levados em conta (SHINGO, 1996).
2.3.5.1 Case Poka-yoke
Shingo (1996) analisa um estudo de caso referente a aplicao de poka-yoke na empresa
Arakawa Shatai, fabricante de carrocerias de automveis e fornecedor da Toyota.
Nesta empresa, alguns modelos de chapas de revestimentos internos de portas so revestidos
em couros e para isto so acoplados cerca de 20 fixadores. Frequentemente, produziam-se
produtos defeituosos, com fixadores a menos, fato que levava a gerncia a pedir mais ateno
aos colaboradores, reduzindo as taxas de defeitos momentaneamente apenas. Resolveu-se
ento implantar um poka-yoke de advertncia, instalando sensores na prensa do processo
seguinte ao processo de adio dos fixadores, esses sensores detectavam em 100% dos
produtos ausncias de pelo menos um fixador, fato que alarmava o operador a no dar inicio
na operao e retornar o produto ao processo anterior. Com isto a taxa de rejeio da produo
de produtos acabados caiu zero.
2.3.6 Kaizen
Foi Masaaki Insai o homem que implantou a ferramenta kaizen na administrao
organizacional pela primeira vez, em 1986. O termo kaizen se origina de dois outros termos:
KAI (que significa modificar) e ZEN (que quer dizer para melhor), desta forma essa
ferramenta pode ser traduzida como melhoria contnua. Ela, atualmente, est sendo aplicada
no apenas em indstrias e locais de trabalho em geral, mas tambm na vida social de muitos
indivduos (MARTINS E LAUGENI, 2005).
Assim como a grande maioria das ferramentas aplicveis s indstrias e existentes at o
momento, o kaizen no pode ser aplicado por um indivduo isolado. Para a implantao desta
ferramenta necessrio formao de pequenos grupos de colaboradores, j que kaizen
significa trabalhar em equipe com o intuito de discutir problemas especficos, coletar e
analisar dados para a tomada das melhores decises possveis e documentao das melhores
prticas e processos produtivos (LIKER, 2005).
De acordo com Liker (2005) a ideia de melhoria contnua do kaizen colocada em prtica nas
organizaes, muitas vezes, atravs do ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act) proposto por
Deming.

26

Segundo Martins e Laugeni (2005) frequentemente muitos colaboradores so indagados com

pensamentos prprios ou at mesmo questionamentos de outros que tentam direcion-los para
o comodismo, em uma vertente contrria ao kaizen. Isto acontece, por exemplo, quando um
colaborador pensa em uma melhoria, porm algum o confronta prematuramente dizendo que
na prtica tal ideia no obter sucesso, ou ainda, que ele no deveria estar perdendo tempo
com aquilo, pois recebe seu salrio apenas para produzir. Em meio a estas situaes, o
indivduo afetado se v em uma situao conflitante e desestimuladora, por isso que elas
devem ser combatidas a todo custo nos diferentes tipos de organizaes.
Focar-se na melhoria continua estar atrelado principalmente na eliminao dos desperdcios.
Por esta razo que a filosofia kaizen pode ser aplicada em reas de desenvolvimento de
novos projetos; planejamento de produo, finanas e de marketing e ainda na cadeia
produtiva propriamente dita (atravs do desenvolvimento de aes que reduzam
significativamente os desperdcios de material, mo de obra e horas mquinas, sem deixar de
promover, sobretudo, melhores condies ergonmicas no cho de fbrica) (MARTINS E
LAUGENI, 2005).
2.3.6.1 Case Kaizen
Jugend (2006) retrata um estudo de caso, que apesar de no conter apurao de resultados
quantitativos, demonstra uma maneira padro muito eficaz para se implantar o kaizen como
uma ferramenta de rotina organizacional.
A empresa em questo uma unidade de uma indstria multinacional do setor de autopeas,
fornecedora direta da montadora americana General Motors, que possui 470 colaboradores e
est instalada no interior do estado So Paulo.
A rotina kaizen desta empresa cclica e possui durao de cinco dias de trabalho. O gerente
industrial e o coordenador de melhorias escolhem semanalmente um tema ou situao
problemtica, e um grupo de colaboradores previamente escolhido faz o levantamento e
executa as melhorias contnuas atravs das 4 fases do ciclo PDCA (Planejamento, Execuo,
Verificao e Ao).
Neste estudo de caso, a meta levantada foi reduzir em 50% o tempo de parada de duas
mquinas e com isso aumentar a produtividade de uma linha de produo.
Na fase de planejamento a equipe buscou levantar todos os possveis problemas das mquinas
e associar com os componentes responsveis por cada efeito, criando assim um diagrama de
causa e efeito. Atravs do levantamento das frequncias dos defeitos e do tempo de

27

permanncia dos mesmos, gerou-se tambm um grfico de Pareto. Com estes dois
indicadores, a equipe kaizen gerou ento um plano de aes especficas.
Na segunda fase do ciclo, cada integrante do grupo ficou responsvel por uma atividade ou
mais, documentada no plano de aes. Entre as atividades descritas e executadas nesta fase, as
principais eram a troca de componentes e materiais, usados nas mquinas, provenientes de
fornecedores externos e mudana em procedimentos operacionais padres.
A terceira fase, de verificao, foi realizada aps as duas primeiras fases iniciais. Nesta etapa,
a equipe envolvida, juntamente com o gerente industrial e com o coordenador, checou os
resultados obtidos com as melhorias modificadas na fase anterior e deliberaram que estes
eram satisfatrios. Entretanto, dois colaboradores da equipe ficaram responsveis por
acompanhar as mquinas durante um ms, a fim de garantir que a meta fosse alcanada.
A fase de ao ficou para ser executada aps o ms de acompanhamento das mquinas. Porm
j se definiu que caso a melhoria estipulada no fosse alcanada, ir se retomar novamente o
processo, a partir da fase de planejamento e da implantao de novas melhorias. Por outro
lado, se os resultados mostrarem que as metas foram alcanadas, o kaizen ainda no chegou
ao fim, necessrio documentar e padronizar o novo procedimento para que num futuro no
muito distante, seja possvel realizar novas melhorias nessas mesmas mquinas (como garante
a ferramenta).
2.3.7 Trabalho Padronizado
De acordo com Benetti et al. (2007) o trabalho padronizado ou TP possui origens muito
remotas, desde o incio do sculo passado, o modelo taylorista-fordista utiliza este conceito
em suas medidas de tempos e movimentos, nos processos industriais. Porm, com o passar
dos anos, o trabalho padronizado evoluiu e hoje caracterizado como uma ferramenta
fundamental da produo enxuta.
Para Kishida et al. (2006) o TP uma ferramenta do Lean Manufacturing que trabalha para
otimizar o movimento e o trabalho do operador, minimizando os desperdcios. Na grande
maioria das implantaes, esta ferramenta aplicada em processos repetitivos, j que se tem
menor variabilidade nos processos. Em suma, aplicar o trabalho padronizado identificar e
estabelecer os procedimentos mais precisos para cada uma das operaes da produo.
Segundo Monden (apud Benetti, 2007) para a implantao do trabalho padronizado preciso
conhecer trs elementos fundamentais:

28

Tempo takt: esse tempo baseado na quantidade demandada de produto, e consiste no

tempo mximo que uma unidade do produto deve levar para ser produzida.

Sequncia do trabalho ou rotina padro: compreende o conjunto de atividades

executadas por um colaborador no decorrer de uma operao. Toda boa definio da
sequncia de trabalho permite repeties consistentes dos ciclos produtivos ao longo
do tempo. Alm disso, a prtica de rotina padro de operaes contribui para que os
colaboradores no executem aleatoriamente as atividades de um processo, fato que
reduz a variabilidade dos tempos de ciclo e garante que cada produto seja
manufaturado dentro do seu tempo takt, garantindo assim o cumprimento da demanda
e os prazos de entrega.

Estoque padro em processo: pode ser definido como a quantidade mnima de peas
necessrias para garantir que a produo esteja sob um fluxo constante de fabricao.

Em sntese, o TP propicia, atravs do trabalho dos operrios isento de movimentos

desnecessrios, a obteno da alta produtividade, o balanceamento de linha entre todos os
processos em termos de tempo de produo (takt time) e garante que cada operrio manipule
somente a quantidade mnima de material em um processo, evitando desperdcios e perdas
(MONDEN, 1998).
2.3.8 Reduo de Setup
De acordo com Slack et al. (2002) o tempo de setup consiste no intervalo de tempo decorrido
num processo produtivo entre um lote de peas e a primeira pea boa produzida do prximo
lote. Os tempos de setups podem ser reduzidos em todas as fbricas dos mais variados
segmentos. Um desafio difcil, porm necessrio para tal feito, avaliar as tarefas que podem
contribuir para a reduo do desperdcio de tempo e propor mudanas de prticas compatveis
rotina do dia a dia da indstria.
O simples fato de alocarmos cada ferramenta ou equipamento de forma organizada prximo
ao local de uso permite que os operadores de determinado processo realizem suas atividades
com maior rapidez, reduzindo o tempo necessrio para a busca dos mesmos (SLACK ET AL.,
2002).
A preparao de insumos momentos antes de sua utilizao nos processos tambm contribui
para a reduo do tempo de setup. Isto observado, por exemplo, quando as embalagens de
bobinas so removidas, tintas so homogeneizadas e formulaes de produtos qumicos so

29

feitas com antecedncia ao momento real necessrio em que sero utilizados na linha de
produo.
Porm est ferramenta no precisa estar diretamente aplicada a prticas industriais. Hoje a
frmula 1 considerada um esporte cuja modalidade passou por uma tremenda reduo de
setup, j que o abastecimento do carro e a troca simultnea dos quatro pneus possuem um
fator determinante no desempenho do veculo, do piloto e de toda a equipe, e so realizados
em poucos segundos (SLACK ET AL., 2002).
Para Shingo (1996) o desenvolvimento de mecanismos que garantam a TRF (troca rpida de
ferramentas) so as melhores formas de se conquistar a reduo do setup, e de acordo com
este conceito que Slack et al. (2002) defende a reduo de setup atravs da converso de
setup interno em setup externo, ou seja, o trabalho que era executado enquanto a mquina
estava parada passa a ser realizado agora enquanto a mquina est em operao. De acordo
com esta segunda obra, existem trs mtodos essenciais para implantar esse tipo de
transformao:

Adoo de ferramentas pr-montadas: com este novo conceito, acopla-se a mquina

apenas uma unidade completa. O conceito tradicional era confeccionar uma
ferramenta subdividida em vrias partes, e estas partes eram fixadas individualmente
nas mquinas, formando assim a ferramenta, porm isso implica em grande perda de
tempo pelo fato da mquina permanecer parada.

Montar as diferentes ferramentas ou matrizes em um dispositivo padro: isso garante

maior simplicidade e reduo de dvidas dos processos de montagem por parte dos
colaboradores, alm de tambm permitir que o setup seja uma operao rpida,
simples e padronizada.

Fcil carga e descarga de ferramentas e matrizes: com a utilizao de mesas de

superfcie de esferas, esteiras de roletes, pontes hidrulicas e demais dispositivos
inteligentes de movimentao de materiais, possvel simplificar, dar agilidade,
proporcionar segurana no trabalho dos colaboradores durante os setups

Para concluir, a troca rpida de ferramentas possibilita a reduo dos desperdcios atravs da
eliminao das perdas geradas pela superproduo. Como j visto neste trabalho, a produo
em pequenos lotes uma estratgia precisa para eliminar estoques de produtos acabados, que
acarretam em capital parado e aumento dos custos de armazenamento (SHINGO, 1996).

30

2.3.9 Gesto Visual

A gesto visual outra importante ferramenta associada implantao do sistema Lean. ela
quem proporciona a percepo do que realmente aconteceu e est acontecendo no cho-defbrica, sem que seja necessrio ligar computadores, analisar relatrios ou indagar outros
colaboradores. O principal objetivo da gesto visual transmitir informaes com
imparcialidade, para que todos possam ter a mesma compreenso e focar as aes em
melhorias do processo. Geralmente os quadros de gesto visual trazem informaes como
quantidade de trabalhos fora do padro, nveis de estoque, ndices de entregas fora do prazo,
ocorrncia de acidentes, eficincia produtiva, porcentagem da meta atingida at o momento,
incidncia de quebras de mquinas, entre outras informaes que cada organizao julgar
necessrio. O interessante que os veculos de transmisso dessas informaes sejam fixados
em suas respectivas reas de controle. Como por exemplo: o parmetro de entregas fora do
prazo no setor de transportes/logstica, porcentagem atingida at o momento na prpria
produo e assim por diante (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009).
A gesto visual comeou a ser implantada primeiramente em painis e murais, atravs da
publicao de grficos e tabelas que ilustravam evolues de desempenho ao longo do tempo.
Porm, hoje, ela evoluiu ainda mais e no se restringe apenas a este artefato. Verifica-se em
diversas empresas a utilizao de gesto visual com Andons, que so luzes acopladas s
mquinas, s linhas de produo, setores e etc. Essas luzes podem ser acesas automaticamente
ou manualmente, sempre que houver a incidncia de uma alguma situao no planejada:
como paradas, sobrecargas de produo, ausncia de colaborador no posto operativo, falta de
matria prima entre outros. O intuito deste alerta sinalizar lderes, supervisores e at mesmo
a alta gerncia para que possam solucionar o problema prontamente e proporcionarem o
retorno das atividades o mais rpido possvel (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009).
Segundo Lean Institute Brasil (2009), outro recurso disponvel no mercado so os Cockpits.
Esse recurso implantado com a utilizao de grandes monitores ou televisores espalhados
pela organizao. De forma digital, eles transmitem para a fbrica as informaes que antes
eram publicadas em papis (nos murais e painis). Com isto, garante-se que elas no sejam
facilmente removidas ou perdidas, contribuindo tambm para que sejam atualizadas com
maior rapidez, caso haja uma estrutura de TI apta para isto.

31

Observao: a ferramenta kanban, tambm pode ser classificada como uma prtica de gesto
vista, pelo fato de seu quadro de cartes e contineres de peas permitirem verificar
visualmente sucessos ou problemas na produo (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009).

32

3.

DISCUSSO

3.1

Anlise comparativa entre Produo Tradicional e Produo Enxuta

Com as consideraes descritas neste trabalho, analisando os estudos de caso propostos e

compreendendo as maiores diferenas entre os sistemas de produo convencional e enxuto, a
seguir apresentam-se uma figura comparativa e observaes que diferem esses sistemas.
Nota-se que o sinal em vermelho representa uma situao na qual determinado aspecto est
deficiente no sistema de produo. J o sinal verde representa que as atitudes academicamente
compatveis com as boas prticas organizacionais, em relao maneira de se produzir, esto
sendo empregadas para o aspecto abordado.

Figura 5 - Aspectos conflitantes entre Produo Tradicional e Produo Enxuta

(adaptado de Martins e Laugeni, 2005)
O estabelecimento de fortes parcerias na cadeia de suprimentos permite a organizao no s
fidelizar seus clientes, mas tambm promover o bom relacionamento com os fornecedores.
Diferente de se ter apenas polticas de cotao e anlise de preos, quando se estabelece uma
relao harmoniosa na cadeia de suprimentos, tem-se garantia do cumprimento de prazos,
possibilidade de compras a prazo, matrias-primas de melhor qualidade e sem riscos a avarias
entre outros benefcios.
Com as parcerias bem estabelecidas, outro benefcio que o sistema de produo enxuta
proporciona a produo puxada, ou seja, a manufatura de itens j requisitados pelo cliente.

33

Com isto, diminuem-se os gastos, pois o tempo entre a produo e entrega ao cliente o
mnimo necessrio do processo.
Quando se cumpre o sequenciamento da produo, a preocupao est muito mais alm do
fato dos funcionrios e mquinas estarem produzindo e no estticos. A viso gerencial sob a
tica deste aspecto dar prioridade a produo de itens que possuem urgncia ou prazos de
concluso menores. Muitas vezes esses prazos j foram at repassados ao cliente que os
espera.
Conhecer os tempos padres permite sequenciamentos da produo compatveis com a
realidade, anlise do custo unitrio dos produtos e dimensionamento da utilizao de recursos
(sejam eles: homem ou mquina).
Ao se documentar um roteiro de processos de forma a padronizar as operaes e os
procedimentos de produo eleva-se a probabilidade de se produzir sem defeitos, consegue-se
estimar capacidades produtivas e a formao de preos, alm claro de permitir que
colaboradores menos experientes possam realizar as atividades normalmente executadas pelos
mais antigos.
Muitas empresas encaram a inspeo da qualidade de forma errnea, como a ltima etapa do
processo produtivo. Uma vez que se inspecionem produtos ao longo da linha de produo ou
do processo produtivo consegue-se identificar dentre os itens produzidos, aqueles que
apresentam no conformidades e que por isto sero descartados ou retrabalhados. Diminui-se
assim, a execuo desnecessria de processos subsequentes a produtos que no deveriam
receb-los por no estarem dentro das especificaes padres. Torna-se interessante com a
prtica destes procedimentos, tomar os dados coletados e projetarem-nos em uma planilha
para anlise dos defeitos mais incidentes, sendo possvel com isto, traar um planejamento
estratgico para a soluo destes diferentes tipos de defeitos.
Todo desperdcio no mensurado entra nos custos fixos ou variveis de produo. Levando-se
em conta este fato e a necessidade de otimizao dos lucros, conhecer a quantidade real de
tempo, matria prima, esforo homem e mquina e outros inputs necessrios para que a
produo seja executada, permitir ao gestor cobrar melhores resultados de sua equipe e
motiv-la ao longo dos avanos de produtividade atingidos.
Em suma, dentre os principais benefcios do sistema de produo enxuto em relao ao
tradicional, esto queles trazidos pela adoo de manutenes preventivas e que englobam a
reduo do nmero de quebras por desgastes de mquinas, falta de lubrificao, aperto de

34

parafusos e etc. Estas quebras, na maioria das vezes, comprometem peas ou dispositivos
mecnicos mais complexos e de maior dispndio de tempo e capital para concerto.
3.2

Anlise das ferramentas do Lean Manufacturing

A seguir ser realizada uma abordagem de quatro critrios comparativos entre as ferramentas
descritas neste trabalho. Sero discutidos assuntos como custos de investimento, necessidade
de mo de obra, factibilidade e dificuldades de aplicao durante a implantao e manuteno
das ferramentas, de forma a orientar melhor os gestores no processo de deciso da(s)
primeiras ferramentas a serem implantadas no modelo de produo de suas organizaes.

3.2.1 Kanban
Custo de investimento: os custos para se investir na implantao desta ferramenta esto
relacionados a confeco de quadros/murais para depsito dos cartes, aos cartes kanban
propriamente ditos, as caixas ou contineres de peas e ao dimensionamento e treinamento de
implantao.
Necessidade de mo de obra: devero haver colaboradores especficos para, em primeira
instncia, dimensionarem a quantidade dos lotes e o nmero de cartes para cada produto, de
acordo com o giro da demanda de produtos. Em um segundo momento, a empresa ter que
deter uma equipe especializada para treinamento dos colaboradores da produo e
acompanhamento inicial das primeiras atividades.
Factibilidade: a partir de um bom treinamento e da implantao efetiva desta ferramenta, o
processo de produo puxada atravs dos cartes kanban se torna algo natural, onde at
mesmos os colaboradores recm-inseridos aprendem rapidamente seu funcionamento na
prtica do processo.
Dificuldades: As principais dificuldades enfrentadas com o uso desta ferramenta so a
disposio dos cartes e peas na caixa/continer correto (poder acontecer do operador
querer utilizar uma caixa qualquer que esteja de acesso mais fcil); a devoluo dos cartes
utilizados no quadro e no momento correto; falta de autonomia ou matria prima para o
colaborador fazer unidades a mais caso tenha refugado alguma pea, j que sempre ter de
mandar para o processo seguinte uma quantia equivalente a especificada no carto
(MARTINS E LAUGENI, 2005; OHNO, 1997).

35

3.2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor

Custo de investimento: os custos para se investir na implantao desta ferramenta esto
relacionados diretamente com a disponibilidade de gestores internos e/ou consultores
analisarem os procedimentos globais da empresa: desenvolvimento de produtos,
processamento de informaes e etapas de transformao fsica (produo); e planejarem
novas estratgias que reduzam ou eliminem as atividades que no agregam valor e causam
algum tipo de desperdcio. Entretanto, de maneira geral, verifica-se que os investimentos so
rapidamente retornados organizao atravs de economias provindas da otimizao dos
processos.
Necessidade de mo de obra: como j descrito, a mo de obra estratgica geralmente
composta por gestores internos (engenheiros, economistas, administradores e etc) e/ou
consultores externos. J a execuo dos novos procedimentos e padres estabelecidos
mantida pelos colaboradores da produo e escritrio, j que so os responsveis operacionais
pelas reas que receberam as melhorias (sejam elas fbrica, desenvolvimento de produtos, TI,
entre outras).
Factibilidade: esta ferramenta exige um nvel de percepo muito elevado e demanda
conhecimento detalhado e especfico de cada processo. Por no se tratar de um consenso
comum como os cinco sensos, via de regra, no a primeira ferramenta a ser implantada.
Dificuldades: as dificuldades enfrentadas esto principalmente relacionadas identificao
das famlias de produtos (quando o mix destes muito extenso) e em relao a identificao e
otimizao dos processos que no agregam valor aos produtos, particulares de cada empresa
(ROTHER E SHOOK, 1998; ALMEIDA, 2008; NAZARENO, 2003).
3.2.3 5s
Custo de investimento: para aplicao dos 5 sensos, os custos de investimento se referem, de
maneira geral, ao material individual e de carter explicativo, bem como ao treinamento de
conscientizao de todos os colaboradores da fbrica.
Necessidade de mo de obra: na fase de implantao, dever haver um grupo de
colaboradores que transmitir os treinamentos aos demais funcionrios (esse grupo poder ser
interno ou formado por consultores terceirizados). Mesmo quando terceirizado, deve-se levar
em conta as horas que a equipe produtiva da empresa interromper suas atividades na fbrica
para receberem os treinamentos. Na fase de manuteno, todos estaro envolvidos sempre, e

36

caber ao tipo de segmento de atuao da empresa e aos gestores definirem como sero as
atividades de organizao e limpeza por exemplo. Sendo que algumas organizaes reservam
poucos minutos de cada dia de trabalho e outras algumas horas, mas poucos dias do ms.
Factibilidade: em relao factibilidade de implantao do 5s, esta ferramenta apresenta
conceitos universais e bem simples de bom senso, disciplina, organizao, limpeza e etc.
Alm disso, o dia-a-dia do 5s no envolve tecnologias modernas e conhecimentos tcnicos
especficos.
Dificuldades: As maiores dificuldades enfrentadas so relativas quebra do paradigma de
que os operadores de produo devem apenas produzir e no se envolver com assuntos
relativos limpeza e organizao; a habilidade de persuaso dos lderes sobre importncia
desta ferramenta e a atividade de fiscalizao do cumprimento da mesma na organizao
(MARTINS E LAUGENI, 2005; GAVIOLI ET AL., 2009).
3.2.4 Manuteno Produtiva Total (MPT)
De acordo com Slack et al. (1996), Martins e Laugeni (2005) e Oliveira (2009) avalia-se o
MPT de acordo os critrios abaixo:
Custo de investimento: os primeiros custos esto atrelados ao levantamento e documentao
de identificao das mquinas, ferramentas, componentes e produtos utilizados pela equipe de
manuteno. Em seguida, os custos de investimento compreendem o desenvolvimento de
fichas de ocorrncias, checklists para verificaes, planos de manuteno, instrues de
trabalhos e treinamentos fornecidos pela equipe de manuteno para a equipe operacional.
Necessidade de mo de obra: em relao mo de obra envolvida na implantao e
manuteno desta ferramenta, destacam-se dois grandes grupos: os colaboradores do setor de
manuteno e do setor operacional (produo).
Factibilidade: diferentemente da ferramenta anterior, a factibilidade aqui est associada a
treinamentos mais complexos que envolvem conhecimentos mais tcnicos e especficos. Por
esta razo sua implantao mais criteriosa e no to simples de ser implantada. Os
treinamentos iro abranger assuntos como componentes e funcionamento de mquinas e no
consensos universais de bons sensos.
Dificuldades: natural que ambos os setores envolvidos no estejam suscetveis s
mudanas. Por isto, deve-se desde o incio do trabalho, abordar os benefcios mtuos que esta
ferramenta trar. Para a equipe operacional pode-se destacar o melhor cumprimento das
metas, com a reduo de produtos defeituosos e quebra de mquinas. E em relao equipe

37

de manuteno, melhores jornadas de trabalho, em virtude da reduo de ocorrncias de

quebras e diviso de tarefas mais simples com os prprios operadores.
3.2.5 Poka-yoke
Em relao ferramenta Poka-yoke, segundo Martins e Laugeni (2005) e Shingo (1996)
compreende-se os seguintes critrios:
Custo de investimento: os custos de investimento desta ferramenta esto diretamente
relacionados ao nvel de automao dos mecanismos a prova de erros que se queira implantar
e ao nvel de automao dos processos de manufatura que a organizao detenha. Por
exemplo, pode-se confeccionar um eixo cilndrico e utiliz-lo para passar em uma arruela,
cuja abertura deve ter dimenso mnima semelhante ao dimetro externo do cilindro e chamar
este artifcio de poka-yoke. Porm, em outra organizao, podem-se acoplar balanas checkweigher em linhas de empacotamento, integradas ao sistema de informao, que separem
todos os pacotes com massa inferior ou superior ao desvio estipulado.
Necessidade de mo de obra: esta ferramenta frequentemente envolve diversos setores.
Geralmente o setor de engenharia de processos ou automao desenvolve o projeto a ser
implantado, a qualidade e a engenharia do produto verificam se de fato no houveram danos
aos produtos produzidos e a produo quem utiliza, diariamente, os mecanismos
desenvolvidos.
Factibilidade: assim como o custo, a simplicidade ou complexidade dos projetos Poka-yoke
criados esto relacionadas ao nvel de complexidade dos dispositivos a prova de erros e
falhas.
Dificuldades: ao se tratar de um mecanismo barato e funcional a prova de erros, no existem
muitas dificuldades de implantao desta ferramenta. Por outro lado, quando o projeto Pokayoke

altamente tecnolgico, a fim de convencer a alta gerncia do investimento, deve-se

elaborar um bom contedo de texto especificando os benefcios trazidos por tal mecanismo e
uma projeo do retorno do investimento.
3.2.6 Kaizen
Custo de investimento: na maioria dos casos a ferramenta kaizen aplicada nas organizaes
a baixssimos custos. Isto porque um lder reuni-se com um grupo de pessoas, discute um
tema, onde surgem diversas opinies e atravs de um consenso chega-se a melhorias, que por

38

sua vez so implantadas. Por outro lado, tambm existem aquelas melhorias que exigem certo
nvel tecnolgico e por isto podem elevar significativamente os investimentos.
Necessidade de mo de obra: a ferramenta kaizen pode ser implantada em todos os setores
da organizao, logo abranger diversos tipos de mo de obra. Na maioria dos casos, haver
um grupo de pessoas para pensar no que pode ser melhorado e um grupo de pessoas para
implantar de fato as mudanas. Porm, em alguns casos, o mesmo grupo de trabalho quem
executa essas duas funes.
Factibilidade: este critrio muito dependente do nvel de melhoria. No geral o kaizen possui
fcil implantao por envolver, sobretudo, muitas pessoas e um consenso geral.
Dificuldades: as dificuldades enfrentadas so diretamente proporcionais grandeza de
mudana tecnolgica e de capacidade processual que determinada melhoria ir trazer, pois
assim, maiores sero os custos e especificaes durante as etapas necessrias de implantao
(MARTINS E LAUGENI, 2005; LIKER, 2005; JUGEND, 2006).
3.2.7 Trabalho Padronizado
Custo de investimento: os custos de investimento desta ferramenta englobam de maneira
geral os custos relacionados engenharia interna da empresa ou contratao de consultores
para anlise e estabelecimento de projetos que promovam um repensar nos processos de
produo atual da empresa. Estes custos esto relacionados diretamente com a reformulao
de processos, equipamentos, ferramentas e at mesmo produtos, bem como o treinamento dos
colaboradores da produo.
Necessidade de mo de obra: essa ferramenta costuma ser adequada e implantada, em cada
organizao, pelo setor de engenharia de processos. Isto porque, so os profissionais deste
setor que conhecem as operaes e sabem os tempos de produo, a capacidade produtiva,
demanda de produtos, os processos que podem ser melhorados ou otimizados e etc. Por outro
lado, o setor operacional quem executa diariamente os procedimentos padres de produo
estabelecidos, e a figura de um lder, supervisor ou colaborador da qualidade que acompanha
se as especificaes processuais esto sendo cumpridas com rigor.
Factibilidade: a factibilidade do trabalho padronizado est associada ao nvel de treinamento
e convencimento dos colaboradores da produo, pois so eles quem executaro essa
ferramenta e de maneira geral costumam apresentar certo nvel de resistncia mudanas na
rotina do trabalho. Porm, quando bem orientados, conseguem adaptar-se ao trabalho
padronizado, e percebem principalmente o ganho de tempo que o TP proporciona.

39

Dificuldades: alm da resistncia operacional descrita no item anterior, os trs elementos

fundamentais do Trabalho Padronizado, dependendo da falta de gesto da empresa, podem
acarretar em dificuldades de utilizao da ferramenta. Ou seja, desconhecer o tempo mximo
que uma unidade de produto demora para ser produzida, a sequncia ideal do trabalho (roteiro
de operaes) e o estoque necessrio para garantir que a produo no pare, constituem
grandes problemas associados diretamente ao bom uso da ferramenta denominada TP
(BENETTI ET AL., 2007; KISHIDA ET AL., 2006; MONDEN, 1998).
3.2.8 Reduo de Setup
Custo de investimento: os custos gerados por esta ferramenta podem ser oriundos da
necessidade de contratao ou readequao de colaboradores para desempenharem novas
tarefas em novos postos de trabalho, e provindos tambm da necessidade de se projetar e
produzir ou comprar novos dispositivos e equipamentos padres.
Necessidade de mo de obra: a reduo de setup uma tarefa que exige anlise, troca de
conhecimento e trabalho em conjunto, por isto, colaboradores da produo, da engenharia de
processos e produto, ferramentaria, manuteno e outros setores devem estar envolvidos, a
fim de tratarem de assuntos relativos produo, insumos, processos, mquinas e
equipamentos. Em virtude da melhoria a ser implantada, determinados colaboradores iro
desenvolver mais ou menos funes. Por exemplo, caso seja decidido que enquanto a mquina
estiver em produo, a matria prima dever ser abastecida ininterruptamente por
colaboradores auxiliares ao operador daquele centro de trabalho, a equipe de produo estar
mais envolvida. Por outro lado, quando necessitar confeccionar novas ferramentas e matrizes
para serem montadas em um nico dispositivo padro, os engenheiros e trabalhadores da
ferramentaria e manuteno sero os mais envolvidos no projeto.
Factibilidade: a simplicidade de utilizao desta ferramenta tambm muito varivel,
dependendo de cada projeto. Como nos exemplos descritos no tpico anterior, tem-se:
abastecimento de matria prima caracterizado como muito factvel e confeco de novas
ferramentas como um projeto de implantao mais complexo.
Dificuldades: de maneira geral, a falta de equipamentos transportadores e colaboradores
suficientes para movimentao de insumos, ferramentas e demais itens, bem como um layout
no funcional contribuem significativamente como empecilhos utilizao da reduo do
tempo de setup (SLACK ET AL., 2002; SHINGO, 1996).

40

3.2.9 Gesto Visual

De acordo com Lean Institute Brasil (2009), pode-se avaliar a Gesto Visual conforme os
seguintes critrios:
Custo de investimento: os custos de investimento de implantao e manuteno de uma
gesto visual podem ser considerados moderados. Com dados imputados atravs de
computadores, podem ser gerados excelentes grficos e tabelas de fcil compreenso que
quando impressos e fixados em murais causam um grande impacto, pois so visualizados por
todos da empresa. Um maior investimento proporciona a oportunidade de aquisio de
televisores e monitores para transmisso desses dados. Algumas empresas compram, ainda,
licenas de softwares especficos para gerao de relatrios e grficos personalizados,
acoplam os Cockpits na rede de TI e transmitem indicadores online.
Necessidade de mo de obra: geralmente, costuma-se estabelecer, um responsvel de cada
setor por gerar os dados e disponibiliz-los a toda a empresa nos murais. Com tudo, pode-se
tambm destinar uma nica pessoa para este fim, definindo quem enviar os dados a serem
publicados a ela ou permitindo que a mesma consiga ter acesso a base de dados da empresa.
Ao se trabalhar com gesto visual atravs de televisores e monitores espalhados pela fbrica,
importante ter envolvido na equipe uma pessoa com bom conhecimento de tecnologia e
informtica.
Factibilidade: essa ferramenta apresenta excelente factibilidade, do ponto de vista que ao ser
implantada, pode-se escolher um layout de informaes que seja compreendido por todos na
organizao.
Dificuldades: quanto as principais dificuldades verificadas esto falta de tempo, dos
colaboradores especficos, para divulgarem os dados atuais, por terem outras funes na
empresa (ocasionando na publicao de dados muito antigos e que no transmitem a
realidade). J quando, utiliza-se alta tecnologia de TI nessa ferramenta, a ausncia de
colaboradores com bom conhecimento para gerar os novos relatrios, grficos e disponibilizlos, pode representar um risco ao funcionamento da gesto visual.

41

4.

CONCLUSO

A pesquisa, realizada neste trabalho, demonstra que a produo enxuta foi responsvel por
auxiliar o Japo em sua reestruturao durante um curto intervalo de tempo, pouco mais de
meio sculo. Devida sua eficincia, ela continua presente em diversas empresas ao longo do
planeta, trazendo eliminao de desperdcios, otimizaes, excelncias de desempenhos e em
relao ao clima organizacional.
Assim como no pas oriental citado, palco para o incio desse sistema de gesto, o Lean
Manufacturing est apenas aguardando a adeso e implantao de gestores brasileiros, para
que possa trazer resultados indescritveis.
Este trabalho preocupou-se em descrever nove dentre as ferramentas do LM, de forma que,
foram escolhidas as ferramentas julgadas cruciais, sob o ponto de vista do autor. Orienta-se
que o estudo do LM no cesse por aqui, e que o conhecimento deste e das outras ferramentas
de aplicao seja cada vez mais ampliado, atravs de obras de autores renomados, como
aqueles utilizados neste trabalho.
A prioridade ou sequncia em que as ferramentas devero ser implantadas ir depender da
necessidade particular de cada organizao, da presena de equipes disponveis ao
planejamento e treinamento e do levantamento da onde se encontra o maior gerador de
conflitos e problemas internos ou relacionados s leses sofridas na concorrncia de mercado.
Porm, em organizaes que tenham toda a estrutura necessria adequada, orienta-se que as
ferramentas sejam aplicadas em estgios.
O primeiro estgio pode ser composto pela implantao do 5s, gesto visual, e kaizen. A partir
deste momento, a organizao j passar a usufruir dos benefcios trazidos: pela simples
prtica dos sensos comuns; pela visualizao grfica do que est ocorrendo nas fbricas em
relao as suas metas e das ideias que a prtica da melhoria contnua trar.
Num segundo momento, recomenda-se utilizar a reduo de setup, poka-yok e trabalho
padronizado. Desta maneira, os ganhos produtivos sero aumentados devida a rapidez nos
tempos de preparao, projetos a prova de erros e procedimentos padres de fabricao
(melhor procedimento para fabricao).
Recomenda-se que as ferramentas de maior complexidade sejam deixadas para o terceiro
estgio, pois iro demandar mais esforos. Portanto, ser mais fcil contar com o apoio dos
colaboradores nesta fase, pois os mesmos j estaro observando os ganhos oriundos da nova

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gesto da produo. Esses esforos se concentraro ento na manuteno produtiva total, no

mapeamento do fluxo de valor e no kanban. O sistema de cartes no necessariamente precisa
vir posteriormente ao MFV, porm para evitar retrabalhos na confeco de novos cartes,
aconselha-se primeiro definir somente as operaes que devero ser executadas e em seguida
gerar cartes apenas para estas.

43

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