Sunteți pe pagina 1din 28

CAPITOLUL I

COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNC


1.1. Specificul comunicrii organizaionale
1.1.1. Organizaia ca spaiu al comunicrii
Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanele unei organizaii. De
calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse
scopurile. Eficiena unei organizaii se bazeaz pe specializarea funciilor la nivel de
compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor funcii. Din aceste caracteristici de
baz ale activitii organizaionale rezult necesitatea schimbului de informaii ntre
compartimente, ntre indivizi, ntre organizaie i mediul su socio-economic. Orice organizaie
const din premise (scopurile activitii comune n.n.), angajai, conducere, echipamente,
materiale, fonduri. n procesul muncii comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem
sociotehnic presupune existena unui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca
ntreg. Munca n cadru organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n
realizarea unei performane. Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz
executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii.
Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:
a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.
b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.
c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.
d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.
e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.
Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale
aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de
activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade de
complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior
/subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei.
Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri,
compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor ct i de receptor.
1.1.2. Reelele de comunicare n organizaie
Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea
comunicrii ntre participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o
structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac
fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin
accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei
persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga
informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat)
de a folosi canalele.
Experimentele de laborator pe reele formate din 5 persoane au pus n eviden
urmtoarele tipuri de reele de comunicare (fig. 1.1.). Structura reelelor de comunicare n
organizaie este mult mai complicat dect cea reprezentat n figura de mai jos. n funcie de
natura lor (reele formale sau reele informale), structura lor este mai mult sau mai puin bine
definit, dar legitile pe baza crora funcioneaz comunicarea sunt aceleai.

Fig. 1.1. Tipuri de reele de comunicare

n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai
ridicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana central
C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai mult, ea
poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n timp, prin
controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula o putere
suplimentar va putea controla pe ceilali participani la reea prin acordarea/refuzul accesului
la informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana central
va avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele periferice, a cror
satisfacie este invers proporional cu distana fa de centru.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie
favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici
unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere
individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor
restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.
1.1.3. Modaliti de comunicare organizaional
Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura
organizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri,
compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent
legat de activitatea comun; i informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o
puternic tent afectiv), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de
comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente
i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua
formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, pot
flexibiliza i mbunti comunicarea formal.
1.1.3.1.Comunicarea formal.
Reelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigram, document care reprezint
organizarea funcional a activitilor i natura relaiilor de subordonare i coordonare dintre
compartimente i persoane. Derularea comunicrii formale scrise sau orale este guvernat de o
serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce fel de informaie se transmite),
responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n cazul mesajelor scrise),forma
(oral / scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul prii de identificare, formulele de
adresare), momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor (cui sunt adresate)

Comunicarea poate fi unidirecional ER, mai facil i mai rapid, sau bidirecional
ER, mai lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii
mai bune i la acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare
difer dup sensul de circulaie al informaiei:
Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau al
emiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de o organizaie
pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme i instruciuni, ziare de
ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staia radio, dri de seam, rapoarte n faa
adunrii generale a salariailor sau acionarilor.
Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date ale conducerii
sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dri
de seam, reglementate prin normele de organizare i funcionare. Pe lng acestea conducerea
poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau
atitudini, forme de colectare a propunerilor i sugestiilor salariailor. Tehnici recente de
canalizare a insatisfaciilor salariailor sunt aa-numitele hot-lines1 i ua deschis2.
Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modaliti
specifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente diferite
ca edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie.
n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la
compartimentele/persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la
instanele de execuie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivel
ierarhic). n figura de mai jos, comunicarea este realizat pe canale impuse de structurarea
ierarhic a activitii. Dac F vrea s comunice cu P, trebuie s urmeze canalele ascendente E - D
- C - B - A i apoi descendente L - M - N - O. n acest lan de emitori /receptori, mesajul su ar
putea fi supus unor distorsiuni repetate, situaie care ar putea fi evitat dac ei ar putea stabili o
comunicare orizontal, mai direct.

Fig.1.2.1 Conceptul punilor de legtur al lui Fayol

Exist organizaii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare


orizontal intra sau extragrupal, ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea
1) Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaii pot comunica unor persoane special desemnate
nemulumirile, reclamaiile n legtur cu orice aspect legat de munca lor (condiii, relaii, salariu, etc.), la care
primesc un rspuns sau o rezolvare ntr-un termen dat.
2) Ua deschis - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile la efii lor pentru a-i comunica
reclamaiile, propunerile, etc

impune aa-numita unitate de comand (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriv, un
dezavantaj, dac activitatea cere flexibilitate i dinamism n comunicare (structuri de tip
industrial, comercial sau n domeniul serviciilor sau al relaiilor cu publicul). n acest din urm
caz, funcionarul sau muncitorul care trebuie s rezolve o problem cu ajutorul unui omolog al
su din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul su i al superiorilor si parcurgnd
ntregul lan F - E - D - C - B - A - L - M - N - O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el
s aib posibilitatea comunicrii orizontale cu P. Este general admis c reelele ierarhice sunt mai
rigide i mai lente, dar permit controlul i ntresc autoritatea, n timp ce o organizare mai puin
strict permite o comunicare mai democratic i mai flexibil, furniznd participanilor mai mult
satisfacie.
Unele organizaii permit un acces mai democratic al angajailor la informaiile din sistem.
ntr-o organizaie informrile predominante sunt descendente, iar pentru informarea ascendent
exist 3 reguli implicite:
Dac doreti s fii informat vei afla.
Dac nu ai iniiative, efii nu-i vor trimite informri.
Ignorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz invocabil.
1.1.3.2. Comunicarea informal.
Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre participani,
pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se constituie
reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie/ antipatie, interese
comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de
comunicare sunt mai puin stricte.
Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n
sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n
funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti
comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal
i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe
comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare
organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice
scrise.
O metod modern de studiere a canalelor de comunicare informal n organizaii este
analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca scop aflarea
momentului n care fiecare persoan recepioneaz o unitate de informaie i care este reeaua de
difuzare a ei. Se lanseaz un zvon i, dup un interval de timp, la o anumit or toi angajaii,
simultan, sunt rugai s rspund la un chestionar care are ntrebri de tipul: Cnd ai auzit ieri
informaia X sau o parte a ei? cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit, cnd, care parte a
informaiei, de la cine, prin ce mijloc (la telefon, direct, ntre patru ochi, n grup). Se pot
identifica astfel persoanele surs (emitori), structura reelei, orientarea ei orizontal i vertical.
Analizele astfel realizate au pus n eviden faptul c majoritatea participanilor la reea sunt
receptori (pasivi) i emitorii sunt relativ puini.
1.1.3.3. Comunicare scris i comunicare oral
n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris
sauoral. "Vorbele zboar, scrisul rmne", spune un proverb. Modalitile de comunicare
organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii,
coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce
o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme,
rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai
uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.

Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n
timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de
echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o
documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n
justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise
n ansamblul comunicrii crete.
ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care
sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale.
Traseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate,
existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor
sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.
Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare
strict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul
funcioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat
prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm,
n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti
legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.
Organizaiile care implementeaz Sistemul de Asigurare a Calitii (SAC) au reguli
i proceduri complete pentru organizarea fluxului informaional, pentru tipizarea i codificarea
tuturor documentelor scrise care circul n sistem. Sistemul SAC este un bun model de
organizare a comunicri scrise, fixnd responsabilitile i asigurnd trasabilitatea n domeniul
procesrii documentelor.
1.1.4. Roluri n comunicare
Rolurile n comunicare sunt manifestri comportamentale ale indivizilor n procesul de
comunicare. Aa cum am artat anterior, persoanele centrale sunt mai active n reea, mai
satisfcute i dein, prin nsi poziia lor, o putere potenial rezultat din monopolizarea
informaiei. Ele o pot transpune n fapt reglementnd circulaia informaiei ntre membrii i
intrarea informaiei noi n reea. Acest rol activ n comunicare se manifest i n influenarea
rezultatului cooperrii (performana n munc) i n luarea deciziilor.
Controlorul informaiei poate fi i o alt persoan dect persoana central a reelei. Rolul
de controlor poate fi jucat de oricine, n circulaia ascendent (subordonatul poate influena
decizia superiorilor selectnd informaia care le parvine) sau n cea descendent (eful comunic
subordonailor numai ceea ce trebuie s tie i n felul acesta le influeneaz cooperarea i
performana), numai c prerile participanilor la reea difer referitor la ceea ce trebuie s tie
fiecare). Controlul are aspecte pozitive i negative, ducnd la furnizarea unor cantiti
insuficiente sau excesive, n unele cazuri producndu-se baraje.
Omul de legtur este o persoan a crei activitate presupune contacte frecvente cu dou
sau mai multe grupuri. Ea faciliteaz coordonarea acelor grupuri informndu-le reciproc despre
activitile celorlalte, atunci cnd ele nu interacioneaz n procesul muncii. Legtura este
necesar mai ales n organizaiile cu difereniere mare a subunitilor sau cu activiti cu un grad
mare de autonomie.
1.1.5. Variabile procesuale ale comunicrii
Transmiterea mesajului de la emitor la receptor este afectat de o serie de variabile care
in de cei doi ageni, de canal sau de structura mesajului.
Acurateea mesajului este meninerea unitii i semnificaiei prin codificare /decodificare
la nivelul emitorului, respectiv al receptorului i este influenat att de credibilitatea sursei (E)
ct i de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspect este realizat la nivelul
receptorului. De exemplu superiorii considerai credibili erau percepui ca furniznd informaie

mai clar. Acurateea perceput (aa cum recepteaz destinatarul mesajul) este diferit de cea
real (aa cum a fost emis) i depinde de credibilitatea sursei, de ncrederea pe care R o are n ea
i de influena pe care acesta o exercit asupra lui R i mai puin de structura obiectiv a
mesajului.
n comunicarea oral, gradul de acuratee al transmiterii mesajului este mai mic dect n
comunicarea scris, datorit faptului c nelegerea de ansamblu a mesajului este dependent de
calitile mnezice ale receptorului: acesta va nelege n funcie de capacitatea de a evoca ct mai
multe uniti de informaie stocate n memoria de scurt durat. Cu ct mesajul a fost mai lung,
cu att el va uita mai multe uniti de informaie i va nelege n mai mic msur mesajul.
Comunicarea scris previne acest neajuns prin faptul c forma i coninutul mesajului sunt
consemnate i pstrate intacte pe un suport exterior (hrtie sau format electronic), pot fi recitite
de mai multe ori, n ritmul optim de nelegere al receptorului, permind o mai mare acuratee a
transmiterii coninutului mesajului.
Un alt factor care influeneaz acurateea este diferena dintre repertoriile de semnificaii
ale emitorului i ale receptorului: cu ct aceast diferen este mai mare, cu att nelegerea
mesajului de ctre receptor este mai sczut, deci acurateea este mai mic.
Indexul Flesch este o metod de studiere a acurateei recepiei mesajelor n comunicarea
scris, prin care urmrete stabilirea proporiei dintre cantitatea de informaie citit i cea
neleas i reinut, prin calcularea unor aspecte (numrul de silabe reinute din 100 de cuvinte,
lungimea medie a unei propoziii reinute - n cuvinte, n funcie de dificultatea textului i nivelul
de instruire al receptorului). Rezultatele sunt folosite n analiza gradului de adecvare a
instruciunilor i reglementrilor la nivelul de nelegere al celor vizai i eventuala reformulare a
mesajelor n forme accesibile.
Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emitor: unii
participani sunt mai deschii, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informaie
despre ei nii, alii sunt mai nchii, mai prudeni. Diplomaii de exemplu, sunt foarte nchii,
mesajele lor trebuiesc traduse. Avem tendina de a fi mai prudeni n comunicarea cu
persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecvena contactelor favorizeaz
deschiderea. n comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie n atitudinea fa de
comunicare n sensul c avem tendine de a reduce schimburile de informaii cu persoane
percepute ca nchise i invers.
Comunicarea nchis are rolul de a menine diferenele de statut i este iniiat i meninut
de regul de cel favorizat.
Distorsiunea este reproducerea incorect a unei informaii obiectiv corecte prin exagerarea
aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omiterea complet a
unor date i poate fi contient sau nu. n comunicarea ascendent, subordonatul poate s
blocheze informaia negativ important pentru scop i s exagereze informaiile pozitive despre
sine, ceea ce duce la pierderea abilitii superiorului de a discerne informaia relevant de cea
irelevant i la adoptarea unor decizii greite. Fenomenul se produce mai ales atunci cnd E nu
are ncredere n R. Superiorul are tendina de a filtra sau bloca mai puin informaia negativ i
de a exagera mai puin pe cea pozitiv. Comunicarea descendent este afectat mai mult de
control dect de distorsiune n sensul c sunt omise informaiile nerelevante pentru subordonai.
Excesul de informaie (redundana mesajului) se produce atunci cnd E transmite mai
mult informaie dect poate recepiona R i este mai frecvent n comunicarea organizaional
dect deficitul. Organizaiile ncearc s limiteze cantitatea de informaie care este accesibil
fiecrui participant la activitate la un nivel optim prin definirea reelelor de comunicare.
Organigrama reprezint nu numai raporturile funcionale generale ntre entitile componente ale
organizaiei, ci i reelele de comunicare formal care decurg din aceste raporturi. Dirijnd fluxul
informaional prin reele prestabilite, informaia este distribuit, n funcie de coninutul ei, doar
persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate.
Problema este de a stabili, dup caz, limita de la care ncepe excesul, aceasta depinznd de
calitile persoanei. Excesul are influen pozitiv asupra satisfaciei (persoanele care primesc

mai mult informaie sunt mai mulumite) i negativ asupra performanei reale n munc.
Individul are tendina de a dori mai mult informaie dect are n mod real nevoie pentru c
aceasta i produce un sentiment de certitudine n luarea deciziilor, chiar dac acestea sunt de
slab calitate.
Aprri fa de excesul de informaie. Atunci cnd capacitatea de recepie a individului
este depit el se apr prin omisiune (refuz s prelucreze, s decodifice o parte din
informaie), filtrare (separarea informaiei relevante de cea irelevant), aproximare (categorizarea
informaiei dup o schem simplificatoare) sau pur i simplu prin evitarea informaiei. Excesul
de informaie poate depinde i de coninutul sarcinii i de feedback-ul rezultatului, dar atunci
cnd el devine cronic poate fi un factor de stres.
Deficitul de informaie poate s afecteze n sens negativ performana, mai ales cnd este
legat direct de procesul muncii (persoana nu primete suficient informaie util); dar
comunicarea nu se refer numai la acest aspect, ci ea privete o serie de alte domenii:
comunicare interpersonal, cunoaterea activitii colegilor de munc, a celorlalte grupuri, a
conducerii, a obiectivelor organizaiei. Deficitul de informaie este compensat de apariia
zvonurilor: ele iau natere prin emiterea i rspndirea unor opinii de ctre un lan sau o reea de
comunicare. Distorsiunea interpretrilor este accentuat de suprapunerea i amplificarea unor
opinii ale emitorilor succesivi i de creditarea unor lideri de opinie.
1.1.6. Efectele comunicrii la nivel individual i organizaional
Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc comunicarea
organizaional. Climatul influeneaz att procesul comunicrii, ct i efectele sale asupra
performanei individuale i de grup i a satisfaciei. Climatul de cooperare este caracterizat prin
flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc, centrare pe sarcin. Participanii
sunt preocupai de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaz i se respect reciproc, nu
acioneaz pe baza unor agende ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de ncredere
reciproc ntre angajai, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilali, tendin de
securizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i fac). Participanii sunt
preocupai mai mult de conflicte i tensiuni dect de activitatea propriu-zis, sunt manipulativi,
blocheaz i filtreaz informaia i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai mult putere
personal. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizaiei, ci i de valorile i
tradiiile sale, de grupurile de putere existente i de relaiile dintre ele, de politicile manageriale,
de gradul de rigiditate al reelelor de comunicare.
Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri: individual, grupal,
organizaional. Pe lng variabilele individuale care influeneaz performana (aptitudini,
competene, motivaie, trsturi de personalitate, stare de sntate) i alte variabile
organizaionale, de natur tehnic, tehnologic i de organizare a activitii (echipamente, spaiu
i orar de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea
interpersonal i organizaional este considerat ca un factor important. Cercetrile au
artat c feedback-ul - cunoaterea rezultatelor imediate i finale ale activitii proprii - are o
influen pozitiv indiferent de sursa de la care provine (organizaie, efi, colegi, sarcina n sine).
Comunicarea rezultatelor are un rol informaional i totodat motivaional: centreaz atenia
pe aspectele relevante ale sarcinii,orienteaz spre comportamente dezirabile i adecvate
performanei; excesul de feedback poate deteriora performana n timp ce deficitul poate duce la
un comportament aleator i ineficient.
Pentru a evita deteriorarea performanei la nivel organizaional prin integrarea lent a
noilor angajai, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapid prin furnizarea
informaiilor eseniale despre norme, reglementri, canale de comunicare, etc.
Nu toate aspectele comunicrii contribuie egal la performan, aceleiai frecvene a
comunicrii ascendente a doi angajai fiindu-le asociate coninuturi diferite: unul furnizeaz
informaii utile deciziei, cellalt cere permanent ndrumri.

Satisfacia n munc este influenat i ea de comunicare, aa cum am artat n paragrafele


precedente: cei care au acces la mai mult informaie sunt mai mulumii, dei au performane
mai slabe, deficitul de informaie i distorsiunea creeaz insatisfacie, mai ales atunci cnd este
vorba de informaie util pentru munc. Excluderea de la comunicare creeaz nu numai
insatisfacie ci i nesiguran i tensiune emoional.
Eficiena activitii la nivel grupal depinde de natura reelei (formal / informal) i de
structura ei (restrictiv / flexibil). Reelele formale sunt destinate circuitului informaiilor
necesare bunei desfurri a activitii i, din acest motiv sunt i restrictive: participanii au acces
numai la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i colaborrilor implicate.
Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att controlul fuxului informaional crete. Reele
restrictive, prin faptul c au circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite, au
avantajul c permit o execuie rapid (principala raiune a unitii de comand) i nu las loc
pentru deliberri, interpretri individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul c nu permit dect
n mic msur realizarea funciei expresive a comunicrii, au tendina de a genera stri de
insatisfacie, tensiuni, opoziie, filtrri i blocaje.
Funcionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat de
lentoarea difuzrii mesajelor, de dependena transmiterii de caracteristicile individuale ale
participanilor (motivaie, interese etc) i de tendina spre exces de informaie. Avantajul lor
const n faptul c satisfacia generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor i
loialitatea fa de organizaie.
Existena reelelor de comunicare informal nu are numai efecte negative asupra eficienei
activitii. Rezistena la schimbare poate fi contracarat promovnd elemente ale schimbrii prin
aceste reele: credibilitatea informaiilor va fi crescut de asocierea lor cu sursele informale, iar
angajaii vor accepta mai uor persuasiunea i vor adera la schimbrile propuse.

1.2. Strategii de comunicare organizaional


1.2.1. Sisteme de comunicare
Sistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu organizaia, att la nivel
formal ct i la nivel informal. Un sistem de comunicare organizaional presupune existena
unor principii i norme formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii,
principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i rezultatele comunicrii.
La acestea se adaug reele de comunicare, mijloace i tehnici de comunicare, roluri
comunicaionale ndeplinite de actorii procesului (indivizii i compartimentele), responsabiliti.
Un bun sistem de comunicare organizaional scris trebuie s se bazeze pe urmtoarele
principii:
Eficien: documentele trebuie s rspund nevoilor de comunicare rezultate din activitatea
practic a organizaiei; ele trebuie concepute ntr-o form simpl i clar (acuratee), trebuie sa
fie complete i ntocmite / procesate la timp. Reelele de comunicare trebuie, la rndul lor, s fie
explicit stabilite ca structur i direcie de circulaie a informaiei. Procedurile de procesare
trebuie s cuprind termene i responsabiliti de procesare.
Transparen: toi participanii la sistemul de comunicare scris trebuie s cunoasc
coninutul i forma documentelor standardizate, coninutul i forma orientative ale celor
nestandardizate, reelele (circuitul) i procedurile de procesare pentru fiecare document cu care
lucreaz.
Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizaional trebuie s
fie contient de importana asumrii responsabilitii pentru emiterea, recepia i procesarea
documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de
participare la sistemul de comunicare organizaional fixeaz n mod clar responsabilitile i
previne orice ambiguitate i pasare a responsabilitii.

1.2.2. Programe de comunicare


Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor principii clare, utilizarea
unor mijloace i asigurarea bunei funcionri a reelelor de comunicare existente.
Principii:

Mijloace:

un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea


feedback- ului);
subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor;
comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente cnd
constau n discursuri sau teorii;
stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent, nici
paternalist, nici cald, emoional sau dimpotriv, vexatoriu).

vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm,


satisfacie i stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste;
discuii directe ef / subaltern;
edine scurte, n grupuri mici;
anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup.

Simptome patologice de evitat:


refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins;
teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare;
refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare pentru a-i
ndeplini munca.
1.2.3. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii
Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de
centralizare, de gradul de incertitudine n activitate.
n organizaiile mici comunicarea este predominant oral, realizat prin contacte directe,
orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea scris fiind
folosit mai mult n relaiile cu exteriorul.
n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, este
difereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de aceeai
informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n funcie de
activitate); cu ct numrul compartimentelor coordonate crete, cu att reeaua de
comunicare este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit lungimii mari a canalelor
de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n cazul organizaiilor mici,
comunicarea oral este limitat la persoanele care interacioneaz direct n procesul muncii.
n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical
(ascendent/descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul
prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de
organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare
este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde
tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar,
dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de
comunicare ntre participani.
Reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri
ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea

orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar


comunicarea vertical are ca scop predominant controlul.
Gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o
organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. De
exemplu o firm trebuie s fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, din
domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz, deciziile
strategice devin importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit marii variabiliti a
factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla, crete incertitudinea
deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de comunicare intraorganizaional i mai
ales extraorganizaional. Comunicarea aduce informaie suplimentar i astfel este posibil
reducerea incertitudinii.

1.3. Comunicarea managerial


Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei
organizaii i asum funcii specifice: planificare, organizare, comand, coordonare i control.
Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai organizaiei
i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei. Bunul mers al ntregii
organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o
a patra resurs, de natur subtil - informaia. S-a spus: informaie = putere. De fapt circulaia
informaiei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin activitatea sa,
managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz puterea.
Formula de mai sus ar putea fi exprimat: comunicare = putere. Managerul exist ca putere real
n organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd:
Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor
materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor interne ct i pe informare
extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor evenimente care afecteaz organizaia, informare
vital mai ales n condiiile unei situaii dinamice, cum este cea din societatea romneasc n
tranziie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i cantitatea de informaie de care
dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate n obiective i planuri
de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicai n realizarea lor.
Organizarea - funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i atribuirea de sarcini,
determinarea structurilor funcionale, stabilirea termenelor i a parametrilor de executare a
sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de fcut). Alocarea resurselor organizaiei este mediat de
comunicarea intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi de competena managerului, de
felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali.
Comanda - funcia cea mai sensibil determinat de comunicare - const n direcionarea
subordonailor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziii, ordine, instruciuni. Modul n care
managerul i conduce oamenii spre obiective, delegarea responsabilitilor, motivarea
pentru munc depind de stilul de comunicare.
Coordonarea resurselor i compartimentelor funcionale pe parcursul realizrii
obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor i depind i ele
de stilul de comunicare i de tactul managerului.
Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare persoan i
compartiment funcional n condiiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea performanelor
i comportamentului organizaional al angajailor. Stilul de comunicare, relaionare i conducere
se manifest plenar n interviurile de comunicare a evalurii, discuiile de disciplinare, analiza
rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriului raport de activitate.
Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul
alocat acesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic. Aceast situaie pune nc o
dat n eviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului.

Munca
real a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale,
decizionale.
Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i
exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre persoane i
compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre
aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor.
Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuie la
cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor, transmitere de
informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n
exterior.
Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou categorii
i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncionalitilor
pentru atingerea obiectivelor.
Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale ale
comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru
ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de situaii
de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine
(operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine,
discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii,
audiene, activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate), rezolvarea
corespondenei i semnarea mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unor
materiale de specialitate.
Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale
organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire,
integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective,
coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul
potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile
organizaiei pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor.
Adeziunea angajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se
pot realiza folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale.

1.4. Lucrul n echip


1.4.1 Munca n echip delimitri conceptuale
Echipa este locul unde se ntlnesc i interacioneaz grupuri diferite care i mprtesc
speranele despre scopuri i roluri ntr-o atmosfer armonioas.
Exist muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor i modul n care
idefoar activitatea.
Grupul de lucru reprezint colectivul de persoane implicate n organizaii, ce ndeplinesc
sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au aceleai obiective
globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse.
Munca este exercitarea efortului i aplicarea cunotinelor i aptitudinilor n vederea
realizrii unui scop. Termenul relaie de munc descrie raporturile care exist ntre angajatori
i angajai la locul de munc. Aceste raporturi pot fi formale (de ex., acorduri de procedur,
contracte de munc) sau informale sub forma contractului psihologic, care exprim anumite
presupuneri i ateptri n legtur cu ce au de oferit i sunt doritori s dea efectiv managerii i
angajatorul.
Munca n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a realiza o idee comun,
capacitatea de a direciona realizrile individuale spre obiectivele organizaionale, este sursa ce
le permite oamenilor obinuii s ating rezultate neobinuite.

1.4.2. Diferena dintre grupuri i echipe


Toate echipele sunt, prin definiie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca s fie
adevrat, adic toate grupurile s fie echipe. n literatur exist tendina de a folosi termenii de
grup i echip unul n locul celuilalt i nu este uor s se fac o distincie ntre aceste noiuni.
Echipele apar cnd un numr de persoane au un obiectiv comun i recunosc c succesul
lor personal depinde de succesul altora.
Acele persoane sunt interdependente. n practic, aceasta nseamn c n cele mai multe
echipe oamenii vor contribui cu abiliti diferite. De asemenea, nseamn c tensiunile i
comportamentele contradictorii vor fi demonstrate n echip.
Munca n echip devine un termen la mod, a nceput s nlocuiasc tot mai mult referirea
la grupuri i orice activitate este descris acum ca munc n echip.
Prin munca n echip se nelege un numr restrns de persoane cu abiliti complementare
care urmresc un scop, obiective de realizat i o abordare comun, pentru care se consider
reciproc responsabile. Aceast definiie identific cteva trsturi importante ale echipelor:
numr mic de persoane cu abiliti complementare;
urmrirea unui scop comun;
urmrirea unor obiective comune de realizat;
urmrirea unei abordri comune;
se consider reciproc responsabile.

Echipa ca structur socioprofesional se caracterizeaz prin:

obiective comune definite cu rigoare, realism i credibilitate;


sistem de norme, valori etice i principii mprtite de toi membrii;
responsabiliti precise, atribuii clare, statut i roluri bine determinate i
distribuite celor cu caliti adecvate; participare direct la adoptarea i
aplicarea deciziilor;
ncredere, respect reciproc i cooperare activ;
comunicare deschis i onest;
climat psihosocial prielnic colaborrii i sprijinului reciproc;
preuire i recunoatere a muncii i rezultatelor obinute de ctre membrii
echipei;
recompensarea succeselor individuale i de echip.

Echipele:

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit
opinii i cunotine diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblu, i
stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale deoarece pot fi mult mai
uor formate,dizolvate, reorganizate sau redimensionate;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unu pentru
toi;
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de
a controla comportamentul membrilor si prin norme proprii.

Munca n echip presupune colaborarea mai multor persoane care mpart acelai spaiu de
lucru, n vederea atingerii unui el comun.

Sarcinile care se preteaz mai degrab lucrului n echip dect muncii individuale trebuie
s fie alese n funcie de urmtoarele criterii:
completivitate sarcini complete;
cerine variate sarcina presupune multiple competene stpnite de diveri
indivizi;
necesitatea interdependenei i interaciunii sarcina presupune cooperarea,
comunicarea, schimbul de informaii i dezbaterea deciziilor cu privire la
metoda cea mai eficient de lucru;
semnificaia sarcinii contribuia important a sarcinii la atingerea
scopurilor organizaionale sau la dezvoltarea societii n general;
oportunitatea de a acumula noi cunotine asigur membrilor ansa de a-i
mbunti sau extinde deprinderile i cunotinele;
posibiliti de executare a sarcinii sarcina poate fi executat astfel nct s
constituie o provocare pentru membri, cerndu-le mai mult responsabilitate
i deprinderea unor noi aptitudini pe parcurs;
autonomie gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n
care i fac treaba, de la ceva nensemnat precum momentul pauzelor de
lucru, la luarea deciziilor privitoare la noi produse sau alt personal.
1.4.3. Construirea unei echipe eficiente
1.4.3.1. Etapele dezvoltrii echipei
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei presupune 5 stadii:
formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii.
Formarea
La acest nivel apare adesea un grad ridicat de anxietate. Membrii echipei pun ntrebri
carereflect interesul cu privire la rolurile atribuite i la resurse. Indivizii din cadrul echipei caut
informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de
sarcin pe care echipa trebuie s o execute.
Etapa este caracterizat de ncercri repetate de a identifica sarcinile n termeni de
parametri relevan i de a stabili cum anume se vor realiza, precum i de stabilirea tipului de
informaii necesare i a modului n care vor fi utilizate.
Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.
Etapa de agitaie
n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Sunt vizate
alegerile,autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale
ncercri dedominare din partea conducerii.
Acest stadiu se caracterizeaz prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor.
Normarea
n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor, iar echipa ncepe s abordeze sarcina
dinperspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar
norme sau reguli acceptate i modaliti de lucru referitoare la comportamentul individual i
colectiv.
Normele trebuie impuse n conformitate cu nevoile organizaiei.
Etapa de funcionare
Membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a
energieiasupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia
indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai.

La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea
randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii
La acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani
vorprsi grupul, iar proiectele majore vor fi finalizate sau ntrerupte.
n unele cazuri se constat reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse
niveluri.
1.4.3.2 Implicaiile statutului de membru al grupului
Deoarece n primele faze rezultatele sunt minime, exist tentaia de a le parcurge n
vitezsau de a le scurt-circuita, spernd c prin aceasta, grupul va atinge productivitatea maxim.
Dei tentant, acest idee nu d rezultate. La fel ca i oamenii, care trec prin stadii de
evoluie n funcie de vrst, experien, maturitate i ali factori, echipele trec i ele prin etape
previzibile, a cror durat depinde de factori precum: maturitatea indivizilor i a echipei,
complexitatea sarcinilor, conducerea acesteia, climatul organizaional i cel extern.
Grupurile i pot nceta evoluia la diferite etape; unele nu ajung niciodat pe deplin
funcionale.
Dat fiind caracterul inevitabil al acestor etape, timpul necesar pentru ca echipa nou
constituit sau cea modificat s devin pe deplin productiv se poate reduce prin mprtirea
preocuprilor i ateptrilor legate de grup, ceea ce duce la reducerea tensiunilor, a ngrijorrii
sau anxietii tipice etapelor de formare i antrenare. Membrii grupului se pot nelege ntre ei
pentru a evita surprizele i astfel se poate accelera realizarea unei atmosfere de ncredere, care
permite renunarea la aspectele interpersonale n favoarea celor legate de sarcinile profesionale,
echipa putnd acum s mearg nainte i s funcioneze.
1.4.3.4. Apartenena la echip
n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o combinaie de persoane cu
abiliti i caractere diferite. Dac sunt prea asemntoare, crearea de noi idei va fi limitat i
toat lumea va dori s joace aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai sarcini.
Pentru a creai menine echipe performante trebuie luate n considerare toate elementele
care influeneaz eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are
un loc aparte. Atunci cnd membrii echipei sunt omogeni exist o serie de avantaje: uurina de
a crearelaii sociale ntre membriii nceputul interaciunii necesare pentru a munci mpreun. Pe
de alt parte omogenitatea poate s limiteze punctele de vedere, ideilei creativitatea. Din
diversitate provine o baz mai mare de talente, informaiii perspective variate care pot s
mbunteasc procesul de luare a deciziilor sau de soluionare a unor probleme. Aceste aspecte
sunt importante atunci cnd echipa lucreaz la sarcini complexe.
Cercetrile au artat c diversitatea poate crea probleme n stadiile iniiale de formare a
echipelor. Aceasta apare atunci cnd conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin s
ncetineasc procesele de grup cum ar fi construirea relaiilor, definirea problemei i partajarea
informaiilor. Chiar dac echipele ar putea ntmpina dificulti n a rezolva aceste probleme, se
poate dezvolta un potenial de performan o dat aceste probleme au fost rezolvate.
Trebuie s ne asigurm c membrii echipei sunt tratai egal. ntr-o echip de pn la 6
membri este probabil ca toi s devin implicai. Cei mai tcui nu vor fi dominai de
personalitile mai puternice, iar aceia care nu doresc s munceasc nu se pot ascunde att de
uor. n general, aceasta este mrimea ideal. Grupurile mai mari, de pn la 10 persoane,
cuprind adesea una sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi productive.
n cele mai mari, se observ o implicare redus.

Odat ce au fost stabilii membrii echipei, acetia trebuie s nvee s lucreze mpreun.
Munca n echip poate avea legtur cu persoane din afara grupului; de exemplu, pot fi implicai
ageni economici sau organizaii comunitare.
1.4.3.5. Claritatea sarcinii
Trebuie s ne asigurm c sarcina este clar pentru toi. Acest aspect nu ar trebui s se
limiteze doar la a le spune n ce const; trebuie s le permitem s se gndeasc la ea i s pun
ntrebri pentru clarificare. Aceasta nu numai c le va furniza informaii concrete, ci le va i
permite s-i formeze o viziune mai clar n privina sarcinii i a ceea ce ar trebui s realizeze.
Pe parcursul unei activiti mai ndelungate n echip, fixarea unor termene face sarcina
mai uor de abordat, poate contribui la creterea motivaiei, fiecare etap poate fi realizat cu
succes, iar progresul va fi mai uor de monitorizat.
1.4.3.6. Implicarea membrilor echipei
Pentru ca o echip s funcioneze cu succes, membrii si ar trebui s fie complet dedicai
finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul muncii n
echip.
Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este foarte
important, att n vederea obinerii succesului n echip, ct i n vederea dezvoltrii fiecrui
membru.
Competiia dintre membrii unei echipe joac rar un rol ntr-o munc de echip eficace.
Membrii trebuie s devin camarazi, s-i ofere sprijin, s-i mpart echitabil munca,
ntr-o manier care s promoveze eficacitatea.
Construirea unei echipe eficiente presupune un bun design al lucrului n echip, n care
sunt specificate obiectivele care trebuie ndeplinite, strategia i succesiunea pailor, sarcinile
specifice, numrul necesar de oameni, rolurile pe care acetia trebuie s le ndeplineasc i
abilitile pe care trebuie s le posede.
Exist 3 tipuri de abiliti de care o echip trebuie s in cont pentru a ajunge larezultate
bune pe plan profesional:
are nevoie de oameni cu expertiz tehnic;
echipa trebuie s includ persoane capabile s identifice problemele i
persoane cu abiliti
de rezolvare a problemelor;
s decid competent.
Factorii de personalitate nu pot fi ignorai. n mod ideal, membrii unei echipe de succes
nregistreaz scoruri nalte la dimensiunile: extraversie, agreabilitate, contiinciozitate i
stabilitate emoional.
Echipele eficiente tind s aib dimensiuni reduse mai puin de 10 membri. Cnd este
vorba de numrul membrilor unei echipe, experii propun abordarea Think small, respectiv o
echip s fie format din cel mai mic numr de membrii care pot realiza sarcina cerut.
O echip performant necesit un leadership eficient, care s fie n msur s traseze
direcii clare i s genereze un climat de ncredere membrilor si.
Echipele au un el sau un obiectiv spre care tind toi membrii si, ns liderul trebuie s
aib grij s menin energia i concentrarea acestora, meninndu-i orientai spre elul colectiv,
chiar dac circumstanele se schimb permanent.
Dac exist cteva persoane care lucreaz mpreun, se ajut reciproc i stau n acelai
birou, nu se poate vorbi de o echip, ci doar de cteva persoane care mpart acelai spaiu i fac
acelai tip de activitate. Pentru a vorbi de o echip, trebuie identificat acel ceva n jurul cruia sa format colectivul. n practic, impactul pe care aceste grupuri de lucru l au asupra
performanei organizaiei sunt urmtoarele:

1. eficien sporit: o echip sudat poate fi coordonat mai eficient i va urmri coerent
sarcinile;
2. comunicare mai bun: datorit existenei unui scop comun, barierele de comunicare se
estompeaz, iar membrii grupului dialogheaz deschis i degajat despre probleme i soluii;
3. grad ridicat de motivare: existena colaborrii i comunicrii cu cei din echip n vederea
realizrii obiectivelor comune reprezint pentru fiecare membru al grupului de lucru un motiv de
a veni la munc din plcere;
4. retenie sporit: nimeni nu-i dorete s plece dintr-o echip n care se simte bine;
5. profit pentru companie: existena unor angaji eficieni i motivai are n timp efecte
benefice asupra profitului companiei.
Esena construirii unei echipe rezid n clarificarea speranelor despre scopuri i roluri. O
echip este un eco-sistem. Dezvoltarea echipei i a individului se petrece dinuntru n
afar. Indivizii participani se concentreaz mai nti asupra schimbrii pe care trebuie s o fac
n ei nii i apoi asupra extinderii la alte domenii de influen din echip.
Alctuirea unei echipe performante reprezint o activitate foarte complex. Avem de-a face
cu indivizi diferii, cu profiluri psihologice diferite, cu interese i ateptri diferite; din scopurile
echipei trebuie delimitate obiectivele de urmrit pentru fiecare membru, iar acestea
trebuie percepute ca fiind scopuri proprii.
Iniial, echipa se prezint ca un grup n formare n care au loc fenomene psihosociale
specifice de relaionare a persoanelor, de acomodare a unora cu altele, de asimilare a statutelor
i rolurilor lor. Atunci cnd toate aceste procese se stabilizeaz i funcioneaz normal se poate
vorbi de un grup structurat i coeziv, deci de o echip.
Selecia celor mai potrivii oameni trebuie s se realizeze dup un set de criterii, precum:
pregtire profesional de specialitate, n concordan cu specificul domeniului
de activitate;
experien;
caracter integru, personalitate bine conturat, atitudine ferm i principial;
loial instituiei, liderului i celor cu care lucreaz;
spirit de echip, capacitate de a pune la dispoziia grupului ntregul su
potenial de munc;
puterea i deprinderea de a sesiza disfunciile, cauzele acestora i de a
propune soluii pentru mbuntirea muncii;
abiliti relaionale pentru a instaura i menine raporturi interumane corecte;
for moral pentru eventualele eecuri;
tria de a-i comunica nemijlocit efului ce aspecte din actul de conducere sunt
deficitare, de
a formula i avansa metode de lucru noi;
creativitate, spirit inovator, preocupare pentru implementarea elementelor de
noutate, pentru
schimbri radicale atunci cnd necesitile muncii o cer.
Cteva indicaii cu privire la nfiinarea unei echipe eficiente:
1. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante.
Indivizii vor lucra mai intens dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante,
provocatoare i plcute n acelai timp. Cnd sarcina e interesant, indivizii devin mult mai
angajai, mai motivai i mai cooperani n ndeplinirea ei.
2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta companiei.
Fenomenul de lene social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie
semnificativ la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani
pentru echip este utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului. Examinarea atent a
ndatoririlor fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca
membrii s neleag i s demonstreze celorlali contribuia personal la succesul echipei.

3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini semnificative.


Sarcinile individuale trebuie s fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o
echip este important s aib o sarcin interesant de realizat, tot astfel i membrii vor depune
mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale sunt
captivante i provocatoare.
4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice i evaluate n conformitate
cu un standard.
Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar ntlnit atunci cnd
oamenii i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei ntregii echipe. La fel de
important este ca i munca individual s fie supus evalurii. Indivizii trebuie s simt c nu
doar munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor sunt vizibile pentru ceilali.
5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii
performanei.
Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri clare i feedback
asupra activitii, este vital ca i ntreaga echip s aib succes la aceste aspecte. Cercetrile arat
c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise. Obiectivele constituie
un factor de impulsionare dac se asigur i feedback-ul.
Reguli necesare n vederea meninerii unei echipe eficiente:
respectai-v colegii, tratai-i aa cum ai dori s fii voi tratai, ca pe nite
oameni capabili, cu caliti, cu trebuine, aspiraii i scopuri la fel de legitime
ca ale voastre;
lucrai bine i intens, urmrii obinerea performanelor nu pentru a-i surclasa
pe colegi, pentru a le dovedi c suntei mai inteligent i mai priceput dect ei,
sau pentru a demonstra efului c suntei mai valoros dect oricine, ci din
nelegerea necesitilor muncii, a nevoii de a ndeplini bine ndatoririle de
serviciu;
comunicai, informai-v reciproc, consultai-v cu ceilali, ajutai-v n
procesul pregtirii i derulrii unei aciuni; n caz de succes, bucurai-v
mpreun; n caz de eec, pstrai-v calmul i luciditatea, nu v nvinuii unul
pe altul; cutai mpreun cauzele eecului i reluai cu ncredere aciunea
iniial;
nu transformai divergenele de opinii i soluii n motive de ceart sau acuze.
Privii-le ca pe ceva firesc, cutai s sesizai elementele comune, avei tria
de a recunoate i a aprecia deschis ideea celuilalt atunci cnd este mai bun;
evitai denigrarea i calomnia, nu comentai negativ diveri colegi i nu
formai grupulee care s dezbine echipa;
ajutai-v i cooperai activ. Acceptai ideea c astfel v completai reciproc
nu din
compasiune sau pentru a acoperi, substitui nepriceperea celuilalt, ci pentru
reuita aciunii, pentru ndeplinirea activitilor organizaiei;
indiferent de valoarea i experiena pe care o avei, de aportul personal la
realizrile grupului, nu afiai aere de superioritate, evitai arogana i trufia,
ci promovai lauda sincer i ndemnul prietenesc;
apreciai cu franchee i onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le
subapreciai iniiativele i strdaniile de a obine performane. Discutai pe
marginea lor, nvai din experiena celorlali, cerei-le ajutorul atunci cnd
avei nevoie;
nu-i nvinuii pe alii pentru greelile personale; asumai-le, recunoatei
deschis n ce const vina voastr acest lucru va consolida imaginea
personal n ochii colegilor;

dezvoltai i consolidai sentimentul de prietenie, mprtii din tririle,


frmntrile i satisfacia voastr, abordai cu tact i discreie i
problemele care depesc cadrul profesional.

10 etape care trebuie parcurse pentru a investi n propria echip:


1. Luati decizia de a pune bazele unei echipe.
Hotrrea de a dezvolta membrii echipei reprezint primul pas spre construirea unei echipe
mult mai bune.
2. Selectai cei mai buni oameni cu putin!
Cu ct oamenii din echip sunt mai buni, cu att potenialul lor este mai mare.
3. Pltii preul necesar instruirii echipei!
4. Facei lucrurile mpreun ca o echip!
Singurul mod de a dezvolta identitatea i coeziunea ntre membrii echipei este s i reunii
nu numai ntr-o formul profesional, ci i ntr-o formul personal.
5. Conferii membrilor echipei responsabilitate i autoritate!
Cea mai semnificativ evoluie a oamenilor apare deseori ca urmare a ncercrilor i
greelilor din experiena personal. Orice echip care dorete s treac la un nivel superior de
randament trebuie s ofere membrilor echipei autoritate i responsabilitate.
6. Ridicai n slvi succesele obinute de echipa voastr!
Oamenii sunt dispui s munceasc din greu dac sunt apreciai pentru eforturile lor.
7. Verificai dac investiiile fcute n echip dau roadele scontate!
Trebuie s observai dac obinei un ctig pentru timpul, energia i resursele pe care le
investii. Unii oameni se dezolt foarte repede, alii mai ncet, dar rezultatul final dorit este
progresul.
8. Nu mai investii n juctorii care nu se dezvolt!
Una dintre cele mai dificile experiene pentru orice membru al unei echipe este s lase n
urm un coechipier. Dar este necesar s facei acest lucru dac un membru din echip refuz s
se dezvolte sau s se schimbe pentru binele colegilor.
9. Creai noi oportuniti pentru echip!
Atunci cnd o echip are posibilitatea de a pi pe un teritoriu nou sau are ansa de a se
confrunta cu noi provocri, trebuie s se extind pentru a le putea face fa cu succes.
10. Oferii echipei cea mai mare ans pentru a reui!
Una din cele mai importante sarcini pe care le avei de ndeplinit este ndeprtarea
obstacolelor n aa fel nct echipa s aib o ans ct mai mare de a obine succesul.
1.4.4. Conducerea echipelor
Pentru a crea i menine o echip unitar, liderul trebuie s se asigure c membrii posed
deprinderile i abilitile necesare.
Liderul trebuie s iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei, prin luarea unor
decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor i dezvoltarea unor
mijloace noi i mbuntite ale muncii n echip. Operativitatea acesteia nu se obine dect prin
exerciiu. Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul deprinderii lucrului n grup.
Instruirea i orientarea echipei spre victorie presupune intervenia pentru ndrumare i
susinere n vederea realizrii unui lucru eficient. Liderul trebuie s nvee s fie sensibil
la dispoziia membrilor, la ct de bine comunic i interacioneaz unul cu altul.
Coordonarea echipei difer de modul tradiional de conducere. Conductorii tradiionali
tind s dea instruciuni i ndrumri, mai degrab dect s caute sfaturi i s joace rolul unor
mediatori. Nu ncearc s se integreze, ci s impun preri, avnd un rol mai mult autoritar dect
de susinere.
Liderii eficieni ai unei echipe mprtesc responsabilitile acesteia, ncurajndu-i
pe membri s-i asume responsabilitatea atunci cnd lucrurile nu merg bine.

Liderii ncearc s cordoneze echipa ca pe un ntreg, ca pe un tot unitar, nu doar asupra


fiecrui component al ei.
Conducerea se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate motivrii
i ndrumrii echipei.
Funcia de conducere implic n mod categoric impunerea unei direcii precise asupra
activitii echipei. Viziunea impus de lider i provoac pe ceilali, sporindu-le motivaia. Suntem
mai receptivi la scopuri clare i interesante, dect la simplul ndemn f tot posibilul!. Astfel,
planul este precis, orientnd membrii i asigurnd contribuia lor la atingerea obiectivului
stabilit.
Realizarea scopului are consecinele sale membrii pot vedea valoarea rezultatului pentru
clieni i pentru ei nii, ceea ce i determin s se implice total n ncercarea de a transforma
elul n realitate.
Funcia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct aceasta s
funcioneze eficient. Acest lucru se poate realiza lucrnd la autoritatea, dimensiunea,
configuraia i vechimea echipei.
Funcia de conducere include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i
ating scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea corect a
indivizilor, cunoaterea informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile organizaionale de
care au nevoie.
Funcia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea
succesului. Grupurile sunt receptive la interveniile din partea conducerii mai ales la nfiinare,
pe parcursul executrii sarcinii sau cnd o etap a activitii s-a ncheiat.
Se pot identifica dou prototipuri de lideri:

Caliti pe care trebuie s le posede potenialul lider:


Caracterul
Calitile care trebuie s nsoeasc un caracter pozitiv sunt: sinceritatea, integritatea,
autodisciplina, nclinaia spre nvtur, ncrederea pe care o inspir, struina, contiinciozitatea
i un puternic respect pentru munca n echip.
Influena
Arta de a conduce presupune exercitarea unei influene puternice. Toi liderii sunt posesorii
a doucaracteristici: se ndreapt spre o destinaie i sunt capabili s-i conving semenii s-i
urmeze.
Atitudinea pozitiv
Individul a crui atitudine l determin s adopte o perspectiv complet pozitiv este o
persoan fr limite. Oamenii nzestrai cu atitudini pozitive pot s ajung n locuri inaccesibile
semenilor lor.
Talentul de a lucra cu oamenii
Talentul de a lucra cu oamenii implic o grij permanent pentru semenii notri,
capacitatea de a-i nelege i hotrrea de a interaciona cu ei, care devine o prioritate de

grad zero. Propriul comportament va influena i determina comportamentul pe care ceilali l


manifest fa de noi.
Performana
Oamenii care nu au nregistrat performane, fie nu au nvat nimic din din greelile
comise, fie nu au ncercat s fac nimic n via.
ncrederea
Oamenii sunt atrai de indivizi care inspir ncredere absolut prin ntreaga lor fiin.
ncredereaeste apanajul unei atitudini pozitive. Cei mai mari lideri ai lumii rmn ncreztori n
forele lor indiferent de situaie. ncrederea confer putere. Un lider de excepie are capacitatea
de a drui ncredere att n forele proprii, ct i n forele oamenilor si.
Autodisciplina
Liderii adevrai se caracterizeaz printr-o disciplin de fier. Cnd este vorba de disciplin,
oameniialeg din dou lucruri: suferina impus sacrificiul pe care l implic disciplina i suferina
provocat de regretul care se nate din oportuniti ratate i mediocritate.
n cazul liderilor, exist dou aspecte importante care trebuie analizate: unul l constituie
emoiile, iar al doilea timpul.
Liderii eficieni recunosc faptul c reaciile lor emoionale sunt propria lor responsabilitate.
Liderul care nu permite ca aciunile altor persoane s-i dicteze reaciile, are parte de o libertate
nelimitat.
n ceea ce privete timpul, oamenii disciplinai l folosesc la maxim; iat 3 caracteristici ale
liderilor disciplinai: i identific cu exactitate obiectivele pe termen scurt i lung; i concep un
plan pentru realizarea acestor obiective; sunt animai de o dorin puternic ce i determin s
continue lupta pentru ndeplinirea obiectivelor.
Arta de a comunica eficient
Un lider care nu are capacitatea de a comunica nu poate s-i exprime viziunea n aa fel
nct s-i determine pe oameni s acioneze n spiritul ei.
Abilitatea unui lider de a inspira ncredere este similar cu abilitatea de a comunica
eficient. Comunicarea nseamn interaciune pozitiv.
Esena unei conduceri eficiente reprezint articularea unui plan clar i ndrumarea echipei
prin viziune i strategii spre atingerea scopului. Liderii i pot ncuraja pe participani s fie
flexibili n abordarea activitilor, analiznd obiectiv procesele care au loc i nvnd odat cu
ceilali cum se lucreaz mai bine n echip.
Un bun conductor va reprezenta interesele grupului: i va proteja reputaia, l va ajuta la
rezolvarea creativ a conflictelor. De asemenea, se va ngriji de identitatea echipei.
Esena conducerii eficiente presupune cldur afectiv.
1.4.4.1. Erorile i avantajele conducerii
Au fost identificaet patru tipuri de convingeri greite care i pot induce n eroare pe lideri:
Eroarea egocentrismului: liderul consider c totul se nvrte n jurul lor i iau n calcul
doar propriile interese i nevoi atunci cnd iau o decizie important.
Eroarea omniscienei: liderii pot s tie multe lucruri, dar e o eroare s cread c tiu totul.
Eroarea omnipotenei: liderii cred c sunt atotputernici i pot face ceea ce vor, fr s se
gndeasc la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor.
Eroarea invulnerabilitii: liderii cred uneori c li se permite orice, c pot scpa
nepedepsii, c se pot sustrage de la rspundere.
Care sunt capcanele care pot determina eecul liderilor:
Numirea colectivului de munc echip, dar tratarea mambrilor n mod individual.
n cadrul echipei pot fi stabilite responsabiliti individuale, pentru ca apoi,
responsabilitile fiecruia s fie coordonate de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale
membrilor s dea natere produsului ntregii echipe.

A doua strategie este aceea de a desemna o sarcin i a le atribui indivizilor rspunderea de


a identifica modul n care o pot realiza.
Un procedeu mixt, n care oamenilor li se spune c sunt o echip, fiind ns tratai ca
indivizi separai, cu propriile performane i recompense, nu face dect s conduc la confuzie i
ineficien.
Exacerbarea sau diminuarea autoritii.
Exacerbarea autoritii poate genera anxietate membrilor; diminuarea ei poate duce la prea
mult libertate i chiar la haos, n lipsa unei direcii.
Simpla formare a unui grup mare.
Atunci cnd configuraia grupului e neclar, iar responsabilitile nu au fost stabilite,
membrii pot cdea victime unor fenomene precum lenea social sau atitudinea de profitor.
Pentru a obine o structur stabil sunt necesare 3 elemente: o sarcin bine planificat
(care s-i motiveze pe membrii), echipa s fie bine nchegat (cu un numr mic de membri care
s realizeze eficient proiectul) i s dispun de informaii clare i precise cu privire la limitele
autoritii i responsabilitii sale.
Desemnarea unor obiective interesante, fr a acorda atenie sprijinului organizaional.
Dei lucrul n grup este considerat actualmente elementul de baz al funcionrii organizaiilor,
persoanele care coordoneaz echipele sau lucreaz n cadrul lor nu sunt suficient instruite; prin
urmare, liderii trebuie s depun un efort considerabil pentru a-i exercita influena orizontal i
vertical, pentru a asigura echipelor sisteme de sprijin adecvate n organizaii.
Convingerea c membrii au deja competena necesar lucrului n echip.
Conducerea unui grup presupune contientizarea constant a proceselor care au loc n
cadrul acesteia, precum i intervenia la momentul potrivit pentru a asigura un randament sporit.
1.4.4.2. Rezolvarea creativ a problemelor n echip.
Etape n rezolvarea creativ de probleme
Creativitatea de grup se refer la generarea noului prin interaciune n cadrul unui grup de
persoane. Rezultatele creativitii de grup se finalizeaz n inovaii, invenii comune sau n soluii
la problemele complexe sociale, la evenimente sau relaii umane care nu comport soluii unice.
Rezolvarea problemelor mai puin structurate presupune gndirea lateral, care
ncurajeaz identificarea i punerea unor noi probleme i, implicit, gsirea unor noi soluii. n
aceste cazuri se valorific creativitatea, abilitatea i capacitatea managerilor de a prevedea i
genera idei.
Rezolvarea problemelor implic 4 stadii bine definite: explorarea problemelor, generarea
alternativelor, selectarea unei opiuni i implementarea acesteia.
Explorarea
Clarificarea i investigarea unei probleme constituie, probabil, cea mai important etap n
rezolvarea acesteia. De obicei, membrii echipei ncep s caute soluii nainte de a clarifica,
analiza sau redefini problema nsi.
Aceast etap se refer la concentrarea asupra scopului sau analiza deintorilor de
interese.
Ideaia
Dac se reuete mpiedicarea ncercrilor de a oferi soluii n prima etap, pasul urmtor
const n propunerea diverselor modaliti de a rezolva problema. Atunci cnd iau o
decizie, echipele caut n general s ias dintr-un impas. Dac cineva emite o idee care este
preluat imediat, trebuie fcute modificrile de rigoare.
Studiile legate de rezolvarea problemelor arat c cea mai bun metod este s
ncepem cu generarea soluiilor posibile. n aceast etap, atmosfera de siguran creat prin
susinerea verbal a inovaiilor este deosebit de important pentru promovarea ncrederii.
Selecia

n continuare, scopul este acela de a susine o controvers constructiv pentru identificarea


unei soluii adecvate. Este recomandabil o atitudine critic, dar pozitiv i ncurajatoare.
Dac n a doua etap s-au obinut mai multe rspunsuri, vor trebui alese 3 sau 4 care par
mai potrivite; este important s nu optm doar pentru cele obinuite; cel puin o propunere
trebuie s sugereze o nou modalitate de a aborda problema. edina de brainstorming negativ
este indicat pentru orice idee. Brainstorming-ule negativ contribuie la descoperirea
dezavantajelor n mod constructiv i la remedierea lor prin modelarea propunerilor. Echipa nu
trebuie s aleag o soluie doar pentru c e o soluie, ci pentru c este cea mai bun.
Implementarea
Urmnd cu seriozitate primele trei etape, echipa va realiza faptul c implementarea este
pasul cel mai simplu i mai profitabil al rezolvrii problemelor.
Pe parcursul acestei etape, membrii trebuie s abordeze dificultile care apar i s fie
pregtii pentru a modifica corespunztor modul de aplicare a soluiilor identificate.
n etapa implementrii, inovatorul trebuie s obin sprijin referitor la resurse, timp i
cooperare din partea persoanelor din afara grupului care ar putea influena eficiena procesului de
aplicare.
Metodele i tehnicile creative sunt utilizate n scop pragmatic (de rezolvare efectiv a unei
probleme ntr-un mod mai original) i educativ, de dezvoltare a aptitudinilor persoanei, aptitudini
care particip la procesul de soluionare creativ.
n pofida prejudecii c metodele i tehnicile creative intervin doar n etapa de generare,
de producere a ideilor, acestea sunt utilizabile n toate stadiile procesului de rezolvare creativ a
situaiilor cu care ne confruntm, ncepnd cu depistarea i definitivarea formulrii problemei i
terminnd cu strategia de implementare a soluiei.
1.4.4.3. Tehnicile creative
Tehnicile creative ofer noi modaliti de abordare a problemelor cu care se confrunt
grupul i aduc alternative neobinuite pentru strategiile deja existente, care vizeaz acceptarea
provocrilor.
Iat cteva dintre aceste tehnici:
Brainstorming-ul clasic
n cadrul acestei tehnici, membrii grupului emit ct mai multe idei, scopul fiind acela de a
obine un numr mare de propuneri, fr a se preocupa de calitatea lor.
Participanii accept sugestiile, reinndu-i criticile i ncearc s le utilizeze pentru a
genera noi idei aa-numitul fenomen de parazitare.
Sunt cunoscute mai multe modaliti de obinere a ideilor i soluiilor intermediare care
conduc la soluia final:
- progresiv liniar, care presupune o succesiune de raionamente, astfel nct fiecare idee
genereaz o alta;
- analitic, care presupune o analogie, o confruntare permanent a ideilor i o analiz
individual a lor fr evaluare, n care se accept toate ideile, chiar i cele neobinuite
sau absurde;
- mixt, reprezentnd o combinaie a primelor dou.
Aceast metod are ca punct de plecare rezultatul studiilor de psihologie social
difereniat i pornete de la urmtoarele idei fundamentale:
- fiecare individ normal este apt de creativitate n msura n care nu este inhibat de
atitudinile reprobative ale celorlali membri ai grupului i n msura n care atomosfera
care creaz n grup l las s fie spontan;
- prin intermediul discuiilor n grup, ideile se amplific i se mbogesc continuu, fr a
avea o paternitate precis, ele fiind o emanaie a ntregului grup;
Regulile acestei metode sunt:

- cantitatea genereaz calitatea, deci cu ct numrul de idei va fi mai mare,


probabilitatea de a gsi idei valoroase va fi mai mare;
- orice critic este interzis;
- separarea momentului emiterii ideilor de evaluarea lor critic;
- stimularea asociaiei de idei pe baza celor exprimate de alii;
- imaginaia, chiar absurd, este binevenit.
Varianta scris a brainstorming-ului
Aceast tehnic este o variant a brainstorming-ului clasic, care are n vedere competena
superioar a indivizilor fa de grupuri la edinele de brainstorming, rezultatul fiind generarea
unui numr mare de idei ntr-o perioad de scurt de timp.
Membrii echipei stau la o mas rotund, avnd n fa cteva pagini albe pentru notarea
ideilor. Dup ce scriu 10-15 idei, persoanele pun hrtiile n mijloc. Apoi, fiecare va nota
sugestiile pe paginile colegilor. Sunt ndemnai n special s paraziteze propunerile celorlali.
Metoda este util atunci cnd membrilor le este greu s gndeasc mpreun de la nceput.
Ideile notate pe hrtie pot circula i pot fi dezvoltate pe parcursul mai multor zile.
O variant productiv a tehnicii amintite implic utilizarea reelelor de calculatoare.
Brainstorming-ul n reea (brain-netting) presupune crearea unui fiier la care au acces
toi utilizatorii. Problema n discuie apare sub forma unui titlu n fiierul respectiv i toi
membrii introduc idei sau sugestii legate de propunerile colegilor. Astfel, indivizii pot
comunica i la distan; mai mult, toi au acces la rezultatele procesului.
Aceast variant a brainstorming-ului are cteva avantaje:
- este mai profund dect brainstorming-ul oral;
- ndrznesc i cei timizi;
- se respect ritmul celor leni, care au posibilitatea s participe la acest aciune de grup.
Brainstorming-ul negativ
Brainstorming-ul negativ este utilizat mai ales ca o strategie de a promova concentrarea
asupra sarcinii i gndirea critic n echip. Este util pentru verificarea unei propuneri noi sau
pentru evaluarea tacticilor, practivilor sau a obiectivelor deja existente.
Urmrirea scopului
Aceast metod poate fi folosit n etapa explorrii i clarificrii problemelor, implicnd
examinarea i evaluarea critic a scopurilor propuse. Este util, de asemenea, la reexaminarea
modului n care sunt definite problemele i ideile. Mai mult, ea este esenial pentru a ncuraja
membrii s identifice i s cerceteze ipotezele principale care sunt deseori preluate fr
discernmnt.
Abordarea n discuie duce la conceperea unui numr mult mai mare de scopuri dect cel
stabilit iniial de echip. Formulrile de tipul a vrea s... i cum s..., care preced enunarea
obiectivului, ajut la clarificarea acestuia.
Tabelul de elemente
Se refer la descompunerea unei probleme n mai multe elemente sau
componente,organizndu-se un brainstorming pentru fiecare i alegndu-se apoi ideile care par
mai promitoare sau mai creative, n vederea propulsrii echipei.
Un astfel de tabel ne ofer ntr-un timp foarte scurt un numr mare de variante de
rezolvare, ns metoda este aplicabil doar n cazul n care avem de-a face cu o problem care
poate fi divizat n mai multe elemente.
Exemplu
Echipa trebuie s lanseze o idee pentru organizarea unui eveniment social nou, care s-i
fac pe oameni s se simt bine n afara serviciului.
Elementele acestei probleme pot fi urmtoarele: persoanele care vor participa, locul n care
se va organiza evenimentul, activitile care se vor desfura, timpul i scopul ntrunirii. Apoi,
grupul genereaz idei pentru orice tem sau component n parte.
Urmtoarea etap presupune alegerea ideilor mai neobinuite din numeroasele combinaii
posibile, generate de tabelul de elemente.

Analiza deintorilor de interese


Este vorba despre analiza propunerilor de schimbare sau a obiectivelor echipei din
perspectiva celor afectai direct de activitatea grupului. Poate oferi sfaturi utile n privina
modificrii adecvate a sugestiilor de schimbare sau a scopurilor echipei.
Modelul Osborn pleac de la premisa c potenialul de creativitate i inovare al indivizilor
i grupurilor este ngrdit de diferite mprejurri. Modelul i propune s deblocheze acest
potenial i s prescrie procedurile de stimulare pas cu pas a ideilor creativ-inovative.
Procesul creativ de rezolvare a problemelor decizionale este menit s favorizeze
desfurarea elementelor cheie ale procesului decizional: definirea problemei decizionale,
producia de idei i elaborarea soluiei.
1.4.4.4. Avantajele muncii n echip
Necesitatea muncii n echip a devenit tot mai evident pe msur ce politicile de resurse
umane au evoluat, iar companiile au nceput s in cont de nevoia de comunicare i contact
uman a propriilor angajai, contientiznd valoarea motivaional superioar a dialogului i
susinerii reciproce ntr-o echip.
n orice activitate, succesul este de cele mai multe ori rodul efortului comun, al muncii n
echip. ntr-o echip ideal, oamenii au posibilitatea de a-i fructifica propriile atuuri. Relaia
dintre membrii echipei are un impact considerabil asupra performanelor ei. Crearea unor
raporturi calde ntre membrii depinde de: comunicare (deschis i onest), ncredere i respect
reciproc, valorile mprtite, cooperare i colaborare, folosirea n comun a informaiilor i
cunotinelor, un mediu sigur i stimulativ n care oamenii s se simt ncurajai i s nu se team
de acuzaii n caz de eec i nu n ultimul rnd, depinde de umorul acestora.
Munca n echip reprezint calea succesului i a performanei.
Un alt avantaj al muncii n echip este dezvoltarea empatiei. Manifestarea empatiei n
cadrul echipelor este esenial pentru c fiecare membru are posibilitatea de a se dezvolta i de ai folosi propriul potenial. Empatia ajut echipele s-i cldeasc ncrederea i s colaboreze cu
eficacitate. Dezvoltarea unor interaciuni empatice depinde de o strns colaborare ntre lider
i membrii echipei, care s stimuleze:
abordare constructiv i pozitiv a comunicrii la nivel interpersonal, mai ales
n situaii neplcute;
sprijin oferit pentru nvare i pentru depirea situaiilor dificile de ndat ce
acestea apar;
asigurarea accesului egal al tuturor membrilor la exprimarea opiniilor i
preocuprilor lor;
un tratament echitabil pentru toi;
preuirea n egal msur a tuturor membrilor echipei;
nelegerea indicatorilor emoionali din cadrul interaciunilor;
capacitatea de a controla emoiile n cadrul interaciunilor personale;
grija reciproc artat de membrii echipei i capacitatea lor de a-i nelege
sentimentele.
Printre avantajele muncii n echip se mai numr cele legate de climatul afectiv pozitiv.
Membrii unei echipe ajung s se cunoasc foarte bine, conlucrnd la depirea dificultilor
curente. n plus, diversitatea i varietatea soluiilor oferite crete aritmetic cu fiecare membru. De
aceea, lucrul n echip poate fi extrem de motivant, fiecare proiect aducnd cu sine experiena
contactului cu ceilali i bucuria de a beneficia de sprijinul acestora.
Dac aceste legturi ajung s fie puternice, confortul afectiv poate suplini i compensa alte
lipsuri, inclusiv cele legate de salarizare.
Lucrul n echip este folosit adesea ca mijloc de combatere i diminuare a rutinei zilnice.
Nu salariul se constituie n cel mai important factor de motivare, ci coninutul muncii, natura

sarcinilor curente i modul n care aceast activitate, prestat 8-10 ore/zi, corespunde cel
mai bine necesitilor interne de dezvoltare.
Munca n echip presupune ncredere. Interaciunea este un plus al echipelor. Lucrul n
echip i determin pe membrii si s interacioneze, s se susin i s nu gndeasc
individualist.
O echip bine construit permite membrilor si s se concentreze pe valorificarea
propriilor talente i competene. Membrii echipei i pot acorda sprijin reciproc i n privina
nivelului de motivare, a direcionrii activitii spre atingerea obiectivelor dorite i contientizrii
strategiilor greite.
Prin confruntarea unor idei diferite, echipa genereaz mai mult inovaie i creativitate
dect o persoan izolat. Prin combinarea experienei i abilitii lor de nvare, membrii unei
echipe bine construite pot oferi mai mult flexibilitate.
Alte avantaje ale lucrului n echip:
stabilirea unor scopuri clare, agreate de toat lumea;
rolurile fiecrui membru sunt bine definite, avnd n vedere abilitile
de expertiz i capacitile fiecruia;
resursele sunt utilizate optim;
exist un nalt grad de motivare al persoanelor;
sprijinul i ncurajarea membrilor echipei l ajut pe fiecare s-i rezolve
sarcinile;
relaiile personale se mbuntesc;
crete participarea la actul decizional;
realizarea deplin a potenialului individual;
sunt mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
1.4.4.5. Dezavantajele muncii n echip
Dei munca n echip are avantajul de a fi mai eficient prin faptul c le permite
membrilorsi s i completeze reciproc abilitile, trebuie avut n vedere faptul c nu orice
proiect poate fi relizat n echip. Atunci cnd avem de-a face cu o astfel de activitate i cnd se
dorete realizarea ei n echip, apar anumite dezavantaje.
Un aspect negativ al muncii n echip este acela c rezistena la schimbare este n general
mai mare dect n cazul persoanelor separate.
Practica ne demonstreaz c nu e suficient ca un grup profesional s fie format din
personaliti puternice, competente i cu experien. Dac ntre acestea nu exist
compatibiliti, nelegere reciproc, viziuni i motivaii comune centrate pe acceptarea scopului
propus, solidaritate i camaraderie, nu se pot obine performane apreciabile. Valorificarea
potenialului de munc al fiecruia, evoluia n cariera profesional nu se ndeplinesc fr a
respecta cerinele formrii i meninerii spiritului de echip. La aceast stare, care poteneaz
calitatea i randamentul muncii fiecruia, se ajunge numai atunci cnd oamenii neleg c
ntregul nu este egal cu suma prilor, ci cu ceva mai mult, care se nate din interaciunea cu
grupul, din armonia relaiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile i scopurile
grupului.
A lucra ntr-un grup dezbinat, n care certurile i nenelegerile sunt frecvente, se manifest
orgoliile i antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferen, n care fiecare
ncearc pe cont propriu s-i rezolve problemele, n care denigrarea celuilalt este practicat n
mod curent, reprezint fr ndoial un obstacol serios pentru a munci cu plcere n echip.
Nu toi oamenii pot lucra n echip; lucrul n echip cere angajailor s coopereze unii cu
alii, s schimbe informaii, s se confrunte cu diferenele, s le accepte i s-i sublimeze
interesele personale n favoarea interesului de grup.

Rolul i eficientizarea muncii n echip sunt recunoscute, ns drumul ctre


atingerea performanelor profesionale poate fi alunecos. De aceea, managerii trebuie s acorde o
importan desvrit la crearea a ceea ce se cheam echip de succes.
n cadul echipei pot aprea conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de
frustrant pentru unii, mai ales atunci cnd partenerii nu-i respect angajamentele, termenele sunt
depite n lan, ntrzierea se amplific continuu, motiv pentru care se acord att de
mult importan prezenei unor caliti absolut necesare acestui tip de organizare a muncii.
Echipa nseamn comunicare direct, oblignd la asumarea constant a responsabilitii
propriilor sarcini, deoarece nendeplinirea acestora este imediat sancionat de grup.
De obicei, la nceput oamenii se declar ca fiind buni juctori de echip, gata s fac fa
oricror sarcini i gata s dialogheze cu oricine, deschii la ideile i sugestiile altora. Un test
psihologic de extraversie i comunicare poate infirma aceste declaraii, profilnd o persoan care
lucreaz mai bine individual i care prefer solitudinea. Iat de ce disponibilitatea exprimat
trebuie s fie real.
Dincolo de aparene pot exista nemulumiri n colectiv. Dinamica grupului conine i
factori ascuni, unii incontieni, alii neexprimai, care altereaz procesul de realizare a
aciunilor n vederea atingerii obiectivelor comune.
Teama de conflict i de implicare (inamicii interaciunii) reprezint un alt dezavantaj.
Desfurarea activitii n echip poate genera anumite probleme, lipsa ncrederii reciproce poate
da natere unor nenelegeri ntre membrii. De aici genereaz teama de conflict. ncercarea de
evitare a conflictului conduce la autocenzurarea comunicrii.
O alt consecin negativ a lucrului n echip poate fi i sentimentul redus de satisfacie
personal la finalul unui proiect, n cazul specialitilor care dau rezultate mult mai bune dac
lucreaz singuri.
ntr-o echip pot interveni i momente mai dificile cauzate de conflicte determinate de cele
mai multe ori de probleme interpersonale, de lipsa de comunicare, de persoane dificile n echip,
de roluri nu prea bine definite. Aceste momente dificile i-ar putea detrmina pe unii s spun c
singuri ar fi reuit mai bine, c unele activiti au avut de suferit din cauza unor colegi de echip
mai slab pregtii sau mai puin implicai.
Automatizarea excesiv a echipelor poate afecta coordonarea eforturilor cu cele ale altor
echipe. Pe considerentul c cei care dein aptitudini dezvoltate multilateral pot desfura mai
multe activiti, s-ar putea ajunge la desfiinarea unor posturi i la suprancrcarea
personalului cu activiti suplimentare.

Test de autoevaluare a cunotinelor


1. Comunicarea poate fi:
a. scris
b. verbal
c. verbal, scris, non-verbal
d. scris, verbal
2. Gesturile nsoesc cuvintele
a. n scris
b. n exprimarea oral
c. non-verbal
d. n orice situaie
3. Cele trei elemente importante implicate n procesul de comunicare sunt:
a. emitorul, receptorul, mijlocul de comunicare
b. emitorul, receptorul, mesajul

c. mesajul, receptorul, limbajul de comunicare


d. mesajul, mijlocul de comunicare, limbajul de comunicare
4. Participarea la discuii:
a. implic meninerea propriilor idei
b. implic respectarea opiniilor tuturor participanilor la discuie
c. reprezint o calitate de bun interlocutor
d. implic mult rbdare
5. Un grup este formator din minim:
a. 2 membri
b. 5 membri
c. 3 membri
d. nu conteaz
6. n cadrul unei echipe se promoveaz:
a. ordinea i disciplina
b. rolurile organizatorice
c. rolurile dominante
d. ideile liderului
7. Conflictele se rezolv:
a. cu tact i diplomaie
b. cu ajutorul efului
c. sau se ignor
d. prin ridicarea tonului
8. Sfaturi pentru evitarea conflictelor:
a. mgulii interlocutorii
b. folosii orice argumente chiar dac nu exist
c. nu ridicai tonul, fii sinceri
d. plecai din zona conflictului
9. Munca n echip presupune:
a. colaborarea mai multor persoane pentru a atinge un scop profesional comun
b. convingerea celorlali c nu pot lucra bine dect mpreun
c. un efort multiplu al unei singure persoane
d. mult rbdare
10. Pentru o bun comunicare n cadr ul echipei:
a. este important ca fiecare membru s-i cunoasc poziia n organigram i cum s
comunice ierarhic
b. trebuie s fii un bun orator
c. trebuie s simi c ai mereu ceva de spus
d. trebuie s fii un bun asculttor

Rspunsuri corecte: 1C, 2C, 3B, 4B, 5C, 6B, 7A, 8C, 9A, 10A

Bibliografie:
1. Mielu, Zlate, Tratat de psihologie organizaional managerial, volumul 1,
Editura Polirom, Iai, 2004
2. Anghel, Petre, Stiluri i metode de comunicare, Editura Aramis, Bucureti, 2003.
3. Fiske, John, Introducere n tiinele comunicrii, Editura Polirom, Iai, 2003.
4. Prutianu, tefan, Antrenamentul abilitilor de comunicare. Limbaje ascunse,
Editura Polirom, Iai, 2005
5. Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale, Editura Algos, Bucureti, 1994.