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ndice
Sumrio.........................................................................................................................i
Agradecimento.............................................................................................................ii
Dedicatria...................................................................................................................iii
Lista de Grficos..........................................................................................................iv
Lista de figuras.............................................................................................................v
Lista de quadros...........................................................................................................vi
Introduo...............................................................................................1
Captulo 1:Definio da Problemtica......................................................................4
1.1 Ciclo Motivacional.6
1.2 Definio de conceitos...........7
1.2.1 Motivao.....7
1.2.2 O trabalho.....8
1.2.3 Motivaono trabalho.......8
1.2.4 Organizao......8
1.2.5 Produtividade.......9
Captulo 2: Fundamentao Terico e Metodolgico............10
2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow............11
2.1.2 os cinco nveis de necessidades apontadas por Maslow.....12
2.1.3 Teoria dos dois factores de Herzberg.14
2.1.4 Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)......17
2.1.5 Teoria das Necessidades de McClelland........18
2.1.6 Teoria da Equidade. ...........19
2.1.7 Teoria do Reforo...........20
2.1.8 Teorias das Expectativas de Vroom...21
2.1.9 Comparao dos modelos de motivao de Herzberg e Maslow...22
2.2 Metodologia..........23
2.2.1Caracterizao da amostra..24
2.2.3 Caracterizao do ambiente de trabalho e as competncias do Estivador.........26
Sumrio
O presente trabalho resulta de uma pesquisa, que tem como tema: Motivao e
Produtividade no Trabalho (o caso dos Estivadores do Porto da Praia), realizado de Maio
a Setembro de 2007, cujo objectivo foi identificar, em que medida o estado motivacional dos
Estivadores do Porto da Praia influncia a produtividade da empresa.
Nesse sentido, procurou-se conhecer o grau de motivao dos Estivadores do Porto da Praia;
identificar os factores que provocam a motivao nos Estivadores; Identificar a
produtividade da Enapor de (2004 a 2006) bem como relacionar a motivao dos Estivadores
com a Produtividade da Empresa.
A realizao desta pesquisa, teve essencialmente duas fases: a 1 foi a investigao terica (a
reviso bibliogrfica documental sobre assuntos relacionados com o tema) e a 2 fase foi a
realizao de uma investigao emprica que traduziu na aplicao de inqurito por
questionrio direccionado aos Estivadores do Porto da Praia.
Tendo em conta, que o Porto da Praia dispe na sua totalidade de 300 Estivadores, concluiuse que pertinente para o nosso estudo estudar (50%) da populao em estudo, quer isto
dizer, que a nossa amostra composta por 150 Estivadores. Partindo do princpio, que existe
dois tipos de Estivadores, isto , Estivadores de Terra e de Bordo, pretendemos estudar
(25%) de cada um, o que permite fazer uma confrontao entre ambos.
Os resultados obtidos permitem concluir que de uma forma geral os Estivadores do Porto da
Praia esto motivados no trabalho e que o seu estado motivacional influncia de forma
positiva e negativa a produtividade da empresa. Constatmos que o Porto da Praia nos
ltimos trs anos tem conseguido alcanar os seus objectivos, na medida que continuou o seu
ritmo elevado de crescimento.
Agradecimentos
A realizao deste trabalho resulta da colaborao de diversas pessoas que directa ou
indirectamente contriburam para o seu resultado final. Gostaria de dirigir uma palavra de
agradecimento a todos os que contriburam para a execuo do trabalho.
A todos, especialmente ao orientador desta monografia, Dr. Antnio Rodrigues Pires, por ter
apoiado e estimulado a realizao desta investigao, a qual sem sua preciosa colaborao
no seria possvel a sua execuo, um especial muito obrigado.
Aos meus colegas de Licenciatura, uma palavra de agradecimento pelas sugestes e dvidas
levantadas, quer no decorrer da pesquisa, quer em conversas informais, que nos permitiram
um enriquecimento mtuo e um estmulo descoberta.
ii
Dedicatria
Dedico este trabalho minha me Maria Gomes Soares Silva e ao meu pai Manuel
Timteo Silva que me apoiaram incansavelmente na concluso de mais uma etapa da minha
vida, e pelo apoio amor e dedicao que tem me proporcionado ao longo da vida.
iii
Lista de Grficos
Grfico n1 Factores que contribuem para estar motivado...........................................48
iv
Lista de figuras
Figura n1 Modelo bsico de Comportamento.....................................................6
Figura n. 2 Hierarquia das Necessidades de Maslow...11
Lista de quadros
Quadro n 1 Faixa etria dos Estivadores25
vii
Anexos
viii
Anexo 1
Questionrio
Caro colaborador:
Este questionrio faz parte do projecto de pesquisa que estamos a realizar para a
obteno do grau de (Licenciatura), na qualidade de estudante da Universidade Jean
Piaget de Cabo Verde. Este formulrio destina-se aos estivadores do Porto da Praia.
Agradecemos a sua colaborao, respondendo s questes abaixo indicado, uma vez que
permite-nos identificar em que medida o estado motivacional dos estivadores influencia
a produtividade da Enapor. Garantimos o anonimato e a confidencialidade das suas
respostas e que as informaes da retiradas serviro apenas para o trabalho. Assinale
um (X) a cada resposta.
A resposta a todas as questes muito importante.
(I) Identificao
1-Sexo
1.1 Masculino (
1.2 Feminino (
)
)
2.Idade
2.1 20-24 ( ) 2.2 25-29 ( ) 2.3 30-34( ) 2.4 35-39( ) 2.5 40-44( ) 2.6 45-49( ) 2.7
50-54 ( ) 2.8 55-54 ( ) 2.9 60-64 ( )
3-Escolaridade
3.1 Sem instruo ( )3.2 EBI incompleto ( ) 3.3 EBI completo 3.4 Ensino
Secundrio incompleto( ) 3.5 Ensino Secundrio completo ( ) 3.6Ensino profissional
( ) 3.7 Ensino Tcnico ( ) 3.8 Ensino Mdio ( )
ix
4- Estado Civil
4.1 Solteiro ( ) 4.2 Unio de facto( ) 4.3 Casado ( ) 4.4 Separado ( )
4.5Divorciado ( ) 4.6 Vivo ( )
De forma negativa ( )
18. Que equipamentos de segurana dispe a Empresa para a realizao das suas
tarefas?
Capacetes ( ) Botas ( ) Luvas ( ) culos de proteo ( ) Fato de Macaco ( )
xi
Discordo
plenamente ( )
xii
Anexo 2
D.O
D.C.F
D.E.I
D.R.H.
D.T.M.
D.C.
D.I..
S.M.P.
S.D.R.H.
S.A.
S.A.N
S.S.A.
D.F.
S.I.
S.C.G.A.P.
S.Ap
S.E
S.A.P.
xiii
Introduo
O estudo que ora se apresenta no mbito da memria final do curso de Sociologia tem como
tema: Motivao e produtividade no trabalho, o caso dos estivadores do porto da praia.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas; faz-las decididas,
confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os objectivos propostos; energiz-las e
estimul-las o suficiente para que sejam bem sucedidas por meio do seu trabalho. O
conhecimento da motivao humana indispensvel para que o administrador possa
realmente contar com a colaborao das pessoas.(CHIAVENATO, 2004: 241).
Os Recursos Humanos desempenham um papel decisivo em incentivar os ganhos de
produtividade de bens e servios em relao aos quais o treinamento e actualizao
profissional marcam presena constante para que a produtividade seja cada vez mais e
melhor.
1/70
Uma vez que o trabalho pretende estudar a motivao e produtividade no trabalho no seio dos
Estivadores do Porto da Praia elabormos a nossa pergunta de partida da seguinte forma:
Em que medida o Estado Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia a
produtividade da empresa?
Para responder a esta questo pareceu-nos pertinente trabalhar a seguinte hiptese:
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3/70
Captulo 1:
Definio da Problemtica
A motivao pode ser entendida como a vontade de exercer elevados nveis de esforo, para
que a organizao alcance os seus objectivos, esforo esse que condicionado pela forma como
esta satisfaz algumas das necessidades dos indivduos.
Podemos definir a motivao em termos de um comportamento externo. As pessoas
motivadas esforam-se mais em seu desempenho do que as desmotivadas. Essa definio, no
entanto, relativa e diz muito pouco. Em uma definio mais descritiva mas menos
substantiva, a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria
condicionada
pela
capacidade
de
essa
aco
satisfazer
uma
necessidade
do
individuo.(ROBBINS,2004:46).
Enquanto a motivao geral diz respeito ao esforo direco de qualquer objectivo, no mbito
deste estudo iremos restringir-nos aos objectivos organizacionais, reflectindo assim, o nosso
interesse particular no comportamento no trabalho. A motivao no trabalho pode ser
entendida como a vontade de exercer nveis elevados de esforo na direco dos objectivos
organizacionais, condicionados para satisfazer alguma necessidade individual. (ESTEVES,
2001:3.21).
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5/70
A Pessoa
Estimulo (causa)
Necessidade (desejo)
tenso desconforto
Objectivo
comportamento
Embora o modelo bsico do comportamento seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado
poder variar indefinidamente, pois depende da percepo do estimulo ( que varia conforme a
pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que tambm
variam), da cognio etc., de cada pessoa. (CHIAVENATO,2003:90)
6/70
1.2.1 Motivao
A motivao o processo responsvel pela intensidade directa e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de determinada meta. A motivao est quase sempre
relacionada com o esforo em relao a qualquer objectivo.( CHIAVENATO, 2003:94).
A motivao humana constitui um importante campo de conhecimento de natureza humana e
da explicao do comportamento humano. Para compreender o comportamento das pessoas
torna-se necessrio conhecer sua motivao. difcil definir o conceito de motivao, uma
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivao tudo aquilo
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que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos que d origem a um
comportamento especfico. (CHIAVENATO, 2003:89).
1.2.2 O trabalho
O trabalho significa o exerccio de esforo para realizar alguma coisa. O esforo pode ser
fsico ou mental, voluntrio ou forado; a realizao pode ser completa ou
limitada.(LOPES,1980:8).
O trabalho tende a ser uma actividade que transforma a natureza e normalmente empreendida
em situaes sociais, mas o que conta exactamente como trabalho depende de circunstncias
sociais especficas sob as quais, actividades so empreendidas de maneira exigente. (GRINT,
2003:17).
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Captulo 2:
Necessidades de Autorealizaao
Necessidades de Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidade de Segurana
Necessidade Fisiolgica
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12/70
passam a predominar no comportamento das pessoas, como objectivos bsicos que orientam
as suas aces.(CHIAVENATO, 2003:93)
Assim o indivduo que tem fome procura algo para comer, e o que sente ameaado busca a
segurana.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:
Uma necessidade satisfeita no motivadora de comportamento, apenas as necessidades no
satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objectivos individuais;
(CHIAVENATO, 2003:90)
O indivduo nasce com certa bagagem
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14/70
Herzberg formulou a teoria dos dois factores para explicar o comportamento das pessoas em
situao de trabalho. Para o autor existem dois factores que orientam o comportamento
pessoal: factores higinicos ou factores extrnsecos, localizam no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas desempenham o trabalho. Como essas
condies so administradas e decididas pela empresa, os factores higinicos esto fora do
controle das pessoas. So factores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o
indivduo. (CHIAVENATO,1993:543).
De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os factores higinicos so ptimos, eles
apenas evitam a insatisfao dos empregados, pois no conseguem elevar consistentemente a
satisfao e, quando a elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Por causa
dessa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de factores higinicos,
pois so essencialmente profilticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no
provocam a satisfao. (Idem).
Factores motivacionais ou factores intrnsecos, esto relacionados com o contedo do
cargo e com a natureza das tarefas que o individuo executa. Assim sendo os factores
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motivacionais, esto sobre o controle do individuo, pois esto relacionados com aquilo que
faz e desempenha. Os factores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao e dependem
das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. O efeito dos factores motivacionais sobre
o comportamento das pessoas muito mais profundo e estvel. Quando os factores
motivacionais so ptimos, eles provocam a satisfao nas pessoas; porm quando so
precrios, eles evitam a satisfao. (Ibidem).
factores
satisfacientes
ou
motivacionais
so:
Realizao,
reconhecimento,
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Para isso lutam por igualar as relaes entre outputs e inputs de cada um, umas vezes
actuando nos inputs, outras vezes nos outputs. Por exemplo, alguns trabalhadores que
tenham a percepo de iniquidade podem passar a fazer um esforo menor ou gastar mais
tempo para fazer o mesmo trabalho. (TEIXEIRA, 1998:151).
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De acordo com Skinner o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado,
recompensado (reforando) os comportamentos desejados e ignorando as aces no
desejadas (que no merecem ser recompensadas). O castigo do comportamento no desejado
deve ser evitado uma vez que isso contribui para o desenvolvimento de sentimentos de
constrangimentos e aces de revolta. (TEIXERA, 1998:151).
A teoria do reforo uma abordagem comportamentalista que tem como argumento o
condicionamento do comportamento pelo reforo. As teorias de reforo vem o
comportamento como causa do ambiente. O que controla o comportamento so os reforos
qualquer consequncia que, quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a
probabilidade de que determinado comportamento se repita. (ROBBINS, 2004:53).
Segundo Adams (1965) a teoria da equidade fundamenta-se no facto de o indivduo
experimentar certas discrepncias quando compara o seu ganho com os outros. O seu esforo
no trabalho em funo do resultado da comparao com o esforo despendido por outros
indivduos relevantes e que funcionam como termo de comparao. (FERREIRA et all
2001:268).
20/70
Neste modelo existem trs conceitos fundamentais: Valncia que igual Fora da
preferncia de um individuo por um determinado outcome; Instrumentalidade, relaciona o
primeiro nvel de outcomes com o segundo nvel; Expectativa consiste no objectivo desejado.
(ROCHA, 2005:83).
A teoria da expectativa sustenta essencialmente que a fora da tendncia para agir de
determinada maneira depende da fora da expectativa de que a aco ter um resultado
esperado e da atrao que esse resultado exercer sobre o indivduo. (ROBBINS, 2004: 55).
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2.2 Metodologia:
O trabalho baseia-se essencialmente em dois momentos: primeiro fez-se uma reviso
bibliogrfica do tema em estudo, e em segundo lugar elaborou-se uma ficha de inqurito que
foi direccionado aos Estivadores do Porto da Praia.
Tratando-se de um estudo de caso, procurou-se obter um conhecimento profundo sobre a
influncia do Estado motivacional dos Estivadores do Porto da praia sobre a produtividade da
empresa. Como escreve Antnio Carlos Gil (1999:72):
O estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objectos de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente
impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados.
Tendo em conta, que o Porto da Praia, dispe na sua totalidade de 300 estivadores, conclui-se
que pertinente para o nosso estudo estudar (50 %) da populao em estudo, quer isto dizer,
que a nossa amostra composta por 150 estivadores. A nossa amostra apresente as
caractersticas idnticas s da populao, isto , ela representativa.
Em princpio, uma amostra representativa se as unidades que a constituem forem
escolhidas por um processo tal que todos os membros da populao tenham a mesma
probabilidade de fazer parte da amostra. Se no for esse o caso diremos que a amostra
enviesada, visto que certos indivduos tiveram mais hipteses do que outros de serem
escolhidos e as categorias a que pertencem ocupariam mais espao na amostra do que
deveriam: as caractersticas da amostra sero ento sistematicamente diferentes das da
populao. ( GHIGLIONE et all 1992:30).
Para a recolha dos dados vai ser utilizada a tcnica de Questionrio, uma vez que permite
obter o anonimato bem como levantar informaes sem a interferncia do pesquisador. A
escolha desta tcnica deve-se ao facto, de os inquiridos preencherem eles mesmos a ficha de
inqurito o que lhes permite responder as questes de forma mais livre e mais objectiva.
23/70
24/70
Idade
20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54
55 - 59
60 - 64
Total
Frequncia
6
4
28
30
24
15
10
10
3
150
Percentagem
4
16
18,7
20
16
10
6,7
6,7
2
100
O leque de indivduos direccionado a ficha de inqurito diz respeito a estivadores com idades
compreendidas entre os 20 a 64 anos. Do conjunto de indivduos inquiridos, o grupo de maior
expresso (20,0%) situa-se na faixa etria 35 aos 39 anos. No que refere faixa etria entre os
20-24 anos temos 6 indivduos, e entre 25-29 encontramos 24 indivduos, o mesmo nmero de
indivduos se repete na faixa etria dos 40-44 anos. Entretanto no escalo etrio de 50-54
temos 10 indivduos bem como na faixa etria de 55 a 59 anos, e por fim encontrmos entre
os 60 a 64 anos, 3 indivduos que corresponde a (2,0 %) da populao em estudo.
Quadro n. 2 Nvel de Escolaridade dos estivadores
Nvel de
escolaridade
Sem instruo
EBI incompleto
EBI completo
Ensino Secundrio
incompleto
Ensino Secundrio
completo
Ensino Profissional
Total
Frequncia
16
78
14
Percentagem
10,7%
52
9,3
34
22,7
7
1
150
4,7
0,7
100
25/70
Do total dos 150 estivadores, verificmos que a maioria destes tem um nvel de escolaridade
muito baixa. Conforme o quadro n 2 indica, (10,7%) dos indivduos no tem instruo, quer
isto dizer, que no sabem ler nem escrever so considerados analfabetos. Entretanto (52%)
dos estivadores foram para a escola, mas no culminaram o EBI. Por outro lado, (9,3%)
estivadores possuem o EBI completo. Porm, (22,7%) dos inquiridos possuem o Ensino
Secundrio incompleto, todavia (4,7%) dos estivadores possuem o Ensino Secundrio
Completo.
Estado civil
Solteiro
Unio de facto
Casado
Separado
Divorciado
Vivo
Total
Frequncia
61
Percentagem
40,7
51
25
8
34
16,7
5,3
4
1
150
2,7
0,7
100
No que diz respeito ao estado civil, constatmos que a maioria dos estivadores so solteiros o
que corresponde a (40,7%) da populao em estudo. Entretanto (34%) dos inquiridos afirmam
viver em unio de facto. Por outro lado (16,7%) dos indivduos so casados. Porm, (2,7%)
dos inquiridos so divorciados.
27/70
Horrio De Trabalho
Os Perodos Dirios De Trabalho So Os Seguintes:
1 Perodo: das 08h00 s 13h00.
2 Perodo: das 14h00 s 19h00.
3 Perodo: das 20h00 s 24h00.
4 Perodo: das 00h00 s 04h00.
5 Perodo: das 04h00 s 07h00.
Em regra, cada trabalhador, s poder prestar servio em um perodo diurno e nocturno por
cada dia de trabalho, entendendo-se como tal o tempo que decorre das 8h00 do dia seguinte.
Os trabalhadores especializados podero, sempre que necessrio, prestar mais de um perodo
diurno ou nocturno de trabalho.
Os trabalhadores prestaro servio em mais de um perodo diurno ou nocturno de trabalho
quando no seja possvel recrutar pessoal suficiente no conto correspondente ao novo perodo.
O prolongamento depende da fala dada durante o perodo das refeies ou na sua
impossibilidade at duas horas antes do turno do perodo corrente.
29/70
Problema 2- Comunicao
O problema da Comunicao, alm de afectar os trabalhos da Estiva, tem prejudicado a
Empresa no seu todo. Pois, basta constatar, como consequncia, a morosidade do trabalho
como consequncia da desorganizao comunical e decisorial, entre a chefia e os
colaboradores.
30/70
Problema 4 Coordenao
Mais uma vez, a ordem e o planeamento dos trabalhos que desembocam na Estiva esto
ligados problemtica da comunicao e ligao s chefias. Porm a Direco da Enapor faz
a coordenao dos trabalhos com as chefias no gabinete, grande parte das vezes sem envolver
directamente os comandos dos estivadores.
Problema 5 Insegurana
O
problema
de
insegurana
relativamente
sentimentos
de
Os trabalhadores do sector da Estiva debatem-se com uma srie de carncias, como sejam:
32/70
Captulo 3:
Caracterizao da Empresa
Enapor- Empresa Nacional de Administrao dos Portos - S.A., uma Empresa pblica de
capital directa e exclusivamente detido pelo Estado sob a forma de Sociedade Annima.
A Empresa Enapor, E.P, foi criada a 01 de Setembro de 1982, pelo Decreto-lei 58/82 do B.O
25 de 19/06/82, tendo substituda a ex. Junta Autnoma dos Portos, porm a 4 de Junho de
2001, passou a ser uma Sociedade Annima (SA), pelo decreto regulamentar 4/01 de 4 de
Junho, conforme o B.O 16.
de se reter que as organizaes e suas marcas representativas so fenmenos poderosos e
visveis para todos os que vivem numa sociedade moderna. Elas se manifestam para todos os
pblicos ( quer interno quer externo) consumidores e utentes no geral.
Com a sede no Mindelo, mais precisamente no Porto Grande, situada entrada da ilha com
uma bacia de dois quilmetros de raio naturalmente protegida das fortes correntes martimas,
a Enapor, S.A Empresa Nacional de Administrao dos Portos, S.A, tem como misso prestar
um servio porturio de passagem de mercadorias e passeiros em condies de segurana e
qualidade, promovendo ao mesmo tempo uma viva interaco entre os Portos e as
comunidades ao menor custo.
33/70
34/70
15 Vigias Porturias;
7 Fieis de armazm;
10 Tcnicos Superiores
3 Contnuos;
1 Secretria;
2 Enfermeiros;
5 Mecnico;
6 Assistente comercial.
5 Operadores de Manuteno;
4 Caixa;
1 Serralheiro;
11 Serventes;
1 Electricista;
1 Auxiliar de Arquivo;
1 Carpinteiro;
10 Condutores;
1 Pedreiro;
10 Agente de explorao;
6 Operadores de Armazm;
6 Tcnicos;
5 Operadores de mquinas;
10 Escriturrios
3 Zeladores;
2 Motorista;
1 Telefonista;
3 Marinheiro;
3 Apontadores;
1 Contra Mestre;
35/70
Iseno de horrio;
Recarga de telemvel;
Subsdio de combustvel;
Subsdio de frias;
Gratificao de natal;
Baixa mdica;
Subsdio de alimentao;
Abono.
36/70
37/70
38/70
produtividade no trabalho
no trabalho
Quantidade
recursos
qualidade
materiais
dos
disponveis,
mquinas,
por
problemas
que
est
equipamentos,
Qualidade
da
mo-de-obra
definio
responsabilidades,
clara
das
mobilidade
estrutural, etc.
so bem remuneradas;
prmios,
de
ambiente
adequado
trabalho,
trabalha;
Sentir
dificuldades
no
39/70
3.3.1 Informtica
De 2004 a 2006 o Porto funcionou normalmente garantindo o suporte necessrio a todas as
reas informatizadas e contnua, criando alternativas de tratamento mais eficaz da informao,
sendo de destacar as seguintes aces e actividades:
1. Implantao do Pmis: mdulos relativos aos navios e mercadorias;
2. Inicio de transformao do Pmis (Upgrade progress, Base Dados e Aplicao);
3. Aquisio e instalao de relgios biomtricos;
40/70
5.
Ano
2004
2005
Embarcados
28.959
48,63%
29.467
Desembarcad
os
Trnsito
Total
26.758
34,368
%
6,43%
100%
34.368
3.831
59.548
2.867
66.702
Variao (%)
04050405
06
06
2006
44,18
%
51,52
%
4,30%
100%
33.28
1
39.01
3
5.558
66.70
2
42,75%
2%
13%
15%
50,11%
28%
14%
46%
7,14%
100%
-25%
12%
94%
17%
45%
31%
2004
Longo Curso
Cabotagem
Total
216
655
871
2004
2006
220
658
878
246
785
1031
Variao
(%)
12%
19%
17%
No Porto da Praia, o crescimento registado no trfego de Longo curso foi determinado pela
entrada do navio Feeder de Maersk Line, novo operador de contentores, com 25 escalas, e
um aumento mdio de 12% das escalas dos navios dos operadores j estabelecidos. (Idem).
42/70
Tipo de navio
2004
2005
Batuneiro
14
10
11
10%
Convencionais
59
62
52
-16%
Granel Liquido
-100%
Granel slido
16
13
-19%
Outros
14
13%
Passageiro
19
13
16
23%
Pesca
50%
96
103
136
32%
Porta
2006
Variao
contentores
Ro-Ro
Mistos
Passageiro/carga
-50%
Navios armadas
100%
216
220
246
12%
Total
43/70
Embora o atendimento aos navios tivesse ocorrido dentro da normalidade, o tempo de espera
para atracao no cais numero 1 aumentou devido demanda, e alguns constrangimentos
foram visveis como por exemplo a existncia no quadro da Capitania de um nico piloto para
um servio que se quer 24 horas por dia, a obsolescncia do rebocador do Porto e a sua fraca
performance face s exigncias do servio de assistncia na atracao e desatracao como
tambm para a segurana Porturia e martima na Regio Sul do territrio nacional. (Idem).
3.3.5 Mercadorias
O registo de mercadorias movimentadas indica uma variao positiva, com um crescimento
global de 8,4% comparando com o ano 2003. No entanto, houve um abrandamento do
crescimento em relao ao binio anterior, que registou um crescimento excepcional de
21,9%. A cabotagem que representa 27,2% do total do trfego do Porto, cresceu 4, 2% ou seja
7,1 mil toneladas, enquanto o trfego de Longo curso cresceu 8,4% ou 43,5 mil toneladas.
(Idem).
2004
Cabotagem
Longo
curso
Total
31,60%
340.617,50 68,40%
157.404,30
Ano
2005
171.821,00
435.314,20
28,30%
71,70%
2006
179.011,00 27,20%
478.832,70 72,80%
3.3.6 Contentores
O trfego de contentores no Porto cresceu 9,6% ligeiramente abaixo dos 10,3% do perodo
anterior, o que corresponde ao aumento mdio de 1.700 unidades por ano. A contabilizao
de TEUS (barcos de longo curso) movimentados por cada perodo regista um crescimento de
12% que est ligeiramente abaixo da marca do perodo anterior de 13,3%, correspondendo ao
aumento mdio de 2.580 TEUS. (Idem).
A entrada da MAERSK na linha, aumentou as escalas dos Porta Contentores, as Baldeaes e
Transbordo. A exportao de sucatas, alm das importaes relacionadas com os projectos de
construo civil na ilha, influenciaram positivamente o trfego dos contentores. (Idem).
Ano
Cheios
Vazios
20 ps
40 ps
Totalunidades
TotalTEUS
2004
8.655
7.891
13.878
2.668
16.546,0
52,3%
47,7%
83,9%
16,1%
100,0%
2005
9.900,0
8.353,0
14.743,0
3.510,0
18.253,0
2006
54,2%
11.052,0 55,2%
45,8%
8.962,0
44,8%
80,8%
15.644,0 78,2%
19,2%
4.370,0
21,8%
100,0% 20.014,0 100,0%
100,0%
45/70
Frequncia
Percentagem
22
6
118
150
14,7
4
78,7
100
Segundo o quadro n 11, a maioria dos inquiridos so estivadores efectivos da Empresa o que
46/70
Durao do vnculo
na empresa
Menos de um ano
Mais de um ano
Mais de trs anos
Total
Frequncia
2
21
127
150
Percentagem
1,3
14
83,3
100
De acordo com o quadro acima transcrito, constatmos que (83,3%) dos estivadores
trabalham na Empresa h mais de trs anos. Por outro lado (14%) dos inquiridos trabalham na
Empresa por mais do que um ano e por fim (1,3%) dos estivadores so recentes na Empresa,
uma vez que tem menos do que um ano de servio na Empresa.
47/70
17%
29%
7%
3%
1%
14%
25%
4%
Trabalho desafiante
Reconhecimento
Promoes
Chefia amigvel
Trabalho seguro
Bnefcio social
Salrio
De acordo com os resultados obtidos (17%) dos estivadores sentem motivados quando o
trabalho que desempenham desafiante. Por outro lado (3%) dos inquiridos sentem
motivados quando mantm uma relao de amizade com os colegas.
De entre os factores que contribuem para estar motivado, destaca-se o salrio representando
uma percentagem de (29%) em seguida vem o trabalho seguro com uma percentagem de
(25%) como factor de motivao.
48/70
Influncia do estado
motivacional na
produtividade da
empresa
Concordo plenamente
Frequncia
Percentagem
113
75,3
Concordo
Indeciso
Discordo
26
6
4
17,3
4
2,7
Discordo plenamente
1
150
0,7
100
Total
De forma positiva
De forma negativa
95%
5%
49/70
De acordo com o grfico n 2, constatmos que (95%) dos estivadores concordam que o seu
estado motivacional influncia de forma positiva a produtividade da Empresa. Pois quando
esto motivados esforam com maior empenho para atingir os objectivos propostos,
contribuindo assim de forma positiva para a produtividade da Empresa. Porm, (5%) dos
inquiridos, so de opinio contrria. Eles concordam que o seu estado motivacional influncia
de forma negativa a produtividade da Empresa.
Tendo em conta, a hiptese orientadora do nosso estudo, e de acordo com os resultados acima
obtidos, podemos dizer, que realmente o estado motivacional dos estivadores influncia
positivamente e negativamente a produtividade da empresa.
Porm, luz dos resultados, convm realar, que de uma maneira geral, o estado
motivacional dos estivadores do Porto da Praia, influncia positivamente a produtividade da
empresa. Porm, uma percentagem muito reduzida, afirma que o seu estado motivacional
influencia de forma negativa a produtividade da empresa. Existe uma predominncia da forma
positiva sobre a forma negativa.
6%
1%
14%
23%
2%
10%
17%
27%
Sua capacidade
Sua experincia
Interesse
Sua qualificao
Seu conhecimenmto
Sua motivao
Sua aptido
Sua determinao
50/70
Segundo os resultados referentes a esta questo, (27,3%) dos indivduos concordam que a sua
produtividade depende da sua experincia. Enquanto que (23,3%) consideram a sua
capacidade como factor pelo qual depende a sua produtividade, porm (17%) dos inquiridos
dizem que a sua produtividade depende do seu estado motivacional. Todavia, em escala muito
reduzida os estivadores apontam a qualificao, a aptido e seu interesse, como factores que
depende a sua produtividade.
A produtividade de vital importncia para as empresas. Porm, tendo em conta os resultados
obtidos, so vrios os factores de que depende a produtividade. A produtividade dos
estivadores depende principalmente da sua experincia, da sua capacidade, da sua motivao
e da sua determinao. Os estivadores devem rentabilizar os seus recursos materiais,
financeiros, humanos tecnolgicos disponveis na empresa, para conseguirem alcanar a
produtividade.
A experincia no trabalho, o nvel de inspirao dos funcionrios, tudo isso influncia o
modo como os (indivduos) percebem a situao e ajuda a determinar em que grau se
inclinam ao desempenho do servio que desempenham na empresa.
Frequncia
Percentagem
111
30
6
2
149
74,5
20,1
4
1,3
100
De uma maneira geral, os estivadores esto satisfeitos com os resultados das suas tarefas,
dado que, (74,5%) dos inquiridos afirmam que os resultados so muito satisfatrios, enquanto
que (20,1%) consideram satisfatrio o resultado das suas tarefas. Porem, (4%) indivduos
51/70
considera o resultado pouco satisfatrio e por ltimo (1,3%), afirmam que o resultado muito
insatisfatrio.
Reconhecimento do
trabalho
Director
Colegas
Chefe directo
Responsvel pelo
Sector de servio
Total
Frequncia
63
48
Percentagem
42
32
20
13,3
19
150
12,7
100
52/70
Relao com a
Chefia
Muito bom
Bom
Razovel
Pssimo
Muito pssimo
Total
Frequncia
87
31
25
5
2
150
Percentagem
58
20,7
16,7
3,3
1,3
100
Quanto ao tipo de relacionamento com a chefia, (58,0%) dos inquiridos consideram a relao
muito boa. Porm, (20,7%) dos estivadores consideram boa a sua relao com a chefia. Por
outro lado, (16,7%) consideram ter uma relao razovel com a chefia, enquanto que (3,3%)
dos inquiridos dizem ter uma relao pssima e (1,3%) dos indivduos consideram muito
pssimo a sua relao com a chefia.
A relao com a chefia, constitui um dos factores higinicos de Herzberg. Quando o
relacionamento com a chefia boa evita a insatisfao, porm quando o relacionamento
pssimo provoca a insatisfao.
Relao com os
colegas
Muito bom
Bom
Razovel
Pssimo
Muito pssimo
Total
Frequncia
92
30
22
5
1
150
53/70
Percentagem
61,3
20
14,7
3,3
0,7
100
De uma maneira geral, os estivadores mantm uma boa relao ente eles. De acordo com os
resultados obtidos, (61,3%) dos estivadores afirmam ter uma relao muito boa com os
colegas, enquanto que (20,0%) consideram boa a relao que tem com os colegas, porm
(14,7%) dos inquiridos afirmam que a relao razovel.
As relaes interpessoais de Herzberg correspondem s necessidades sociais da hierarquia das
necessidades de Maslow. De acordo com Maslow quando as necessidades sociais no esto
satisfeitas a pessoa torna resistente antagnica e hostil em relao com as pessoas que a
cercam. No entanto segundo os resultados a maioria dos estivadores consideram ter uma boa
relao com os colegas. O bom relacionamento entre colegas uma importante activadora do
comportamento humano, conduzindo motivao dos estivadores e consequentemente
maior produtividade da Empresa.
5%
27%
18%
14%
36%
Concordo plenamente
Indeciso
discordo plenamente
concordo
Discordo
De uma maneira genrica, os estivadores concordam que o seu salrio compatvel com o seu
esforo. luz dos resultados, (27%) concordam plenamente enquanto que (36%) concordam.
Porm, (14%) dos inquiridos mostram indiferentes quanto a esta questo, enquanto que (18%)
dos indivduos discordam do seu salrio em relao ao esforo, e por ltimo (5%) dos
estivadores discordam plenamente.
54/70
Embora o dinheiro um factor que leva o indivduo a sentir motivado, no podemos afirmar
categoricamente que o dinheiro por si s motiva algum a fazer algo. O principal factor para
manter uma pessoa motivada a desempenhar alguma tarefa gostar do que est fazendo e se
sentir realizado com aquilo.
Toda teoria de motivao sugere que o dinheiro pode exercer alguma influncia no esforo e
na persistncia. Na hierarquia das necessidades de Maslow, o salrio tem o potencial de
satisfazer cada uma das cinco necessidades, contudo de acordo com a teoria dos dois factores
de Herzberg, o salrio um factor de manuteno, que no deveria contribuir
significativamente para a motivao do trabalhador.
Frequncia
Percentagem
50
33,3
33
67
150
22
44,7
100
De acordo com os resultados empresa dispe de condies fsicas para a realizao das tarefas
dos estivadores, pois, (33,3%) dos estivadores trabalham com guinchos, (22%) trabalham com
atrelados, e por ltimo (44,7%) trabalham com as gruas.
As condies fsicas do trabalho representam um ponto muito importante nas muitas
operaes de melhoria das condies em que o trabalho se desenvolve. As condies fsicas
em que o trabalho se desenvolve vo das instalaes ao equipamento e motivao dos
trabalhadores e produtividade da Empresa.
55/70
19%
33%
1%
22%
25%
capacetes
botas
luvas
oculos de proteao
fato de macaco
56/70
Factores de desmotivao
No ver perspectivas de crescimento
dentro da empresa
No sentir participativo nas decises
dentro da empresa
No receber nenhum subsdio por
parte da Empresa
Salrio incompatvel com o esforo
Frequncia
Percentagem
19
12,7
66
44
4,7
40
26,7
13
8,7
5
150
3,3
100
No reconhecimento do seu
trabalho
No possuir equipamentos de
proteco
Total
luz dos resultados, constatamos que vrios so os factores que contribuem pra os
estivadores estarem desmotivados. Existe uma certa desmotivao por parte desses
indivduos, pois os mesmos no vem perspectivas de crescimento dentro da empresa, nem se
sentem participativo nas decises dentro da empresa.
H que considerar que (26,7%) consideram como factor desmotivador a incompatibilidade
entre o salrio e o esforo. Entretanto, em escala muito reduzida os estivadores consideram
como aspecto desmotivador os seguintes aspectos: no receber subsdio por parte da empresa;
no haver reconhecimento do seu trabalho e no possuir equipamento de proteco.
O factor de motivao no obtido apenas atravs da distribuio de benefcios e/ou aumento
salarial, mas o principal que o estivador se identifique com os objectivos da empresas, ver
perspectivas de crescimento dentro da empresa, sentir participativo nas decises da empresa,
receber algum subsidio por parte da empresa, possuir equipamento de proteco/segurana e
que seja reconhecido o seu desempenho dentro da Empresa.
57/70
Subsdios vigentes na
Empresa
Subsdio de ferias
Frequncia Percentagem
52
34,7
Subsdio de transporte
16
10,7
35
23,3
Subsdio de assistncia
educacional
Subsdio de natal
Dcimo terceiro
Total
1
23
23
150
0, 7
15,3
15,3
100
Segundo os resultados referentes a esta questo, todos os estivadores recebem subsdios por
parte da Empresa. (34,7%) afirmam receber subsdio de frias, entretanto (10,7%) dizem
receber subsdio de transporte, enquanto que ( 23,3%) recebem subsdio de assistncia mdica
hospitalar, porm (15,3%) afirmam receber subsidio de natal e dcimo terceiro.
Os subsdios constituem um dos componentes que surgem associados remunerao,
expressos em dinheiro ou em outra espcie tendo por objectivo satisfazer as necessidades
sociais dos empregados e das suas famlias.
Os subsdios protegem os estivadores contra o risco associado sade e da sua segurana
financeira. Oferecem cobertura com o transporte, com a assistncia educacional, bem como a
assistncia mdica hospitalar.
Convm realar que de uma forma genrica os estivadores consideram que os subsdios
implantados na empresa so incentivadores. A empresa oferece aos seus empregados
facilidades, convivncias, vantagens e servios no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes. Os subsdios constituem meios indispensveis na manuteno de fora de
trabalho dentro de um nvel satisfatrio e sobretudo de produtividade.
58/70
Participao nas
decises
Sinto-me participativo
Frequncia Percentagem
26
17,3
Pouco participativo
72
48
Nada participativo
52
150
34,7
100
Total
Existe um ndice muito baixo, quanto participao dos estivadores nas tomadas de decises
dentro da empresa, pois (48,0%) dos estivadores participam pouco nas tomadas de decises
na empresa, porm (34,7%) dos inquiridos no participam de forma alguma nas decises da
empresa. Entretanto uma percentagem muito reduzida (17,3%) dos estivadores afirmam
participar nas decises da empresa.
O facto do estivador sentir participativo, nas decises dentro da empresa, sentir de certa
forma como parte integrante da instituio o que lhe motivar na realizao das suas tarefas e
contribuir para a produtividade da empresa.
Frequncia
Percentagem
39
61
10
29
26
40,7
6,7
19,3
11
150
7,3
100
59/70
De acordo com os resultados, constatmos que (26%) dos estivadores concordam plenamente
com a progresso da sua carreira. Por outro lado (40,7%) concordam com a sua progresso.
Porm, (6,7%) mostram-se indiferentes quanto sua progresso na carreira. Todavia (19,3%)
dos inquiridos discordam com a sua progresso na carreira.
Para Herzberg, a progresso na carreira constitui um dos factores motivacionais, o que
corresponde s necessidades de auto-realizao de Maslow. importante salientar aqui, que
muitas vezes, uma pessoa pode estar satisfeita com o seu trabalho, mas no estar motivado,
da pode realizar as suas tarefas como uma simples obrigao o que pode comprometer a
produtividade da empresa.
Vinculo com a
Menos de um
empresa
ano
Contrato por tempo
determinado
0
Contrato por prestao
de servio
1
Avena
1
Efectivo
0
Total
1,3
Mais de um
ano
Mais de trs
anos
Total em ( %)
1.3
16
2
4
14,6
5
3
114
83,8
14,7
4
78,7
100%
Dos (82,7%) indivduos que tem contrato por avena/efectivos (93,6%) desses indivduos
trabalham na empresa j por mais de trs anos. De acordo com este quadro constatmos que
(83,3%) dos inquiridos trabalham na empresa por mais de trs anos.
O vnculo com a empresa e durao do tempo de trabalho, constituem factores importantes
para a motivao dos estivadores no trabalho. Pois, quando tm um vnculo com a Empresa
60/70
sentem mais motivados para o trabalho, e a durao do tempo que trabalham na empresa pode
aumentar.
Quadro n. 24 Resultados das tarefas atribudas * Reconhecimento do trabalho
Reconhecimento do trabalho
Director
Muito
Resultados
das tarefas satisfatrio
atribudas Satisfatrio
Pouco
satisfatrio
Muito
insatisfatrio
Total
Colegas
Chefe
directo
Responsvel
pelo Sector
de servio
Total em (%)
51
32
17
11
74,1
12
20
2
41,7
0
32
0
13,3
0
13
1,9
100%
61/70
Muito
bom
Bom
Razovel
Pssimo
Muito
pssimo
Total
Relao
com a
chefia
Muito Total em
(%)
Razovel Pssimo pssimo
Muito
bom
Bom
75
7
8
1
4
17
7
2
5
6
8
2
3
1
1
0
0
0
1
0
58
20,7
16,7
3,3
1
61,4
0
20
1
14,7
0
3,3
0
0,6
1,3
100%
Dos (78,7%) inquiridos que consideram muito bom/bom a sua relao com a chefia (92,2%)
consideram muito bom/bom a sua relao com os colegas. Porm (58%) dos que consideram
muito bom/bom a sua relao com a chefia (90,8%) dos quais consideram muito bom/bom a
sua relao com os colegas.
O bom relacionamento com a chefia e com os colegas, fundamental para manter os
funcionrios motivados no trabalho. Todavia, para que haja maior xito na empresa
importante que o relacionamento seja bom tanto com a chefia bem como com os colegas.
62/70
Factores que
depende a
produtividade
De forma
positiva
De forma
negativa
Total
30
35
15
15
40
41
24
3
1
0
25
3
21
142
0
8
21
150
Sua
capacidade
Seu
conhecimento
Sua
experincia
Sua
motivao
Interesse
Sua aptido
Sua
qualificao
Sua
determinao
Total
Este quadro faz o cruzamento entre os factores que depende a produtividade e a forma como
o estado motivacional tem impacto sobre a produtividade da empresa. Dos (44,4%) indivduos
que consideram que a sua experincia e sua motivao como factores que depende a sua
produtividade (96,9%) deles consideram que o seu estado motivacional tem impacto de forma
positiva sobre a produtividade da empresa.
63/70
20
11
31
34
113
26
1
26
0
11
0
4
0
21
0
6
0
37
0
2
0
43
1
150
Dos (92,6%) que concordam plenamente/concordam que o seu estado motivacional influncia
a produtividade da empresa (27,5%) deles consideram o salrio como factor para estar
motivado no trabalho. Porm, (25,5%) dos inquiridos consideram o trabalho seguro como
factor que contribui para estar motivado e (17,6%) deles consideram o trabalho desafiante
como factor de motivao.
Os factores que contribuem para os estivadores estarem motivados, tem grande impacto sobre
o estado motivacional dos estivadores bem como sobre a produtividade da empresa. Quando
esses factores so considerados ptimos, influenciam de forma positiva a produtividade da
empresa.
64/70
Concluso
De forma a concluir o presente trabalho, convm levar em conta que definiu-se cinco
objectivos e uma hiptese que se vai sistematizar nesta etpa. O primeiro objectivo consiste
em identificar at que ponto o estado Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia
influncia a produtividade da Enapor; o segundo consiste em conhecer o grau de Motivao
dos Estivadores do Porto da Praia; o terceiro consiste em identificar os factores que provocam
motivao nos estivadores do Porto da Praia; o quarto consiste em identificar a produtividade
da Enapor de (2004 a 2006); o quinto e ltimo objectivo consiste em relacionar a motivao
dos Estivadores com a produtividade da empresa.
Formulou-se uma nica hiptese que consiste em identificar se o estado motivacional dos
estivadores do Porto da Praia influncia positivamente ou negativamente a produtividade da
Enapor.
Relativamente ao primeiro objectivo que consiste em identificar at que ponto o estado
Motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia a produtividade da Enapor
concluiu-se que, o estado motivacional dos Estivadores do Porto da Praia influncia em larga
medida a produtividade da Enapor, tanto de forma positiva como de forma negativa. Pois,
quando os Estivadores esto motivados no trabalho, esforam para alcanar os objectivos da
65/70
Quanto ao terceiro objectivo que consiste em identificar os factores que provocam motivao
nos estivadores do Porto da Praia verificou-se que vrios so os factores que contribuem para
a motivao dos Estivadores na Enapor. Entretanto os factores que tiveram maior expresso
foram: o salrio, os benefcios sociais e o trabalho desafiante. Porm, em escala muito
reduzida, foi apontada o reconhecimento, a amizade com os colegas, a chefia amigvel e o
trabalho seguro como factores que contribuem para a motivao dos Estivadores do Porto da
Praia.
66/70
Os resultados de (2004 a 2006) indicam que o Porto da Praia j atingiu a sua capacidade
mxima, graas s medidas de ordem Organizativas, melhoria do parque de equipamentos,
aperfeioamento dos sistemas de informao e comunicao aposta continua no treinamento e
capacitao do pessoal.
Relativamente ao quinto e ltimo objectivo que visa relacionar a motivao dos Estivadores
com a produtividade da empresa, constatou-se, que existe uma forte relao entre a motivao
dos Estivadores do Porto da Praia com a produtividade da Empresa. Pois, quanto mais os
Estivadores estiverem dispostos a exercer elevados nveis de esforos em direco aos
objectivos da Empresa, melhor ser resultado e a produtividade da Empresa. Entretanto
quando estiverem desmotivados no trabalho, os resultados e a produtividade no sero os
melhores.
67/70
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