Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2011-09-19
Anlise de um Modelo de Negcio no mbito do Empreendedorismo Social Caso de Estudo Pista Mgica
(Ricardo Reis)
ii
Resumo
iii
Abstract
This Dissertation presents a practical case analysis of a business model under Social
Entrepreneurship.
A demonstrative analysis was performed showing the importance of management tools and
models in order to achieve the objectives of a non-profit association. To this end the
methodology of business model analysis Business Model Canvas, was used which allows the
study of several partial areas in the organization and its interconnection, customer segments,
value propositions, Channels, Customer Relations, Streams income, Resources, Key
Resources, Key Activities, Key Partners and Cost Structure. A strategic analysis was also
carried out, which allows the interconnection between the aforementioned parameters and the
fulfillment of the Mission and Vision.
It is possible to conclude that models of management and planning are essential to the success
of any organization, even if it does not have the profit as main goal and also that nonprofit
organizations need an urgent change of paradigm.
iv
Agradecimentos
Quero agradecer Pista Mgica, sobretudo Dra. Snia Fernandes, Ana Vasconcelos e
Mafalda por todo o apoio, simpatia e disponibilidade.
Agradeo ao Professor Joo Jos Pinto Ferreira a orientao deste projecto.
Um agradecimento especial ao Professor Joo Falco e Cunha por todo o apoio concedido.
Um agradecimento muito especial D. Soledade por ter sido incansvel.
Agradeo ainda a pacincia e carinho do meu noivo, assim como da minha famlia, amigos e
colegas de curso.
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 Metodologia .......................................................................................................................................... 1
1.2 Estrutura Formal do Documento........................................................................................................... 2
4.2.1.2
Propostas de Valor..................................................................................................................... 24
4.2.1.3
Canais ........................................................................................................................................ 25
4.2.1.4
4.2.1.5
4.2.1.6
Recursos Chave......................................................................................................................... 26
4.2.1.7
4.2.1.8
Parceiros Chave......................................................................................................................... 27
4.2.1.9
Guio da Entrevista...................................................................................................... 55
vii
Introduo
1.1
Metodologia
1.2
Empreendedorismo Social
A Ashoka uma organizao que apoia e promove o Empreendedorismo Social, sob o lema Everyone a
Changemaker. Site disponvel em http://www.ashoka.org/
Fonte: Adaptao de SANTOS, Filipe M. (2009). A Theory of Social Entrepreneurship. ICTPI - International Conference on Technology
Policy and Innovation; 13-14 July 2009; Porto, Portugal.
Caridade
Empreendedorismo
Comercial
Activismo Social
Empreendedorismo
Social
Mecanismo
Mecanismo
distribudo
centralizado
atravs do qual
Papel
atravs do qual a
os recursos e
desempenhado infra-estrutura
caractersticas da
no Sistema
do sistema
sociedade so
Econmico
econmico
alocados s
criada e
tarefas de maior
reforada
valor
Mecanismo
distribudo atravs
do qual os
resultados
econmicos so
atribudos de
forma mais justa,
apesar de
irregulares
Mecanismo
distribudo no qual
oportunidades no
aproveitadas so
exploradas com o
objectivo de gerar
lucro
Mecanismo
distribudo
atravs do qual
os
comportamentos
que trazem
externalidades
negativas so
excludos
Mecanismo
distribudo atravs
do qual
externalidades
positivas no
exploradas so
integradas no
sistema econmico
Caractersticas
Governos
Negcios
Objectivo
Institucional
Dominante
Defesa do
interesse Pblico
Criar
sustentabilidade
competitiva
Apoiar populaes
desfavorecidas
Mudar o sistema
social
Proporcionar
solues
sustentveis
Lgica de
Aco
Dominante
Regulao
Controlo
Boa Vontade
Inovao
Aco Poltica
Empowerment
Fonte: SANTOS, Filipe M. (2009). A Theory of Social Entrepreneurship. ICTPI - International Conference on Technology Policy and
Innovation; 13-14 July 2009; Porto, Portugal.
No entanto, tal como para qualquer negcio com finalidade lucrativa, tambm o
Empreendedorismo Social deve obedecer a um plano de aco que lhe permita cumprir a sua
Misso e Viso enquanto instituio. Desta forma, necessrio avaliar o modelo de negcio
aplicado, nas suas mais diversas reas, sob uma perspectiva integrada de sustentabilidade,
eficincia e eficcia.
Foram desenvolvidos vrios modelos como o caso do Social Enterprise Planning
(SHRESHTA & APPANAH), representado na Figura 2 (pgina seguinte) e cujos principais
elementos a ter em conta so o sumrio executivo, o problema levantado, misso, viso,
valores, teoria de mudana, soluo aplicvel, impacto social, pblico-alvo, concorrncia,
marketing social, parcerias, plano de equipa, plano financeiro, monitorizao e avaliao,
risco e oportunidade, plano de implementao e pedido de financiamento.
Fonte: SHRESTHA, Sunit; APPANAH, Sailendra Dev. [s.d.]. Social Enterprise Plan: The Guide. Apresentao em
PowerPoint. Disponvel em http://www.tigweb.org/images/resources/tool/docs/2043.pdf
Qualquer organizao, seja ela com ou sem propsito lucrativo, necessita saber qual o
seu modelo de negcio, isto , tendo em vista a sua Misso, Viso e pressupostos estratgicos,
de que forma que vai estruturar os seus recursos, os seus processos, a sua balana financeira
e econmica, a proposta de valor e a forma como vai chegar aos clientes, de modo a que
consiga cumprir com os seus objectivos de forma sustentvel.
So vrios os instrumentos que permitem a avaliao e melhoria de modelos de
negcio. Algumas ferramentas, como os mapas estratgicos (KAPLAN & NORTON, 2004),
permitem uma viso j algo sustentada daquilo que o modelo de negcio, podendo ser
combinadas com ferramentas que permitam medir o desempenho como, por exemplo, o
Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1996), e ligao a outras metodologias mais de
mbito operacional. No entanto, dado o cariz inovador inerente a todo o conceito e
desenvolvimento histrico do empreendedorismo social, far todo o sentido utilizar um
modelo de anlise capaz de avaliar de forma integrada todas as reas do modelo de negcio e
respectivas interligaes. Como tal, a escolha recai sobre um modelo desenvolvido por
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur: o Business Model Canvas, utilizado por
empreendedores em todo o mundo e que prima por colocar em evidncia a interaco entre
todos os elementos envolvidos no negcio.
Em termos de caracterizao, pode afirmar-se que esta metodologia de anlise se
reparte em cinco seces distintas (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010):
1. Tela fase principal para a compreenso do modelo de negcio em estudo. A
Tela do Modelo de Negcio permite obter a visualizao grfica do modelo,
assim como a sua descrio e elementos principais de interaco, permitindo
uma viso relacional entre processos e o propsito do negcio.
2. Padres especificao de alguns conceitos chave que podem ser aplicados
anlise.
3. Projecto a seco de design permite a ajuda no desenho e interpretao
visual dos modelos de negcio. um ponto essencial para o desenho de uma
tela inicial, envolvendo cenrios prototipagem e o desenho visual.
4. Estratgia a estratgia permite a avaliao do meio envolvente e,
consequentemente, a identificao de pontos fortes e fracos mediante a
concorrncia existente no mercado. Esta seco analisa ainda a gesto de
mltiplos modelos de negcio (sejam relacionados ou autnomos) e a
Estratgia do Oceano Azul, que relaciona a criao/aumento de valor com a
eliminao/reduo dos custos.
5. Processo metodologia de implementao prtica do Business Model Canvas,
com as cinco fases de implementao dinmica e evolutiva dos pontos
anteriores: mobilizar, compreender, projectar, implementar e gerir.
Para a anlise do caso de estudo em questo, o foco central incidir no primeiro ponto,
a Tela, isto , o desenho do modelo de negcio para posterior avaliao e implementao de
melhorias. Desta forma, interessa aprofundar um pouco mais cada um dos elementos que
compem esta estrutura como um todo.
8
Fonte: OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves et. al. (2010). Criar Modelos de Negcio. Alfragide: Dom Quixote. Titulo original:
Business model generation. ISBN: 978-972-20-4497-4.
Imagem adaptada.
3.1
Segmentos de Clientes
Qualquer negcio, independentemente do seu mbito ou ndole, existe para satisfazer uma
necessidade ou conjunto de necessidades identificadas num determinado grupo de clientes. O
pblico-alvo poder ser genrico, como por exemplo, no negcio das canetas (quase toda a
gente utiliza canetas, logo, qualquer pessoa, independentemente das suas caractersticas,
poder ser um potencial cliente de um negcio de canetas) ou ser focado em grupos de
clientes mais restritos, com caractersticas especficas, como, por exemplo, o negcio das
viagens espaciais. Desta forma, um dos principais pontos para se conhecer um negcio, passa
por conhecer os clientes, sejam eles actuais ou potenciais. Considera-se segmentao quando
existem grupos distintos dentro da totalidade do pblico-alvo da organizao em causa, isto :
as necessidades dos clientes justificam que haja uma oferta diferenciada;
os canais de distribuio utilizados so diferentes;
as relaes com os clientes so diferentes;
os fluxos de rendimentos provenientes de cada um dos grupos de clientes
substancialmente diferente;
os clientes esto dispostos a pagar por diferentes caractersticas da oferta.
Um caso bem visvel da segmentao situa-se nos retalhistas, como o caso dos
grandes hipermercados, que determinam na sua estrutura vrios segmentos de perfil de
compras.
Para alm do mercado de massas e dos segmentos, existem tambm os nichos, sendo
estes grupos restritos e altamente especializados. Segundo os autores, este tipo de modelos
de negcio encontra-se frequentemente nas relaes fornecedor-comprador
(OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010), como no caso da indstria automvel.
3.2
Propostas de Valor
A Proposta de Valor, em linhas muito gerais, diz respeito oferta e ao seu propsito, isto
, a forma como a organizao satisfaz as necessidades dos seus clientes e obtm a sua
preferncia em relao concorrncia. Como referem os autores cada proposta de valor
consiste num conjunto seleccionado de produtos e ou servios que satisfaz as exigncias de
um segmento de clientes especfico (OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010). A Proposta de
Valor pode caracterizar-se como sendo inovadora (e neste mbito que se situam muitos dos
modelos utilizados ao nvel do Empreendedorismo Social), ou seja, capaz de apresentar a
soluo a necessidades totalmente novas, como no caso do aparecimento de novas tecnologias
(por exemplo, o telemvel ou o microondas) ou ser equivalente a outras existentes no
mercado, aumentando apenas, por exemplo, a capacidade de desempenho. A qualidade, o
preo, o design, a marca ou a personalizao (por exemplo, a possibilidade de escolher as
vrias peas de um carro, consoante o gosto pessoal do cliente), so outros dos aspectos que
10
surgem como base da Proposta de Valor e que ligam assim toda a rea de processos com a de
relao com o cliente.
3.3
Canais
Fonte: OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves et. al. (2010). Criar Modelos de Negcio. Alfragide: Dom Quixote. Titulo original:
Business model generation. ISBN: 978-972-20-4497-4.
Imagem Adaptada.
Cada Canal pode cobrir uma ou vrias fases da evoluo do processo referente aos
Canais no seu todo. Tal como referido, segundo os autores, podem ser identificadas cinco
fases distintas:
11
3.4
3.5
Fluxos de Rendimentos
12
Existem, no entanto, outras formas de gerar Fluxos de Rendimento que podem ajudar
sustentabilidade do negcio quando a estrutura de Custos j no pode ser reduzida, como o
caso da alienao de activos (venda, por exemplo, de imobilizado que no recorrentemente
utilizado), criao de taxas de utilizao (como, por exemplo, o pagamento de uma taxa nos
carregamentos de telemvel efectuados em payshops) ou o emprstimo/arrendamento/leasing,
cedendo temporariamente um determinado activo a outrem, mediante o pagamento de uma
determinada quantia ao longo de um perodo de tempo definido entre as partes. Existem ainda
outras formas de obteno de rendimentos, como o caso das assinaturas (como as que so
utilizadas pelas revistas ou jornais, por exemplo, ou os servios de msica online) e do
licenciamento, bastante utilizado por detentores de marcas ou patentes tecnolgicas, em que
um rendimento exigido em troca da utilizao de direitos de autor ou propriedade
intelectual.
3.6
Recursos Chave
3.7
Actividades Chave
Plataforma/rede (como, por exemplo, o eBay, visto que gere toda uma plataforma de
servios integrados externos empresa propriamente dita, ou seja, trabalha numa rede
especfica de actividades que influenciam as suas Actividades Chave).
a conjugao entre Actividades Chave e Recursos Chave que permite, a par das
Relaes com os Clientes, a criao de valor na Proposta apresentada.
3.8
Parcerias Chave
Grande parte das Parcerias so criadas de modo a no ter que se fazer um investimento
considervel para obteno de recursos ou gesto de actividades que podero enriquecer a
Proposta de Valor, isto , a criao de parcerias permite uma concretizao optimizada de um
modelo de negcio j institudo, a aquisio de recursos ou at a reduo de risco. Os autores
consideram, para o Business Model Canvasm quatro tipos distintos de parcerias:
1. Alianas estratgicas entre organizaes no concorrentes;
2. Estratgias de cooperao entre empresas concorrentes;
3. Empreendimentos conjuntos para criao de novos modelos de negcio;
4. Relaes fornecedor-comprador que garantam abastecimentos fiveis.
Estas ltimas acontecem frequentemente, por exemplo, na indstria automvel em que h
uma grande dependncia do abastecimento de componentes.
Dentro das motivaes para o desenvolvimento de parcerias podem encontrar-se a j
referida optimizao ou a inteno de entrar activamente em economias de escala, onde a
produo eficiente um ponto mais do que fundamental, a reduo do risco e da incerteza
(muitas vezes, aquando da introduo de novas tecnologias do mercado, a associao a uma
marca forte e de confiana, pode fazer toda a diferena), e, mais uma vez, a aquisio de
recursos ou actividades que podem melhorar as j existentes, criando mais valor.
3.9
Estrutura de Custos
A Estrutura de Custos reflecte os custos associados ao negcio, tendo a sua base nos
Recursos Chave, Actividades Chave e, nos casos em que isso se aplica, nas Parcerias Chave.
Normalmente e sobretudo em indstria ou estratgias de competitividade pelo baixo custo,
este parmetro altamente influenciado pelas Actividades Chave, o que leva procura
constante de processos eficientes, tentando minimizar os custos de uma maneira ainda mais
impactante do que nos restantes modelos de negcio. No caso das organizaes de alguma
forma ligadas ao conceito de Empreendedorismo Social, a reduo dos custos , em muitas
vezes, ponto essencial sobrevivncia da organizao, dado que a obteno de rendimentos
no garante a sustentabilidade financeira.
Dentro dos custos propriamente ditos, podem ser encontrados: custos fixos, como so, por
exemplo, os salrios ou os custos associados ao funcionamento de mquinas (independentes
do volume de produo); custos variveis, que so normalmente associados variao dos
volumes de produo; economias de escala, que englobam um decrscimo generalizado do
custo proporcional ao aumento da produo; economias de mbito, que genericamente se
14
Como notrio, cada organizao um caso especfico e detm o seu prprio modelo.
No prximo captulo ser estudado um caso prtico de uma organizao no mbito do
Empreendedorismo Social, tendo em considerao a avaliao de todos os pontos referidos.
15
4.1
Apresentao do Caso
Nome
DIRECO
Presidente
Snia Fernandes
Vice-Presidente
Ftima Rocha
Competncias
Tesoureira
Ana Vasconcelos
Suplente
Patrcia Arajo
ASSEMBLEIA-GERAL
Presidente
Luis Silva
Secretria
ngela Calheiros
Secretria
Teresa Vasconcellos
Publicitria e Voluntria
Suplente
Slvia Pinheiro
CONSELHO FISCAL
Presidente
Jos Alberto Soares
Secretrio
Lus Vale
Secretria
Joana Borges
Suplente
Ricardo Pereira
Misso
Construir competncias para o exerccio do voluntariado, resultando num efectivo
instrumento da aco humanitria.
Viso
Aspiramos criar as bases para que o voluntariado seja as mos do combate s desigualdades
em Portugal e no Mundo. Tambm na batalha por um mundo melhor necessrio possuir
competncias.
Queremos mudar o caducado paradigma da solidariedade que sustenta os seus pilares na
boa-vontade, para um novo e emergente paradigma que se deve sustentar no fazer-bem.
Como seria esperado, todo o enquadramento de Valores situa-se sob a alada da Misso,
caracterizando ainda mais o mbito da organizao. Posto isto, o avano deu-se no sentido do
cumprimento real da Misso, atravs de formao, que teve a sua primeira ocorrncia em
Outubro de 2008. O curso ex-lbris exactamente o da Gesto de Voluntariado. No entanto,
todos os cursos, assim como os workshops, tm vindo a ter cada vez mais procurados e a sua
oferta, diversificada. Neste momento, a formao administrada engloba:
Curso de Gesto de Voluntariado
Curso de Voluntariado Internacional
Curso de Iniciao ao Voluntariado
Workshop Como constituir uma Associao
Workshop Planeamento Estratgico das OSFL
Workshop Como fazer um Projecto
No entanto, mediante as necessidades percepcionadas, esta oferta pode vir a ser alargada.
Para alm disso, a Pista Mgica acompanha a implementao dos projectos, ps-formao, de
forma a poder obter feedback e melhorar a sua proposta de valor.
Foi tambm desenvolvida toda uma imagem especfica para a Pista Mgica, com um
logtipo (Figura 5) identificativo criado por uma designer, aliado ao slogan Ajudar
Humano!.
O merchandising (que se encontra disponvel para venda no site) desenvolvido com esta
imagem ajuda tambm divulgao desta instituio.
A fase que deu origem formao da Associao, denominada pela mesma de Fase de
Implementao (segundo o ciclo evolutivo da Pista Mgica Figura 7), gerou tambm um
Regulamento Interno6 que define as reas de interveno da instituio:
Excerto citado de FERNANDES, Snia (2011). A Actuao da Escola de Voluntariado Portuguesa. Actas das
Fonte: FERNANDES, Snia (2011). A Actuao da Escola de Voluntariado Portuguesa. Actas das Jornadas
Internacionais Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado uma sociedade inclusiva e sustentvel, 4 e 5 de
Maio de 2011.
O crescimento referente em 2011 em muito se deve ao facto de este ser o Ano Europeu
do Voluntariado. No entanto, a tendncia de crescimento claramente positiva e demonstra o
impacto e consequente notoriedade que a organizao tem vindo a ganhar.
As palestras so tambm um forte elemento de divulgao, conforme demonstra o
Grfico 2, presente no Relatrio de Actividades e Contas de 2010.
20
2008
2009
Participantes
Horas
Participantes
Horas
Participantes
Horas
Palestra
62
233
452
Formao
64
46
30
147
326
Total
126
48
263
12
599
334
Fonte: FERNANDES, Snia (2011). A Actuao da Escola de Voluntariado Portuguesa. Actas das Jornadas
Internacionais Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado uma sociedade inclusiva e sustentvel, 4 e 5 de
Maio de 2011.
21
Fonte: FERNANDES, Snia (2011). A Actuao da Escola de Voluntariado Portuguesa. Actas das Jornadas
Internacionais Empreendedorismo, Ensino e Voluntariado uma sociedade inclusiva e sustentvel, 4 e 5 de
Maio de 2011.
pelo facto de esta instituio ser inovadora em todos os aspectos referidos, que o seu
modelo de negcio ser alvo de anlise ao longo dos prximos captulos, permitindo perceber
que as organizaes sem fins lucrativos podem no s ser sustentveis como eficientes,
eficazes e capazes de crescer de forma slida.
4.2
4.2.1
Tendo por base os parmetros do Business Model Canvas, sero analisadas, nos
prximos pontos, as vrias reas constituintes do modelo de negcio da Pista Mgica. Com
esta anlise, pretende-se perceber o Modelo de Negcio da organizao, com o intuito de
procurar resposta s duas questes levantadas no incio desta Dissertao.
4.2.1.1
Segmentos de Clientes
Algumas das aces levadas a cabo com estes grupos declinaram em parcerias que sero
exploradas no respectivo captulo.
Alguns empreendedores a ttulo particular tm procurado esta instituio de forma a
obterem o conhecimento necessrio para a prossecuo das suas ideias. Muitos dos casos
esto relacionados com a constituio de, por exemplo, associaes. A escassez de apoio e
informao nesta temtica levou a que a Pista Mgica criasse, inclusive, uma aco de
formao sob a forma de workshop sobre Como constituir uma Associao. Para alm
disso, uma necessidade que, apesar de transversal aos diversos grupos, se verifica com grande
incidncia nos trs primeiros Segmentos de Clientes, prende-se com a ausncia de preparao
ao nvel da organizao interna de projectos de mbito social, assim como, particularmente
para o sector sem fins lucrativos, a dificuldade em desenhar um plano de actuao. Por esse
mesmo motivo foram tambm criados dois workshops: Como fazer um projecto e
Planeamento Estratgico.
Vrias instituies sem fins lucrativos, que necessitam de capacitao ao nvel da
gesto de voluntariado, seja num mbito nacional ou internacional, procuram este apoio na
formao oferecida pela Pista Mgica. So, a par das empresas e das escolas, o grupo para
quem esta instituio mais orientada.
Na medida em que os frutos da formao ao nvel desta capacitao pretendem ser
incutidos numa perspectiva de longo prazo, um dos grupos preferenciais de actuao so as
crianas e jovens. As escolas tornam-se, assim, um ponto de actuao com forte potencial
para o cumprimento da Misso estipulada. por este motivo que as escolas so consideradas
um actual cliente que ainda no tem o peso que potencialmente poder ter, dentro da
totalidade dos Segmentos.
Algumas pessoas a ttulo particular, muitas vezes voluntrios em organizaes sem
fins lucrativos, procuram a formao da Pista Mgica. Este segmento tem pouca expresso,
quando comparado com os restantes.
A formao , sem dvida, a actividade central desta instituio pelo que, a sua
proposta de valor est evidentemente relacionada com a sua Misso. Desta forma, mediante os
Segmentos de Clientes j apresentados, a Proposta de Valor surge para cada um deles como a
concretizao da supresso das suas necessidades especficas (Tabela 2, pgina seguinte).
O acompanhamento na implementao transversal a todos os segmentos, funcionando
como uma mais-valia adicional Proposta de Valor j existente.
24
Segmento
Grupos Econmicos (sector lucrativo)
Proposta de Valor
Formao e/ou consultoria, no mbito da
responsabilidade social.
Formao adequada ao nvel do
enquadramento legal, financeiro e de
gesto no sector no lucrativo.
Capacitao de pessoas e organizaes na
rea da gesto de voluntariado (nacional e
internacional).
Formao para sensibilizao na rea do
voluntariado.
Formao na iniciao ao voluntariado
(nacional e internacional).
No que diz respeito s escolas, foi editado um livro (que futuramente ter continuidade),
suporte essencial para o processo de sensibilizao. Acresce ainda o facto de que a Pista
Mgica se encontra a construir uma biblioteca sobre gesto de voluntariado, dado que a
bibliografia disponvel em Portugal ainda escassa.
4.2.1.3 Canais
No que diz respeito aos Canais, o meio de comunicao com o cliente mais usual o site
e, complementarmente, o correio electrnico. A formao usualmente dada nas instalaes
cedidas pela ANJE (como ser referido nas Parcerias), ou nas instalaes dos clientes, sempre
que os cursos sejam compostos por formandos recrutados por esses mesmos clientes, havendo
tambm contacto com os clientes na sede da Pista Magia.
A instituio disponibiliza ainda um blog e uma pgina no facebook, marcando presena
nas redes sociais, uma forma de divulgar ainda mais o trabalho efectuado.
25
como se o tivesse, pois o acompanhamento dado de uma dedicao quase total, mantendo
entre as partes uma relao pessoal e personalizada.
O feedback que tambm fornecido por parte dos clientes faz com que se gere um
dinamismo quase de comunidade, permitindo identificar novas necessidades que possam ter
resposta por parte desta instituio.
26
Uma das caractersticas que demonstra de forma muito vincada a mudana de paradigma a
que a Pista Mgica se prope, tem exactamente que ver com a tipologia de parcerias. O senso
comum poderia levar a pensar que instituies de cariz social/humanitrio habitualmente no
LYNCH, Rick; MCCURLEY, Steve (2006). Volunteer Management. InterPub Group Corporation, 2nd edition.
ISBN: 978-1895271379
27
se associam a organizaes com fins lucrativos. No entanto, a verdade que a interaco entre
este tipo de instituies (sector no lucrativo) e as empresas pode ser bastante benfica para
ambas as partes, facto este que pode ser comprovado pela tipologia de parcerias que foram
estabelecidas pela Pista Mgica.
A parceria com a j mencionada ANJE funciona como uma sinergia em que se efectua
uma troca de instalaes por formao, isto , a Pista Mgica utiliza uma infra-estrutura
pertencente ANJE e, por sua vez, administra formao a esta associao. Dentro do sector
lucrativo, muitas das parcerias acabam por emergir da ligao com clientes da Pista Mgica.
No entanto, outras empresas tm-se aliado a projectos, como o caso do apoio Sonae no
lanamento de um livro. Algumas instituies de cariz no lucrativo, tal como a Impulso
Positivo (que apoiou a divulgao do livro publicado), o Instituto Portugus da Juventude ou
a Fundao Calouste Gulbenkian tambm se tm associado constantemente e nas mais
diversas situaes. Existem ainda pequenas parcerias com particulares, no sentido da
prestao de apoio a situaes especficas. Como salientado durante as entrevistas concedidas,
estas parcerias so vistas como sinergias, onde muito do contributo dado pelos parceiros tem
como retorno o know how que s a Pista Mgica pode fornecer. Desta forma, muitos dos
protocolos de parceria que so estabelecidos, incumbem a instituio da administrao de
formao entidade parceira.
28
4.3
Segundo o modelo Business Model Canvas possvel detalhar ainda mais a anlise
SWOT, aplicando essa metodologia a cada um dos parmetros que fazem parte da j referida
Tela. Apesar de este mtodo ser essencialmente utilizado para analisar um modelo de negcio
que est a ser criado, permite perceber, ao longo das vrias fases de evoluo do mesmo, as
mudanas que so fruto do crescimento da actividade e ainda as alteraes que decorrem da
conjuntura envolvente.
Desta forma, sendo que a Pista Mgica, como anteriormente referido, est a entrar numa
nova fase de consolidao para posterior crescimento, uma anlise SWOT mais detalhada
poder ajudar ao entendimento no s dos pontos que necessitam de reforo como tambm do
caminho percorrido, tendo por base as primeiras anlises feitas, no incio da actividade.
Os prximos pontos apresentam a sintetizao de um levantamento de Foras e Fraquezas
(representativas daquilo que interno organizao), assim como de Oportunidades e
Ameaas (derivadas da integrao da organizao num contexto de mercado especfico).
Sero analisados todos os parmetros da Tela, nomeadamente Segmentos de Clientes,
Propostas de Valor, Canais, Relaes com os Clientes, Fluxos de Rendimentos, Recursos
Chave, Actividades Chave, Parcerias Chave e Estrutura de Custos. Estes elementos
representam cada um dos subcaptulos seguintes.
4.3.1
Segmentos de Clientes
A adequao total da oferta s necessidades dos Segmentos o ponto mais forte, pois
estimula a captao de novos clientes e fidelizao dos actuais. No entanto, a questo de os
recursos serem limitados faz com que o potencial de alguns Segmentos ainda no tenha sido
suficientemente explorado. Por sua vez, o estabelecimento de Parcerias pode levar a um
crescendo do nmero de clientes no s pela divulgao inerente que usualmente faz parte do
protocolo estabelecido, como tambm pelo facto de que muitos dos Parceiros so tambm
clientes e, portanto, no h melhor divulgao do que a fundamentada na experincia.
Em termos de ameaas, pode-se considerar que a conjuntura actual num mbito
econmico e social pode fazer com que alguns dos Segmentos encarem a Proposta de Valor
apresentada como um investimento extra, isto , no essencial. Numa outra perspectiva, a
falta de sensibilizao Proposta de Valor pode fazer com que a percepo externa de valor
de alguns potenciais segmentos seja enfraquecida.
Em sntese:
v Foras
v Fraquezas
v Oportunidades
v Ameaas
4.3.2
Propostas de Valor
Tal como anteriormente referido, o Ponto mais forte da Pista Mgica diz respeito ao seu
Know How especializado na rea, que a dota de uma vantagem competitiva muito forte em
relao a potenciais concorrentes. A oferta de formao diversificada (tal como anteriormente
demonstrado) tambm uma mais-valia, a par da j referida especificidade de Proposta em
relao aos diferentes Segmentos de Clientes. A construo de uma Biblioteca especializada
na rea tambm um ponto forte sendo que, no entanto, a limitao ao nvel de recursos pode
afectar potenciais acrscimo de Valor actual Proposta. Ainda assim, se esta questo
conseguir ser gerida com a eficcia e conscincia habituais na gesto como um todo desta
organizao, a criao de novas actividades e projectos que possam tornar a Proposta ainda
mais atractiva poder vir a traduzir-se numa nova fonte de rendimento.
Apesar de o j mencionado Know How ser difcil de replicar, a possibilidade de
algumas organizaes tentarem, de alguma forma, criar modelos de formao semelhantes aos
administrados pela Pista Mgica pode, eventualmente, acontecer.
Assim sendo, a anlise SWOT das Propostas de Valor poder resumir-se da seguinte
forma:
v Foras
v Fraquezas
30
v Oportunidades
v Ameaas
4.3.3
Canais
v Foras
Site e blog como forte ponto de contacto com clientes actuais e potenciais.
v Fraquezas
v Oportunidades
4.3.4
As Relaes com os Clientes so um dos pontos fortes da Tela Pista Mgica. Tal como
referido no ponto anterior (Canais), h um acompanhamento personalizado, humanizado. A
obteno constante de feedback junto dos clientes tambm um ponto que refora o modelo,
na medida em que permite adequar a oferta s necessidades e efectuar um ciclo constante de
melhoria interna.
v Foras
4.3.5
Fluxos de Rendimento
32
v Foras
v Fraquezas
v Oportunidades
v Ameaas
4.3.6
Recursos Chave
A questo essencial que se levanta ao nvel dos Recursos Chave advm de estes serem
limitados. Se, por um lado, por exemplo, os Recursos Humanos, sendo maioritariamente
voluntrios, se traduzem num encargo financeiro mais baixo do que usual em empresas (no
caso da Pista Mgica envolvem o pagamento de despesas aos voluntrios, como o seguro,
despesas de deslocao e quando necessrio de alimentao, assim como as despesas com
formadores e consultores e, actualmente, uma estagiria com financiamento em parte pelo
IEFP), estes podem de alguma forma falhar em determinadas actividades, o que implicar,
num futuro crescimento, encontrar alternativas como ser o caso de alargar a remunerao a
outras funes que no apenas consultoria e formao. As Parcerias podem tambm ser uma
forma de contornar a escassez de recursos necessrios a determinados projectos em ocasies
33
especficas, sem esquecer que isso ter o extra de, havendo uma parceria estabelecida, haver
tambm um aumento na troca de experincia e aprendizagem, assim como numa maior
divulgao, fruto de uma distribuio equitativa de proveitos inerente Parceria estabelecida.
v Foras
v Fraquezas
Recursos Limitados
v Oportunidades
4.3.7
Actividades Chave
v Foras
v Fraquezas
v Oportunidades
34
v Ameaas
4.3.8
Parcerias Chave
Tal como evidenciado anteriormente, esta organizao prima pela quebra de Paradigma,
facto que se constata tendo em conta a tipologia de Parcerias estabelecidas. Estas tm sido
fundamentais para a prossecuo de alguns objectivos, na medida em que disponibilizam
recursos essenciais (como as instalaes cedidas pela ANJE) e tambm so pontos de
divulgao do trabalho levado a cabo nesta Associao. De forma sinttica, poder-se- dizer
que as Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas se dividem da seguinte forma:
v Foras
v Fraquezas
v Oportunidades
v Ameaas
enumerada, pelo que as Parcerias tm mais de oportunidade e fora para o modelo de negcio
do que propriamente de traos de entrave ao crescimento. Desta forma, a poltica at agora
seguida tem-se revelado bastante benfica para a organizao e deve continuar a ser seguida,
fomentando Parcerias que promovam o crescimento sustentado.
4.3.9
Estrutura de Custos
v Foras
Oramentao definida;
v Fraquezas
v Oportunidades
v Ameaas
36
exemplo, com uma quebra de parceria ao nvel das instalaes cedidas a um custo mais baixo
ou gratuito em troca de formao).
Facilmente se entende que a integrao das diversas reas influencia o seu prprio
desempenho e que, portanto, o modelo deve ser olhado como um todo e no como um mero
somatrio das suas partes. O rigor deve pautar a estruturao das actividades, recursos e
respectivo oramento, para evitar que as Ameaas e Fraquezas aqui apresentadas ponham em
causa a sustentabilidade e o sucesso desta organizao. Como forma de controlar, sobretudo,
foras e fraquezas do modelo de negcio em causa, de forma a cumprir os objectivos
estratgicos, devem ser pensados e criados indicadores de desempenho que permitem a
monitorizao.
Tabela 3 Sntese da Anlise SWOT da Pista Mgica, segundo o Business Model Canvas
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Propenso ao
estabelecimento de
parcerias/sinergias,
geradas a partir dos
contactos com os
segmentos de clientes
identificados.
Conjuntura
econmica e social
pode fazer com
que clientes no
encarem a
Proposta de Valor
como essencial;
Falta de
sensibilidade
necessidade de
formao, por
parte de potenciais
clientes.
Segmentos de
Clientes
Propostas de valor
adaptadas s
necessidades dos
segmentos identificados.
Propostas de
Valor
Recursos Limitados
(podem inviabilizar
acrscimo de valor).
Criao de novas
actividades que possam
acrescentar valor
Proposta existente.
Replicao de
parte da oferta
noutras
instituies da
rea (por exemplo,
formaes
especficas).
Canais
Futuramente e com
mudana de
estratgia, canais
podem ser
insuficientes.
Possibilidade de
divulgao da oferta a
partir dos parceiros;
Presena nas Redes Sociais
pode ser ainda mais
explorada.
--
Relaes com os
Clientes
Acompanhamento
constante e
personalizado;
Obteno de feedback
constante junto dos
clientes.
--
--
--
Dificuldade em chegar
a alguns segmentos
(por exemplo, Escolas).
37
Foras
Fluxos de
Rendimentos
Oportunidades
Recursos Chave
Os Recursos Humanos
so maioritariamente
Voluntrios,
representando encargos
financeiros mais
reduzidos do que em
empresas;
Recursos resultantes de
parcerias podem reduzir
custos e potenciar
oportunidades de
crescimento;
Know How especfico.
Actividades
Chave
Cumprem a Misso da
Pista Mgica em pleno;
Constante obteno de
feedback concretiza
adequao das
actividades.
Parcerias Chave
Representam uma
quebra do paradigma
tradicional no
Empreendedorismo
Social;
Permitem que alguns
recursos estejam
disponveis a um custo
inferior ou at mesmo
sem custo.
Estrutura de
Custos
Fraquezas
Ameaas
Eventual falta de
formandos pode
levar a
desequilbrio
financeiro.
--
Recursos limitados
interferem com
concretizao de
actividades.
Algumas actividades
previstas podem ser
realizadas utilizando
recursos de Parceiros.
Quebra de
parcerias j
estabelecidas pode
limitar ainda mais
os recursos
disponveis e
interferir com as
actividades.
Apesar de
contratualizadas,
algumas parcerias
estabelecidas, a no
resultarem, podem
afectar a
sustentabilidade da
Pista Mgica, atravs
de um aumento no
previsto dos custos.
Forma de divulgao da
Proposta de Valor;
Possibilidade de alargar, de
forma diversificada, o
espectro de parcerias.
No cumprimento,
por parte do
Parceiro, do
protocolo de
parceria
estabelecido.
Apesar de os gastos
com deslocaes ou
aluguer se salas para
formao serem
Oramentao definida;
Estabelecimento de novas
Gesto eficaz e planeada;
oramentados,
parcerias pode levar a uma
Existncia de controlo
podero
reduo dos custos.
oramental rigoroso.
eventualmente afectar
equilbrio entre fluxos
de rendimento e
estrutura de custos.
Algumas parcerias
estabelecidas, a
no resultarem,
podem afectar a
sustentabilidade
da Pista Mgica.
Recursos Limitados
38
4.4
Indicadores de Desempenho
Return on equity.
39
Tabela 4 - Correspondncia entre o Business Model Canvas da Pista Mgica e as Perspectiva do Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard
Financeira / Sustentabilidade
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
4.4.1
Perspectiva de Sustentabilidade
Indicador
Frmula
% receita formao
% receita scios
% receita merchandising
% receita livros
Indicador
Frmula
Tal como referido anteriormente, grande parte dos custos dizem respeito s actividades
de formao, nomeadamente remunerao dos formadores, pelo que interessa verificar, de
perodo em perodo, o seu impacto ao nvel das despesas globais e tambm das despesas
especficas com pessoal. A verificao da evoluo dos custos a nvel mensal e anual dada
pelos trs ltimos indicadores apresentados. A existncia de um indicador de variao em
41
4.4.2
Perspectiva de Clientes
i) Segmentos de Clientes
Para analisar os segmentos de clientes, interessa saber, antes de mais, quais os
segmentos com maior peso no total dos clientes da Pista Mgica. Como tal, ser sempre
necessrio conhecer o nmero de clientes em determinado perodo, a nvel de segmentos e no
seu total. O intuito da anlise aos segmentos, em conjugao com a anlise SWOT j referida,
permitir entender quais os segmentos mais disponveis e j, de alguma forma, sensibilizados,
e quais os que tero margem potencial de crescimento.
Outro ponto de anlise que dever ser tido em conta diz respeito a reincidncia dos
clientes, isto , clientes que vo a mais do que uma formao ou que se envolvem em mais do
que um projecto. Este nmero serve para obter uma breve taxa de referncia em relao
satisfao do cliente e dever ser abordada no s de uma forma global (clientes totais) como
tambm por segmento, permitindo identificar onde que certas formaes se podem encaixar
como complementares s necessidades quotidianas de determinada organizao, por exemplo
(Tabela 7, pgina seguinte).
42
Indicador
Frmula
Para alm do nmero de clientes, estes indicadores tambm podero ser substitudos por
uma medio em horas, acrescentando assim a possibilidade de clculo de um nmero mdio
de horas de formao por cliente, por exemplo ([nmero de horas de formao totais ou
segmento / nmero de clientes totais ou segmento] *100).
Indicador
Frmula
Taxa de satisfao
Peso do n de clientes total que realizam mais
do que uma formao
Tal como j referido, a reincidncia dos clientes tambm pode e deve ser vista como um
ponto de anlise da qualidade percepcionada pelos mesmos.
Apesar de esta no ser uma questo existente no caso da Pista Mgica, pelos seus
elevados standards em termos de know how e pelo servio nico prestado, no caso de
eventualmente, num futuro, se verificarem reclamaes, estas devem ser encaradas e tratadas
como sugestes de melhoria sua actividade e processos internos. A existncia de
reclamaes (neste caso a inexistncia) tambm pode ser tida em conta como um parmetro
de anlise da qualidade de servio e, portanto, das relaes estabelecidas com os clientes.
43
Indicador
Frmula
Outra das questes que poder ser analisada, diz respeito ao cruzamento de
informao entre os indicadores referentes formao em cima representados e o contributo
da mesma para as receitas (indicadores de Fluxos de Rendimentos).
A elaborao de uma prova de avaliao no final de cada actividade de formao,
acompanhada de um sistema de classificao numrico, pode tambm ajudar ao
estabelecimento de um indicador para complementar possveis falhas ou evidenciar o sucesso
da estrutura do plano de formao em causa e dos seus contedos.
4.4.3
i) Actividades Chave
Os indicadores que dizem respeito s actividades de formao foram j evidenciados
ao nvel da anlise s Propostas de Valor, sendo que estes podem e devem ser utilizados para
a monitorizao das Actividades Chave. No entanto, a mesma tipologia de indicadores pode
ser adaptada para os Projectos levados a cabo pela Pista Mgica, se se verificar que h uma
constncia na em termos de existncia, para que possam ser encarados como actividades e,
como tal, serem colocados num plano anual.
Para alm destes parmetros, deve-se ainda avaliar a taxa de execuo das actividades
planeadas (Tabela 10).
Indicador
Frmula
%actividades cumpridas
Indicador
Frmula
45
iii) Canais
J em relao aos Canais, dado que o ponto de comunicao central passa pelo site,
pelo blog e, mais recentemente, pela rede social Facebook, interessa perceber o impacto que
estes canais tm para a fidelizao e ou captao de novos clientes (Tabela 12). No inqurito
j mencionado, poder ser ainda visada uma questo extra para que as pessoas presentes em
cada formao possam indicar a forma como chegaram at ali (o que permitir saber quem
teve conhecimento da formao pelo site/blog/mailing list).
Indicador
Frmula
4.4.4
Indicador
% parcerias activas em parcerias totais
Crescimento nmero de parcerias (anual)
Frmula
(n parcerias activas / n parcerias totais) *
100
(parcerias ano N - parcerias N-1) / parcerias
ms N-1
46
Por outro lado ser possvel, eventualmente, criar um indicador que evidencie a taxa
de rejeio de parcerias por parte da Pista Mgica, por estas no demonstrarem um acrscimo
de valor Proposta existente, como forma complementar de anlise evolutiva.
Ser tambm interessante criar um inqurito para os Parceiros, tal como o mencionado
para os Clientes, de forma a avaliar a satisfao com a parceria estabelecida.
4.5
Discusso
Tal como referido no captulo referente Metodologia, esta anlise pretende responder a
trs perguntas chave:
1. A Pista Mgica cumpre os requisitos de uma empresa social?
2. Como se estabelece o seu Modelo de Negcio?
3. Como que esse modelo se reflecte em indicadores quantificveis?
Em resposta primeira questo levantada, aps a anlise levada a cabo no captulo 4, a
Pista Mgica enquadra-se, sem sombra de dvida, no conceito de empresa social,
cumprindo todo os pontos que o caracterizam:
Esta organizao tem um cariz inovador por ser a pioneira a prestar este servio em
Portugal, com uma evoluo bastante favorvel e uma boa aceitao do pblico,
subentendendo que de facto foram identificadas necessidades reais que aguardavam uma
resposta. A quebra de paradigma, atravs de um modelo de negcio estruturado e objectivo,
evidencia tambm o carcter pouco comum desta organizao em relao s demais da rea.
A componente de gesto eficaz e sustentvel um dos factores do seu sucesso, o que nos leva
at segunda questo: o Modelo de Negcio.
Em relao ao modelo estudado, respondendo segunda questo levantada, h que referir
que a anlise estratgica um passo essencial para o projecto de um Modelo de Negcio
competitivamente sustentvel (TEECE, 2010. Pg. 180). A anlise realizada do Modelo de
Negcio da Pista Mgica, assim como a anlise SWOT a cada uma das perspectivas do
Business Model Canvas, permitiu construir uma viso global sobre este mesmo modelo e o
posicionamento da organizao perante clientes e parceiros.
Esta anlise permite concluir que os grandes factores de sucesso deste modelo de negcio
se resumem a quatro pontos essenciais:
1. Uma Misso clara, com objectivos bem claros e definidos e cumprida
escrupulosamente;
2. O posicionamento perante os Parceiros e Clientes, criando Propostas de Valor
inovadoras;
3. A experincia e conhecimento de campo dos envolvidos, sobretudo da lder,
Snia Fernandes, conferem Pista Mgica um know how muito prprio;
4. O Modelo de Negcio e a forma como gerido, colocam esta organizao numa
situao de vantagem competitiva relativamente a outras organizaes
equiparadas.
J as ameaas apresentadas devem ser encaradas como desafios que faro parte do
crescimento da organizao e que sero colmatadas com Foras internas desenvolvidas e
possveis oportunidades decorrentes da boa relao com Parceiros e Clientes.
Actualmente, a grande aposta da Pista Mgica passa pelo crescimento, que em muito se
far pela divulgao do seu propsito e da sua oferta. A diferenciao, tal como j referido,
incute um cariz inovador a toda a Proposta de Valor, fazendo com que esta assuma um
posicionamento de mercado sem concorrncia directa, pelo menos a nvel nacional. No
espectro internacional, algumas organizaes j oferecem solues algo equiparadas. No
entanto, a aposta na obteno de parcerias estratgicas que permitam uma projeco
internacional , sem dvida, um caminho a seguir.
A criao de mais valor em relao Proposta j existente tambm um ponto
considerado. Aos servios j prestados, poder ser ainda acrescentada uma rea de auditoria,
que permitiria complementar a oferta prestada ao nvel da consultoria, na medida em que
permitiria s empresas (e outras organizaes) um maior acompanhamento na implementao
e monitorizao dos projectos. A relao com as empresas deve tambm ser aprofundada, na
medida em que faz com que a mensagem transmitida pela Pista Mgica chegue a todos os
stakeholders (que englobam no s voluntrios como organizaes). A diversificao da
oferta de formao (cursos e workshops), mediante a anlise das necessidades de actuais e
potenciais clientes, ser tambm um ponto de investimento futuro. Estes dois pontos
permitiro gerar recursos para a aposta na cooperao internacional, onde o modelo adoptado
ser significativamente diferente ao nvel da estrutura de custos e do fluxo de rendimentos,
adaptando-se ao meio envolvente e s oportunidades a ele subjacentes. Neste aspecto, o
48
pblico-alvo inicial passar por uma concentrao nos PALOPS (Pases Africanos de Lngua
Oficial Portuguesa).
Tal como tambm j referido, importante chegar s crianas e jovens na medida em que
se cumprir com a Misso de uma forma mais efectiva (mudando as mentalidades para uma
prtica do voluntariado capaz e no apenas baseada num corao generoso e, portanto, um
voluntariado que resolve problemas reais), pelo que so traadas duas rotas distintas para que
tal seja possvel: actividades presenciais nas escolas e a utilizao nas mesmas do livro
"Todos temos asas, mas apenas os voluntrios sabem voar", publicado pela Pista Mgica e
dirigido s crianas.
Em relao s Parcerias, apesar de estas serem um motor de crescimento para esta
organizao, a verdade que no so criadas propositadamente, isto , segundo um plano
estratgico especfico para a obteno das parcerias. Tem sido prtica usual aproveitar as
oportunidades de parceria que possam surgir e que se demonstrem benficas para ambas as
partes envolvidas. No fundo, o importante o cumprimento da Misso pelo que esta assume o
foco da definio do plano estratgico nesta fase inicial, tal como demonstram as palavras de
Snia Fernandes h que desenvolver trabalho, mostrar resultados e mostrar tica no
trabalho.
Um outro aspecto que complementa a anlise estratgica e que merece ser referenciado
tem que ver com o controlo de gesto. Apesar de ser uma organizao sem fins lucrativos,
como j foi evidenciado, a Pista Mgica segue modelos de gesto empresarial, com os quais
traa ao detalhe aquilo que se prope executar, como o plano estratgico e a definio de um
oramento veiculado por um plano de actividades especfico.
Salvaguarda-se que os modelos esto em constante evoluo, de acordo com as
dinmicas geradas pelo crescimento ou consolidao das organizaes e devem servir as
mesmas. Nenhum modelo perfeito ou estanque e deve ser encarado de forma crtica,
permitindo assim uma adequabilidade realidade verificada. Por exemplo, no caso de
internacionalizao, dever ser desenhado um plano estratgico especfico, com indicadores
que podero ser ou no os apresentados. Por outro lado, os indicadores de desempenho
devero sempre ser vistos de uma forma integrada, isto , para perceber a influncia de
determinado factor no se pode ficar pela sua apresentao numrica. H que identificar as
variveis que influenciam o comportamento de cada rcio, podendo e devendo haver uma
adequao dos inicadores de cada vez que estes parecem no se adequar realidade presente
da organizao.
No que concerne terceira questo, h que referir que, apesar de ser uma organizao
sem fins lucrativos, como j foi evidenciado, a Pista Mgica segue modelos de gesto
empresarial, com os quais traa ao detalhe aquilo que se prope executar, como o plano
estratgico e a definio de um oramento veiculado por um plano de actividades especfico.
Para alm disto, criou um mtodo de controlo com indicadores especficos. Como bastante
comum, os indicadores utilizados por instituies da rea do Empreendedorismo Social so
muito caractersticos e conseguem diferir bastante dos indicadores utilizados por empresas.
No entanto, a dificuldade em utilizar indicadores meramente quantitativos, no deve impedir
que estas organizaes meam o seu sucesso e controlem a sua gesto de forma eficaz. O caso
da Pista Mgica bem evidente nesse aspecto: para alm do controlo oramental cumprido
milimetricamente, foi desenhado um conjunto de indicadores que permitem a avaliao do
cumprimento das actividades e objectivos estabelecidos. Como tal, utilizam uma metodologia
na qual estabelecem quatro pontos de avaliao para cada indicador:
49
50
Consideraes Finais
expectvel que a apresentao deste modelo de negcio seja um ponto de partida para
essa mesma reflexo e que a prtica do Empreendedorismo Social possa ser alargada aos
vrios sectores da Sociedade.
52
Referncias
DUB, Line; PAR, Guy (2003). Rigor in Information Systems Positivist Case Research:
Current Practices, Trends, and Recommendations. MIS Quarterly, Vol. 27 No. 4, pag. 597635: Dezembro de 2003.
KAWASAKI, Guy (2007). Social Entrepreneurship: Ten Questions with David Bornstein. 17
de Setembro de 2007. Entrevista a David Bornstein. ltimo acesso em 29 de Junho de 2011.
Disponvel em http://blog.guykawasaki.com/2007/09/social-entrepre.html#axzz1STCCY9XK
53
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Harvard Business Press; 1st edition. ISBN: 978-0875846514.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves et. al. (2010). Criar Modelos de Negcio.
Alfragide: Dom Quixote. Ttulo original: Business model generation. ISBN: 978-972-204497-4.
TEECE, David J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range
Planning 43 (2010) 172e194
SHRESTHA, Sunit; APPANAH, Sailendra Dev. [s.d.]. Social Enterprise Plan: The Guide.
Apresentao em PowerPoint. Disponvel em
http://www.tigweb.org/images/resources/tool/docs/2043.pdf
54
1. Segmentos de Clientes
- A quem se dirige a formao que dada (voluntrios e profissionais que
gerem voluntrios)?
- Podemos categorizar os tipos de clientes em questo (por exemplo,
tipologia organizacional ou forma de contacto)?
- Exemplos de clientes com quem a Pista Mgica j trabalhou.
- Existe algum tipo de clientes identificados como potenciais a quem a
Pista Mgica pretendesse chegar?
2. Propostas de Valor
- Qual a oferta especfica da organizao?
- De que forma isso contribui para os seus clientes?
- Qual a importncia de vender produtos e livros para alm da formao
que oferecida? Qual o impacto desses mesmos produtos junto dos
clientes?
55
3. Canais
- De que forma a Pista Mgica chega ao contacto com os seus clientes?
- As vendas de materiais so apenas efectuadas por Internet?
- Como se processa o recrutamento de voluntrios? (item tambm
importante pata os Recursos Chave)
- Existe mais alguma entidade/instituio onde a Pista Mgica publicite a
sua oferta de formao ou os seus produtos?
- De que forma se processa a oferta de produtos (processo de
aquisio/produo, distribuio, outros canais envolvidos)?
5. Fluxos de Rendimentos
- Para alm dos associados, das vendas, donativos e das formaes, que
outras tipologias de fontes de rendimento existem na organizao?
- Qual o peso de cada um dos anteriores parmetros na totalidade dos
proveitos?
- Os rendimentos so utilizados para novo investimento? Se sim, o
rendimento de cada rubrica +e alocado em exclusivo a novo investimento
nessa mesma rubrica?
- J recorreram a algum tipo de apoio Estatal ou de outra instituio? Seria
isso vivel como fonte de rendimento extra?
- Qual o posicionamento da organizao no que diz respeito a patrocnios?
56
6. Recursos Chave
- Quantas pessoas constituem a equipa e como esto repartidas?
- Os recursos utilizados para produo dos materiais de venda so
comprados ou oferecidos?
- As edies dos livros so adquiridas a fornecedores?
- Que instalaes so utilizadas para dar formao?
- Que outros recursos so importantes no decorrer da actividade da Pista
Mgica?
7. Actividades Chave
- Como est organizada a estrutura da instituio?
- Quais os processos principais de cada uma das reas funcionais?
- Quais as actividades mais importantes para aquilo que a Misso da Pista
Mgica? Como se operacionalizam (relao com recursos)?
8. Parcerias Chave
- A Pista Mgica est inserida nalguma Parceria formal?
- Se sim, como est feita a sua constituio? Quais as vantagens e
contrapartidas obtidas com o(s) Parceiro(s) em questo?
- Se no, qual o motivo? Seria do interesse da Pista Mgica estabelecer
uma Parceria? Com que intuito e com que benefcios?
9. Estrutura de Custos
- A Pista Mgica considera-se sustentvel?
- Os gastos inerentes formao, venda de livros e outros produtos,
apresentam-se como sustentveis?
57
58