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Autora:
Lic. Marcano Yasmin
C.I. N 12.160.222
Tutora:
MSc. Melgarejo Selva
C.I.N4.576.807
MILITAR
DEL
ESTADO
BOLIVARIANO
DE
ii
________________________
MSc. Lisbeth Rengifo
C.I. 10.484.687
Jurado Principal
________________________
Dr. Freddy Aquino
C.I. 640.897
Presidente del Jurado
iii
DEDICATORIA
A mis padres principalmente a mi madre Dulce Mara Mrquez, por ser la que
me dio la vida y haber continuado apoyndome en mi formacin acadmica tras el
fallecimiento de mi padre, admiro su fortaleza por haber superado y enfrentado se
momento tan duro y difcil para ambas, a ella le debo gran parte de mis logros,
gracias mami linda de verdad que te quiero mucho y espero que te sientas orgullosa
de mi.
A mi esposo Deivy Gregory Vento Lez, por estar a mi lado y ser tan
maravilloso, especial e incondicional en todo momento prestndome el apoyo y
colaboracin en sta etapa tan importante para m, una meta ms lograda a pesar de
los inconvenientes que da a da se presentan; en la perseverancia y la paciencia sta
la clave del xito, te amo mi vida.
A todas aquellas personas que me ayudaron al transcurrir del tiempo
profesores, compaeros de clases y amigos, en especial a mi gran amiga Mercedes
Sillie, por su ayuda, colaboracin y palabras alentadoras brindadas en todo
momento.
Yasmin Marcano.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios todo lo bello de la vida, y el haberme permitido llegar hasta
aqu, le pido que contine guiando e iluminando mi pasos y me llene de salud,
conocimientos y sabidura para aprovechar las buenas oportunidades y poder
continuar cosechando xitos tan satisfactorios cmo ste.
A mi tutora y amiga la MSc. Selva Melgarejo por haberme asesorado, apoyado
y brindado su conocimiento para el desarrollo de sta tesis,.
A mi amigo el Especialista. Oreste Salerno por haberme asesorado, apoyado y
encaminado en la realizacin de sta tesis, pero sobre todo le doy las gracias por
haber compartido su profesionalismo y conocimientos para el desarrollo de la misma,
en el mundo existen muchos profesores pero profesionales hay muy pocos; usted es
uno de ellos, lo admiro de todo corazn.
A los Profesores: Lilian Boada, Libsen Mndez y Daniel Gavidia por haber
revisado, corregido y aprobado el instrumento aplicad.
A mi amiga y compaera de estudios Ramona Briceo por su solidaridad y
apoyo en todo momento para que alcanzara esta nueva meta.
A mi gran amigo Rodolfo Ramrez por su cario, apoyo incondicional y por su
palabras alentadoras permanentes para la culminacin de sta investigacin
A todos los empleados de la Circunscripcin Militar que prestaron su
colaboracin.
A todas las personas que de una u otra forma apoyaron, colaboraron y
ayudaron a hacer posible sta tesis en especial a la Sra. Edith Blanco por su
disposicin y apoyo desinteresado.
Yasmin Marcano.
NDICE GENERAL
pp
LISTA DE CUADROS .................................................................................... ix
LISTA DE GRFICOS ................................................................................... xi
RESUMEN ................................................................................................... xiv
INTRODUCCIN ............................................................................................ 1
CAPTULO I .................................................................................................... 4
EL PROBLEMA............................................................................................... 4
Planteamiento del Problema ........................................................................... 4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ............ Error! Marcador no definido.
General ................................................................................................................. 8
Especficos ........................................................................................................... 9
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ..... Error! Marcador no definido.
ALCANCE DE LA INVESTIGACIN................ Error! Marcador no definido.
CAPTULO II ................................................................................................. 13
MARCO TERICO ....................................................................................... 13
Antecedentes de la Investigacin ................................................................. 13
Misin Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda ................ 16
Bases Tericas ............................................................................................. 18
Las organizaciones ........................................................................................... 18
Clima Organizacional .................................................................................... 23
Estructura ..................................................................................................... 26
Cadena de Mando ........................................................................................ 28
Autoridad ...................................................................................................... 28
Unidad de mando.......................................................................................... 29
vi
Responsabilidad ........................................................................................... 30
Toma de Decisiones ..................................................................................... 31
Recompensa ................................................................................................. 32
Desafo ......................................................................................................... 34
Monotona Laboral ........................................................................................ 34
Actividad ....................................................................................................... 35
Relaciones .................................................................................................... 36
Liderazgo ...................................................................................................... 37
Informacin ................................................................................................... 39
Comunicacin ............................................................................................... 40
Cooperacin.................................................................................................. 41
Tarea ............................................................................................................ 41
Procedimiento ............................................................................................... 42
Supervisin ................................................................................................... 42
Cambio ......................................................................................................... 43
Colaboracin ................................................................................................. 45
Estndares .................................................................................................... 45
Grupo de Trabajo .......................................................................................... 46
Trabajo en Equipo......................................................................................... 47
Resultados .................................................................................................... 48
Criterio .......................................................................................................... 49
Criterio de Desempeo ................................................................................. 49
Aprendizaje: .................................................................................................. 52
Identidad ....................................................................................................... 52
Recomendacin ............................................................................................ 56
Empleo .......................................................................................................... 56
Inters ........................................................................................................... 57
Valores e Intereses ....................................................................................... 57
Comportamiento Organizacional................................................................... 58
Desempeo................................................................................................... 59
vii
Compromiso.................................................................................................. 60
Valoracin ..................................................................................................... 61
Valores de la Organizacin ........................................................................... 61
Autodesarrollo ............................................................................................... 62
Mejoramiento ................................................................................................ 63
Satisfaccin en el Trabajo ............................................................................. 63
Creatividad .................................................................................................... 64
Opinin ......................................................................................................... 64
Gestin ......................................................................................................... 65
Proceso ......................................................................................................... 65
Capacidad ..................................................................................................... 65
Anlisis ......................................................................................................... 66
Esfuerzo ........................................................................................................ 66
Condiciones de Trabajo ................................................................................ 67
Condiciones Ambientales del Trabajo........................................................... 67
Higiene Laboral ...................................................................................... 67
Iluminacin ............................................................................................. 67
Ruido ...................................................................................................... 68
Temperatura ........................................................................................... 69
Bases Legales .............................................................................................. 69
CAPTULO III ................................................................................................ 72
MARCO METODOLGICO .......................................................................... 72
Tipo de Investigacin .................................................................................... 72
Diseo de la Investigacin ............................................................................ 72
Poblacin y Muestra ..................................................................................... 73
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ...................................... 74
Tcnicas ................................................................................................. 74
Instrumento de Recoleccin de Datos .......................................................... 75
Validez y Confiabilidad.................................................................................. 75
Validez .................................................................................................... 75
viii
Confiabilidad ........................................................................................... 76
Tcnica de Anlisis de los Datos .................................................................. 77
Fases de la Investigacin ............................................................................. 78
CAPTULO IV................................................................................................ 82
Anlisis e Interpretacin de los Resultados .................................................. 82
ix
LISTA DE CUADROS
CUADRO
pp.
xi
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
pp.
xii
24 Criterios.................................................................................................. 99
25 Aprendizaje.. ........................................................................................ 100
26 Recomendacin. .................................................................................. 101
27 Empleo. ................................................................................................ 102
28 Intereses. ............................................................................................. 103
29 Valores.. ............................................................................................... 104
30 Valores. ................................................................................................ 105
31 Satisfaccin.......................................................................................... 106
32 Valoracin. ........................................................................................... 107
33 Creatividad. .......................................................................................... 108
34 Opiniones. ............................................................................................ 109
35 Procesos. ............................................................................................. 110
36 Anlisis................................................................................................. 111
37 Esfuerzo. .............................................................................................. 112
38 Gerencial.............................................................................................. 113
39 Lnea de Mando. .................................................................................. 114
40 Ambientales. ........................................................................................ 115
xiii
xiv
INTRODUCCIN
Responsabilidad,
Recompensa,
Desafos,
Relaciones,
administrativas
el
personal
civil,
correspondindole
como
informacin
recolectada,
as
como
la
implementacin
de
las
CAPTULO I
EL PROBLEMA
&
Robbins,
(1994);
entre
otros,
Caldern
tipific
algunas
Entre
las
mltiples
instancias
castrenses
se
encuentra
la
trabajador de una tarea a otra (p. 472). Este autor, adems de considerar la
definicin expuesta, afirma que: La rotacin de puestos produce trastornos.
Los miembros de un grupo de trabajo tienen que adaptarse a un nuevo
integrante y los supervisores dedican ms tiempo a responder preguntas y
supervisar el trabajo de los recin rotados. (p. 473).
En este sentido muchos cultores de la administracin, al referirse a la
rotacin del personal, estiman como necesario realizar una adecuada
planeacin del talento humano, que permita tener laborando en el rea
correspondiente,
de
acuerdo
su
nivel
acadmico,
conocimiento,
Objetivos de la Investigacin
General
Determinar la Correspondecia del Clima Organizacional en el
Desempeo Laboral del personal civil-administrativo de la Circunscripcin
Militar del Estado Bolivariano de Miranda
Especficos
Diagnosticar el clima organizacional en la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda.
Identificar los elementos del clima organizacional intervinientes en el
desempeo del personal civil - administrativo de la Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda
Analizar la influencia del clima organizacional en el desempeo laboral
del personal civil - administrativo de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda.
Justificacin de la Investigacin
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o
no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen
con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de
sus necesidades, empero, para que esto ocurra, resulta indispensable la
existencia de procesos claramente definidos y conocidos por cada uno de los
miembros de la organizacin.
Por consiguiente, los factores y estructuras del sistema organizacional,
dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de sus
miembros. Este clima resultante, induce determinados comportamientos en
los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende,
en el clima laboral.
Cabe mencionar, que conocer la cultura de la organizacin es relevante
en el comportamiento del personal que labora en la misma; debido a que el
clima organizacional est determinado, por la apreciacin que tengan los
empleados de los elementos culturales, entre los cuales se pueden
mencionar: valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje,
ritual, ceremonias que inciden en el sentir y la forma de reaccionar de las
personas en su rea de trabajo. En otras palabras mientras ms identificados
se sientan los miembros de la organizacin con la cultura organizacional,
10
11
Alcance de la Investigacin
De acuerdo al objetivo general de la investigacin, con esta se procura
determinar la influencia del clima organizacional en el desempeo laboral del
personal civil administrativo, siendo la organizacin objeto de estudio la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, ubicada en la
Urbanizacin Pan de Azcar, Los Teques Estado Miranda.
En su abordaje, se aplic a partir de una investigacin de campo de tipo
descriptivo con apoyo en la revisin bibliogrfica, siendo desarrollada desde
el segundo semestre del ao 2009, culminando en junio de 2010.
12
CAPTULO II
MARCO TERICO
Es este captulo, se presentan las bases tericas que de acuerdo a
los objetivos de la investigacin se requieren a manera de darle
consistencia y coherencia, partiendo de los antecedentes de la
investigacin que orientan este esfuerzo y que sirven igualmente de
fundamento en este trabajo.
Entre la argumentacin terica, se destacan los fundamentos
referidos al clima organizacional y la evaluacin de desempeo que para
el caso del sector pblico, se considera lo dispuesto en la Ley del Estatuto
de la Funcin Pblica (2002.), siendo para el caso del clima organizacional
asumidos los postulados por Litwin y Stinger (ob. cit.) referenciado por
Goncalves.
Este captulo concluye, con la consideracin de las bases legales
desde la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000) y
la ya referida Ley del Estatuto de la Funcin Pblica.
Antecedentes de la Investigacin
Palencia, G. (2008) en su trabajo de grado Incidencia del Clima
Organizacional en el Desempeo Laboral del Personal Civil de la Armada,
Trabajo de Grado que presenta ante la Universidad Nacional Experimental
Politcnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), para optar al ttulo de
Magister Scientiarum, en Gerencia de Recursos Humanos, tuvo como
propsito fundamental, analizar la incidencia del clima organizacional en el
desempeo laboral de los empleados de la Direccin de Personal Civil de la
Armada. Partiendo del modelo de Litwin y Stinger (1968) con respecto al
13
investigacin
precedente,
destaca
un
anlisis
del
clima
14
intervenciones
sugeridas
en
el
plan
de
estrategias
de
15
16
Misin
Cabe sealar, que la misin de la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda radica, en proveer oportunamente a la Fuerza
Armada Nacional, el recurso humano necesario para la Seguridad y Defensa
de la Nacin, tomando en cuenta los requisitos de calidad exigidos,
seleccionndolos de acuerdo con la normativa castrense vigente y
manteniendo el control de la reserva garantizando la movilizacin y
adiestramiento de la misma.
Visin
Finalmente, la visin de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
de Miranda es ser la Organizacin Militar lite por excelencia en la captacin
17
Bases Tericas
Las organizaciones
Son sistemas extremadamente complejos, donde el ser humano
constituye el nervio motor de la misma, al respecto; Chiavenato, I. (2002)
seala que una organizacin es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca
es esencial para la existencia de aquella (p. 7).
18
19
20
21
Motivacionales
FACTORES
DE HIGIENE-MOTIVACIN
DE HERZBERG
Necesidades
de
Autorrealizacin
Necesidades
del Ego
(Autoestima)
El Trabajo en s.
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Estatus
Relaciones Interpersonales
Supervisin
Colegas y Subordinados
Higinicos
Necesidades
Sociales
Necesidades
de
Seguridad
Supervisin Tcnica
Polticas Administrativas y
Empresariales
Estabilidad en el Cargo
Condiciones Fsicas
de Trabajo
Necesidades
Fisiolgicas
22
Objetivos Individuales
La
Motivacin
Para
Producir
Est en
Funcin de
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre
expectativas y
recompensas
Clima Organizacional
Representa el ambiente interno de las organizaciones y como afecta
positiva o negativamente a sus integrantes, el cual se encuentra ligado a la
motivacin de sus miembros, en tal sentido indica Chiavenato, I. (ob. cit.) al
referirse al clima organizacional:
Como el ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de
los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos
aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de
la motivacin entre los miembros. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personal y
la elevacin de la moral de los miembros, y desfavorable cuando
23
24
25
MIEMBROS
COMPORTAMIENTO
Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
26
27
Cadena de Mando
Amoros E. (2007) Actualmente este concepto posee menos importancia
para las organizaciones que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an
debe ser considerado por los gerentes de la actualidad. Cadena de mando se
refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la
organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a
quin.
Al mismo tiempo, la Enciclopedia Eumed.net (2010) la definen como un
sistema
de
transmisin
de
informacin
propio
de
estructuras
Autoridad
Es definida por Amoros E. (ob.cit) como las facultades inherentes de
una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas.
En otras palabras es referida por el Diccionario de la Lengua Espaola
(2010), como la: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra
que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando".
28
29
Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
En tal sentido Chiavenato, I. (ob. cit.) al referirse al empowerment indica:
El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e
impulsa la calidad dentro de la organizacin. Su objetivo es simple:
transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar su energa creadora e intelectual, de modo que
puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas
individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a
enfrentar los desafos globales de toda la empresa. Empowerment
significa dar poder a los empleados para aprovechar al mximo el
talento colectivo. (p. 159)
Al respecto, se puede sealar que a medida que el empleado sienta
que posee cierto grado de control y autonoma sobre la actividad o tarea que
realiza en su puesto de trabajo, se puede lograr incrementar la
responsabilidad, habilidad e iniciativa del mismo, lo cual influye de manera
positiva al aumento del rendimiento del grupo de trabajo en la organizacin.
Del mismo modo, la autonoma es indicada por Chiavenato I. (Ob. Cit)
como:
30
constante
para
ejecutar
satisfactoriamente
la
funcin
encomendada.
Al mismo tiempo conviene destacar que, en la actuacin de la
autonoma es fundamental la toma de decisiones, para cumplir con la labor
encomendada, sin olvidar, la decisin que se emplee, es por ello que se
procur precisar el grado de autonoma en el que el personal civil
administrativo realiza sus labores en el CIRMIL Miranda, lo cual impacta en
la toma de decisiones.
Toma de Decisiones
En tal sentido Business, R. (2004), al referirse a la Toma de Decisiones
indica que es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse
sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de
variables que entran en juego. (p. 28).
Resulta claro, que en la vida, tanto a nivel personal como profesional y
en general en todos los aspectos, se enfrentan a diario la toma de
decisiones, ya sean grandes problemas a solucionar o simplemente en la
seleccin de un color para un pantaln que se desea comprar. Dentro de la
vida empresarial, es muy significativo el hecho de que las personas sean
capaces de tomar decisiones, este es un factor que distingue, en muchas
ocasiones, a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto, adems
de estimular la posibilidad de asumir nuevos retos calculados
31
Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Para Chiavenato, I. (ob.
cit.), la recompensa consiste en: la retribucin, premio o reconocimiento por
los servicios de alguien. La compensacin es el elemento fundamental en la
gestin de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o
reconocimiento de su desempeo en la organizacin. (p.226)
As mismo, Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (1999) consideran que la
retribucin es un vocablo fundamental e importante en las empresas y
definen que la funcin de sta es:
La actividad mediante la cual la organizacin evala la
contribucin de los empleados, con el fin de distribuir
recompensas monetarias y no monetarias, directas e indirectas, de
acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de pago de la
organizacin. Hay dos categoras de retribuciones directas: el
salario base y la retribucin basada en el rendimiento. Las
retribuciones indirectas: hacen referencia a los complementos
salariales (monetarios y no monetarios) que no estn vinculados al
trabajo de la persona. La retribucin total: es el valor de todos los
pagos directos e indirectos que se hacen al empleado. (p. 251)
La capacidad que tienen las remuneraciones para atraer, retener y
motivar a las personas est relacionada con el grado de importancia que el
empleado le otorgue al dinero. Debido a que la retribucin, tanto en su forma
directa como indirecta, tiene la capacidad de satisfacer diferentes
necesidades dependiendo de las exigencias y del punto de vista de cada ser
humano.
Ahora bien, partiendo de ste anlisis es conveniente sealar los
diversos tipos de beneficios salariales, capaces de motivar la conducta de los
trabajadores en la empresa, el cual es presentado a continuacin
esquemticamente por Dolan, S. Schuler, R. y Valle, R. (ob. cit):
32
RETRIBUCIN TOTAL
RECOMPENSAS
INTRNSECAS
(NO MONETARIAS)
RECOMPENSAS EXTRNSECAS
RETRIBUCIONES
SALARIO Y
SUELDO BASE
(Incluidas Primas y
Pagas por Trabajos
Fuera de Turno)
RETRIBUCIN
BASADA
EN EL RENDIMIENTO
Opcin de Compra de
acciones
Bonificaciones
RETRIBUCIONES
PROTECCIN
PBLICA
(Exigida
Legalmente)
Seguridad Social
Desempleo
Incapacidad
Recompensas
de la Tarea
PROTECCIN
PRIVADA
Pensiones
Ahorros
Desempleo
Complementario
Seguros
RETRIBUCIN
POR TIEMPO
NO TRABAJADO
Formacin
Descansos en el
Trabajo
Bajas
por
Enfermedad
Vacaciones
Fiestas
Asuntos
P
l
OTRAS
PRESTACIONES
Asesoramiento
Jurdico
Cuidado
de
Ancianos
Guardera
Bienestar
Consejo
Retribuciones en
Especie
M d
33
cambio. .- Apoya las actividades de control de calidad total. .Valora la contribucin de las prcticas de GRH a los mnimos
aceptables de la empresa. (p. 570)
Entre las recompensas no salariales se destacan: premios por la labor
ejecutada, bien sea esta del trabajo rutinario o asignacin especial, por aos
de servicio y otras de caractersticas similares (no monetarias) que como
indica Gmes, L. y otros, permite la innovacin en la gestin, aspectos
tenidos en cuenta a los fines de precisar la recompensa como dimensin del
clima organizacional.
Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
En este aspecto, se ve reflejada la autonoma en el cargo, as como la
necesidad de asumir la responsabilidad por su actuacin, todo lo cual ser
viable dependiendo del sistema de recompensa y castigo que se emplee en
la organizacin, por consiguiente es importante sealar el concepto de
monotona laboral, tenida como uno de los indicadores a los fines de precisar
el nivel de desafos asumidos.
Monotona Laboral
Para Stephen R. (ob. cit):..es la condicin laboral que tiene como
resultado una prdida de inters por parte del trabajador. Las razones de una
monotona laboral estn en el propio trabajo, pero tambin pueden hallarse
en factores externos.(p.270)
De manera que la monotona en el trabajo surge de realizar tareas
repetitivas sin apenas esfuerzo y de forma continuada en el tiempo, as como
34
Actividad
Segn Florencia (2010) es definida como el conjunto de operaciones o
tareas que le son propias a una empresa o a una persona.[Documento en
Lnea]
Se puede decir al respecto, que la actividad son las funciones
relacionadas al puesto de trabajo que le corresponde desempear al
empleado, y en muchos casos l mismo debe establecer relaciones con los
35
Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Stephen, R. (ob. cit.)
define a los grupos formales e informales como:
Grupos formales, nos referimos a los que define la estructura de la
organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan
tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los
individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la
organizacin. Los seis miembros de la tripulacin de un avin son
un ejemplo de grupo formal. En cambio, los grupos informales son
alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por
la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del
entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de
contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que
comen peridicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.
(p.219)
Al considerar a los grupos formales en la organizacin, por supuesto
que se destacan los gerentes y el rol que estos cumplen en ella, as como las
funciones que les son inherentes a la luz de su labor. Stephen, R. (ob. cit.) al
referirse a los gerentes seala: los gerentes obtienen cosas a travs de otra
gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de
otros para lograr las metas, los gerentes hacen su trabajo en una
organizacin. (p.56).
Partiendo del mismo enfoque, los gerentes son las personas
encargadas de supervisar las actividades de otros y son responsables del
logro de las metas de la organizacin, al procurar cumplir su labor mediante
el trabajo de otros, debiendo en consecuencia ejercer su liderazgo el cual se
36
las organizaciones,
el liderazgo
se
presenta en diversas
un conjunto de relaciones y
por
sus
caractersticas
personales,
como
elementos
37
38
insegura. Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones
ante una decisin.
Por su parte, lder Laissez-Faire, ejerce poco control sobre los
miembros del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a
veces genera poca motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es
bueno? Cuando el grupo es maduro, responsable y est altamente motivado,
o cuando tiene habilidades y talento muy altos.
Por ltimo, el Lder Autocrtico, domina a los miembros de su equipo
por medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una
resistencia pasiva por parte del grupo. Cundo es bueno? Cuando hay que
tomar decisiones urgentes, apremiantes, cuando hay situaciones lmite.
Ahora bien, conforme a lo antes expuesto, se puede destacar que
dependiendo de la organizacin pueden imperar alguno de tres tipos de
liderazgo mencionados anteriormente, sin embargo es conveniente sealar
que en las instituciones
Informacin
Segn Chiavenato I. (ob.cit) es el conocimiento (no cualquier
conocimiento) disponible para el uso inmediato, que permite orientar la
accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones
cotidianas (p.719)
De ah que, de manera que el trabajo y con el desempeo, fluya de
manera natural, demanda del dominio de la informacin como insumo
fundamental, por lo que resulta necesario determinar qu datos e
informaciones requiere cada trabajador, al tiempo de precisar que datos e
39
Comunicacin
En tal sentido, Davis K y Newstrom J. (ob. cit.) al referirse a la
comunicacin la definen como:
La transferencia de informacin de una persona a otra. Es un
medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de
ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propsito es que
el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto.
Cuando la comunicacin es eficaz, ofrece un puente de significado
entre dos personas para que puedan compartir entre s lo que
sienten y saben. (p. 53)
Siguiendo la misma lnea de ideas, la buena comunicacin es esencial
para el funcionamiento efectivo de cualquier organizacin debido a su
penetrante naturaleza, se suele designar a la comunicacin como la cadena
que une a todos los miembros y actividades de una organizacin.
Cuando se considera el proceso de la comunicacin, es preciso realizar
una serie de consideraciones en las que se incluye: emisor, canal, receptor,
feed back o retroalimentacin, ello en la concepcin clsica. Sin embargo,
existen otros factores a tener en cuenta en el proceso comunicacional, entre
ellos se destacan: el conocimiento que sobre el mensaje tenga tanto el
emisor como el receptor, el inters que las partes, el escenario empleado y
otros factores igualmente relevantes.
En un principio, la comunicacin en la organizacin, slo fue
considerada desde un punto de vista formal, es decir, aquella que la
organizacin emplea y que se manifiesta en manuales de normas y
procedimientos, y rdenes que emana la alta gerencia (de arriba hacia
abajo), debiendo tenerse como feed back, resultados, informes, pedidos y
similares, todo ello preferiblemente por escrito.
40
Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
Hoy por hoy, la cooperacin est relacionada con la sinergia que
Boisier, S. (2004), define como:
Accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de
causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes. El sinergismo hace
referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ah
que todo proceso sinrgico produzca resultados cualitativamente
superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales.
(p.38).
En definitiva, la sinergia resulta en la consolidacin o constitucin de
equipos de trabajo que reconoce y se establece un objetivo superior al de
sus individualidades y stos estn identificados con ese objetivo superior que
se habr de comportar como un requisito indispensable para el logro de los
objetivos individuales que vienen a estar relacionados con las tareas y los
procedimientos pertinentes que se deben realizar en el lugar de trabajo.
Tarea
Se trata de una actividad que es posible individualizar en el
desempeo de un trabajo dado y que constituye uno de los componentes del
41
trabajo. (Rimsky ob. cit. - p.24). Del mismo modo Rimsky al referirse a la
tarea destaca que:
Es la descripcin propiamente del puesto y en ella debe incluirse
cuntas tareas se realizan con regularidad en el desempeo del
trabajo. Sin embargo, no debe suponerse que en esta parte de la
descripcin se debe anotar todo lo que el ocupante del puesto
hace, ni que en sus variadas ocupaciones deben anotarse con
lujo de detalles (p.60)
En otras palabras, se puede indicar que la tarea es toda actividad que
realiza el empleado en su puesto de trabajo, de igual forma es conveniente
resaltar, que para el desarrollo de las funciones de cargo siempre viene
inmerso un procedimiento, que establece los parmetros para lograr el
resultado propuesto, lo cual tiene una relacin directa con el desempeo de
los individuos, aspectos tenidos en cuenta en esta indagacin y que incluye
los procedimientos.
Procedimiento
Para Rosenberg J. (2001) el Procedimiento es: la manera de hacer
algo. Seccin de un programa que realiza unas operaciones bien definidas y
enfocadas a un fin (p328).
Ahora bien, en toda realizacin de un procedimiento es conveniente que
exista supervisin, para que los objetivos sean obtenidos de manera eficaz.
lo cual no contraviene lo antes referido a los desafos y la toma de
decisiones. As la supervisin que se enmarca como parte del proceso
administrativo, presenta diversas semblanzas que deben ser caracterizadas
a partir de la realidad de cada organizacin.
Supervisin
Definida por Nufio F. (2004) como: la actividad de apoyar y vigilar la
coordinacin de actividades de tal manera que se realicen en forma
satisfactoria. [Documento en Lnea]
42
43
formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio,
por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya
que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no
cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo
tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que
tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar
precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor
el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al
cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantacin cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de
los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
Al respecto se puede decir, que los cambios de cualquier forma
repercuten en los integrantes de la organizacin, de manera positiva
44
Colaboracin
Para Morfe R (2010) La colaboracin se refiere abstractamente a todo
proceso en donde se involucre el trabajo de varias personas en conjunto.
Est muy relacionado con la cooperacin y la coordinacin. Es la realizacin
conjunta de un trabajo o tarea y la contribucin y ayuda pecuniaria o no al
logro de algn fin. [Documento en Lnea]
En otras palabras la colaboracin surge cuando las personas poseen la
capacidad de trabajar de manera espontnea y solidaria con otras, para la
bsqueda de un objetivo de acuerdo a los estndares organizacionales,
incluidos los puestos de trabajo y las tareas asignadas a cada miembro, lo
cual demuestra la posibilidad de desarrollar esfuerzo sinrgico.
Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento. Las percepciones,
transcienden de los modelos que cada persona conserve y que se alimenta
de su realidad. En torno a esto indica Davis, K. y Newstrom, J. (ob. cit.)
Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de diferente
manera. Incluso frente al mismo objeto, es probable que dos
personas lo conciban en forma distinta. Su visin del entorno pasa
por el filtro de la percepcin, el modo excepcional en el que cada
individuo ve, organiza e interpreta las cosas. (p. 12)
La percepcin es tal, que cada individuo puede realizar una abstraccin
total de su realidad y seleccionar de esta, lo que realmente es de su inters
como lo indica Stephen R,. (ob. cit)
45
46
Trabajo en Equipo
Para Stephen, R (ob. cit) el termino equipo de trabajo genera una
sinergia positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeos individuales
dan lugar a un nivel de desempeo que es mayor que la suma de las
entradas de cada miembro. (p. 121)
En tal sentido para Cortes, A. (2004), el trabajo en equipo es:
Valorado como una de las claves del xito de las empresas. Y esto
es as porque en ninguna empresa puede prescindirse del trabajo
grupal, y la efectividad de la organizacin descansa, entonces, en
la efectividad del trabajo en equipo. De esta manera el equipo es
un conjunto de personas que se necesitan mutuamente para
actuar. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos
son equipos. La nocin de equipo implica el aprovechamiento del
talento colectivo, producido por cada persona en su interactuacin
con las dems. . [Documento en Lnea]
Partiendo de este mismo enfoque, el trabajo en equipo es un conjunto
de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una
determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia
de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los
objetivos que se han propuesto, reconociendo que se necesitan las unas a
las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia
como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros
se deban complementar.
A continuacin se presenta un esquema donde se destaca la diferencia
entre grupos y equipos de trabajo, realizado por Stephen, R. (ob. cit.), donde
el grupo trabaja independientemente mientras que el equipo trabaja unido.
47
GRUPOS DE TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
COMPARTIR INFORMACIN
META
SINERGIA
INDIVIDUAL
AL AZAR Y VARIADAS
DESEMPEO COLECTIVO
POSITIVA
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL Y MUTUA
HABILIDAD
COMPLEMENTARIAS
se
comparten
las
responsabilidades,
habilidades,
metas,
Resultados
Dentro de este orden de ideas Davis K y Newstrom J. ob.cit, define los
resultados como: satisfaccin que los empleados perciben como obtenida de
su trabajo y la empresa donde trabajan. (p.572)
Al mismo tiempo es conveniente acotar, que el logro efectivo de los
resultados deber ser evaluado con criterios claros de evaluacin de
desempeo, por parte del superior para comprobar si los resultados finales
fueron los resultados planeados y esperados debiendo en todo momento
establecer la comunicacin efectiva que le permita al trabajador conocer de
su esfuerzo.
De ah que, cuando los criterios a tener en cuenta son conocidos con
antelacin, los miembros de la organizacin habrn de obrar a la luz de
estos.
48
Criterio
Para el Diccionario Jurdico Venezolano (1998) D&F: es el juicio,
discernimiento, facultad para conocer o determinar acciones o situaciones
que requieren penetracin de razonamiento. El criterio vara en las personas
de acuerdo con su capacidad de razonamiento. (p.361)
Cuando se relaciona con el desempeo, los criterios demandan ser
fijados de manera objetiva a la luz de la realidad de cada organizacin, para
lo cual se debe contar con el apoyo del equipo supervisor y de la
organizacin toda de manera que sea alcanzable o lograble.
Criterio de Desempeo
Segn el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en
la Formacin Profesional (2010) una vez definidos los elementos de
competencia, estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que
deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de
aplicacin; y los conocimientos requeridos. Estos son los componentes de la
norma de competencia.[Documento en Lnea]
Al definir los criterios de desempeo, se alude al resultado esperado
con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad
que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de
desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado
obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador
alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.
Los criterios de desempeo deben referirse, en lo posible, a los
aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto, expresar las
caractersticas de los resultados, significativamente relacionados con el logro
descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador
juzgue si un trabajador es, o an no, competente; de este modo sustentan la
elaboracin del material de evaluacin. Permiten precisar acerca de lo que se
49
aplicar
evaluaciones
de
desempeo
establecer
criterios
claros
Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Chiavenato I.(1999)
define conflicto como la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o
intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar.(p.536)
Al respecto. Picard C. (2002) seala que Teniendo en cuenta que el
conflicto ser parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni
negativo en s mismo sino que depende de cmo se le maneje y que
podemos adquirir habilidades para lograr su solucin constructiva, se hace
necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr
que la mayora de los conflictos que surgen en las organizaciones que
dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que
conduzca al cambio, estimule el inters y mejore la comunicacin en el
equipo de trabajo y en la organizacin en general. [Documento en Lnea]
Dentro de este orden de ideas Thomas y Kilmann (1974) c.p Picard
(ob.cit) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:
Acomodacin. En este caso las personas son capaces de transigir,
avenirse y doblegarse ante los dems, ignorando sus propias necesidades y
50
51
Aprendizaje:
En este sentido la Enciclopedia Wikipedia (ob.cit) lo define como: el
proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la
experiencia, la instruccin y la observacin.
As mismo cabe considerar el concepto de Aprendizaje de experiencia:
Segn Davis K y Newstrom J. ob.cit, Cuando los participantes
aprenden por experiencia en el ambiente de capacitacin los
tipos de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, el
proceso se denomina aprendizaje de experiencia o vivencial. Los
participantes pueden discutir y analizar sus propias experiencias
inmediatas y aprender de ellas. Este enfoque tiende a producir
ms comportamientos modificados que el proceso convencional
de exposicin y anlisis, en que las personas slo escuchan y
hablan acerca de teoras y conceptos abstractos. (p.416)
Dentro de esta perspectiva, el aprendizaje es el proceso de incorporar
nuevos conocimientos ya sea mediante estudio o experiencias propias de la
vida cotidiana, que de una u otra forma van a generar cambios en el
comportamiento humano, esto no solo supone la modificacin de conductas
que ya se tienen sino tambin la adquisicin de nuevas conductas que se
incorporarn como resultado del nuevo aprendizaje, que en el caso
organizacional podran apuntalar lo referido a la identidad de las personas en
la organizacin, cuando se es manejado de manera adecuada.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca
de
los
procesos
que
determinan
los
comportamientos
52
53
ORGANIZACIN
CLIMA
ORGANIZACIONAL
MIEMBROS
COMPORTAMIENTO
RETROALIMENTACIN
Grfico 06 La Retroalimentacin
Fuente: Schneider y Hall (ob. cit)
54
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
AMBIENTE
ORGAINZACIONAL
PERCIBIDA
ESTRUCTURA
SOCIAL
LIDERAZGO
PRACTICAS DE LA
ADMINISTRACIN
COMPORTAMIENTO
EMERGENTE
LOGRO
TECNOLOGA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
MOTIVACIN
PRODUCIDA
DIMENSIONES
DEL
CLIMA
PRODUCTIVIDAD
AFILIACIN
PODER
CONSECUENCIAS
PARA LA
ORGANIZACION
SATISFACCIN
ACTIVIDADES
INTERACCIN
SENTIMIENTOS
ROTACIN
AGRESIN
AUSENTISMO
TEMOR
ACCIDENTABILIDAD
ADAPTACIN
ORGANIZACIONAL
INNOVACIN
PROCESOS DE
DECISIN
NECESIDADES DE
LOS MIEMBROS
REPUTACIN
INTERACCIN
RETROALIMENTACIN
55
con
los
superiores,
cumplir
con
los
reglamentos
Empleo
Para Chiavenato (2007) empleo significa la utilizacin del trabajo
humano.es:
la situacin de la persona que trabaja para una organizacin o
para otra persona a cambio de una remuneracin. En economa,
el trmino empleo designa la utilizacin de los factores de
produccin que incluyen la tierra y el capital, adems del
trabajo.(p.131)
En otras palabras se puede decir, que el empleo puede entenderse
como la labor u oficio, que desempea una persona en una unidad de
trabajo, que le confiere la calidad de empleado y que le permite el desarrollo
de su personalidad, lo cual demanda la simetra de sus intereses con los de
56
Inters
El diccionario Jurdico Venezolano D&F (1998) la considera como:
Provecho, utilidad, ganancia. Valor que en s tiene una cosa. Lucro producido
por el capital. Conveniencia o necesidad de carcter colectivo en el orden
moral o material. En su forma plural quiere decir bienes de fortuna. (p.212)
De manera que las personas, tenidas como individualidades que
poseen cada una sus propios paradigmas o visiones del mundo, son
fundamentalmente asimtricas unas de otras, lo cual no las presenta como
antagnicas
sino
como
complementarias,
pues
desde
cada
Valores e Intereses
Los intereses no son valores pero un inters es una manifestacin de
un valor, por sta razn se pueden encontrar algunas caractersticas de los
valores entre los intereses.
Minton y Schneider (1980) definen la diferencia entre valores e
intereses ya que segn ellos los valores se refieren a los fines u
objetivos que la gente se esfuerza por alcanzar en orden a
satisfacer una necesidad; los intereses reflejan las actividades y
objetivos por medio de los cuales se logran los fines.
[Documento en Lnea]
Considerando el inters como una manifestacin de un valor, Rokeach
(1973) considera que un inters puede ser la representacin cognitiva de una
necesidad de manera que pueda mover a la accin, puede servir para
realizar evaluaciones del yo y de otros as como hacer comparaciones entre
el yo y los dems. Puede servir para la defensa del yo, ajuste de una persona
57
Comportamiento Organizacional
As mismo, Stephen R (1998) plantea que el:
Comportamiento organizacional (CO) es el estudio sistemtico de
los actos y las actitudes que la gente muestra en las
organizaciones, pero no todos los actos ni todas las actitudes.
Tres formas de comportamiento han probado ser determinantes
fundamentales del desempeo de los empleados: la productividad,
el ausentismo y la rotacin de puestos. La importancia de la
productividad resulta evidente. Es obvio que los gerentes estn
preocupados por la cantidad y la calidad de los resultados que
cada empleado produce. Pero el ausentismo y la rotacin de
puestos, sobre todos los ndices demasiados elevados, pueden
afectar estos resultados. En lo que se refiere al ausentismo, es
difcil que el empleado sea productivo si no est en el trabajo. Por
su parte, los ndices elevados de rotacin de empleados aumentan
los costos y tienden a colocar en los puestos a gente con menos
experiencia. (p.4)
Partiendo de esta concepcin, puede considerarse al comportamiento
humano, como las actitudes que asumen los individuos dentro de la
organizacin, que tiene mucha vinculacin con la conducta de los miembros
58
el
medio
ambiente
constituyen
las
bases
del
comportamiento
organizacional, por tal razn, dentro de las atribuciones que conforman las
funciones de la administracin de recursos humanos se plantea la creacin
de un ambiente ptimo de trabajo, donde las debilidades se conviertan en
fortalezas para el alcance de los objetivos colectivos. El mismo Stephen, R.
(ob.cit.) seala que:
El comportamiento organizacional tambin se interesa en la
satisfaccin en el trabajo, que es una actitud. Los gerentes deben
preocuparse por la satisfaccin de sus empleados con sus puestos
por tres razones: Primera es posible que haya un vnculo entre
satisfaccin y productividad. Segunda, la satisfaccin se relaciona
negativamente con el ausentismo y la rotacin. Por ltimo, puede
argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad
humanista de brindar a sus empleados puestos estimulantes,
intrnsecamente remuneradora y satisfactoria. (p. 4)
Sin embargo, preciso es destacar los esfuerzos de Herzberg (ob. cit.)
cuando en su enfoque terico sobre la teora bifactorial, destaca que el
salario, y con l la remuneracin, no se comportan como elementos
motivantes, pues los incluy en los de tipo higinicos, lo cual no exime de
una adecuada remuneracin de la labor bien desempeada.
Desempeo
Sin duda que, la recompensa o retribucin tienen una afinidad
considerable con el desempeo de cada trabajador. Chiavenato, I. (ob. cit),
considera lo referente al desempeo en los trminos siguientes:
El desempeo del cargo, es situacional en extremo, vara de
persona a persona y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las
recompensas y de la percepcin, de que las recompensas
dependen del esfuerzo, determinando el volumen individual que la
59
persona est dispuesta a realizar; una perfecta relacin de costobeneficio. (p. 356).
Igualmente es pertinente mencionar el significado de desempeo
laboral puntualizado por Chiavenato, I (ob.cit) como: comportamiento del
trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos (p.134)
Otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994), consideran otra serie
de caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de
la organizacin para producir comportamientos que pueden afectar
resultados y los cambios sin precedentes que se estn dando en las
organizaciones. [Documento en Lnea]
De acuerdo a las definiciones antes expuestas, se puede indicar que, el
desempeo no slo depende de los conocimientos, habilidades, destrezas, y
competencias de los empleados sino tambin de la motivacin, el
entendimiento del proceso motivacional, incluyendo el reconocimiento de las
necesidades que tengan las personas el grado de compromiso y valores para
desempearse en el rea laboral de manera efectiva.
Compromiso
Dentro de este marco, Alles M. (2005), define compromiso como:
El grado de identidad con el que una persona se vincula adems
de los valores y la cultura de la organizacin, con los del puesto
mismo que desempea de manera que podra ser objeto de
valoracin cualitativa o cuantitativa de la accin que en el ejercicio
de un cargo cumple una persona.(p.112)
Es as que el compromiso resulta en un objetivo a tener en cuenta en el
desempeo individual, pues permitira apreciar la identidad y responsabilidad
con las actividades asignadas y su cumplimiento en un periodo de tiempo
determinado.
60
Valoracin
Al respecto el Cabanellas G. (ob.cit) indica que la valoracin es el
clculo o apreciacin del valor de las cosas. (P 776). Dentro de este orden
de ideas, es necesario sealar el concepto de los valores en la organizacin
y los tres tipos de valores que existen:
Valores de la Organizacin
Arias H. (2000) Son los principios que caracterizan el
comportamiento de las personas dentro de la organizacin y a la
misma en su conjunto. Constituyen la base en que se apoya la
filosofa de la organizacin y el verdadero sustrato de identidad y
cohesin entre los miembros de sta; estos valores son de tres
tipos: (p.325)
Organizacionales:
legitimidad,
honestidad,
respeto,
calidad
61
los
valores
profesionales
son
elementos
que
influyen
en
el
62
Mejoramiento
Segn el Diccionario de la lengua espaola (ob.cit) el mejorar significa
perfeccionar algo, hacindolo pasar de un estado bueno a otro mejor:
En la medida que el ser humano avanza en el mbito profesional, se
encuentra en la bsqueda de la excelencia, que comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso incluye el
mejoramiento y perfeccionamiento, de las actividades que se realizan a diario
y tambin el adquirir nuevos conocimientos en reas que sean del inters
personal esto debe hacerse progresivo y contino para lograr resultados
favorables, as mismo cabe destacar que es importante que la persona para
tener iniciativa de mejoramiento se sienta satisfecho identificado con la
organizacin.
Satisfaccin en el Trabajo
Para Davis, K. y Newstrom, J. (ob. cit) quienes al referirse a la
satisfaccin en el trabajo afirman: La satisfaccin en el trabajo es un
conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los
empleados perciben su trabajo. (p. 203)
La satisfaccin se traduce en actitudes o reacciones ante sus funciones,
ayudando as a predecir los efectos de stas en un comportamiento futuro,
como responsable de este estmulo la administracin de recursos humanos
debe actuar analizando siempre el entorno que rodea a sus integrantes tanto
a lo interno como a lo externo, debido a que son variados los factores que
pueden influir sobre la satisfaccin de los individuos tanto a nivel tico como
a nivel moral.
La satisfaccin laboral es definida por Stephen, R. (ob. cit.) como:
La actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con
una gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas,
mientras que aquellas que se sientan insatisfechas alberga
actitudes negativas. Cuando hablamos de actitudes de los
empleados, por lo regular nos referimos a la satisfaccin laboral
(p.72).
63
Creatividad
Rosenberg J.M. (2001) Creatividad: actividad humana que produce
ideas o conocimientos nuevos, normalmente ensayando con combinaciones
de datos para obtener resultados nuevos. (p.107)
De manera que, la creatividad como condicin inherente al ser humano,
puede impulsar el desarrollo y hasta la transformacin de las organizaciones,
cuando stas apan y refuerzan tales condiciones en los trabajadores, con lo
cual se valora el aporte que cada individualidad puede realizar para el
mejoramiento de las instituciones, lo cual se puede expresar de diversas
formas incluyendo las opiniones..
Opinin
Diccionario Jurdico Venezolano D&F (ob.cit.) Opinin: Parecer de una
persona o grupo social, acerca de una cuestin o un conjunto de ellas (p.49).
La opinin resulta pues, en la valoracin que sobre un hecho o una realidad
cada persona puede exponer de acuerdo a sus conocimientos o experiencias
previas, llegando a convertirse en la expresin creativa que bien vale la pena
aprovechar.
As, las opiniones pueden resultar positivas o no en relacin a la
gestin, lo cual de ser aprovechado podra constituirse en un acicate para el
mejoramiento continuo.
64
Gestin
La gestin se asume como el proceso de facilitacin de las actividades
propias de un colectivo de trabajadores para as alcanzar los objetivos
trazados, en este sentido Ivancevich, J., Lorenzi P., Skimner S. y Crosby P.
(1996) la definen como El proceso emprendido por una o ms personas,
para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona trabajando sola,
no podra alcanzar. (p. 12).
Siendo entonces la capacidad manifiesta de parte de un gestor que
procura la conjugacin de esfuerzos y recursos teniendo en cuenta un fin
superior, se puede conjugar a principios de supervisin lo mismo que de
cooperacin antes tratados en este esfuerzo, lo que demanda del esfuerzo
del colectivo dado la concepcin que antes fuera considerada en tanto
organizacin resulta en la conjugacin de esfuerzos para el logro de objetivos
previamente determinados, incluidos los procesos organizacionales.
Proceso
Conjunto de actividades o eventos que demandan ser coordinados u
organizados, que requieren ser realizados o suceden alternativa o
simultneamente con un fin determinado. Este trmino tiene significados
diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice.
En la administracin, incluida la gestin del talento humano, se incluye
como la accin propia de esta disciplina que procura la ordenacin lgica y
se expresa en: la planificacin, organizacin, direccin y control, cada una de
las cuales requiere ser apreciada de manera encadenada para potenciar la
capacidad de la organizacin.
Capacidad
Resulta en una conducta observada o manifiesta de una persona segn
la cual le permite la solucin de problemas, incluye entonces las habilidades
65
Anlisis
Rosenberg J. (ob.cit) examen y divisin de cualquier cosa en sus
componentes principales. (p20)
Esfuerzo
El mismo Rosenberg J. (ob.cit) concibe el esfuerzo como: aspecto
motivacional del comportamiento. Cantidad de energa gastada por el
individuo al realizar un acto. Cuando ese esfuerzo se combina con la
capacidad se produce trabajo. El nivel de esfuerzo es influido por la fortaleza
de la motivacin personal o la premura de las necesidades. (p.169)
En consecuencia, el esfuerzo entendido como la capacidad de hacer,
solicita el conocimiento y el deseo como la conjugacin de la accin de
manera que se asuma como un hbito, tal como lo seala
Stephen C.
(1996.).
Es decir, que si alguna de estas dimensiones no se encuentran
presentes, el esfuerzo no podra manifestarse de manera oportuna o
adecuada. No podra entonces, faltar el conocimiento, aunque existe la
capacidad y deseo el esfuerzo no podra manifestarse de manera ajustada, lo
mismo que si no existiere el deseo o el conocimiento para hacer algo.
66
Condiciones de Trabajo
Chiavenato I. (2007) Comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptacin, a fin de conservar
la productividad y el rendimiento en sus funciones. (p.230), as mismo a
continuacin se presentan las definiciones de las condiciones ambientales de
trabajo.
Iluminacin
Se entiende como la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo
del empleado. No se trata de la iluminacin en general, sino de la cantidad
de luz en el punto focal del trabajo. As, los estndares de la iluminacin se
establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe
realizar; es decir, cuanto mayor sea la concentracin visual del empleado en
detalles y minucias, tanto ms necesaria ser la luminosidad en el punto
focal del trabajo.
67
Ruido
El ruido se entiende como un sonido o barullo indeseable, y tiene dos
caractersticas principales: la frecuencia y la intensidad. La frecuencia del
sonido se refiere al nmero de vibraciones por segundo que emite la fuente
de ruido y se mide en ciclos por segundo (cps).La intensidad del sonido se
mide en decibeles (db). Algunas investigaciones arrojan evidencia de que el
ruido no provoca que disminuya el desempeo en el trabajo. Sin embargo el
ruido influye poderosamente en la salud del empleado, sobre todo, en su
audicin. De cierta forma la exposicin prolongada a niveles elevados de
ruido produce prdida de audicin, en proporcin con el tiempo de
exposicin. Cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, tanto mayor
ser el grado en que se pierda capacidad auditiva. (p.334)
Dentro de este orden de ideas se puede acotar, que el ruido es uno de
los agentes contaminantes ms frecuente en los puestos de trabajo incluidos
los de tipo no industrial, como por ejemplo, las oficinas. En estos ambientes
rara vez se presenta el riesgo de prdida de capacidad auditiva, sin embargo
el ruido, aun en bajos niveles, puede dar lugar a otros efectos como son:
alteraciones fisiolgicas, distracciones, interferencias en la comunicacin o
alteraciones psicolgicas.
68
Temperatura
Existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas
temperaturas, como es el caso de la proximidad a los hornos en una
siderrgica de una empresa cermica, o de una herrera etc., en los cuales
el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger su salud. En el otro
extremo hay puestos cuyo lugar de trabajo impone temperaturas muy bajas,
como en caso de frigorficos que exigen ropa adecuada para la proteccin.
En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal
de esos ambientes laborales. (p.335)
Por lo antes expuesto se puede indicar que el ambiente de trabajo est
determinado por las condiciones ambientales nombradas anteriormente, y
estas influyen en la salud fsica y mental de los empleados, teniendo un
ambiente sano y unas buenas condiciones de seguridad, se podr tener un
mejor desempeo sin que los empleados sientan temor por su integridad
fsica o intelectual.
Ello evidentemente, resultara en una preocupacin menos cuando son
atendidos de manera oportuna y como parte de las polticas institucionales
que hoy por hoy en Venezuela se encuentran incluidos en normativas como
la Ley Orgnica de Proteccin Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT 2005).
Bases Legales
Seguidamente, se presentan las bases legales que sustentan esta
investigacin, iniciando con lo referente al derecho al trabajo de las personas
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo enunciado en el
Captulo V de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(ob.cit), as mimo se menciona lo relacionado con la evaluacin del
desempeo, capacitacin y desarrollo personal reflejado en los captulo IV y
V de la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (ob. cit), por ltimo se
menciona lo expuesto en el Ttulo I y Capitulo II de la Ley Orgnica de
69
70
71
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
En sta investigacin, se plantea describir lo que sucede en la
actualidad con lo referente al Clima Organizacional y el Desempeo Laboral
en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda. En atencin a
lo expuesto, se realiza una investigacin de tipo descriptiva que definida por
Tamayo y Tamayo (2001), comprende la descripcin registro, anlisis e
interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los
fenmenos, el enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre
como una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente,
(p.55). Es decir, estudia o describe realidades actuales, para arrojar
interpretaciones correctas y sistemticas de la investigacin.
Diseo de la Investigacin
En base al problema planteado, el diseo de la investigacin es de
campo, pues se toman los datos de manera directa de la realidad, sin
pretender manipular los mismos, es decir de los empleados civiles
72
la
interrelacin entre
diferentes
tipos
de
variables
sociolgica,
Poblacin y Muestra
La poblacin representa la totalidad del fenmeno a estudiar, segn
Tamayo y Tamayo (2001) est constituida por las personas o elementos
cuya situacin se est investigando (p.220).
Para determinar la poblacin, se tom en consideracin un total de
veintiocho (28) empleados de la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano
73
rea
Circunscripcin Militar
Total Poblacin
N Empleados Civiles
28
28
74
Validez y Confiabilidad
Validez
En cuanto a la validez, Hernndez R., Fernndez C. y Batista P. (ob.
cit.) indican que se refiere a: el grado en que su aplicacin repetida al mismo
sujeto u objeto produce resultados iguales (p. 346), en esta perspectiva la
validez del instrumento aplicado se efectu a travs de la valoracin de juicio
de expertos, con la finalidad de determinar si presentaba los criterios
suficientes para ser considerarlo vlido. Para este caso se seleccionaron un
75
como
resultado
lo
anterior,
los
profesionales
Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento es otra de las condiciones tcnicas
necesarias que se deben garantizar, segn Chvez, N. (1994) la confiabilidad
es el grado de congruencia con que se realiza la medicin de una variable
(p. 203). En este mismos orden de ideas, Hernndez R., Fernndez C. y
Batista P. (ob. cit) tambin indican que la confiabilidad se refiere a la
76
de
este
orden
de
ideas
tomando
en
cuenta
las
77
78
Objetivo General: Determinar la Influencia del Clima Organizacional en el Desempeo Laboral del personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda
Objetivos Especficos
Diagnosticar
el
clima
organizacional
en
la
Circunscripcin
Militar
del
Estado Bolivariano de Miranda.
Variables
Clima
Organizacional
Desempeo
Influencia
Definicin Nominal
Goncalves (ob. cit.) resulta en un fenmeno
interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un
comportamiento, que tiene consecuencias
sobre
la
organizacin
(rendimiento,
satisfaccin, rotacin) (s/p)
Rimsky. (ob. cit.) Consiste en la creacin de
valores traducidos en mejoramiento de
desarrollo y recompensa. El mejoramiento a
su vez radica en adquirir o mejorar
competencias que permitan dar valor a la
empresa, el desarrollo a su vez, se traduce en
invertir para la creacin de futuros valores y
las recompensas consisten en compartir los
valores creados. (p. 356)
Definicin Real
Se refiere a las caractersticas
que permiten identificar el
medio ambiente de trabajo a
partir de las dimensiones
propuestas por Litwin y Stinger.
Anlisis
que
permite
correlacionar
el
clima
Garca R.1992) Accin que ejerce una cosa organizacional y su incidencia
sobre una persona o sobre otra cosa (p. en el desempeo del personal
577)
civil administrativo de la
Circunscripcin
Militar
del
Estado Bolivariano de Miranda.
79
Variables
Dimensiones
N.
Normas
Informacin
Comunicacin
Tareas
Procedimientos
Supervisin
Cambios
Autonoma
Reconocimiento
Beneficios
10
Monotona
11
Actividades
12
Relaciones
Colaboracin
13
Cooperacin
Apoyo
Estructura
Responsabilidad
Diagnosticar
el
clima
organizacional
en
la
Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda.
Indicador
Recompensas
Clima Organizacional
Desafos
Estndares
Conflictos
Identidad
80
14-15
Resultados
16
Criterios
17
Aprendizaje
18
Recomendacin
19
Empleo
20
Intereses
21
Objetivos Especficos
Variables
Desempeo
Influencia
Dimensiones
Indicador
N.
Compromiso
Valores
22
Autodesarrollo
Mejoramiento
23
Servicio
Satisfaccin
24
Valoracin
25
Creatividad
26
Opiniones
27
Gestin
Procesos
28
Capacidad
Anlisis
29
Trabajo en equipo
Esfuerzo
30
Estilo
Liderazgo
31
Identificacin
Lnea de mando
32
Condiciones
Ambientales
33
Iniciativa
81
CAPTULO IV
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
Con respecto a este captulo de la investigacin, expone Balestrini
M.(2001):
Al culminar la fase de recoleccin de la informacin, los datos han de
ser sometidos a un proceso de elaboracin tcnica, que permite
recontarlos y resumirlos, En tal sentido, esta fase de desarrollo del
proyecto de investigacin, comprende adems, de la incorporacin
de algunos lineamientos generales para el anlisis e interpretacin
de los datos; su codificacin y tabulacin, sus tcnicas de
presentacin, y el anlisis estadstico que se introduciran a los
mismos (p.169).
Cabe sealar que la fase de anlisis de los resultados es de suma
importancia ya que permite obtener informacin confiable y conclusiones a
travs de los datos obtenidos.
As mismo la recoleccin de la informacin fue realizada por medio de
un cuestionario con el cual se detectaron una serie de deficiencias que
fueron analizadas e interpretadas por las autoras, para as obtener una visin
precisa y clara de la situacin relacionada con el planteamiento del problema.
Los resultados de esta investigacin fueron enfocados a travs de la
elaboracin de tablas de frecuencia y porcentajes que posteriormente se
graficaron de acuerdo a los tems a travs de diagramas circulares y
sealando el porcentaje (%) de los resultados con sus respectivos anlisis, lo
cuales permitieron verificar las variables en estudios, de acuerdo a los
objetivos de la investigacin.
A continuacin se detallan e interpretan los resultados de la aplicacin
de los instrumentos respondidos por el personal civil-administrativo de la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, ubicado en Los
Teques.
82
FRECUENCIA
5
9
10
4
28
PORCENTAJE %
18%
32%
36%
14%
100%
NUNCA 14%
SIEMPRE 18%
Los
porcentajes
expresados
anteriormente,
existe
igualdad
de
83
FRECUENCIA
3
11
10
4
28
PORCENTAJE %
11%
39%
36%
14%
100%
NUNCA 14%
84
FRECUENCIA
5
10
8
5
28
PORCENTAJE %
18%
35%
29%
18%
100%
NUNCA 18%
SIEMPRE 18%
85
FRECUENCIA
6
10
10
2
28
PORCENTAJE %
21%
36%
36%
7%
100%
NUNCA 7%
SIEMPRE 21%
86
FRECUENCIA
4
13
10
1
28
PORCENTAJE %
14%
46%
36%
4%
100%
Grfico
Procedimientos.Construido
a partir
del cuadro 9.aplicado
Marcano Y.
Fuente:12.
Marcano
Y. Resultados obtenidos
por instrumento
NUNCA 4%
SIEMPRE 14%
Segn los datos arrojados el 60% considera que son respetados los
procedimientos preexistentes en la Circunscripcin Militar del Estado
Bolivariano de Miranda, lo que muchas veces resulta favorable para la misma
debido a que los procedimientos definido por Rosenberg J. (Ob.cit) es la
manera de hacer algo y a su vez es seccin de un programa que realiza unas
operaciones bien definidas y enfocadas a un fin, hay casos de
procedimientos que no pueden o deben ser cambiados sin conocimiento
previo de leyes y normativas, cuando es obviado ste proceso se producen
alteraciones que causan problemas en la institucin de diversas ndole,
siendo percibido por un 40% de los encuestados como cierto.
87
Cuadro 09 Supervisin
tem N 6. Existe una supervisin adecuada en cuanto a la labor que le
corresponde desempear.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
5
13
6
28
PORCENTAJE %
14%
18%
47%
21%
100%
NUNCA 21%
88
FRECUENCIA
11
12
4
1
28
PORCENTAJE %
39%
43%
14%
4%
100%
89
FRECUENCIA
11
11
3
3
28
PORCENTAJE %
39%
39%
11%
11%
100
SIEMPRE 39%
90
FRECUENCIA
3
7
13
5
28
PORCENTAJE %
11%
25%
46%
18%
100%
NUNCA 18%
91
FRECUENCIA
0
5
12
11
28
PORCENTAJE %
0
18
43
39
100%
NUNCA 39%
92
FRECUENCIA
6
6
13
3
28
PORCENTAJE %
21%
21%
47%
11%
100%
NUNCA 11%
SIEMPRE 21%
93
FRECUENCIA
2
6
12
8
28
PORCENTAJE %
7%
21%
43%
29%
100%
94
Cuadro 16 .Colaboracin
tem N13. Realiza usted actividades en colaboracin con los
subordinados y superiores de otras unidades del CIRMIL, para el logro
de los objetivos de la unidad donde de desempea.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
11
7
8
2
28
PORCENTAJE %
39%
25%
29%
7%
100%
95
FRECUENCIA
4
7
13
4
28
PORCENTAJE %
14%
25%
47%
14%
100%
SIEMPRE 14%
96
FRECUENCIA
8
8
10
2
28
PORCENTAJE %
29%
29%
35%
7%
100%
97
FRECUENCIA
9
12
7
0
28
PORCENTAJE %
32%
43%
25%
0
100%
SIEMPRE 32%
98
FRECUENCIA
4
7
12
5
28
PORCENTAJE %
14%
25%
43%
18%
100%
NUNCA 18%
99
FRECUENCIA
3
8
14
3
28
PORCENTAJE %
11%
28%
50%
11%
100%
NUNCA 11%
SIEMPRE 11%
100
Cuadro 22 Recomendacin
tem N 19. Usted recomendara algn amigo a esta institucin para
procurar empleo.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
4
5
8
11
28
PORCENTAJE %
14%
18%
29%
39%
100%
101
FRECUENCIA
7
8
9
4
28
PORCENTAJE %
25%
29%
32%
14%
100%
NUNCA 14%
SIEMPRE 25%
102
FRECUENCIA
4
13
6
5
28
PORCENTAJE %
14%
46%
22%
18%
100%
SIEMPRE 14%
NUNCA 18%
103
FRECUENCIA
6
3
12
7
28
PORCENTAJE %
21%
11%
43%
25%
100%
NUNCA 25%
honestidad,
respeto,
calidad y compromiso
social,
que
104
FRECUENCIA
5
7
5
11
28
PORCENTAJE %
18%
25%
18%
39%
100%
profesionalmente
sino
que
tambin
contribuye
105
que
la
Cuadro 27.Satisfaccin
tem N24. Satisface las expectativas y exigencias requeridas por
usuarios y/o clientes internos en cuanto a calidad, cantidad y otros
aspectos
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
13
15
0
0
28
PORCENTAJE %
46%
54%
0%
0%
100%
NUNCA 0%
SIEMPRE 46%
106
Cuadro 28.Valoracin
tem N25. Considera usted que la iniciativa es valorada en la
institucin.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
5
4
13
6
28
PORCENTAJE %
18%
14%
47%
21%
100%
SIEMPRE 18%
NUNCA 21%
pues
que, no
siendo
apreciada
la
iniciativa
produce
107
Cuadro 29 Creatividad
tem N26.Su Trabajo le permite utilizar su creatividad e iniciativa.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
6
8
10
4
28
PORCENTAJE %
21%
29%
36%
14%
100%
procesos
organizacionales,
adems
de
un
desperdicio
al
108
FRECUENCIA
0
7
10
11
28
PORCENTAJE %
0%
25%
36%
39%
100%
109
FRECUENCIA
19
9
0
0
28
PORCENTAJE %
68%
32%
0%
0%
100%
NUNCA 0%
SIEMPRE 68%
110
Cuadro 32 Anlisis
tem N29. La labor que ejecuta requiere del anlisis de los
procedimientos relacionados con su sistema de trabajo.
ASPECTOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
TOTAL
FRECUENCIA
8
14
6
0
28
PORCENTAJE %
29%
50%
21%
0%
100%
NUNCA 0%
SIEMPRE 29%
111
FRECUENCIA
11
9
5
3
28
PORCENTAJE %
39%
32%
18%
11%
100%
SIEMPRE 39%
112
FRECUENCIA
9
13
5
1
28
PORCENTAJE %
32%
46%
18%
4%
100%
SIEMPRE 32%
CASI SIEMPRE
46%
Grfico 38. Gerencial. Construido a partir del cuadro 34. Marcano Y.
113
FRECUENCIA
7
12
6
3
28
PORCENTAJE %
25%
43%
21%
11%
100%
114
CASI
SIEMPRE
(F)
CASI
NUNCA
(F)
NUNCA
(F)
TOTAL
(F)
TOTAL
(%)
Ruido
7%
14%
25%
15
54%
28
100
Higiene
23
82%
18%
0%
0%
28
100
Iluminacin
10
36%
25%
21%
18%
28
100
Ventilacin
11%
21%
12
43%
25%
28
100
Temperatura
29%
18%
11
39%
14%
28
100
ASPECTOS
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
82%
54%
25%
14%
7%
Ruido
18%
36%
25%
21%18%
0% 0%
Higiene
Iluminacin
43%
21%
11%
25%
Ventilacin
39%
29%
18% 14%
Temperatura
115
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para finalizar con sta investigacin, a continuacin se presentan las
siguientes conclusiones y recomendaciones las cuales se realizaron con
base a las variables y objetivos planteados en el desarrollo de la misma:
Conclusiones
En primera instancia y con base a los resultados obtenidos, se pudo
precisar que en la Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda,
la gerencia emplea los conocimientos y habilidades que se requieren para el
desarrollo de las metas y objetivos organizacionales, lo que resulta un
aspecto positivo e influyente en el ambiente interno existente entre los
miembros de la organizacin, permitiendo que los mismos logren identificase
e integrarse satisfactoriamente con las lneas de mando generando
reciprocidad para el logro de los resultados esperados, logrndose evidenciar
que conocen con precisin las reglas y procedimientos necesarios para la
ejecucin y buen desempeo de las tareas relacionadas al cargo, contando
adems con un espacio fsico adecuado, interviniendo positivamente en el
comportamiento de los empleados y el clima organizacional.
En cuanto a la estructura organizacional, el aspecto burocrtico se
percibe diversidad de criterios entre los miembros de la institucin en cuanto
al cambio de las normativas internas, presentndose disparidad en la
distribucin de la informacin generada por los cambios que suscitan en la
misma. Al mismo tiempo se observa que existen debilidades en las lneas de
comunicacin entre subordinados y empleados, repercutiendo en la
asignacin clara y precisa de las instrucciones impartidas al personal,
ocasionando la omisin general de las normas preestablecidas, evidenciando
116
117
insatisfaccin,
limitando
la
integracin
mermando
la
118
Recomendaciones
Con fundamento a los resultados obtenidos y en base a los objetivos
propuestos, el equipo investigador estim realizar las recomendaciones
siguientes:
(a) Al equipo supervisor del CIRMIL Miranda:
Promover lneas de comunicacin oral (individual grupal) y escrita,
para transmitir las instrucciones y lineamientos a seguir por la institucin, en
vista que la misma es la fuente principal de trato social, facilita la toma de
decisiones por ofrecer informacin que superiores y subordinados necesitan
a fin de lograr entendimiento y a su vez una retroalimentacin para el logro
de la metas y objetivos propuestos. En tal sentido es importante que, el
supervisor aclare a los empleados si estn realizando bien su trabajo y
ofrezca sugerencias de lo que pueden hacer para mejorarlo y de sta manera
incentivarlos y motivarlos para un mejor desempeo y fomentar la
creatividad, que todo ser humano posee a la hora de aportar ideas, cambiar
la rutina, tomar decisiones para enfrentar un problema en el campo laboral.
(b) A la organizacin:
Implantar sistemas de reconocimiento y recompensas intrnsecas y
extrnsecas que promuevan la eficiencia, habilidades y destrezas de los
empleados. Es importante retomar ac la teora de la motivacin de
Herzberg, F. (citado por Chiavenato ob.cit), en la que se incluyen como factor
higinico: las condiciones de trabajo, calidad de supervisin, salario, polticas
de la compaa, condiciones fsicas de trabajo, relaciones fsicas, relaciones
con los dems y seguridad laboral; pues cuando ellos son favorables, los
empleados no se sentirn insatisfechos aunque tampoco estarn satisfechos,
si se quiere satisfacer a los mismos en sus puestos laborales es necesario
acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con sus resultados y
que el autor defini como factores motivacionales directos tales como:
oportunidades de ascenso, de crecimiento, reconocimientos, amplias
responsabilidades, logros y desafos. En tal sentido, se sugiere la aplicacin
119
al
mismo
tiempo
generarse
el
consabido
feed
back
120
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123
Minton
y
Schneider
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en
Morfe
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Disponible:http://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20080816134700
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Nufio, F (2004) http://www.arqhys.com/construccion/supervision.html [Consulta
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Pacheco, H. (2008) Propuesta de estrategias de mejoramiento del clima
organizacional en el Instituto Nacional de Promocin y Capacitacin Turstica,
Trabajo de Grado no publicado, que se presenta ante la Universidad Nacional
Experimental Politcnica de la Fuerza Armada (UNEFA), para optar al ttulo
de Magister Scientiarum, en Gerencia de Recursos Humanos.
Palencia, G. (2008) Incidencia del clima organizacional en el desempeo laboral del
personal-civil de la Armada, Trabajo de Grado no publicado, que se presenta
ante la Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada
(UNEFA), para optar al ttulo de Magister Scientiarum, en Gerencia de
Recursos Humanos.
124
lnea]
Disponible
[Consulta realizada
Disponible
[Consulta
125
126
Ciudadano (a)
Es grato dirigirme a usted, en la ocasin de saludarle muy cordialmente
y por este mismo medio solicitar su valiosa colaboracin en la validacin del
contenido del instrumento que pretende recoger los datos pertinentes, su
opinin servir de orientacin para el Trabajo de Grado titulado: El Clima
Organizacional y El Desempeo Laboral CASO: Circunscripcin Militar del
Estado Bolivariano de Miranda, para optar al grado acadmico de: Magster
Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos
En tal sentido se anexa, el listado de tems con la respectiva hoja de
validacin en la cual indicar si existe tendenciosidad en los reactivos, la
claridad y relacin de los tems y si existe congruencia entre los objetivos del
estudio.
Sin otro particular al cual hacer referencia, se suscribe de usted.
Atentamente
LA INVESTIGADORA
127
[ANEXO A.1]
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto:
Apellidos y Nombres:
C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
1. Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
estudio y sus respectivos indicadores.
2. Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador a escala establecida para dicha evaluacin, propone cinco
valoraciones numeradas del uno (1) al cinco (5) definiendo cada una lo
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Muy Deficiente,
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente
Redaccin
128
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL
CASO: CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
BOLIVARIANO DE MIRANDA
CRITERIOS A CONSIDERAR
Claridad
y
Precisin
N
Congruencia
con
Indicadores
5
Resultados
Acordes con los
Objetivos
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
129
Observaciones
25
26
27
28
29
30
31
32
33
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
130
[ANEXO A.2]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
Excelente
Bueno
Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
131
[ANEXO B.1
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto:
Apellidos y Nombres:
C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
1. Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
estudio y sus respectivos indicadores.
2. Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador a escala establecida para dicha evaluacin, propone cinco
valoraciones numeradas del uno (1) al cinco (5) definiendo cada una lo
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Muy Deficiente,
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente
c.
132
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL
CASO: CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
BOLIVARIANO DE MIRANDA
CRITERIOS A CONSIDERAR
Claridad
y
Precisin
N
Congruencia
con
Indicadores
5
Resultados
Acordes con los
Objetivos
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
133
Observaciones
25
26
27
28
29
30
31
32
33
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
134
[ANEXO B.2]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN
Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
por medio de la presente hago constar, que he revisado con fines de
validacin, el instrumento para la recoleccin de informacin sobre el Trabajo
de Grado titulado: El Clima Organizacional y El Desempeo Laboral en la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, elaborado por
la Lic. Yasmin I. Marcano M, C.I. N: 12.160.222, y luego de hacer las
observaciones pertinentes puedo hacer las siguientes observaciones:
Excelente
Bueno
Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
135
[ANEXO C.1]
FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto:
Apellidos y Nombres:
C.I. N:
_____________________________________________________________
Ttulo que posee:________________________________________________
Especialidad:___________________________________________________
INSTRUCCIONES
Por favor identificar con precisin en el instrumento anexo las variables en
estudio y sus respectivos indicadores.
1. Lea detenidamente cada uno de los tems relacionados con cada
indicador a escala establecida para dicha evaluacin, propone cinco
valoraciones numeradas del uno (1) al cinco (5) definiendo cada una lo
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Muy Deficiente,
Deficiente
Regular
Bueno
Excelente
c.
136
JUICIO DE EXPERTO
Trabajo de Grado
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEO LABORAL
CASO: CIRCUNSCRIPCIN MILITAR DEL ESTADO
BOLIVARIANO DE MIRANDA
CRITERIOS A CONSIDERAR
Claridad
y
Precisin
N
Congruencia
con
Indicadores
5
Resultados
Acordes con los
Objetivos
5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
137
Observaciones
25
26
27
28
29
30
31
32
33
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
138
[ANEXO C.2]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
CARTA DE VALIDACIN
Quien suscribe,_____________________________________________
C.I. N______________de profesin _______________________________,
por medio de la presente hago constar, que he revisado con fines de
validacin, el instrumento para la recoleccin de informacin sobre el Trabajo
de Grado titulado: El Clima Organizacional y El Desempeo Laboral en la
Circunscripcin Militar del Estado Bolivariano de Miranda, elaborado por
la Lic. Yasmin I. Marcano M, C.I. N: 12.160.222, y luego de hacer las
observaciones pertinentes puedo hacer las siguientes observaciones:
Excelente
Bueno
Regular
Coherencia
Redaccin
Presentacin
Observaciones:_________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Atentamente,
_______________________
Telf: _____________________
139
Atentamente,
La investigadora
140
[ANEXO D]
Instrucciones:
Recuerde leer cuidadosamente cada tems considerado que se
presenta a continuacin.
Responda cada uno de los tems marcando una equis (X) en la
alternativa que se ajuste a su opinin.
Sea totalmente sincero con la respuesta que seleccione
141
desempeo
del
trabajo
que
realiza
incluye
actividades
desafiantes?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
13 Realiza usted actividades en colaboracin con los subordinados y
superiores de otras unidades del CIRMIL, para el logro de los
objetivos de la unidad donde de desempea?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
14 Existe cooperacin y apoyo entre superiores y subordinados?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
15 Cree usted que existe colaboracin entre los miembros de su grupo
de trabajo?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
16 Cree usted que
esperados?
Siempre ____ Casi Siempre ____ Casi Nunca ____ Nunca___
142
143
se
listan a continuacin,
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
Ruido:
Higiene:
Iluminacin:
Ventilacin:
Temperatura:
144