DP-NT-

UNIVERSIDAD DE PIURA

EVALUACIN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

DIRECTIVAS

Extrado de la revista Harvard Deusto Business Review N 59.

EVALUACIN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

DIRECTIVAS

Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias
que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir as su misin.
Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de
stas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos. El
proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que
interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms
capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.

Pablo Cardona es profesor adjunto de IESE y M Nuria Chinchilla es profesora agregada de

IESE, directora del Departamento de Comportamiento Humano en la Organizacin.

En los ltimos aos hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarial que
se caracteriza por una mayor globalizacin de la economa y por una creciente utilizacin
de las nuevas tecnologas en los procesos de produccin y administracin de las empresas.
Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizacionales con menos niveles
jerrquicos y a puestos de trabajo en constante evolucin. Las carreras profesionales
tpicamente verticales y locales se estn transformando en carreras laterales y espirales, con
marcado nfasis en la experiencia internacional. Los puestos de trabajo estables son cada
vez ms difciles de mantener.
Esta nueva realidad ha cambiado tambin el contrato implcito entre empleados y empresa.
Tradicionalmente, la empresa ofreca seguridad a cambio de un trabajo razonable.
Actualmente, cada vez ms el empleado busca en la empresa un desarrollo profesional que
le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa busca potenciar al mximo las
competencias de su gente para asegurarse unos resultados futuros inciertos. As, mientras
que el antiguo contrato implcito estaba basado en la permanencia de los empleados en la
empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrollo profesional de stos.
Ante la preocupacin de algn directivo que se pregunta qu pasar si forma a su gente y
luego se le van, cabe responderle que an es peor que no forme a su gente y que encima se
le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial la supervivencia de la
empresa va a depender de las capacidades de sus empleados para prever el futuro y poder
crearlo.
En este nuevo contexto, la labor del departamento de recursos humanos tambin ha
cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba por una
gestin ms bien burocrtica de las personas, que inclua la actualizacin de las nminas, la

descripcin de puestos y la formacin genrica de los empleados. Su papel era un papel

reactivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguir cierta paz social.
Actualmente, el departamento de recursos humanos se est convirtiendo en un
departamento estratgico para la empresa, puesto que su recurso ms importante son, cada
vez ms, las personas que la integran.
El nuevo departamento de recursos humanos debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar
e incentivar a los empleados de manera que la empresa cuente con las personas ms
capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho ms proactivo y se le pide
que aporte valor aadido, adems de resolver los problemas sociales de la empresa. En el
contexto de la nueva realidad empresarial, el departamento de recursos humanos tiene la
responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que sta necesita
para asegurar su competitividad.
EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL
Muchas empresas evalan a sus empleados en trminos de resultados u objetivos. Esta
evaluacin se centra en qu se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento en
cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad o calidad, etc. Diversos incentivos
econmicos suelen depender de la consecucin de estos objetivos que, tpicamente, tienen
un horizonte temporal de un ao. Dado que los objetivos son fcilmente cuantificables y
medibles, la valoracin puede hacerse de manera bastante objetiva. Esta valoracin suele
hacerla el jefe, que acta como juez, interpretando los datos objetivos a la luz de las
circunstancias econmicas, empresariales o personales que sean relevantes para el caso
concreto.
La evaluacin por objetivos, sin embargo, mira los resultados pasados y no ayuda
necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los
resultados futuros. Una valoracin exclusivamente centrada en resultados puede llegar,
incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues
las personas slo se preocupan del qu consiguen y no del cmo lo consiguen. En el caso
extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las
competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.
Por ello, cada vez son ms las empresas interesadas en evaluar no slo los objetivos, sino
tambin las competencias que estn desarrollando sus empleados. Un posible
procedimiento propuesto ltimamente por Kaplan y Norton (1996) es lo que se conoce
como cuadro de mando integral (balanced scorecard). En este procedimiento, se aaden
indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada
para obtener un indicador final, que suele estar ligado a una retribucin variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluacin de los objetivos tradicionales,
este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son
los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de falta de justicia
comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas para la motivacin y el
rendimiento de los empleados y pueden llegar a sofocar su capacidad creativa e innovadora.

Las competencias son variables ms difciles de medir que los objetivos y su desarrollo
requiere un tipo de motivacin ms profundo que el puramente extrnseco del bonus a fin
de ao. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferenciado tanto a la hora de
ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello, necesitamos primero
entender ms profundamente qu son las competencias.
QU SON LAS COMPETENCIAS
El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir de
McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede predecir nicamente
con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de las
competencias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cules eran los
comportamientos especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin
embargo, las competencias no estn an claramente definidas en este estudio y abarcan
tanto aptitudes como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
A lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias
hasta llegar a designar nicamente aquellos comportamientos observables que contribuyen
al xito de una tarea o de la misin de un puesto.
Siguiendo esta definicin, aun conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos:
espordicos y habituales.
Ciertos comportamientos espordicos, como el tener una idea creativa, podran contribuir
en gran medida al xito de una tarea o misin.
Sin embargo, preferimos referirnos a competencias slo para designar comportamientos
habituales, debido a que son los hbitos los que dan a las competencias su carcter
predictivo.
Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. Las
competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son tambin subjetivas en
cuanto que la percepcin de las mismas depende del observador. Esto no ocurre as con los
objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide. Por ello, la
evaluacin de las competencias requiere un procedimiento ms cuidadoso que el de los
objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primer lugar, es necesario
disponer de una lista de competencias con definiciones claras y especficas que puedan ser
interpretadas de la misma manera por los distintos observadores. Esto nos plantea el
problema de decidir qu tipos de competencias debemos utilizar para evaluar a los
empleados de una empresa.
TIPOS DE COMPETENCIAS
Hay dos tipos fundamentales de competencias que conviene distinguir: las competencias
tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas. Las competencias tcnicas
se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional
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en un puesto de trabajo determinado. Las competencias tcnicas suelen influir

conocimientos, habilidades, o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea
concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o de
escribir a mquina. En estos casos, dominio del ingls o saber escribir a mquina seran
competencias tcnicas para esos puestos.
En esta nota, no nos referimos a este tipo de competencias que pueden llegar a ser muy
especficas para cada caso particular.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms
genricas y, aunque cada empresa pueda enfatizar ms unas u otras, pueden estudiarse de
manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva. En adelante, nos referiremos
nicamente a este tipo de competencias.
Siguiendo el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez (1998), la
funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa.
Una estrategia que consiguiera valor econmico empobreciendo las capacidades de sus
empleados o disminuyendo su unidad con la empresa no sera una estrategia vlida, puesto
que, entre otras cosas, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir valor
econmico en el futuro. Por tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin
estratgica, otra dimensin que llamamos dimensin intratgica.
La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su grado de
compromiso con la misin de la empresa.
Mientras que la estrategia se mide por la eficacia de sus resultados econmicos, la
intrategia se mide por la unidad, esto es, el grado de compromiso y confianza de los
empleados con la empresa.
De este anlisis de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las
competencias estratgicas, que son aquellas competencias necesarias para obtener buenos
resultados econmicos, y las competencias intratgicas, que son aquellas competencias
necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con
la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales, hay
que aadir unas competencias que llamamos de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz
de la persona con su entorno. Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo
personal, como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el
entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodireccin,
imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la
eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y deben considerarse tambin como
competencias directivas.

Se han propuesto diversos listados de competencias (ver, por ejemplo, Levy-Leboyer,

1997), a continuacin de competencias bsicas del Cuestionario de Competencias
Directivas (CCD, 1998). Cada empresa debe decidir las competencias que necesita
desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines especficos. El perfil de competencias
elegido es una expresin clara y especfica de la cultura que la empresa quiere promover y
puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio cultural.
COMPETENCIAS ESTRATGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica de un
directivo y a su relacin con el entorno externo de la empresa. Para este grupo proponemos
las siguientes competencias bsicas:
Visin de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten
en la competitividad y efectividad del negocio.
Resolucin de problemas
Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo, y tiene capacidad de
sntesis y de toma de decisiones.
Gestin de recursos
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
Orientacin al cliente
Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la
empresa y del sector.
Negociacin
Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su rea
de responsabilidad.
COMPETENCIAS INTRATGICAS
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratgica de un
directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Prez Lpez) y a su
relacin con el entorno interno de la empresa. Para este grupo, proponemos las siguientes
competencias bsicas:
Comunicacin
Comunica de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales,
y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Organizacin
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su
seguimiento.
Empata
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos.
Delegacin
Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar
decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
'Coaching'
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar sus habilidades y
capacidades profesionales.
Trabajo en equipo
Fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de su
equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos de una persona
con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos
grupos de competencias directivas: las estratgicas y las intratgicas.
Proponemos una lista de cuatro competencias bsicas cada una de las cuales se divide en
tres subcompetencias.

Proactividad
Iniciativa
Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios
con tenacidad.
Creatividad
Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
Autonoma personal
Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reaccin a su
entorno.

Autogobierno
Disciplina
Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propsito a pesar
de la dificultad de llevarlo a cabo.

Concentracin
Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios problemas durante un largo periodo
de tiempo.
Autocontrol
Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

Gestin personal
Gestin del tiempo
Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutndolas en
el tiempo previsto.
Gestin del estrs
Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.
Gestin del riesgo
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre.

Desarrollo personal
Autocrtica
Evala con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le
circunda.
Autoconocimiento
Conoce sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, tanto en el mbito profesional como
personal.
Cambio personal
Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus
puntos dbiles.
EVALUACIN 360 DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Un procedimiento que se ha venido utilizando con xito en los ltimos aos para evaluar
las competencias directivas es la llamada "evaluacin 360", que consiste en que una
persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo, sus colaboradores o
subordinados.
Tambin pueden aadirse otras personas a la evaluacin, como, por ejemplo, los clientes o
los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayora de los casos, sin embargo,
puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de 360.
Lo que es importante es complementar la subjetividad de la evaluacin tradicional, en la
que nicamente participa el jefe, con otros, puntos de vista.

La evaluacin 360 no est exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Para usar

eficazmente esta herramienta, conviene tener en cuenta una serie de consideraciones.
1. La primera consideracin es que hay que tener muy claro y comunicar muy bien
cul es el propsito de la empresa al utilizar la herramienta. No es lo mismo utilizar
la evaluacin 360 para el desarrollo profesional que utilizarla para tomar
decisiones de promocin o retribucin. Por un lado, los evaluadores tienden a
puntuar de distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados:
especficamente, la herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluacin de
competencias est ligada a la retribucin. Por otro lado, si el jefe toma decisiones
retributivas basndose en competencias, queda limitada su capacidad de coaching,
pues es muy difcil para una misma persona hacer el papel de juez y educador al
mismo tiempo. Por ello, es recomendable no ligar la mejora de las competencias
directivas a la retribucin.
Adems, la prctica demuestra que la utilizacin de estas competencias como
criterio de promocin es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en
desarrollarlas.
2. La segunda consideracin es que esta herramienta necesita, para que sea fiable, un
entorno de confianza.
Para ello es imprescindible que se conozcan bien los lmites de la confidencialidad
de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante que tanto los
evaluadores como los evaluados confen en las personas, departamentos o
instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluacin. Para salvar el
anonimato, se aconseja agregar la informacin de un mnimo de tres evaluadores. Si
se separa la informacin por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener
al menos tres evaluadores en cada grupo. Esta condicin no ser siempre posible,
especialmente para la categora del superior. En estos casos, es necesario informar al
evaluador de que su informacin puede aparecer desagregada.
3. La tercera consideracin es que el evaluado necesita tener cierta capacidad de
decisin sobre quines sern los evaluadores. De este modo, es probable que el
evaluado acepte ms fcilmente los resultados de la evaluacin. Es tambin
importante, especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar
decisiones de promocin o retribucin, que otra persona (normalmente el superior)
d su aprobacin a la lista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier
caso, los evaluadores deben representar suficientemente el rango de actividades y
relaciones que caracterizan al directivo evaluado.
4. La ltima consideracin es que la eficacia y el significado de la evaluacin
dependen tambin de la presentacin de los resultados. Esta presentacin debe tener
en cuenta las necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con la
evaluacin. Algunas decisiones que se deben tomar consisten en incluir o no
variables tales como las siguientes: la informacin por tipos de evaluadores, la
autoevaluacin, la media de otros directivos, la evolucin temporal de los
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resultados, la comparacin con un resultado ideal o esperado, los mximos y

mnimos obtenidos en cada competencia, la media y/o la distribucin, comentarios
escritos, etc. Es importante adoptar una presentacin grfica y fcilmente asimilable
de los resultados, haciendo uso de colores, lneas y barras, adems de los nmeros
obtenidos.
COMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las
caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las
caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que afectan al comportamiento y son
difciles de cambiar. Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a
concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para
conseguir cada uno de estos desarrollos son respectivamente, la informacin, la formacin
y el entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a travs de la
asistencia a cursos o de la lectura de libros especializados. As, para desarrollar cualquier
tipo de competencia -por ejemplo, negociacin, trabajo en equipo o gestin del tiempo-, es
conveniente empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el tema. Sin embargo, la
transmisin de conocimientos no es un proceso automtico. Para incorporar efectivamente
la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya existente, se requiere claridad de
exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y un cierto grado de
apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El
desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la
persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su
capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello,
la persona puede tener nuevos motivos para la accin. Por ejemplo, una persona que tiene
los conocimientos tericos de cmo trabajar en equipo, no necesariamente va a querer
trabajar as.
Para ello, necesita primero ver la conveniencia del trabajo en equipo en algn caso
concreto. Una formacin adecuada puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas
que el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los dems. Slo si quiere trabajar
en equipo va a poder desarrollar esa competencia. Lo mismo se puede decir para cualquier
competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan, la accin. El desarrollo
de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de actos se
van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resultan eficaces. Por ejemplo, para
desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona debe adquirir varias
habilidades. Una de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda, que se compone a su vez de
varios hbitos: programar las distintas actividades, anotarlas correctamente, consultar la

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agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habilidad requiere un entrenamiento

constante hasta adquirir esos hbitos.
Los conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada. Interactan
dinmicamente en la formacin de las competencias sobre la base de las caractersticas
innatas de cada persona, partiendo del modelo de evaluacin de las decisiones directivas de
Prez Lpez (1993).
En este modelo, el proceso de decisin que lleva a la accin empieza por dos tipos de
conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los datos tericos y la
informacin a la que nos hemos referido ms arriba como conocimientos. El segundo
procede de la experiencia (vivencias y experimentos). El conocimiento experimental
produce una motivacin espontnea hacia la atractividad de la accin. La actitud frente a
una accin puede provenir de una motivacin espontnea o racional. La motivacin
racional aparece cuando la persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para
anticipar las posibles consecuencias de la accin. Este ejercicio es lo que Prez Lpez llama
racionalidad. La motivacin racional nos lleva a actuar segn la conveniencia de la accin.
La virtualidad es el hbito que permite decidir segn la motivacin racional, es decir segn
lo que conviene hacer y no segn lo que es ms atractivo. Para que la decisin se
transforme en accin, se requieren las habilidades operativas correspondientes. Finalmente,
como consecuencia de la accin, se desarrollan an ms las habilidades operativas y se
producen nuevos conocimientos experimentales.
Podemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso de
la delegacin, un directivo que no tenga esta competencia podr empezar a desarrollarla
asistiendo a un curso en el que le explicaran en qu consiste la delegacin. De esta manera,
el directivo recibe informacin al respecto y ampla el contenido de su conocimiento
abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momento no ha delegado, su experiencia le
inclina a no utilizar la delegacin y, por ello, su actitud ante sta puede ser de una cierta
repulsa. En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus
hbitos en esta competencia.
Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la formacin
adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las consecuencias de sus
acciones y omisiones. Esta formacin puede darse en cursos interactivos que utilicen el
mtodo del caso o en el mismo puesto de trabajo a travs del coaching de su superior
jerrquico.
Siguiendo con el ejemplo de la delegacin, el superior debera empezar por dar ejemplo de
esa competencia con su subordinado, delegndole temas concretos. A la vez, le debera
ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener para l y para sus
subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su visin de la realidad,
reforzando as su motivacin racional hacia la conveniencia de la delegacin.
Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del
directivo de poner en prctica lo que se le ha ayudado a descubrir a travs de la informacin
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y la formacin externas. Este querer, que procede de la libertad personal, tiene dos
vertientes: la racionalidad para querer utilizar la informacin de la que se dispone, y la
virtualidad para hacer lo que sea ms conveniente aunque no sea lo ms atractivo en ese
momento. En el caso del directivo que est en proceso de desarrollar la competencia de
delegacin, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre la
delegacin y despus tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas para delegar en
cada caso, aun cuando le resulte difcil.
Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr el riesgo
de que el subordinado cometa algn error. Sin embargo, puede obviar conscientemente esa
informacin o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz de correr ese riesgo. En
cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la motivacin espontnea que
procede de su experiencia anterior y decidir actuar como lo haca habitualmente. En
consecuencia, la competencia no se podr desarrollar.
El ltimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habilidades
operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un entrenamiento adecuado,
que consiste en la repeticin de acciones para la adquisicin de los hbitos operativos
correspondientes a esa competencia. Por ejemplo, en el caso de la delegacin es necesario
desarrollar varias habilidades. Entre otras, conocer a las personas con las que trabajamos y
su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los mismos.
Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos hbitos, que se adquieren a base de
repeticin de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre otros, hbitos como el
de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el de programar momentos para
ir viendo cmo se van consiguiendo estos objetivos, el de ayudar a superar los obstculos
que vayan apareciendo, etc.
A medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van
desarrollando las habilidades operativas de sta y se producen nuevos conocimientos
experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la motivacin espontnea
hacia esa accin se refuerza, lo cual facilita que se sigan tomando decisiones de ese tipo.
Dado que las habilidades operativas se desarrollan con cada accin, la siguiente accin ser
ms eficaz y producir mejores aprendizajes. El proceso de desarrollo de una competencia
culmina cuando la motivacin racional y la espontnea se alinean hacia las acciones propias
de esa competencia. Podemos entonces hablar de un comportamiento habitual.
Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegacin, al directivo que no tiene
desarrollada esta competencia le puede costar delegar en un principio, pues tendr que
poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones segn su
motivacin racional, contradiciendo su motivacin espontnea a no delegar. Adems, le
costar delegar tambin por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien. Pero si
poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, ir aprendiendo las
habilidades propias de la delegacin e ir acumulando experiencias sobre las ventajas que
tiene esta competencia para l y para sus subordinados. Finalmente, llegar a un punto en el
que decidir delegar de manera espontnea y, adems, tendr las habilidades para las
realizar eficazmente esas decisiones. La delegacin se convertir entonces en un

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comportamiento habitual de ese directivo y podremos decir que ha desarrollado esa

competencia.
EXPERIENCIAS
DIRECTIVAS

PARA

EL

DESARROLLO

DE

LAS

COMPETENCIAS

Como hemos visto en el apartado anterior, el desarrollo de una competencia es un proceso

que requiere informacin, formacin y entrenamiento, adems de una voluntad decidida
para ir tomando las decisiones adecuadas en cada caso. Para que este proceso pueda
ponerse en prctica, se necesita un contexto empresarial en el que la persona pueda
empezar a ejercer esa competencia poco a poco y la pueda ir desarrollando. Es decir, para
que la persona pueda desarrollar una competencia, debemos darle la oportunidad de que la
ponga en prctica. No podramos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la
competencia de delegacin antes de tener personas a quienes dirigir. Es necesario que esta
persona tenga a otras a su cargo para que pueda desarrollar esa competencia.
Por ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen ciertas
competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de esas
competencias. En este sentido, cada empresa deber buscar las experiencias de trabajo ms
adecuadas para las distintas competencias que desea desarrollar en sus directivos. Varios
autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas. Estas experiencias se pueden agrupar en seis categoras:
Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el extranjero, un
nuevo producto o proceso, etc.
Resolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin profunda.
Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha.
Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea o viceversa.
Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o
mercados o creciendo en los que ya se tienen.
Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
Adems de estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de
experiencias personales para ir desarrollando diversas competencias: experiencias
familiares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en
el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las
situaciones problemticas con personas dentro y fuera de la empresa. Y tambin se puede
aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de
comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc. En cualquier caso,
se necesita una cierta mentalidad abierta a las nuevas experiencias y a la experimentacin
para ir desarrollando mejores hiptesis acerca de la realidad y para ser capaces de
probarlas.
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