Introducere

n condiiile economice actuale, personalul resprezint resursa cea mai important a

ntreprinderii, care afecteaz n mare msur calitatea deciziilor, nivelul de producie i n cele din
urm eficiena agenilor economici din economia naional. Prin urmare, se consider c studiul
organizrii remunerrii i recompensrii muncii devin unele dintre cele mai principale i mai
actuale probleme n managementul resurselor umane. Succesul unei ntreprinderi depinde n
primul rnd de componena cantitativ i calitativ a lucrtorilor.
Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importan cu care se
confrunt managerii de la toate nivele i din orice tip de organizaii. Din pcate, la fel ca i alte
domenii ale competenelor manageriale, acesta este influenat de o serie de mituri i preri
preconcepute ce influeneaz n mod negativ performana managerilor i, n general, performana
organizaional. Determinarea motivaiei angajailor nu este un lucru simplu. De cele mai multe
ori, nu putem afla ce anume motiveaz o anumit persoan doar ntrebnd-o. Drept urmare a
acestui lucru am ales s vorbesc despre motivaie i n prezenta lucrare.
Tema lucrrii se refer la Creterea eficienei muncii angajailor de la SC RC Energo Install
SRL prin motivaia non-financiara. Prezenta lucrare este structurata n patru capitole.
.

Primul capitol prezint date generale despre firma RC Energo Install, fcnd referire la

localizarea acesteia, obiectul sau de activitate ct i despre politicile de management i obiectivele

sale. Tot n acest capitol se mai gsesc date despre structura organizatoric i managementul
resurselor umane ale firmei.
Cel de-al doilea capitol face referire la analiza asigurrii resurselor umane n cadrul firmei i
anume structura personalului n funcie de activiti , studii , vrsta , sex

i vechime n munc.

Analizarea acestor criteri s-a fcut pe baza informaiilor culese direct din cadrul firmei i expuse
sub forma unor tabele i reprezentri grafice pentru o mai bun evideniere a datelor .
n cadrul capitolului trei este prezentat motivaia angajailor n funcie de salariu i
recompensele nonfinanciare. Capitolul ncepe cu o prezentare la modul general al motivaiei
muncii i continu cu metode de motivare a angajailor n cadrul firmei cu managementul
recompenselor i nu n ultimul rnd cu sistemul de salarizare al firmei. n subcapitolul
1

Managementul recompenselor la RC Energo Install sunt prezentate att subsistemul de

recompense directe ct i subsistemul de recompense indirecte.
Capitolul patru al lucrrii prezint un studiu de caz ce face referire la simplitatea i
eficient motivrii non-financiare pentru angajaii firmei RC Energo Install. Capitolul este
structurat n trei pri i anume : chestionarul , concluziile interpretrii chestinarului i soluiile
propuse .
Informaiile din preznta lucrare n mare parte au fost culese personal de la sediul firmei SC
RC Energo Install, unde mi s-a oferit documentaia necesar , din legislaia muncii , din cri de
specialitate i din reeaua web a Romniei.

Motto:

Motivarea este arta de a face oamenii s fac

ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac.
Dwight Eisenhower

Cap. I Prezentarea firmei SC RC Energo Install SRL Buzu

1.1

Prezentare general a firmei SC RC Energo Install SRL

SC RCENERGO INSTALLSRL a fost nfiinat n anul 2005 cu capital privat romnesc,

ca externalizare a serviciilor din SCROMCARBONSA prelund personalul tehnic cu experien
n domeniul instalaiilor termice, sanitare i electrice de peste 30 de ani.
Sediul social al firmei este n Buzu, strada Transilvaniei nr. 132 i are puncte de lucru: n Buzu
(spaiu comercial), str. Unirii, i n Iai (birouri, ateliere), str. Calea Chiinului .
Cu o structur organizatoric simpl, dar eficient, societatea a cunoscut o tractorie ascedent
reuind s acumuleze o dotare material care s asigure lucrri prompte i eficiente, realizate de
personal cu experien real n domeniul energetic.
SC RCENERGO INSTALLSRL produce i comercializeaz:

Instalaii de preparare ap cald i menajer n sistem clasic i cu panouri solare;

Instalaii de producere a energiei termice n sistem clasic cu pompa de cldur geotermal;

Instalaii hibrid de producere a energiei cu panouri solare i pompa de cldur geotermal;

Livrri de marf (panouri solare termice, panouri solare fotovoltaice, centrale eoliene, pompe

de cldur, centrale termice, materiale de instalaii i electrice).

Proiecte i lucrri de instalaii de utilizare i distribuie gaze naturale (domeniu pentru care

organizaia noastr este autorizat ANRE);

Proiecte i execuie de reele termice, electrice i de ap de canalizare.

Deasemenea asigur service post garanie pentru produsele comercializate i serviciile

prestate la nivelul ntregii ri;

Obiectivele strategice ale organizaiei sunt:

Promovarea soluiilor de producere a energiilor regenerabile;

Prezen regionala la nivelul ntregii ri, direct sau prin colaboratori (dealeri);

Dezvoltarea de produse noi, complexe, automatizate, ce funcioneaz exclusiv pe baza

energiilor regenerabile (ex: instalaii de irigat pentru legumicultur, instalaii de iluminat pentru
scri de bloc);

Creterea gradului de pregtire profesional a angajailor i crearea unui colectiv propriu de

cercetare i proiectare;

Creterea numrului personalului destinat ntreinerii service garanie i post-garantie;

Satisfacerea clienilor prin livrarea la termen a serviciilor;

Promovarea relaiilor de parteneriat cu furnizorii n vederea obinerii satisfaciei clienilor ;

Promovarea investiiilor n tehnologie i capital uman.

Succesul realizrii obiectivelor poate fi asigurat,pe rnd datorit urmtoarelor atribute :

beneficiaz de spaiu propriu de depozitare pentru echipamente;

capital de lucru suficient pentru asigurarea importurilor la nivelul ntregului program

personal propriu i atras (dealeri) suficient pentru acoperirea ntregului volum de

lucrri propus;

personal calificat pentru proiectare

Politica firmei S.C RCENERGO INSTALLSRL este de :

Satisfacere a cerinelor clienilor i a partenerilor de afaceri ;

Meninere i mbuntire a sistemului de management ;

Orientare a aciunilor firmei pentru creterea satisfaciei clienilor , mbuntirea i

diversificarea servicilor oferite ;

Cretere a eficacitii proceselor prin: valorificarea resurselor materiale, financiare i umane

i organizare a ntregii activiti n strict coresponden cu legislaia aplicabil ;

Planificare i meninere a unei strategii n continu mbuntire pentru perfecionarea cuno-

tinelor

profesionale, a tuturor

angajailor pentru

asigurarea

unui

climat

de nalt

profesionalism.

1.2. Structura organizatoric : concept, scop , elemente componente

Firma RC Energo Install n funcie de modaliatatea de constituire i combinare a
compartimentelor , are o structur organizatrica funcional . Aceast structur organizatoric se
bazeaz pe funciile tradiionale ale firmei i anume cercetare , dezvoltare , producie , comercial ,
financiar contabila , personal.
Structura organizatoric a firmei este alctuit din servicii , birouri , compartimente , i secii ,
aflate n subordinea directorului general sau a celor doi directori adjunci : director adjunct
electric, director adjunct instalaii.
Printre pricipiile de baz care stau la aceast structur organizatoric putem aminti :
Deciziile sunt luate doar de la vrful organizaiei ;
Personalul este grupat pe specialitai n departamente i secii ;
efii raporteaz unui singur superior ;
Autoritatea deriv din statutul ierarhic al organizaiei;
Locurile de munc sunt precis definite i descrise n fiele de munc ;
Informaiile oficiale i comenzile trebuie s fie trasmise prin canale proprii informaiilor de
la vrful organizaiei n jos.
Avantajele acestui tip de structur organizatoric se refer la :

Eficien prin specializarea personalului.

Bun nelegere a structurii firmei de ctre angajai.

Utilizarea eficient a resurselor.

Rspunde lent la problemele multifuncionale.

Procesul decizional tinde s fie mpins spre vrful ierarhiei

Angajaii nu au o perspectiv de ansamblu asupra ntregului sistem.

. Printre dezavantajele structurii organizatorice funcionale ale firmei regsim coordonarea

dificil ntre funcii , aglomerarea prsonalului de conducere cu sarcini de rutin ,divergenele ntre
funcii care duc la neglijarea produsului i acordarea unei atenii sczute aspectelor strategice.

1.3 Managementul resurselor umane la SC RC Energo Install SRL

Managementul resurselor umane MRU - este activitatea de management

rspunztoare

de

toate

deciziile

aciunile care afecteaz relaia dintre

firm

membrii

ei.

Finalitatea activitii managementului de

resurse umane consta n primul rnd n a
face

angajaii

aa

cum

dorete

organizaia dar i a face organizaia aa

cum i doresc angajaii, astfel nct organizaia sa i ating obiectivele. Dup cum se observ
exist o diferen major ntre ce nseamn managementul resurselor umane care are rolul de a
modela oamenii i activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de performan i
ceea ce nseamn activitile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date
despre angajai, pontarea orelor de program, a emite adeverine i a calcula salariile.
Management riguros al resurselor umane de la RC Energo Install se refer la eficacitate n
urmtoarele activiti de management:

managementul fluxului de personal recrutare, selecie, adaptare pe post, inducie i

socializare, mentorat, promovare intern, managementul ieirii din organizaie;

managementul performanei evaluarea performanelor, feed-back-uri consistente la

atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizaionale, recompense ;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de

responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munc i instruirea angajailor;

managementul comunicrii implicarea angajailor n activitile decizionale, dezvoltarea

comunicrii ascendente i descendente, pstrarea corectitudinii procedurale i a eticii
organizaionale.
7

Conducerea resurselor umane, este responsabil de desfurarea , activitilor strategice,

activitilor de consultan i activitilor operaionale.

. Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile

i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor
schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman.

Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei. Consultanii pot

oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza aprecieri
referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii
cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor, etc.
..

. .. .

. Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de

faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie

ampl. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor documente.
Scopul managementului resurselor umane l constituie utilizarea eficient a personalului
unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor
angajailor.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane de la RC Energo Install este
acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane
optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode.
n firma RC Energo Install , managementul resurselor umane urmrete:

creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);

reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;

creterea satisfaciei n munc a angajailor;

creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,

dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii
cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.

Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:

relaiile management sindicate i negociere;

instruire dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de

instruire;

analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate, criterii de msurare a

performanei i standarde de performan;

managementul performanelor evaluarea posturilor, proiectarea i implementarea

sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaii i recompense;

planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i selecia de

personal;

managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale;

activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale conductorilor

ntreprinderii referitoare la aspecte i incidente rezultate din activitatea zilnic;

relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;

politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile menionate

sunt puse n practic.
Activitile care intr n sfera Resurselor Umane de RC Energo Install sunt de :

Recrutare / selecie /angajare se refer la stabilirea criteriilor de recrutare i selecie

contractelor individuale , desfacerea contractului de munc , asigurarea integrrii noilor angajai ,
crearea unor condiii normale de munc

,controlul respectrii disciplinei muncii ,evidena

personalului ;
Motivare / salarizare se refer la stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare a posturilor ,
evaluarea performanelor fiecrui angajat , studierea, experimentarea i aplicarea unor forme
adecvate de salarizare ,conceperea de stimulente nefinanciare , asigurarea unor corelaii ntre
creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual ;
Instruirea personalului

- se refer la stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare a

pregtirii profesionale ,elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare i urmrirea

aplicrii lor , organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare , asigurarea condiiilor pentru
participarea salariailor , evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare ;

 Promovarea personalului se refer la elaborarea criteriilor de promovare , folosirea unor

metode evoluate de promovare , elaborarea unui plan de promovare , organizarea concursurilor de
promovare ;
Stabilirea necesarului de personal-se refer la elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului
de personal ,normarea muncii , dimensionarea formaiilor de lucru , analiza i descrierea
posturilor, elaborarea fielor posturilor, proiectarea structurii organizatorice i repartizarea
posturilor n cadrul ei , elaborarea ROF i ROI,elaborarea planului de munc i salarii;
Strategia i politicile de personal - se refer la crearea unei bnci de date n domeniu
,elaborarea strategiei i politicii de personal , ntocmirea programului de asigurare pe termen lung
a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare , elaborarea
programului de mbuntire a condiiilor de munc ;
Asigurarea unor condiii bune de munc se refer la elaborarea contractului colectiv de
munc , negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia ,identificarea posibilitilor de
mbuntire a proteciei , organizarea i prestarea unor servicii social culturale .

10

Structra organizatoric a departamentului de resurse umane

1.4.

n cadrul firmei SC RC energo Install SRL este prezent biroul de resurse umane care are o
organizare funcional pe activiti , care reda principalele activiti componente ale funciunii de
personal ntr-o companie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bun specializare i
informare , dar presupune o nalt calificare a personalului de execuie. Biroul este alctuit din trei
membri i anume un ef de birou , un referent de specialitate i un inspector salarii.
n tabelul ce urmeaz se prezint ponderea personalului de la resurse umane n raport cu
celelalte categorii de personal .
Tabel nr 1.1
Ponderea personaluli de la Resurse Umane
Personal
Resurse umane

Contabilitate

Nr angj.

Nr angj.

Total
Instalaii

Juridic
Nr angj

Nr angj

40

51

Electric
Nr angj

32

angajai

Nr

40

79

100

Fig. nr. 1.1 Reprezentarea personalului pe departamente de lucru

Se observ din reprezentarea grafic ca departamentul de resurse umane deine un procent de
4% din totalul personalului firmei , ca fel ca departamentul de contabilitate . Se observa c
departamentele de intalatii i electric dein majoritatea angajailor , mpreun deinnd peste 90% ,
iar departamentul juridic deinnd doar 1%.

Fig.1.2 Organizarea biroului de resurse umane al SC RC Energo Install SRL

11

Cap. II

Analiza asigurrii resurselor umane la

SC RC Energo Install SRL Buzu

Pornind de la rolul resurselor umane n cadrul organizaiei putem a le caracteriza ntr-o

manier general ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de producie (munca
factor de producie), factor ce poate influena direct nivelul performanei organizaiei fiind
implicat n planificarea i derularea activitii.
Resursele umane nu reprezint altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n
practic a obiectivelor organizaiei, mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin
utilizarea eficient a resurselor financiare, materiale, instituionale, prin modul n care i pun
capacitile intelectuale i creative n slujba ndeplinirii sarcinilor.

Structura personalului n cadrul RC Energo Install

Asigurarea societii cu un numr corespunztor de angajai reprezint o condiie de baz
pentru desfurarea activitii unitii n parametrii optimi.
Politica resurselor umane la SC RC Energo Install SRL este formulat de conducerea
organizaiei i orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru c aceasta s fie posibil este necesar
ca

elementele

politicii

fie

detaliate

concretizate

la

fiecare

nivel

ierarhic.

Preocuparea pentru resursele umane la nivel de vrf necesita precizarea unor reguli de baz,
a unor atitudini fa de resursele umane, pe baza crora se adopta deciziile. Acest ansamblu de
reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu resursele umane. Stabilirea unei
politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de importana personalului din
organizaie, de rspunderea ce revine conducerii i de obiectivele ntreprinderii n acest domeniu.

12

2.1 Analiza i structura efectivului de salariai pe activiti la

.
SC RC Energo Install SRL
Tabel nr 2.1
Efectivul de salariai pe activiti la RC Energo Install SRL
Categoria
de
personal

Anii
2010

2009
Nr.

90

100

19

Personal
tehnic
Personal
muncitori

Total
personal
din care:
Personal
TESA

Nr.

Dinamic (%)
2009 2010
2011

2011
%

Nr.

83

100

79

100

100

92

95

21

15

18

14

18

100

95

93

100

75

100

63

70

62

75

59

74

100

98

95

Pentru o mai bun ilustrare a situaiei evoluiei numrului de personal pe ultimii 3 ani, este
prezentat urmtorul grafic :

Fig.nr. 2.1Structura efectivului de salariati pe activitati in anii 2009/2010/2011

Se observ c n anul 2009 numrul personalului este cel mai mare, de 90 de angajai, iar n anii
2010 i 2011 se nregistreaz o scdere a numrului personalului pn la 83 , respectiv 79 de
angajai. n 2010 i 2011 s-a ajuns la restructurarea personalului. Ponderea cea mai mare n rndul
angajailor o dein muncitorii care au un procent relativ constant n cei 3 ani ntre 70 i 75%, iar
ponderea cea mai mic , personalul tehnic cu doar 8% n 2011.

13

2.2

Analiza structural a numrului de angajai dup studii

Aceast analiz ne ajut s stabilim calitatea serviciilor, precum i posibilitatea de adaptare

la implementarea noilor sisteme informaionale. n funcie de pregtirea profesional, personalul

de la RC Energo Install este structurat n personalul cu studii postuniversitare, unversitare i
liceale.
Tabel nr.2.2

Nivel de
studii
Total
personal din
care:

Structura personalului dup categorii de studii

Anii
Dinamic (%)
2009
2010
2011
2011
2009 2010
Nr.
%
Nr.
%
Nr.
%
90

100

83

100

79

100

100

92

95

Studii post universitare

15

17

13

16

13

16

100

87

100

Studii
universitare

24

27

21

25

18

23

100

78

86

Studii liceale

51

56

49

59

61

100

96

98

48

Reprezentat grafic, structura personalului pentru cei trei ani este urmtoarea
.

Fig nr.2.2 Structura personalului dupa categorii de studii

Se observ c ponderea cea mai mare n rndul angajailor este deinut de cei cu studii
liceale , repectiv 61% n 2011. ns aprope jumtate din angajai au un grad ridicat de pregtire.se
poate aprecia un echilibru ntre cei cu studii postuniveritare i universitare pe de-o parte i cei cu
studii liceale pe de alt parte, acest lucru ducnd n final la un rezultat al muncii cantitativ i
calitativ ridicat.

14

2.3 Analiza structurii organizatorice a resurselor umane sub aspectul vrstei

Acest tip de analiz este necesar datorit faptului c vrsta determin numrul de
pensionari, i de aici nivelul de nlocuire a resurselor umane n vrsta cu altele mai tinere.
Tabel nr. 2.3
Structura personalului pe categorii de vrsta
Anii
Categorii
de
vrsta
Total
personal
din care:
18-35 ani
36-55 ani
>55 ani

Dinamic (%)

2009
Nr.
%

2010
Nr.
%

2011

2009

2010

2011

Nr.

90

100

83

100

79

100

100

92

95

100

100

93

75
11

83
13

70
9

84
11

69
7

87
9

100
100

96
82

73
78

Prezentarea graficului privind structura personalului pe categorii de vrsta:

Fig nr.2.3 Structura personalului pe categorii de varste

Dup cum se poate observa ponderea cea mai mare o deine personalul cu vrsta cuprins
ntre 35 i 55 de ani, ceea ce arat c unitatea se bucur de un personal matur cu experiena , ns
acest lucru nu neaprat este i benefic pentru firm deoarece avem de-a face cu un personal
mbtrnit , care pe termen lung poate aduce efecte negative firmei prin creterea cheltuielilor cu
recrutarea noul personal i pregtirea acestuia . Din pcate personalul tnr nu are dect 3 membi
n 2011 din totalul angajailor firmei , lipsa experienei lor spunndu-i cuvntul .

15

2.4

Analiza structurii resurselor umane pe sexe

Aceast analiz, mpreun cu analiza structurii resurselor umane sub aspectul vrstei,
permite, pe de-o parte, stabilirea pierderilor prin pensionarea angajailor de sex feminin i
masculin, i, pe de alt parte previzionarea mai corect a cheltuielilor pentru resursele umane a
evalurii volumului de concedii medicale i de maternitate.
Tabel nr. 2.4
Structura personalului pe sexe

2009
Nr.
%

Anii
2010
Nr.
%

Nr.

Total
personal din
care:

90

100

83

100

79

100

100

92

95

Brbai

79

88

77

93

75

95

100

97

97

Femei

11

12

100

55

67

Categorii

Dinamic
2009
2010
2011

2011

Reprezentarea grafic a structurii personalului pe sexe:

Fig. nr.2.4

Dup cum se observ, fiind vorba de o organizaie cu profile electrice i instalaii sanitare
gaze,

n firma SC RC Energo Install SRL predomin angajaii de sex masculin. Unul din

avantajele acestui fapt este c vrsta de pensionare este mai mare dect a femeilor . Se observa c
de la an la an scade numrul amgajatilor att n rndul brbailor ct i n rndul femeilor. Dac n
2009 erau 11 femei angajate dj n 2011 numrul acesta a sczut cu aproape 2/3 ajungnd la 4
femei.

16

2. 5

Analiza vechimii n munc a resurselor umane

Aceast analiz face posibil depistarea din timp a unor poteniale probleme i ca atare
formularea unor aciuni de corecie.
Structura personalului dup vechimea n munca la SC RC Energo Install SRL
Tabel nr. 2.5

Nr.

90

100

83

100

79

100

100

92

95

11
3
29
47

12
3
32
53

3
11
32
37

4
13
39
45

1
2
36
40

1
3
45
51

100
100
100
100

27
367
110
79

33
18
126
108

Vechime
Total
personal din
care:
<1 an
1-2 ani
>2-5 ani
>5 ani

Dinamic (%)
2009
2010
2011

Anii
2019
Nr.
%

2009

2011
Nr.
%

Reprezentarea grafic a vechimii n munc pentru anii 2009, 2010 , 2011 este urmtoarea:
Fig.nr.2.5

Analiznd graficul se observ faptul c este majoritar personalul cu o vechime n munc mai
mare de 5 ani , personal care s-a adaptat dj n firm. De asemenea, cei cu o vechime n munc
mai mic de 1an ocup ultimul loc, acetia scznd de la an de la 11 angajai n 2009 la 1 angajat
n 2011

17

Cap. III Motivaia angajailor :

salariul i recompensele non-financiare la SC RC Energo Install SRL
3.1 Motivaia muncii - generaliti
n cadrul activitii oricrei organizaii, sensul adevrat al aciunilor i comportamentul
angajailor nu pot fi identificate fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Cunoaterea
motivelor ajut la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a
comportamentului uman, ct i la descifrarea valorii morale a acestuia.
.

Din punct de vedere etimologic, motivaia i are originea n cuvntul latin "movere", care

nseamn deplasare. Conform DEX, motivaia reprezint

"totalitatea motivelor sau mobilurilor

(contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre
anumite scopuri". Pentru o delimitare strict se impune stabilirea ariei de cuprindere, ntre
motivare, motivaie i motiv.
Motivarea reunete totalitatea aciunilor ntreprinse de ctre factorii de decizie, indiferent dac ei
sunt persoane sau instituii, asupra unui individ sau grupuri de indivizi n vederea imprimrii
acestora a unui comportament sau mentaliti care s favorizeze ndeplinirea obiectivelor urmrite
de cel care a decis. Conform literaturii de specialitate, motivarea reprezint arta ndeplinirii
sarcinilor i atingerii obiectivelor prin stimularea i influenarea personalului din subordine.
.

Motivaia reprezint un proces mai complex, bazat pe mecanisme psiho-logice, la nivelul

individului sau grupului de indivizi care poate fi iniializat sau nu sub aciunea demersurilor de
motivare.
.

Motivarea muncii este un proces complex care face s intervin att dimensiunile interioare

(imaginea de sine, ambiia), ct i caracteristicile organizaiei (coninutul sarcinilor, ambiana de

lucru etc.). Reductibil la cteva reete simple, motivarea personalului se gireaz i se
reconstruiete n permanen pornind de la strategii multiple. Fr motivare talentele, mijloacele de
aciune,
.

resursele

de

orice

natur

rmn

sterile

Motivul reprezint unul dintre angrenajele mecanismului. ntre motiv i motivaie exist o

relaie ca de la parte la ntreg. Motivaia, iniial, a constituit obiectul de studiu al psihologiei

muncii, iar mai trziu a devenit o preocupare atent i n acelai timp obiect de studiu
managementului resurselor umane, n special

.
18

Managementul modem trebuie s gseasc cele mai adecvate rspunsuri i n acelai timp s

ia msurile oportune care s rspund la provocri de genul "Cum poate fi motivat personalul
astfel nct s obin implicarea i dedicarea total a acestuia n cadrul activitilor derulate n
organizaie?" Dup Taylor, Obiectul principal al managementului trebuie s fie asigurarea
maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxim prosperitate pentru salariat", n
condiiile n care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost
redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii
fundamentale ale managementului:
Dezvoltarea unei tiine reale a muncii (normarea zilnic a muncii);
Selecia tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorului ;
Combinarea tiinei muncii cu fora de munc selecionat i perfecionat tiinific ;
Cooperarea constant i strns ntre conducere i muncitori.
Practic, Taylor vedea creterea efiienei prin uniformizarea muncii, prin standardizare i
stimularea oamenilor cu ajutorul banilor.
Natura motivaiei umane. Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a
energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al
organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast
definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele.
. .

Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune

o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n
munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele
organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus
(figura 3..). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul
depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie, dup cum nealinierea
acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc .

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 3.2.). Trebuina este
o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este
19

nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un

comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981)

Fig.3.2Procesulmotivaiei
.

Surs: Dru F., Motivaia economic, Ed.Economic , Bucureti, 1998.

Fig 3.3 Modelul general al motivaiei

Surs: Dru F., Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1998.

Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali:
intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru,
Prodan, 1998) prezentat n figur 3.3. observm cum combinarea acestor factori va determina un
comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.
Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor,
acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin
performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional este acela c angajatul singur
este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din
interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea
obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor.
20

3.2. Modaliti de motivare n cadrul firmei SC RC Energo Install SRL

Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc
s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei
persoane. Problema managerului firmei este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu
starea interioar a angajailor lui, determinndu-i s fie motivai, s acioneze sub impulsul
propriilor sentimente
.

Exist dou tipuri principale de strategii prin care managerul de la RC Energo Install ncerca

s influeneze comportamentul angajailor : influenarea direct (strategiile care reprezint

interaciunea direct dintre manager i angajai) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate
s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile
modificate vor influena motivaiile interne).
Modalitile de motivare promovate de RC Energo Install sunt direct legate de motivaiile
extrinseci i intrinseci ale angajailor. Motivaia extrinsec are loc atunci cnd satisfacia este
determinat de un element independent de munca depus, iar motivaia intrinsec este susinut de
satisfacia de natura muncii, de responsabilitile asumate. Motivaia extrinsec se realizeaz n
principal prin intermediul banilor primii ca salariu. La aceasta se mai aduga avansarea sau
promovarea i accesul la cursuri de perfecionare.
Alte metode de motivare a angajailor utilizate n cadrul firmei sunt :
Legarea salariului de performan.
Calitatea sczut
anse diferite.
Delegarea autoritii.
Extinderea atribuiilor postului.
Managementul participativ
Rotaia posturilor.
Recompensa/pedeapsa.
Plat ca recompens
Relaii personale
Feedback sau strategii de furnizare de informaii.

21

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n
practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense
(creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate
pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor).
Plat ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de
la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Exist factori
mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o
mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Banii sunt
importani din dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare
oamenilor i faptul c reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi
folosii ca motivator n anumite condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre
performane i plat; dac plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele
ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.

22

3.3. Managementul recompenselor la SC RC Energo Install SRL

Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea angajailor n ideea
realizrii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. n acelai timp, este la fel de adevrat
c, cel puin n ceea ce privete recompensele de ordin material, capacitatea organizaiei de a
operaionaliza pe termen lung un sistem coerent i stimulativ de recompense este condiionat de
obinerea unor rezultate performane n activitatea practic.
Principalele funcii ale sistemului de recompense sunt:

recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;

asigurarea, curent i de perspectiv, a mijloacelor de existen pentru angajat i pentru

familia sa ;

obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.

Fig 3.4. Integrarea sistemului de recompense n managementul strategic al firmei

.

RC Energo Install

Pprincipiile sistemului de remunerare, care au la baz corelarea categoriilor de necesiti ale

individului cu cele ale organizaiei, reglementrile interne i internaionale n domeniu, precum i
influena factorilor externi , ele se refer, n principal, la urmtoarele aspecte: corelarea dintre
dimensiunea recompensei i cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregtirea i competena
23

profesional i condiiile de munc; echitatea sistemului de recompense ; existena salariului

minim; principiul negocierii salariilor; descentralizarea i liberalizarea sistemului de recompense;
confidenialitatea recompenselor individuale .
Fr a insista asupra acestor aspecte, amintesc modul de aplicare corelat a principiilor enunate
mai sus n cadrul RC Energo Install , precum i riscul pe care l reprezint absolutizarea n practic
organizaional a unuia sau altuia dintre ele.

Fig. 3.5. Sistemul de recompense la SC RC Energo Install SRL

Surs: Constantinescu Dan, Managementul resurselor umane, Universitatea Ecologic Bucureti,
2003, p.47

24

3.3.1.

Subsistemul recompenselor directe

n cadrul firmei RC Energo Install componentele sistemului de recompense pot fi mprite

n recompense directe - de natura salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte structurate, la rndul lor, n programe de protecie, plata timpului lucrat suplimentar i alte
categorii de servicii i recompense etc. Recompensele directe acoper cea mai mare parte a
stimulentelor de natur financiar ale angajailor i se bazeaz pe corelaia explicit, presupus sau
estimat dintre pli i productivitate.

Salariul este considerat drept principalul

mijloc de stimulare al angajailor, este orientat
n

direcia

realizrii

performanelor,

dimensiunea s concret fiind legat de

poziionarea

fiecrui

organizaional.

post

Celelalte

ierarhia

elemente

care

concur la stabilirea unui nivel concret al

salariului in de prevederile legislative n
domeniu, de piaa muncii, de fora financiar a
companiei i de politica salarial practicat n
cadrul acesteia
Salariul apare ca venit ce revine factorului munc datorit participrii nemijlocite a lui la
activitatea economic. Salariul reprezint remunerarea celui mai activ factor de producie -; fora
de munc.

Salariul reprezint un venit al unui om care muncete pentru altcineva de care este

dependent , fie juridic , fie economic.

Salariul poate fi privit dintr-o dubl

perspectiv: cea a utilizatorului de munc (angajatorului) i cea a lucrtorului. Din punctul de

vedere al angajatorului salariul este costul minii de lucru utilizate, o component a costului total
al produciei. Din punctul de vedere al angajatului, salariul este venitul pe care-l obine pentru
contribuia sa la producerea de bunuri i servicii. Din aceast natur duala a salariului (de cost i
venit n acelai timp) rezult c marginea acestuia depinde de cantitatea de munca depus, dar i
de rezultatele obinute . Deci, salariul apare nu pur i simplu ca pre al muncii, ci ca pre al
25

nchirierii forei de munc, a capacitii de a munci, a unor oameni liberi juridic i economic i,
desigur, ca pre al serviciilor aduse prin munca depus de ctre aceti oameni .
Veniturile din salarii sunt veniturile n bani i/sau natur obinute de o persoan fizic care
desfoar o activitate n baza unui contract individual de munc, indiferent de perioad la care se
refer, de denumirea veniturilor sau de forma sub care ele se acord exclusiv indemnizaiile pentru
incapacitate temporar de munc, de maternitate i pentru concediul privind ngrijirea copilului n
vrst de pn la 2 ani; pltitorii de salarii i venituri asimilate salariilor au obligaia de a calcula i
de a reine impozitul aferent pentru a-l vira bugetului de stat la termenul stabilit.
Motivaia este foarte puternic condiionat de mrimea salariului. Dac salariul are aceast
capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el are o valena mare i ar trebui s fie un
motivator bun n msura n care este legat clar de performan. Din conceptele expuse se poate
deduce rolul esenial care revine politicilor de remunerare pentru asigurarea reuitei strategiei i
crearea unui climat motivaional puternic, cadru care va oferi salariailor multiple satisfacii.
Pe baza evalurii posturilor n funcie de factorii de dificultate sistemul de salarizare
structureaz posturile de lucru ntr-un numr limitat de grade, clase sau trepte, n interiorul lor
opernd

mai

multe

niveluri

de

salarizare

Salariul de merit cuprinde adaosurile i alte forme de stimulare financiar ce definesc sistemele de
remunerare

legate

de

rezultate

Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajailor sunt: plata n acord direct;
plata n acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri i sporuri.
Stimulentele de grup in cont de interdependenele create n procesul muncii i au n vedere
diferitele niveluri de agregare instituional, mergnd pn la nivelul companiei. Ele pot fi
distribuite ca pli curente (pli n timpul anului reprezentnd participare la profit i dreptul la
aciuni prefereniale) sau ca pli amnate (planuri de economii, drepturi de preemiune la
subscrierea de noi aciuni ale firmei i anuiti). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se
aplic n cazul managerilor companiei.

26

3.3.2 .

Subsistemul recompenselor indirecte

Diversificarea

sistemului

de

recompense ine, n primul rnd, de natura

complex a factorului uman, caracterizat
printr-o multitudine de necesiti ierarhizate.
Costurile satisfacerii diverselor categorii de
nevoi individuale depesc, posibilitile de
moment ale angajatorului de la RC Energo
Install .
O prim grup de recompense indirecte
practicate de RC Energo Install const n
programele de protecie ale angajailor. Dup modul n care acestea sunt reglementate, ele sunt
obligatorii i facultative. Din gama asigurrilor obligatorii sunt de menionat: asigurrile medicale,
asigurrile de omaj i cele de pensii, plata unor salarii compensatorii n cazul disponibilizrilor .
Contribuia firmei la aceste programe nu depete, ns, nivelurile minime stabilite de lege .
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariailor pentru perioadele n care acetia nu sunt n
activitate, pornind de la necesitile fireti de refacere a capacitii de munc )concediul de odihn)
i de satisfacere a unor alte game de necesiti (cursuri de perfecionare).
Durata timpului de lucru este de 8ore/zi, 5 zile/sptmn , durata minim a concediilor de odihn
este de 21 de zile , adauganduse regimul srbtorilor legale i religioase. Timpul lucrat peste
programul normal este, de asemenea, reglementat - ca durat i ca mod de recompensare (spor
pentru
.

orele

lucrate

suplimentar,

recuperare)

Firma are, la rndul ei, posibilitatea ca - n cadrul negocierilor colective - s ofere zile libere

pentru evenimente deosebite (cstorie, naterea unui copil, nmormntarea unor rude apropiate),
s acorde un timp liber pltit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesiti. De
asemenea se aloc o indemnizaie suplimentar pentru concediile de odihn i pentru naterea unui
copil al unui angajat .

27

Sistemul de recompense indirecte mai include i

o a treia gam de servicii i stimulente constnd,
n principal n: autoturism de serviciu; telefon ;
laptop ; consultan gratuit pentru anumite
solicitri, fr obligaia de restituire n caz de
plecare voluntar din companie; concedii fr
plat; echipament de protecie; plata parial a
transportului la i de la locul de munc;
suportarea unor sume acordate la mutarea n alt
localitate n interes de serviciu.
Dac celelalte componente ale sistemului de recompense privesc ntreaga mas a angajailor,
stimulentele de acest gen sunt acordate - n mod selectiv. De ele beneficiaz cei care dein poziii
cheie n organizaie, anumii angajai de baz i managerii.
Recompensa poate aciona ca un catalizator pentru mbuntirea performanei i mbuntirea
productivitii, dar ea singur nu este de ajuns, i, n orice caz, nu e un substitut pentru un bun
management. Mai degrab e o parte a acestuia. Cteva criterii de baz sunt eseniale pentru c
recompensele s fie eficiente:
*

Recompensarea trebuie s se fac rapid.

Recompensa trebuie s fie distinct i direct legat de performan.

Recompensa trebuie s fie irevocabil.

Recompensa trebuie s fie compatibil cu locul de munc.

Recompensa trebuie s fie semnificativ.

28

3.4 .

Salarizarea n regie

n cadrul firmei RC Energo Install se practica form de salarizare n regie i este acea
salarizare n care ceea ce se salariaz nu este timpul lucrat, ca atare, ci ndeplinirea sarcinilor de
munca ncredinate n acel interval de timp. Sarcina de munca este precizat n detaliu prin: norma
de timp, norma de producie, norma de deservire, norma de lucrtori, sfera de atribuii.

Salarizarea n regie consta n calculul i plata salariului n raport cu timpul efectiv lucrat,
fr a se stabili o legtur ntre nivelul salariului i anumite rezultate care trebuie obinute pe
unitatea de timp(or, zi , sptmn sau lun). n acest caz, salariul se calculeaz n funcie de
numrul de ore lucrate i salariul de
ncadrare pe or, la un program normal de
lucru stabilit la 8 ore pe zi zi 40 de ore pe
sapatamana. n cazul depirii programului
normal de lucru, se vor aplica prevederile
Codului

muncii(art.1190120),

care

stipuleaz

c munca suplimentarea se

compenseaz prin ore libere bine pltite n

urmtoarele 30 de zile dup efectuare
acestora. Atunci cnd compensare nu este
posibil, orele suplimentare sunt pltite cu salariul de ncadrare orar majorat cu cel puin 75%,
conform prevederilor contractului individual de munc i ale contractului colectiv la nivel de
unitate ramura.
n acest sistem salarizrea este strict proporional cu timpul lucrat, neinfluenata de
producia obinut. Creterea productivitii muncii opereaz n favoarea angajatoruli, n timp ce
scderea ei dezavantajeaz.Indiferent de creterea sau descreterea productivitii muncii,
angajatul are dreptul la plata salariului aferent timpului lucrat.Aceasta presupune c angajatul
trebuie s depun o anumit cantitate/caliatate de munc, conform atribuiilor din fia postului,
care stau la baza calculrii salariului sau.

29

Salariul n regie depinde de dou elemente:

1.

Salariul tarifar orar de ncadrare (Sbo)

2.

Timpul efecitiv lucrat (Tef)

Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), n medie el fiind de 170 ore / luna,

dar cu variaii de la o lun calendaristic la alta, n funcie de numrul de zile dintr-o lun, acesta
oscilnd n jurul a 21,25 zile lucrtoare, n medie pe lun. De asemenea el poate diferi i din alte
motive cum ar fi: absente motivate, nemotivate.
n consecin , salariul n regie va fi: S regie = Sbo x Tef (lei/lun
Firma SC RCEnergo Install SRL a optat pentru aceast form de salarizare innd cont
de avantajele acesteia. .Dintre ele putem enumera:

Operativitate ;

Uor de neles deoarece se calculeaz foarte simplu;

Scad cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor ;

Induce un sentiment de siguran privind salarizarea.

Usureza acceptarea schimbrilor ;

ncurajeaz colaborarea intre angajai

Sporete calitatea produselor i servciilor ;

Acest sistem de salarizare are i cteva dezavantaje care se regsesc n cadrul firme , cum ar fi :

Exista

tendina

de

ncetinire

ritmului

de

munc

condiiile

unei

supravegheri neeficiente ;

Pretinde o supraveghere mai atent a salariailor ;

Nu stimuleaz muncitorii pentru creterea produciei i a productiviti muncii ;

Ia greu n considerare calitatea muncii.

Pentru estomparea acestor dezavantaje ale salarizrii n regie firma apeleaz la acordarea

unor prime pentru economii de materiale, de combustibil ,pentru prezena regulat la lucru, prime
de calitate.

30

Cap.IV Studiu de caz

Motivarea non-financiar o madalitate simpl i eficient pentru .
angajaii firmei SC RC ENERGO INSTALL SRL

..

Nu se rezuma totul la bani !

4.1 Chestionarul - descriere , prezentare i interpretare a rspunsurilor
Ipoteza de la care am plecat n studiul este c n afar de salariu mai sunt o serie de factori
care determin un angajat s fie mai performant! Consider c trebuie s avem o viziune mai exact
asupra factorilor motivatori raportai la piaa muncii din Romnia. Aa cum am sus mai sus este
foarte important ca angajaii unei companii s fie motivai att financiar ct i non financiar pentru
a se ajunge la performan.
Modalitatea optim de evaluare a angajailor firmei SC Rc Energo Install SRL e ancheta pe baz
de chestionar, care se dovedete a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate n tiinele socioumane . n acest scop, am elaborat un chestionar inndu-se cont de tema studiului i de specificul
socio-profesional
.

al

persoanelor

vizate.

Chestionarul are rolul de a-i situa precis pe subieci(angajaii) n reperele lor sociale. Se vor

degaja astfel, gradul de integrare n grupul de munc, atitudinea fa de munc, condiiile n care
i desfoar activitatea, nivelul de aspiraie, satisfacia, disfunciile n spaiul organizaional etc..
Chestionarul a fost efectuat pe un eantion de 79 angajai dintre are 70% ocup un post
executiv, iar 30 % un post managerial. Studiul a cuprins toi angajaii firmei SC RC ENERGO
INSTALL SRL , din punctele de lucru Buzu i Iai. Chestionarul s-a realizat n perioada 130martie 2012 .Marja de eroare a chestionarului aplicat este de 05% cu un eantion ce este cotat
la un nivel de ncredere de 95%
Chestionarul administrat participanilor la sondaj a cuprins un numr de ntrebri structurate
pe: date statistice de identificare referitoare la: vrsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite);
funcia n cadrul companiei; vechimea n cadrul companiei ; factorii motivatori i de igien i pe

31

ce ar face angajaii dac ar fi conductorii companiei. ntrebarea a urmrit s pun n eviden

ierarhia modalitilor de motivare pe care le-ar utiliza angajaii dac ar fi manageri.
Rezultatele acestei anchete s-au cuantificat i s-au interpretat cantitativ ntr-un context de date
obinute cu ajutorul metodelor statisticii. Analiz cantitativ a fost nsoit i ntregit de analiza
calitativ a datelor de cercetare. Ea a constat n determinarea i comentarea sensurilor i a ideilor
ce au rezult. Aceasta reprezint varianta central a anchetei, pe treapta analizei calitative
intrndu-se n posesia explicaiei fenomenului psiho-social studiat .

32

CHESTIONAR
1. Pentru ce sum n plus la salariu i-ai schimba actualul job de la SC Rc Energo Install SRL
dac i s-ar face o ofert de ctre un alt angajator?
Salarii

< 50E

50E

200E

200E

500E

>500E

Niciuna

Total
angajai

Nr. Angajai brbai

22

35

70

Nr. Angajai femei

Pentru o interpretare mai sugestiva a tabelului am apelat la reprezentarea datelor n graficul

de mai sus.
Se observa c mai bine de jumtate din rndul angajailor att din rndul brbailor ct i din cel
al femeilor sunt dispui s-i prseasc actualul loc de munc doar dac salariul lor s-ar mri cu
sume cuprinse ntre 200-500. Doar 3 angajai ar fi dispui s-i shimbe jobul pentru o cretere
ct de mic a salariului ,care s nu depaseasaca nici mcar 50 i doar 2 angajai nu i-ar schimba
actualul job indiferent de ce salariu le-ar fi propus , acetia ramanad fideli actualului loc de munc.
2. Cum este salariul dumneavoastr fa de anul trecut?
Evoluia salariilor
Nr. angajailor

La fel
50

Mai mic

Mai mare

64

19

24

10

12

33

Se observa c salariile din cadrul SC RC Energo Install SRL n proporie de 64% au rmas
constante cu cele de anul trecut. Putem s mai observm c sunt i un procent de 24% de angajai
crora salariile li s-au micorat , acest fapt datorndu-se crizei economice de la nivel naional fiind
o modalitate de a nu se recurge la disponibilizri . Doar un procent de 12% dintre angajai se
bucura de o cretere de pn la 15% a salariilor, acest fapt datorndu-se creterii sarcinilor
acestora, astfel evitndu-se noile angajri.
3. Avei anse de promovare la actualul loc de munc?
anse de

Da

Nu

Total angajai

promovare
Nr. angajai

Nr.
21

27

58

73

%
79

100

Se observ din grafic ca n ceea ce privete ansele de promovare ale angajailor de la SC

Rc Energo Install SRL , acestea sunt relativ mici. Doar 27% dintre angajai sunt de prere c n
perioada urmtoare au anse de a trece pe un post superior i mai bine pltit. n schimb 73% dintre
ei consider c la actualul loc de munca nu au nicio ans de promovare , acest lucru demotivandui
pe muli dintre angajai.
4. Avei echipamentul necesar la dispoziie pentru a v face bine treaba la locul de munc?
Echipamente de munc

Da

Nu

Total angajai
Nr

Nr. angajai

66

84

13

16

79

%
100

34

Pe baza reprenzatarii grafice se poate aprecia c firma ofer echipament de lucru

corespunztor angajailor si pentru c acetia s-i poat desfura munca n bune condiii , iar
sigurana lor s fie la cote maxime ; angajaii fiind cu siguran cea mai important resusra sin
cadrul firmei. Se constat c 84% dintre angajai considera c au echipamente de munca
corespunztoare, iar 16% dintre acetia contest acest lucru.
5. Avei ocazia s nvai lucruri noi la locul de munc?
Lucruri noi la locul de

Da

Nu

munc
Nr. angajai

Total angajai
Nr

49

62

30

38

79

%
100

Se observ din reprezentarea graficului ca firma RC Energo Install ofer angajailor

posibilitatea de a nva n permanen ceva nou la locul de munca , 62% dintre repondenti
susinnd acest lucru , iar 38% dintre ei fiind de prere c nu au ce alte lucruri noi s mai asimileze
la actualul loc de munca astfel devenind mai puin motivai n munca de zi cu zi .
6. tii ce sarcini avei de ndeplinit?
Cunoaterea sarcinilor

Da

Nu

de lucru
Nr. angajai

Total angajai
Nr

68

86

11

14

79

%
100

35

Pentru c firma s funcioneze la capacitate maxim fiecare angajat trebuie s-i cunoasta i
s-i ndeplineasc cu seriozitate sarcinile de lucru , altfel evoluia firmei nu va fi cea dorit de
angajator. Din graficul realizat se poate observa c majoritatea angajailor firmei i tiu sarcinile
ce le au de ndeplinit la locul de munca zi de zi . Un procent de 85% din repondenti tiu care le
este rolul la locul de munc i i cunosc sarcinile foarte bine. n schimb un procent de 14% nu i
cunosc aceste sarcini, mai exact nu-i dau interesul s le tie din diverse motive .
7. Este apreciat de cineva munca pe care o facei?
Total angajai

Aprecierea muncii
angajailor

Da

Nu

Nr. angajai

45

57

34

43

Nr
79

%
100

Analiznd reprenzentarea grafica se poate observa c 57% dintre angajai sunt de prere c
munca pe care o presteaz este apreciat att de colegi ct i de superiori. n schimb un procent de
43% dintre repondenti considera c nu le este apreciat munca la adevrata ei valoare .
8. E o atmosfer plcut n companie?
Admosfera plcut la

Da

Nu

lucru
Nr. angajai

Total angajai
Nr

48

61

31

39

79

%
100
36

Randamentul angajailor la locul de munca este legat nu de puine ori de atmosfer n care
se lucreaz . n majoritatea cazurilor atmosfera la locul de munca e direct proporional cu
eficenta lucrului angajailor. Fcnd o interpretare a graficului se observa c 61% dintre angajai
considera c la actualul loc de munca , atmosfera de lucru este una plcuta , unde i pot desfarura
n bune condiii activitatea. Un procentde 39% dintre repondeti nu sunt de aceeai prere
considernd c n cadrul firmei exista o atmosfer tensionat.
9.

Avei un nivel de autoritate satisfctor ?

Nivel de autoritate

Brbai

Femei

satisfctor
Nr. angajai

Total angajai
Nr

Da

Nu

Da

Nu

31

39

femei
9

Nr.
brbai
70

Se observa c n cadrul firmei RC Energo Install prerile sunt impartile referitor la gradul
satisfctor de autoritate. Analiznd graficul putem observa c din totalul de 9 femeile angajate , 5
dintre acestea sunt mulumite de nivelul de autoritate pe care l dein , n schimb n rndul
brbailor angajai mai puin de jumtate dintre acetia (31 la numr) sunt mulumit , restul
contestnd nivelul de autoritate sczut sau aproape de loc la anumii repondenti.

37

10.

Ai munci mai mult dac?

Ai munci

eful m-

mai mult

ar aprecia

sfera

da mai mult

ate mai

dac

mai mult

plcuta

interesul

mare

Nr.

10

Atmo -

13

12

Colegi i-ar

15

21

Autorit

27

36

45

angajai
Total

Nr

angajai

79
100%

Cu ct un angajat va fi mai motivat cu att acesta va fi dispus s munceasc tot mai mult.
Observnd evoluia graficului se constat c sunt destui factori care i-ar motiva pe angajai s
munceasc mai mult. Aproape jumtate din repondenti (45%) sunt de prere c dac li s-ar mri
nivelul de autoritate i ncredere n cadrul firmei ar fi mult mai motivai n munca prestat , iar
rezultatele lor s-ar vedea imediat. De asemena se observa c de multe ori angajaii se influeneaz
unii pe alii, ndemnndu-se sau nu s lucreze. 27% din angajai au sustinutinut c dac i colegii
lor i-ar da un interes mai mare n a lucra i ei ar munci mai motivai , considerndu-se n
momentul de fat c luai de fraieri . Aprecierea superiorilor joac un rol foarte inportant pentru
moralul angajailor , dndu-le ncredere n sine i ncurajndu-i n ceea ce fac.
11.

La actualul job considerai c suntei pltii sub valoarea dumneavoastr ?

Admosfera
plcuta de lucru

Da

Nu

Nu tiu

Total
angajai
Nr
%

Nr. angajai

28

36

39

48

12

16

79

100
38

Analiznd reprezentarea grafic se observa c aproape jumtate

(48%) din numrul

angajailor sunt de prere c sunt remunerai sub valoarea muncii prestate de ei. Un numr de 36%
dintre repondenti considera c sunt rspltii la adevrata lor valoare iar un procent de 16 % sunt
de prere c nu sunt n msur s aprezieze acest lucru .
12.

Postul pe care l ocupai va pune talentele n valoare?

Punerea talentelor n

Da

Nu

valoare prin postul

Total angajai
Nr

ocupat
Nr. angajai

38

48

41

52

79

100

Se constat c 48% dintre angajaii firmei RC Energo Install considera c talentele i

abilitile lor sunt puse n valoare la locul de munca , n schimb 52% dintre ei nu sunt de prere c
acest lucru , considernd c postul deinut n momentul de fa nu este cel pe care i-l doresc
pentru a le evidenia talantele.

39

13.

Ceea ce facei este important pentru companie?

Importana muncii

Da

Nu

Total angajai

angajatlor pentru

Nr

79

100

companie
Nr. angajai

70

89

11

Interpretnd evoluia graficului se observa c aproape 90% din angajaii firmei sunt de prere
c munca prestat de ei este foarte important pentru bunul mers al companiei . Doar 11% dintre
repondenti sunt de prere ceea ce fac ei pentru companie nu este important.
14.

Ct de des suntei recompensai non- financiar:

Ct de des suntei

Lunar

Trimestrial

Anual

Niciodat

recompensai non-

Total
angajai

financiar ?

Nr

Nr.

Nr

Nr.

Nr

Nr. angajai

15

19

33

42

25

31

79

100

Analiznd reprezentarea grafic se constat c angajaii sunt destul de rar recompensai nonfinanciar de ctre angajatorul lor .Doar un procent de 8% dintre acetia susin c sunt recompensai
lunar . Un procent de 42 % afirma c sunt recompensai doar o dat pe an , iar aprope o treime din
repondenti nu sunt niciodat recompensai
40

15.

n afar de salariu , altceva ce v motiveaz la locul de munc? (rspuns multiplu)

Se constat c nu doar salariul este suficient pentru a motiva un angajat i c sunt i alte
variante care o pot face cu succes. Doar 4 persoane au fost de prere c doar remunera salariala i
motiveaz n munc i nimic altceva. ns se pare c i recompensele nonfinanciare ocupa un loc
important n preferinele angajatorilor , combinate ntre ele de exemplu 57 dintre ei prefera
bonurile de masa , 46 prefera facilitile de serviciu. Aprecierile verbale i diversele abonamente
apar n topul repondentilor ca dovad c sunt un stimul important pentru ei de care angajatorul ar
trebui s in seama.
16.

Ct de des suntei informai despre situaiile contabile ale firmei ?

Ct de des suntei

Lunar

Trimestrial

Anual Niciodat

informai despre

angajai

situaiile contabile?
Nr. angajai

Total

67

Nr

79

100

Se observa c majoritatea angajailor sunt informai despre situaiile firmei o dat pe an ,

doar 4 dintre angajai susin c sunt informai despre acest lucru , mai exact cei trei directori i
eful contabil . Doar 11 repondenti au mentiont ca trimestriial le sunt oferite aceste informaii , iar
3 dintre acetia au rspuns c niciodat.
41

17.

Considerai ca lucrarti n condiii de stres la actcualul loc de munc? Dac da exemplificai

Lucrai n condiii de stres

Da

Nu

?
Nr. angajai

Total angajai
Nr

48

61

31

39

79

%
100

Se observa c angajaii firmei considera c lucreaz n condiii de stres . Mai bine de 60%
dintre repondenti susin acest lucru. Motivele pentru care se simt stresai sunt unele multiple i
anume: 10 dintre ei consider c sunt anunai n ultimul moment cu privire la data finalizrilor
diverselor lucrri , 17 angajai sunt stresai de faptul c plata salariilor se face cu ntrziere , 13
sunt stresai de colegii cu care colaboreaz , 3 angajai sunt ameninai de angajator c vor fi dai
afar , iar 5 dintre ei c nu se descurca s-i ndeplineasc sarcinile de servici, Se observa c doar
un procent de 39% dintre angajai se simt relaxai la loccul de munc.
18.

Ce anume ai schimba n compania n care lucrezi dac ai avea ocazia?(rspuns deschis)

Se observa c majoritatea angajailor ar schimba salariile n proporie de 39% i

recompensele n proporie de 25% , nsemnnd c asta i-ar motiva cel mai mult n ceea ce
fac.Repondentii ar dori s mai schimbe colegii n proporie de 16% i eful n proporie de 11%.
Doar 6% dintre angajai sunt de prere c n cadrul firmei totul este perfect i nu ar fi dispui s
fac nicio schimbare
42

4.2 Conluzii
n urma chestionarului propus i a interpretrii datelor oferite de repondenti , din acest studiu
se vede clar c angajaii firmei nu sunt suficient de motivai la locul de munca , avnd nevoi att
financiare ct i nonfinanciare nesatisfcute! Acestea sunt pentru ei un factor demotivator maxim!
Parcurgnd rezultatele chestionarului aflm c o bun parte din angajaii firmei sunt
nemulumii de salariul avut i ar fi dispui s-i schimbe locul de munc pentru un salariu mai
mare. Pentru mai bine de jumtate din repondentii aflm c salariul actual a rmas la fel cu cel de
anul trecut , iar aproximativ 70% dintre ei consider c nu au nicio ans de promovare pe viitor la
acest loc de munc . Angajaii mai spun c dispun ca echipament de munca corespunztor , dar ca
jobul actual nu le ofer ansa de a nva lucruri noi i c nu toi angajaii i cunosc sarcinile de
serviciu. Aproape jumtate din angajai susin c nu le este apreciat munca prestat i aproape
40% mai spun c n cadrul companiei atmosfera este una tensionat , neprielnica pentru o munc
n condiii optime. Un numr de 43 de salariai sunt de prere s au un nivel de autoritate sczut
,cu mult sub de cel de care cred ei c ar trebui s dispun pentru a fi motivai . Angajaii recunosc
c dac eful lor i-ar aprecia mai mult , colegii ar fi mai serioi i mai harnici , ar avea un grad de
autoritate mai mare i o atmosfer plcut n companie ar lucra cu mai mult interes i performan
, astfel fiind mai motivai. Un numr de 28 de repondenti sunt de prere c sunt pltii sub valoarea
lor iar alii sunt de prere c sunt ncadrai pe un post care nu li se potrivete , nepunndu-le n
valoare talentele pe care le dein . Se observa c angajaii firmei au o frecven sczut referitor la
recompensele non-financiare .De asemenea angajaii susin c ar fi i mai motivai dac pe lng
salariu ar mai primi mai multe recompense cum ar fi : aprecierile verbale , diverse abonamente ,
asigurri medicale , faciliti de servici. La ntrebarea Dac af fi pui s schimbe ceva n
companie? , ei au rspuns punnd accentul pe creterea salarilor i a recompenselor.
Acestea sunt doar cteva concluzii ce confirm ipoteza c la locul de munc NU se rezuma
totul la bani! Este real ngrijorarea companiei privind fluctuaia de personal, ns am observat c
aceasta nu e dispus s acioneze ferm pentru a remedia acest lucru. Eventual este dispus s
mreasc salariile cu un proceent de pn la 10% , ns sunt atia oameni care renun pur i
simplu la job pentru c s-au sturat de companie!
.

Portretul angajatului de la SC RC ENERGO INSTALL SRL este de fapt oglinda angajatorului;

cnd un angajat se plnge de personal, el se plnge de fapt de nsi prestaia s fr s-i dea
seama de acest lucru! Portretul angajatului n dou cuvinte ar fi: Nemotivat i Demotivat!
43

4.3

Propuneri

Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult,
mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare
Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a sistemelor de motivare financiar.
Primul bonus funcioneaz ca un drog. Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de
timp i face pe angajai s nu mai lucreze dect dac primesc bonusuri financiare. De asemenea,
pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai s fie nemulumii i s intre ntr-un soi de
competiie cu colegii lor. Lucrul n echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluia este un
sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara nsemn implementarea unui sistem
de Recompens i Recunoatere (Rewards and Recognition). Scopul motivrii non-financiare este
acela de a crete productivitatea firmei, de a-i inbunti calitatea, de a avea angajai mulumii,
lucru
,

care

duce

direct

la

creeterea

performanei

angajailor

Implementarea unui sistem de motivare non-financiar de succes (programul de R&R)n

firma RC Energo Install presupune respectarea unor reguli. Recompensa trebuie s fie un lucru
dorit de angajai. Este un lucru pozitiv dac implicam anajaii n alctuirea unor grile/criterii ce
va ajuta managerul s tie cine trebuie recompensat i conform cror criterii. Din moment ce
angajaii sunt cei ce vor primi recompensa e binevenit ca tot ei s aleag ce recompens i-ar dori
mai mult (bineneles, n limita bunului sim). De asemenea, managerul trebuie s ncurajeze
recunoaterea nu doar pe vertical, ci i pe orizontal (nu doar manager-angajai, ci i angajaii
ntre ei. Acest lucru i creeaz angajatului un sentiment de importan (ceea ce face el este
important pentru echip i pentru companie). O urmare a contientizrii importanei lui n
companie este responsabilitatea de care acesta va da dovad (Ceea ce fac eu aici este important i
nu pot s greesc. Ceea ce fac eu n aceast companie este deosebit de important pentru mine,
echipa i companie i trebuie s am cele mai bune rezultate posibile.) ncurajnd angajaii s se
motiveze ntre ei, s i recunoasc rezultatele ntre ei, s i mulumeasc reciproc pentru ajutor i
s se felicite ii poi face o ide i despre cine pe cine respect n companie, care sunt relaiile
dintre colegi.

Succesul unui sistem de R&R depinde i de frecvent. Nu trebuie s se sar peste o recompens
doar pentru c o alt recompens a fost oferit de curnd, dar nici nu trebuie abuzat de acestea.

44

Dac recompensele sunt oferite prea des, angajailor li se poate imprima involuntar c nu e aa o
mare scofal.
Dac pn nainte de criz SC RC Energo Install i putea motiva angajaii financiar, prin
bonusuri adugate pachetului salarial, acum lucrurile s-au schimbat. Chiar dac principala
motivaie a angajailor n momentul de fa este faptul c au un loc de munc, totui compania
trebuie s le dea i cteva imbolduri care s nu fie de ordin material. Dac angajaii cred c o
cretere a productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din
acest motiv, organizaia ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind
de dorit pentru angajai. Angajaii vor trebui s neleag c programul de recompense este ceva
ce angajatorul face pentru ei i nu ceva ce le este impus.
.

Consider c i pe timp de criz firma trebuie s gseasc modaliti non-financiare de motivare

a angajailor pentru c sunt mai mult dect necesare.

n continuare am prezentat cteva idei de motivare non financiar n funcie de rezultate:

Felicitri scrise de man de ctre managerul firmei;

Mici cadouri, de aceeai valoare, dar diferite, oferite variat n funcie de performane;

Pune o stelu aurit pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun mpreun cu

un bilet de mulumire;

Un billet/poster la intrarea n birou cu numele colegului care trebuie recompensat;

Un picnic cu toi colegii din echip;

Biletele de mulumire scrise de man (managerului);

Anun n newsletter-ul companiei; pizza party cu tot departamentul;

S citeti scrisori de la clienii mulumii n faa angajailor;

Un program de recunoatere n public; concursul Angajatul lunii ;o zi liber

ngheata/cafea/etc druite de ctre manager personal;

Recunoatere one-on-one: ntlnire ntre manager i angajatul de recompensat;

Oferirea unor informaii despre situaia firmei, implicndu-i n procesul de luare a

deciziilor i asta mai ales dac este vorba despre decizii care i afecteaz pe ei";

45

Concluzii
n mod normal ne comportm astfel nct s fim rspltii pentru ceea ce facem. Atunci
cnd rsplata nu vine sau ntrzie, n mintea noastr se creeaz un disconfort accentuat.
ntr-adevr, pe tot parcursul vieii am fost rspltii pentru c am avut un comportament
corespunztor i am fost sancionai atunci cnd comportamentele noastre au fost considerate
necorespunztoare conform definiiei noastre sau a altora. n general, omul accept subordonarea,
ordinea social existent i pentru orice aciune social ateapt o recompens. Problema care se
pune este acordul ntre ateptarea fiecruia i comportamentul su perceput de ceilali.
Trei

factori

direci, tangibili

pozitivi influeneaz gradul

de stimulare a

comportamentului dorit pentru angajaii de la RC Energo Install : natura recompensei; timpul scurs
ntre momentul cnd se produce comportamentul dorit i momentul cnd se acord recompense;
msura n care comportamentul dorit satisface su depete standardul de performan.
.

..

Conceptul motivrii abordeaz aspectele care i determin pe oameni s munceasc mai bine

i mai mult, s fie persevereni i s depeasc obstacolele, s se dedice muncii i s fie entuziati
cu privire la activitatea pe care o desfoar. O component a rolului managerial este de a oferi
oamenilor motivaii, fcndu-i s se dedice muncii, dar reuita va fi puin probabil dac nu
nelegem pe deplin ce i doresc oamenii de la locul lor de munc.
Pentru a nelege motivarea, angajatorul firmei RC Energo Install trebuie nti s neleag
motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n
situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Principiul este simplu: orice aciune
are la baz un motiv contient sau nu, care determin realizarea ei. n funcie de aceste motive,
performana i satisfacia angajailor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriv, la un nivel
foarte sczut. Totul depinde de acea motivaie care st n spatele unei aciuni. Angajatul poate s
munceasc foarte mult pentru c are nevoie de bani, altul pentru c dorete s fie recunoscut de
ctre ceilali, iar altul pentru c se simte bine tiind c face ceva util.
Deosebit de interesante pentru problema pus n discuie sunt elementele de recompensare
ale firmei RC Energo Install. Consider c un sistem de recompensare ar trebui s conin
urmtoarele obiective:
1 s asigure recunoaterea angajailor care au o contribuie deosebit i care i ncurajeaz i pe
ceilali s se perfecioneze;
2 s evidenieze aprecierea pe care organizaia o are fa de performanele superioare;
46

3 s asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr-un sistem eficient

de comunicare care s-i scoat n eviden pe indivizii recunoscui;
4 s asigure mai multe modaliti de a-i recompensa pe angajai pentru eforturile lor i s
stimuleze creativitatea conducerii n materie de recompensare;
5 s mbunteasc moralul prin utilizarea adecvat a recompenselor;
6 s se acorde recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului i pentru performane
excepionale;
7 s se aduc la cunotina tuturor motivele pentru care oferim recompense;
8 s se creeze un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a recunoate echipele i indivizii
care au contribuii minore i majore;
9 s concepem sistemul, astfel nct 50% dintre angajai s primeasc trimestrial cel puin o
recompens;
10 s se asigure un mecanism de recompensare imediat.
Consider important nevoia de a fi consultai angajaii atunci cnd se stabilesc sistemele de
recompensare, astfel nct recompensele s reprezinte ceva pentru ei. Trebuie s existe o relaie
temporal foarte strns ntre producerea comportamentului dorit i acordarea recompensei. Pentru
a stimula comportamentul dorit este bine s recompensm angajaii ct se poate de repede.
Consider c cel mai motivant ar fi s recompensm angajaii chiar atunci cnd realizeaz aciunea.
Soluia pentru a avea angajai care sunt att satisfcui, ct i productivi este motivaia; aceasta
nseamn stimularea i ntreinerea dorinei de a lucra eficient. A avea angajai care sunt productivi
nu pentru c sunt forai, ci pentru c sunt devotai reprezint un ideal pentru manageri.
Ori de cte ori este posibil, membrilor echipei trebuie s li se permit s-i aleag singuri
recompensele. Un sistem de recompensare complex trebuie s permit diferenieri n cadrul
echipei. Recompensele de grup/echip sunt o modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n
interiorul colectivului. Ele sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea cu membrii
echipei i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia.
Nu exist reete perfecte pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivaionale, ci
doar un ndelungat i complex proces de nsuire a modelelor culturale i de comportament. Cea
mai bun schem nu exist - ea trebuie formulat i croit n funcie de fiecare caz n parte.
*
47

Fr a avea pretenia c am reuit s abordez toate aspectele care in de vastul domeniu al

managementului motivrii resurselor umane, consider c am reuit s surprind principalele aspecte
referitoare la tehnicile i strategiile motivaionale. Studiul ntreprins a permis s se extrag unele
concluzii referitoare la gradul de satisfacie al angajailor de la SC RC Energo Install SRL . Dup
cum a reieit, salariaii sunt n general nesatisfcuii, dar mai sunt multe de fcut pentru a avea
angajai motivai i satisfcui din toate punctele de vedere. Dar idealul nu poate fi atins, ns o
politic orientat spre angajat i spre problemele sale poate fi aplicat ntr-o msur rezonabil.
Goana dup profit a ndeprtat managerii de vrf de angajai; a determinat organigrame tot mai
reduse ca numr de personal n timp ce volumul de munc a crescut.

48