NOMIA Lean Six Sigma Services

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fr
Améliorez la performance
de vos métiers
avec
Lean Six Sigma pour les services
Optimiser votre organisation

Traquer la non valeur ajoutée
Augmenter la satisfaction client
L’Implic’Action des opérationnels
Atelier BNP (c) Nomia - 65 bd de Sébastopol 75001 Paris - Performance & Gestion du changement 1
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NOMIA vous souhaite la bienvenue
12 Janvier 2010 - Petit déjeuner 9h15 – 11h00
L’Implic’Action des opérationnels, facteur de succès

des projets d’amélioration de type Lean Six Sigma
Avec le Témoignage de LeasePlan France
Me Bérangère AUDEBERT, Directrice de l’Organisation
et des Systèmes d’Information
Sommaire
Introduction
Contenu non contractuel. L’offre de Nomia peut être changée à tout instant
Lean Six Sigma, pourquoi faire ?
L’Implic’Action des collaborateurs, facteur clef de succès des

projets d’amélioration de type Lean Six Sigma
Comment, dans les projets Lean Six Sigma

Sensibiliser et Former les collaborateurs ?
Converger sur l’analyse des problèmes, sur les solutions ?
Accompagner le changement auprès des opérationnels ?
L’offre de Nomia
INTRODUCTION
M. Olivier BAUDE
Directeur de mission NOMIA
NOMIA – Notre métier
Accroître votre performance opérationnelle
Décrire le SI sur le plan Aligner le Système d’Information

Fonctionnel, Applicatif et Technique sur la stratégie et les processus métier
Cartographie Urbanisation
Performance du SI
e-learning métier BPM

& Gestion des Manager et Organiser
connaissances l’entreprise par les
Vers processus
Former l’Efficience
les opérationnels !
Lean 6 Sigma
Les Assister Services
au quotidien Améliorer, Optimiser
les processus
Suivre la performance
des processus
Nos offres packagées
Pour en savoir + : www.nomia.com
Performance de Performance du Conduite du

l’organisation Système Changement
d’Information
Management Lean Six Cartographie Urbanisation OnMap
par les Sigma pour
Processus les services
AUDITER
Diagnostic, Maturité, Recommandations, Plan d’Action, Planning
AGIR
Projet confié à Nomia avec engagement (forfait, success fees,…)
AMELIORER
Transfert de compétence cadre méthodologique
ACCOMPAGNER
Formations, Communication
La performance ?
Les Hommes de l’Entreprise
Quelles attentes ?
L’Entreprise : des attentes Les Hommes : des attentes
Améliorer la profitabilité Gagner sa vie
Gagner des parts de marché Maitriser son poste de travail

Servir le client selon ses besoins Pouvoir évoluer dans ses
et exigences activités et ses responsabilités
Produire des biens et services
de qualité qu’achètent ses Etre reconnu pour la qualité de
clients son travail et être acteur du
changement
Etre efficiente
Etre efficace
Maîtriser ses couts
Etre formé pour évoluer
Développer une culture
d’entreprise pour une réactivité Partager une qualité de vie sur
homogène son lieu de travail et explorer des
valeurs communes
Quelles interrogations sur la réalité ?
L’Entreprise Les Hommes
Où sont les problèmes ? Comment me situer dans

l’entreprise ?
Pourquoi n’arrive-t-on pas à
atteindre les objectifs ? Quelle est ma valeur ajoutée ?
Quel est le diagnostic ? Comment faire pour apporter
ma pierre à l’édifice collectif ?
Pourquoi le management ne
trouve pas les solutions ?
Comment être considéré pour
Comment entrainer tout le mes qualités que je souhaite
monde dans la même développer ?
direction?
Comment se fait-il que le
Comment partager la même management ne fasse rien
vision ? alors que c’est si évident ?
Hiatus entre les attentes et les pratiques
L’Entreprise : pratiques Les Hommes : pratiques
Organisation compartimentée Management pyramidal

Les directions, les départements, Segmentation des rôles et des
les services, etc. responsabilités
Centres de couts, de profits La décision « descend »
Analyse pyramidale Culte de l’expertise

La hiérarchie sait Le diagnostic est celui de l’expert
Mesure de la performance par la Mesure de la performance par

moyenne l’absence de problèmes
En combien de temps en « Il n’y a de problèmes que ceux
moyenne le dossier est traité ? maitrisés »
Flux poussé Vision cloisonnée

Les dossiers sont poussés de Les hommes, parfois distants
services en services sans géographiquement, ignorent les
connaître la capacité du suivant traitements amont ou aval
Quel est le chemin de la conciliation ?
Adopter une vision transverse
Avoir une organisation « orientée client »
Quelles sont ses attentes ? Sa satisfaction ? Sa fidélité ? Est-ce une référence active ?
Identifier la chaine des activités, transverse aux organisations, qui sert le client
Corriger le bon problème au bon endroit du processus de traitement
Répartir les ressources et les moyens au bon niveau
Rechercher la performance collective au-delà de la performance individuelle
Fluidifier les traitements en conservant le niveau de qualité requis

Gagner en vélocité, en agilité, en qualité attendue
Eliminer les gaspillages
Maitriser durablement les causes de défaillance
Organiser l’entreprise
Flux tirés
S’organiser pour avoir le bon rythme de traitement sans heurt (un dossier entre, un dossier sort)
Se doter des ressources et moyens nécessaires et suffisants pour avoir le bon rythme collectif
Mesurer
Adopter le culte de la mesure et la rendre visuelle afin qu’elle soit intelligible
Passer de l’analyse de la « moyenne » à l’analyse de la « variation »
Améliorer en valeur absolu et en écart type
Piloter
Responsabiliser les opérationnels à leur poste de travail
Avoir un superviseur transverse aux structures organisationnelles qui vise à l’amélioration continue
Management collaboratif
Aller à la source opérationnelle pour identifier les causes « réelles »
Adopter une démarche collective dans la recherche des solutions
Adhérer au changement en tant qu’ Acteur du changement
Les clefs du Lean Six Sigma
+ Vélocité Faits - Erreurs
Satisfaction
du
client
Agir sur les actions Mesurer des faits établis Agir sur la constance de
inutiles, les gaspillages et partagés la conformité
Fluidifier les flux Mesurer des données Réduire la variabilité
Clé n 1: La qualité constante
Comment travailler collectivement

mieux ?
Chasse aux défauts !

Analyse quantitative des défauts
d'un processus
Mesure de la variation par rapport
à la valeur cible : σ
6σ = qualité proche de la
perfection : 99,99966 %
Pour obtenir des résultats peu
sensibles à la variation, tout ce qui
y mène doit bien fonctionner
également, c'est-à-dire qu'il faut
maîtriser et améliorer le processus
métier
Le 6 Sigma prend le terme « client »

au sens large
L’amélioration de la qualité et de la
vitesse permet de rester compétitif
Clé n 2: Améliorer la vélocité
Comment travailler collectivement

plus vite ?
Chasse aux Gaspis !

Utilisation d'une quantité
minimale de ressources
Diminution des temps morts
Faire "Just in time"
Tout varie, ce qui est
important, c’est la façon dont
quelque chose varie
La variation a un impact sur la
capacité à satisfaire les
besoins clients (Ex. livraison
en 24h chrono)
Améliorer le flux et la vitesse du

processus
Cartographier le processus et
les flux
Éliminer les activités inutiles
au sein des processus
Quelques concepts
Le Lead Time, Les 8 types de Mudas
Non valeur ajoutée

Temps d’écoulement (Lead Time)
Plus il est court, plus les coûts sont faibles. Avant Non valeur ajoutée requise
Valeur Ajoutée
Dans la plupart des processus, la Valeur Temps d’écoulement initial
Ajoutée représente moins de 10% du Lead
Time.
Gaspillages (Muda)
Vue du Client
Défauts et Rejets Après
Non-conformité par rapport aux Réduction des
attentes du client gaspillages
Surproduction Temps d’écoulement final
Fournir un service qui ne correspond à
aucune attente réelle du client Temps
Vue du Processus
Attente
Attentes au poste de travail
Stock
En cours de dossiers
Vue de l’Opérationnel
Transport
Transport de
plusieurs lieux p.e.
Retraitement
documents
Correction des non conformités

entre
X
Déplacement
Déplacement inutile de personnes
Vue de l’Organisation
Compétence
Mauvaise utilisation des compétences
Clé n 3: Des données et des faits
Quelles sortes de données?

Évaluation des résultats
Satisfaction clientèle
Résultats financiers
Vitesse / délai d’exécution
Qualité / défauts
…
Évaluation du processus
Vitesse / délai d’exécution
Qualité / défauts
…
Les obstacles à l’utilisation des données

Le manque de données disponibles
Une formation insuffisante en recueil
ou analyse des données
L’habitude d’utiliser les données
Crainte :
Le fait de recueillir des données uniquement pour sanctionner ou
ne va-t-il pas nous ralentir ? récompenser les individus et non
pour prendre des décisions en vue
d’une amélioration
Clé n 4: Travail collaboratif
Travail en Ateliers
(KAIZEN)
Mobilisation des
opérationnels de
terrain
Emulation du groupe
Créativité
Réduction des délais
Conduite du changement
Adhésion sur le
diagnostic
Travail Appropriation des
collaboratif changements décidés
en commun
Un cercle vertueux
-Gaspillage
- Défauts
(Q+I) X A = E
+ Valeur
+ Implication
Ajoutée
+ Motivation Q+I
+ Qualité
Qualité des outils et de l’Infrastructure
A
Profondeur de l’Adhésion
+ +
Satisfaction E
Satisfaction
des hommes des clients Changement Effectif
de
l’entreprise + Fidélité
Enjeu : être acteur du changement

Témoignage de LeasePlan France
Me Bérangère AUDEBERT
Directrice de l’Organisation & des Systèmes

d’Information
La communication de LeasePlan France sera mise à disposition

sous la forme d’un rédactionnel publié sur le site www.nomia.com
en février 2010
Mission Lease Plan France
Me Magali PERNOUD
Consultante Senior NOMIA
Les éléments clés de réussite d’un tel
projet….
Des collaborateurs impliqués
Une méthodologie efficace et éprouvée
Des objectifs clairs et un périmètre bien identifié
Des consultants experts
Comment créer un véritable esprit
d’équipe ?
Des ateliers ….
Transverses sur chaque processus étudié avec l’ensemble des
acteurs des 2 entreprises pour décloisonner
Participatifs pour que chacun soit acteur et s’approprie les
changements
Variés : exercices différents, alternance entre animation par les
consultants et par les participants, animation par les consultants en
binômes….
Ludiques : post-its, exercices animés, …
Adaptés à chaque contexte, chaque groupe de travail (population
commerciale / opérationnelle)
Résultats :
Un espace d’échanges où les collaborateurs peuvent s’exprimer,
apprendre à se connaitre
Les résistances et craintes ont été levées grâce à la souplesse
de l’animation
Le climat de confiance s’est établi rapidement
Une méthodologie efficace…..
VALIDATE
Valider les préconisations
i Mettre en place les indicateurs de
performance du processus cible
INITIATE
Définir le périmètre et
les attentes du chantier I
Valider le mapping des INTEGRATE & IMPROVE :
processus du chantier
Définir le processus cible, adapté
des meilleures pratiques
D
Réunion de validation avec le
ANALYZE :
Sponsor du chantier Établir une analyse comparative
DEFINE (écarts, enjeux, impacts)
Définir le périmètre du processus M
M Atelier(s) de travail Établir un diagnostic
Qualifier les attentes des clients
externes/internes du processus MEASURE :
Mesurer des données objectives pour
comprendre les performances et les écarts du
processus
Une méthodologie éprouvée sur le terrain
Elaboration de la méthodologie en 3 temps :

1. « Customisation », adaptation de la méthodologie au contexte et
aux objectifs de l’entreprise en phase amont des ateliers
2. Test de la méthode customisée sur un processus / atelier pilote
pour « éprouver » la méthode et ajuster le mode d’animation à la
culture de l’entreprise
3. Validation de la méthodologie par le management et application à
tous les processus du chantier
Résultats :
La méthode est efficace avant de l’appliquer aux autres processus
Les participants à l’atelier pilote sont valorisés
L’ensemble des participants aux ateliers adhèrent à la
méthodologie
Un exemple sur un processus
Pour conserver la confidentialité des travaux entrepris,

les livrables ne sont pas lisibles dans cette présentation
publiée sur internet
Exemples d’ outils utilisés
Etape du Exemple d’outil Objectif

DMAIC
Define SPOT Fixer le périmètre de l’atelier
SIPOC Cartographier le processus et identifier les écarts
Cartographies Modéliser le processus et analyser les écarts entre les
détaillées processus des 2 sociétés
Arbre CTQ Identifier les attentes clients, analyser la satisfaction et les
écarts
Measure Diagramme des Qualifier les problèmes et les points forts
affinités
VSM Hors ateliers (grille de collecte des mesures, …) pour
mesurer les écarts
Analyze Cinq pourquoi Analyser les causes des problèmes
DECI Analyser les gaspillages
Integrate & DECI Cartographier et modéliser le processus cible
Improve
Matrice des Définir les actions d’amélioration à mener et les prioriser
recommandations (VA, facilité de mise en œuvre, …)
Exemples d’outils utilisés
Le diagramme Le 5 pourquoi et
Le SIPOC pour
des affinités la
cartographier le
pour évaluer la hiérarchisation
processus et
perception des causes des
identifier les
qu’ont les problèmes
écarts….
participants de 30
Pondération des problèmes
la satisfaction 25
20
Poids
15
10
La pondération et
5
client et
0
°1
°4
°6
°9
0
°2
°3
°5
°7
°8
2
°1
°1
°2
°1
°1
°1
°1
°1
°2
N
N
Problèmes
identifier les la hiérarchisation

écarts entre des différences et
Des best practices à
cartographies les 2 sociétés
l’aide des notions
détaillées des de valeur ajoutée,
activités du efficience,
processus pour Le diagramme efficacité, délai, 100%
80%
Diminution du temps de
gaspillage
modéliser le des affinités non conformités,

60%
40%
20%
0%
correction
correction
Meilleure maîtrise des risques
processus et pour qualifier -20% 1 2 4 19 3 26 7 23 24 25 12 27 22

Respect des policies group et
-40% engagements contractuels
risque, qualité, …. -60%

-80%
Augmentation de la VA (vue du
client)
Diminuer la variabilité
analyser les les problèmes

-100%
écarts et les points

forts de tout ou Le DECI pour
partie du identifier les
processus gaspillages et
construire le
processus cible
L’arbre des CTQ
(Critical To La matrice des
Quality) pour La grille de
collecte de recommandations
recueillir et qui permet de
analyser les données du
VSM (Value prioriser les
attentes des recommandations
clients du Stream Map)
faite par le groupe
processus de travail
Les résultats obtenus
Grâce à …..
Des collaborateurs impliqués autour

d’objectifs clairs et un périmètre bien
identifié par une animation d’atelier adaptée
Objectifs
de
Une méthodologie efficace et éprouvée
l’entreprise
atteints
Des consultants experts
30
Les résultats obtenus
Une adhésion et une appropriation aux

processus cibles et aux recommandations
Le planning fixé par l’entreprise respecté
Les recommandations
• 70 recommandations et actions
• 86 jours de charges/actions prioritaires (1&2)
►des actions reparties en 5 niveaux de priorités définies

d’après :
leur valeur ajoutée potentielle et leur impact
•EFFICACITE •COUT
VA = Elevé, Mise en œuvre (moyen,coût,délai) = Facile
•REACTIVITE •RISQUE
•TRAVAIL D’EQUIPE •RENTABILITE
VA = Elevé, Mise en œuvre = Moins Facile
•QUALITE
• leur logique de déroulement avec des prérequis éventuels
►des préalables organisationnels
►des KPI pour suivre la mise en œuvre
L’Implic’Action des collaborateurs, facteur clef de

succès des approches de type Lean Six Sigma
Quels sont les risques d’un projet ?
Risques d’une mauvaise communication sur le projet

Doute personnel : améliorer la performance = Menace ou Opportunité ?
Mauvaise interprétation de la finalité du projet
« Encore des consultants et des experts qui ne connaissent pas mon métier… »
Implication insuffisante de personnes clef dans le projet (temps disponible insuffisant, sponsor
insuffisamment impliqué, etc.)
Risques d’une mauvaise sensibilisation à la démarche

« Encore une méthode… Pourquoi celle-ci réussirait là où les autres ont échouées ?»
« Est-ce bien adapté à la taille de l’entreprise ? A notre métier ? A nous ? A moi… ?»
« Comment vont-ils réussir à faire quelque chose en si peu de temps ? »
Incompréhension de la finalité de la démarche et de la démarche elle-même
« Encore un projet de chefs … »
« J’ai regardé sur internet, c’est une usine à gaz avec beaucoup de mathématiques, je ne vais rien y comprendre»
« J’ai vu une émission de télévision qui montre des consultants en train de chronométrer le temps de travail. Ils vont nous
mettre à la chaine »
Risque d’une mauvaise convergence sur la cible (organisation, processus, trajectoire du changement)
Personne/Tout le monde est d’accord… mais sur des choses différentes
Analyse imparfaite et améliorations mal ciblées
Adhésion défaillante à défaut de partager une vision commune
Risque majeur : ne pas aboutir
Risque d’un mauvais accompagnement sur la durée

L’effort n’est pas suivi immédiatement du changement
« A quoi cela a-t-il servi…? , la prochaine fois, je ne participerai pas »
Mauvaise évolution des compétences, manque de formation
Boucle d’amélioration continue défaillante, reprise des mauvaises habitudes
Facteurs de succès (1/3)
La réussite d’un projet d’harmonisation, d’optimisation des pratiques et

d’intégration repose sur 4 facteurs clef de succès (les 4 A)
Adoption d’une méthode de travail qui a fait ses preuves
Appropriation du changement par les contributeurs
Accompagnement aux changements des opérationnels, des managers
Amélioration continue des performances de l’entreprise
Adopter une méthode : une approche méthodologique pragmatique sans

dogmatisme
Lean Six Sigma pour les services : iPrisme_L6S versus AGILE_L6S
iPrisme_L6S est le cadre méthodologique de Nomia. C’est un héritage de la démarche
reconnue Lean Six Sigma et en spécialise le contenu pour l’adapter au monde des services
comme les services financiers.
AGILE_L6S est une méthode participative des opérationnels en Ateliers
Cette adaptation met beaucoup l’accent sur l’aspect Lean c’est-à-dire l’élimination des
gaspillages, la non valeur ajoutée, tout en conservant le meilleur du Six Sigma qui vise à
l’élimination des défauts.
Améliorer dès que possible
L’amélioration des processus est une démarche continue. Cela ne veut pas dire pour autant
sans calendrier
La politique des petits pas (approche Kaizen) est possible. Il est fondamental de mettre en
pratique le plus vite possible une amélioration consensuelle, notable et pratique dès
que celle-ci est identifiée
Un projet d’amélioration et d’optimisation doit se mener dans un délai inférieur à 6 mois pour
gérer l’effort, mobiliser les hommes sur des objectifs atteignables dans un délai court, obtenir
des résultats probants et encourageants
Appropriation : le management et les opérationnels doivent être impliqués

pour s’approprier les changements
L’implication
Le sponsor du projet doit clairement marquer son implication en offrant les moyens ad’hoc aux
contributeurs du projet :
En temps disponible
En ressources mobilisables
En décisions attendues
Les managers ne doivent pas cultiver de complexes
Les managers doivent lever les freins tant dans l’identification des problèmes que dans la recherche
des solutions
Les personnels des deux entités rapprochées doivent pouvoir s’exprimer
Les opérationnels doivent être impliqués
Le projet n’est pas qu’un projet de managers
Optimiser et/ou harmoniser les pratiques

L’optimisation des pratiques est une étape à accomplir après l’harmonisation des pratiques
Le processus optimal n’est pas forcément celui à retenir dans un premier temps et il faut
parfois privilégier le processus le plus communément partagé par les acteurs pour favoriser
l’appropriation rapide et une mise en œuvre efficace du changement
Optimiser n’est cependant pas contradictoire avec Harmoniser. C’est une question de réalisme
au regard des enjeux et de l’effort (coût, ampleur du changement, délais de mise en oeuvre,
etc.).
L’appropriation
Les changements sont mieux vécus lorsque les contributeurs les ont identifiés par eux-mêmes
Il importe de justifier et communiquer quant aux nécessaires décisions ou priorités adoptées.
C’est un élément important de l’appropriation des changements par les management et les
opérationnels.
L’Accompagnement du changement : une tâche à ne pas négliger

Processus, Organisation, SI
Mener la réforme promptement
La réforme des processus et des organisations doivent se faire en limitant les impacts SI
Pour des raisons économiques
Pour des raisons d’accompagnement du personnel
Les pratiques harmonisées ou optimisées doivent faire l’objet d’un accompagnement
Par la communication
Par la formation
Par la disponibilité de personnels de proximité
Mise en place d’un référentiel opérationnel

Pour assister les opérationnels à acquérir de nouvelles habitudes, il est utile de mettre en
place un dispositif outillé comme référentiel des bonnes pratiques
Amélioration continue
Un projet d’amélioration doit s’inscrire dans la durée pour construire une organisation
toujours plus efficiente
Le projet initial d’amélioration/optimisation a peut-être fait des choix
circonstanciels quant aux priorités, mis en place des organisations transitoires. Il
faudra sans doute poursuivre l’effort pour aboutir sur la durée à des résultats
encore meilleurs.
Il est donc possible de :
Conserver une organisation de type projet, dissoute à l’atteinte des objectifs
Mettre en place une organisation permanente (ce qui ne veut pas dire un personnel permanent
à temps complet) qui vise à acquérir de meilleures pratiques et à corriger les défaillances
avant qu’elles ne s’ancrent dans les habitudes de travail. Cette solution est la plus efficace
dans la durée
L’Implic’Action : Impliquer et Agir
L’Implic/Action c’est considérer le projet d’amélioration par sa finalité : les réformes doivent être appliquées
Impliquer Agir
Communiquer
Communiquer sur la nature du projet, les Avoir des ambitions adéquates
attentes du sponsor Définir un projet avec un délai de moins de 6
Expliquer l’objectif du projet en se disant que mois pour une mise en œuvre de moins d’un
tout le monde doit le comprendre an
Sensibiliser sur la démarche Encourager les managers et les

Expliquer la nature et la finalité de la
opérationnels
démarche Eviter l’essoufflement des acteurs
Faire partager une culture par un vocabulaire Montrer des résultats pour encourager à
poursuivre
Contribuer à la communication interne
Converger sur la cible lors du déroulement informelle
du projet Organiser des évènements pour fêter le
S’assurer de la compréhension d’une cible succès
commune
Quels problèmes ?
Quelles solutions ?
Animer des sessions collectives
Faire partager les visions
Etre au plus proche des opérationnels
Accompagner sur la durée
Cultiver le visuel en utilisant des supports
Supporter l’effort de chacun simples à comprendre
Veiller à la mise en œuvre des mesures
d’amélioration
Mettre en place un dispositif d’amélioration
Améliorer
continue (Mesurer, Analyser, Améliorer) Ne pas confondre problèmes et solutions
Assurer l’accompagnement du changement Améliorer dès que possible : quick wins
RH, Formation, Communication, Tendre fortement vers 0 évolution des
Coaching systèmes informatiques
OnMap
Pour la sensibilisation, la convergence et

l’accompagnement
OnMap, L’Entreprise Visuelle
Pourquoi ? Comment ?
« L’enjeu n’est pas seulement de Pourquoi ?

décrire les connaissances, mais
c’est qu’elles soient connues, Converger, Communiquer,
comprises et appliquées » Former et Accompagner
durablement le changement
Comment ?
Voir et montrer le
fonctionnement de l’entreprise
Interagir avec un univers
graphique multimédia :
Des Cartes interactives pour
visualiser l’entreprise
Des Animations éventuellement
sonorisées pour comprendre son
fonctionnement
Accéder à une base de
connaissances structurées
entièrement personnalisable
qui contient des :
Documentations de tous types
Définitions, Glossaire
…
OnMap : de nombreuses références
Pour en savoir plus : www.onmap.fr
Nos clients parlent d’OnMap
Témoignages sur www.onmap.fr
Alain Toublanc, François Picard, France Telecom : "nous avons été

Directeur des prestataires extérieurs, Axa : convaincus par la bonne adéquation entre l'approche
« OnMap décrit le nouveau processus, méthodologique de Nomia et la capacité de leur outil
la nouvelle organisation et OnMap à communiquer de façon pédagogique et
le nouveau Système d’Information. attrayante sur les domaines fonctionnels couverts par
En déroulant l’essentiel sous forme le SIF@C (SI facturation)"
d’images animées, ce type de support
est beaucoup plus parlant qu’un
Dominique Bartier, Snecma Moteurs "le
document de description de procédure
choix d'une formation e-learning
et favorise grandement la
positionnée en amont de formations
mémorisation des instructions »
traditionnelles s'est rapidement imposé.
Mais il nous fallait trouver le prestataire
Marine Parmelan, Galeries Lafayette : qui saurait comprendre notre besoin et
"L'adhésion des utilisateurs a été qui soit capable de le traduire en un
très forte. Ils ont découvert un outil support pédagogique adapté, en un
ludique, accessible, de navigation temps record. C'est la société Nomia
facile. Il a permis de lever les freins avec son offre OnMap qui a été retenue"
identifiés en amont. Certains
utilisateurs qui croyaient cela Jean Mouro, GEFCO
insurmontable ont trouvé, grâce à "A la différence d’autres outils de médiatisation,
OnMap, que Retek (le progiciel) OnMap a l’avantage de s’appuyer sur une base de
n'était pas si compliqué" connaissances "
SOCIETE GENERALE : Danièle Payen de la Garanderie, AXA : 12 000 personnes

11 000 personnes BNP Paribas, responsable MOA Enquête de satisfaction
Enquête de satisfaction «Une carte OnMap équivaut à 70 89% de satisfait et très
80% de satisfait et très satisfait pages de texte » satisfait
Exemple Carte OnMap
Banque
Exemple Carte OnMap
Santé
Exemple Animation OnMap
Industrie
Apport de notre offre
Après le
Avant le projet Pendant le projet
projet
Projet Lean Six Sigma
Sensibiliser et Former Converger Accompagner
Lean Six Sigma OnMap
Sensibiliser et Former à Lean Six Sigma
C’est Quoi ?
Qu’est-ce que Lean Six Sigma OnMap ?

Support d’auto formation aux enjeux et
concepts du Lean Six Sigma, à la démarche
DMAIC illustrée par une étude de cas (banque
et téléphonie) et à la mise en œuvre des
projets d’amélioration
Support de type « boite à outils » pour assister
au déploiement de la méthode
Quels sont les modules de Lean Six Sigma

OnMap ?
« Découverte »
Parcours d’auto-formation destiné à toutes les
personnes à sensibiliser à Lean Six Sigma
« Yellow Belt »
Parcours d’auto-formation destiné à toute
personne de l’entreprise appelée à contribuer
à un projet Lean Six Sigma ou au
déploiement d’une approche d’amélioration
continue
« Green Box »
Destiné aux Green Belts et aux équipes
projets, personnes qui doivent utiliser les
outils et produire les livrables du Lean Six
Sigma.
La Green Box permet de connaître les
Tâches/Livrables des Etapes et explique
comment mettre en œuvre les outils, montre
des exemples d’utilisation et propose des
livrables-type le cas échéant.
Comment ?
Quel est l’apport de Lean Six Sigma OnMap ?

Contenus
Cartographies visuelles pour mémoriser plus facilement les sujets
Animations pour apporter des explications pédagogiques adéquates
Interactivités contextuelles pour accéder aux explications sur les outils, les
concepts, la démarche etc.
Modèles de livrables, en exemple, pour adresser le déploiement opérationnel
Glossaire pour favoriser l’accès et l’assimilation du vocabulaire
Accès pluriels
Navigation graphique libre pour faciliter l’exploration des contenus
Parcours de formation pour aborder les sujets selon un ordre dirigé par la
pédagogie
Quiz pour s’assurer de la compréhension des sujets
Bureau métier « Green box » pour accéder aux tâches, livrables, livrables-type,
description d’outils
Accès externe et ciblé aux cartographies animées via une adresse url
Quels bénéfices ?
Bénéfices quantitatifs
Diminution du coût de la formation présentielle
Auto-formation
Mix Formation : accès au contenu Lean Six Sigma OnMap en amont/aval de formations
présentielles
Adaptation aisée du contenu proposé au contexte de l’entreprise (vocabulaire,
démarche, outils, etc.)
Atelier OnMap de création/mise à jour qui ne nécessite pas de compétences en
développement informatique multimédia
Contenus structurés dans une base de connaissance évolutive garantissant la pérennité
Améliore la capacité à faire les projets avec la Green Box qui permet d’accéder aux
fiches outils et qui montre le lien entre tâches et livrables
Bénéfices qualitatifs
Meilleure compréhension du sujet
Illustration de la démarche par la présentation d’un cas pratique
Réduction du délai d’appropriation
Support pédagogique basé sur l’image et le ludique
La cartographie visuelle permet de mieux appréhender la démarche et les outils et offre le
recul ad’hoc aux apprenants
Réduction de la déperdition des connaissances entre plusieurs sessions de
formation présentielle
Contenu non contractuel. L’offre de Nomia peut être changée à tout instant
Téléchargement Démonstrateur
www.nomia.com
Après le
projet
Converger
Converger sur les problèmes, les solutions, les cibles
Converger
Quoi ?
La convergence de point de vue concerne :

La vision partagée du fonctionnement de l’existant
L’identification des problèmes et de leurs causes
La construction des solutions dont les processus et organisations
cibles
La difficulté s’accroit lorsque :

Les contributeurs ont une vision cloisonnée des activités
La population impliquée est nombreuse et de cultures variées
Les supports traditionnels de restitution des sujets sont
difficilement compréhensibles par les acteurs du projet,
utilisateurs clef ou managers (trop abstrait, trop volumineux, etc)
Lean Six Sigma fournit des outils d’identification des problèmes, de

recherche de solutions, mais quid pour s’assurer d’une vision
partagée et convergente ?
Converger
Exemples de cartes OnMap
Converger
Comment ?
Concertation par l’image grâce à OnMap, l’Entreprise Visuelle

La concertation par l’image consiste à utiliser le visuel pour faciliter
la convergence des acteurs sur des sujets complexes nécessitant
de partager le même point de vue
Les processus de l’existant
Les problèmes rencontrés
L’identification des solutions
Les processus cible
Bénéfices à l’utilisation d’OnMap, l’Entreprise Visuelle

Visuel : Les cartes animées OnMap participent à la communication
visuelle lors d’un projet
Ludisme : elles sont ludiques pour capturer l’attention
Pédagogie : elles représentent un univers dans lequel les gens
peuvent facilement se projeter et comprendre
La « Green Box » améliore aussi l’efficacité des équipes en charge

des projets
Après le
projet
OnMap, l’Entreprise Visuelle
Les services fonctionnels
L’offre OnMap est décliné en 4 services
OnMap Publication, service permettant la publication d’un module

rassemblant des médias de la base de connaissances (cartes
interactives, animations, documents)
OnMap Learning, service permettant le paramétrage et la diffusion

sur intranet de parcours de formation et d’e-learning par profil
utilisateur
OnMap Opera, service permettant le paramétrage et la diffusion sur

intranet de bureaux métier d’accompagnement opérationnel par
profil utilisateur
OnMap Link, service de synchronisation des données avec un outil

de modélisation (Mega, Aris, …)
L’offre de prestations Nomia
Nos offres packagées de prestation
Performance de l’organisation
BPM Lean Six Sigma
AUDITER Evaluation de la maturité de Diagnostic de la
l’existant, réalisation d’une performance et sélection
macro-cartographie et du des projets selon les gains
plan d’action potentiels
AGIR Réalisation au forfait de la Réalisation au forfait d’un
cartographie et de la projet d’amélioration et
modélisation des processus d’optimisation de la
performance
AMELIORER Mise en place du cadre Mise en place du cadre
méthodologique outillé méthodologique outillé
ACCOMPAGNER Module d’autoformation à la Modules d’autoformation

démarche Processus et à la (L6S_OnMap) et
modélisation des processus d’accompagnement :
(BPM_OnMap (1)) •« Découverte »
•« Yellow belt »
•« Green box »
(1) En collaboration avec Elnortraining
Nomia, prestations proposées (1/2)
Nomia propose une large gamme de prestations dans la mise en

œuvre de la démarche Lean Six Sigma en s’appuyant sur des
consultants experts
Ces prestations se déclinent selon le degré de maturité de votre

entreprise
Comment initier le Lean Six Sigma dans votre entreprise ?

AUDIT_L6S
Diagnostic
Evaluer l’intérêt de la démarche Lean Six Sigma
Identifier le premier projet
Estimer les gains potentiels
Déterminer le plan d’action
Cadrage méthodologique éventuel
Mise en adéquation de la démarche Lean Six Sigma au cadre de son
application dans l’entreprise
Communication et sensibilisation
Sensibiliser et former les collaborateurs au déroulement de la démarche
Lean Six Sigma
Nomia, prestations proposées (2/2)
Comment mener un projet Lean Six Sigma dans votre entreprise ?

AGIR_L6S
Engagement Forfaitaire de Nomia
Définition de critères de réussite
Paiement selon une partie fixe et une partie variable
Mise en œuvre de la démarche iPrisme_L6S par une équipe de
consultants experts
Communication et sensibilisation
Sensibiliser et former les collaborateurs au déroulement de la démarche Lean Six
Sigma
Comment vous accompagner dans vos projets Lean Six Sigma ?

AMELIORER_L6S
Accompagnement à la mise en œuvre de la démarche
Mesure des performances des processus
Analyse des processus pour rechercher les axes d’amélioration
Optimisation des processus et harmonisation des pratiques
Pilotage des processus et plans de surveillance
Communication et formation aux processus optimisés
Comment vous assister au déploiement de Lean Six Sigma au-delà d’un

projet (formation, etc) ?
Contact : Olivier BAUDE

Directeur de mission
o.baude@nomia.com

NOMIA Lean Six Sigma Services

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NOMIA vous souhaite la bienvenue

12 Janvier 2010 - Petit déjeuner 9h15 – 11h00

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Une méthodologie efficace et éprouvée

Des objectifs clairs et un périmètre bien identifié

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Elaboration de la méthodologie en 3 temps :

Un exemple sur un processus

Pour conserver la confidentialité des travaux entrepris,

Etape du Exemple d’outil Objectif

identifier les la hiérarchisation

modéliser le des affinités non conformités,

processus et pour qualifier -20% 1 2 4 19 3 26 7 23 24 25 12 27 22

risque, qualité, …. -60%

analyser les les problèmes

écarts et les points

Des collaborateurs impliqués autour

Des consultants experts

Une adhésion et une appropriation aux

Le planning fixé par l’entreprise respecté

►des actions reparties en 5 niveaux de priorités définies

• leur logique de déroulement avec des prérequis éventuels

►des préalables organisationnels