MSTER EN DIRECCIN DE LA PRODUCCIN

Contents 1/2
1. AIC-Automotive Intelligence Center
2. INTRODUCCIN AL SECTOR DE AUTOMOCIN
1. Historia del sector de automocin
2. Principales caractersticas del sector
3. El sector en cifras
3. CADENA DE VALOR
1. Proceso de fabricacin del vehculo
2. Principales agentes del sector de automocin
4. RELACIN FABRICANTE PROVEEDOR
1. La relacin en la cadena de valor
2. La funcin de compras

P-2

Contents 2/2
5. PRINCIPALES TENDENCIAS ACTUALES
1. Mercados
2. Tendencias producto tecnologa
3. Tendencias en la relacin fabricante proveedor
6. MEGATENDENCIAS 2025
1. Mercado
2. Sostenibilidad
3. Movilidad
4. Estrategia de producto

P-3

1 - AIC AUTOMOTIVE
INTELLIGENCE CENTER

AIC-Automotive Intelligence Center

Un centro nico de generacin de valor

La innovacin es una opcin estratgica en el actual

contexto de cambio que requiere nuevos enfoques

Definicin

Impulsado desde industria,

de carcter abierto,
AIC eesinternacional
un centro de referencia internacional en la
diverso
industria de automocin.
Su misin es generar valor aadido para la industria a
nivel global
Integra conocimiento, formacin, tecnologa y desarrollo
industrial con un enfoque de mercado.
Prioriza el trabajo multidisciplinar y la coordinacin de
personas altamente cualificadas...
Situado en Bizkaia

como el
AIC-Automotive Intelligence Center

con objetivos concretos

Objetivos

Impulsado desde industria,

de carcter abierto,
diverso e internacional
Favorecer el conocimiento sectorial.
Incrementar la investigacin bsica y aplicada
relacionada con el sector.
Impulsar la formacin en automocin en todos los
niveles profesionales.
Favorecer la creacin endgena de nuevos proyectos
empresariales de alto valor aadido en el sector.
Atraer proyectos innovadores.

liderado por la industria

Antecedentes

Hitos

Impulsado
industria,
de carcter abierto,
Iniciativadesde
liderada
por la industria.
diverso
e internacional
Respaldado
por la Diputacin Foral de Bizkaia, Unin
Europea y Ayuntamientos de Amorebieta-Etxano y
Ermua.
En mayo de 2006 se firma, por parte de los patronos, el
compromiso de constitucin de la Fundacin.
En octubre de 2006 se constituye oficialmente la
fundacin.
Comienzo obra: 8.6.2007
Inauguracin Fase I: 23.1.2009
Inauguracin Fase II: 28.4.2010
Fase III: Feb. 2015

basado en un nuevo concepto de cooperacin

Compromiso de
cooperacin

Integracin de
unidades externas

Empresas con actividades claves en comn (I+D+i,

desarrollo, formacin)
La cooperacin B2B como propsito en s mismo

Unidades de negocio
asociadas y colaboradores
situados fisicamente en AIC,
trabajando juntos y de manera
independiente

Unidades de
nuevos negocios
Unidades de I+D+i
Unidades de
Formacin
Unidades de
Colaboradores

en un entorno privilegiado

ofreciendo actividades y servicios complementarios

Servicios de valor
aadido

Inteligencia Competitiva
I+D+i
Formacin
Desarrollo de nuevos
negocios
Plataforma
comunicacional - Imagen

y contando con 25 partners en menos de 2 aos

en un entorno muy especial...

45.000 m2
P-11

11

2 - INTRODUCCIN AL
SECTOR DE AUTOMOCIN

P-12

2.1 - HISTORIA
A. Hitos principales del sector
B. Los primeros aos del sector
C. La poca de gran crecimiento

P-13

Hitos principales del sector

1771 Joseph Cugnot desarrolla el primer automvil a
vapor
1885 Karl Benz fabrica el primer vehculo de
combustin interna
1908 Ford disea y fabrica el modelo T.
1930 La gran depresin hace
temblar el sector de automocin
1950 Taichi Onno proyecta el
modelo toyota en el sector

2007 Record de produccin

mundial de vehculos

2009 Crisis del sector

El sector de automocin cuenta con

un largo historial a sus espaldas. El
largo camino recorrido desde sus
inicios y la evolucin asociada le
convierte en un sector maduro.
No obstante, los avances
tecnolgicos como los nuevos
sistemas de propulsin (el coche
elctrico, los motores hbridos, las
pilas de hidrgeno), los nuevos
materiales o la masiva incorporacin
de las tecnologas de la informacin
abren una puerta a un futuro
esperanzador dentro del sector

2012 Nuevos conceptos y modelos de negocio:

Sistemas de propulsin, conectividad, conduccin
autnoma

P-14

Los primeros aos del sector

Desde la invencin de los primeros modelos por parte del capitn Joseph Cugnot, se
disearon numerosos conceptos de automocin, basados en mquinas de vapor, sistermas
de correas

Nuevos
conceptos de
automocin

Fue el inventor belga Lenoir quien construy y comercializ el primer motor de combustin
interna, mediante el uso de un carburador que mezclaba hidrocarburos para formar
vapor
En 1876, Nikolaus Otto perfeccion dicho sistema, y el modelo Otto se convirti en el
modelo de motor de combustin interna utilizado a da de hoy
Los alemanes Gottlieb Daimler y Karl Benz emplearon este tipo de motor en automviles,
fabricando el primer coche moderno de la historia en 1886
En 1900, se cre la compaa Panhard et Levassor, primera compaa fabricante de
automviles a la que le sigui Peugeot, Studebacker pudiendose ya hablar de verdaderas
sectores industriales en Alemania, Francia, Blgica o USA. En el ao 1903 se produjeron
ms de 30.000 vehculos
En esta poca, se empiezan a usar conceptos modernos como el modelo de vehculo con
motor delantero, el uso de volantes de levas y se empez a popularizar el automvil.

Industrializacin Pero no fue hasta 1907, cuando Henry Ford promulg un esfuerzo por la democratizacin del
uso del automvil con la creacin del Modelo T, basado en la estandarizacin de procesos y
el montaje en lnea, permitiendo reducir precios
En 1930, tras la gran depresin se vivi la primera gran crisis del sector, que tuvo como
consecuencia la desaparicin de un gran nmero de fabricantes y una consolidacin del sector

P-15

Estandarizacin de procesos

P-16

Cadena de montaje en Ford

P-17

La poca de gran crecimiento del sector

Tras la gran depresin, los fabricantes se centraron en la estandarizacin de los
componentes y procesos de montaje de automviles, si bien sta primera parte se
caracteriza por la aparicin de los sindicatos y las grandes huelgas.

Estandarizacin
reduccin de
costes

No fue hasta despus de la WWII con la aparicin del modelo Toyota, promovido por
Taichi Ono, cuando los grandes fabricantes empezaron a trabajar con el verdadero
objetivo de reducir coste, en base a una serie de medidas:

Disminuir los fallos en la cadena de montaje del sector

La utilizacin de plataformas para diversos modelos que les permita una

mayor estandarizacin

El trabajo conjunto con los proveedores, en busca de una cooperacin

perfecta y reducir fallos

El uso de los Diseos Asistidos por Ordenador (CAD)

El Boom de los coches japoneses ocasion un incremento de las exportaciones, y la

apertura de plantas de fabricantes nipones por todo el mundo

P-18

La poca de gran crecimiento del sector 2/2

A principios de los 80, los beneficios de las grandes firmas norteamericanas y
europeas decrecieron considerablemente, y ms cuando los grandes fabricantes
nipones sacaron firmas para competir en el segmento de lujo (ACura, Lexus,
Infinity)
Como respuesta a esta nueva situacin, los fabricantes europeos y americanos
trataron de expandirse internacionalmente, hacia los mercados emergentes de Asia
y Latinoamrica, a la vez que abrieron plantas con menores costes laborales en
esos pases.

Diferenciacin

A la vez, los fabricantes optaron por buscar en la diferenciacin su ventaja

competitiva a la hora de posicionarse en el mercado, esto tuvo varias
consecuencias directas:

Los fabricantes se centraron en sus actividades core, el diseo y montaje,

trasladando responsabilidades a los Tier 1

Aparicin de los grandes Tier 1 que suministran mdulos

Introduccin de nuevos conceptos y disciplinas en los vehculos,

electrnica, eficiencia energtica

En el ao 2008, Toyota super a GM como primer fabricante mundial de

automviles, aunque en el primer trimestre de 2009 el grupo VW super a Toyota
en ventas

P-19

2.2 - PRINCIPALES
CARACTERISTICAS DEL SECTOR

10

Algunos mitos

Es un sector en crisis
cuya produccin mundial ha sido
record con 87 millones de vehculos
en 2013 Y que llegar a los 100
millones en 2017

22

11

Tiene poca importancia en la

economa moderna
6,9% PIB Europeo
6 millones empleos directos y
13 millones indirectos

Apenas investiga

32 mil millones anuales

en I+D+i en Europa
Una cuarta parte de la
investigacin en Europa

12

Desaparecer como tal

con el vehculo
elctrico
En 2020 el 1,2% de los
vehculos sern totalmente
elctricos
25

Pero que se enfrenta a

nuevos retos

que son necesarios

entender y afrontar
26

13

Como
lala
globalizacin
Como
globalizacin

Nuestro mercado ya es el
Nuestro con
mercado
yaque
es el
mundo,
todo lo
mundo,conlleva
con todo lo que
conlleva
27

La entrada de nuevos
competidores en nuestros
clientes

A los que muchas veces

no conocemos
28

14

Crecimiento en mercados emergentes

Como China, India, Brasil

o Rusia
29

Cambios tecnolgicos
Alejamiento
mercados
enemergentes
los vehculos
Nuevos materiales,
integracin
de o
A China,
India, Brasil
Rusia
electrnica
30

15

Aumento del papel de los

Alejamiento
proveedores
Aumento delmercados
papel de

emergentes
los
proveedores

31

En disear,
A China,en
India,
desarrollar,
Brasil o en
producir,
Rusia
en disear, en desarrollar,
en producir

Alejamiento
Conreduccin
reduccinmercados
continua
de
Con
continua
costes
emergentes
de costes
Una de las industrias ms
A
China,
Brasil
o
exigentes
y eficientes
Una
de lasIndia,
industrias
ms
Rusia
exigentes
y eficientes
32

16

Con incremento
de costes
Alejamiento
mercados
Con
incremento
de
de materias
primas
emergentes
materias
primas
No
siempre
Nopudiendo
pudiendo siempre
A repercutirlo
China, India,
aclientes
los o
repercutirlo
a losBrasil
Rusia
clientes
33

Con
mayoresmercados
niveles de
Alejamiento
seguridad
y medio
emergentes
ambiente
Que demandan nuevos
A China, India, Brasil o
modelos de movilidad y de
Rusia
negocio
34

17

Alejamiento mercados
emergentes
Con necesidad
de nuevos
profesionales
A China, India, Brasil
Multiculturales,
parao
Rusia
nuevas tecnologas
35

2.3 - EL SECTOR EN CIFRAS

A. Cifras mundiales
B. Cifras europeas
C. Automocin en Espaa
Produccin de turismos y vehculos comerciales
La industria de componentes en Espaa

D. Automocin en Euskadi
E. ACICAE Cluster de automocin del Pas
Vasco

P-36

18

CIFRAS MUNDIALES 1/2

Produccin. En 2013 se produjeron ms de 87 millones de vehculos: unos
65,5 millones de turismos y casi 22 millones de vehculos comerciales.
Ventas. Se han vendido ms de 85 millones de vehculos en 2013.
Exportacin. La industria de automocin gener un surplus de 92.000
millones de euros en la balanza de exportacin.
Innovacin Una inversin de 84,8 millones de euros anuales en I+D+i.
Medio ambiente. La industria trabaja para reducir las emisiones de CO2.
Combustibles. Se est trabajando en combustibles alternativos como el
disel, biodiesel, etanol, hidrogeno, o gas natural comprimido. Tambin se
trabaja en combustibles ms limpios (sulphur-free fuels) y se han
desarrollado la tecnologa hbrida combinando los sistemas de combustin
tradicionales (gasolina o disel) con el motor elctrico.
Fuente: OICA, 2014

P-37

Cifras mundiales 2/2

Vehculos en uso en 2013

Fuente: OICA, 2014

P-38

19

CIFRAS EUROPEAS
Reforzando la economa. La facturacin generada por el sector de
automocin representa el 6,9% del PIB de la UE.
Produciendo en Europa. Se produjeron 16,2 millones de vehculos en
2013. Los fabricantes de automobiles tienen alrededor de 290 plantas de
produccion repartidas en 25 pases en Europa.
Exportando. La industria de automocin gener un surplus de 92.000
millones de euros en la balanza de exportancin.
Impulsando la innovacin. Se han invertido ms de 32 billones de euros
en I+D+I anuales.
Creando empleos. Un 5,3% de la poblacin europea trabaja en el sector.
Fuente: ACEA, 2014

Asociaciones europeas:
ACEA. European Automobile Manufacturers Association
CLEPA. European Association of Automotive Suppliers

P-39

AUTOMOCIN EN ESPAA
Espaa es el segundo fabricante europeo de automocin
El sector de automocin, con un
16% del total de las exportaciones
del pas, es el tercer sector
exportador estatal, detrs del
sector de bienes de equipo y del
agroalimentario.
Acumula un 10% del PIB y emplea
directa o indirectamente a 1,8
millones de personas.
Fuente: ANFAC, 2014

con una produccin de 2.163.338 vehculos en 2013.

Lo que ha supuesto un incremento del 9,3% respecto al 2012
Fuente: OICA, 2014

P-40

20

Produccin de vehculos en Espaa 1/2

Relacin de modelos producidos en Espaa: turismos

En Espaa se produjeron 1.719.700

turismos en 2013.
Se exportaron 1.493.731 turismos.
Fuente: ANFAC, 2014

Fuente: ANFAC, 2014

P-41

Produccin de vehculos en Espaa 2/2

Relacin de modelos producidos en Espaa: vehculos comerciales

Asociaciones espaolas
ANFAC. Asociacin
Espaola
de
Fabricantes de Automviles y Camiones
SERNAUTO.
Asociacin
Espaola de Fabricantes de
Equipos y Componentes para
Automocin

En Espaa se produjeron 443.638 vehculos comerciales (incluyendo

todoterrenos) en 2013 y se exportaron 386.243.
Fuente: ANFAC, 2014

P-42

21

La industria de componentes en Espaa

La industria de equipos y componentes para
automocin factur el pasado ejercicio
28.019,66 millones de euros, lo que supone un
incremento del 2,11%, y dio empleo directo a
190.949 personas, un 3,19% ms que en 2013,
recuperando los niveles de 2011.
El crecimiento del mercado interno, tanto en la
facturacin a la industria constructora como al
mercado de recambio, y la inversin en
produccin y en I+D+i, que mantienen los
niveles del ao anterior, por encima de la media
nacional, constituyen otros factores que sitan
al sector de componentes como una industria
competitiva a nivel internacional y generadora
de riqueza y desarrollo econmico.
Fuente: SERNAUTO, 2014

P-43

AUTOMOCIN EN EUSKADI
PRINCIPAL SECTOR INDUSTRIAL DE EUSKADI
300 empresas de componentes
Facturacin 2013: 13.000 millones euros

17% PIB Pas Vasco

Ms del 45% de la facturacin proveedores Estado

86% exportacin
> 220 plantas productivas en el extranjero
75.000 trabajadores en el mundo

Adems de la planta de DAIMLER

CLUSTER DE AUTOMOCIN MS ANTIGUO DE EUROPA

P-44

22

Facturacin
14.000
12.421

12.000

11.020

FACTURACION
(mill. Euros)

10.000

9.176

9.576

9.509
8.324

8.117

8.000
6.605 6.450

6.820 6.948

11.598

11.176

7.331

5.864

6.000

4.918

5.308

4.169

4.000

3.365

2.000
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
CLUSTER

45

P-45

Industria integral
4
UNIVERSIDADES

1
CONSTRUCTOR DE
VEHCULOS

16
CENTROS
INTEGRALES FP

300
EMPRESAS DE
COMPONENTES

8
MILL. Tn
DE ACERO
FABRICADO

1
PRODUCTOR DE
BIOCOMBUSTIBLE
11
CENTROS
TECNOLGICOS

8
UNIDADES I+D
EMPRESARIALES

23/09/2014

4
MATRICEROS
Y MODELISTAS

AUTOMOTIVE
INTELLIGENCE
CENTER

100
FABRICANTES
DE MQUINA
HERRAMIENTA

70
MECANIZADORAS

2
CORPORACIONES
TECNOLGICAS

46

23

Tipologa de empresas
60%
55%
14%

50%

21%

7%

40%
26%

30%

30%

33%

20%
Menos de 50
De 51 a 100
De 101 a 250
De 251 a 500
Ms de 500

15%
10%

0%
Multinacionales

Multinacionales Vascas

Empresas Locales

47

P-47

Clientes por categoras

Recambios
OEM

TIER 1

23/09/2014

48

P-48

24

Facturacin por tipos de vehculos

49

P-49

Evolucin de ventas
60%

56%

55%
2005
2010
2013

50%
45%

48%
42%
38% 39%

40%
35%
30%
23%

25%

18%

20%

15%

15%
10%
5%

11%
6%
2% 2%

0%
PAIS VASCO

RESTO DE ESPAA

UE-27

RESTO DEL MUNDO

50

P-50

25

Presencia internacional

Plantas productivas
PAS VASCO: 322
ESPAA: 57
INTERNACIONAL: 223
TOTAL MUNDIAL: 602

23/09/2014

51

P-51

ACICAE CLUSTER DE AUTOMOCIN

DEL PAS VASCO

P-52

26

Nacimiento de ACICAE
MARCO GENERAL DE ACCIN DE POLTICA INDUSTRIAL DEL
GOBIERNO VASCO 1991-1995.

IDENTIFICACIN DE AUTOMOCIN COMO CLUSTER

PRIORITARIO
CONSTITUCIN DEL GRUPO DE TRABAJO DEL CLUSTER DE AUTOMOCIN
(Marzo de 1992)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL GT

(Diciembre de 1992)

CONSTITUCIN DE ACICAE POR 12 EMPRESAS, CON EL APOYO DE GV COMO DINAMIZADOR DEL

CLUSTER DE AUTOMOCIN
(Junio de 1993)

P-53

Definicin de ACICAE
Misin
Mejorar la competitividad de la industria vasca de automocin a travs de la
cooperacin.

Retos

Aumentar tamao de las empresas

Incrementar su internacionalizacin
Aumentar el valor aadido en I+D+i de sus procesos y productos
Buscar la flexibilidad y la rpida adaptacin a las nuevas circunstancias del
mercado

Objetivos

Mejorar la visin estratgica del sector.

Facilitar la entrada en nuevos mercados-clientes.
Impulsar la formacin y la adopcin de nuevos modelos de gestin.
Aumentar el nivel de I+D+i del sector y de las empresas
Captar proyectos locales, estatales y europeos que aporten valor al sector.

P-54

27

Trayectoria de ACICAE
Impulso de la Calidad

Mapa Tecnolgico
Horizonte 2015

X Aniversario

Plan Tecnolgico
2000-2003

94-97

98

99
12 Socios

...

Reorganizacin Interna
y
Modificacin de Estatutos

03

04

05

06

40 Socios

Actualizacin del
Mapa Tecnolgico
Horizonte 2020

Mapa de Logstica

07

08

09

10

XX
Aniversario

11

12

130 Socios

...

Mapa de Formacin

Reflexin Estratgica
impliKa 2010

Mapa de
Internacionalizacin

Inicio de Comits

13
160 Socios

Mapa Tecnolgico
Electrnica

Constitucin de
AIC-Automotive Intelligence Center

160 SOCIOS EN 2013: Socios Industriales y Colaboradores

55

P-55

3 - CADENA DE VALOR

P-56

28

3.1 PROCESO DE FABRICACIN

DEL VEHCULO
Diseo
Materia prima

Componentes
Ensamblaje

After researching consumer wants and needs, automakers begin designing models
which are tailored to the public demand. In the past, this design process has taken
up to five years. Today, however, through the extensive use of computers, it is
possible to develop prototypes, or "concept cars," from sketches in less than a year
These include rubber, glass, steel, plastic, and aluminum. Over the past few years,
the cost of raw materials has increased significantly, mostly due to the price increase
of oil and natural rubber. Also, companies are now using aluminum and plastic in
place of steel whenever possible in order to lessen the weight of the automobiles,
which in turn improves fuel efficiency
Tires, windshields, and air bags are examples of parts. While the automobile
industry as a whole has become more consolidated, the auto parts sector remains
highly fragmented. It includes four primary sub-categories: original equipment
manufacturers, replacement parts manufacturing, replacement parts distribution ,
and rubber fabricating.
Due to the combination of rising raw materials' costs and consumers' eternal search
for the lowest price, companies are looking for ways to cut costs out of the
manufacturing process. Recent trends to reduce costs include using fewer parts in
each vehicle component, minimizing industrial waste and pollution, and having parts
delivered to assembly plants on a just-in-time basis

Marketing
Distribucin y
venta

Marketing is an integral part of the value chain, since it is the primary basis for
consumers' perceived values. Automakers and individual dealers work together to
create national, regional, and local marketing strategies.
After production is complete, automobiles are shipped to dealerships around the
world to be sold.

3.2 PRINCIPALES AGENTES

A. Constructores y proveedores
B. Agentes del mercado de recambios
C. Factores que influyen en el sector de automocin
D. OEMs: estrategias
E. Proveedores: estrategias
Modelos de negocio y organizacin interna

P-58

29

CONSTRUCTORES Y PROVEEDORES
Los fabricantes de equipos y componentes son un elemento clave del
sector porque concentran el 70-75% de la produccin de las piezas que
constituyen un vehculo
Los constructores de vehculos concentran su actividad en la fabricacin
de motores y principales subconjuntos, el ensamblaje y diseo del vehculo y
en la comercializacin del vehculo y la relacin con el cliente: externalizan
procesos productivos y delegan mayores responsabilidades en materia de
fabricacin, ensamblaje e investigacin y desarrollo

Fabricantes de equipos y componentes - proveedores

Fabricantes de primer nivel (TIER-1): fabricantes de sistemas, subsistemas y componentes que, por lo
general, estn completamente terminados. Disponen de alta tecnologa y suministran directamente al
fabricante de vehculos.
Fabricantes de segundo nivel (TIER-2): fabricantes de sistemas, subsistemas y componentes con alta
tecnologa para su montaje en sistemas o subsistemas de los TIER-1.
Fabricantes de tercer nivel (TIER-3): fabricantes de productos semi-elaborados o materias primas con
suministro a fabricantes de componentes.

P-59

AGENTES DEL MERCADO DE RECAMBIOS

Recambios originales: Presentan la
misma calidad que los utilizados para el
montaje de los vehculos y se fabrican
siguiendo las especificaciones y normas
de produccin establecidas por el
fabricante de vehculos. Se incluyen los
recambios fabricados en la misma lnea de
produccin.
Recambios de calidad equivalente:
Fabricados por cualquier empresa que
pueda certificar en todo momento que
presentan la misma calidad que los
componentes que se utilizan para el
montaje de los vehculos
Accesorios: Piezas que generalmente no
se incorporan de serie en los vehculos y
piezas para la personalizacin de los
vehculos.
Fuente: SERNAUTO, 2014

P-60

30

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL SECTOR

DE AUTOMOCIN
1 Evolucin del mercado
Muy influenciado por la
situacin
macroeconmica:
PIB, empleo
Tipos de inters
.

6 Crisis financiera

Dificultad financiacin
fabricantes y proveedores
Menos inversiones
Cada consumo

2 Eficiencia y productividad

Programas de mejora
Relocacin

5 Legislacin medioambiental

Proliferacin nuevos
combustibles
Desarrollo nuevas tecnologas
Nuevos modelos impositivos
Exigencias reciclaje
Nuevos controles en los medios y
procesos de produccin

3 Ultimos Movimientos

Aston Martin
Chrysler
Jaguar, Land Rover

Nuevos fabricantes
globales
China
India

Riesgos intrnsecos en automocin

En general, los principales riesgos en automocin proceden del entorno, del sector y del mercado:
Sobrecapacidad de plantas productivas
Globalizacin de los clientes
ENTORNO

Diversificacin
Geogrfica

Incremento del precio de las materias primas

Competencia entre plantas del mismo fabricante

SECTOR

Descenso de los niveles de inversin de OEMs

Diversificacin
sectorial

Traslado de responsabilidades a proveedores

Reduccin de costes
MERCADO
/ CLIENTE

Reduccin del time to market e incorporacin de

nuevas tecnologas

Diversificacin
en segmentos

Concentracin en la cartera de clientes

31

Estructura del mercado de automocin

El mercado cada vez es ms segmentado y sofisticado

Fuente:Anlisis Europraxis

Mrgenes reducidos
Los mrgenes de los constructores son por lo general muy reducidos desde hace
muchos aos
Mrgenes por fabricante
(million US dolar)
$25.000,00
TOYOTA
automotive

$20.000,00

NISSAN

$15.000,00

GM

$10.000,00

PSA

$5.000,00

FORD

$2011

2012

2013
FIAT - CHRYSLER

$-5.000,00
$-10.000,00
Fuente: Global Insight 2008

En conjunto, los grandes compaas

europeas del sector, Volkswagen,
PSA_Peugeot-Citren, Renault y Fiat
Group registraron un beneficio neto de
4.930 millones en 2013, frente a los 9.300
que estas mismas cosecharon en la
primera mitad de 2012.
El fabricante surcoreano de automviles
Hyundai obtuvo un beneficio neto de 2,08
billones de wones (1.436 millones de euros
al cambio actual) en el primer trimestre del
2013, lo que supone una reduccin del
14,9% respecto al mismo perodo de 2012,
segn datos de la empresa.
La multinacional automovilstica Renault
alcanz en 2013 una cifra de negocios
para su grupo de 40.932 millones de euros,
lo que representa el 0,5 % de incremento
en comparacin con las cifras del ao
2012.

P-64

32

Alza en los precios de las materias primas

Incremento del precio del acero en %

Evolucin del precio del mg

Incremento del precio del petrleo

Fuente: ISTA, Reuters, Anlisis EuroPraxis

P-65

Nuevos materiales nuevos actores

Ejemplos de diecasters de mg
para automocin

Cadena de valor especfica del mg y diferentes

movimientos que estn sucediendo en la misma
PROVEEDORES
PROVEEDORES

PRODUCCIN
PRODUCCIN

CLIENTES
CLIENTES

Proveedores de
materia prima

Productores
de Magnesio
Primario

Asociaciones
Sectoriales

Polvo Mg

Aeronutica

Refundidores

Automocin

Lingotes Mg
Refundidores

Aleaciones Mg

Productores de
Magnesio
Secundario

Deporte
Productores
piezas de
magnesio:
Diecasting
DIECASTERS MAGNESIO

Electrnica
Ocio
Ferrocarril

PRODUCCIN DE MAGNESIO

Asociaciones
Sectoriales

BSQUEDA DE MAYOR VALOR AADIDO POR

PARTE PRODUCTORES DE MAGNESIO

BSQUEDA DE MAYOR CERTIDUMBRE EN EL

SUMINISTRO DE
MATERIA PRIMA

BSQUEDA DE MAYOR CONTROL EN EL

PROCESO FABRICACIN

BSQUEDA DE MAYOR CONTROL EN EL PROCESO

FABRICACIN- APUESTA Y VISIN A MS LARGO PLAZO

OEMs y otros clientes

Proveedores
Maquinaria

Societ de Dvelopment du Magnesium

(SDM)
Thixotech Incorporated
Trimag
Magna International
Copperweld
Coghlans
China (18)
Gatetech Technology
Shinchang
Tesheng Magnesium Industry.co
Magic Precision
Huaxing Aircraft Wheel Corporation
Beijing Xinliua Magnesium Powder
Company
China First Automobile Works Group
(FAW)
Dongfeng Automobile Company
Hangzhou Fuchun Magnesium Alloy Article
Manufacturing
Henan Jinghua Magnesium Industry
Company
Hydro Magnesium Xi'an
Jaco Metal Limited
Nanjing Yubu Magnesium Industry
Corporation
Nangyang Greatwall Enterprises
Qingdao Jingu Magtech
Shanghai Meridian Magnesium Products
(SMMP)
Sino-Minemet International Company
Taiyuan Magnesium Plant
Corea (4)
Bogo Magnesium Co.
Le Meilleur Starplus Co. Ltd
NeoTech Inc.
SEC Co. Ltd
Dinamarca (2)
Metallic Trykstoberi
PDC Teknik
EEUU (67)
Acme Die Casting
Northern Diecast
TG
Premier Die Casting Company
Lunt Manufacturing Co. Ltd.
Meridian Technologies Inc. (+)
American Precision Castings
Del Mar Industries
EDC Inc
Empire Diecasting Company
Gibbs Die Casting Corporation
Intermet Corporation

Philips Magnesium Injection Molding

Lite Metals Company
Magnesium Aluminium Corporation
General Motors
Ford
Jaguar
Daimler Chrysler
AJR Industries, Inc.
Magnesium Elektron North America Inc
Polymet Alloys Inc.
American Honda Motor Co. Inc.
Magellan Aerospace Corporation
ACR Industries Inc.
Paketa Cycles USA
Matsushita Electric Industrial C. Ltd.
(Panasonic)
Samsonite
CC Metals and Alloys Inc.
Chicago White Metal Casting
Contech Metal Forge
Harvard Industries
Hitchcock Industries Incorporated
Kaiser Aluminium Extruded Prods
Magnesium Products of America
Magparts
Northern Diecast Corporation
Prototype Casting Incorporated
Reade Manufacturing Company
Spartan Light Metal Products
SW International Recycling
Timminco
Twin City Diecastings Company
Honda Lock of America
Lear
Visteon
Delphi
Johnson Controls Inc.
ArvinMeritor
Dura
Collins&Aikman
Hi-Lex
Neaton
Textron
BorgWarner
Paulstra
Alienware
Avid
Azonic
Head
Hewlett-Packard
Intermec Technologies Corporation
Itronix Corporation
Michael Craige Corporation
Salomon Sports
SRAM

(*) En azul los diecasters que fabrican nicamente piezas de magnesio en automocin
(*) En verde los diecasters que fabrican piezas en automocin y otros sectores.
(*) En rojo los diecasters que fabrican piezas exclusivamente fuera del sector de automocin.

Fuente: ISTA, Anlisis EuroPraxis

P-66

33

 nuevos conceptos de vehculo

Potencial impacto del vehculo elctrico en la cadena de valor de automocin
Agentes

Agentes tradicionales

Impacto

Los OEM corren el riesgo de perder

su tradicional liderazgo a favor de
empresas de utilities y proveedores
Proveedores Tier 1
Distribuidores, comerciales y
reparadores

Los OEM corren el riesgo de perder su posicin de liderazgo

frente a operadores utilities y proveedores:
Siendo progresivamente comoditizados al tiempo que la diferenciacin y
la marca son reemplazados por proveedores de tecnologa
El papel de los OEM puede cambiar de realizar un papel fundamental en el
diseo y montaje de todo el vehculo a convertirse en integradores de
productos de los Tier 1

Los OEMs pierden control de la cadena de valor hacia las utilities:

Nuevos entrantes

creando estndares globales/regionales, incluyendo interfaces

con la infraestructura de carga
El control de la infraestructura de carga
Posesin los medios para distribuir combustible

Utilities elctricas EDF, Iberdrola

Promotores del los vehculos
elctricos: Better Place, Ultra Motor

El modelo de costes se traslada de la propiedad al coste por km

OEM Adapters

Nuevos proveedores
en la cadena de valor

Los OEMs utilizan nuevos enfoques en

la produccin y la cadena de valor para
alcanzar bajo coste, nichos deportivos y
motores de combustin interna
adaptados a vehculos elctricos

Los nuevos proveedores capturan valor que perteneca a los

OEM, e.j. powertrain reemplazados por bateras y motores
elctricos

OEMs de bateras (A123,

Johnson Controls)
Proveedores de motores
elctricos

Ciclo de producto ms rpido que los OEM tradicional

Uso de composites para producir coches ligeros
reduciendo capital y costes unitarios de vehculos
Adaptar productos existentes a vehculos elctricos
capturando valor adicional de los OEM

> 20% del valor en riesgo

Entregar cada vez mayor proporcin de componentes clave

Fuente: Anlisis EuroPraxis. Ricardo UK

P-67

o los vehculos de bajo coste

Ventas globales de
coches pequeos

Ejemplo del Tata Nano

1996: 8,1 millones

Motor

1.000 cc MPFI (inyeccion

multipunto) de 45 CV

Caja cambios

La caja de cambios es
manual de 4 velocidades

Dimensiones

Mide 3,29 metros de largo,

1,59 metros de ancho y
1,60 metros de largo. La
batalla ser de 2,28 cm

Precio estimado

2005: 13,1 millones

El Tata Nano es un nuevo concepto de vehculo, que viene a

reforzar la estrategia de Tata de aumento de la competitividad a
travs del desarrollo de nuevos productos, que a pesar de su
bajo precio cuenta con caractersticas reseables:

Fuente: DRI Global Insight

LDE: Large Developing

Economies

2.500

Standard: versin de serie con tres opciones de color de asientos en un tono y

asiento trasero abatible
Tata Nano CX: con cinco opciones de color, calefaccin y aire acondicionado
(HVAC), asientos en dos tonos, bandeja trasera, servofrenos, asiento trasero
plegable con apoyo para dormir
Tata Nano LX: con las caractersticas del CX ms asientos tapizados completamente,
cierre centralizado, ventanillas delanteras elctricas, exterior en el color de la
carrocera (tres colores especiales), faros antiniebla, cuentakilmetros electrnico,
sujeta vasos en la consola frontal, punto de carga de mviles y spoiler trasero

P-68

34

OEMs: estrategias

P-69

Los fabricantes cada vez en ms segmentos

Distribucin portafolio productos grupo Volkswagen

Fuente:Anlisis Europraxis

P-70

35

Ms modelos por fabricante

El incremento en el nmero de modelos trae consigo una serie de cambios
asociados
N medio de meses desde el
lanzamiento hasta el pico de ventas

Cambios que se estn

produciendo
Pico de ventas anterior
Deterioro de las ventas ms
rpido
Marketing crece en
importancia
Adelanto en el rediseo para
sostener los niveles de ventas

Fuente: Wards Automotive, Accenture analysis

P-71

Mayor visin financiera

Todo el sector est incrementando su visin financiera. Los economistas estn
desplazando a los ingenieros
Estrategia financiera
Oportunidades
de Crecimiento
Mayor volumen
Incremento del

Innovacin

Continua

Retorno sobre

y productos

mejora de costes

la Inversin
(ROI)

Mayor
Disciplina

eficiencia del capital

financiera

36

Concentracin y redimensionamiento
El sector est sufriendo una progresiva concentracin y redimensionamiento por
parte de los principales fabricantes de vehculos mundiales y sus proveedores
N de compaas presentes en el sector de automocin
40.000

30.000 (1988)
8.000 (1998)
5.600 (2000)

8.000

- 2.800 (2015)
5.000
500 (1910)

500
50

50 (1950)

30 (1900)

30 (1980)

10 (2015)

13 (2000)

Esta concentracin ha
provocado una progresiva
disminucin en el nmero
de agentes dentro del
sector
la cual se espera
contine y se acente en
los prximos aos

0
1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

Fabricantes

1970

1980

1990

2000

2010

2015

Proveedores

Datos en unidades
Fuente: Automovile Production, University of London

P-73

Desinversiones
En el ltimo ao estn dando paso a desinversiones, ventas de marcas y otras
estrategias nacidas de la dificultad de financiacin
Necesidad de financiacin

Marcas recientemente
adquiridas / futuro incierto

OEM 1
OEM 2
OEM 3

Fuente: EuroPraxis

En los ltimos 2 aos, segn iban creciendo los problemas de liquidez y la necesidad de
financiacin de los constructores, las marcas ms dbiles han ido sufriendo una suerte dispar de
manera que en la actualidad muchas de ellas

P-74

37

Fusiones y adquisiciones constantes

Las fusiones y adquisiciones que implican a constructores son constantes y se han
acrecentado en los ltimos aos despus de un perodo de relativa calma
Mayores transacciones con OEMs

Fuente: Sernauto. PWC

P-75

Fusiones y adquisiciones: factores

Especialmente en base a dos factores fundamentales que han despertado el
mercado:
Valor y n de fusiones y adquisiciones con OEMs

La entrada de fondos de inversin

al sector, que han apostado por la
compra de acciones de empresas en
problemas, por ejemplo: la compra
de Chrysler por parte del fondo
Cerberus o la entrada del Fondo
Soberano Al Der Asset de Aston
Martin
La compra por parte de grupos
emergentes de marcas en riego de
los grandes grupos, por ejemplo: la
compra de Land Rover y Jaguar
por parte de Tata Motors

Un caso singular ya comentado es la adquisicin del 52% de VW por parte

de Porsche

P-76

38

Reducido nmero total de fabricantes

En la actualidad existen cerca de 20 grandes constructores, aunque con diversas
alianzas estratgicas entre ellos
Ingresos (M$) por fabricante en 2007

Desde el ao 2008, y como ya

viendo siendo habitual, se han
producido numerosos
movimientos accionariales
dentro del sector, as, el grupo
Tata ha adquirido a Ford tanto
Jaguar como Land Rover,
Daimler y Chrysler han roto su
alianza o Porsche ha
aumentado su participacin en
VW
Adicionalmente, el sector ha
sido testigo de la entrada de
nuevos inversores
independientes al sector, como,
por ejemplo, la compra de
Chrysler por Cerberus, un
fondo de inversin privado o la
entrada del Fondo Soberano de
Fuente: Statista
Abu Dhabi

P-77

que estn cambiando de forma permanente, de manera acusada en los ltimos

aos, y probablemente mucho ms a corto plazo

29%

52%

P-78

39

Produccin de vehculos concentrada

El 80% de la produccin mundial se realiza por 14 OEMs
Produccin principales fabricantes (2012)

Fuente: OICA, 2014

P-79

Ahorro de costes
Adems, los constructores han introducido de forma permanente programas cclicos
de ajuste y ahorro de costes, mostrando un ritmo inversor decreciente en los
ltimos aos
Ejemplo de VW: inversin
(millones y % sobre ventas)

Ejemplos de programas

6.762

6.730 6.589

5.783 5.656

5.425
8,6%

4.555

4.316

8,6%

3.644
5,5%

6,8%
4,2%
5,0%

5,9%
4,5%

3,8%
Fuente: Anlisis EuroPraxis

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Durante los ltimos aos, las plantas europeas se han visto en la necesidad de reducir costes y
aumentar productividad con el objeto de competir con las otras filiales del grupo en pases con
menores costes laborales. Al mismo tiempo, las inversiones realizadas por los fabricantes en
pases emergentes ha reducido la capacidad de inversin en las plantas europeas

P-80

40

PROVEEDORES: estrategias

P-81

Reduccin del nmero de proveedores

El nmero actual de grandes suministradores (de facturacin mayor de 10 MM$)
tambin ronda la veintena
Ingresos (M$) por suministrador en 2012
Varios grandes
suministradores han
mantenido y mantienen una
estrecha relacin accionarial
con los OEM, lo cual les
permite ser el suministrador de
referencia en cuanto a la
produccin y el diseo:

Toyota Industries Toyota

Hyundai Mobisco Hyunday
Denso Toyota
Aisin Seiki Toyota
Visteon - Ford

Esta relacin es especialmente

estrecha entre los fabricantes
japoneses, asegurndose de
esta manera la transmisin de
informacin y tecnologa de
sus proveedores

Fuente: Statista

P-82

41

Mrgenes reducidos
que por lo general tambin se caracterizan por los reducidos mrgenes que son la
norma del sector
EBITDA Margin* Global automotive suppliers
AisinSeikiCo
ContinentalAG

16,0%

CumminsInc
14,0%

DelphiAutomotiveplc
DensoCorp

12,0%

FaureciaSA
Hitachi

10,0%

HyundaiMobisLtd
JTEKTCorp

8,0%

JohnsonControlsInc
6,0%

LearCorp
MagnaInternationalInc

4,0%

SumitomoElectricIndustriesLtd.
ToyotaBoshokuCorp

2,0%

TRWAutomotiveholdings
0,0%

ValeoSA
2012

2011

2010

Continental Corporation ha registrado

un inicio de ao muy fuerte
aumentando significativamente sus
beneficios. En el primer trimestre de
2014 el beneficio neto atribuible a los
accionistas de la sociedad creci un
33,3%, con una cifra de 588 millones
de euros.
Faurecia tuvo 88 millones de euros de
beneficios el pasado ao, un 38 %
menos que en 2012
El fabricante de componentes para
automviles Delphi Automotive obtuvo
un beneficio neto de 271 millones de
dlares en el tercer trimestre del ao
2013, lo que supone un leve aumento
del 0,74% respecto al mismo perodo
de 2012, segn datos de la empresa.

ZFFriedrischshafenAG

P-83

Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones tambin se han acrecentado con los suministradores
como protagonistas
Mayores transacciones

Con dos vertientes diferentes:

Valor y n de fusiones y adquisiciones con suministradores

La entrada de fondos de
inversin:
Trinitas Private Equity
acquires a 70% stake in Auto
Industrial Group (julio 2014)
La venta de lneas de negocio
entre competidores:
Federal-Mogul compra de la
divisin de Friccin de
Honeywell (julio 2014)
TRW has received a
preliminary takeover approach
from ZF Friedrichshafen, in a
bid to create the worlds
second-largest auto-parts
supplier by sales (julio 2014)
Johnson Controls completes
acquisition of Air Distribution
Technologies (junio 2014)

Fuente: Sernauto. PWC,

P-84

42

Concentracin y redimensionamiento
El sector est sufriendo una progresiva concentracin y redimensionamiento por parte
de los principales fabricantes de vehculos mundiales y sus proveedores
Evolucin del n de fabricantes de
vehculos independientes

Evolucin del n de fabricantes de

componentes independientes

Est por ver si despus de la recesin econmica mundial se seguir hablando de seis grandes
grupos a nivel mundial o los diferentes procesos de consolidacin variarn esta foto
Antes de la recesin econmica mundial se estimaba que en 2010 las 20 mayores empresas de
equipos y componentes representaran el 50% del negocio (frente al 30% de 2003)
Fuente: FTGC

P-85

Reduccin del nmero de empresas

estimndose que a futuro no queden ms de 250 grandes grupos en el mundo
Evolucin del nmero de actores en el sector

Durante los ltimos aos, tanto

los Tier 1 como los OEMs estn
tendiendo a la reduccin del
nmero de proveedores con los
que operan
A modo de ejemplo, Visteon ha
anunciado que reducir su
nmero de proveedores de
2.500 a 500 con disminuciones
de precios del 3%, o Delphi
pretende disminuir en el perodo
2005-2008 sus suministradores
europeos en un 50% y eliminar
8.500 empleos en todo el mundo
Todo esto est provocando la
aparicin de los grandes
suministradores de
componentes de automocin, los
llamados Tier 0,5

Fuente: Automovile Production, University of London

P-86

43

Traslado de responsabilidades de OEMs a

proveedores
En el origen y como consecuencia de los movimientos de reduccin del nmero de
proveedores se encuentra el traslado de responsabilidades a stos por los OEMs
Evolucin del valor aadido (en % del valor de
la funcin) aportado por los distintos agentes
2002

2015

OEM

Suppliers

OEM

Suppliers

Chasis

23%

77%

15%

85%

Power
Train

37%

63%

20%

80%

Motores y
Sistemas
Auxiliares

50%

50%

36%

64%

Estructuras

96%

4%

59%

41%

Exteriores

55%

45%

29%

71%

Interiores

16%

84%

14%

86%

Sistemas
Elctricos y
Electrnicos

16%

84%

16%

84%

Fuente: Mercer Management Consultin/Frauhofer Gesellschaft

Adems, como parte de esta poltica de

concentracin, los fabricantes estn
obligando a los proveedores a asumir
mayores responsabilidades en el
desarrollo de los productos,
subcontratacin, I+D+i
Esta necesidad de capacitacin est
provocando fuertes requerimientos de
inversin por parte de los proveedores
para dotarse de los medios materiales y
humanos necesarios para dichas
actividades
De esta manera los fabricantes se
pueden concentrar en aquellas
actividades que les otorgan una mayor
ventaja competitiva, como son, el
ensamblaje, diseo e imagen de marca

P-87

Presin de precios
La presin en precios ha erosionado todos los indicadores financieros de los
suministradores, tanto en ventas como en productividad
Evolucin en la posicin financiera de los principales proveedores
europeos, norteamericanos y japoneses

APRs (annual price

reductions) de 2,5 / 3%
1999: 5,3%

Muchos OEMs negocian

dos y tres veces al ao,
persiguiendo reducciones
de entre el 5 / 10%

2005: 3,8%

1999: 2,3%
2005: 1,9%

Fuente: Thomson Financial Datastream

P-88

44

Relacin fabricante proveedor

Sin embargo los OEMs necesitan mantener buenas relaciones con sus proveedores
Los OEM con buenas relaciones con sus clientes tienen mejores ratios en la
satisfaccin del cliente final en cuanto a calidad e innovacin de los vehculos

Fuente: Supplier Satisfaction Index 2006 (Bamberg Universuty)

La calidad de la relacin establecida entre OEMs-TIER 1 y de stos con el

resto de proveedores est muy ligada a la percepcin final del consumidor
en cuanto a calidad e innovacin del producto

P-89

Menor rentabilidad
La rentabilidad del sector se ha deteriorado por diversos factores: presin en
precios, incorporacin de electrnica
Creciente predominio de los mdulos y conjuntos sobre los
componentes en los ltimos aos

Los suministradores han fabricado, tradicionalmente, componentes y se han

organizado alrededor de tecnologas de productos

Han tenido que adoptar nuevos modelos de negocio para adaptarse a esta
situacin, requiriendo nuevas estructuras y procesos

De esta forma, los proveedores deben reinventarse para cumplir los

requerimientos de esta nueva realidad

y el creciente predominio de sistemas y mdulos en una industria que

tradicionalmente ha producido componentes y se ha organizado en torno a
productos y tecnologa

P-90

45

MODELOS DE NEGOCIO
Las compaas que no se amolden a esta nueva realidad, eligiendo el adecuado
modelo de negocio, tendrn dificultades
Los proveedores estn evolucionando hacia cuatro categoras diferenciadas. Cada una de ellas
comprende un conjunto de empresas que comparte una particular lgica de negocio, as como unas
capacidades especficas

Sistemas

Grupos de componentes relacionados por su funcin ms que por su

ubicacin en el vehculo
Crean valor aportando soluciones a requerimientos tcnicos del cliente
Requieren grandes inversiones en I+D y una relacin estable a largo plazo
con los OEM, debiendo entender tambin las necesidades del usuario final

Mdulos

Ensamblado de componentes generales y especializados producidos por

otras empresas
Gran conocimiento en ensamblado y gestin de la cadena de suministro
Gran relacin con OEM en comunicacin y logstica
Deben aadir valor por la incorporacin de ingeniera a los mdulos
producidos

Componentes
especializados

Deben encontrar un compromiso entre la ventaja competitiva de crear

productos individualizados para cada OEM o TIER 1 y los beneficios
econmicos de vender el mismo componente a varios clientes
Fuerte necesidad de amortizar los costes de I+D

Componentes
genricos

Clsica industria de escala de componentes no diferenciados

Deben adquirir grandes volmenes para subsistir, incluso fuera del sector

P-91

Factores de xito de los modelos

Factores de xito en cada uno de los cuatro modelos de negocio:
Desarrollo
Capacidad
de diseo

Produccin

Habilidades
I+D

Excelencia
en cadena
de valor y
suministro

Clientes

Conocimient
Capacidad
Conocimient
Eficiencia en
o tcnico del
de
o del usuario
fabricacin
vehculo
ensamblado
final
completo

Sistemas

Mdulos

Componentes
especializados
Componentes
genricos
Menos importante

Ms importante

P-92

46

Capacidades e implicaciones econmicas de

los modelos de negocio
Los cuatro modelos de negocio difieren tambin en cuanto a capacidades
requeridas e implicaciones econmicas
Los cuatro modelos de negocio se diferencian tambin en trminos econmicos:
1. Las empresas de componentes especializados son dirigidas por la
tecnologa, con altos costes de I+D e inversiones en activos, con
mrgenes de beneficio considerables
2. Las empresas de mdulos, por otro lado, tienen relativamente poca I+D
pero deben afrontar grandes inversiones en activos
De esta forma, mientras un objetivo del 10% en el margen de beneficios es un
objetivo razonable para las empresas de componentes especializados, sera
prcticamente inalcanzables para las tpicas empresas de mdulos.
Inversamente, los objetivos de retorno de inversin deberan ser ms ambiciosos
en las empresas de mdulos que en las de sistemas o componentes

P-93

Implicaciones estratgicas 1/2

Los proveedores necesitan tambin adecuar sus organizaciones a los
nuevos modelos
Los suministradores necesitan reconstruir sus portfolios y sus organizaciones
para reflejar esta nueva lgica de negocio
Hasta ahora, muchas empresas estructuraban sus operaciones en unidades por
tecnologas de producto (frenos, electrnica, suspensin, etc.) que comparten
medidas e incentivos comunes
Las empresas deben organizar y gestionar sus negocios a travs de las cuatro
categoras descritas antes, reestructurndose alrededor de uno o ms de los
cuatro modelos y sabiendo que puede que no sean exitosas en todos
Necesitan testear cada modelo con respecto a sus capacidades actuales y
potenciales, as como con respecto a la fuerza de sus competidores y sus
previsibles movimientos:
Sistemas: necesidad de creatividad, flexibilidad e iniciativa
Mdulos: reconocimiento de productos que cruzan estructuras divisionales y pueden requerir fusiones y
adquisiciones para asegurar el contenido crtico del mdulo
Componentes especializados: considerables inversiones en tecnologa
Componentes genricos: gran esfuerzo para ser en el nmero 1 o 2 a nivel global

P-94

47

Implicaciones estratgicas 2/2

Los proveedores necesitan tambin adecuar sus organizaciones a los
Implicaciones
estratgicas
nuevos
modelos
Centro Corporativo
Divisin Producto 1

Divisin Producto 2

Divisin Producto 3

Divisin Electrnica
(soporte interno)

Negocio de Sistemas A
Negocio de Sistemas B
Negocio de Mdulos Q
Negocio de Mdulos R
Negocio de Componentes Especializados X
Negocio de Componentes Generales Y

P-95

ORGANIZACIN INTERNA
En este nuevo contexto, existen algunos ingredientes que los Proveedores han de
incorporar en sus organizaciones y agendas
En este nuevo entorno, los TIER 1 deben
trabajar muy estrechamente con los
OEM y TIER 2 y TIER 3, estando
presente en todo momento tanto la
captura de innovacin como la
reduccin de costes
Para ello deben definir estructuras
capaces de soportarlo y orientadas hacia
4 reas:
I+D, desarrollando el potencial de
innovacin
Compras, implementando una gestin
estratgica de sub-proveedores
Produccin, preparndose para nuevos
modelos de negocio
Ventas, estructurando una organizacin
orientada al cliente y producto

I+D
Compras

Ventas
Produccin

P-96

48

Innovacin
La oportunidad de la I+D: desarrollando el potencial de la innovacin
Retos a afrontar por los TIER 1:
Fortalecer su propia capacidad e
ingeniera, orgnicamente o adquiriendo
firmas de ingeniera
Apalancarse en el conocimiento de sus
sub-proveedores, actuando ante ellos
como OEM y estableciendo redes con
empresas del sector y de fuera del
sector
Conocer las estrategias de innovacin
de sus clientes desde el principio, a
travs de ingenieros residentes en OEM
y estableciendo mapas tecnolgicos de
innovacin diferenciados para cada uno
de ellos

Nmero de ingenieros de grandes proveedores

japoneses residentes en OEMs

250

200
200

150

100
80
50
50
30

30

30
15

0
A

Proveedores
Fuente:Boston Consulting Group

P-97

Gestin de compras
Compras, implementando una gestin estratgica de sub-proveedores

Programas
partnership

Scouting de
tendencias y
proveedores

Pese a que muchos TIER 1 han adquirido una

dimensin similar a pequeos OEM, sus
funciones de compras siguen operando de
forma tradicional
Para cumplir su rol de driver de innovacin e
integrador de sistemas, los TIER 1 deben
manejar a sus propios proveedores en las mismas
5 dimensiones que los OEM lo hacen con ellos

Gestin de
la calidad
Desarrollo
de
proveedores
Ingeniera de
costes

Dependiendo del caso (su rol en la cadena de

valor o su nivel de innovacin), puede ser muy
interesante para el TIER 1 implementar alguna
o la totalidad de estas funciones
Por ejemplo, una adecuada gestin de proveedores
puede facilitar el conseguir una mejor posicin frente a
situaciones de monopolio de mercado, facilitar acceso a
financiacin y participacin en programas pblicos o
ayudar a la expansin regional

P-98

49

Produccin
Produccin, preparndose para nuevos modelos de negocio
Hasta ahora, los TIER 1 fabricaban sus productos en ubicaciones elegidas por ellos
mismos. Con la globalizacin deben adaptarse a nuevos modelos de negocio y
cooperacin con los OEM que les llevan a trasladar su produccin cerca de sus
clientes
Modelo BOT

El proveedor se responsabiliza de parte del proceso de produccin,

asumiendo ciertos riesgos operativos y de mercado

Parques de
proveedores

Trasladan de produccin al entorno OEM

Mejora logstica
Reduccin economas de escala e importantes inversiones

Evaluacin de
modelos

Evaluacin en trminos de OEM involucrado, lgica de negocio subyacente,

estructura de costes y estructuras locales de produccin
Esencial trabajo conjunto de OEM, TIER 1 y banca

Gestin del riesgo

Minimizacin del riesgo a travs de contratos muy detallados con OEM y

sub-proveedores, desarrollando equipos legales propios
Volmenes mnimos de ventas, contingencias en el ciclo de produccin,
status de proveedor preferencial, esquemas de precios por volumen, etc.

P-99

Ventas 1/2
Ventas, estructurando una organizacin orientada al cliente y al producto (1/2)
Los TIER 1 deben redisear sus estructuras de ventas para soportar de forma
efectiva la interaccin con los OEM
1a

Establecer un KeyAccount-Management
(KAM) ejecutivo con
poder de decisin sobre
las divisiones

Direccin

1b Combinar responsabilidades

KAM Ejecutivo

donde sea posible

Divisin 1

Ingeniera

Divisin 2

KAM

Ingeniera

Divisin n

KAM

Ingeniera

KAM

Equipo ventas

3
Replicar la estructura de
la organizacin de
compras del OEM en la
organizacin KAM

2
Regiones
Plataformas
o modelos

Crear una estructura de

proyectos potente entre
ingeniera y el KAM
divisional

P-100

50

Ventas 2/2
Ventas, estructurando una organizacin orientada al cliente y al producto (2/2)
Las tres claves principales de este rediseo son:
Agrupar
actividades de
gestin de keyaccount a nivel
ejecutivo
Asegurar
conexiones
slidas entre la
gestin de cuentas
y la ingeniera
Reflejar la
organizacin de
compras de los
OEMs en las
propias de ventas

Representante nico del TIER 1 frente a cada cliente OEM, centralizando la

toma de decisiones y permitiendo dar rpidas respuestas a sus necesidades
cruzadas
En TIER 1 de menor tamao, el gestor de la cuenta puede ser el gestor de la
divisin que ms vende a ese OEM, cumpliendo un doble rol
Mayor necesidad de conocimientos tcnicos en los equipos de ventas,
sobre todo si se trata directamente con departamentos de I+D de OEM
Cada equipo de ventas debera tener ingenieros con cierta experiencia,
formando equipos combinados con conocimientos tcnicos y de la
estrategia de compras y abastecimiento de los OEM.

Organizacin del departamento de ventas a semejanza del de compras de

los OEM: por grupos de commodity, por plataformas o modelos, etc.
Cada cuenta OEM podra gestionarse con un modelo diferenciado
Puede complicar la organizacin interna pero facilita la interlocucin con los
OEM

P-101

4 - RELACIN
FABRICANTE - PROVEEDOR

P-102

51

4.1 LA RELACIN EN LA CADENA

DE VALOR

P-103

Una visin diferente de la cadena de valor

SUMINISTRADOR
HIBRIDO
SUMINISTRADOR
DIRECTO DE
CONOCIMIENTO
E INDIRECTO DE
PRODUCTO

FABRICANTE DE
VEHICULOS

SUMINISTRADOR
DE
CONOCIMIENTO

SUMINISTRADOR
DIRECTO

SUMINISTRADOR
INDIRECTO

SUMINISTRADOR
DE MATERIAL

SUMINISTRADOR
INDIRECTO NO
DEPENDIENTE
SUMINISTRADOR
HIBRIDO NO
DEPENDIENTE

Leyenda
Flujo de materiales

La cadena de valor del sector se ha ido

haciendo ms compleja en los ltimos
aos, alejndose del modelo
tradicional de fabricantes proveedores (segmentados por niveles
Tier1, Tier2...)
Estas posiciones no son
permanentes y las organizaciones
pueden asumir mltiples posiciones.
Las empresas estn intentando
asegurar sus posiciones para
maximizar sus beneficios.
Es una decisin estratgica, adems
de un reto para un proveedor colocarse
en una posicin especfica de la
cadena, debido a los muchos
obstculos quede puede encontrar. Sin
embargo, una empresa solamente
puede evaluar su solidez o sus puntos
dbiles conociendo profundamente su
posicin en la cadena de valor.

Flujo de informacin

Fuente: EuroPraxis

P-104

104

52

Los suministradores directos TIER1 y TIER 2 1/2

Los fabricantes se han posicionado en aquellas reas que son esenciales para su negocio.
El diseo atractivo, la reduccin de costes y la defensa de la cuota de mercado junto con la participacin en nuevos mercados, les ha
forzado a concentrarse en el montaje, en el marketing y en la mejora de beneficios a travs de economas de escala.

Los suministradores directos deben ser considerados como grandes suministradores de

fabricantes, que bien dependen casi totalmente del negocio del automvil para sobrevivir, o tienen
divisiones de automocin de tal tamao que pueden considerarse organizaciones globales por propio
derecho (p.e. Bosch).
La creciente consolidacin global entre los fabricantes ha dado como resultado la centralizacin
de compras en las compaas madre.
Este proceso de centralizacin continuar durante los prximos aos y con la reduccin del nmero de fabricantes, la situacin ser cada
vez ms evidente y alcanzar a los suministradores menos preparados.

Inevitablemente los suministradores directos se vern afectados por los cambios ocurridos en la
cadena, cuya consecuencia ser la reduccin de su nmero.
Para contrarrestar esta tendencia los suministradores deben buscar estrategias dirigidas a
facilitarles su acercamiento a los centros de los fabricantes.
La interconexin o networking dentro de la cadena de suministros ser cada vez ms importante. Esta interconexin o networking a nivel
regional, nacional e internacional, estar guiada por el producto horizontalmente, entre socios de la misma fortaleza, as como
verticalmente, a lo largo de la cadena de suministro.

P-105

105

Los suministradores directos TIER1 y TIER 2 2/2

El interlocutor ser el proveedor directo ms grande (1 Nivel), que adems ver incrementados
sus pedidos de sistemas y mdulos, y dado que necesitar los recursos humanos, tecnolgicos y
financieros necesarios para responder a estas demandas se convertir gradualmente en un proveedor
ms grande y ms influyente.
Este hecho supone que los suministradores necesitan hacer un esfuerzo mayor en la innovacin, en aadir valor a toda la cadena y
en ser muy creativos en su aproximacin a los procesos y productos, dando soluciones continuas a sus clientes.

Los suministradores indirectos o TIER 2 proveen componentes a los suministradores directos

para su integracin en un mdulo o sistema. Vulnerabilidad de la reorganizacin de la cadena de
suministro:
Los suministradores indirectos que suministran prcticamente en exclusiva para los directos se encuentran en un
punto de inflexin en sus organizaciones, ya que sus mrgenes se estn reduciendo y se incrementa la
demanda de sus clientes en cuanto a calidad, distribucin e I+D.
Las iniciativas de calidad estn pasando de los fabricantes a los suministradores directos y de estos, a los
indirectos y as sucesivamente. Las reducciones de precios anuales se estn trasladando a los suministradores
lgicamente y por lo tanto, los suministradores indirectos comiencen a sentir la misma presin con la trabajan los
suministradores directos.

P-106

106

53

Otros suministradores
SUMINISTRADORES HBRIDOS
Los suministradores hbridos en el Modelo son aquellos que en la cadena se relacionan tanto con los fabricantes como con
los suministradores directos. Hay que hacer una distincin entre los suministradores hbridos, que como hemos mencionado
se relacionan con suministradores directos y fabricantes quiz con productos similares, y los suministradores directos, que a
menudo se constituyen en grandes divisiones de automocin.
SUMINISTRADORES DE MATERIAL
Los suministradores de material se encuentran en una posicin nica dentro de la cadena de suministro en la que es
perfectamente concebible que, tal y como lo hace British Steel, se suministre a todos los participantes de la cadena. La
relacin que esta empresa mantiene con cada uno de los participantes es notablemente diferente.
Los suministradores de metales han incrementado su contacto con los fabricantes al trabajar desarrollando productos
para este mercado. Los productos desarrollados dentro de estas asociaciones se vendern en otros sectores, lo que
significa que los suministradores de material tienen mucho que ganar al estrechar relaciones con grandes clientes de la
industria de automocin.
SUMINISTRADORES DE CONOCIMIENTO
Los suministradores del conocimiento raramente tienen un producto que suministrar y normalmente aportan habilidad,
conocimientos, contactos, independencia y tcnicas de propiedad en cualquier relacin que mantienen Este tipo de
suministradores pueden proveer, y con frecuencia lo hacen, a cualquier o a todos los participantes de la cadena de
suministro de automocin.
SUMINISTRADORES DIRECTOS DE CONOCIMIENTO / INDIRECTOS DE PRODUCTO
Los productos se facilitan a un suministrador directo para su incorporacin en un sistema o mdulo pero sin embargo, el
conocimiento que posee la compaa y la naturaleza crtica a menudo inherente del producto implica que la compaa
tendr que trabajar con el fabricante de una manera eficiente para integrar el producto en el vehculo
SUMINISTRADORES NO DEPENDIENTES
Se trata de suministradores independientes de la cadena de suministro para la gran mayora de sus negocios,
encontrndose en una posicin estratgica ms fuerte, no estando expuestos a la misma inseguridad que afronta el
suministrador dependiente.

P-107

107

4.2 LA FUNCIN DE COMPRAS

A.
B.
C.
D.

Definicin de la funcin de compras

Aumento de la complejidad
Organizacin interna del departamento de compras de los OEMs
Objetivos para las funciones de compras:

Reduccin de costes
Gestin de proveedores
Captura de la innovacin

P-108

54

DEFINICIN DE LA FUNCIN DE COMPRAS

Tradicionalmente, el proceso de compras se ha ocupado de diversas
funciones de suma importancia dentro de la gestin de una empresa de
automocin:

Da soporte al desarrollo de productos, buscando proveedores que puedan proporcionar y

mejorar la innovacin del producto
Gestiona la calidad de los materiales que circulan hacia las operaciones de fabricacin
Compra materiales y servicios que representan del 70 al 80 por ciento de la estructura de costes
de la mayora de las empresas de automocin.

P-109

AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD
La disminucin del volumen para algunos OEMs y la base de proveedores
financieramente inestables como consecuencia de la globalizacin han
incrementado la complejidad del proceso de compras
Deben hacer ms con menos, pues los presupuestos y las plantillas se
acortan, los mercados de productos bsicos son ms voltiles y hay una
urgencia para encontrar maneras ms efectivas para reducir costes de
material

Tambin hay una necesidad cada vez mayor de capacidades de gestin del
riesgo que anticipen de manera proactiva y mitiguen los riesgos a travs de
la cadena de suministro extendida y global

P-110

55

ORGANIZACIN INTERNA DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE LOS OEMs
El departamento de compras puede situarse a diversos niveles en el organigrama
y con distintos grados de autonoma, en funcin de la estrategia de cada compaa

Posicionamientos alternativos en los

Compras combinado
OEMs
Compras como una
con I+D y produccin
funcin independiente
de alto nivel

CEO

CEO
I+D

Estructura
organizativa

I+D

Compras

Produccin

Compras

Produccin

Gestin estratgica de
proveedores

Logstica
Gestin de la
calidad

Suministro de proyectos

Pros

Contras

Permite la ptima integracin de compras con

I+D y proveedores para favorecer la innovacin

Permite aunar volmenes de compra,

especialmente en empresas multimarca

Generalmente limita la cooperacin entre compras,

I+D y produccin

Puede disminuir la reduccin de

costes por su enfoque
tecnolgico

Tiende a favorecer la reduccin de costes frente a

la innovacin

Parcialmente implementado en

Todava dominante en

PSA

BMW

GM Ford Toyota DaimlerChrysler Volkswagen Renault

P-111

Organizacin interna: modelos

La organizacin interna ms adecuada del departamento de compras
depende de la estrategia de cada compaa
En la actualidad, existen 4
modelos de organizacin
para el departamento de
compras

Premium

Posicionamiento
de marca

Volumen

Papel dominante
Decisin conjunta

nico

Mltiple

Cada OEM utiliza un modelo u

otro en funcin de si es un
fabricante por volumen o
premium o si fabrica una sola
marca de vehculo o fabrica
varias marcas, primando en
cada uno de ellos la
diferenciacin de productos o la
reduccin de costes

Nmero de
marcas

P-112

56

Organizacin interna: compras por volumen

con marca nica
Modelo 1. Marca nica
Compras orientadas a volumen
1
CEO
I+D

Compras

Produccin

Modelo 1
Modelo 2

Es la estructura tradicional, en la que la

funcin de compras depende
directamente del CEO
Esta organizacin genera claras sinergias
de costes, asegurando un ptimo
agrupamiento de volmenes de compra
para distintos modelos y plataformas
Esta fuerte estandarizacin en los modelos
que reduce los costes produce a su vez el
efecto de reduccin de la
diferenciacin del producto final
A su vez, la separacin entre compras e
I+D puede dificultar la captura de
innovacin

P-113

Organizacin interna: compras premium con

marca nica
Modelo 2. Marca nica Compras
Premium
2
CEO
I+D /
Compras

Modelo 1
Modelo 2

Produccin

Las compras se combinan con la I+D,

trabajando de forma conjunta personal de
ambos departamentos, fomentando adems
las competencias tcnicas de las compras
El nfasis en una plataforma o modelo
promueve una mejor cooperacin entre
ambos, lo que permite una captura de
innovacin ms efectiva
Permite una clara diferenciacin de producto,
esencial si la empresa se dirige al segmento
Premium
Conlleva el riesgo de una excesiva influencia
de la I+D en el proceso de abastecimiento

P-114

57

Organizacin interna: compras por volumen

mltiples marcas
Modelo 3. Mltiples marcas
Compras orientadas a volumen
3
CEO
I+D

Compras

Produccin

Modelo A

Plataforma 1

Modelo C
Modelo B

Plataforma 2

Modelo D

El departamento debera organizarse en una

matriz con una fuerte dimensin horizontal
por plataformas muy orientada a la
reduccin de costes, teniendo una menor
prioridad la captura de innovacin y la
diferenciacin de marcas
La combinacin de unas compras
centralizadas y los platform managers y
sus equipos crea claras sinergias de
costes, buscando sinergias entre
plataformas y dentro de cada una de ellas,
respectivamente

P-115

Organizacin interna: compras premium

mltiples marcas
Modelo 4. Mltiples marcas
Compras Premium
4
CEO
I+D /
Compras

Marca 1

Marca 2

Produccin

Modelo A
Modelo C
Modelo B
Modelo D

Las compras se combinan con I+D, con

una meticulosa integracin de ambos
equipos y una fuerte orientacin a
proyectos del abastecimiento
Dominan las marcas en lugar de las
plataformas, que coordinan las
actividades de desarrollo y
abastecimiento para sus modelos
Este modelo asegura una clara
diferenciacin de productos y captura
de innovaciones de proveedores,
adems de evitar la canibalizacin entre
marcas
Limitada reduccin de costes

P-116

58

OBJETIVOS PARA LAS FUNCIONES DE

COMPRAS
Las nuevas funciones de compras de los OEMs definen tres objetivos para la
funcin de compras:

Optimizacin de
costes

Generar sinergias para optimizar los costes asegurando la diferenciacin del

producto
Explorar todas las oportunidades para detectar sinergias entre modelos y
plataformas a travs de commodity groups y project teams

Gestin de
proveedores

Definir estrategias de cooperacin a largo plazo, as como tcticas para

mejoras operativas en la base de proveedores
Fomentar el desarrollo de sus proveedores a travs de redes de
proveedores o estructurando fusiones y adquisiciones

Captura de la
innovacin

Definir estrategias de cooperacin a largo plazo, as como tcticas para

mejoras operativas en la base de proveedores
Fomentar el desarrollo de sus proveedores a travs de redes de
proveedores o estructurando fusiones y adquisiciones

P-117

Captura de innovacin vs reduccin de costes

El nuevo contexto ha colocado a los OEM en la necesidad de buscar un
equilibrio entre la captura de innovacin y la reduccin de costes

Reduccin de costes

Captura de Innovacin

R&D

Compras
Proceso de
seleccin

Proceso de decisin

Produccin

Proceso de compra
haciendo necesario coordinar, e incluso integrar, las
actividades de compra y desarrollo de producto

P-118

59

Objetivo: REDUCCIN DE COSTES

Funciones de la Ingeniera de costes

Costes objetivo

Define un rango de costes para cada proyecto de desarrollo, desde las

partes ms pequeas hasta los sistemas ms complejos
Es guiado por el business case del vehculo completo, as como por un
benchmarking de los costes globales de produccin y un anlisis detallado
del producto

Rediseo de
procesos

Anlisis del proceso productivo del proveedor en busca de reducciones

efectivas de estructuras de coste
Tcnica muy utilizada en Japn pero recientemente implantada en Europa y
EE.UU. (Volkaswagen PPO)

Rediseo de
productos

Revisin de los sistemas y componentes actuales y futuros en busca de

posibles sobreingenieras y prestaciones que sobrepasen las necesidades
de los clientes finales
Ms til en las fases de diseo y desarrollo del modelo
Cuando est en produccin tambin puede ser de utilidad, cambiando el
material o la estructura de un componente o eliminndolo completamente,
aunque no es lo ms efectivo

P-119

Razones para los sobrecostes de un producto

Fase de
desarrollo

Razones para
sobrecostes

Definicin de estrategia y
especificaciones del
componente

Aseguramiento del desarrollo

y lanzamiento de las series

Gestin global del

cambio

Calidad ineficiente del proceso

de cotizacin
Gestin de especificacin de
producto insuficiente
Insuficiente enfoque al
beneficio del producto
(enfoque ingresos)

Menor optimizacin de costes

del producto

Inadecuada colaboracin entre funciones en el ciclo de vida del componente

Insuficiente transparencia dentro del control financiero
Cambio en la asignacin de responsabilidad del beneficio
Nivel de
reduccin de
costes activos

Alto

Medio

Bajo

P-120

60

Reduccin de costes en desarrollo

Una gestin adecuada en la fase de desarrollo permite una reduccin entre el 2
y el 5% de los costes
Localizacin del ahorro [%]

Integracin, eliminacin

100

Optimizacin de
atributos

15
30
Potencial
optimizaci
n de
costes en
la fase de
diseo

15
10
20
10

20-30%
Total

Estandarizacin

Diseo coste

Fuente:Roland Berger

Gestin de
requerimie
ntos

Rediseo de
la cadena de
valor

Optimizacin de la
base de
proveedores

Lean
production

P-121

Objetivo: GESTIN DE PROVEEDORES

El segundo objetivo es la gestin estratgica de los proveedores

Scouting de
tendencias y
proveedores

Es clave para asegurar una base

de proveedores saludable,
diversificada e innovadora
tanto a corto como a largo plazo

Desarrollo
de
proveedores

Esta gestin estratgica consiste

en las cuatro funciones que
pueden observarse en el grfico
adyacente
Programas
partnership
Gestin de
la calidad

P-122

61

Scouting de tendencias y proveedores (1/2)

Pretende identificar y prescribir proveedores para tecnologas de
importancia estrategia

Se basa en el profundo
conocimiento de las
tendencias de mercado
y tecnologa as como
en la familiaridad con
los proveedores y sus
planes

Fuente:Boston Consulting Group

P-123

Scouting de tendencias y proveedores (1/2)

En muchos casos, las funciones de compras de los OEM estn perdiendo aspectos
clave del scouting de tendencias y proveedores. Este scouting debera estar
centrado en tres tareas:
Trabajar conjuntamente con la funcin de scouting de I+D
Identificar y localizar proveedores adecuados para estas innovaciones
Asegurar que el know-how de los proveedores est disponible para los OEM

BMW

Bsqueda activa de proveedores ajenos a su tradicional base de

proveedores, incluso fuera del sector de automocin, sobre todo en TIC
Utilizacin del Open Web Portal

PSA

Creacin de la funcin Compras innovadoras

Identifica tendencias, preselecciona proveedores y mantiene el
contacto con stos aunque no hay proyecto en el corto plazo

P-124

62

Desarrollo de proveedores
Pretende dar forma al paisaje de proveedores promocionando redes de
innovacin, estructurando fusiones y adquisiciones y organizando la
participacin financiera del OEM en los proveedores elegidos
El objetivo ltimo de esta actividad es triple:
Fortalecer el potencial de innovacin estableciendo relaciones entre los proveedores
Asegurar la viabilidad econmica de los proveedores debilitados acordando
integraciones financieras y no financieras a nivel de proveedor
Implementar derechos de control para el OEM, a travs de medios contractuales o
esquemas de participacin econmica

Esta funcin debe estar compuesta no slo por expertos en compras sino tambin
por especialistas en finanzas y en fusiones y adquisiciones, as como
personas con un slido entendimiento de la estructuracin de acuerdos y la
gestin de redes
A continuacin se muestran dos ejemplos, los casos de BMW y Toyota

P-125

Desarrollo de proveedores - Caso BMW

BMW
Soporte tcnico y
de procesos

ITS Airbag

SIMULA
Poder de innovacin
TIC y sensores

Entrega de
sistemas de airbag

BMW ha construido una red de

proveedores uniendo proveedores de
automocin con empresas no
inmersas en el sector

En los dos casos mostrados, tanto

Simula como Immersion no trabajaban
en el sector de automocin, sino en el de
defensa y TIC respectivamente

Trabajando conjuntamente con Autoliv y

Alps, proveedores habituales de BMW,
consiguieron desarrollar unos sistemas
totalmente novedosos, como son el
airbag ITS y el iDrive, un interfaz tctil
para el conductor

AUTOLIV
Entrega de
componentes

Escala
Desarrollo y
ensamblaje en general

BMW
Soporte tcnico y
de procesos

iDrive

INMERSION
Sin experiencia en
automocin
Desarrollo de tecnologa
TouchSense

Entrega de
mdulos iDrive

ALPS
Integracin de
tecnologa
TouchSense

Experiencia en
automocin
Desarrollo y
ensamblaje de
sistemas electrnicos

P-126

63

Desarrollo de proveedores - Caso Toyota

Toyota uni a distintos proveedores de la misma rea de especializacin en una
nueva empresa a travs de una joint-venture, adquiriendo Toyota una
participacin minoritaria. Las tres empresas creadas se dedican
respectivamente a los sistemas de frenado, tanques de combustible y sistemas
de direccin asistida
As, Toyota consigue posicionar a sus proveedores y estimular el potencial de
innovacin individual de cada uno de ellos, adems de mejorar su estructura de
costes
Toyota
20%

Advics

20%

Sumitomo

20%

10%

20%

FTS

40%

Denso

Aisin Selki

Favess

50%

30%

45%

Toyota
Gosei

Horie
Metal

Koyo
Seiko

35%

10%

Toyota
Machine
Works

Denso

P-127

Objetivo: CAPTURA DE LA INNOVACIN

Los OEM emplean cinco palancas para optimizar la relacin con
sus proveedores en el proceso de innovacin
Definicin de
conceptos y
competicin

Desarrollo
avanzado

Lanzamiento

Estabilizacin del proceso de innovacin-compra

Distinta remuneracin de gastos de I+D de
proveedores

2
3

Desarrollo de
series

Construccin de
plataformas de innovacin
Implicacin de proveedores en fases
tempranas del proceso de innovacin

4
5

Cooperacin y posicionamiento de los departamentos de I+D y compras

-120 meses

-48 meses

-36 meses

-12 meses

Inicio de
produccin

P-128

64

Palanca 1. Estabilizacin del proceso de innovacin-compra (1/2)

Fuente:Boston Consulting Group

P-129

Palanca 1. Estabilizacin del proceso de innovacin-compra (2/2)

En funcin de la estrategia de compra de cada OEM, el procesos y su

estabilidad tiene distintas caractersticas:
Actores Premium
Orientacin a largo plazo, enfatizando la estabilidad del proceso y la cooperacin
sostenida con unos pocos proveedores
Participacin de un proveedor en el desarrollo avanzado y la definicin del concepto
Participacin de un segundo proveedor en la fase de competicin para asegurar
capacidad de benchmarking econmico y conceptual
Fuerte relacin entre OEM y proveedor, permitiendo un completo intercambio de
innovaciones

Actores por volumen

Participacin de muchos proveedores en la fase de competicin para generar el mximo nivel de

presin de precios
Los dos mejores proveedores desarrollan el producto en paralelo durante algn tiempo
En ocasiones, el OEM sustituye al proveedor por otro de bajo coste en el momento
del lanzamiento

P-130

65

Palanca 2. Remuneracin diferenciada de los gastos de I+D de los

proveedores

Contratos I+D

I+D Partnership

Contratos de
suministro de
ciclo de
produccin

El proveedor lleva a cabo una tarea de desarrollo no ligada

obligatoriamente a la consiguiente produccin en serie
El proveedor recibe una remuneracin por sus esfuerzos en I+D,
asegurndose recibir una compensacin si finalmente no realiza la
produccin en serie.
OEM y proveedor comparten personal y equipo para determinadas
tareas de desarrollo
El proveedor invierte menos recursos que en la forma tradicional y es
considerado proveedor preferencial cuando el proyecto llega a serie
Los proveedores son recompensados con el abastecimiento en
exclusiva del producto durante todo el ciclo de produccin
El mayor peso de I+D recae en los proveedores
Acceso exclusivo por parte del OEM a la innovacin generada

P-131

Palanca 3. Construccin de plataformas de innovacin

Proporcionan infraestructuras (fsicas o virtuales) para intercambiar informacin
adems de un marco regulatorio que define la remuneracin de los proveedores,
la propiedad intelectual. A continuacin se muestran tres ejemplos

Conferencias
tecnolgicas

Eventos organizados por OEM en sus instalaciones en torno a un tema de

inters
Los proveedores presentan sus tecnologas y desarrollo de futuro
Caso Toyota

Parques de
ingeniera
simultnea

Los proveedores integran a sus especialistas en los equipos de I+D de los

OEM para trabajar en grandes proyectos de innovacin
La cercana entre ambos equipos genera una innovacin mucho ms
efectiva

Open web
portals

Cualquier persona o empresa publica sus ideas innovadores en el portal

Las ideas son analizadas y filtradas por un grupo de especialistas antes
de iniciar la produccin
El autor de la idea pasa a formar parte del proyecto o se le remunera

P-132

66

Palanca 4. Involucracin de los proveedores en las fases

iniciales del proceso de innovacin

Permite a los OEM aprovechar todo el potencial tecnolgico y de

conocimiento del mercado de sus proveedores. He aqu algunos
ejemplos
Johnson Controls

Codesarrollo con Opel de los interiores de los modelos Meriva y Zafira

Ingenieros residentes en Opel determinaron aspectos clave de los vehculos
Aprovechamiento del conocimiento tecnolgico y de las necesidades del usuario
final

Edscha

Desarrollo conjunto con Daimler-Chrysler del techo mvil del PT Cruiser desde
las primeras fases del desarrollo del vehculo

Relacin de cooperacin de largo plazo con PSA para el desarrollo de nuevos

conceptos de asientos

Faurecia

Toyota le externaliz gran parte de sus actividades de I+D en frenos,

combustibles y radiadores

Toyoda Gosei

P-133

Palanca 5. Cooperacin y posicionamiento de los departamentos

de I+D y compras
Grupos liderando el proceso en esta etapa

Desarrollo avanzado

Compras

Definicin de concepto

I+D

Compras

Desarrollo de series

I+D

Scouting
tendencias y
proveedores

Desarrollo
avanzado

Scouting
tendencias y
proveedores

Desarrollo
avanzado

Suministro de
sistemas

Desarrollo de
sistemas

Suministro de
sistemas

Desarrollo de
sistemas

Compras

Scouting
tendencias y
proveedores

Desarrollo
avanzado

Suministro de
sistemas

Desarrollo de
sistemas

Plataforma A

Plataforma A

Platf A

Plataforma B

Plataforma B

Plataforma B

Cooperacin entre I+D y compras a travs de su

ubicacin o un comit permanente

I+D

Cooperacin continua, compartiendo informacin

en la organizacin del proyecto

P-134

67

Asegurando un proceso de captura de innovacin fluido

Es esencial crear una fuerte estructura por proyectos que enlace las
compras y la I+D durante todo el proceso, adems de asegurar la
interlocucin entre los compradores de productos y sistemas y los
encargados del abastecimiento por plataforma o modelo

Desarrollo
avanzado

Los compradores de sistemas deben interactuar con los proveedores y con

I+D para identificar y promover las innovaciones diferenciadoras.

Definicin de
concepto y
competicin

La dimensin por proyectos (plataforma o modelo) es predominante.

Los gestores del abastecimiento por proyecto deben decidir qu sistemas y
componentes incorporar a sus respectivas plataformas y modelos
Los compradores de sistemas deben abastecerles conforme a unas guas
generales de abastecimiento y su particular conocimiento

Puesta en serie

Estructura conjunta de toma de decisiones entre compradores de sistemas y

gestores de proyectos, asegurando la estabilidad del proceso de innovacin

P-135

5 - PRINCIPALES TENDENCIAS
ACTUALES

P-136

68

5.1 - MERCADOS
A. Sector globalizado
B. Respuesta de internacionalizacin de los proveedores
vascos
C. Respuesta de internacionalizacin de TIER 1 / TIER 2
europeos

P-137

SECTOR GLOBALIZADO
El sector alcanza continuamente record de producciones, fabricndose > 80 millones
de unidades en el 2013, 20 millones ms que en 2001
Fuente: OICA
Produccin mundial de vehculos
CAGR 3,66%

No obstante, la actual crisis

econmica y la reduccin de la
demanda est ocasionando
incertidumbre en torno al nmero de
unidades futuras que se producirn
en todo el mundo, haciendo
obsoletas las previsiones realizadas
y dificultando la realizacin de
nuevas
a lo que se suma la incertidumbre
actual sobre la viabilidad de
algunos fabricantes de referencia

P-138

69

Por pases, los mayores productores recientes han sido China y

Estados Unidos, estando Japn en tercer puesto
Principales pases productores de
vehculos (2013)

Fuente: OICA, 2014

P-139

Evolucin de los mercados (2008-2013)

Fuente: Global Insight

P-140

70

Evolucin del peso de las regiones respecto a la

produccin mundial (2007-2021)

P-141

Evolucin del peso de los mercados (2006-2016)

Contribucin al crecimiento de cada
regin y tipo de mercado

Ventas de vehculos por mercados

+5%
+84%

20,3

3,5
19,3

+68%

1,9

10,4

+3,6%
Norteamrica

6,2

17,3

Rusia

16,7

China

+9%

117%

6,0

Europa Occidental

2,6
5,5

1,2

+50%
2,7

Japn

India

+33%

1,8

+58%
1,2

2006

1,6

3,0
1,9

Brasil

2016

Corea del Sur

Asia

Datos en millones de unidades. Ventas de vehculos.

(Malasia, Singapur, Tailandia y

resto del Pacfico)

Fuente: Global Insight. Anlisis Europraxis

Aunque varios fabricantes ya han expresado ciertas dudas al respecto de estas previsiones, por
la especial sensibilidad de ciertos mercados emergentes a la carencia de financiacin y a su
sobreendeudamiento
Fuente: Global Insight

Fuente: PwC Automotive Institute

P-142

71

Dependencia de China en los principales OEMs

(% sobre ventas mundiales)

P-143

Alemania, Francia y Espaa siguen siendo los principales

fabricantes de vehculos en Europa, aunque est por ver el impacto
de la crisis a largo plazo
UNITS

2012

2013

ALL VEHICLES

Q4

Q4

% change

EUROPE

19.826.215

19.726.405

-0,5%

- EUROPEAN UNION 27 countries

16.238.031
12.791.171
142.662
538.308
2.900
1.967.765
5.649.260
671.768
24.895
163.566
1.979.179
162.814
1.576.945
3.446.860
1.178.995
217.840
654.756
337.765
926.555
130.949

16.183.846
12.765.526
171.220
480.164
3.330
1.740.000
5.718.222
658.207
0
154.016
2.163.338
161.080
1.597.433
3.418.320
1.132.931
222.400
583.258
410.997
975.000
93.734

-0,3%
-0,2%
+20,0%
-10,8%
+14,8%
-11,6%
+1,2%
-2,0%
-100,0%
-5,8%
+9,3%
-1,1%
+1,3%
-0,8%
-3,9%
+2,1%
-10,9%
+21,7%
+5,2%
-28,4%

- EUROPEAN UNION 15 countries

AUSTRIA
BELGIUM
FINLAND
FRANCE ---IN 2012, CARS AND LCV; IN 2013, NOT AVAILABLE
GERMANY (1) --- CARS AND LCV
ITALY
NETHERLANDS --- AS OF 2012, CARS
PORTUGAL
SPAIN
SWEDEN--- CARS ONLY
UNITED KINGDOM
- EUROPEAN UNION New Members
CZECH REPUBLIC
HUNGARY
POLAND
ROMANIA
SLOVAKIA
SLOVENIA

El descenso en la produccin ha ocasionando numerosas medidas de reajuste en las plantas

productivas por parte de los OEMs.

Fuente: OICA

P-144

72

Existe una importante sobrecapacidad en todos los mercados

geogrficos, que algunos cifran en la actualidad en cerca de 30 MM
unidades (casi 30% produccin mundial)

Produccin y capacidad de
produccin mundial de vehculos

19,5

21,2

20,3

17,5

17,5

15,3

15,6

2003 2010
Norte
Amrica

4,9

Capacidad
Produccin

21,5

2003 2010
Europa
Occidental

4,8
2,7
1,9

5,6
2,9

5,9

4,5
27,7

2003 2010
Europa del
Este

25

21,5
18,6

2003 2010
Asia Pacfico
1,9
1,7
1,1
0,9
2003 2010
frica

2003 2010
Sur Amrica

Datos en millones de
unidades

A pesar de esta concentracin, y en gran

medida debido a que el sector de
automocin es un sector intensivo en
capital, el sector sufre una grave
sobrecapacidad. La apertura de nuevas
plantas productivas en pases de bajo
coste y el sobredimensionamiento de
dichas plantas para hacer frente a la
demanda en dichos mercados, ha
agravado el problema de
sobrecapacidad ya existente.
Por ejemplo, la aparicin de los pases
del Este de Europa en el panorama
automovilstico mundial ha ocasionado la
inversin de los OEMs en dichos pases.
La gran inversin realizada en las
plantas productivas, junto con el escaso
volumen de mercado existente en dichos
mercados, est agravando el problema
de la sobrecapacidad en Europa

Fuente: Automotive Forecast , Anlisis EuroPraxis

P-145

Europa sigue con dificultades para regresar a niveles positivos,

mientras que el resto de mercados retoman la senda del crecimiento
Matriculaciones de vehculos
nuevos en el mundo

1. Indonesia, Malasya, Pakistan, Philippines, Singapore, Taiwan, Thailand,

Vietnam
Fuente: ACEA, 2013

P-146

73

 si bien este crecimiento ha ido acompaado por una prdida de

ingresos en trminos reales, por el carcter estructuralmente
deflacionario del sector
Evolucin de ventas y EBITDA por pases

P-147

Para entender las cifras de crecimiento actuales y futuras hay que

tener en cuenta datos como el crecimiento del PIB por pas, el grado
de motorizacin, etc.

Fuente: ACEA, 2013

P-148

74

Grado de motorizacin

Los pases emergentes (BRIC y Europa del Este) presentan grados de motorizacin muy
inferiores a los pases maduros, provocando, junto a otros factores como el crecimiento del PIB,
la mejora de las infraestructuras, etc., un mayor crecimiento de su mercado interno
Los OEMs han optado por estrategias de produccin en dichos pases basndose en factores
tales como un menor coste de la mano de obra, polticas proteccionistas o de indigenizacin,y
el crecimiento de su mercado interior
Fuente: ACEA, 2013

P-149

Los OEMs continuan aumentando capacidad productiva en los pases

emergentes Los proveedores deben seguirles
Global localization of suppliers Example Europe1)

Fuente: Roland Berger, 2013

P-150

75

Nuevos competidores - proveedores de

mercados emergentes
Se espera una mayor competencia de los proveedores de los pases emergentes:

Se suman a lucha por las mejores

oportunidades de negocio
Competencia en precio (rompiendo
los precios establecidos por la base
de proveedores) pero tambin en
tecnologa
No slo en mercados emergentes,
tambin de manera global

Fuente: Roland Berger/Lazard 2013

P-151

Principales conclusiones
La expansin
de los BRIC

El crecimiento estar originado en los pases emergentes BRIC (56%) y especialmente en

Asia (45%)

Centros de
decisin

Europa, EE.UU., Japn seguirn siendo principales centros de decisin adems de

importantes mercados. Si bien, se irn incorporando nuevos protagonistas (OEMs
chinos, indios...) con sedes de decisin an ms lejanas con respecto a nuestra
industria.

Nuevos agentes

Aparicin de nuevos fabricantes de vehculos de mercados emergentes que luchan por

araar cuota de mercado a nuestros clientes tradicionales (OEMs).
Aparicin de proveedores de pases emergentes con polticas agresivas.

Medioambiente
y Seguridad

Las normativas medioambientales y de seguridad en el vehculo suponen

temporalmente barreras de entrada para fabricantes y proveedores provenientes de
pases emergentes. Estas barreras de entrada acabarn desapareciendo con el tiempo.

Apoyo de la
regulacin
Proveedores
favorable
globales

Los fabricantes de automviles exigirn a su base de proveedores suministrar globalmente e

incluso transferir capacidades tecnolgicas a proveedores locales (oportunidad+amenaza)

Producto
Especfico
Diversos ngulos
de entrada en el
mercado
Fusiones y
adquisiciones

Los fabricantes establecern polticas de producto distintas que den respuesta a las
tendencias de cada mercado: vehculos de bajo coste, alta gama, hbridos...
Intensificacin de los movimientos corporativos a nivel mundial tanto en OEMs como
proveedores, impulsados por razones estratgicas (tecnologa, mercado) y financieras:
Jaguar, Land Rover, Ford.

P-152

76

RESPUESTA DE INTERNACIONALIZACIN
DE LOS PROVEEDORES VASCOS
Radiografa del sector

Sector de
automocin en el
Pas Vasco

Presencia
Internacional

300 empresas de componentes de automocin

Facturacin 12.400 millones euros en 2012

17% PIB de la CAV

75.000 trabajadores directos

4,2% de la poblacin empleada en Pas Vasco

230 Instalaciones productivas en el exterior

40,000 empleados en el exterior

Presente en al menos 28 pases

P-153

La industria vasca ha llevado a cabo un importantsimo

crecimiento en los ltimos aos

En el Pas Vasco estn localizadas cerca de 300 empresas proveedoras de automocin, las cuales representan el
17% del PIB de la comunidad autnoma. Su facturacin global ascendi durante el 2012 hasta superar los 12.400
millones de euros, lo cual representa ms del 45% del total facturado por el sector durante ese ejercicio a nivel de
estado.

Facturacin

La asignatura pendiente del sector es el reducido

nivel de inversin, sobre todo en I+D, en
comparacin con los pases lderes
El incremento de inversin, junto con la consolidacin
de la internacionalizacin y la apuesta por los
procesos de cooperacin interempresarial sern
claves en el desarrollo de las empresas del sector en
los prximos aos. todo ello con una visin
estratgica a largo plazo

En la actualidad, a las tendencias tradicionales del sector de automocin como adaptabilidad al cliente, globalizacinlocalizacin, reduccin de costes y aportacin de mayor valor para el cliente, se aade las regulaciones de distintos
organismos internacionales y locales.

P-154

77

 y se ha desarrollado paulatinamente a nivel internacional

Diferentes posicionamientos de nuestras empresas

Empresas competitivas
no Internacionalizadas
Hasta mediados de los
80

Produccin
Local

Mercado de
referencia:
Pas Vasco y El
Estado
Empresas de
reducida
dimensin

Mediados de los 80
Principios de los 90

Produccin
Local +
Exportacin

Aumentar el n de plantas nacionales

Integracin Vertical
Dejarse absorber por los grandes grupos de
capital nacional o forneo

A partir de los 90

Crecimiento de
la industria

Empresas con dificultades

de adaptarse a las nuevas
condiciones competitivas

Cambiar de ubicacin en la cadena de valor

Abandonar el suministro al sector de automocin
Cerrar

El eje del
mercado se
traslada a Europa
Central
(principalmente
Alemania y
Francia).

Las empresas tienen la

necesidad de optar por
diversas frmulas:

El mercado
americano y
asitico
comienzan a
cobrar mayor
peso para
nuestras
empresas

Dejarse absorber por los

grandes grupos de

Aumentar el n de plantas
nacionales
Integracin Vertical

Empresas que optan

por la Internacionalizacin

capital nacional o forneo

J.V. con socio local

Implantacin productiva sin socio
Centro de I+D
Planta de aprovisionamiento

P-155

El 60% de las empresas tiene presencia internacional. De las

que no tienen presencia, el 73% son PYMES

Empresas con y sin presencia

internacional, por tipologa de empresa

16,7%
83,3%
40,0%
22,2%

77,8%

43,0
64,0%

60,0%
25,0

36,0%
PYME

Grupo Industrial

Cooperativa / S.A.L.

Con presencia

TOTAL

Sin presencia

P-156

78

Presencia Internacional de las empresas vascas de automocin

P-157

El modo de implantacin que ms tiempo requiere desde la toma de la

decisin son las plantas productivas, con un promedio de 2,2 aos entre las
empresas encuestadas
Tiempo medio de implantacin por tipo de presencia internacional
2,5

Tiempo medio de implantacin (aos)

2,2
2
1,7
1,5

1,4

1,4

Delegaciones comerciales /
Consorcios de exportacin en
destino

Almacenes reguladores

1,1
1

0,5

0
Actividades de
Aprovisionamiento

Alianzas tecnolgicas, I+D

en el exterior

Plantas productivas/
Consorcios de Produccin

P-158

79

El 67,7% de las instalaciones productivas son terrenos o

instalaciones previamente utilizadas (Brownfields)

Porcentaje de Greenfields y Brownfields sobre el total de instalaciones productivas

100%
90%
32,3%
80%
70%
60%
GREENFIELD

50%

BROWNFIELD

40%
67,7%

Tiempo medio en Brownfields :1 ao y 11

meses

30%

Tiempo medio en Greenfields: 2 aos y 5

meses

20%
10%
0%

El primer motivo para llevar a cabo la internacionalizacin es el

seguimiento al cliente, seguido de posicionamiento estratgico

Priorizacin de motivos tenidos en cuenta a la hora de contar con presencia internacional

40%

37,3%
34,6%

35%

Peso de cada motivo

30%

27,6%

25%

20%

15%

10%

5%
0,5%
0%
Imposicin /
seguimiento
cliente

Posicionamiento
estratgico

Reducir costes

Otros

P-160

80

La proximidad del cliente es el criterio ms importante a la hora de

seleccionar un pas, seguido del coste de la mano de obra y el hecho de
ser un mercado emergente en automocin
30%

Priorizacin de criterios tenidos en cuenta a la hora de seleccionar una pas

27,3%

Peso de cada criterio

25%

20%

18,6%

15%
12,5%

10%

8,2%

7,4%

7,4%
6,4%

5,9%

5%

3,7%
2,7%

0%
Proximidad
cliente

Coste
mano
de obra

Mercado
emergente
automocin

Existencia
proveedores
cualificados

Coste
materias primas

Otros

Infraestructuras

Capacidad
Tecnolgica

Bajo
Riesgo
Pas

Apoyo inversin
extranjera

La mayora de las empresas se decanta por los productos y

tecnologas maduros de cara a la internacionalizacin
Tecnologas/productos seleccionados para la internacionalizacin
100%

4,5%

90%
80%

Porcentaje de empresas

70%
60%
50%

Nuevos productos / tecnologas

95,5%

Productos / tecnologas maduros

40%
30%
20%
10%
0%
1

P-162

81

El Ensamblaje y la Estampacin son los procesos productivos

que se han internacionalizado en un mayor nmero de pases
Porcentaje de pases en los que se ha internacionalizado cada proceso sobre total
pases con instalaciones productivas
Principales pases

100%

Repblica Checa
Mxico
Polonia
India
Alemania
Repblica Checa
Portugal
Brasil
Mxico
63,6%
Repblica Checa
Polonia
Mxico
Brasil
50,0%
China

90%
80%

Porcentaje de pases

70%
60%

45,5%

50%

Brasil
Rumania
Repbilca Checa
Lituania
Mxico
Brasil

40,9%

40%

Repblica
Checa

Brasil
Repblica
Checa

31,8%

China
Brasil
Rumania

China
Brasil
Polonia

27,3%

30%

China
Brasil
Rumania

22,7%

20%
10%
0%

Adicionalmente, el 81,8% realiza algn proceso de ensamblaje principalmente en Brasil,

Mexico, India, Alemania, Francia, Turqua y Argentina.

P-163

Los aspectos relacionados con el personal del pas de destino son el

principal obstculo encontrado en los procesos de
internacionalizacin
Priorizacindelosprincipalesobstculosencontradosenlosprocesosdeinternacionalizacin
25%

23,2%

15%
12,3%

12,3%
9,4%

10%

7,7%

7,5%

7,5%

7,1%
4,0%

5%

3,3%

2,7%

1,9%
0,8%

Otros

Escasez
terreno
industrial

Alto Riesgo
Pas

Falta
empresa
para adquirir

Baja
calidad
infraestructuras

Escasez
proveedores

Falta
compromiso
cliente

Falta socio local

para alianza

Trabas
jurdicas
burocrticas

Niveles
productividad

Costes proceso
internacionalizacin

Expatriados

0%

Personal pas
destino

Peso de cada obstculo

20%

P-164

82

La escasa disponibilidad de personal dispuesto a desplazarse es el

principal problema relacionado con la gestin de los expatriados

Importancia relativa de las dificultades encontradas a la hora de enviar personal al extranjero

50%
43,2%

45%

Nmero medio de personal

expatriado:
- Directivo: 2 personas
- Tcnico: 2,5
personas
- Otros: 0,7 personas

Peso de cada dificultad

40%
35%
30%

27,0%

Estancia media: 1 ao y 6 meses

25%
20%
16,2%
15%
8,1%

10%

5,4%
5%
0%
Escasa diponibilidad
personal dispuesto
a desplazarse

Escasa disponibilidad
personal con el perf il
idneo

Dif icultades
adaptacin al
pas destino

Dif icultades a la hora de

repatriarles

Otros

P-165

Un 66,6% de las empresas ha contado con algn apoyo del

cliente en sus procesos de internacionalizacin
De los que han contado con algn apoyo, slo un 5% lo ha hecho con contratos en firme
Cuando ha contado con apoyo del cliente
100%

Tipos de apoyo
100%

12,1%
90%

90%
26%

15,2%

80%

80%

70%

70%

60%

26%

60%

33,3%
50%

50%

40%

40%

30%

20%

S, siempre

30%

En la mayora
de los casos

20%

Ms de uno de los
anteriores
Colaboraciones
de diversa ndole
Compromisos
de pedido
Contratos
en firme

42%

39,4%

En alguna ocasin
10%

10%
No, nunca

0%

5%

0%

P-166

83

Consecucin de objetivos
Las empresas consideran que han cumplido los objetivos estratgicos
marcados con la internacionalizacin, sin embargo no han alcanzado las
expectativas en cuanto a objetivos econmicos
10,0

Cumplimiento de objetivos

9,0
8,0
6,9

7,0

6,4

PROMEDIO: 6,3

5,7

6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
Estratgicos

Competitivos

Econmicos

P-167

Tener una dimensin insuficiente y contar con recursos limitados son

los principales motivos para no contar con presencia internacional
Ponderacin de los principales motivos para no contar con presencia internacional
35%
29,4%
25,2%
25%
20%
15%
10,1%
8,4%

10%

5,9%
5%

2,5%

1,7%
Otros

Repercusin social/
entorno

Malas experiencias
de otras empresas

Falta de conocimiento
mercados internacionales

Tecnologa / producto
poco replicable
en otros pases

Falta empresas vascas

complementarias
para alianza

Falta compromiso
del cliente

Falta socio pas destino

para alianza

No ha sido necesario
para mantener la
competitividad

Recursos limitados

0%
Dimensin
insuficiente

Peso de cada motivo

30%

84

Internacionalizacin de empresas vascas: Principales conclusiones

El seguimiento al cliente es la principal razn para establecerse en el extranjero y las

empresas escogen las localizaciones ms cercanas a su cliente

Presencia
internacional

Por regiones, los pases con mayor presencia de empresas son: Alemania, Francia y
Repblica Checa en Europa, China en Asia, Mxico en Norteamrica y Brasil en Sudamrica

Presencia de las
PYMES

Slo un 36% de las PYMES est internacionalizada, aunque la tendencia es iniciar procesos
de internacionalizacin.

Brasil y la Repblica Checa, seguidos de Mxico y China son los pases donde mayor
nmero de empresas cuenta con instalaciones productivas

En general se han cumplido los objetivos estratgicos perseguidos con la internacionalizacin,

sin embargo para los objetivos econmicos los resultados han sido ms bajos

El plazo medio hasta comenzar a producir en unas instalaciones productivas es de 2 aos y

2 meses. La frmula greenfield requiere 2 aos y 5 meses mientras que este plazo para
los brownfields es de 1 ao y 11 meses.

El brownfield ha sido la frmula preferida por las empresas, por medio de alianzas con
socios de otros pases o adquiriendo empresas en funcionamiento

El nivel de alianzas es bajo, aunque la filosofa de plataformas globales va a obligar a

considerar cada vez ms alianzas entre proveedores a nivel mundial

La gestin del personal del pas de destino representa un obstculo con diferencia mayor
que la gestin de expatriados o los propios costes del proceso de internacionalizacin.

Una amplia mayora de las empresas (81%) estara dispuesta a colaborar con otras para
llevar a cabo procesos de internacionalizacin

Motivos y criterios

Plantas
productivas
Cumplimiento
objetivos
Plazos
Frmula de
implantacin
Alianzas
Obstculos
Colaboracin

P-169

RESPUESTA DE INTERNACIONALIZACIN
DE LOS TIER 1/ TIER 2 EUROPEOS
Se realiz un anlisis de los principales Tier 1/2 europeos para conocer sus
caractersticas, claves de xito y tendencias a futuro.

P-170

85

Resumen del anlisis

Tipologa y
Funciones/
Tecnologas

WAGON
AUTOMOTIVE

BOSAL

Facturacin, N
instalaciones y
Pas Origen

Regiones

Sistemas de cierres
Facturacin: 1.043,8 mill.
(puertas, marcos y
N de instalaciones: 23
mecanismos), estructura y Sede de la ca.: Reino Unido
soluciones innovadoras
(sistemas de vidriera)
Sistemas de escape,
ganchos de remolque,
sistemas de barras de
techos, componentes de
metal

Facturacin: 726 mill.

N instalaciones: 43
Sede de la ca.: Holanda

Fundicin de hierro

Facturacin: 681,8 mill. .

N instalaciones: 8
Sede de la ca.:Italia

TEKSID

Europa Occidental
Europa del este
NAFTA
Asia

Europa Occidental
Europa del este
NAFTA
Latinoamrica
Asia
frica
Europa Occidental
Europa del este
NAFTA
Latinoamrica
Asia
Europa Occidental
Europa del este
NAFTA
Latinoamrica
Asia

RCHLING
AUTOMOTIVE

Facturacin: 491 mill.

Productos para el
N instalaciones: 23
chasis, para el
compartimento del motor y Sede de la ca.: Alemania
para el interior del
vehculo (consola central,
guantera)

PROGRESS-WERK

Componentes metlicos,
Facturacin: 225 mill.
elementos de seguridad,
N instalaciones: 11
componentes
estructurales, desarrollo e Sede de la ca.: Alemania
ingeniera, matricera

Europa Occidental
Europa del este
NAFTA
Latinoamrica
Asia

ZANINI

Desarrollo y fabricacin Facturacin: 130,8 mill.

de componentes plsticos N instalaciones: 14
Sede de la ca.: Espaa
a travs del proceso de
inyeccin y su posterior
acabado en pintados y
otras tecnologas

Europa Occidental
Europa del este
NAFTA
Latinoamrica
Asia

CAGR Ventas

No disponible

No disponible

Estrategia a futuro

Rumana: culminar
desarrollo planta
Turqua: Transferir
sistemas de informacin
desde UK
Rusia: Producir su
propio acero en un plazo
de 5 aos
India: expansin
productiva Bosal-Delphi
No disponible

CAGR 2003-2005: 12,7%

CAGR 2004-2006: 0,5%

CAGR 2002-2006: 6,5%

CAGR 2004-2006: 12,1%

China: Aumentar
facturacin plantas
Changchun y Suzhou
Canad: Incrementar
cuota de mercado y
diversificar
Alemania: CAGR 5,4%
por contratos de alto valor
aadido
China: fortalecer
presencia. Contratos:
Bosch, Siemens, TRW, JCI
Pretende reforzar su
presencia internacional
invirtiendo en pases como
China, Japn, India o
Corea

Principales tendencias y estrategias a futuro identificadas

PRINCIPALES
CARACTERSTIC
AS

Empresas europeas, TIER2, con una media de 1.000 millones de euros de facturacin y en
torno a 20 plantas productivas. Diferentes tecnologas y productos. Sede central: Alemania
(4), Suecia (2). Sus clientes son principalmente los OEMs de turismos aunque tambin
algunos de ellos trabajan para el vehculo industrial.

EVOLUCIN
HISTRICA

Las compaas han seguido un patrn similar en sus procesos de internacionalizacin: sus
primeras implantaciones internacionales las han realizado en pases europeos, por
proximidad geogrfica y similitud del mercado . Posteriormente han dado el salto a Amrica
y, con el comienzo de la ltima dcada, a Asia (destaca China).

PASES A FUTURO

Entre los pases objetivo para futuras expansiones internacionales, destacan pases como
Rusia y nuevas economas emergentes como Rumania, Turqua , Irn y los pases del
Sudeste Asitico. Pases como la India y China siguen siendo los objetivos prioritarios de
las compaas, destacando su inters en mejorar su posicionamiento e incrementar la cuota
de mercado en stos.

CADENA DE VALOR

Se est comenzando a dar una tendencia a trasladar a pases de bajo coste otras fases de la
cadena de valor precedentes a la produccin, como las compras o la ingeniera.

FRICA

Casi la mitad de las empresas analizadas (5 sobre 11) ya se han instalado en este
continente.

P-172

86

Principales claves de xito de las empresas

analizadas

Diversificacin

Brownfields

Proactividad

Todas las empresas analizadas en el Benchmarking han diversificado con xito sus
mercados, y hoy en da se hallan presentes en la mayora de los emplazamientos
donde estn sus clientes

Estas compaas han llevado a cabo un crecimiento muy apoyado en adquisiciones de

plantas ya existentes

La expansin internacional de estas empresas ha sido rpida; esta proactividad ha

posibilitado que liderasen el mercado, por delante de sus competidores.

Estas empresas empiezan a estar presentes en mercados menos maduros, tanto en

Asia como en Africa. Destaca la presencia de 5 de 11 de ellas en frica (sobre todo
Sudfrica)

Gracias a las joint ventures con otros proveedores (sobre todo fuera de Europa y en
mercados complejos) han podido aumentar su presencia y llegar as a los principales
Tier 1 y OEMs

Nuevos mercados

Joint ventures

P-173

5.2 TENDENCIAS PRODUCTO TECNOLOGA

P-174

87

Existen numerosas visiones de la evolucin tecnolgica del sector, debidas a los

innumerables organismos y entes que promueven una visin de futuro del sector

La agenda de investigacin de ERTRAC tiene como objetivo movilizar todos los stakeholders
para asegurar un uso coordinado y eficiente de los recursos de investigacin que
permitan satisfacer los retos del transporte por carretera europeo

El Objetivo de Cars2020 es realizar recomendaciones sobre un marco regulatorio para

mejorar la competitividad global de la industria de automocin Europea alcanzando un
progreso sostenible a un precio razonable

SERtec tiene como objetivo servir de instrumento de desarrollo y seguimiento de iniciativas

entre los diferentes actores, para crear una cultura de innovacin y una lnea de trabajo
comn con el fin de aumentar la competitividad de las empresas del sector de automocin en
Espaa

El objetivo de esta asociacin es definir una metodologa para el desarrollo de tecnologas

para automocin con el objetivo ltimo de optimizar el vehculo del futuro, alcanzando una alta
eficiencia y eficacia en la I+D

Su objetivo es acelerar el desarrollo, comercializacin y uso de sistemas de seguridad

inteligentes para vehculos que usan tecnologas de informacin y comunicaciones para
incrementar la seguridad en las carreteras

El objetivo de esta iniciativa europea es incrementar el uso de las tecnologas de

informacin dentro del sector de automocin y en la gestin del trfico y del transporte por
carretera

El objetivo de esta iniciativa promovida por los tres grandes fabricantes norteamericanos
es fortalecer la base tecnolgica de la industria americana a travs de realizar una accin
coordinada de que permita aunar esfuerzos en I+D

Programa que fomenta el uso de las tecnologas de informacin para incrementar la

seguridad de los vehculos, mediante la adopcin de sistemas que permitan detectar
amenazas y transmitirlos a los conductores mediante alertas de conduccin

Ertrac
Cars 2020
SERtec
European Council
for
Automotive R&D

E-Safety
i2010
USCAR
IntelliDrive
Fuente: Anlisis EuroPraxis

P-175

en las que se apuntan las mltiples vas y oportunidades de desarrollo y de

mejora, sobre todo a nivel de producto (1/4)
Roadmap de prioridades tecnolgicas en automocin

Mobilidad urbana

Energa, recursos y
cambio climtico

Transporte por
carretera de larga
distancia

Seguridad

Fuente: ERTRAC

P-176

88

 en las que se apuntan las mltiples vas y oportunidades de desarrollo y de

mejora, sobre todo a nivel de producto (2/4)

Roadmap de prioridades tecnolgicas en automocin

Mobilidad urbana

Energa, recursos y
cambio climtico

Transporte por
carretera de larga
distancia

Seguridad

Fuente: ERTRAC

P-177

en las que se apuntan las mltiples vas y oportunidades de desarrollo y de

mejora, sobre todo a nivel de producto (3/4)
Roadmap de prioridades tecnolgicas en automocin

Mobilidad urbana

Energa, recursos y
cambio climtico

Transporte por
carretera de larga
distancia

Seguridad

Fuente: ERTRAC

P-178

89

 en las que se apuntan las mltiples vas y oportunidades de desarrollo y de

mejora, sobre todo a nivel de producto (4/4)

Roadmap de prioridades tecnolgicas en automocin

Mobilidad urbana

Energa, recursos y
cambio climtico

Transporte por
carretera de larga
distancia

Seguridad

Fuente: ERTRAC

P-179

lo que est incidiendo en el importante incremento del nmero de modelos que

se estn poniendo y se quieren lanzar en el futuro al mercado
N total de vehiculos en el
mercado de EE.UU.

Ejemplos
Marca

Modelo
A4 (nuevo)

2015

Audi

Q7 (nuevo)

2015

BMW

Honda

Promedio de modelos y
tiempo de vida (EE.UU.)

Edad
media

fechadelanzamiento

Q1

2016

X6(nuevo)

Diciembre de 2014

Serie 7 (nuevo)

2015-2016

X5hbrido(basadoenel
prototipoX5eDrive)

2015

Civic (renovado)

2015

CivicTypeR(prototipo)

2015

NSX

2015

Discovery(nuevo;prototipo)

2015

Jaguar Land Discovery Sport (sustituto del

Freelander)
Rover

2015

N medio
por marca
Fuente: Automotive News, novedades de
motor, zigwheels.com

La marca alemana Audi tiene

previsto presentar en el Saln de
Pekin el nuevo Audi TT.

A principios de 2016 Audi

comenzar a fabricar el nuevo
Audi Q1, para competir con el
BMW X1. (novedades de motor)

Ford plans to launch new Ka in

Europe in 2015 (automotive
news) The Ka's European launch
is part of Ford of Europe's plans to
use parent Ford Motor Co.'s global
model portfolio to return to profit
by 2015. Other new Ford launches
in Europe will include the Mustang
muscle car, Edge large SUV and
EcoSport subcompact SUV.

Ford to launch three new cars in

2015. Come 2015 and Ford India
will launch a new hatchback, a
new sedan and an SUV to spruce
up its India lineup (zigwheels.com)

2015

Vezel

RangeRoverEvoqueCabrio.
Prototipo

2015

Fuente: Morgan Stanley, Automotive News, Deutsche bank, annual reports

P-180

90

El incremento en el nmero de modelos ha sido posible gracias a la introduccin de

importantes cambios en el ciclo de desarrollo

Todo ello ha contribuido ha reducir el

tiempo de ciclo de vida de los vehculos,
obligando a los OEMs a ser ms giles y
flexibles frente a los cambios del
mercado.
Esta necesidad se ve reflejada en:

Reduccin del time-to-market

Reduccin de la vida media del modelo de

vehculo a 4 aos
Reduccin del time-to-market del
producto de 48 a 24 meses en 15 aos
(1990 2005)

La reduccin del time-to-market ha

obligado, tanto a constructores como a
proveedores, a desarrollar nuevos
sistemas de diseo y a establecer
relaciones de cooperacin en el mismo, lo
cual ha desembocado en tcnicas como
la ingeniera concurrente o simultnea

Fuente: EuroPraxis

P-181

El incremento de modelos se ha visto facilitado por la creciente importancia de los

mdulos como forma de desarrollo

Evolucin de los mdulos dentro del

sector de automocin

Ejemplos de mdulos

Mdulo techo

Mdulo puerta

En los ltimos aos ha estado sujeto a debate la

preponderancia de las plataformas o de los
mdulos en lo que se refiere al diseo y
desarrollo de los nuevos vehculos, no siendo
coincidentes la estrategia de los distintos OEMs
Mdulo espejo

Fuente: Wards Automotive, Accenture analysis, EuroPraxis

Mdulo asiento

P-182

91

Uno de los importantes cambios tecnolgicos que se estn produciendo en el sector es

la paulatina incorporacin de la electrnica en todas las funciones del vehculo

Aumento del peso de la electrnica en el vehculo

Segn diferentes fuentes, las
aplicaciones de la
electrnica y el software en
la automocin evolucionarn
notablemente en los
prximos aos.
En el futuro, las innovaciones
electrnicas en estos mbitos
podran llegar a superar el
60% del valor del vehculo.
Todo ello facilita que se
puedan desarrollar
conceptos como el de esafety, integrando vehculo
e infraestructuras.

Fuente: Sernauto

P-183

de la que ya existen mltiples ejemplos

Ejemplos de funciones que han incorporado la electrnica como elemento
diferenciador

Reposacabezas
activos

Sistemas de
iluminacin
externa e interna

En la actualidad, la mala colocacin de los reposacabezas en el vehculo es el causante de un

gran nmero de lesiones en los usuarios de los vehculos. En el caso de colisiones frontales o
traseras, el reposacabezas juega un papel muy importante en la sujecin de la cabeza,
impidiendo movimientos bruscos que puedan lesionar la columna vertebral. Esta funcin queda
minimizada en el caso de una mala colocacin de dicho sistema
El grupo Copo, en colaboracin con Faurecia, ha diseado un nuevo sistema activo que
mediante el uso de sensores y un sistema de control y accionamiento electrnico, permite una
colocacin automtica de los reposacabezas de las plazas ocupadas en ese momento,
incrementando la seguridad de sus ocupantes

Los nuevos sistemas de iluminacin activos de los vehculos se basan en un sistema de

sensores que detectan las condiciones de luz tanto en el exterior del vehculos, dicho sistema
controla automticamente las luces del vehculo, activndolas en el caso de una disminucin
de las condiciones de luz
Dichos sistemas cumplen con una doble funcin en pro de la mejora de la seguridad
Permiten al conductor una mayor concentracin en la carretera, eliminando distracciones y acciones
innecesarias del conductor que podran provocar despistes en su conduccin
Disminuyen el riesgo de colisin por falta de visibilidad de los vehculos

Fuente: Anlisis EuroPraxis. Grupo Copo, Johnson Controls

P-184

92

Objetivos como el incremento de la seguridad o el cuidado del medio ambiente se

vern favorecidos por la incorporacin de la electrnica, y la adecuacin de la
regulacin
Roadmap de implantacin de algunos avances en

Desarrollo del Blind Spot Monitoring por

suministrador espaol

e-safety
Cooperacin e integracin de la
informacin de agentes pblicos y
privados

Dispobilidad tcnica: informacin

pblica y servicios comerciales, pero
con diferencias en toda Europa

Incremento del desarrollo de los

sistemas de navegacin

Requerimientos: acuerdos de roaming

y marcos de regulacin para los PPP

Nuevos modelos PPP basados en

requerimientos de estrategias comunes

Requerimientos de
infraestructura:recoleccin de datos en
las principales carreteras y ncleos
urbanos

Integracin en las plataformas

telemticas

Otras barreras: estndar en DAB y

disponibilidad de tablas de localizacin
en algunos pases

Cuantificar los beneficios

Apoyar a los Foros TMC y TPEG

Aceptacin del usuario: muy alta para

servicios pblicos; variable para
servicios comerciales

Informacin
en tiempo
real

Migracin a la tecnologa DAB/TPEG

para incluir la informacin urbana

Modelo de negocio: depende del ritmo

de desarrollo de los servicios y de la
calidad de los mismos

2010

2005

technical
availability: given
Disponibilidad tcnica:
(sensors
or camera
Se requieren
sensoresrequired)
o cmaras

Improve
customer con
business
Potenciar
la implantacin
incentivos
y en los
seguros
case by fiscales
insurance
and
tax
incentives

organisational/regulatory
Requisitos organizacionales
o tcnicos:
requirements:
max. penetration
Penetracin mxima del 7%,
7%,
automatic
deactivation,
no
desactivacin
automtica,
no antes del
2013 (sensores
Ghz) (24GHz
systems
after24
2013
sensors)

Increase
Aumentar la
customer
receptividad
awareness
hacia la
tecnologa
con EuroNCAP
y campaas
with
EuroNCAP
and campaigns
Develop
clearer
policies
Desarrollo de
polticasliability
de fiabilidad

infrastructure
Requisitos de infraestructura:
ninguno
requirements:
none

Move
progressively
towards
Progresivo
avance hacia una
mayor
disponibilidad availability
widespread

Barreras:
other
barriers: cost,
Costes, problemas de fiabilidad
liability
concerns

Verify
Verificarsafety
beneficios
de seguridad
benefits

user
acceptance: tbd
Aceptacin esperada:
(false/missing
alarms,
pendiente de determinar
HMI)

Blind Spot
Monitoring

business case: essential for

Caso de negocio: especfico para
customers,
especially
buyers of
clientes, en especial
para compradores
de coches
de menor tamao
small
cars

2005

Fuente: e-Safety initiative, EC, Ficosa

Sistema BSD de Ficosa

2010

Usa un sistema de cmara

digital inteligente incorporada
en los retrovisores exteriores
que constantemente
monitoriza el rea junto al
automvil detectando
automviles o motocicletas,
avisando al conductor con una
seal luminosa alojada en el
triangulo interior de la puerta
del automvil
El BSD tambin trabaja en
condiciones de oscuridad,
reaccionando a los faros
delanteros de cualquier auto
La informacin visual adicional
BSD avisa al conductor antes
de los cambios de carril,
cuando pone el intermitente, de
la presencia de otro vehculo en
el ngulo que no se ve en el
retrovisor

P-185

La incorporacin de nuevos materiales tambin va a seguir caracterizando al sector

en los prximos aos
Penetracin del mg en el sector de automocin
Mix de materiales de un coche europeo de tamao medio (**)
1.400 kg

Otros (3)

(miles de toneladas)

218

x 2,2

1.150 kg

Plsticos (2)
Otros metales nofrreos

182
7

Cada vez son ms los componentes

cuya fabricacin en mg es factible
tcnica y econmicamente (ms de
50 en la actualidad)
Continuamente estn apareciendo
dicasters que estn desarrollando en
mg nuevos componentes

Consumo Magnesio en la industria del

automvil (*)

230+

160
43
178

125

40

24

Magnesio

138
825

Aluminio

105

610

Metales
frreos (1)

2010

2000

Pesos actuales y futuros - coche europeo de tamao medio- (kg)

Chasis

Carrocera

Powertrain

Motor

Interior

Exterior

343
280
275

2000

2010

110

7
2000

159

115

3
2010

244

195
122

2000

261

240
206

2010

2 3
2000

2010

7
2000

2010

5
2000

Elevalunas en mg

2010

Contenido de magnesio

Fuente: Anlisis de mercado del mg en automocin, EuroPraxis

P-186

93

 en ocasiones propiciada por los nuevos sistemas de propulsin

Alternativas de nuevos sistemas de propulsin

Cuota de mercado (%) esperada

de diferentes sistemas de
propulsin

Se espera que se produzca una transicin paulatina hacia los nuevos sistemas en la que stos tengan
una cuota inferior al 30% en 2030 aunque los fabricantes ya han comenzado a posicionarse con
modelos a punto de llegar al mercado, sobre todo hbridos
Fuente: EUCAR, FITSA, Anlisis EuroPraxis

P-187

5.3 TENDENCIAS EN LA RELACIN

CLIENTE - PROVEEDOR

P-188

94

Tendencias
Las diez principales tendencias que afectan a las relaciones cliente-proveedor:
1. La consolidacin de los proveedores
Proveedores

2. Los proveedores como integradores de sistemas

3. Los proveedores como drivers de la innovacin
4. Los Programas Partnership

Interfaz

5. Los nuevos modelos de negocio

6. La adopcin del e-procurement
7. La reduccin en los ciclos de innovacin
8. El incremento de los retos en calidad

OEMs

9. El incremento en la diferenciacin de los productos

10. El abastecimiento global

Aunque unas afectan a los OEMs y otras a los proveedores, lo verdaderamente

relevante es la transformacin en las relaciones entre ellos

P-189

Consolidacin de los proveedores

Desde mediados de los 90, se han producido una gran nmero de fusiones
y adquisiciones entre los proveedores, apareciendo los denominados
mega-proveedores
El nmero de Proveedores (TIER 1 y 2) se reducir desde los 2.000
existentes en 2003 hasta los 700 en 2010, de los cuales slo 100 tratarn
directamente con los OEM
Esta consolidacin obliga a los OEM a establecer fuertes relaciones con su
base de proveedores, especialmente en relacin con la I+D como fuente
de diferenciacin de los productos
Para evitar la sobredependencia en unos pocos proveedores, las
estructuras de compras de los OEM debern ser ms proactivos en la
bsqueda de nuevos proveedores

La constitucin de una base slida de proveedores es una

condicin necesaria para que los OEMs puedan desarrollar
relaciones a largo plazo

P-190

95

Los proveedores como integradores de

sistemas

Segn se avanza en la modularizacin de los vehculos, los proveedores

ya no suministran pequeas partes, sino complejos sistemas ya testados
y ensamblados
As, los OEM requieren una funcin de compras con un mayor
componente tecnolgico, necesitando incluir ingenieros con ciertas
capacidades, puesto que deben evaluar sistemas mucho ms complejos
que los que venan evaluando hasta ahora
Esto obliga a los Proveedores a identificar sub-integradores e
integrarlos en sus esquemas de produccin, sus flujos logsticos y
plataformas de TI, debiendo asegurar la competitividad en costes del
ensamblado en sistemas y mdulos con respecto al ensamblado tradicional
de los OEM
Los OEMs necesitan una funcin de compras con mayor
componente tecnolgico, mientras que los proveedores
necesitan gestionar una cada vez ms compleja supply chain

P-191

como drivers de la innovacin

Hoy en da, los OEM slo crean internamente el 30 35 por ciento del
valor y delegan el resto en sus proveedores
Este hecho se refleja en el gran incremento de patentes solicitadas por
los proveedores, habiendo crecido a un ritmo tres veces mayor que las de
los OEM en algunas funciones del vehculo.

En elementos electrnicos los proveedores son el primer driver

As, los OEM al depender cada vez ms de la capacidad innovadora de sus

proveedores, deben desarrollar sistemas ms sofisticados de gestin de
proveedores, lo que se traduce en:
La necesidad de establecer una funcin de scouting de proveedores para identificar a los
lderes tecnolgicos e incluirlos en su cadena de suministro
Un proceso de innovacin coordinado y estable (con plataformas fsicas y/o virtuales) que
asegure la ptima integracin del know-how de los proveedores, tanto en producto como
en mercado

Por su parte, los Proveedores necesitarn dotarse de capacidades tcnicas, bien por
crecimiento orgnico o bien por adquisiciones. Deben, a su vez, crear algn tipo de red
o vnculo con sus suministradores para captar todo su potencial

La tendencia a la externalizacin que se ha vivido en las

ltimas dcadas ha llevado al incremento porcentual del valor
creado por los suministradores

P-192

96

Programas Partnership 1/2

Integra varias iniciativas en la interfaz OEM-proveedor en un marco comprensivo
de colaboracin. El desarrollo de proveedores, la ingeniera de costes y la
gestin de la calidad no deben abordarse de forma aislada, sino que deben
formar parte de un programa Partnership estructurado
Esta funcin debe definir dimensiones como:

La reduccin de costes
La gestin de la calidad
El intercambio de innovacin
La creacin de redes
La gestin de la cadena de suministro

Deben integrar todas las funciones anteriores y asegurar la relevancia de los

proveedores preferenciales en las estrategias de suministro y negociacin,
frente proveedores no participantes

P-193

Programas Partnership 2/2

Se trata de programas diseados para aumentar la calidad, fortalecer la

innovacin, reducir los costes...
Se centran en un grupo de proveedores que son recompensados por
participar en el programa
Sin embargo, los proveedores los ven como relaciones pblicas o tareas
de marketing sin obtener grandes ventajas reales de su participacin, como
convertirse en proveedores exclusivos
Para incrementar su impacto, los OEMs deben ligar estos programas a su
proceso de compras, otorgndoles un trato preferencial para las
negociaciones o las oportunidades de desarrollo
En este sentido, seran necesarios acuerdos preferenciales en forma de
participaciones en I+D, contratos de suministro en el ciclo de produccin y
precios sensibles al volumen

Muchos proveedores son escpticos respecto a estos

programas en la medida que no otorgan ventajas reales de
participacin preferencial

P-194

97

Modelos de negocio: BOT

El Modelo BOT

El proveedor se responsabiliza de parte del proceso de produccin,

asumiendo ciertos riesgos operativos y de mercado
Ventajas para los OEM

No requiere inversin inicial

Incremento de la eficiencia
Riesgo compartido

Inconvenientes para los OEM

Prdida de competencia en operaciones
Incremento del precio unitario
Tensiones con los sindicatos

Ventajas para los TIER 1

Oportunidad para expandir los servicios ofrecidos
Mayor conocimiento del proceso productivo
Mayores mrgenes

Inconvenientes para los TIER 1

Mayor riesgos operativos y de mercado
Incremento de los costes

El Modelo BOT tiene mayor sentido cuando se trata de grandes

equipos de produccin, como por ejemplo secciones de pintura o
lneas de ensamblado final

P-195

Modelos de negocio: Parque de proveedores

Los parques de proveedores

Los proveedores trasladan su produccin al entorno de los OEMs,

mejorando la conexin logstica pero tambin reduciendo sus economas
de escala y asumiendo importantes inversiones

Concepto lanzado por los OEMs de volumen (Ford, VW)

Copiado por los OEMs premium (BMW, Daimler), aunque ms pequeos y focalizados en
mbitos concretos

Su principal objetivo es asegurar la entrega just-in-time y just-in-sequence

de los componentes y sistemas
Mayor implantacin en EE.UU. y en Europa que en Japn, puesto que
tradicionalmente, los proveedores ya se encuentran cerca de los OEM
japoneses

En Japn, existen pocos parques aunque Toyota es un buen ejemplo

El objetivo primordial en la promocin de parques es

asegurarse el JIT de los sistemas en las lneas de
produccin de alto volumen

P-196

98

Consecuencias de los modelos de negocio

Para los OEMs requieren una gestin ms exhaustiva y un apoyo mayor

de los proveedores, puesto que su dependencia del rendimiento del
proveedor es mayor
Es esencial asegurar la viabilidad econmica y la capacidad y
experiencia del proveedor a la hora de transferir partes importantes de la
produccin, ya que pequeas deficiencias pueden tener dramticas
consecuencias en el flujo productivo de los OEMs
Los proveedores deben encarar formas de operar totalmente novedosas
para ellos, debiendo desarrollar nuevas competencias, nuevos
equipamientos e infraestructuras y nuevo conocimiento para manejar las
partes del proceso transferidas

Los retos a afrontar por unos y otros han ralentizado la

adopcin de estos nuevos modelos

P-197

El e - procurement

Hace unos aos, muchos gestores consideraban al e-procurement como la solucin

a los complejos y pesados procesos de compras, crendose market-places
pblicos o especficos de los OEM (Toyota, VW)
Sin embargo, su adopcin ha sido ms lenta de lo esperado debido a varios
factores:

Muchos componentes no son apropiados para estas cotizaciones online

Incompatibilidad de IT systems

De hecho, las nicas partes que pueden ser suministradas fcilmente as son
aquellas que pueden ser definidas claramente en planos y especificaciones, que
requieren poca o ninguna interaccin entre proveedor y OEM.
Incluso los componentes adecuados para ser objeto del e procurement
presentan problemas por documentacin incompleta, categorizacin de
proveedores, falta de experiencia en los mtodos
No olvidar que las plataformas on-line tienen un gran potencial para intercambios de
informacin y facilitar labores de co-ingenera
Proveedores y OEMs deben determinar claramente los
productos apropiados para este medio y formar a su
personal para manejarlo de forma efectiva

P-198

99

La reduccin en los ciclos de innovacin

La necesidad de una cooperacin estrecha entre OEMs y proveedores est

conducida por el dramtico acortamiento de los ciclos de innovacin
En los ltimos aos la vida media de un modelo de coche en los pases
avanzados se ha reducido a la mitad (de 8 a 4 aos)
De igual forma, el tiempo de desarrollo medio (desde el diseo hasta la
puesta en produccin) ha disminuido de 48 meses a 30 (esperando llegar a 18
al final de la dcada), involucrndose OEMs y proveedores en el proceso de
desarrollo del otro mucho antes

Esto hace que los OEMs reestructuren su proceso de desarrollo para que
compras e I+D trabajen de forma conjunta en la definicin de parmetros
clave, asegurando la diferenciacin del producto a costes competitivos e
involucrando a proveedores tan pronto sea posible
Para los proveedores es crtico acercarse a los OEMs para capturar
informacin esencial sobre los nuevos proyectos de desarrollo
Los OEMS y proveedores deben estar integrados en los procesos de
diseo y desarrollo de cada uno, en fases mucho ms tempranas,
acabando con la clara separacin de desarrollo avanzado, concepto,
series y produccin

P-199

Incremento de los retos en calidad

El acortamiento en los ciclos de innovacin y la presin de precios

contribuyen a aumentar los problemas de calidad, llegando a duplicarse
las acciones de recall debidas a deficiencias en los componentes
Estas deficiencias tienen efectos dramticos en las marcas de los OEM, en
los modelos implicados y en la economa de los proveedores, puesto que,
normalmente, deben afrontar los costes
Para asegurar la calidad en toda la cadena de valor, los OEMs deben
integrar el conocimiento adecuado en sus organizaciones de compras, por
medio de acciones ms proactivas con los proveedores
El desplazamiento de equipos de mejora de calidad y procesos a los
proveedores es un mtodo efectivo para la mejora de la calidad

Muchos fabricantes, como por ejemplo Toyota, han integrado

expertos en produccin en sus organizaciones de compras

P-200

100

Gestin de la calidad
Adems, con 2/3 de la produccin subcontratados, los OEM necesitan un soporte de la
calidad multidimensional. Hoy en da, lo realizan por medio de tres formas distintas

Auditoras de
calidad

Mtodo tradicional
Revisin detallada de los procesos del proveedor durante la fase de lanzamiento
Los TIER 1 deberan realizar auditoras similares en los siguientes niveles de la
cadena de valor

Personal que el OEM desplaza al proveedor durante un perodo limitado de

tiempo, ayudndoles a resolver sus problemas de calidad y formando a sus
propios equipos en gestin de la calidad
Su objetivo es fortalecer la gestin de la calidad a nivel de proveedores

Equipos de
calidad

Asociaciones de
calidad (kyohokai)

Grupos de proveedores que, bajo el liderazgo de un OEM, desarrollan y mejoran

sus estndares de calidad
Ms implantado en Japn que en Europa y EE.UU.

P-201

Incremento en la diferenciacin de los

productos

Mientras que en los ltimos aos el nmero de marcas ha permanecido ms

o menos constantes, las ventas mundiales en determinados nichos de
mercado (monovolmenes, todo terrenos, etc.) ha crecido entre un 60% y
un 80%
De todas formas, los OEMs deben redefinir sus estrategias de compras
enfocndose a la diferenciacin de productos pero manteniendo ciertos
volmenes en partes comunes a varios modelos
Esto supone un reto para los departamentos de compra de los OEMs, puesto
que deben comprar lotes ms pequeos y ms especficos
Algunos OEMs estn subcontratando la produccin de este tipo de vehculos a
TIER 0,5 (Porsche y Valmet, BMW y Magna Steyr)

Los proveedores deben disear sistemas y componentes para familias

completas de productos, flexibles a todas las posibles variaciones de un
modelo base
El deseo de los consumidores de cambiar de modelo
(smbolo social) junto con el empuje de la industria por
ofrecer diseo y tecnologa, ha propiciado el notable
incremento de modelos en las ltimas dcadas

P-202

101

El abastecimiento global

En los ltimos aos, el suministro de componentes desde pases de bajo

coste de Asia, Europa del Este y Latinoamrica ha crecido dramticamente
(multiplicndose por 5 en el caso de China)
As, los OEMs han establecido organizaciones locales de suministro en esos
pases y los principales proveedores han establecido distintas joint-ventures
Las principales causas son la produccin local a bajo coste y la necesidad de
estar cerca de los OEM en esas regiones
Esto conlleva retos para ambos agentes:
Los OEMs deben identificar y desarrollar un nuevo conjunto de proveedores
locales en un entorno legal inestable y debiendo asegurar una calidad logstica
similar a la tradicional
Los proveedores requieren msculo financiero, experiencia en gestin de
proyectos y capacidad logstica para replicar sus operaciones en estos pases

Esta tarea es especialmente difcil para los pequeos

proveedores TIER 2 y TIER 3

P-203

6 - MEGATENDENCIAS 2025

P-204

102

6.1 - MERCADO
A. Demografa
B. Pases BRIC y beyond BRICs
C. Consecuencias

P-205

Demografa: ms poblacin, ms urbanos

Ms poblacin

Ms urbanos
El nmero de megaciudades y el
tamao de cada una de ellas
aumenta
Evolucin de la poblacin rural y
urbana

Fuente: Naciones Unidas

P-206

103

Demografa: envejecimiento de la poblacin

A medida que crece la esperanza de vida, tambin la edad
media de la poblacin

Fuente: Roland Berger

Ratio trabajador por jubilado

P-207

Pases BRIC: China

Gran y creciente mercado de automocin
Una produccin de ms de 23 millones de vehculos en 2017
Plan de automocin en tres fases:

Crear una base industrial

Mejorar la competitividad local
Realzar la competitividad global

Tendencias a seguir por los OEMs en China:

Entender y alinearse con la agenda del gobierno

Daptar su estrategia a la dinmica del mercado chino

El fin del ciclo Chino? Factores que afectan su competitividad:

Empresa: Aumento del riesgo inherente a los planes remodelacin

SOCIEDAD: Injestabilidad (inmigracin, mano de obra, empleo, huelgas)
COSTES: Salariales, costes de produccin, inflancin
Exportacin

P-208

104

Pases BRIC: India

Problemas con las fronteras
El crecimiento de la poblacin India podr dejar atrs al de China

P-209

Ms all de los BRICs: Los prximos 11

11 Next pases en vas de desarrollo que se
unirn a las grandes economas en el corto o
medio plazo.
Banglads, Egipto, Indonesia, Irn, Mxico,
Nigeria, Paquistn, Filipinas, Corea del Sur,
Turqua y Vietnam

P-210

105

Otros mercados
FRICA

Menos conflictos
Creciente nmero de consumidores
Se prev un 70% de crecimeinto en los sectores
de servicios
Los gustos de los consumidores: productos simples y
econmicos
China e India ya estn all!

MERCADOS MADUROS
Est todo perdido para los mercados maduros?
Qu tres pases consideras ms importantes en base a tus futuras necesidades de
aprovisionamiento?

P-211

Consecuencias de MERCADO

Consecuencias: Ventas y produccin a los BRIC

Ventas y produccin de vehculos 2000-2025 (milln de unidades)

Fuente: Roland Berger

En 2025, China englobar en 31% de las ventas de Vehculos Ligeros (3% en 2020)
Mercosur y ASEAN tambin crecen, principalmente debido a los bajos costes de
manufactura.
Se prev que las ventas en los mercados TRIAD caern del 80% en 2000 al 44%
en 2025. Aun as, se mantienen como el mercado ms importante a nivel global.

P-212

106

Consecuencias de MERCADO

Consecuencias: Proteccionismo
Proteccionismo como objetivo:

Costes extra para los extranjeros

Beneficios para los agentes domsticos

Medio ambiente
17 estados del G20 han incluido medidas
proteccionistas por medio de
regulaciones medioambientales

Regionalismo

Objetivo de emisiones de CO2 en la

UE (g/km)

Desarrollo de relaciones comerciales

bilaterales y reas de libre comercio
Las organizaciones regionales
cuestionan el poder y legitimidad de las
instituciones internacionales

Ayudas financieras
Ej. 2009
Gobierno de EE.UU.
US$ 12,500 million to Chrysler
US$ 50,000 million to GM

Gobierno francs
6,500 millones a PSA y Renault

P-213

Consecuencias de MERCADO

Consecuencias: Acceso a materias primas

P-214

107

Consecuencias de MERCADO

Consecuencias: Global + Local = Glocal

Productos globales adaptados a las necesidades tecnolgicas locales
Necesidad de lanzamientos simultneos de plataformas y reduccin del tiempo necesarios
para adaptarse a las regulaciones y estndares de diseo y seguridad de cada mercado.
Consecuencia: Departamentos de I+D+i locales integrados en una red de I+D+i global
coordinada

ESTRUCTURAS GLOBALES ADAPTADAS A LAS ESPECIFICIDADES LOCALES

Lucha por el talento

Departamentos de RR.HH.
Incentivos no-econmicos.
Ej. Formacin con el objetivo
de trayectoria de carrera

P-215

6.2 - SOSTENIBILIDAD
A. Emisiones de CO2
B. Petrleo
C. Energas renovables
D. Consecuencias

P-216

108

Emisiones de CO2
Las actividades del transporte por
carreteras causan el 15% del total de las
emisiones de CO2.

Se estima un incremento del 30%

en las misiones de CO2, siendo
el transporte uno de los mayores
responsables.

China es el pas con mayor ndice de

emisiones de CO2 y se mantendr en
esta posicin hasta 2025.
Los pases de la OCDE reducirn
notablemente sus emisiones

P-217

Petrleo
Demanda energtica mundial

En 2025
El petrleo ser la mayor fuente de
energa, seguido por el carbn y el gas.
El 80% de la demanda energtica ser
cubierta por carburantes fsiles.
La demanda energtica en Asia crecer
un 51%
China estar el primero en el ranking en
cuanto a las importaciones de petrleo y
gas.
Precios histricos

Evolucin de precios del barril (US$)

P-218

109

Energas renobables
El mercado de las energas renovables tender a crecer en los prximo aos.
El mercado de las energas renovables tender a
crecer en los prximo aos.
La produccin de energas renovables es todava
ms cara y menos fiable que la convencional.

RECICLABILIDAD

Sostenibilidad en la cadena de valor significa trabajar en

sistemas cerrados. Con altos costes y escasez de
materias primas, el reciclaje se convierte en la solucin
ms inteligente para acceder a los recursos (urban
mining).
Acero (71% reciclable) y el cristal (64% reciclable) son
los materiales ms reutilizados.
La tasa de reciclaje en China es superior a la media y la
de EE.UU. Ligeramente inferior.

P-219

Consecuencias de SOSTENIBILIDAD

Consecuencias: Diferenciacin de producto e

imagen de marca

Sostenibilidad y respeto al medio ambiente se han convertido

no slo en una estrategia de diferenciacin de producto sino
tambin en fuertes argumentos para un posicionamiento de
marca

P-220

110

Consecuencias de SOSTENIBILIDAD

Consecuencias: Nuevas oportunidades

La conciencia eco, as como la volatilidad de los costes energticos, han
generado nuevas oportunidades de negocio y han promovido la creacin de
nuevos productos, con una buena aceptacin en ele mercado.
Alquiler de plazas de
parking de persona a
persona
Alquiler de coches mvil,
donde sea necesario

CONSUMIDORES
En el caso de la industria de automocin, los
consumidores experan obtener productos ms
sostenibles y que respeten el medio ambiente
P-221

Consecuencias de SOSTENIBILIDAD

Consecuencias: Innovacin y segmentos premium

Para los segmentos premium,
La innovacin en producto es fundamental.

P-222

111

6.3 - MOVILIDAD
A. Demotorizacin
B. Nuevos modelos de negocio
C. Consecuencias

P-223

Demotorization
En los mercados maduros, la percepcin del coche est cambiando de
un smbolo de estatus a ser un medio de transporte.

Menos inters en
poseer un vehculo
En China, la mentalidad de los
consumidores est cambiando.
En Alemania, se valoran la responsabilidad
social y la sostenibilidad con el medio
ambiente.

P-224

112

Nuevos modelos de negocio

Idnticas dificultades tecnolgicas de diferenciacin va producto: ms segmentos,

ms marcas
Habr marcas paraguas, sub-marcas y co-brands. Este nuevo escenario puede
inducir a n la generacin de nuevos modelos de negocio por parte de los propios
OEMs.
Las marcas de vehculos se
pueden convertir en marcas
de mobilidad.

P-225

Modelo Car2Go de Daimler

Smart ForTwo available across

the towns, 24/7/365

Cities in Germany, France,

Holland, Austria and USA.

0,19/min, 9,9/h, 49/day

Booking via smartphones app

From 2011, also with electric

Smart ForTwo

P-226

113

Consecuencias de MOBILIDAD

Consecuencias: Efectos en los distintos agentes

P-227

Consecuencias de MOBILIDAD

Consecuencias: Innovacin
Los clientes en el centro de innovacin
OEMs focus on the innovation needed for the new products and
services: energy-saving and sustainable technologies.

Innovacin en toda la cadena de valor

OEMs: Meeting changing needs of the customers
Suppliers: Meeting changing needs of the OEMs

OEMs foster product innovation across the supply chain

Vehculo elctrico
Partnerships beyond automotive supply chain: utilities, smart grid
companies

P-228

114

Consecuencias de MOBILIDAD

Consecuencias: Modelo de movilidad para el VE

El modelo de movilidad para el Vehculo Elctrico del futuro requiere
de los siguientes cuatro conceptos cruciales:

P-229

6.4 ESTRATEGIA DE PRODUCTO

A. Objetivos estratgicos
B. Mix marketing e ingeniera
C. Relaciones 2.0
D. Consecuencias

P-230

115

Objetivos estratgicos: Cul es el objetivo?

Combinar el tipo de vehculos que los OEMs producen y disean y el
tipo de vehculos que los consumidores quieren conducir?

Ser atractivo para las emociones y experiencias del

consumidor a travs de la excelencia del producto?

VW Beetle

Manejar las estrategias basadas en mdulos

complejos para alcanzar el mayor impacto posible
a gran escala combinando las diferentes
necesidades regionales de los clientes finales ?
P-231

Uniendo Marketing e Ingeniera

Deliver end-to-end customer experience that incorporates the
market context, product-related systems and usage scenarios.
Cross-functionally thinking

Balance simplicity against complexity achieve strategic

differentiation at both tha portfoio and product levels

Look beyond direct competitors and seek cross-pollination

ideas across multiple industries.
Fuente: McKinsey

P-232

116

Relaciones 2.0

P-233

Consecuencias de ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Consecuencias: Electrificacin
Powertrain electrification

Enginde Downsizing
The term downsizing embraces those
technologies
aimed
to
reduce
both
consumption and emissions while keeping the
performances in torque and power. This
combination of solutions allows lower
displacement engines to reach similar
performances of bigger ones, being possible
its replacement.

P-234

117

Consecuencias de ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Consecuencias: Aligeramiento de peso

P-235

Consecuencias de ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Consecuencias: Mayores ingresos

Segmentos A/B
Los nuevos hbitos de consumo estn
modificando los segmentos objetivo hacia
vehculos ms pequeos.

Componentes

El mercado de los componentes crecer un 3,3%

anual hasta 2025 (258,00 millones de )
El mayor crecimiento tendr lugar en los
componentes para el motor (4,8% anual), seguidos
de los componentes exteriores (3,1% anual) y los
de informacin y entretenimiento (2,7% anual)

La mayor parte de los

beneficios vendrn de
coches pequeos y
medianos pero no de los
segmentos premium

P-236

118

Consecuencias de ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Algunas estrategias

P-237

Consecuencias de ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Consecuencias: Conectividad

PERSONALIZACIN

ENTRETENIMIENTO

INFORMACIN

P-238

119

CONCLUSIONES

P-239

120