UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE
CONSTRUCCION
CURSO: Programacin de Obras PA135H

ELIYAHU M. GOLDRATT
a

Estudiante: Jess A. Villafuerte Cerna Cdigo: 20054045G

 ELIYAHU M. GOLDRATT

ELIYAHU M.
GOLDRATT
1. Biografa
El Dr. Eliyahu Goldratt (Israel (Marzo 31, 1947
- Junio 11, 2011)) fue educador, escritor,
cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era,
por encima de todo, un pensador. El Dr.
Goldratt exhortaba a su pblico para examinar
y reimponer sus prcticas comerciales con una
visin fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de
Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel
Aviv; su Maestra en Ciencia y el Doctorado en
Filosofa de la Universidad de Bar-llan.
Se interes por los negocios a principios de los
'70, cuando un pariente le solicit que le
ayudara a mejorar la produccin de su
pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a
su hermano, desarroll un revolucionario
algoritmo de programacin de la produccin
que posibilit un incremento de produccin
superior al 40% sin necesidad de nuevos
recursos. La cobranza pas a ser ms lenta
que las compras de materiales y la empresa
quebr. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt
volvi a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt
fundaron Creative Output, empresa que
desarroll un software para la programacin y
control de la produccin basado en el algoritmo
ya mencionado. El crecimiento de esta
empresa fue espectacular, siendo sus
principales clientes Grumman, Sikorsky y
General Motors, y a pesar de estos resultados
estaba muy frustrado. Su frustracin se deba
a que a pesar de los muy buenos resultados
que obtenan las empresas al implementar su
software y realizar un gran esfuerzo para
vender (presentaciones, pruebas piloto,
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seminarios, etc), conseguir ms clientes era un

proceso tremendamente lento.
La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su
revolucionario mtodo exiga mucho ms que
la implementacin de un nuevo software.
Exiga cambiar la mayor parte de las polticas y
criterios de decisin que an existen en las
empresas.
l es el autor de " LA META " (1984), un best
seller que utiliza un acercamiento no
tradicional para llevar la informacin comercial
importante; es un libro de texto comercial
escrito en forma de novela, enmascarada con
una historia de amor. Este libro se utiliza como
una herramienta de mercadeo para promover
su solucin para la gerencia de la produccin".
El xito de "La Meta" decidi al Dr. Goldratt a
dejar Creative Output en 1987 y fundar una
nueva organizacin, el Avraham Y. Goldratt
Institute (AGI), cuya misin es generar y
diseminar conocimiento. En ese momento
comenz la investigacin que permiti
generalizar la TOC a todas las reas y niveles
de una empresa (Operaciones, Distribucin,
Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia,
Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de
Proyectos y Recursos Humanos) dejando de
ser una simple herramienta para Produccin.
El resumen de todo ese conocimiento se lo
encuentra en una serie de videos (8) llamados
Programa Satelital de Goldratt (GSP
Goldratt Satellite Program). Considerada una
obra maestra, esta serie de 8 sesiones
educativas es enseada por el mismo Dr.
Goldratt. Su carismtico, estimulante, pero a
veces no convencional estilo captura la
atencin de la audiencia.
El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE
como continuacin de LA META, en donde se
revelan, en su estilo nico, todos los aspectos
de la estructura corporativa, a medida que la
Teora de Restricciones revela el comn sin
sentido y seala lo que enmascara nuestra
inercia. Adems ha escrito, entre otros libros,
LA CARRERA yEL SNDROME DEL
PAJAR. Es colaborador frecuente revistas

 ELIYAHU M. GOLDRATT

cientficas,
negocios.

revistas

publicaciones

de

Central, sin dejar de mencionar a Israel, su

pas de origen.

En el ao 2000, el Dr. Goldratt estableci

Goldratts Marketing Group para producir y
distribuir los materiales de aprendizaje de la
Teora de las Restricciones (TOC) para
individuos, tales como libros, videos,
programas multimedia, y simuladores.

En el asunto de produccin, el Dr. Goldratt

escribi "PRODUCTION THE TOC WAY", un
material de auto aprendizaje para fabricantes
interesados en aplicar las tcnicas de la TOC y
desarrollarlo dentro de sus compaas.

En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el

Grupo Goldratt, estableciendo tambin la
Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo
propsito es hacer de TOC la principal manera
de administrar las organizaciones.
Goldratt Consulting est dedicada a fomentar
el uso de la Teora de Restricciones en
organizaciones. Goldratt Consulting en la
actualidad se encuentra poniendo en marcha
proyectos a gran escala llamados Visin
Viable en decenas de compaas alrededor
del mundo. Goldratt Schools se dedica a la
transferencia del conocimiento "cara a cara"
para individuos que busquen expandir su
conocimiento en la Teora de las Restricciones
y sus aplicaciones.
Tambin es el fundador de TOC para la
Educacin, una organizacin sin fines de lucro
dedicada a traer las ideas de TOC a los
profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo
escribiendo,
dando
presentaciones
y
consultora, al igual que viajando, pensando y
siendo tan provocador como siempre.
Cada ao se ampla y mejora el campo de
conocimientos por lo que puede considerarse a
la
TOC
como
toda
una
"filosofa
administrativa". Los nuevos desarrollos de la
teora se presentan cada ao en las
conferencias de la TOCICO (Organizacin
Internacional de Certificacin en TOC) La Meta
ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas
de administracin la incluyen en sus planes de
estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos
no solamente en los pases desarrollados sino
en la India, China, Sudamrica y Europa

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 ELIYAHU M. GOLDRATT

David Whitford, Editor Jefe de la revista

Fortune Small Business, que investiga como
las organizaciones en todo el mundo han sido
transformadas por las ideas de Eli Goldratt.

2. LIBROS DE GOLDRATT,
ELIYAHU M.
LA META
Escrita con un estilo de relato de accin, LA
META es la emocionante novela que est
transformando el pensamiento de los directivos
de todo el mundo occidental. El autor ha sido
descrito por la revista 'Fortune' como un gur
de la industria y por 'Business week' como
'genio'. Este es un libro para ser recomendado
a sus amigos profesionales de la industria
-incluso a sus jefes- pero no a sus
competidores. Alex Rogo es un 'estresado'
director
de
fbrica
que
intenta
desesperadamente mejorar los resultados de
la misma, que est abocada al desastre. Lo
mismo ocurre con su matrimonio. Tiene
noventa das para salvar su fbrica, o sta
ser cerrada por la corporacin, lo que
conllevar la prdida de cientos de puestos de
trabajo. Por una casualidad se encuentra con
un colega de sus das de estudiante -Jonahque le ayuda a romper con las formas
convencionales de pensamiento para saber lo
que tiene que hacer. La historia de Alex es algo
ms que una lectura interesante. Contiene un
mensaje importante para todos los directivos
de la empresa y expone las ideas que sirven
de base a la Direccin de las Limitaciones
(Theory of Constraints - T.O.C.) desarrollada
por el Instituto Goldratt. Eliyahu M. Goldratt es
un lder internacionalmente reconocido en el
desarrollo de nuevos conceptos y sistemas en
la direccin de empresas y como profesor en
muchas corporaciones del mundo. La presente
edicin incluye una serie de detalladas
entrevistas de estudios de caso realizadas por
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EL SNDROME DEL PAJAR

"No podemos evitar darnos cuenta de que la
diferencia entre dato e informacin no reside
en el contenido de un conjunto de caracteres
dado. Ms bien reside en su relacin con la
decisin requerida. Si no sabemos con
antelacin qu tipo de decisin vamos a tomar,
si no sabemos qu vamos a necesitar
exactamente, entonces todo dato podra llegar
a considerarse como informacin en algn
momento. Resulta extrao que resulte tan
difcil distinguir entre una base de datos y un
sistema de informacin?...(Eli Goldratt, del
captulo 1). INDICE: Datos, informacin y
proceso de decisin (como se relacionan). Lo
que intenta conseguir una empresa. Influencia
de las medidas y de los sistemas de medida.
La definicin de los ingresos netos. Eliminacin
del solape entre el inventario y el gasto
operativo. Las medidas, el resultado y la
contabilidad de costes. Descubriendo los
fundamentos de la contabilidad de costes. La
contabilidad de costes era la medida
tradicional. La escala de importancia de las
nuevas medidas. El cambio de paradigma
resultante. Formulacin del proceso de
decisin del mundo del valor. Demostracin de
la diferencia entre el mundo del coste y el
mundo del valor. Aclarando la confusin entre
datos e informacin. Escrutando la estructura
inherente de un sistema de informacin.
Introduccin a la necesidad de cuantificar la
"proteccin". Introduccin del concepto de
buffer de tiempo. Buffer y orgenes de buffer.
Primer paso en la cuantificacin de Murphy.
Gestin de los esfuerzos de mejora de
procesos locales. Medidas de rendimiento
local, etc.
NECESARIO PERO NO SUFICIENTE
Despus de leer los peridicos y seguir las
pronunciadas oscilaciones del mercado de
valores, se hace aparente que las compaas

 ELIYAHU M. GOLDRATT

de alta tecnologa se cuecen aparte. Nunca

antes haban sido tan reales las oportunidades
de hacer fortuna ni tampoco nunca antes
haban sido tan frgiles las grandes empresas.
Qu es lo que realmente sucede dentro de
estas compaas de alta tecnologa? Qu
clase de presiones y desafos tienen que
encarar? Y, Cmo salen adelante? Los
proveedores de software para ordenadores,
especialmente los que se especializan en
solucionar las necesidades de procesamiento
de datos de las organizaciones, son ejemplos
cardinales de estas voltiles empresas. En los
noventa fuimos testigos de su crecimiento
desde pequeas empresas hasta gigantes de
miles de millones de dlares. No es de
extraar que atrajeran a los inversionistas. En
1998 a esas compaas les fue fcil reunir
tanto dinero como desearon. Por ahora, los
fondos de inversin se han secado. Por qu?
Y, lo que es ms importante: Existir algn
modo de revertir esta tendencia?. Este libro
contiene la respuesta.

novela a un ritmo trepidante absorbiendo al

lector.

3. Resumen video "LA META"

un proceso de mejora
continua

CADENA CRTICA
Es una cautivante novela de negocios con un
ritmo rpido. Esta novela hace por la gestin
de proyectos lo mismo que las dems novelas
de Goldratt han hecho por el marketing y la
produccin. Si ley LA META, NO ES
CUESTION DE SUERTE y NECESARIO
PERO NO SUFICIENTE, querr leer CADENA
CRITICA, porque ya conoce como los libros de
Goldratt pueden influir en el cambio y la forma
de pensar en los negocios. Si no los ha ledo,
este libro le introducir a los procesos de
pensamiento de Goldratt y le har comprender
por qu la revista FORTUNE le llama gur de
la industria y BUSINESS WEEK le define como
genio.

El libro LA META trata acerca de una planta

manufacturera que viene presentando desde
hace mucho tiempo problemas de ineficiencia,
problemas con las mquinas, fallos de
produccin, retraso de los pedidos de los
clientes, exceso de inventario entre otros
problemas. A cargo de la gerencia de la planta
se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a
quien le ha dicho el seor Bill Peach quien es
el vicepresidente de la divisin de la empresa
UniCo; despus de llegar un da de improviso
para agilizar un pedido de un cliente que lo
est llamando constantemente pues este est
muy retrasado y luego de dirigirse a la planta y
encomendar tareas urgentes a los trabajadores
de una manera no muy adecuada, haciendo
que muchos de ellos se enfurezcan y hasta
renuncien; que tiene 3 meses para presentar
resultados satisfactorios con la planta y si no
sucede esto la planta seria cerrada.

NO ES CUESTIN DE SUERTE
Eliyahu Goldratt en este libro sigue lo que ya
haba empezado con la Meta. Igual que en
aquel libro, Alex Rogo como protagonista de la
obra sigue su particular estilo de pensar y nos
ensea los instrumentos de pensamiento para
la gestin. Este libro se desarroll en forma de

Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y

analizar cules seran las causas por las
cuales su planta no est dando buenos
resultados, si el ve todo bien en ella, tiene las
mejores maquinas, el mejor recurso humano,
tecnologa de punta, un sistema computarizado
que hace todo lo que se le pida y se mueve
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todo esto en su cabeza, se hace

cuestionamientos sobre la productividad de la
planta, pero no encuentra cual es la raz del
problema y sabe que algo debe andar mal.
Alex en primera instancia, es el tipo de
gerente que basa solamente su gestin en
indicadores sin conocer cul es el verdadero
objetivo por el cual existe una organizacin con
fines de lucro. En todo este cuestionamiento se
viene a su cabeza su profesor de fsica el
seor Jonah quien le sirve de gua en todo el
proceso para la recuperacin de su planta,
este profesor mediante preguntas hace que
Alex analice su situacin y que trate el mismo
de encontrar cuales son las causas de los
problemas, en el primer encuentro entre ellos
discuten acerca de cul es la verdadera meta
de la planta y Alex luego de pensarlo y
repensarlo descubre que la meta real de su
organizacin manufacturera es ganar dinero y
que por lo tanto todo aquello que lo conduzca
a esa meta es productivo. Luego llega a la
planta y ve a unos trabajadores sentados, se
enoja y despus descubre que estaban
sentados porque no tenan piezas por
procesar, intenta saber qu cosas le dan
dinero a la planta y cules no y se cuestiona
acerca de si su planta est encaminada hacia
esa meta y de no estarlo como hara el para
que toda la organizacin trabaje hacia
conseguir la misma meta, Alex le comenta a su
equipo todo lo que ha hablado con Jonah y
concluyen que el problema de la planta es que
producen piezas que no son demandadas, por
lo que su inventario es cada vez ms grande y
sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo
necesita la orientacin de Jonah quien es esta
ocasin le facilita los parmetros que expresan
la meta en una organizacin cuya meta es
ganar dinero que son:
1. throughput: que es la velocidad a la que el
sistema genera dinero a travs de las ventas.
2. Inventario: que es todo el dinero que el
sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.

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3. Gasto de operacin: que es todo el dinero

que el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput.
Luego de esto Alex empieza un trabajo con su
equipo y aprenden a laborar juntos y
compenetrarse, para, ya que saben cul es la
meta y cules son los parmetros que
conllevan a ella, como hacer para llegar a esta.
Pero de nuevo necesita la orientacin de
Jonah y l esta vez le habla de dos conceptos
Los Sucesos Dependientes y
Las
Fluctuaciones Estadsticas. Rogo adems de
los problemas que tiene en la empresa
tambin tiene problemas en su casa con su
esposa pues esta siente que no le dedica
tiempo a su familia y que toda su vida se la
dedica al trabajo entonces intenta solucionar
los inconvenientes con ella pero se le olvida
decirle que tiene un compromiso con su hijo y
se va con el dejndola, el compromiso con su
hijo es ir a un campamento, y en este l
descubre muchas cosas interesantes, Alex
observa que cuando los nios van caminando
hay partes de la fila en que quedan claros, es
decir, que no se mantiene la misma distancia
entre nio y nio, esto es porque hay nios
que caminan a un ritmo ms rpido que otros y
como el ritmo que llevan los nios a partir del
segundo de la fila lo determina el que vaya
delante entonces con un solo nio que tenga
un ritmo ms lento es suficiente para que los
que van detrs disminuyan tambin su paso lo
que hace que
se atrasen, pero sigue
observando y se da cuenta cual es el nio que
ocasiona que los dems se atrasen y decide
colocarlo delante de todos y aminorarle las
cargas que lleva en su mochila Se da cuenta
que de esta manera pudieron trabajar todos al
mismo ritmo hace entonces una analoga de
estas situaciones con la situacin en su planta
y se da cuenta que esto podra ser una
solucin para su problema.
Cuando regresa del campamento a su casa, su
esposa se ha ido. le explica a sus compaeros
en la junta las deducciones que hizo cuando
estaba en el campamento con su hijo, deciden

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llamar a Jonah y este les explica que existen

dos tipos de recurso:
1. los cuellos de botella que son aquellos cuya

capacidad es menor o igual a la demanda;

que en el caso de los nios cuando iban
caminando el cuello de botella era uno gordito
que tena un paso ms lento y que retrasaba a
todos los que iban detrs de l; y
2. los que no son cuellos de botella que son

aquellos cuya capacidad es mayor que la

demanda.
Entonces despus de estudiar las maquinas en
la planta
identifican cuales seran las
maquinas cuello de botella en la fbrica, pero
se dan cuenta que lo que hizo Alex con los
nios de cambiarlos de posicin, no lo pueden
hacer en la planta porque las maquinas se
ordenan de acuerdo a unos procesos que
estn interrelacionados y que deben seguir ese
orden, por lo tanto ellos deciden realizar una
serie de acciones de modo que conduzcan a
aumentar los ingresos y disminuir el inventario,
como por ejemplo hacer un control de calidad
de las piezas que van a entrar a las maquinas
cuello de botella; que en el caso de la planta
eran la maquina NCX-10 y la mquina para el
tratado trmico, con esta accin se estaran
ahorrando tiempo en piezas que van a salir
defectuosas, johan tambin les sugiri que
igual que al nio del campamento que le
ayudaron con su mochila que era muy pesada,
tambin ayudaran a la maquina cuellos de
botella con otra mquina que hiciera la misma
tarea pero solo contaban con una mquina y
era muy costoso adquirir otra adems de que
no contaban con el tiempo, por lo que uno de
los trabajadores por iniciativa propia se
encarga de conseguir 3 antiguas maquinas
que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10,
para descargar un poco de trabajo a la
mquina y se pudiera agilizar el proceso,
tambin deciden mantener en trabajo
constante las maquinas cuello de botella por lo
que hacen unos reajustes con los descansos
de las personas y con sus puestos de trabajo,

se dan cuenta que hay piezas que pasan por

las mquinas y que no necesariamente tiene
que pasar por ellas por lo que dejan de pasarla
por esas mquinas lo que hace que disminuya
el cargo de trabajo para ella, tambin
prescinden de pasar por los cuellos de botella
aquellas piezas que no sean imprescindibles,
para ganar capacidad, y, para que esto
sucediera en toda la planta, para que los
trabajadores supieran cuales eran las piezas
que se necesitaban de manera urgente
decidieron tomar la estrategia de colocar unas
cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y
que por lo tanto eran de los pedidos retrasados
y colocar una cinta verde a las piezas que
podan esperar un poco ms.
Jonah hace una visita a la fbrica y les
comenta que la produccin de esta, es decir la
produccin de los cuellos de botella porque
estos son los que miden la capacidad de la
planta, tiene que ser un poco inferior a la
demanda, puesto que si en algn caso la
demanda baje entonces no tendran problema
de aumento de los inventarios ni de aumento
de productos terminados en bodega, por lo
tanto esta es una medida preventiva. Luego de
todas estas estrategias y acciones realizadas
las cosas empiezan a marchar bien y pueden
hacer entrega de una gran cantidad de pedidos
retrasados, adems de todas las acciones
anteriores
el
equipo
tambin
ofrece
recompensas a los empleados lo que hace que
aporten nuevas ideas, pero a la siguiente
semana los cuellos de botella se han extendido
por la planta es decir que han aparecido ms
maquinas cuello de botella y los inventarios
han comenzado a elevarse, porque por el afn
de trabajar con las piezas de cinta roja han
dejado a un lado las piezas de cinta verde y
estn se han acumulado en gran cantidad, por
lo que recurren de nuevo a Jonah y l les
explica que un cuello de botella no depende de
s mismo sino de las maquinas que no son
cuello de botella, les expone entonces que no
es necesario que los trabajadores de la planta
estn todo el tiempo trabajando, que no es
necesario que las maquinas que no son

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cuellos de botella estn trabajando al mismo

ritmo de las que son cuello de botella, porque
estas (las no cuellos de botella) tienen ms
capacidad que las cuello de botella por lo tanto
si estas trabajan a la par de las otras se va a
crear un exceso de inventario en estas ltimas
porque estn no tienen la capacidad para
abordar todas las piezas que producen las
otras mquinas por eso el exceso de
inventarios, esto quiere decir que los
trabajadores de las no cuello de botella pueden
tener tiempo para ocio lo mismo que sus
mquinas pero las que son cuellos de botella
no deben pararse nunca porque eso sera
perdida para toda la planta en cambio s una
mquina que no es cuello de botella se para
eso no implica perdida alguna para la planta.
Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill
Peach donde lo felicitan por lo bien que ha
avanzado y est empezando a funcionar la
planta, por sus excelentes rendimientos pero
que eso no era suficiente para tomar la
decisin de no cerrar la planta por lo que para
el prximo mes quera que los resultados
aumentaran en un 15% sobre los de este mes,
a pesar de que en ese mes haban vencido
record en ventas y en entregas en la
organizacin.
Rogo vuelve a consultar con Jonah y este le
explica que esta vez el paso lgico sera que
redujeran el tamao de los lotes que procesan
los no cuellos de botella a la mitad y le dice
que existen cuatro tipos de tiempos para
reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la
velocidad del flujo de materiales. Con lo que
sus tiempos de entrega disminuiran y tendran
ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos
de tiempo son:
1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que
la parte est en espera de entrar a
procesamiento, mientras la maquina
procesadora se est preparando para
trabajar en la parte.

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2. Tiempo de procesado: es el tiempo que

tarda la parte en ser transformada en una
pieza de forma nueva y de mayor valor.
3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza
se pasa formada en fila frente a una
maquina procesadora que est ocupada
trabajando otras piezas que estaban
antes.
4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa
la pieza esperando no a la maquina
procesadora, sino a otra pieza, para que
ambas puedan ser ensambladas.
Los tiempos de cola y de espera son los de
mayor duracin de una pieza en la planta, los
de preparacin y procesado son relativamente
pequeos o cortos, se dieron cuenta que las
piezas en los cuellos de botella el tiempo
predominante es el de cola y que en las piezas
que va a entrar a las maquinas que no son
cuellos de botella el tiempo predominante es
de espera porque tienen que esperar que las
otras piezas salgan de las maquinas cuellos de
botella para ser ensambladas por lo que en
ambos casos los cuellos de botella son los que
dictan el tiempo consumido, los niveles de
inventario y que tanto dinero se puede ganar.
De esta manera consiguieron la mejora del
15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los
clientes estn contentos con la calidad de los
productos, y sobre todo con la rapidez que los
ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin
en la sede central de la divisin, donde intenta
explicar los pasos que ha seguido en la planta
y el porqu de los cambios hechos en ella pero
esto parece no importarles. y se entera que
pronto ser ascendido a Director de la Divisin
y a tener 3 plantas a su cargo.
Despus de todos los apures y problemas
tanto en su vida personal como laboral parece
que las cosas estn marchando por un mejor
camino, pues lo han ascendido y a mejorado
su relacin con su esposa. Alex rene a todo
su equipo de trabajo y les informa de la nueva

 ELIYAHU M. GOLDRATT

situacin y del cargo que l ocupar ahora, de

la misma manera l les ofrece nuevos cargos
en la compaa de mayor compromiso y
responsabilidad, ya que todos juntos han
podido superar esa crisis por la que
atravesaba su planta y Alex quisiera seguir
trabajando de la mano con ellos.

1. Identificar las restricciones del sistema

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms

informacin para poder manejar de manera
adecuada las plantas que tiene a cargo, para
obtener buenos resultados por eso se rene
con su equipo de trabajo y luego de hablar de
y de analizar todas las perspectivas, todos los
temas que necesitan, decidieron fijarse la
misma meta que se haban fijado en aquel
tiempo para el caso de la planta que es el
ganar ms dinero ahora y tambin en el
futuro y pues a partir de all trabajar tambin
con los mismos parmetros que expresan la
meta que son: el throughput, el inventario y los
gastos operacionales. Luego de estudiar y
debatir en la junta llegan a la conclusin de
que el proceso que deben seguir es el proceso
de mejoramiento continuo, y que los pasos a
seguir seran los siguientes:

4. Elevar las restricciones del sistema

1. Identificar los cuellos de botella del

sistema
2. Decidir cmo explotar los cuellos de
botella
3. Subordinar todo lo dems a la decisin
anterior

2. Decidir cmo explotar las restricciones del

sistema
3. Subordinar todo lo dems a la decisin del
paso anterior

5. Si en los pasos anteriores se ha roto

alguna restriccin, regresar al paso uno,
pero no permitir que la inercia, sea la
causa de restricciones en el sistema.
Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este
razonamiento, como Jonah siempre le haba
aconsejado que si quera ser un buen director
tena que descubrir cules seran los
instrumentos de direccin, ya que Alex estaba
empezando a tener problema en cuanto a la
organizacin, y despus de meditar y pensar y
pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de
que todas las organizaciones estn creadas
por que tienen una finalidad, y para lograr
alcanzar este fin es indispensable y necesario
que todos sus miembros luchen y trabajen por
ella, tambin que se debe tener mucha
claridad, cuales son los eslabones ms dbiles
para mantener un proceso de mejora continua,
y a partir de todas estn conclusiones se da
cuenta que su problema era de poltica y que
fue necesario un gran cambio de mentalidad y
de accin para que las cosas marcharan bien y
dice que todo esto se supone debe saberlo
cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin
necesidad de un Jonah.

4. Elevar el cuello de botella del sistema

5. Si en uno de los pasos anteriores se ha
roto un cuello de botella, regresar al paso
1 de nuevo.
Pero luego en la otra junta todava creen que
no estn bien del todo y realizan ciertas
modificaciones de los pasos, los cuales
quedan de la siguiente manera:

Como conclusin se puede decir que el autor

en el libro LA META un proceso de mejora
continua, nos quiere dejar un mensaje sobre
cmo debe funcionar y como se debe
organizar una compaa, sin dejar de un lado
que las personas no solo tienen una vida
profesional sino que tambin tiene una vida
personal o familiar y que todo esto est
relacionado, que se tiene que manejar un
perfecto equilibrio entre las dos vidas.

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 ELIYAHU M. GOLDRATT

Nos quiere decir tambin que debemos tener

objetivos y metas definidos tanto en nuestra
parte laboral como personal, para que todas
nuestras acciones se encaminen a ella y as no
hagamos cosas que nos hagan cambiar de
direccin constantemente y que al final no son
nada productivas para nuestras vidas.
Tambin que la figura de un lder es muy
importante en una empresa, ya que este puede
imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la

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direccin adecuada a toda una compaa, pero

la formacin de ese lder es muy importante,
los conocimientos con los que cuenta y todas
las cualidades que tiene como persona
influyen mucho en la figura de este personaje,
se necesita de personas que estn dispuestas
a cambiar constantemente para mejorar, no
aquellas que estn cerradas, con resistencia al
cambio, siempre dedicados a hacer las cosas
de la manera tradicional y siempre igual.