Sunteți pe pagina 1din 55

1

Managementul
carierei
,,Apariia i declinul ocupaiilor vor fi
att de rapide nct oamenii vor fi
ntotdeauna nesiguri n ceea ce i
privete".
ALVIN TOFFLER
,,Prea adesea, totui, obiectivele
carierei intr, mai degrab, n conflict,
dect s susin sau s sprijine
obiectivele vieii".
LLOYD L. BYARS SI LESLIE W. RUE

1.Conceptul de carier i management al carierei


Dei n limbajul curent noiunea de cariera este larg folosit, conceptul de
carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim
acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind
cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii.
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de
micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit,
cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai
mult prestigiu i mai mult putere1.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un
individ s gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp
ce un alt individ vede cariera sa similar cu o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri
manageriale sau ocup posturi bine pltite.
1

J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business


Publications, Inc., Texas, 1986, p. 521;
J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.
652.

2
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o
aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de
carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului
deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (gospodari, mame, tai, muncitori, voluntari,
lideri ai vieii civile etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi
servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msura ce timpul trece i
acumuleaz experien.
n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s
fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via
sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol
deosebit n cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat
din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea
scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i
dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia
copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.
,,Mai muli angajai aleg familia naintea carierei."
Christine Klingberg
n acest context, subliniem importana opiunilor indivizilor n legtur cu
valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familia
reprezint acea unitate ,,natural" sau acel model instituional consfinit de istoria
organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de
protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sinestttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei
persoane i nu numai n calitatea sa de angajat.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate1, conceptul de carier are mai multe
nelesuri.
Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de
obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt
gndite ca ,,posturi" (osptari, muncitori necalificai sau vnztori).
Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune
cariera reprezint istoria unor posturi individuale.
Ali autori2 neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a
prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil.
De asemenea, Gary Johns, n lucrarea sa de referin ,,Comportament
organizaional, prezint cariera ca ,,o succesiune evolutiv de activiti i poziii
profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele
asociate care se dezvolt de-a lungul timpului".
Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta
este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc
ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
1

L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing,


A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985, p. 380.
2
R. L. Mathis i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.
135.

3
n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu 1 definesc cariera ca pe o
succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene
separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii.
O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington 2 , care nelege
cariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a
lungul vieii. Aceasta nseamn c o carier este un concept individual, deoarece fiecare
persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc.
Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i
comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii
personale. Dup cum se poate constata, aceast definiie propus de Douglas T. Hall3
are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective
(atitudini i comportamente pe posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei
persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective.
Carier = cadrul dinamic n care o persoana i percepe viaa n ntregul
ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au
ntmplat.
Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera
obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de
promovare ale acestuia i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i
rolul muncii n viaa fiecrui individ.
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan
deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor
acestuia cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane.

 Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse
umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor4.
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul
unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu
performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia5.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii
carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene
funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i
dezvoltrii carierei (fig. nr. 1).
De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte
activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este
parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una
dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast
perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor
vacante, ct identificarea potenialului, condiiilor i a calificrilor necesare pentru
1

D. Torrington, D. T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Prentice-Hall International, London,


1995, p. 43
2
D. J. Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81.
3
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380.
4
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380-381.
5
M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 471.

4
ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru
fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de
dezvoltare ale angajailor.
Nu trebuie neglijat nici dimensiunea internaional a managementului carierei
referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze
n strintate.
MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaionale

Planificarea carierei individuale

Integrarea necesitilor de resurse


umane pe termen scurt i pe termen
lung
Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale

Evaluarea capacitilor (abilitilor)


i intereselor personale
nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale
Stabilirea scopurilor carierei
Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaionale i a


planurilor carierei individuale
Consilierea carierei
Proiectarea cilor carierei individuale
Crearea unei strategii a dezvoltrii
acesteia

Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complete a angajatului
dincolo de experienele postului
Evaluarea progresului carierei

Fig. nr. 1. Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)

n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat, totodat, faptul c,


n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale1, ca de exemplu:
dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori
pentru promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-i
rspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread ca a ajuns la un

D. Torrington, D. T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London,


1995, p. 436.

5
punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n care
posibilitile de promovare sunt foarte reduse;
promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde
calificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este
posibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarea
respectiv i c singura soluie este prsirea organizaiei;
dei nu exista posibiliti imediate de promovare a unui angajat i nu este
satisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful
direct consider c posibilitile sau calitile certe ale angajatului respectiv
sunt folosite corespunztor pe postul existent;
cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai,
renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice
propriul potenial.
Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei
ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu
planificarea i dezvoltarea carierei, activitii deosebit de importante att pentru angajai,
ct i pentru organizaii i societate.
Problemele potentate menionate constituie, de asemenea, numai o parte din
acele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera:
un feedback necorespunztor in legtur cu posibilitile de dezvoltare a
carierei;
preocupare sczut privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
meninerea prelungita pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare
fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un
potenial necesar promovrii;
existenta unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a
angajailor;
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz
modelelor de dezvoltare a carierei etc.

 Obiectivele managementului carierei


Potrivit literaturii de specialitate 1 i practicii manageriale n domeniu, principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:
promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n
concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i
posibilitile individuale i organizaionale;
integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele
organizaionale;
satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire
i dezvoltare a angajailor;

H. G. Heneman i colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989,
p. 371;
M. Armstrong, op. cit., p. 471;
D. Torrington, op. cit., p. 438.

identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu


perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a
aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de
promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt
disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora,
precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att
pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;
asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s
fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib
potenialul sau capacitatea s-1 ating;
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai
multe direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a
carierei lor;
obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor
avantaje reciproce.

2. Miturile legate de carier


Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut
numeroase mituri i, adesea, continu s fie generate altele noi.
n general, aceste mituri sau ncercri de explicare a realitii legate de carier
sunt neltoare, duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a
carierei.
De aceea, unii specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, LIoyd L.
Byars i Leslie Rue1, subliniaz necesitatea cercetrii miturilor respective pentru a se
putea aduce argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilor
menionai, legat de planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut i se manifest
urmtoarele mituri:
este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n
plus;
cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit;
subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili;
planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale
departamentului de resurse umane;
toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile;

L. L. Byars, W. L. Rue, Hutnan Resource Management, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274.

avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de


tipul de manager pe care l are fiecare;
calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a
munci din greu, i n condiii dificile pentru corectarea lor;
ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la
grea ncercare;
este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional;
iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului.

MITUL 1. Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o


persoan n plus
Acest mit sau aceast ncercare de exemplificare a realitii contrazice sau nu ine
cont de faptul c, n marea majoritate a organizaiilor din zilele noastre, structurile organizaionale sunt piramidele i, n consecin, att nivelurile ierarhice, ct i posibilitile
de promovare sunt limitate.
Aderarea la acest mit genereaz aspiraii nerealiste i frecvente frustrri. Nu este
nimic ru n faptul c un individ dorete s ocupe un post superior, ns acesta trebuie s
in seama c ansa de realizare este foarte mic. De asemenea, de cele mai multe ori
succesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, ns oportunitile de avansare sunt adesea limitate. De aceea, programele carierei trebuie concentrate, mai
degrab, asupra dezvoltrii carierei dect asupra avansrii.
Prin urmare, analiza atent a acestui mit sugereaz faptul c este deosebit de
important s ne alegem acel drum al carierei care s fie ct mai realist i ct mai sigur de
parcurs.
MITUL 2. Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul
potrivit
Ca multe alte mituri legate de carier, acest mit este destul de adevrat sau de
evident pentru a fi credibil. Astfel, sunt numeroase situaiile n care se poate dovedi c
succesul unei persoane este datorat faptului c aceasta s-a aflat la locul potrivit n
momentul potrivit.
In consecin, oamenii care ader Ia acest mit sau la aceast ncercare de explicare
a realitii resping sau nu in seama de filosofia, sau de practica planificrii i dezvoltrii
carierei. In concepia acestora, o persoan care proiecteaz sau previzioneaz cu atenie
dezvoltarea unei cariere poate, mai degrab, s fie afectat dect s accepte, pur i
simplu, viitorul.

8
Aderena la acest mit poate fi primejdioas, deoarece poate duce la automulumire i la o
atitudine care poate pregti eecul sau insuccesul.
MITUL 3. Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili
Acest mit este bazat pe ncrederea n faptul c acei angajai care sunt cei mai buni
performeri n posturile lor curente sunt cei care, n mod obligatoriu, trebuie promovai.
O astfel de concepie sau de ncercare de explicare a realitii neglijeaz sau admite
faptul c o bun performan nu este ntotdeauna recompensat, deoarece realizarea acesteia
constituie o obligaie de serviciu. De asemenea, cnd se adopt o decizie privind promovarea
unui individ este necesar s se analizeze cu atenie att performana individului, ct i cerinele
noului post.
Cu alte cuvinte, dac anumite persoane exceleaz ntr-un anumit post nu nseamn c
acestea pot obine performane deosebite n toate posturile.
MITUL 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale
departamentului de resurse umane
Responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei aparine, n cele din urm,
individului i nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivelul superior.
Specialitii n domeniul resurselor umane pot realiza consilierea evalurii i dezvoltrii
individului, pot asista individul sau pot rspunde la anumite ntrebri, ns nu pot dezvolta un
plan al carierei individuale, deoarece numai individul este acela care poate lua sau adopta decizii
legate 'de cariera sa.
MITUL 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii
dificile
n general, oamenii care ader sau se orienteaz dup acest mit i petrec mult timp la
serviciu (10-12 ore pe zi), ncercnd s-i impresioneze managerii sau efii direci, spernd n
felul acesta s avanseze rapid n cadrul organizaiei. Rezultatele orelor suplimentare totui nu
au o foarte mare legtur sau, poate, nici una, cu ceea ce managerii consider important pentru
post, pentru performana unei persoane, pentru ceea ce este mai important n acest context sau
pentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei.
Din nefericire ns, muli manageri susin acest mit prin proiectarea posturilor sau a
activitilor n aa fel, nct s asigure ocuparea deplin a ntregului personal.
MITUL 6. Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare
msur de tipul de manager pe care l are fiecare
Dei teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c managerii
pot n general s afecteze ritmul de dezvoltare a carierei unui individ, totui persoanele care
ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realitii accept, de multe ori, un
rol defensiv i ignor importana propriilor aciuni. De asemenea, aderarea Ia acest mit duce n
cele din urma la apariia unor scuze n legtur cu insuccesele avute.
In general, este uor i chiar convenabil s blamm, s dezaprobm sau s transferm
vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau asupra
altor persoane.
8

9
MITUL Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i,
apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor
Adevrul conform cruia succesul agenilor de vnzri este determinat, n primul rnd, de
accentuarea punctelor forte i nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat i n
planificarea i dezvoltarea carierei.
Indivizii care i realizeaz obiectivele carierei reuesc acest lucru, deoarece accentueaz,
ndeosebi, activitile pe care le efectueaz foarte bine.
Prin urmare, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz
faptul c eseniale n succesul dezvoltrii carierei unui individ sunt identificate i accentuarea
punctelor forte i numai dup aceea ncercarea de mbuntire a punctelor slabe sau a
deficienelor din alte domenii.

MITUL 8. ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac


eti supus la grea ncercare
Acest mit i are originea ntr-o anumit filosofie a muncii, precum i n unele
concepte ale acesteia, ca, de exemplu, etica muncii.
Problema este c oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de
explicare a realitii ignor faptul c diferitele sarcini sau obligaii au prioriti diferite. De
asemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta sa fie
folosit n concordan cu prioritile respective.
Prin urmare, sarcinile sau obligaiile considerate de un individ ca fiind cele mai
importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale trebuie s li se afecteze cea mai
mare parte a efortului. Acele sarcini sau obligaii apreciate de individ ca fiind mai
puin importante trebuie ndeplinite, dar nu neaprat cu cel mai mare efort.
Cu alte cuvinte, se sugereaz c este bine s se depun, oarecum, mai puin efort n
cazul sarcinilor sau obligaiilor mai puin importante pentru a putea dispune de capacitatea
necesar ndeplinirii sarcinilor importante.

MITUL 9. Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa


profesional
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c oamenii nu
pot lua decizii nelepte sau realiste privind cariera lor dac nu au n vedere experiena, ajutorul
i susinerea soului sau soiei.
De asemenea, pe fondul mentalitilor, convingerilor, impresiilor sau sensibilitilor
lor cu privire la posturile ocupate, att soul, ct i soia trebuie s neleag factorii de baz
care au o pondere important n luarea deciziilor legate de carier.
O persoan sntoas sau puternic manifest, de obicei, i alte interese n afara
postului, iar strategia carierei individuale trebuie s fie proiectat astfel nct s recunoasc
i s sprijine aceste alte interese i s nu le contrazic sau s Ie neglijeze.
Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere n general toate obiectivele vieii. Prea
adesea totui obiectivele carierei intr mai degrab n conflict dect susin sau sprijin
obiectivele vieii.
MITUL 10. Iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului

10
Dac se are n vedere acest mit sau aceast ncercare de explicare a realitii,
indiferent ce cale a carierei este urmat de un individ, o alt cale pare, ntotdeauna, mai atractiv.

3. Planificarea carierei
Oamenii au avut ntotdeauna cariere, nsa, numai relativ recent, managementul resurselor
umane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a
carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei
respective1;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul
unei cariere2;
procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar Schein, n care o
persoana dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al
capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia,
precum i al propriului sistem de valori3;
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru
atingerea scopurilor carierei4.
Dac se au n vedere aspectele prezentate, se constat c se ncearc, de fapt, s se
rspund la unele ntrebri, ca de exemplu:

,,Cum ajung oamenii s obin anumite profesii, ocupaii sau posturi?


,,Obinerea unei ocupaii sau a unui post se realizeaz prin ans sau prin
alegere?
,,n ce msur poate servi un post carierei noastre?
,,Ce ne rezerv viitorul?
,,Cum ne pregtim ca s nelegem i s anticipam schimbrile?
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic
de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i
analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului,
ct i a organizaiei (fig. nr. 2)
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin
evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i
dezvoltare. Organizaia, la rndul sau, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i
planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea

D. W. Myers, Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearing House, Inc., 1986, p.
881.
2
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380.
3
G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 541.
4
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 371.

10

11
corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi
satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusiv
urmtoarele1:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi,
dorine i abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor
lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt
artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performante
nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele ,,vedete sau stele n
ascensiune", crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a
carierei sau pentru aa-zisul drum rapid.
Feedback

Nevoile i
aspiraiile
individuale

Nevoile i
oportunitile
organizaiona
le

Evaluarea i
consilierea
personalului

Eforturile
individuale
de dezvoltare

Armonizare

Armonizare

Planificarea
personalului i
informarea carierei

Programele
de pregtire i
dezvoltare

Situarea pe
drumul carierei

Feedback
Fig. nr. 2 Procesul planificrii carierei
(dup J. M. Ivancevich i W. F. Glueck sau dup L.A. Klatt i colab.)

Pe de alta parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse
mai reduse de promovare, spera, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, sa fie
recompensai cu o promovare.
n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul sa devina
parte component a unui proces de planificare a carierei.
Dei aceast situaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n
domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei
profesionale, dezvoltarea carierei fund un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane.
Planificarea carierei implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor
individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai
eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei
individuale si nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i
programele de pregtire i dezvoltare.
1

M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 485.

11

12
Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin
a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera.
Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei, deoarece utilizeaz
datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau
performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urma, n programe de dezvoltare a
carierei.
De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor
umane, iar pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i a performanelor
angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului
carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului1 care
permite o mai buna nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor
necorespunztoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct caracterul
dinamic al problemelor de personal complic problema planificrii carierei.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus 2 . Planificarea voluntar este
practicat de angajaii care doresc o promovare sau o noua orientare a carierei cu meninerea cel
puin la acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat
pentru a evita unele situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, omajul.
De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual,
ns este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere
interesul comun.
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei
organizaii, sunt, dup unii autori3, urmtoarele:
modelul ,,ansa i noroc";
modelul ,,organizaia tie cel mai bine";
modelul autoorientat.
 Modelul ,,ans si noroc"
Acest model consta n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar
pe ansa i norocul ,,orb". Pentru a utiliza acest model, individul n cauza trebuie s fie
perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei
conine elementul ,,ans" i are o rata nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr
mare de indivizi.


Modelul ,,organizaia tie cel mai bine"

Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post
pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt
dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n general
negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz
de angajat.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model o pot adopta const n obinerea
unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i
ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu.
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc,
el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.

P. Rudiger, Personalmanagement: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler, 1990, p. 280.
D. W. Myers, op. cit., p. 925.
3
R. L. Mathis i colab., op. cit., p. 141.
2

12

13


Modelul autoorientat

Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc
singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie.
Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.

Planificarea carierei organizaionale


Este de neneles c ceea ce este cel mai
important pentru individ, legat de munc,
respectiv cariera, acesteia i se acord cea mai
mic atenie de ctre organizaie"
JOHN LEACH
Potrivit literaturii de specialitate1 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajailor
Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi
angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se
realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe la procesul
respectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse,
ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale
cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin
urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc
capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc
s-i asume responsabiliti sporite.
Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei care
arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul orga-nizaiilor
sau n afara acestora2 . Aa se explic c unu specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Gary
Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are dou laturi:
succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;
interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experienelor
profesionale obiective sau cariera intern.
Calea unei cariere se refer Ia identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare3.
Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru
realizarea unei cariere4.
1

L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op cit. p 386


P. Riidiger, Personal Management: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler,1990, p.280
3
D. J. Cherrington, op. cit., p 84
4
J.L. Gibson, J.M Ivancevich, J.M. Donnelly, op cit.
2

13

14
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera.
Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale const n numirea sau situarea
unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.
Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru
obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i
consemnate ntr-un document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere,
printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care
acesta dorete s-1 dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea,
un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat
prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un
individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor
organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei
concordane corespunztoare ntre acestea.
Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o
singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional, fiecare post
fiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare i
dovedete c este pregtit pentru promovare. In cazul unor eventuale insuccese, cile tradiionale
ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate1 ns, n interiorul unei organizaii se pot distinge mai
multe direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripede (fig.
nr. 3).

Orizontal

Fig. nr. 3. Direciile de micare n carier


(dup P. Riidiger)

P. Riidiger, Personal Management: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler,1990, p.280

14

15
Micarea vertical
Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticala
sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei n general i a competenei manageriale n special. n cadrul acesteia,
individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a
dobndit deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal
Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului
de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt
domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i
aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal
Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului
individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n
schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului
su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i
profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul
unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate
sau alta la o abordare integratoare, sistemic.
O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de
dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.
Micarea centripet
baz.

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de

Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai
mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel
puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
De aceea, dup cum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cile
carierei (fig. nr. 4), o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului
prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi
formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau
informal, ori de cte ori managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii
relevante despre ateptrile organizaiei.
Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s fie neleas tot
mai mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i n
importana cilor multiple sau alternative ale acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate1 i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai (fig. nr. 4):
determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor
i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;

A.L. Klatt, R.G.Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p.387

15

16

Analiza
posturilor
Cerinele
posturilor
Familii de posturi
(grupe de posturi cu cerine
similare)
Cile carierei
(modele ale
progresului)

Fig. nr. 4. Dezvoltarea cilor carierei

identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a


calificrilor i cunotinelor necesare;
gruparea posturilor similare n familii de posturi;
identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de
posturi care reprezint cile carierei.
Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera
profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al
managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite
organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat.
De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru
a-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere
prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc.
Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate
deciziile de orientare profesional1.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a
perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea
posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i
asigure promovarea.
Dup cum s-a mai menionat, evoluia carierei profesionale poate fi stabilit fie
n acelai domeniu de activitate (fig. nr. 5 a), fie n domenii diferite (fig. nr. 5 b).
Tendina general este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluie
profesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea pasarelelor",
deoarece asigur o motivare superioar pe plan profesional angajailor i, totodat, este
profitabil pentru organizaie, avnd n vedere experiena profesional multisectorial a
lucrtorului.

C. Vermont Guard, Prevoir lemploi et gerer les carriers individuelles, Les Editions dOrganisation, Paris,
1985, p. 163

16

17

N3

F10

P
6

N2
N1

Fig.nr. 5. Filiera perspectivei profesionale a unui angajat n acelai


domeniu (a) sau n domenii diferite (b)

n fig. nr. 5 s-au considerat trei niveluri ierarhice (N1, N2, N3), dou domenii de
activitate n care exist posturi de lucru notate diferit: ntr-un domeniu sunt ase posturi
(P1-P6), iar n alt domeniu sunt 10 posturi (F1-F10). n cazul stabilirii unei filiere a
perspectivei profesionale n acelai domeniu, angajatul trebuie s treac prin posturile
respective n succesiunea dat, iar promovarea la un nivel ierarhic superior este
condiionat de ocuparea celui mai nalt post din nivelul anterior- de exemplu, pentru
ca un angajat s promoveze din nivelul N1 n nivelul N2, el trebuie s treac din postul
P3 n postul P4. In cazul promovrii dintr-un nivel ierarhic n altul, dar prin schimbarea
domeniului, trebuie ca angajatul s ajung la un anumit post n domeniul anterior (de
exemplu, n varianta b, angajatul trebuie s ocupe postul P5) pentru a fi posibil trecerea
respectiv (de exemplu, de la P5 la F10).
Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se
stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de
activitate.
Se sugereaz, de fapt, necesitatea de a se rspunde la urmtoarea ntrebare:
Cine trebuie s fie responsabil pentru planificarea i
dezvoltarea carierei?
Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a
oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii de
personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe
care le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n general sau cei de
personal n special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce
acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor
organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri
posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de
important n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare
sau de parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod pozitiv
17

18
i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac individul devine
prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dac refuz
generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau dac interese romantice, sau chiar
unele manifestri de invidie intervin n relaia respectiv de parteneriat.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special,
eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate.
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane1 n cadrul
cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere
planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi
constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii.
n acest sens, responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului de
resurse umane n special pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i
dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea
propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii
carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe
privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi
eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit
actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n anagementul
carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i
subor donai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale i
individuale n acest domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitile angajailor sunt:

autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor


personale, precum i a propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;
elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

Dezvoltarea planurilor individuale


Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c
dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o
marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit
reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c

L.A Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op cit., p 383

18

19
angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce ai mare, care se realizeaz prin conceperea unor
sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau
pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea
obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea
pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu,
ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv.
Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns, dup opiniile lui
Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue1 , dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru
etape de baz:
evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i
obiectivelor carierei sale;
evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a
potenialului indivizilor;
comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor
organizaionale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor
planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.

Planificarea carierei individuale


Dac nu tii unde te duci, probabil vei
ajunge n cu totul alt parte2
Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac
pentru a deveni ce vreau s fiu?3
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra
posturilor i necesitailor pe termen lung si scurt ale organizaiei, planificarea carierei
individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitailor, abilitailor sau calificrilor
angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.
Dup cum s-a mai artat, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile,
iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o
anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional.
Perspectiva individual a planificrii carierei este deosebit de important,
deoarece constituie o problem care preocup n general pe toi oamenii i care, n cele
din urma, trebuie s rspund la numeroase ntrebri, ca, de exemplu:

L.L Byars, L.W.Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p.270
L. A. Klatt, R. G. Murdich, F. E. Schuster, op. cit., p. 390.
3
J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, op. cit., p. 65
2

19

20

,,Care sunt obiectivele noastre pe termen lung i scurt?";


,,Ce vrem s facem?", ,,Ce putem s facem?", ,,Care sunt punctele noastre forte
i slabe?";
,,Cine ia deciziile privitoare la cariera noastr?", ,,Acceptam sfaturile sau
recomandrile efilor, prinilor, rudelor, profesorilor sau prietenilor?";
,,Cum ar trebui s ne dezvoltam pentru ca un moment prielnic schimbrii s ne
gseasc pregtii?", ,,Ce mijloace de pregtire avem n vedere?";
,,Ct suntem de nemulumii de noi nine?";
,,Am gsit o organizaie care s ni se potriveasc?";
,,nainte de a accepta oferta ne-am interesat sau documentat suficient cum
funcioneaz organizaia si de ce oportuniti dispune?";
,,Poate c ar trebui, deja, s facem o schimbare n propria carier?";
,,Care sunt restriciile de care trebuie s inem cont?";
,,Cum ar trebui s acionm n mod concret?";
,,Cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual?
Prin urmare, oamenii n general i tinerii n special sunt deosebit de preocupai
de problemele carierei lor. De asemenea, acetia trebuie s tie c, dac vor s reueasc
n cariera, este necesar s i-o pregteasc din timp i s gndeasc n viitor. Altfel spus,
este necesar s ncerce s rspund la urmtoarea ntrebare:
Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau s fiu?
De asemenea, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile
organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea
ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a
stadiilor carierei individuale, precum i a coninutului procesului de planificare a
acesteia.
Factorii care influeneaz alegerea carierei
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm,
de o serie de factori ai succesului n viaa n general i ai succesului profesional n
special.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii
factori care pot influena alegerea carierei sunt:
autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social;


Autoidentitatea

Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i


imaginea noastr despre sine.


Interesele
20

21

n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca
fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Astfel, Edgar
Schein afirm c, daca cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un
interes sau o valoare care ne determin s nu cedm.
De asemenea, reamintim i n acest context importana opiunilor indivizilor n
legtura cu valorile familiale i ale vieii.


Personalitatea

Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau


de realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz deciziile de alegere a
carierei. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary Johns, un mediu
compatibil cu orientarea noastr creste ansa satisfaciilor profesionale, a
sentimentului de competen i a rmnerii in post.
Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea
unui individ (valori, motive i nevoi) este un alt factor determinant n alegerea
carierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identific medii
profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific de acestea. Din acest
punct de vedere, exista mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri1:
orientarea realista - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau
ocupaii care implic activiti fizice sau manipulare a obiectelor ntr-un
mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale;
orientarea privind cunoaterea - in care oamenii sunt atrai mai mult de
activiti care implica gndire, organizare, nelegere, dect de activiti
afective care implica sentimente, impresii, emoii etc.;
orientarea sociala - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care
implica relaii interpersonale sau activiti de informare, ajutorare si
dezvoltarea altora;
orientarea convenional - n care oamenii sunt atrai de activiti care
implic o anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt ca
angajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; oamenii
respectivi sunt, de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici;
orientarea ntreprinztoare - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere
care implica activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri,
avocai etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaionale;
orientarea artistica - n care oamenii sunt atrai de cariere care implica
autoexprimarea (exprimare proprie) prin creaie artistic sau activiti
individuale; aceasta orientare este extrem de diferit de cea convenional,
iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independent, dar i
dezordonai, emotivi i nepractici.
Prin urmare, problema principal este aceea de a stabili n ce tip de orientare n
carier se ncadreaz un individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze strategia de
cariera i s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea sa. n felul acesta
cresc ansele de a alege i a dezvolta o cariera care s dea satisfacii datorit folosirii
ct mai depline a punctelor forte ale individului respectiv.

G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538.

21

22


Mediul social

Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca de exemplu:


tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia sociala i
economica a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice,
marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au
dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc
necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.
n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii pretind tot mai
mult o autonomie mai mare n alegerea carierei, o marja mai mare a opiunii
individuale, n sensul c ceea ce se ntreprinde este n cea mai mare msur n interesul
lor i sunt mai puin concentrai pe necesitile organizaiei.
De asemenea, cu toate ca organizaiile pierd un procent relativ ridicat din
angajaii tineri, in primii doi ani de angajare se manifest, totodat, o tendina n
cretere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendina determinate de
dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie in cariera si o
calitate mai nalt a vieii. In acest sens, tot mai muli indivizi ncearc s rspund la
ntrebarea:
,,Voi fi eu fericit acionnd oarecum altfel?
Alegerea carierei este influenata, de asemenea, de gradul n care, pe lng
valorile, ateptrile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul
necesar prin consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetri n domeniul
resurselor umane au dovedit c n general oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa de
mediu, ndeosebi cnd apar probleme privind cariera. Din acest punct de vedere unii
autori consider sugestiv expresia sau chiar titlul unei cri:
,,Daca nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte.

Stadiile carierei
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele,
luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a
lungul vieii unui individ.
De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numai
nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec
prin stadiile carierei la fel cum trece prin stadiile vieii, iar interdependena acestora
este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier,
respectiv fiecare perioada de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere
de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific
att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i
comportamentul acestuia.
Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice, evolueaz i
se schimb.

22

23
n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze stadiile ideale ale
unei cariere care n general sunt compatibile cu stadiile vieii biosociale i care, dup
Schein1, sunt cele prezentate n tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1
Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein)
Nr.
crt.
1

VRSTA

16-25

3
4
5

16-25
17-30
25+

0-21

STADIILE
Dezvoltare, fantezii,
explorare
Intrarea n domeniul
muncii
Pregtire de baz
Carier timpurie
Mijlocul carierei

Nr.
crt.
6

VRSTA

40+

8
9

40+

35-45

STADIILE
Crizele de la
mijlocul carierei
Carier trzie
Declin
Pensionare
(retragere)

Dup ali autori2 nsa, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor,
majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii
principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei si eliberare (fig. nr. 6).

Fig. nr. 6. Stadiile carierei (dup L.A. Klatt i colab.)

Parcurgnd i analiznd diferitele modele elaborate privind stadiile carierei se


poate constata ca acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc,
sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la nelegerea dinamicii carierei sau a
ciclului acesteia. De aceea, se impune cunoaterea oportunitilor i a
constrngerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, pe care le
prezentm n continuare.


STADIUL 1: explorare

n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul


exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti,
ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine,
dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori.
1

D. Torrington, L. Hall, Personnel Management: HRM in Action Prentice-Hall International, London,


1995, p. 439.
2
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p.391

23

24
Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu
dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani1. Unii autori nsa plaseaz acest stadiu ntre
15-25 de ani sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani.
Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n
vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescenii i tinerii dobndesc
noi cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra
posturilor. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i dezvolt imaginea
despre sine sau despre ceea ce vor sa fie, capacitatea de a alege un anumit post se
dezvolt treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post,
intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care
presupun att o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o evaluare
adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizare
corespunztoare a raportului individ-post-organizaie, raport n cadrul cruia se
formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic.
Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor umane, aceiai specialiti
recomand elaborarea unor liste de control (tabelul nr. 2) ca un instrument deosebit de
util, n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute n
vedere n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile
schimbri a acestora.
Tabelul nr. 2

LISTA DE CONTROL
Care sunt pentru mine ctigurile i pierderile
reale?
Salariul i avantajele suplimentare
Orele de lucru i programul
Folosirea calificrii i competenei
Dezvoltarea calificrii i competenei
Statutul n cadrul organizaiei
Statutul n afara organizaiei
Deplasrile n afara oraului
ansele de promovare
Care sunt ctigurile i pierderile, de asemenea,
importante pentru mine?
Venit disponibil pentru necesitile familiei
Timp disponibil pentru familie/prieteni
Efectele stresului de la serviciu
Satisfacie pentru realizrile mele
Oportuniti de dezvoltare personala
Activiti lejere
Stilul de via general

Ctig?

Pierdere?

.................
.................
.................
.................
.................
.................
.................
.................

.................
.................
.................
.................
.................
.................
.................
.................

.................
.................
.................
.................
.................
.................
.................

................

................
.................
.................
.................
.

n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeaz


educaia, i dezvolta sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii
ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Aceasta cu att mai mult cu ct tinerii
intr ntr-o organizaie, adesea, fr o nelegere deplin a nevoilor i ateptrilor
acesteia. De aceea este necesar ca tinerii angajai s fie ndrumai i sprijinii n
continuare de o persoan cu mai mult experien sau autoritate. n aceste condiii,
tinerii angajai descoper c sunt n continuare ndrumai i c se afla ntr-o situaie
similar cu aceea prin care au trecut n timpul colii. Muli dintre tineri nu se pot mpca
1

J. R. Scherraerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, Managing Organizational Behavior, John Wiley &


Sons, Canada, 1992, p. 571.

24

25
cu o astfel de situaie, deoarece ei anticipau c prima angajare sau primul post le va
aduce mult mai mult libertate.
Prin urmare, problema-cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre
posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via, i de munc dorit de un individ,
i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn
c opiunea pentru rolul ocupaional este, n multe cazuri, un element major al acestui
stadiu.
De aceea, deosebit de important este problema realitii informaiilor oferite
de organizaii, n legtur cu care Wanous (1992) sugereaz necesitatea ca n
activitatea de recrutare organizaiile s prezinte sau s adopte un punct de vedere mai
echilibrat.
n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un proces de
comunicare n dublu sens sau un proces de interaciune dintre candidat i organizaie,
care se pot atrage sau respinge, iar n situaia n care este prezentat numai latura
favorabil a imaginii firmei noii angajai sunt afectai de aa-zisul ,,soc al realitii"
care nu poate fi redus dect oferind candidailor informaii ct mai reale privind natura
muncii i condiiile de munc.
ocul realitii este, n opinia lui Gary Johns, o experien tulburtoare
provocat de disparitatea dintre ateptrile nerealiste pe care le au noii angajai i
realitatea sau situaia cu care acetia se confrunt n primul lor loc de munc.
Consecina poate fi o insatisfacie puternic pn cnd angajaii respectivi i refac
ateptrile i se adaug elemente mai atrgtoare rolului lor n organizaie.
De asemenea, una dintre dificultile ce poate aprea n acest stadiu este aceea c
noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu abilitile i capacitile sale nc
nepuse la ncercare, precum i lipsa contiinei de sine sau a nelegerii de sine care nu
permite angajatului respectiv s-i identifice propriile interese, preferine sau capaciti.
n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea sau gsirea
unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

STADIUL 2: stabilire

Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active
i poate fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25-45 de ani, ntre 30-45 de
ani sau ntre 20-35 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ
mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul.
n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii,
angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii
dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur
oportuniti de promovare.
De asemenea, angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului
de explorare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un
anumit domeniu.
n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a
succesului i insuccesului, feedback-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea
efului direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legturi sau relaii adecvate
cu un mentor poate fi, de asemenea, important n acest stadiu al carierei.
Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu pot aprea unele
probleme, unele confuzii sau pot fi nelese greit unele aspecte din care se poate nva.
De asemenea, n acest stadiu, indivizii n general sau tinerii angajai, n special, sunt
solicitai pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte, sau nenelegeri
care pot s apra n legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea profesional.
25

26
Prin urmare, dup cum subliniaz i Gary Johns, conflictele ntre rolul profesional i
cel nonprofesional pot deveni i ele o problem.
Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc
oportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast perioad se testeaz
n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea
corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac
perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi organizaia, pot fi concediai sau
se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratament
incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt
datorate fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realiza
independent munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul
acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dup cei mai muli specialiti, poate
fi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani,
din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau
avansare, meninere sau stagnare i declin.


STADIUL 3: mijlocul carierei

n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei intre 3040 de ani, Greenhaus i Callanan menioneaz c acest stadiu este ncadrat, de obicei,
ntre 40-55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau
meninerea situaiei.
n ambele situaii exist n general unele forme de reevaluare a carierei, a
relaiei ntre individ i munc, i a direciei vieii. Este stadiul n care oamenii se
concentreaz pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor.
Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne
important, n timp ce pentru cei a cror cariera se menine i care au, n multe situaii,
acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhaus
i Callanan sugereaz c sprijinul organizaional n situaiile menionate trebuie s
cuprind folosirea cailor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor
respectivi ca mentori pentru alii, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de
explorare, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce
nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o
evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le
recunosc ca fiind nerealiste.
n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana
muncii i carierei lor, i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.
Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan deosebit,
iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni.
Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i
responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale
planurilor de carier sau schimbri de posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizei
carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se
nregistreaz i o diminuare a performanelor.
Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nerealiste, n unele
situaii, de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca, de exemplu: situaii
familiale, boal, abuz de alcool sau droguri etc.
26

27
Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor,
nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o
schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de via i de munc.
De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze, n primul rnd, ceea
ce Schein numete ,,ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru
competena tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru creativitate,
sau pentru independen i libertate (autonomie).
n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese in afara
muncii sau planificarea unei a doua cariere.
n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd
schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot
dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante.


STADIUL 4: eliberare (pensionare)

Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli
oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai
puin impus i chiar o stagnare.
Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind
o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece
pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional
din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc.
Dei stadiul eliberrii semnific apropierea i acceptarea pensionarii, unii
specialiti n domeniu apreciaz c este o impresie greit atunci cnd se consider c ar
fi vorba de un declin.
Cu toate c eliberarea (ieirea din carier sau retragerea) poate constitui pentru
individ un eveniment plcut sau mai puin plcut, aceasta poate lua totui forme
multiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse,
cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu
valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o
depun pentru a le menine. Angajaii se pot ,,desprinde de ritmul impus, oferind n
schimb informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se pot
implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare
devenind mai mult dect profesori i mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioada de adaptare la schimbarea stilului de
via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii sa ntmpine
schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i
organizaiei.
De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de alii este
bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste
vrsta de 50 de ani, iar de alii, peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini
sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc ct mai bine serviciile.
Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai puin
capabili sau dispui s nvee, Mayo (1991) argumenteaz c, dac organizaia crede c
aceti angajai vor avea performane bune i se comport ca atare, atunci i angajaii
respectivi vor avea rezultate corespunztoare.
n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai n
consilierea carierei, iar n alte situaii managerii pensionai sunt pregtii de organizaie
pentru a deveni consultant.
De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare, Greenhaus i
Callanan menioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se impune introducerea unor
27

28
modele flexibile de munc i a standardelor de performan, o pregtire permanent a
angajailor respectivi i bineneles evitarea discriminrilor.
n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc s se
pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de utilizare a
timpului sau pentru a desfura activiti care erau imposibil de realizat n stadiile
anteriore (calatorii, grdinrit, pictur, servicii voluntare, diverse colaborri, refleci
etc.). Poate tocmai de aceea se vorbete tot mai mult de necesitatea pregtirii pentru
mbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie sa constitui o anumita pedagogie a
mbtrnirii, care s permit oamenilor s intre mai pregtii n acest proces normal sau
natural al ciclului vieii.
Avnd n vedere aspectele prezentate, trebuie menionat faptul c multe
organizaii nu sunt pregtite pentru a face fa problemelor angajailor aflai n
pregtirea pentru pensionare sau pentru a rspunde numeroaselor ntrebri specifice
acestui stadiu, ca, de exemplu:
,,Cnd acioneaz angajaii pentru pensionare?
,,Cine este dispus de pensionare nainte de termen?
,,Ce intenioneaz angajai s fac n perioada de pensie?
,,Poate organizaia s-i ajute s se pregteasc pentru aceasta?
,,Intenioneaz persoanele pensionabile s urmeze o a doua cariera?
,,Poate organizaia s le sprijine n acest sens?
,,Care din persoanele pensionabile pot fi totui reinute de organizaie pentru
ndrumarea (consilierea carierei) noilor angajai?
ntruct diferitele stadii ale carierei ofer oportuniti si constrngeri diferite,
care influeneaz performana n munc, iar problemele care se cer rezolvate n cadrul
fiecrui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezult c i planificarea carierei i stadiile
acesteia necesit o tratare distinct.
Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii i
carierei lor, este evident i larg recunoscut.
De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, ns
majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii.


Corelaia dintre stadiile carierei, nevoile i resursele individului

Procesul de analiz a dinamicii unei cariere presupune realizarea unei corelaii


ntre stadiile carierei sau fazele de dezvoltare a acesteia, pe de o parte i nevoile i
resursele de are dispune individul, pe de alt parte (tabelul nr.3). Pe baza unei astfel de
corelaii pot fi obinute o serie de informaii referitoare la dorinele, ateptrile i
aspiraiile unui individ n cadrul fiecrui stadiu al carierei. De asemenea, pe baza
corelaiei dintre nevoi i resurse are loc procesul de planificare a carierei, att la nivel
individual, ct i la nivel organizaional. Pe baza raportului dintre nevoi i resurse,
individul i modeleaz comportamentul, la nivelul fiecrui stadiu al carierei.

28

29

Tabelul nr. 3. Corelaia dintre stadiile carierei, nevoile i resursele individului

Nr.
crt.
1.

Stadiile
carierei
EXPLORARE
(15-25 ani)

2.

STABILIRE
(25-45 ani)

3.

MIJLOCUL
CARIEREI
(40-55 ani)

4.

ELIBERARE
(55-65 ani)

Nevoi

Resurse

depirea naivitii i timiditii;


deprinderea abilitilor de comunicare;
perfecionarea calificrilor;
acumularea de experien;
ocuparea unui post adecvat pregtirii
profesionale;
- obinerea unui salariu adecvat;
- nevoi fiziologice: hran, mbrcminte,
transport, locuin, odihn;
- sprijin din partea celorlali.

- entuziasm;
- energie;
- motivare;
- optimism;
- ncredere;
- creativitatea viziuni
noi;
- flexibilitatea;
- potenial de munc
ridicat.

- integrarea n organizaie;
- dobndirea unui volum ct mai mare de
cunotine i deprinderi legate de post;
- dobndirea competenelor specifice
postului (specializarea pe post);
- asigurarea stabilitii pe post;
- nfruntarea competiiei la locul de
munc;
- cunoaterea
oportunitilor
de
dezvoltarea i avansare.
- meninerea entuziasmului n munc;
- informarea n legtur cu schimbrile
intervenite n activitatea profesional;
- dobndirea unei imagini de ansamblu
asupra activitii organizaiei;
- rotirea pe posturi noi;
- creterea numrului sarcinilor de
munc;
- dobndirea autonomiei n munc;
- impunerea propriilor idei;
- dobndirea unui anumit statut n cadrul
organizaiei;
- dezvoltarea profesional;
- revizuirea propriei cariere i adoptarea
unor schimbri majore.
- asigurarea unei perioade de pensie
linitite;
- preocupri extraprofesionale;
- trecerea la rolul de mentor;
- pregtirea unor succesori;
- recunoaterea ataamentului fa de
organizaie;
- recunoaterea meritelor.

- nivelul de pregtire
profesional;
- experiena;
- potenialul de munc;
- nivelul de competen;
dorina
de
perfecionare.

- realism;
- capacitatea de a-i
vinde propriile idei;
- experiena n munc;
- abilitile
de
comunicare;
- tact n abordarea i
soluionarea
problemelor;
- capacitatea
de
adoptare a deciziilor;
- autoritatea dobndit
n cadrul firmei.
- experiena;
- dorina de a-i ajuta pe
ceilali;
- maturitate i rbdare.

n primul stadiu al carierei, de explorare, individul experimenteaz diverse


alternative ocupaionale, respectiv o varietate mare de posturi sau activiti. Este stadiul
n care individul se pregtete pentru viitoarele ocupaii, trecnd prin diferite forme de
29

30
pregtire profesional. n cadrul stadiului de explorare, angajatul manifest nevoi i
dorine legate de obinerea unui nivel ct mai ridicat al remuneraiilor i satisfacerea
unor nevoi fiziologice. Aceast perioad de timp este cunoscut i sub denumirea de
foamea de salariu.
Cel de al doilea stadiu al carierei, cel de stabilire, n care are loc acceptarea de
ctre individ a unei organizaii, respectiv angajarea pe un anumit post i integrarea n
organizaia respectiv, se caracterizeaz prin preocuparea deosebit a individului pentru
satisfacerea nevoilor de securitate i siguran.
Cel de al treilea stadiu al carierei, mijlocul carierei, are drept trstur definitorie
orientarea individului ctre obiectivele cheie ale carierei sale. Este stadiul n care
individul trece de la ipostaza celui care nva la ipostaza celui care acioneaz n
vederea concretizrii oportunitilor de promovarea sau pur i simplu pentru a menine
situaia curent. De asemenea, este posibil, ca pentru muli angajai acest stadiu s
marcheze nceputul crizei lor. Principalele nevoi ale individului n acest stadiu al
carierei sunt cele de realizare, stim, autoperfecionare i autonomie.
Stadiul de eliberare din carier se caracterizeaz prin preponderena nevoilor de
stim i autoperfecionare; preocuprile profesionale ale individului se diminueaz n
favoarea activitilor extraprofesionale.


Tipuri de carier

PERFORMANA ACTUAL

mare

n orice organizaie exist mai multe tipuri de angajai, clasificai n funcie de


valoarea pe care o au sau aportul la desfurarea activitii. Matricea tipurilor de carier
(Figura nr. 7) reprezint un instrument extrem de util n analiza resurselor umane de
care organizaia dispune la un moment dat.

Oameni de baz
(semne de ntrebare)

Profesionitii (angajaii cu
performane nalte sau
vedete)

Personalul depreciat
(angajai problem sau
uscturi)

Specialitii n formare
(angajaii cu performane
previzibile)

mare
PROBABILITATEA DE A FI PROMOVAT
Figura nr. 7 Matricea tipurilor de carier1

Piroi D. Despre carier .ntre teorie i practic (II). Analiza SWOT a carierei, www.myjob.ro, 2002

30

31
Profesionitii (angajaii cu performane nalte/ vedete) reprezint acea
categorie de angajai care realizeaz performane la un nivel ridicat, avnd cele mai mari
anse de promovare, ceea ce le confer posibilitatea de a avea un traseu profesional
fulgertor, ceea ce nseamn c aceti angajai i vor atinge obiectivele n domeniul
carierei ntr-un interval de timp foarte scurt. Nivelul ridicat de performan realizat de
ctre profesioniti are la baz potenialul mare de dezvoltare i performan al acestora,
care este posibil s se menin la acelai nivel o perioad ndelungat de timp.
Specialitii n formare (angajaii cu performane previzibile) reprezint
salariaii din cadrul unei firme pentru care exist o probabilitate foarte mare de
promovare n viitor. Performana actual a acestora este destul de sczut, iar pentru
atinge nivelul dorit de organizaie, ei trebuie inclui n programe speciale de
perfecionare. Organizaiile aleg s investeasc n aceast categorie de angajai, datorit
potenialului mare de performan i dezvoltare al acestora.
Oameni de baz (semene de ntrebare) sunt caracterizai de un nivel actual de
performan ridicat, dar pentru care ansele de promovare sunt reduse. Explicaia const
n faptul c, dei reprezint cea mai mare parte a personalului angajat al unei firme,
oamenii de baz, prezint un potenial de performan i dezvoltare diminuat. De cele
mai multe ori, organizaiile greesc neglijnd aceast categorie de angajai i
nencercnd s i dezvolte.
Personalul depreciat (angajaii problem sau uscturile) constituie o
categorie restrns de angajai, care nregistreaz un nivel foarte redus de performan,
motiv pentru care ansele lor de a fi promovai n viitor sunt minime.
Lipsa motivrii oamenilor de baz, prin nestimularea potenialului de
performan i dezvoltare a acestora, poate constitui una dintre cauzele care genereaz
migrarea acestora ctre categoria angajailor problem.

Procesul planificrii carierei individuale


Dup cum s-a mai artat, tendina este ca managementul carierei s ia tot mai
mult n considerare planurile carierei indivizilor. Din acest punct de vedere principala
ntrebare poate fi:
,,Cum ajunge individul s aib succes ca urmare a planificrii unei cariere?
Potrivit teoriei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul
se angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale crei avantaje pot
fi:
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i
stabileasc ct mai realist scopurile carierei;
elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea
unei eventuale promovri.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea
urmtorilor pai1:
culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor;
identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca
iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce ne
informm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe msur ce se obin
1

L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 392.

31

32
mai multe informaii privind cerinele educaionale sau de pregtire,
posibilitile de ctig, unele aspecte specifice etc. se constat c, de fapt,
numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor, intereselor sau
valorilor indivizilor.
Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul
carierei pe baza acestei alegeri iniiale.
testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o
evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt,
implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodat
numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc, pregtire
dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.
Ancorele carierei, dezvoltate pe larg de ctre Edgar H. Schein n lucrarea
Career Anchors (discovering your real values), reprezint un alt set de factori care
influeneaz cariera, factori ce in att de calitile native ale unei persoane, ct i de
unele deprinderi formate n timp. Perspectiva stadiilor carierei ajut la clarificarea
problemelor pe care salariatul trebuie s le gestioneze n diferitele momente ale
activitii sale profesionale. Pe de alt parte, perspectiva ancorelor carierei poate fi
considerat un factor al determinrii preferinelor ocupaionale. Oamenii i aleg
profesia datorit experienei de via, intereselor, nevoilor, valorilor i altor cerine ale
personalitii lor. Cercetrile au artat c indivizii cu aceeai ocupaie au preferine
similare n raport cu locul de munc.
E. Schein structureaz trei grupe de factori pe care se bazeaz ancorele carierei1:
autoperceperea talentelor i abilitilor generate de reuitele actuale la
locul de munc;
autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunitile de testare
a punctelor tari i punctelor slabe;
autoperceperea abilitilor i valorilor generate de normele i valorile
organizaiei.
E. Schein, identific iniial cinci ancore ale carierei, la care mai adaug mai
trziu nc trei2, ancore ce sunt luate n considerare atunci cnd un individ alege i se
pregtete pentru o carier:
Competena tehnic/funcional. Acest tip de indivizi sunt ncntai n primul
rnd de coninutul muncii lor, motivaia constnd n dezvoltarea talentelor tehnice. Sunt
genul de persoane care se specializeaz pe un domeniu bine definit. Dei i fac meseria
mai bine ca oricine altcineva, astfel de oameni nu-i doresc funcii de conducere.
Competena managerial. Scopul managerilor este acela de a dobndi caliti
analitice (abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condiiile lipsei de
informaii complete i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a
influena, superviza, conduce, coordona i controla oamenii la toate nivelurile
organizaiei, cu scopul atingerii obiectivelor organizaionale), emoionale (stimulai de
situaiile de criz). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi i doresc s conduc
oameni.
Securitate/Stabilitate. Sunt oameni n primul rnd motivai de stabilitatea locului
de munc, de ataamentul pe termen lung fa de organizaie, prefernd s rmn la
acelai loc de munc ntreaga via. i doresc socializarea n cadrul structurilor i
normelor organizaionale.

Suutari Vesa, Taka Milla, Career anchors of managers with global careers, Journal of Management
Development, Volume 23, number 9, 2004
2
Schein, E.G., Career Anchors: Discovering Your Real Values, Pfeiffer & Company, San Diego, 1990

32

33
Creativitatea intreprenorial. Indivizii creativi doresc, de regul, s creeze, s
construiasc ceva care s le aparin n ntregime, s i conduc propria afacere. Se
plictisesc foarte uor de o sarcin, bogia fiind pentru ei un semn al succesului.
Autonomia i independena- cariera se ntemeiaz pe dorina persoanelor de a fi
libere de constrngerile organizaionale, s lucreze dup propriile reguli. Sunt acel tip de
indivizi care evit standardele i prefer s lucreze individual.
Dedicarea pentru o cauz. Persoane orientate ctre prestrile de servicii, sunt n
primul rnd motivai de realizarea unei cauze nobile, dorind s alinieze activitile de
lucru cu cele personale de ntrajutorare social. i doresc locuri de munc ce corespund
valorilor lor mai mult dect abilitilor personale.
Competiia pur. Motivai de depirea unor obstacole majore, de rezolvarea
unor probleme aproape imposibile sau de nvingerea unor oponeni puternici. i
definesc cariera n termenii unei competiii, prefernd s-i schimbe job-ul n momentul
n care acesta devine rutin.
Lifestyle. Oameni n permanent motivai de gsirea unei balane ntre carier i
modul de via, de integrarea job-ului n viziunea personal asupra vieii. Sunt genul de
persoane care au perioade de ntreruperi la locul de munc sau ntre dou servicii tocmai
pentru a-i satisface unele capricii personale: cltorii, studii, etc.
Studiile despre ancorele carierei au implicaii importante n planificarea
dezvoltrii carierei i, n genere, n managementul resurselor umane; de exemplu, ele
pot oferi informaii eseniale n proiectarea posturilor. Aceste concepii ajut organizaia
s discearn preferinele angajailor legate de carier i s determine ce aspecte creeaz
diferene n planul preferinelor.

4. Dezvoltarea carierei i inteligena emoional


Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga
cariera a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii
planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de
realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c
individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile
sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie
privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n
calitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i
pe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie n general i un
concept propriu al carierei, n special, prin care i autoevalueaz posibilitile i
valorile.
De aceea, unii specialist n domeniu 1 privesc dezvoltarea carierei ca pe o
experien a individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c
responsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei
organizaia poate juca un rol important n facilitarea i susinerea carierei.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele,
stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece
lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la
unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele
1

D. Torrington, L. Hall, Personnel Management: HRM in Action Prentice-Hall International, London,


1995, p. 438.

33

34
realizrii performanelor aparin i acestui domeniu mai puin studiat ndeosebi n ara
noastr.
De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de
evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a mai artat,
faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a
potenialului i performanelor angajailor.
Dup Lawrence A. Klatt i colaboratorii, cele mai importante componente ale
dezvoltrii carierei sunt urmtoarele:
stabilirea scopului i a acordului de pregtire;
sarcinile critice ale postului;
pregtirea i alte experiene dobndite;
evaluarea periodica, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire.
Dup cum se poate constata, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu
numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri
periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i
ncadrarea n timp. n acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei
asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a
drumului rmas de parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor
suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele
reevaluri privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena
pozitiv performana i continuarea carierei.
De asemenea, coninutul dezvoltrii carierei, care are n vedere analiza
domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale i organizaionale,
trebuie s fie, pe ct posibil, orientat asupra individului. Din acest punct de vedere, cu
toate c domeniile abordate pot fi practic nelimitate, exist totui unele aspecte mai
importante care permit evaluarea anselor de dezvoltare a carierei prin rspunsurile
care se pot obine la numeroase ntrebri, ca, de exemplu:

34

35
,,Descoper ce dorete, n ce direcie intenioneaz s mearg sau ce
nevoi are cu adevrat individul? Exist diferene fa de estimrile
iniiale? Daca da, ce diferen exista?
,,Individul este obiectiv n evaluarea propriilor sale puncte forte i
puncte slabe?
,,Individul a ajuns ntr-un anumit post datorit unui plan sau
accidental prin ansa i noroc?
,,Este individul limitat n scopurile sale? Este contient de varietatea
alternativelor pe care le are?
,,Neglijeaz individul un post datorit persoanei care l ocup?
,,Poate angajatul s expun att poziii pro, ct i contra sau se
concentreaz numai asupra unui post, sau unei poziii?
,Este individul motivat mai mult de salariu i/sau de statutul unui
post?
,,Individul este sincer sau transmite numai ceea ce crede c dorim s
aflm?
,,Este individul suficient de motivat pentru a parcurge pregtirea
necesar pentru un nou post?
,,Ce trebuie s fac individul pentru a se pregti pentru urmtorul
post din cadrul carierei?
,,Individul se concentreaz pe scopuri sau obiective de lung durat,
sau pe o dezvoltare slab, nesemnificativ cu avantaje, ndeosebi,
imediate?
,,Individul urmrete s-i ating scopurile sau obiectivele n cadrul
organizaiei, sau n afara acesteia?

Inteligena emoional


Ce este inteligena

Termenul de inteligen a aprut dup 1800 n scrierile lui Sir Francis Galton,
vrul lui Charles Darwin. Galton consider c aptitudinile intelectuale sunt motenite i
ncearc, far succes, s dezvolte un test de inteligen pentru a-l folosi n cercetrile lui.
Chiar dac nu a avut succes n cercetarea sa, Galton are meritul de a fi introdus n
psihologie conceptul de inteligen.
ncepnd cu momentul Galton, inteligena a fost subiectul unor cercetri intense
i al unor dezbateri foarte animate. Nici dup aproape 100 de ani de cercetare,
psihologii nu se pot nc pune de acord asupra ctorva aspecte de baz .
Din punctul de vedere al lui Galton, inteligena este un singur factor general care
furnizeaz baza pentru mai multe aptitudini specifice pe care fiecare dintre noi le
posed. n acord cu aceast abordare, dac posedm inteligen general este mult mai
posibil ca noi s dezvoltm puternice aptitudini mecanice, artistice, muzicale precum i
alte tipuri de aptitudini.
Ali psihologi au argumentat c inteligena nu este un singur factor general ci o
colecie de mai multe aptitudini specifice. Este evident faptul c, cei cei mai muli
dintre noi nu suntem buni la toate ci avem doar anumite aptitudini cognitive la cote
foarte nalte.
n 1983, Howard Gardner arta c exist tipuri multiple de inteligen.
El evideniaz, pe baza rezultatelor propiilor cercetri, apte tipuri independente
35

36
de inteligen:
Lingvistic ( verbal ),
Logic matematic,
Muzical,
Spaial, artistic,
Kinestezic, atletic,
Inter personal (abiliti sociale ),
Intrapersonal.
Definiia lui privind inteligena este mult mai complet dect cea tradiional.
O nou i promitoare cale de conceptualizare i studiere a inteligenei a fost
propus de ctre psihologul Robert Sternberg ( Sternberg, 1979, 1981; Sternberg &
Gardner, 1982). El consider c natura de baz a inteligenei poate fi lmurit doar dac
pornim de la cercetarea cogniiei.
Cogniia poate fi definit ca fiind ansamblul proceselor intelectuale cum ar fi:
percepia, memoria, gndirea i limbajul, procese prin care informaia este obinut,
transformat, nmagazinat i folosit. Din definiie rezult c:
1. Informaiile sunt materialul, substana cogniiei. Acest material este
obinut, transformat, pstrat i folosit. Cu multe dintre aceste informaii ne ntlnim
sau avem de-a face sub forma unor categorii sau concepte.
2. Cogniia este activ. Informaiile pe care lumea exterioar ni le
furnizeaz sunt schimbate n mod activ, pstrate i folosite n procesul cogniiei. n
cogniie, informaia este:
obinut prin simuri,
transformat prin procesul de interpretare a percepiei i gndirii,
stocat prin procesul de memorare,
folosit n procesul de rezolvare a problemelor i n limbaj.
3. Cogniia servete unui scop. Gndim pentru c exist anumite lucruri pe
care nu le nelegem. Folosim limbajul atunci cnd simim nevoia s comunicm
ceva celorlali. Creem atunci cnd avem nevoie de ceva ce nu exist. Oamenii
folosesc cogniia pentru a supravieui fizic i pentru a tri ntr-o lume social .
Sternberg a propus o tentant teorie a inteligenei care specific treptele
cognitive pe care o persoan trebuie s le utilizeze n raionamente i n rezolvarea
anumitor tipuri de probleme sau, mai simplu spus, componentele cognitive ale
inteligenei. Pentru a nelege opinia sa vom porni de la urmtorul exemplu:
Avocatul este pentru client cum Doctorul este pentru ?
a. medicin
b. pacient
Pentru a rezolva aceast problem, Sternberg consider c trebuie s trecem prin
urmtoarele trepte cognitive:

decodificarea tuturor informaiilor relevante despre problema n cauz. n


acest caz, persoana trebuie s decodifice informaii n legtur cu termenul
avocat i client (exemplu, client este cel care obine asisten
profesional contra unei taxe pe care o pltete. De asemenea, el va trebui s
decodifice informaii pentru toi termenii cuprini n problem.
identificarea naturei relaiei dintre termenii cuprini n problem. n acest caz
este esenial s se vad c avocatul i clientul sunt n relaie (un avocat
furnizeaz un serviciu contra unei taxe i un client obine un serviciu prin
plata unei taxe).

36

37
identificarea rolurilor comune n perechi. n acest caz este esenial s se vad
c ambii : avocat i doctor, furnizeaz servicii contra tax i c ambii: client
i pacient, obin servicii prin plata unor taxe.
compararea rspunsurilor alternative.
aleagerea unui rspuns. n acest caz pacient.
Sternberg sugereaz c acest mod de a privi inteligena face mult mai mult dect
s furnizeze o cale obinuit de descriere a treptelor n cazul unui raionament i ne
ofer un schelet, cadru, pentru a descoperi componentele mai importante n funcie de
care putem determina dac o persoan este mult mai inteligent dect o alta.
Sternberg (1985) sugera c exist trei componente generale ale inteligenei:
a. componenta
b. componenta performan. Al doilea aspect al inteligenei reflect
capacitatea de a rezolva probleme specifice.
c. metacomponenta ( a treia parte a inteligenei) se refer la cunoaterea
unor modaliti generale care s-i permit individului s rezolve problemele.
Sternberg argumenteaz c o concepie complet privind inteligena trebuie s ia
n considerare toate cele trei componente. Totui, el consider c diferena cea mai
important dintre indivizi mai mult sau mai puin inteligeni este dat de
metacomponentele inteligenei .

Msurarea inteligenei

Msurarea inteligenei face posibil utilizarea conceptului de inteligen att n


cercetare ct i n practica clinic.
Prima persoan care a dezvoltat un test de msurare a inteligenei a fost Alfred
Binet. n 1903 acesta a nceput dezvoltarea unui test cu ajutorul caruia spera s disting
inteligena, sa evidentieze intelectul normal de cel subnormal. n Statele Unite testul a
fost perfecionat de Lewis Terman de la Universitatea Standford ( Scala de inteligen
Stanford Binet). Teste similare au fost de asemenea dezvoltate de ctre David
Wechsler, cunoscute ca i Wechsler intelligence Scale for Children or, W.I.S.C. R
i Wechsler Adult Intelligence Scale Revised sau W.A.I.S.-R .
Iat civa itemi cuprini n aceste teste:
Subiect
Informaie

Eemplu de item
Care preedinte a semnat Proclamaia de emancipare?

Similaritate

Prin ce se aseamn un clopoel de o vioar?

Aritmetica

Dac cumperi cinci buci de gum de 18 ceni fiecare,


ct rest ar trebui s primeti napoi de la un dolar?
Ce nseamn a irosi?

Vocabular
nelegere
Completarea picturii
Aranjarea picturii
Construcie model
Ansamblarea obiectelor

Ce ar trebui s faci dac ai vedea un alt copil mucat de


un cine?
Arat-mi partea care lipsete din aceast pictura?
Aranjeaz picturile astfel nct ele s spun o poveste
care s aib sens
Aranjeaz aceste cartonae astfel nct n final s arate
ca i desenul din pictur
Pune aceste piese de puzzle mpreun ct de repede poi

ntrebarea fireasc care poate s apar este urmtoarea:


Cum este posibil s dezvoli un test de inteligen atunci cnd psihologii nu se
37

38
pot pune de acord cu privire la definitia, continutul inteligentei ?
Testele de inteligen nu sunt nimic mai mult dect mici probe care vizeaz
cteva dintre aptitudinile cognitive care constituie inteligena .
Aceste teste sunt considerate folositoare nu pentru c msoar cu exactitate ci,
pentru c ele ne pot spune sau pot fi un predictor privind felul n care oamenii vor face
fa unor situaii care cer inteligen (la coal sau la locul de munc ).
Prin urmare se poate spune c testele de inteligen sunt bune atunci cnd
trebuie s alegem oameni care s aib performane bune la sarcini care necesit
inteligen.
Un test de inteligen ar trebui s ntlneasc cteva criterii nainte ca noi s
acceptm acel instrument ca fiind unul adecvat:
1.Standardizare Pentru c testele sunt astfel realizate nct s msoare
performanele unui individ n comparaie cu ale altuia, ele trebuie aplicate n aceeai
manier fiecrei persoane. Altfel, diferenele de performant se pot ascunde n
diferenele privind modul de aplicare, mai mult dect n diferenele reale. Din acest
motiv, testele psihologice bine realizate, conin instruciuni detaliate care arat
examinatorului cum s le administreze fiecrei persoane.
2.Reglementare, norm Pentru a compara scorul unui individ cu al altora,
utilizatorul testului trebuie s aplice testul pe un eantion reprezentativ pentru populaia
general. De exemplu, nu poi dezvolta un test de inteligen care s fie aplicat doar
studenilor unui colegiu, i pe care s-l consideri reprezentativ pentru toata populaia.
3.Obiectivitate Un test de inteligent trebuie astfel construit nct s nu conin
ambiguitate cu privire la rspunsurile care pot fi formulate pentru fiecare item .
4.Fidelitate este o condiie important a unui sistem tiinific de msurare s
poata compara rezultatele obinute n diferite momente i locuri. Altfel spus, scorul ar
trebui s fie aproximativ acelai dac este administrat n dou ocazii diferite sau de ctre
doi examinatori diferii.
5.Validitate Cel mai important pentru ca o scal de inteligen s fie valid,
este ca ea s msoare ceea ce se presupune c msoar. Validitatea poate fi evaluat n
mai multe feluri, dar pentru testele de inteligen, cel mai important lucru este gradul n
care acestea sunt predictori ai performanei pe sarcini pentru care majoritatea oamenilor
consider c este necesar inteligena.
ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea:
De ce o persoan are un nivel ridicat al inteligenei n timp ce alii
obin un scor destul de mic?
Rspunsul ar putea fi:
ereditatea( ne natem cu un IQ mai ridicat sau mai mic) sau
stimularea intelectual sau mediul mbuntit care determin nivelul de IQ.
Pn acum civa ani, majoritatea psihologilor considerau c mediul de nvare
n care copilul este crescut, este foarte important. ns cercetri recente arat c
inteligena este n parte determinata de ctre ereditate.
Cea mai bun surs de informaie n ceea ce privete ereditatea o constituie
studiile pe gemeni i pe adopie. n ambele cazuri IQ-ul copiilor este asemntor
aprnd diferene foarte mici chiar i n situaia n care gemenii cresc separat (familia de
origine i familia de adopie).
38

39
Studii de adopie au indicat n mod similar faptul c ereditatea este unul dintre
factorii cei mai importani n determinarea IQ-ului. Foarte multe studii au artat c IQ-ul
copiilor adoptai este similar cu cel al prinilor biologici cu care acetia nu au locuit
niciodat i nu cu cel al prinilor adoptivi care i-au crescut.
Lund n considerare ambele situaii (respectiv studiile pe gemeni i studiile pe
adoptie) se poate demonstra, fr echivoc c ereditatea este unul dintre factorii
determinani ai IQ-ului.
Cu toate acestea, mediul intelectual n care copilul crete este unul dintre factorii
importani n determinarea IQ-ului. De asemenea expunerea copilului la lumea adultului,
prin interaciune cu cei care l ngrijesc, pare esenial pentru dezvoltarea unei
inteligene normale.
Cum poi face ereditatea i mediul s lucreze mpreun astfel nct s produc un
nivel crescut de inteligen? Cercetri fcute pe voluntari cu ajutorul PET
scan(position emission tomography), care arat schimbrile realizate n contextul
cerebral, implicat n gndire, n timpul unor jocuri pe calculator au aratat c, la nceput,
consumul de energie era enorm ns pe msur ce acetia se experimentau, consumul de
energie scdea. Cercetrile au legat acest lucru de IQ i au permis urmtoarea concluzie:
Cercetrile lui Haier sugereaz posibilitatea ca ceea ce noi numim inteligen s
fie doar o problem de eficien neuronal. El vorbete despre neural pruning
procesul prin care conexiunile neurale ineficiente (conexiunile sunt mult mai multe
dect am avea nevoie atunci cnd ne natem), sunt activ distrunse ntre vrsta de 5 ani si
adolescena, rmnnd doar cele care sunt eficiente.


Inteligena n procesul de management

Cercettorii care au studiat diverse aspecte ale practicii afacerilor au asociat


tipurilor umane din spaiul circumscris lor, o multitudine de caracteristici. Printre
acestea, cel mai adesea regsim inteligena i creativitatea.
Fr inteligen un manager nu poate s recepteze cu promptitudine semnalele
care-i parvin din mediul economic, informaiile necesare fundamentrii deciziilor sale.
Exist numeroase situaii imprevizibile care impun raportarea inteligenei la
factorii de mediu, evitarea erorilor, decizii rapide i adecvate, atitudini crative
(originalitate, utilitate i performant).
Oamenii de afaceri i identific reciproc capacitatea creativ dup o serie de
elemente intre care mentionam inteligena propunerilor pe care le avanseaz sau
ingeniozitatea soluiilor n procesul de negociere.
De asemenea, inteligena i ingeniozitatea managerului se reflect i n:
fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
politica de cooperare cu partenerii;
managementul inovaiei i stimularea inventivitii colaboratorilor;
activitatea de marketing i publicitate;
managementul resurselor umane;
managementul crizelor, respective elaborarea metodologiei de aciune
specific perioadelor de dificultate.
n aceste condiii ne putem ntreba dac:
Poate fi considerat inteligena managerului ca fiind un predictor n succesul
unei afaceri
39

40
Cu siguran, ea poate fi un predictor n ceea ce privete performana n a
asimila, nva noi cunotine, n analiza i sinteza, n rezolvarea unor probleme.
Dar, dezvoltarea unor afaceri profitabile pe termnen lung necesit, fr ndoial,
i alte caracteristici ale managerilor.
n ultima perioad se constat din ce n ce mai mult c un manager nu este
suficient s dispun doar de inteligena IQ, de competena profesional n domeniul
respectiv ci, pentru un succes pe termen lung, are nevoie de inteligena emotional EQ .
Importana coeficientului de inteligen emoional -EQ a fost pus n eviden
de numeroase studii care au demonstrat c aceasta poate face predicia performanei
umane la locul de munc ntr-o proporie de 27% comparativ cu predicia de numai 6%
pe care o poate da evaluarea coeficientului de inteligen (IQ) .(Paper presented at the
105 Annual Convention of the American Psychologist Association in Chicago 1997) .

 Cadrul teoretic al inteligenei emoionale


Inteligena emoional este o inteligen non-cognitiv .
Inteligena non-cognitiv este ansamblul de abiliti i deprinderi emoionale i
sociale care influeneaz abilitatea unei persoane de a trece cu succes peste solicitrile
i presiunile venite din mediul extern. Ea este un factor foarte important n determinarea
abilitilor unei persoane de a reui n via i influeneaz direct sntatea emoional.
n 1998, un articol al lui Daniel Goleman, publicat n Harvard Business Review
intitulat What Makes a Leader a atras atenia celor din managementul companiei
Johnson&Johnson asupra faptului c inteligena emoional este factorul care face
diferena ntre managerii de succes i cei de nivel mediu.
Goleman considera c bazele competenelor emoionale sunt date de:
contina de sine,
cunoaterea propriilor abiliti i limite precum i,
o bun nelegere a situaiilor i factorilor care evoc emoii n noi nine i
n ceilali.
Avnd aceste caliti o persoan poate face mult mai bine faa propriilor emoii
i propiului comportament i, de asemenea, poate s se neleag i s se relaioneze mai
bine cu ceilali .
n urma apariiei acestui articol s-a consolidat ideea c cea mai mare parte a
locurilor pe care i le gsete cineva n societate sunt determinate de factori care nu au
legtur cu IQ-ul.
n cel mai fericit caz inteligena cognitiv contribuie cu 20% la reuita n via,
restul de 80% fiind rezultatul actiunii altor forte.
Aceste alte fore reprezint caracteristici care se refer la inteligena emoional
a persoanei respective.
Potrivit lui Goleman, inteligena emoional este dat de capacitatea de a te
motiva i de a persevera, de a-i stpni impulsurile i de a amna satisfaciile, de a-i
regla strile de spirit i de a mpiedica necazurile s-i ntunece gndirea, de a fi
struitor i de a spera.
Inteligena emoional explic destinele diferite ale celor care promit n egal
msur, urmeaz cam aceleai studii i au cam aceleai anse.
Asadar, este util sa prezentam succint cateva aspecte fundamentale pentru
clarificarea conceptelor analizate:
Inteligena cognitiv IQ :

ne ajut s rezolvm probleme;


ne ajuta s facem calcule;
40

41

ne ajuta s procesm informaia;


ne ajut s reuim n coal;
se bazeaz pe logic;
n decursul vieii IQ-ul este relativ constant.

Inteligena emoional EQ :

ne ajut s gndim mai bine;


ne ajut s lum decizii;
ne ajut s ne nelegem mai bine cu ceilali oameni i s construim
relaii puternice care dureaz
ne ajut s ne schimbm
ne ajut s nvm din experien
ne ajut s spunem cuvintele potrivite la momentul potrivit
ne ajut s fi creativi
ne ajut s ne nelegem pe noi nine i s ne motivm
ne ajut s reuim la locul de munc i n via

Dezavantajele intelectului IQ sunt urmatoarele:


funcioneaz bine doar cnd suntem calmi;
funcioneaz mai ncet dect inteligena emoional, motiv pentru care nu ne
putem baza pe ea atunci cnd ne aflm n situaii critice sau cnd trebuie s
lum rapid decizii;
este un predictor slab al succesului nostru n via(ns un bun predictor al
succesului nostru n coala tradiional);
rmne la fel toat viaa.
Avantajele inteligenei emoionale EQ sunt urmatoarele :
funcioneaz bine n orice situaie;
funcioneaz mai repede dect inteligena cognitiv;
este un predictor puternic al succesului nostru n via;
poate crete semnificativ (poate fi mbuntit de-a lungul vieii).
Cnd cei 95% dintre fotii studeni de la Harvard ai promoiilor anilor 1940 au
fost analizai la vrsta matur, s-a constatat c cei care avuseser cele mai bune rezultate
la testele de la facultate nu au reuit cel mai bine n via (statutul profesional, nivelul
salariului), comparativ cu colegii lor cu rezultate mai modeste. n plus s-a constat c nau avut nici cele mai mari satisfacii n via i nici cele mai fericite relaii cu prietenii,
cu familia sau n dragoste.
Aptitudinile emoionale sunt metaabiliti ce determin ct de bine putem
folosi talentele pe care le avem, inclusiv inteligena pur.
Cartea lui Gardner din 1983 care a avut un mare impact Frames of Mind , a
fost un manifest mpotriva inteligenei cognitive i a deceniilor care au fost etichetate de
ctre Gardner drept felul de a gndi la nivelul IQ-ului .
Cartea susine ideea c nu exist un singur tip monolitic de inteligen care s
stea la baza reuitei n via, ci un spectru mai larg de inteligente. Lista lui includea i
cele dou tipuri de inteligen standard, inteligena verbal i logica matematic, dar
includea i capacitatea spaial pe care o considera esenial n cazul unui artist plastic
sau al unui arhitect.
De asemenea, lista lui Gardner include cele dou faete a ceea ce autorul
numete inteligenele personale:
41

42
capacitile interpersonale, cum ar fi cele ale unui mare terapeut precum Carl
Rogers sau ale unui leader mondial precum Martin Luther King Jr.
capacitile intrapsihice, pe care le gsim la Sigmund Freud sau mai puin
evident, n mulumirea interioar ce se poate obine atunci cnd cineva
reuete s fie n acord cu adevratele lui sentimente.
Ulterior pe baza cercetrilor efectuate, Gardner i echipa sa de cercettori au
ajuns la identificarea a douzeci de tipuri de inteligen.
Dezvoltnd inteligena interpersonal, Gardner a definit-o ca fiind capacitatea de
a-i nelege pe ceilali: ce anume i motiveaz, cum lucreaz, cum se poate coopera cu ei.
Miezul inteligenei interpersonale presupune, n opinia sa, capacitatea de a discerne i
de a rspunde n modul cel mai nimerit la strile, temerile, motivaiile i dorinele altora.
A fost abordat acum o dimensiune a inteligenei personale ndelung scoas n
eviden dar puin exploatat: rolul emoiilor.
Ignorarea emoiilor s-a datorat i faptului c psihologia era dominat la aceea
vreme de cognitiviti care considerau inteligena ca fiind rezultatul unui proces de
investigare raional.
Savanii cognitiviti care au mbriat acest punct de vedere au fost sedui de
calculator ca model operativ al minii i au pierdut din vedere ca raionalitatea poate fi
ghidat i uneori biruit de sentimente.
n acest sens, Gardner afirm c muli dintre cei care au un IQ de 160 lucreaz
pentru cei cu IQ de 100, n cazul n care cei dinti au o mai slab inteligen interpersonal.
Salovey definete inteligena emoional prin cinci domenii principale:
1. cunoaterea emoiilor personale. Recunoaterea unui sentiment, atunci cnd
el apare i sub supravegherea acestuia duce la o mai bun cunoatere de sine .
Incapacitatea de a ne observa adevratele sentimente ne las prad acestora .
2. gestionarea emoiilor. Cei care nu reuesc s-i stpneasc emoiile sunt
permaneni confruntai cu dezamgiri i disperri .
3. motivarea de sine. Punerea emoiilor n serviciul unui scop este absolut
esenial, pentru motivarea de sine, stpnire i creativitate. Autotcontrolul
emoional, amnarea recompenselor i nbuirea impulsurilor, faciliteaz
reuita.
4. recunoaterea emoiilor celorlali. Empatia este o alt capacitate care se
cldete pe constientizarea de sine i costituie fundamentul de baz pentru
capacitatea de nelegere a celorlali . Cei care sunt empatici sunt mai
ateni la semnalele sociale subtile care le indic de ce au nevoie sau ce vor
ceilalti .
5. manevrarea relaiilor. Arta de a stabili relaii reprezint n mare parte
capacitatea de a gestiona emoiile celorlali.

IQ-ul si EQ-ul nu sunt competene contradictorii.


Cei care au un IQ ridicat i competene emoionale sczute sau invers,
competene emoionale crescute dar un IQ sczut, sunt relativ puini.
Exist, se pare, o legtur ntre IQ i anumite componete emoionale. Ea este
ns suficient de ngust pentru a face clar faptul c, n cea mai mare parte, cele dou
sunt entiti independente.
Jack Blok, psiholog la Universitatea Berkeley din California, studiind ceea ce el
numete elasticitatea eului (i care se refer de fapt la inteligena emoional), a fcut o
comparaie ntre dou tipuri teoretic pure: cei cu un IQ mare versus cei cu un EQ mare.
Diferenele semnalate de el sunt mari:
42

43

Tipul cu IQ mare se poate adapta la nivel mintal dar este incapabil s se


adapteze la lumea personal. Profilurile difer uor de la brbai la femei.
Barbaii cu IQ ridicat - dovedesc o larg gam de interese intelectuale i de
capaciti n aceast direcie. Sunt persoane ambiioase i productive,
previzibile, stpni pe sine i netulburai de griji n ceea ce privete propia
lor persoan. Au tendina de a fi critici condesceni, greu de mulumit,
nhibai, cu probleme la nivelul experienei senzuale, inexpresiv, detaai,
prevenitori i reci emoional.
Barbai cu EQ ridicat sunt echilibrai din punct de vedere social, simpatici
i veseli, nu cad prad temerilor i ngrijorrilor care s-i macine. Au o mare
capacitate de a se dedica trup i suflet oamenilor i cauzelor lor, de a-i
asuma rspunderi i de a avea un profil etic; sunt nelegtori i afectuoi n
relaiile lor .Viaa lor emoional este bogat i normal; ei se simt bine cu ei
nii, cu ceilali i cu universul social n care triesc.

Femeile cu un IQ ridicat au ncredere in capacitatea intelectual, sunt


fluente n exprimarea gndurilor, apreciaz chestiunile intelectuale i au o
gam larg de interese intelectuale i estetice. De asemenea au tendina s fie
introspective, prad nelinitilor i lucrurilor care le macin au sentimentul
uneori de vinovie i ezit s-si exprime mania deschis.
Femeile cu un EQ ridicat au tendina de a fi categorice, de a-i exprima
sentimentele n mod direct de a avea o parere pozitiv despre ele nsele;
viaa are un sens pentru ele. Sunt simpatice i comunicative, i exprim
sentimentele n mod potrivit (i nu prin ieiri pe care s le regrete ulterior);
se adapteaz bine stresului. Inclinaia spre viata social le face s stabileasc
cu uurin noi relaii.
Sigur acestea sunt extremele.
n fiecare dintre noi exist un amestec de IQ i EQ la anumite niveluri, dar EQ
adaug mult mai multe caliti care ne determin s fim adevarat oameni.

Predicia performanei umane prin crearea unui profil emoional


personal

Evoluarea inteligenei emoionale poate permite unei organizaii s neleag ce


seturi de trsturi sunt asociate cu performanele de vrf.
n managementul resurselor umane, ea este util n :
procesul de recrutare i selectie;
construirea unei echipe de nalt performan;
dezvoltarea profesional, perfecionarea i educarea resurselor umane;
gestiunea carierei;
motivarea resurselor umane.
Examinnd potenialul angajatilor pe baza caracteristicilor EQ se poate vedea nu
numai ct de bine se potrivete persoana postului pe care l ocup i ct de bine se
potrivete profilul ei emoional cu profilul i cultura organizaiei, n ansamblul su.
Evaluarea inteligenei emoionale i realizarea unui profil emoional este
posibil la nivel de: individ, grup i organizaii.
La nivel de grup va fi posibil ca persoanele mai dotate s fie plasate strategic
pe lng persoanele care au deficit pe aceai calitate, ajungnd astfel ca echipa s
funcioneze ca un tot unitar.
La nivel de organizaie, realizarea unui astfel de profil poate ajuta la realizarea
unui ghid de natur organizaional.
43

44


Testul de inteligen emoional-EQ BarOn

Inventarul de inteligen emoionala Bar-On poate fi aplicat n diverse domenii


de activitate: educaional, industrial, clinic i medical.
n domeniul industrial i al companiilor, acesta poate fi folosit de ctre
psihologi i specialiti n domeniul resurselor umane pentru a selecta personalul din
punct de vedere al inteligenei emoionale, al sntii mentale i al potenialului de
succes (corelat ns i cu informaii obinute din alte surse).
De asemenea, acest inventar permite profesonitilor calificai s realizeze
programe de antrenament pentru mbuntirea sferei emoionale, pentru mbunatatirea
i a deprinderilor sociale i pentru funcionareaangajailor ca un tot unitar.
Rezultatele pot constitui i baza, punctul de plecare, n consilierea pentru cariera
viitoare.
n cazul testrii unui grup, rezultatele reprezint predispoziia grupului n
general i nu sunt aplicabile fiecrui individ n parte.
Rezultatele se pot nscrie n trei intervale:
Intervalul mediu- care este cel la nivelul cruia se nscriu majoritatea oamenilor?
Intervalul rezultatelor sczute de obicei componentele nscrise aici au nevoie
s fie antrenate i mbuntite.
Intervalul valorilor peste medie- de obicei aici se afl nscrise acele componente
bine dezvoltate care n principiu nu trebuie mbuntite. Exist excepii: de exemplu,
un grad prea mare de flexibilitate poate da caracteristica de instabilitate.
Componentele factoriale a inteligenei emoionale luate in considerare in acest
text sunt:
1. Dimensiunea intrapersonal
Contiina emoional de sine reprezint capacitatea de a fi constient i de
a nelege sentimentele cuiva.
Exprimarea i susinerea ideilor proprii reprezint capacitatea individului
de a-i exprima sentimentele, gndurile de a-i le susine ntr-o manier nondistructiv.
Acceptarea de sine reprezint capacitatea individului de a fi contient de
sine, de a nelege, accepta i respecta.
Autoperfecionarea reprezint capacitatea individului de a fi contient de
propriile potenialiti, de a face ceea ce poate face, de a dori s fac ceva i
de a se bucura acionnd n acest sens.
Independena reprezint capacitatea individului de a se ghida i
autocontrola n gndire i n aciune; capacitatea de a fi independent
emoional.
2. Dimensiunea interpersonal
Empatie reprezint capacitatea de a fi contient, de a nelege i aprecia
sentimentele celorlali.

Responsabilitatea social reprezint capacitatea unei persoane de a fi un


membru cooperant i constructiv pentru organizaia n care triete.
Relaionare inter-personal reprezint capacitatea de a stabili relaii
mutuale satisfctoare, caracterizate prin apropiere emoional, intimitate, i
oferire/acceptare de afeciune.

44

45
3. Adaptabilitate
Testarea realitii reprezint capacitatea de a realiza corespondena ntre
ceea ce este trire emoional i ceea ce exist obiectiv n realitate.
Flexibilitate reprezint capacitatea persoanei de a-i ajusta propriile emoii,
de a-i adapta judecile i comportamentul la situaiile i condiiile
schimbtoare ale mediului nconjurtor.
Rezolvarea problemelor reprezint capacitatea individului de a identifica i
defini problemele, precum i de a gsi i implementa efectiv poteniale
soluii.
4. Managementul stresului
Tolerana la stres reprezint capacitatea de a trece peste situaii stresante,
evenimente divergente i emoii puternice fr a ceda nervos; reprezint
capacitatea de a aciona i rmne pozitiv n situaii stresante.
Controlul reaciilor reprezint capacitatea de a amna sau de a rezista, de a
stapni propria tentativ de a aciona, de a controla propria emoie.
5. Starea general
Optimism reprezint capacitatea de a privi partea pozitiv a lucrurilor i de
a menine o atitudine pozitiv, chiar dac simi aversiune sau ai sentimente
negative.
Fericire reprezint abilitatea persoanei de a se simi mulumit de propria
persoan, de a se bucura de sine i de ceilali i de a avea sentimente pozitive.

5. Carierele duale i problemele vieii de familie


Dup cum s-a mai menionat, dei conceptul de carier este clar legat de munc,
acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i
modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei
persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint o parte important din viaa oamenilor care,
de obicei, sunt dornici de a alege sau a dezvolta acele cariere care in cont att de
nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele
partenerilor de via. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu,
Christine Klingberg, subliniaz faptul c, ,,muli angajai aleg familia naintea
carierei.
Prin urmare, alegerea i dezvoltarea carierei nu este o problema de sinestttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a familiei, i
nu numai n calitatea de angajai a membrilor acestora.
Avnd n vedere aceasta accepiune mult mai larg i deosebit de modern, a
conceptului de cariera, i-a determinat pe Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue, cunoscui
specialiti n domeniul resurselor umane, s afirme:
,,Prea adesea totui obiectivele carierei intr, mai degrab, n conflict, dect
s susin sau s sprijine obiectivele vieii.
n concluzie, problemele legate de cariera se extind i n afara activitilor
profesionale, iar solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale (cnd cei
doi soi i menin serviciul) sunt aspecte care trebuie abordate cu foarte multa grij i
45

46
inute atent sub control. Aceasta cu att mai mult cu ct rezultatul unor sondaje 1
confirm faptul c ,,impactul asupra vieii de familie a devenit factor critic n
alegerea slujbei, mult mai important dect salariul...
Cuplurile cu cariere duale se pot alia n una din urmtoarele situaii2:
cupluri urmnd aceeai cariera i lucrnd n aceeai firm;
cupluri urmnd cariere diferite i lucrnd pentru aceeai firm;
cupluri lucrnd pentru firme diferite, indiferent de similaritatea carierei.
Teoria i practica managerial nsa dovedete c problemele poteniale
semnalate nu sunt legate de situaiile prezentate mai sus i n care se gsesc cuplurile, de
persoanele sau de locurile de munc ale acestora, ci, dup cum menioneaz George T.
Milkovich i John W. Boudreau, de cerinele contradictorii dintre
responsabilitile familiale i responsabilitile profesionale sau ale postului.
Aceasta cu att mai mult cu ct preteniile efilor ierarhici sau ale patronilor de a se
lucra peste program sau orarele inflexibile las prea puin timp liber pentru grijile i
responsabilitile familiale. De cealalt parte, rolurile soilor n familie limiteaz
timpul i disponibilitile acestora de a face fa sau de a satisface ct mai bine
exigenele profesionale.
Amplificarea sau intensificarea acestor probleme poteniale ale familiilor cu
cariere duale duc n cele din urm la apariia conflictelor post/familie sau cariera familie, care, dup cum se poate constata, au surse specifice ce se pot modifica de-a
lungul stadiilor vieii, stadii a cror interdependen cu stadiile carierei este deosebit de
important.
Prin urmare, conflictele profesie/familie sunt conflicte de roluri (de angajat sau
de printe) care deriv din criza de timp i din disconfortul psihologic, iar uneori
chiar biologic, asociat, dup cum subliniaz Gary Johns, cu nevoia de a reaeza sau
ierarhiza prioritile sau responsabilitile, conflicte care pot avea cteva surse posibile3:
timpul dedicat unui rol face dificil ndeplinirea cerinelor celuilalt rol;
stresul unuia din roluri face dificil ndeplinirea cerinelor celuilalt rol;
comportamentele specifice unuia din roluri sunt complet diferite de
comportamentele celuilalt;
neconcordana ntre comportamentul siguranei de sine cerut de locul de
munc sau de profesie i comportamentul, cu totul special, cerut de rolul de
printe.
Pentru a face fa conflictelor cariera - familie, unii specialiti n domeniul
resurselor umane 4 au identificat o serie de strategii specifice care sunt eseniale i
pentru succesul carierelor i pentru satisfacia general a vieii, ca, de exemplu:
reducerea sau modificarea exigenelor i ateptrilor celor care ne stabilesc
rolurile de angajat sau de printe, ceea ce presupune o nelegere clar i ct
mai corect a prioritilor personale i familiale.
n acest sens, cercetrile axate pe cuplurile cu cariere duale (cnd cei doi soi i
menin serviciul) demonstreaz ct este de important ca, cel puin, unul din soi s
dispun de mai mult flexibilitate n rolul profesional. Suportul acordat de unul din
soi este esenial, deoarece acesta contribuie la contracararea suprasolicitrii vieii
profesionale i de familie, precum i a conflictelor de roluri, ceea ce duce la succesul n
carier, la adaptarea n csnicie i nu n cele din urm la sntatea fizic i psihic a
membrilor familiei.
1

G. Johns, Comportament organizaional, nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii,


Editura Economics, 1998, p. 20-21.
2
F. B. Edwin, Personnel Management, Mc Graw-Hill, 1984, p. 262.
3
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, op. cit., pp. 581-582.
4
G. Johns, op. cit., p. 575.

46

47
Rezolvarea unor asemenea probleme poteniale ale familiilor cu cariere duale
ine, ndeosebi, de responsabilitatea membrilor acestora, nsa, dup cum subliniaz G. T.
Milkovich si J. W. Boudreau, filosofia i cultura relaiilor cu angajaii organizaiei
pot avea un rol foarte important n a ine sub controlul conflictele profesie/familie.
Aceasta cu att mai mult cu ct eforturile organizaiei n a-i ajuta pe membrii si s-i
rezolve conflictele munc/familie sau s-i orienteze carierele contribuie la nsi
succesul organizaiei.
De asemenea, costurile organizaionale ale conflictelor munc/familie pot fi
reduse, folosind cel puin trei direcii de aciune:
asigurarea unor informaii ct mai exacte i mai corecte referitoare la
cerinele i exigentele posturilor sau privind cile de carier disponibile,
pentru a ajuta angajaii s anticipeze problemele i s ia deciziile cele mai
bune;
identificarea unor modaliti noi de organizare a regimului de munc i
odihn, ca, de exemplu:
- orarele flexibile (decalate) sau aa-numitele programe glisante;
- sptmn redusa de lucru;
- sptmn de lucru comprimat;
- mprirea postului;
- munca la domiciliu etc.
asigurarea unor servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu astfel de
conflicte neprofesionale, ca, de exemplu:
- cree sau grdinie pentru copii;
- instruirea supraveghetorilor pentru a fi sensibili la conflictele neprofesionale
din viaa subordonailor;
- stabilirea unor programe de asisten sau consiliere a angajailor care s
includ sprijin pentru planificarea financiar i consiliere.
Prin urmare, nelegerea ct mai deplin a aspectelor prezentate are o importan
deosebit pentru dezvoltarea corespunztoare a carierelor n concordan cu nevoile i
posibilitile individuale i organizaionale.

6. Recomandri finale privind cariera


In general, dup cum s-a mai menionat, individul dispune de numeroase alternative sau oportuniti privind cariera. Cu toate acestea, avnd n vedere teoria i practica
managerial n domeniul resurselor umane n general i comportamentul organizaional n special, John R. Schermerhorn 1 i colaboratorii subliniaz necesitatea
cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor cerine ale carierei:
performana;
rezistena vizibil;
dorina pentru schimbare;
descoper un mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.

Performana

J. A. Schermerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, Managing Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Canada,
1992, p. 577-578.

47

48
Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte
performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor, i atrage atenia asupra potenialului nalt
al oricrui individ.
Rezistena vizibil
Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc
efortul, activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i,
totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare
Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau ntr-un
anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu trebuie sa neglijeze sau
s piard ansele de promovare n interiorul, sau n afara organizaiei.
Descoper un mentor
Relaia mentor-individ constituie un parteneriat n cadrul cruia ambii parteneri
urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Cu alte cuvinte, existena unei
persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult experien,
n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are
posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. Aceasta cu att mai mult cu ct
persoana mai n vrst i cu o poziie mai nalt n organizaie, n calitate de mentor, are,
la rndul su, posibilitatea s acorde protejatului o atenie special, s-i dea sfaturi i
s-i creeze oportuniti. Pentru aceasta ns ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i s fie pregtii pentru un comportament care s conduc la
realizarea obiectivelor propuse. n acest sens, Sam Deep i Lyle Sussman1 sugereaz o
serie de recomandri referitoare la relaia mentor-protejat, ca, de exemplu:
nu forai relaia. Lsai-o s evolueze n timp;
formulai explicit ateptrile. Nu v ateptai ca i cellalt s v
ghiceasc gndurile; spunei care sunt cerinele dumneavoastr;
inei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei.
Indiferent ct de greu sau dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i
de ce;
fii corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr. Susinei-1 n
faa celorlali;
recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii. Fiecare se
poate atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat
oferi.
Conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s
mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective.
De asemenea, chiar dac n general exist un plan vag de orientare a eforturilor
sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al carierei pe msur ce
apar noi anse sau oportuniti.
1

S.Deep, L.Sussman, Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti, 1996, p.232

48

49
Prin urmare, trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor oportuniti de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie capabili sa
adopte o atitudine adecvat att faa de plafonrile carierei personale, ct i fa de
aceea a subordonailor lor.
n acest context, menionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul,
poziia sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii la un nivel ierarhic
superior este foarte redus. In acest moment al carierei pot ajunge, de fapt, toi oamenii,
ns trebuie menionat c unii indivizi ajung la punctul respectiv mult mai devreme
dect alii. De asemenea, plafonarea carierei nu indic ntotdeauna un anumit insucces,
deoarece, pe msur ce se avanseaz la niveluri superioare, numrul posturilor
disponibile este din ce n ce mai mic sau, altfel spus, oportunitile de promovare sunt
din ce n ce mai reduse. Plafonarea carierei poate s apar i datorit faptului c
individul nu dorete s-i asume noi responsabiliti sau noi riscuri ale schimbrii. Nu
trebuie exclus posibilitatea ca individul s-i dea seama de limitele capacitii sale care
nu-i permit s acumuleze noi cunotine sau s desfoare o munc la un nivel mai nalt.
n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei are
probleme cu totul diferite fa de ceilali angajai care se afla nc n procesul dezvoltrii
carierei.
Educaia continu
ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut rar o
educaie continu de-a lungul ntregii viei.

Eficacitatea carierei
Una dintre cele mai importante i deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia.
ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei nsi. In acest sens, specialitii n domeniu
ncearc s dea un rspuns ct mai adecvat la o serie de ntrebri, ca, de exemplu:
Care sunt principalele ci sau mijloace pentru obinerea eficacitii carierei?
In ce condiii sau mprejurri indivizii pot avea o carier satisfctoare sau plin
de succes?
Acioneaz i susin organizaiile inteniile indivizilor n ceea ce privete realizarea
carierei lor?
Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii
de specialitate 1 i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai
importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
performana carierei;
atitudinile fa de carier;
adaptabilitatea carierei;
identitatea carierei.
1

J.L.Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988,
p.655

49

50
Performana carierei
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul,
deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al
performanei n carier.
Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important
deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea
salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care
individul contribuie la realizarea performanei organizaionale.
Cu toate acestea, n ceea ce privete performana carierei trebuie avute n vedere
sau nelese n toat complexitatea lor aspectele prezentate n continuare.
Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recom
pense recunosc pe deplin performana.
Din acest punct de vedere este posibil ca individul s nu primeasc recompensa
corespunztoare performanei carierei i deci s nu-i realizeze acest indicator al eficienei cariere, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete
s acorde recompensa respectiv. Mai mult dect att, numeroi angajai constat c,
adesea, organizaia stabilete o anumit recompens a performanei care, de fapt, este
rezultatul nonperformanei.
Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau
nu poate s-o realizeze. Astfel, performana este necorespunztoare potenialului indi
vidual care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate
de post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale etc.
n acest caz, este posibil ca individul s fie satisfcut de performana carierei, ns
organizaia este dezamgit, iar neconcordana respectiv apare ca o consecin a
atitudinii individului fa de carier.
Atitudinile fa de carier
Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere,
i o evaluare pozitiv a carierei lor.
De asemenea, atitudinile pozitive fa de carier au implicaii importante i pentru
organizaie, deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt n general bine integrai n
organizaie i se implic deplin n activitile cerute de posturile lor.
Cu toate c este un proces psihologic i social deosebit de complex, este evident
c atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie sa corespund intereselor, valorilor i abilitilor
indivizilor.
Adaptabilitatea carierei
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n
realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor
sau ocupaiilor contemporane.
n aceste condiii, dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la
schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist
riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care, n consecin, duce la pierderea posturilor ocupate.
De asemenea, avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei, i
organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii carierei,
alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea
angajailor si.
50

51

Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou
componente deosebit de importante:
msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea
ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor
sisteme de valori;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece
sau neleg s-i rezolve problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o
prelungire a trecutului lor.
Coninutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat i prin
urmtoarea ntrebare:
Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau s fiu?

Indivizii care rspund convingtor la o asemenea ntrebare este posibil s aib o


carier eficace i s aib o contribuie deosebit la realizarea eficacitii organizaionale.
Prin urmare, realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex
care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii (performan, atitudine, adaptare i
identitate), care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. De
exemplu, obinerea unui nivel ridicat de performan nu rezult, ntotdeauna, dintr-o
atitudine pozitiv fa de carier, iar diferenele individuale de personalitate sau de
percepere a vieii n general i a carierei n special conduc la diferene n ceea ce
privete criteriile sau caracteristicile eficacitii carierei.
De asemenea, importana relativ a criteriilor de eficacitate a carierei
variaz nu numai ntre indivizi, ci i ntre organizaii. Astfel, unii indivizi sau unele
organizaii pot aprecia performana carierei n dauna adaptabilitii acesteia, n timp ce
ali indivizi sau alte organizaii pot atribui o importan mai mare adaptabilitii carierei
n raport cu performana acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere. Totodat,
nu trebuie neglijat faptul c eficacitatea carierei este, fr ndoial, strns legat de
performana organizaional. n acest sens, James L. Gibson1 i colaboratorii sugereaz
unele relaii posibile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii
organizaionale (fig. nr. 8).

J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.M. Donnelly, op cit., p. 657

51

CARACTERISTICILE
EFICACITII
CARIEREI

CRITERIILE
EFICACITII
ORGANIZAIONALE

Performana

Producia

Atitudinile

Adaptabilitatea

Identitatea

Eficiena

Satisfacia

Adaptabilitatea

Dezvoltarea
Fig. nr. 8. Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii
organizaionale

De exemplu, performana carierei este legat, dup cum se poate constata din fig.
nr. 8, de producia i eficiena organizaional. n multe organizaii, procesul evalurii
performanei se bazeaz, n prima faz, pe aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea
performanei carierei este apreciat ca atare. Atitudinile pozitive fa de carier implic
angajamentul sau obligaia fa de producie i eficien, fr a se neglija satisfacia. De
asemenea, adaptabilitatea carierei este legat direct de adaptabilitatea i dezvoltarea
organizaional, iar identitatea carierei este legat direct de satisfacie, aceasta din urm
poate fi legat i de alte criterii, ns cele care dau un nivel nalt identitii exclud producia
i eficiena.

8. Managementul carierei europene


Dezvoltarea unei cariere europene reprezint una dintre cele mai importante
provocri ale managementului european al resurselor umane. Conceptul de carier
european poate fi considerat o consecin direct a procesului de europenizare,
euromanagerii fiind principalii promotori ai tendinei de dezvoltare a unei cariere la nivel
european. Dimensiunile procesului de europenizare a carierei sunt influenate de aciunea a
doi factori: creterea mobilitii resurselor umane la nivelul Europei i a disponibilitii
acestora de a lucra n cadrul unor companii care acioneaz n afara granielor naionale i
extinderea activitii companiilor multinaionale n Europa.

- 53 Conform sondajului privind fora de munc din 2003, 8,2% din fora de munc
total angajat n Uniunea European i-a schimbat locul de munc dup un an. Mobilitatea
angajailor de la un loc de munc la altul nregistreaz n Marea Britanie un procent de 13%,
iar n Suedia i Grecia n jur de 5%. Aproximativ 38% din populaia activ a Uniunii
Europene a lucrat mai mult de 10 de ani pentru acelai angajator. Aproximativ 1,5% din
cetenii Uniunii Europene locuiesc i muncesc ntr-un alt stat membru diferit de cel de
origine, 15% dintre acetia declarnd c schimbarea locului de munc reprezint principala
cauz1.
Managementul carierei europene este influenat de dimensiunile internaionale
ale managementului resurselor umane. n acest context, un rol important n dezvoltarea
unei cariere europene l are opiunea organizaiilor de a-i extinde activitatea la nivel
internaional (european). Extinderea carierei la nivel european este specific urmtoarelor
categorii de angajai:
angajaii organizaiilor care i desfoar activitatea n cel puin una din rile
Uniunii Europene;
angajaii expatriai, care lucreaz la una dintre filialele europene ale unei
companii din propria ar;
angajaii care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie dintr-o alt ar
european;
angajaii care n decursul propriei cariere au lucrat n mai multe companii din
diferite ri europene;
angajaii care, din diverse motive, emigreaz ntr-o ar european i lucreaz
ntr-o companie din ara n care s-au stabilit ori la filiala din ara respectiv a
unei companii dintr-un alt stat european.
Schein E.2 identific o serie de deosebiri ntre cariera dezvoltat la nivelul unei
organizaii i cariera internaional, precum:
relaiile de angajare cariera n aceleai organizaii este perceput de ctre
individ din punctul de vedere al loialitii angajatului fa de companie i al
securitii locului de munc, n timp ce cariera internaional reprezint????
flexibilitii n munc a angajailor i capacitii acestora de a obine performana;
graniele naionale a munci n cadrul unei singure companii vs. un numr
mare de companii i cultura naional vs. diversitate cultural;
abilitile specificitate vs. transferabilitate;
dimensiunile reuitei recompense financiare, promovare i statut n cadrul
unei singure firme vs. semnificaia din punct de vedere psihologic a muncii
depuse;
responsabilitatea pentru dezvoltarea carierei organizaional vs. individual;
training-ul angajailor training formal vs. on the job training;
criteriile de promovare vechimea n munc vs. potenialul de dezvoltare i
capacitatea de a nva a individului.
n opinia lui Tung R. L1, managerii sunt n general predispui s i asume riscurile
dezvoltrii unei cariere la nivel internaional, n detrimentul unei cariere interne (n cadrul
1

*** Mobilitatea forei de munc europene n cifre, tiri Europene, nr. 76/2006, www.mie.ro;
Schein E. Career anchors revisited: implication for career development in the 21st century, Academy of
Management Executive, vol.10, pag. 80-88;
Suutari V., Taka M. Career anchors of managers with global careers, Journal of Management Development,
vol. 23, no. 9/2004, Emerald Group Publishing Limited, pag. 833-847;

- 54 unei organizaii din propria ar). Aceasta deoarece cariera intern este perceput ca o
avansare n cadrul ierarhiei la nivel organizaional, n timp ce cariera internaional prezint
o semnificaie mult mai important pentru indivizi, fiind neleas de ctre acetia ca fiind
cea mai bun oportunitate de a se dezvolta din punct de vedere profesional. Noiunea de
carier internaional are i o serie de semnificaii din punct de vedere psihologic, fiind
perceput de ctre angajai i manageri, deopotriv, din punctul de vedere al libertii de
micare, din perspectiva posibilitilor de se dezvolta din punct de vedere profesional n
cadrul mai multor organizaii. De asemenea, n cazul angajailor expatriai, contractul
psihologic dintre acetia i organizaie dobndete, n primul rnd, un caracter
tranzacional, fiind folosit ca instrument de negociere, iar n al doilea rnd un caracter
relaional, ca expresie a respectului i ncrederii reciproce dintre cele dou pri,
organizaia i angajatul.
Dezvoltarea unei cariere la nivel internaional exprim capacitatea angajailor de a-i
valorifica potenialul de dezvoltare. n opinia managerilor expatriai, managementul carierei
internaional prezint unele avantaje precum: mbuntirea abilitilor manageriale,
crearea unei mentaliti globale, dezvoltarea la nivel internaional a unui sistem de relaii
interpersonale i crearea pe piaa muncii a unei imagini individuale favorabile etc.
Managerii care doresc s i dezvolte o carier la nivel internaional au n vedere
urmtoarele consideraii2: recompensele materiale substaniale pe care acetia le obin n
afara granielor naionale, dezvoltarea profesional, personalitatea (disponibilitatea de a-i
asuma riscul) etc. n Suedia, principalele motive pentru care managerii expatriai accept s
lucreze n cadrul unor filiale din ale ri europene sunt dorina dezvoltare din punct de
vedere profesional, recompensele financiare pe care le primesc i oportunitile de
promovare de care beneficiaz.
Principalele motive pentru care managerii francezi doresc s dezvolte o carier
internaional sunt: provocrile personale (65%), dezvoltarea profesional (85%), coninutul
postului (66%), oportunitile de promovare (42%), recompensele financiare (63%), motive
familiale (46%). n comparaie cu managerii francezi, cei germani sunt dispui s i
dezvolte cariera la nivel internaional din urmtoarele raiuni: provocrile personale (83%),
dezvoltarea profesional (85%), importana postului (66%), oportunitile de promovare
(42%), motivaia financiar (51%) i motivele familiale (18%)3.
Dezvoltndu-i experiena i mbuntindu-i abilitile, managerii expatriai pot
deveni membri ai staff-ului de conducere al filialelor din ara gazd. Din perspectiva
organizaional, dezvoltarea unei cariere internaionale pentru angajaii expatriai prezint o
serie de avantaje referitoare la realizarea transferului de know-how managerial i
mbuntirea procesului de comunicare dintre compania mam i filialele acesteia.
Cariera internaional prezint i o serie de dezavantaje, ca de exemplu: dificultile
de adaptare a respectivilor angajailor i a familiilor acestora la valorile culturii din ara
gazd, problemele legate de procedura de repatriere n ara mam, oportunitile de
promovare reduse de care beneficiaz, n general, la nivelul companiei mam n perioada
ulterioar repatrierii acestora etc.
Concluzionnd, putem afirma c, prin intermediul eurocarierelor, orice organizaie
se poate dota cu competene europene.4 Extinderea Uniunii Europene i dezvoltarea unei
1

Stahl G. K., Cerdin J.L. Global careers in French and German Multinationals corporations, Journal of
Management Development, vol. 23, no. 9/2004, Emerald Group Publishing Limited, pag. 886;
2, 28
Stahl G. K., Cerdin J.L op. cit., pag. 889-895;
4

Chivu I. Dimesniunea european a managementului resurselor umane op. cit., pag. 195;

- 55 politici comune n domeniul forei de munc determin companiile s i modifice practicile


de resurse umane. Tendina manifestat la nivel european este aceea de atragere a
competenelor europene prin intermediul salariailor care dispun de experien i care
manifest o deschidere internaional.