UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE

MANABI

FACULTAD DE GESTIN, DESARROLLO Y

SECRETARIADO EJECUTIVO
TESIS DE GRADO
Previa la obtencin del ttulo de
LICENCIADA EN SECRETARIADO EJECUTIVO
Tema
DESEMPEO PROFESIONAL DE LAS
SECRETARIAS DE LA UNIVERSIDAD LAICA ELOY
ALFARO DE MANAB.

Elaborado por:
NORMA HOLANDA SALAZAR

Director de tesis
Dra: ELSA CRUZATHY

MANTA

Manab
2007

ECUADOR

INDICE GENERAL
CONTENIDO
PAGINA

INTRODUCCION

I
II

AREA PROBLEMTICA

III
IV

JUSTIFICACIN

V
VI

OBJETIVOS

VII

OBJETIVO GENERAL

VII

OBJETIVOS ESPECIFICOS

VII

HIPOTESIS

VIII

VARIABLE INDEPENDIENTE

VIII

VARIABLES DEPENDIENTE

VIII

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

IX

CAPITULO I

ANTECEDENTES
1
CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1.- CONCEPTUALIZACIN DE DESEMPEO

3
3
3

2.2.-EXIGENCIAS LABORALES

2.3.- TRABAJO ACTUAL

2.4.- FORMACION PROFESIONAL

6
7

2.5.-ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.

7
8

2.6- ACTITUDES Y APTITUDES

8
9
9

2.6.1.-ACTITUDES.

10
11
11
12
13

2.6.1.1.- AUTODOMINIO

14
2.6.1.2.- PULCRITUD

15

2.6.1.3.-ASPECTO PERSONAL.

15

2.6.1.4.- AUTOESTIMA

16
17

2.6.1.5.- INTELIGENCIA EMOCIONAL

EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

18
19
19

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL SECRETARIADO

20

DE DIRECCION

20

COMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PUEDE

20

AYUDAR A ENFRENTAR NUESTRAS

21

RESPONSABILIDADES?

21

21

2.6.1.6.- AMABILIDAD

2.6.1.7- MOTIVACION
22
22

2.6.1.8.- ESTADO DE ANIMO

23
23

2.6.2.- APTITUDES

24
24

a) Razonamiento numrico

24
25

b) Razonamiento lgico

26
27

c) Razonamiento abstracto

27

d) Comprensin verbal y expresin escrita

27

e) Concentracin

27

f) Destreza manual

28

g) Memoria

28

h) Originalidad

28

i) Capacidad analtica

28

j ) Capacidad de sntesis

28

k) Capacidad de observacin

28

l) Atencin distribuida

29

m) Habilidad corporal

29

n) Habilidad musical

29

o) Habilidad en inferir

29

p) Habilidad inductiva y deductiva

29

29
2.6.2.1.- ORGANIZACIN DEL TRABAJO
30
Planificacin de tareas

2.6.2.2.- ETIQUETA Y PROTOCOLO

30

2.6.2.3.- HONESTIDAD

30
31
32

2.6.2.4.- RESPONSABILIDAD

33
2.6.2.5.- PUNTUALIDAD

33
34

2.6.2.6.- CULTURA GENERAL

34
35
35

2.6.2.7.- DOMINIO DEL LENGUAJE Y DEL ARTE DE ESCRIBIR

35
36
2.6.2.8.- LENGUAJE EXTRANJERA

37
37

2.7.- COMPETENCIAS

38

CONCEPTUALIZACIN
39

2.7.1.- LA EDUCACION Y LAS COMPETENCIAS LABORALES

40
40
41
42

2.7..2.- EL AREA OCUPACIONAL

42
43

2.7.3.- COMPETENCIAS DE SECRETARIAS Y SECRETARIOS

44
45

2.8.- CAPACITACION

45

INTRODUCCION

46
46

2.8.1.-CONCEPTUALIZACION

47
48

2.8.2.- IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION

48

2.8.3.- BENEFICIOS DE LA CAPACITACION

49
50

2.8.4.- OBJETIVOS

50

51
2.8.5.- PROCESO DE CAPACITACION
Primer paso: Deteccin de necesidades de capacitacin

51

Observacin
Cuestionario

52

Entrevistas con Jefes inmediatos

53

Anlisis de cargos

53
53

Segundo paso: Programacin de la Capacitacin

53
53

2.9..- EVALUACION DEL DESEMPEO

53

CONCEPTUALIZACIN
54
2.9.1.- EN QUE CONSISTE LA EVALUACION DEL
55

DESEMPEO?

55
GRAFICO N 1 FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEO DEL
CARGO

55

2.9.2.- RESPONSABLES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

56
57

2.9..3.- OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

58
58
2.9..4.- BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
58
- BENEFICIOS PARA EL JEFE/JEFA

59

-BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO/A

60

- BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACION

60

2.9.5.- METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL

60

DESEMPEO

61
61

GRAFICO N 2 EVALUACION DEL DESEMPEO MEDIANTE EL

62

METODO DE ESCLA GRAFICA

62

a) Ventajas del Mtodo de las Escalas Grficas

63

b) Desventajas del Mtodo de las Escalas Grficas

64

GRAFICO N 3 EVALUACION DEL DESEMPEO POR EL

65

METODO
DE ELECCION FORZADA.

65
66

2.9.6.- METODO DE ELECCION FORZADA.

67

a) Factores ms empleados en la Evaluacin del Desempeo

b) Caractersticas del mtodo de Eleccin Forzada

68

GRAFICO N 4 METODO DE EVALUACION DEL DESEMPEO

68
69

POR :
70
2.9.7.- EL METODO DE INCIDENTES CRITICOS
71
Caractersticas del Mtodo de incidentes Crticos

GRAFICO N 5 METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

72

GRAFICO N 6 METODO DE FRASES DESCRPTIVAS

72
73

2.9.8.- MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS

10

74

75
2.9.9.- NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACION DEL

76

DESEMPEO

77

1.- Los indicadores tienden a ser sistemticos

78

2.- Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse

3.- Los indicadores tienden a ser escogidos

78

a.- Indicadores financieros

79

b.- Indicadores ligados al cliente

79

c- Indicadores internos

79

d.-Indicadores de innovacin

79

4.- Evaluacin del desempeo como elemento integrado de las

prcticas del recurso humano.

80
80

5.- Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no

estructurados.

80
80
80

GRAFICO N 7 EVALUACION DEL DESEMPEO COMO

81

ELEMENTO INTEGRADOR DE LAS PRACTICAS DE LA

81

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

6.- Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas
82
a. Competencia personal
b. Competencia tecnolgica:

11

c. Competencia metodolgica

82

d. Competencia social:

83
83

7.- La evaluacin del desempeo requiere medicin y comparacin

83
83

8.- La evaluacin del desempeo hace cada ms nfasis en los

83

resultados, las metas

a. Desburocratizacin

83

b. Evaluacin hacia arriba

83

c. c.- Autoevaluacin

84
9.- La evaluacin del desempeo est relacionada estrechamente con la

84

nocin de expectativa

84
84

2.9.10.-INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEO

85

ENCUESTAS DIRIGIDAS A JEFES/JEFAS

85
86

Cuadro N 1. Desempeo de la Secretaria

87

Cuadro N 2. Conocimiento de las secretarias para realizar el trabajo

88

12

CONOCIMIENTO DEL DESEMPEO

89

Cuadro N 3. Cooperacin de las secretarias en el trabajo

90
Cuadro N 4. Creatividad de las secretarias
91
Cuadro N 5. Calidad del Trabajo de las secretarias

91

Cuadro N 6. Responsabilidad de las secretarias

92

Cuadro N 7. Calidad de comunicacin escrita

93

Cuadro N 8. Colaboracin de las secretarias fuera de horario de trabajo

94

Cuadro N 9. Participan las secretarias en actos sociales?

95

Cuadro N 10. Estado de nimo de las secretarias en el trabajo

96

Cuadro N 11. Puntualidad de la secretaria en el trabajo

97

Cuadro N 12. Instruccin formal requerida

98

Cuadro N 13. Importancia de la Capacitacin

99

13

Cuadro N 14. Capacitacin requerida

100

ENCUESTAS DIRIGIDAS A SECRETARIAS

101

Cuadro N 1. Conocimiento de las Secretarias sobre el Estatuto de la

102

ULEAM
103
Cuadro N 2. Reglamentos utilizados en la Unidad Acadmica
104
Cuadro N 3. Principales actividades realizadas por las secretarias

Cuadro N 4. Las secretarias realizan trabajo de calidad

105

Cuadro N 5. Las secretarias cometen errores en el desempeo de las

106

funciones
107
Cuadro N 6. Las secretarias aceptan sugerencias para mejorar el
trabajo?

108

Cuadro N 7. A las secretarias les agrada el trabajo que realizan?

109
Cuadro N 8. Las secretarias cumplen el horario de trabajo establecido?

14

Cuadro N 9. Las secretarias planifican el trabajo que realizan?

110

Cuadro N 10. Programas y/o sistemas informticos utilizados por las

111

secretarias en el trabajo
Cuadro N 11. Principales caractersticas de una comunicacin efectiva.

112

Cuadro N 12. Recomendaciones para garantizar eficiencia y eficacia

113

en la Comunicacin escrita.
114
Cuadro N 13. Aspectos que deben tomarse en cuenta para redactar.
115
Cuadro N 14. Registro de comunicaciones recibidas y despachadas

Cuadro N 15. Sistemas de archivo utilizados por las secretarias

116

Cuadro N 16. Requerimientos de las secretarias para organizar un

117

archivo
118
Cuadro N 17. Las Secretarias contestan el telfono.
119
Cuadro N 18. Las secretarias al contestar el telfono demuestran.

15

Cuadro N 19. Trabajo de las secretarias, fuera de horario normal.

120

Cuadro N 20. Actividades que cumple la secretaria.

121

Cuadro N 21. Participacin de las secretarias en actos sociales

122

Cuadro N 22. Cortesa de las secretarias en el trabajo

123

Cuadro N 23. La secretaria trabaja con otras personas?

124

Cuadro N 24. Estado de nimo de la secretaria en el trabajo.

125

Cuadro N 25. Causas para que la secretaria abandone el trabajo

126

Cuadro N 26. Instruccin formal de las secretarias

127

Cuadro N 27. La capacitacin mejora el desempeo de las

128

Secretarias?
129
CAPITULO III
130
3.1.-METODOLOGIA

16

131
CAPITULI IV
131
4.1.-RESULTADOS

132
133
134

4.2.-COMPROBACION DE HIPOTESIS

134
135
136

CAPITULO V
136
5.1.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

137

5.1.1.- CONCLUSIONES

138

138
5.1.2.- RECOMENDACIONES
138
BIBLIOGRAFIA

139

139
140

17

INTRODUCCION

En los momentos actuales la evaluacin del desempeo a despertado numerosas

manifestaciones favorables y otras sumamente adversas. Analogas que se refieren
implcitamente a la posicin pesimista de las personas que estn siendo evaluadas
con relacin a la organizacin de la cual hace parte y al enfoque rgido y limitado
acerca de la naturaleza humana.

La evaluacin del desempeo no es fin es un medio, una herramienta para mejorar

los recursos de humanos. Es una apreciacin sistemtica de la manera como
hombres y mujeres ejecutan las funciones y/o tareas en el cargo que desempea.

La evaluacin de las personas que trabajan en una organizacin puede llevarse a

cabo utilizando varios enfoques que reciben denominaciones como evaluacin del
desempeo, evaluacin del merito, evaluacin de los y las empleadas/os,
evaluacin de la eficiencia funcional, entre otros.

La evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en

la actividad administrativa. Es un medio que permite localizar problemas de
integracin de personal, de organizacin, de supervisin, de desaprovechamiento
de empleados y empleadas con potencial mas elevado que el requerido en el cargo,
entre otros.

El trabajo de investigacin Evaluacin del Desempeo de las Secretarias de la

Uleam presenta un procedimiento metodolgico de las diferentes tcnicas y
mtodos de evaluacin, como el de Escala Grfica, Eleccin Forzada, de

19

Investigacin de Campo, de Incidentes Crticos y Mixto. Se a considerado factores

que pudieran afectar el desempeo del cargo y los principales parmetros que se
requieren para evaluar el desempeo de las secretarias partiendo del conocimiento
de la formacin acadmica, actividades inherente al cargo que desempea,
capacitacin recibida en el rea y experiencia adquirida en el ejercicio profesional.

20

REA PROBLEMTICA

En los actuales momentos el desempeo de las personas, hombres y mujeres, en

cada uno de los puestos de trabajo es un hecho cotidiano en las instituciones
pblicas y privadas. La necesidad de medicin y comparacin de variables
individuales y grupales permite a las organizaciones crear constantemente
condiciones ideales para mantener alto desempeo de los empleados y empleadas.

Se ha detectado que la eficiencia en la administracin est en relacin directa con el

aporte que brinda la Secretara, es por esto que los ejecutivos tienen necesidad de
conocer el desempeo de esta profesional para el cabal cumplimiento de los
compromisos que ellos asumen.

En la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab, pese que las secretarias han
alcanzado un papel importante en el desarrollo de las actividades institucionales, no
se ha implementado un sistema de evaluacin peridico que permita evaluar el
desempeo cualitativa y cuantitativamente, como medio para localizar problemas
de integracin y adiestramiento, capacitacin, mejoramiento de las relaciones
humanas.

Se conoce que muchos cargos de secretarias estn improvisados por profesionales

de otras especialidades, como abogadas, abogados, ingenieros e ingenieras, por lo
que el requerimiento de evaluar a secretarias y secretarios por parte de los jefes, es
una necesidad. Identificar las necesidades actualizacin de conocimientos en

21

determinadas reas, permite el desarrollo personal y profesional a travs de una

propuesta de mejoramiento institucional.

22

JUSTIFICACIN

El presente trabajo de investigacin Desempeo de las Secretarias de la

Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab es tema de actualidad, las
instituciones pblicas y privadas estn dando mucha importancia al desempeo del
personal, y se ven precisadas a buscar mecanismos de evaluacin del talento
humano con el propsito de buscar la excelencia.

La evaluacin del desempeo de personas es un concepto dinmico y constituye

una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa, ya que
permite localizar problemas del personal que pueden ayudar a determinar y
desarrollar polticas adecuadas acorde a necesidades institucionales.

Conocer el desempeo de las Secretarias, no es un fin, es un medio para mejorar

las relaciones humanas entre superiores y subordinados, para la entrega de
estmulos y para el conocimiento estndar del desempeo institucional.

La evaluacin de su desempeo, conlleva a la retroalimentacin en reas que

necesita la o el profesional, da oportunidades de crecimiento y condiciones
efectivas de participacin con los miembros de las diferentes unidades acadmicas
donde prestan sus servicios.

23

Este estudio pretende profundizar en el accionar de las Secretarias de las diferentes

unidades acadmicas de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab, conocer
sus fortalezas y limitaciones, capaz de motivar en el aprendizaje contino para su
mejoramiento profesional e institucional.

Nuestra Alma Mater no cuenta con estudio alguno sobre el desempeo de las
secretarias, y personalmente deseo aportar al avance del conocimiento sobre el
tema y a la vez cumplir con el requisito previo a la obtencin del ttulo de
Licenciada en Secretariado Ejecutivo.

24

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Conocer el desempeo profesional de las secretarias de las diferentes

unidades acadmicas de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab
para proponer alternativas de mejoramiento que coadyuve a la eficiencia y
eficacia laboral e institucional.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer la formacin acadmica que acreditan las secretarias, que permita

comparar con la requerida en los momentos actuales.

Determinar las diferentes funciones, actividades y tareas que realizan las

secretarias de las unidades acadmicas de la Universidad

Laica Eloy

Alfaro de Manab

Conocer cursos y seminarios que han recibido las secretarias en los ltimos
cinco aos en el rea profesional, para detectar necesidades de capacitacin
y adiestramiento que viabilice una propuesta de mejoramiento profesional.

25

HIPOTESIS

La evaluacin del desempeo de las Secretarias que laboran en las diferentes

unidades acadmicas y de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab, requiere
del

conocimiento

de

instruccin

acadmica,

anlisis

de

funciones,

responsabilidades, tareas, experiencias y capacitacin recibida en el rea

profesional.

VARIABLE INDEPENDIENTE
Evaluacin del desempeo de las secretarias de la ULEAM

VARIABLES DEPENDIENTE
Instruccin acadmica, anlisis de funciones, responsabilidades, tareas, experiencia
y capacitacin.

26

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLES

DIMENSION

Habilidades
Destrezas
Organizacin
Planificacin

Funciones

DESEMPEO

Cumplimiento de Objetivos

Optimizacin recursos

Instruccin

Logstica
Utilizacin eficiente

Maestras
Diplomados
Pasantas
Cursos
Seminarios

rea secretariado

Nivel Universitario
Medio Superior
Bachillerato
Bilinge

Secretariado

Acadmica

Experiencia

Metas
Comportamiento
Eficiencia
Eficacia

Diligencia
Satisfaccin usuario
Puntualidad

Atencin usuario

Capacitacin

INDICADORES

Unidades acadmicas
Administrativas

En la profesin

27

CAPITULO I

ANTECEDENTES

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las

personas y cosas que nos rodean. La evaluacin del desempeo es un hecho
cotidiano en nuestra vida, as como en las organizaciones.

Las prcticas de medir el desempeo no son nuevas. Desde el momento que una
persona emplea a otra, el trabajo de sta pasa a ser evaluado en trminos de costo y
beneficio. En la edad media, la Compaa de Jess, utilizaba un sistema de
informes y notas de las actividades de cada uno de los jesuitas sobre su potencial
como predicaban la religin. El sistema se basaba en auto calificaciones hechas por
los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de
sus subordinados e informes especiales hecho por cualquier jesuita. En 1842, en
Estados Unidos se

implant un sistema de informes anuales para evaluar el

desempeo de los funcionarios. Despus de la segunda guerra mundial comenzaron

a popularizarse en las organizaciones los sistemas para evaluar el desempeo,
aunque al principio solo interesaba la eficiencia de las mquinas para aumentar la
productividad de las empresas.

A comienzos del siglo XX la Escuela de Administracin Cientfica inici el fuerte

impulso de la teora administrativa, con el fin de aprovechar la capacidad ptima de
la mquina a la par con el trabajo de hombres y mujeres y calculando con bastante
precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, consumo de energa y
ambiente necesario para el funcionamiento, el hombre apenas considerado como

28

operador de botones, visto como objeto moldeable

a los intereses de la

organizacin. Ms tarde el enfoque se invirti a partir de la escuela de las

relaciones humanas, pues la principal preocupacin de los administradores pas a
ser las personas. Como conocer y medir las potencialidades de hombres y mujeres?
Cmo lograr que aplique totalmente ese potencial?, Cul es la fuerza
fundamental que impulsa sus energas a la accin?. Frente a estas interrogantes
surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron aparicin de tcnicas
administrativas, capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeo de las personas dentro de la organizacin, y una gran cantidad de
teoras sobre la motivacin para trabajar.

Una serie de teoras administrativas surgidas posteriormente tuvieron un impacto

fuerte y definitivo; la importancia de hombres y mujeres en las organizaciones y su
papel dinamizador de los dems recursos organizacionales. Pero este papel no
podra dejarse al azar, era necesario que a ms de implantarse el desempeo del
capital humano, se evaluara y orientara hacia objetivos comunes.

29

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1.- CONCEPTUALIZACIN DE DESEMPEO

De acuerdo a Mariano Sosa Slico, 2003, la evaluacin del desempeo constituye

el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte
de los empleados procuran obtener retroalimentacin sobre la manera en que se
cumplen las actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros
empleados pueden evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que
deban tomar.

Chiavenato,

2003,

define

al

desempeo,

como

aquellas

acciones

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los

objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa. Algunos
investigadores argumentan que la definicin de desempeo debe ser completada
con la descripcin de lo que espera de los empleados, adems de una continua
orientacin hacia el desempeo efectivo.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario son insuficientes. El

Departamento de Personal debe identificar a los empleados que cumplen lo

30

esperado y los que no lo hacen, ayude a evaluar incluso los procedimientos de

reclutamiento, seleccin y las decisiones sobre promociones internas.

El rol de la secretaria ha cambiado notablemente a partir de la introduccin de la

computadora y es atractivo para aquellas mujeres que desean volcar su vocacin de
servicio a un puesto que requiere las habilidades de organizacin y administracin
adquiridas desde el primer da de trabajo, seala Connie Eastman, titular de
Secretariasenred.com. Como los jefes son cada vez ms auto-suficientes, la
secretaria est abocada a temas organizativos que incluyen agenda, reuniones,
llamados, seguimientos, organizacin de eventos internos y externos, control del
presupuesto del sector, coordinacin de viajes, hoteles y asuntos personales. En la
actualidad se puede ver que las asistentes se involucran con el negocio de la
empresa y tienen ms contacto con clientes.

Anne Marie Richard, Fundadora y Directora del Grupo Secretarias y Negocios,

manifiesta que la secretaria filtro forma parte del pasado Hoy, con estructuras
ms horizontales, las asistentes tienen un rol poli-funcional y son parte del equipo y
toman decisiones casi a la par de su superior.

Lo cierto es que ms all de las habilidades profesionales, la secretaria tiene que ser
una especie de mujer perfecta: hacer de todo y siempre de buen humor, mostrar
autosuficiencia, ser respetable, involucrada, servicial, obsesiva, detallista, flexible,
capaz de realizar mltiples tareas simultneamente sin perder eficacia, sin mostrar
carencias o debilidades, mucho menos personales. Es uno de los puestos ms

31

delicados a la hora de ser cubiertos. Por lo tanto su estilo y tono impactan

directamente en la comunicacin interna y externa de la empresa (Cristina Meja,
directora de CM Sociologa de Empresas.)

La queja ms habitual de las secretarias se refiere a dos temas que molestan a las
mujeres en general. El primero es que no se respetan los horarios de salida y el
segundo es el tema de los sueldos, que tienen un tope difcil de superar si optan por
quedarse en la funcin. Yo creo que los jefes no toman en cuentan la cantidad y
variedad de cosas de las que se ocupa una secretaria. Somos su mano derecha, las
que organizamos, sus tiempos, sus tareas y quienes estamos en estrecho contacto
con su familia, "Hay que cubrir desde los detalles ms evidentes hasta los ms
sutiles y todo en un vertiginoso ritmo laboral, teniendo que ser amables y firmes a
la vez. Esto se torna muy difcil muchas veces, agrega (Catalina, asistente de una
Empresa Textil).

A pesar de que algunas secretarias se han podido desarrollar y hacer carrera dentro
de las empresas, esto no es lo habitual y cada vez se ve ms que las jvenes encaran
el secretariado como un trabajo pero no lo consideran una profesin sino
meramente un escaln. ltimamente las asistentes han logrado cierta ventaja ya
que en algunas empresas las secretarias participan activamente de las reuniones con
el cuerpo directivo otorgndoles, de esta manera, la posibilidad de crecer dentro de
la organizacin.

32

2.2.-EXIGENCIAS LABORALES

El informe de OIT, subraya que la labor del sistema educativo es desarrollar los
conocimientos, las capacidades y actitudes fundamentales, para lo que hay que
conseguir una educacin y formacin permanente y continua como respuesta a los
cambios y necesidades de las organizaciones. Destaca la articulacin del sector
pblico y privado de formacin profesional, as como la participacin de la
industria en la elaboracin de normas de materia de capacidades y competencias, y
en el diseo de cursos y programas.

La adaptabilidad de los empleados a los nuevos sistemas de trabajo, plantea una

serie de exigencias al personal, tales como la formacin tcnica o profesional, la
rotacin de puestos, recalificacin de los puestos de trabajo, apertura hacia la
formacin profesional, entre otros, del lado de los trabajadores se requiere
adaptacin a las nuevas y modernas tecnologas de gestin de nuevas y mayores
capacidades.

En relacin a las tecnologas conviene mencionar, mecanismos como ampliacin

de tareas, rotacin que consiste en variar el puesto de trabajo; asumir al puesto
mayor complejidad; y construccin de grupos de trabajo en equipo para que
respondan con la realizacin de un plan de produccin. Los cambios introducidos
por las tecnologas operan

readecuando sustancialmente y variando las tareas

tradicionales y la formacin profesional, es pieza clave para que posibilite este

cambio.

33

2.3.- TRABAJO ACTUAL

En el trabajo se est centrando la definicin en torno a los factores asociados al

conocimiento y a la posesin de capacidad para reaccionar ante situaciones
imprevistas que se presentan da a da en el rea laboral.

En tiempos pasados, el empleo era estable, con poblacin activa predominante de

hombres, con mejores salarios y mayor instruccin formal definidos en el marco de
polticas de desarrollo, con mayor proteccin a la produccin nacional con
predominio de habilidades manuales, acceso y permanencia basados en
credenciales educativas y de experiencia.

En los actuales momentos existen frecuentes cambios de empleo, de posicin

ocupacional con nuevas responsabilidades; el desempleo problema permanente,
mayor participacin de las mujeres al trabajo remunerado, crecimiento del empleo
informal, trabajo por cuenta propia, reforma a las leyes laborales, cargos definidos
en funcin de objetivos; valoracin del conocimiento y de competencias para el
xito del empleo, entre otros.

2.4.- FORMACION PROFESIONAL

La formacin profesional es la educacin, que busca preparar a hombres y mujeres

para el ejercicio de una profesin en un determinado mercado de trabajo.

34

El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y

perfeccionar hombres y mujeres para su crecimiento profesional en determinada
carrera, para que sea ms eficiente y productivo en su cargo.

El entrenamiento es la educacin profesional que busca a adaptar a las personas a

un determinado cargo, buscando dar a la persona los elementos necesarios para el
ejercicio de un cargo.

2.5.-ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.

Segn Flippo, 1980, el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y las

habilidades de un empleado para el desarrollo de un determinado cargo. En
cambio McGehee seala, que el entrenamiento significa educacin especializada.
Abarca todas las actividades, desde la habilidad motora hasta la obtencin de
conocimientos tcnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes
referentes a problemas sociales.

La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas, como

DALE YOLER considera que el entrenamiento es un medio para desarrollar la
fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo interpretan como un medio para
lograr un desempeo adecuado en el cargo y extienden el concepto a una
nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general.

35

Otros tratadistas se refieren a un rea genrica llamada desarrollo, la cual dividen

en educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la
persona para el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la
persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera del trabajo.

La funcin de la secretaria o secretario, exige una preparacin profesional amplia,

las instituciones requieren personas con objetivos a cumplir, con dedicacin
especfica, entre ellas, la secretaria ocupa papel destacado en cualquiera de los
niveles que se encuentre, desde la secretaria de Gerencia hasta la secretaria de una
unidad administrativa.

De acuerdo al criterio de EASTMAN, para que la secretaria pueda crecer dentro de

la empresa se requiere ttulo universitario y este muchas veces llega tarde, ya que la
secretaria suele descubrir la vocacin despus de haber trabajado algn tiempo.

2.6- ACTITUDES Y APTITUDES

Para que la secretaria pueda desempear con eficiencia su trabajo debe reunir una
serie de aptitudes y actitudes que influir definitivamente en el campo laboral, la
secretaria no slo reunir requisitos exigidos para el cargo, debe tambin demostrar
predisposicin para realizar el trabajo con entusiasmo y buen estado de nimo. Es
evidente que la secretaria como cualquier otro profesional debe reflejar el mximo
inters por las tareas a ella asignadas y una constante capacidad de adaptacin a los

36

vaivenes y cambios surgidos al interior de la institucin en la que presta sus

servicios.

La profesin de secretaria es compleja por lo que rene cualidades personales y

profesionales para afrontar tareas y responsabilidades que con relativa frecuencia
tiene que hacer varias cosas al mismo tiempo. El constante trato con personas de la
institucin y fuera de ella, obliga a que adopte pautas de comportamiento
adecuadas y oportunas; esto significa una personalidad con rasgos de autodominio
y responsabilidad y que el trato con superiores y compaeros de trabajo se
desarrollen en ambiente de cordialidad y respeto.

El papel de la secretaria es atender a los directivos o directivas, jefes o jefas. Pero

cada una de ellas tiene un trabajo distinto, dependiendo por lo menos de cuatro
factores:

a) Oficina centralizados o distribuidas por departamentos,

b) Servicios de las oficinas automatizados,
c) Carcter y temperamento de los jefes, y jefas
d) Capacidad e iniciativa de cada secretaria en particular

El tipo de empresa u organizacin es tambin un factor importante a considerar. Si

la secretaria atiende al Director General de una empresa pequea, posiblemente se
encargar de toda la marcha de la oficina, es decir atender la entrada y salida de la

37

correspondencia, contestar el telfono, realizar ciertas tareas contables, preparar

viajes de los jefes y/o jefas y asistir a las reuniones.

Al analizar la bibliografa consultada, existen autores que describen ms de

veintisis cualidades, otros diecinueve y algunos nueve. Lo ms interesantes es que
cada uno de ellos nombra cualidades diferentes. Pero todos coinciden que deben
poseer la cualidad del tacto, lo que significa que sta es una virtud muy importante
para las secretarias. La mayora hace alusin a las siguientes: iniciativa, discrecin,
lealtad y sentido comn. La minora de los autores menciona la capacidad de
organizacin, como algo necesario para la secretaria.

2.6.1.-ACTITUDES.

Antonio Hernndez, 2000, dice que el estudio de las actitudes ha sido y es un tema
de estudio prolfico en la psicologa social, donde las actitudes son consideradas
como predisposicin a clasificar los objetivos y el grado de reaccin ante estos y su
consistencia evaluativo. Las actitudes son construcciones hipotticas, son
manifestaciones de la experiencia consciente, informe de la conducta verbal, de la
conducta diaria.

El trmino actitud fue introducido por Thomas Zuaniecki en 1918, para explicar las
diferencias conductuales. Las definiciones han sido numerosas, pero se puede
considerar de manera general que las actitudes son predisposiciones para la accin,

38

desde lo cual se va a reflexionar en torno a las actitudes y su importancia en las

actividades de hombres y mujeres.

La actitud es una forma de respuesta a alguien o algo, aprendida y relativamente,

permanente, y es definido como reaccin afectiva positiva o negativa.

Segn Rajeck, 1999, toda actitud tiene tres componentes: afecto, comportamiento y
cognicin.

El componente afectivo comprende nuestras emociones, positivas o negativas,

acerca de algo. El componente conductual consiste en la predisposicin o intencin
para actuar en forma especfica, que sea relevante a nuestra actitud.

La actitud hacia Paula Abedul, cronista de una emocin positiva (comportamiento

afectivo), de una intencin de comprar sus ltimos discos (comportamiento
conductual), y de creer que ella es una buena cantante (comportamiento cognitivo).
Es decir que la actitud es una forma de respuesta, a alguien o a algo,, aprendida y
relativamente permanente.

Las actitudes son aprendidas, en consecuencia pueden ser diferenciadas de los

motivos biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas.
Tienden a permanecer estables como el tiempo y son dirigidas siempre hacia un
objeto o idea particular.

39

Mnica Llanes en la obra Actitudes hacen la diferencia, define a las actitudes

como tendencias a comportarse segn opiniones y/o sentimientos propios, es
decir, que las actitudes orientan los actos si las influencias externas sobre lo que se
hace tienen una mnima incidencia, o tambin orientan si la actitud tiene relacin
especfica con la conducta.

Puede sealarse que la actitud es la tendencia aprendida a reaccionar en contra o en

pro de algo y se evidencia en forma de conducta, lo que significa que el objeto de la
reaccin adquiera un valor positivo o negativo desde el punto de vista del sujeto.
Puede ser manifiesta o latente, en muchas ocasiones la actitud no se manifiesta,
queda reprimida por educacin o por conveniencia.

Los tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y con las que el
comportamiento organizacional enfoca en mayor forma son tres:

1. Satisfaccin en el trabajo, que es la actitud que el empleado/a asume

respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un
alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy
positivas y benficas.

2. Compromiso con el trabajo, mide el grado en el que la persona se valora a si

mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la
organizacin. Es decir para los empleados tiene mucha importancia el
trabajo que realizan.

40

3. Compromiso organizacional, es aquella que se refiere a que el empleado o

empleada se identifica con la organizacin, metas, objetivos y que est
dentro en ello como cualquier otro labora ah, es decir se refiere a
identificarse con el servicio- persona a la organizacin y el compromiso
con el trabajo a identificarse con su labor especfica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes, situacin que los
ejecutivos vienen observando, y que buscan encontrar solucin, se hace referencia
a que las situaciones que los empleados y empleadas anteriormente

asuman

posibles limitantes para el desarrollo de las personas en el presente y en el futuro,

por lo que las organizaciones invierten en entrenamientos para moldear las
actitudes de hombres y mujeres. La satisfaccin en el trabajo implica medir este
tipo de satisfaccin, qu lo determina y cmo afecta en la productividad del
trabajador o trabajadora.

Segn Howard Wolss, PHD, y profesor de la Purdue University, indica entre otras,
la manera como nos sentimos en nuestro lugar de trabajo es muy importante e
influye en el desarrollo del mismo y afirma que la satisfaccin en el trabajo es
una actitud estable, aunque puede ser fluctuante.

El trabajo no slo es realizar tareas especificas, adems existe el roce con personas,
normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo
tiene como base la suma de todas estas actividades.

41

En el ejercicio de las relaciones humanas debe haber identidad plena de intereses

para lograr acuerdos constructivos. Si tenemos conocimiento superficial sobre
ellas, posiblemente caemos en el error de emitir juicios inapropiados sobre las
formas de conocimientos. Las cosas que originan juicios equivocados pueden
alejarse mediante el conocimiento que se tiene a travs del trato mutuo. En las
relaciones humanas se manifiestan diferentes formas de comportamiento propio de
cada persona, que a veces dificulta llevarse bien con los dems por cuanto todas las
personas son diferentes.
Entre las principales actitudes se puede mencionar:

2.6.1.1.- AUTODOMINIO

Miguel ngel Ruiz Orbogozo 2002, define al autodominio como la cumbre del
logro humano, porque de todas las cualidades semejantes o semillas que una
persona puede cultivar, es la ms difcil de sembrar, regar, abonar y cosechar.

El mencionado autor, manifiesta: El que sepa gobernarse a si mismo, es ms

grande que el que conquista una ciudad. El autodominio es la medida de la
naturaleza moral del hombre y el indicador de su desarrollo personal.

Autodominio significa estar consciente permanentemente de lo que se dice y se

hace. Esto no es fcil, requiere de un estado especial de fuerza de voluntad y la
voluntad no es un don que se nos da en forma gratuita, debemos crearla y

42

fortalecerla a travs de actos conscientes, lo cual implica vivir en el momento

presente.

Autodominio no es slo controlar las pasiones, dominar los vicios y no hacer lo

incorrecto, incluye tambin el hacer lo mejor posible todo lo que tenemos que
hacer, es esforzarnos por ser impecables con nosotros mismos y con los dems.
Implica ser honestos y consecuentes en nuestro actuar cotidiano.

La mayora de las personas ignoran la existencia del autodominio. La secretaria

manifiesta autodominio cuando mantiene las cualidades fsicas bajo control.
Ejemplo, cuando usa tono de voz agradable al decir "comprendo su preocupacin,
permtame explicar las razones.

Autodominio entonces, es formar un carcter capaz de dominar la comodidad y los

impulsos propios de la forma de ser para hacer la vida ms agradable a los dems.
Nos ayuda a tener paciencia y comprensin en las relaciones humanas.

El autodominio debe entenderse como la actitud que impulsa a la secretaria a

cambiar positivamente su personalidad. Cuando no existe esa fuerza interior, se
realizan acciones poco adecuadas, generalmente, como resultado de un estado de
nimo, la armona que debe existir en toda convivencia se rompe y queda expuesta
a caer en excesos de toda ndole que impide concretar propsitos, aprovechar ms
el tiempo, tener ms cuidado en lo que se hace dar el extra cuando sea necesario.

43

En el campo educativo y profesional es necesario siempre el perfeccionamiento,

que slo se alcanza con esfuerzo, alejando la pereza y la mentalidad conformista.

En el contexto de las relaciones humanas ayuda a la secretaria a ser discreta y

madura para evitar murmuracin, la crtica de ms. La prctica de esta cualidad
ayuda a perfeccionar hbitos de trabajo, aprovechar ms el tiempo, tener ms
cuidado en las actividades que realice.

Para que la Secretaria desarrolle el autodominio es importante:

Aprender a escuchar

Procurar no distinguirse por comer en abundancia, decir disparates,

mostrar poca educacin.

Hacer comentarios imprudentes, dar consejos no solicitados

No descuidar las relaciones personales y evitar suponer palabras de

actitudes que los dems tienen y que motiva enojo

Reflexionar sobre las situaciones cotidianas que normalmente disgustan.

Hay que dedicar unos minutos cada da para reflexionar y elaborar una
pequea lista sobre las situaciones cotidianas que normalmente disgustan,
provocan pereza, caer en excesos y aquellas en las que evade sus
responsabilidades.

44

2.6.1.2-PULCRITUD

La pulcritud tiene relacin a la limpieza, higiene y aseo. En algunos momentos de

nuestra vida nos preocupamos por dejar buena impresin en las personas: elegimos
con cuidado nuestro atuendo, peinamos nuestro cabello, entre otras, y esto hace la
secretaria cuando solicita un empleo, asiste a una reunin o cualquier otro
acontecimiento importante.

El orden, la disciplina la perseverancia, son valores que se complementan con el

ejercicio de la pulcritud, porque dejamos de presentar una personalidad ficticia, y
de apariencia, para convertirlo en un modo de vida que demuestra educacin,
cultura y buenos modales.

La secretaria debe procurar pulcritud en la oficina, en el orden de las cosas,

peridicamente hacer limpieza de las gavetas del escritorio, evitar comer en el rea
de trabajo, acomodar los archivos. Ese mismo cuidado se refleja en los documentos
que elabora y entrega; el contenido puede ser extraordinario, pero alguna mancha o
la psima distribucin, restan mrito al trabajo. Todo lo que pase por las manos de
la secretaria, denota el cuidado que tiene en el uso de la agenda, apuntes y hasta en
las uas.
Para vivir con mayor atencin al valor de la pulcritud, las secretarias deben
considerar:

45

2.6.1.3.-ASPECTO PERSONAL.

La eleccin y cantidad de maquillaje, corte de cabello, peinado adecuado, uas

recortadas y limpias as como la higiene bucal. Si la ropa se mancha con algn
lquido, es necesario lavarla inmediatamente Al salir de casa cuidar que las prendas
no tengan arrugas. Procurar comer en lugares adecuados. Limpiar peridicamente
los equipos que se uti1izan en el trabajo y no olvidar el uso del cesto para la basura

Toda secretaria que se esmera en su presentacin personal, cuidado de las cosas y

lugares donde personalmente asiste, as como de los implementos que normalmente
usa, crea buen ambiente con la armona, el orden y limpieza, provocando respuesta
positiva en quienes la rodean.

2.6.1.4.- AUTOESTIMA.

La Enciclopedia LAROUSSE, define a la autoestima como la consideracin y

aprecio que se hace de una persona o cosa por su calidad y circunstancia. A la,
autoestima se la puede definir como el aprecio y respeto que se tiene por si mismo.

El aprecio que se siente por los dems se da en el accionar el valor de la justicia el

respeto y el orden. La

admiracin que siente un ser humano en todas las

expresiones de la vida y por su naturaleza particular.

46

Ral Ph W Emerson (2001), al respecto manifiesta que la autoestima es la

confianza en s mismo, es el secreto del xito.

En el entorno del trabajo, la secretaria debe demostrar respeto y estmulo que

propicie ambientes que facilite el trabajo. El poder transformador nos dice, que la
autoestima es como un lente por el que vemos todos nuestros actos y a travs de los
cuales proyectamos nuestra vida. Una secretaria que cree en sus propias
posibilidades, es capaz de buenos resultados.

El autoestima se puede definir como el grado en que es aceptado por uno mismo, lo
que determina el grado de xito, quienes tengan autoestima alta sern capaces de
enfrentar retos de sus miedos o condicionantes.

2.6.1.5.- INTELIGENCIA EMOCIONAL

EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir,

entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los
dems.

Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y

equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque est de actualidad
tiene a nuestro parecer un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social

47

del psiclogo Edguard Thorndike (1920) quien la defini como la habilidad

para comprender y dirigir los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y
actuar sabiamente en las relaciones humanas.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL SECRETARIADO DE

DIRECCION

La Inteligencia Emocional es la capacidad de reconocer y manejar nuestros

sentimientos y los de los dems, por lo que podemos mantener adecuadamente
unas relaciones positivas con nosotros mismos y con los dems. La Inteligencia
emocional no es innata y se puede potenciar mediante el aprendizaje a lo largo
de nuestras vidas utilizando nuestra experiencia para ello. La Inteligencia
emocional incluye las competencias personales, tales como la conciencia de
uno mismo la autorregulacin y la motivacin.

CMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PUEDE AYUDAR A

ENFRENTAR NUESTRAS RESPONSABILIDADES?

Para descubrir si la Inteligencia Emocional est vinculada a nuestras

responsabilidades, conviene hacernos estas preguntas reflexivas:

1) Es posible la responsabilidad creciendo de control emocional?

2) Se nutre la responsabilidad de nuestra energa emocional?
3) Qu relacin hay entre la responsabilidad y el trabajo?

48

Segn David Ryback 2000, en el centro de trabajo del siglo XXI, se da el uso
para aclarar las intenciones, consolidar los vnculos de apoyo en el equipo de
trabajo,

motivar y lo que no es menos importante - dice - para aportar

significado personal a las horas que dedicamos a nuestra jornada de trabajo.

2.6.1.6- AMABILIDAD

B. Tierno 2000, define a la amabilidad como calidad de amable, y una persona

amable es aquella que por su actitud afable, complaciente y afectuosa es digna de
ser amada.

Al hablar de amabilidad, sin duda que nos referimos tambin al amor, pero es
necesario tipificar en este trabajo la amabilidad como valor" por su carcter ms
concreto de actitud, de rasgo firme y definido de la persona que ama. El amor es
palabra demasiado grande,

universal y genrica, pero sobre todo, es una

abstraccin.

La amabilidad es la manera ms sencilla, delicada y tierna de ser realidad un amor

maduro y universal. Ese amor que dice te necesito por que te amo y no te amo
por que te necesito. Es entonces cuando la amabilidad se convierte en una
constante, porque el comportarse de manera complaciente y afectuosa con los
dems sentir su felicidad, es lo mismo que sentir la propia dicha y alegra
compartida. Ser amable es algo como una necesidad biolgica del espritu.

49

Una secretaria que no tiene dibujado en su rostro la caricia de una sonrisa,

difcilmente puede cumplir su funcin. Los chinos dicen: la persona que no sabe
sonrer no debe abrir una tienda, ya que todos necesitarnos ser tratados con
cordialidad, respeto comprensin y tolerancia.

Una de las cualidades personales ms importantes que requiere la secretaria / o, es

la capacidad de llevarse bien con todo el personal de la organizacin, por lo que
debe ser amable con sus compaeros y compaeras y con los superiores. Cuando
recibe visitas, saludar con educacin, ofrecer asiento y se asegurar que estn
cmodos. Si la visita ha llegado demasiado pronto y su jefe se va a retrasar,
brindar alguna bebida si lo desean y les dar algo para leer. De ninguna manera
hablar de los asuntos de la organizacin con los visitantes. Debe aprender a ser
reservada sin parecer que lo es, y esto es algo que requiere destreza.

2.6.1.7- MOTIVACION.

En la obra Management y Alta Gerencia, se indica que uno de los factores internos
que requiere mucha atencin es la motivacin. El concepto de motivacin es difcil
definir, pero de manera general es algo que impulsa a una persona a actuar de
determinada forma; el impulso a actuar puede ser provocado por estimulo externo,
o interno, o puede ser generado en los procesos mentales del individuo. Es obvio
pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de persona a
persona y produce diferentes patrones de comportamiento, los valores sociales
tambin son diferentes.

50

Motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para
realizar a tiempo necesidades individuales. Las personas motivadas buscan con
ahnco lograr sus metas y es importante que se encuentren con resultados negativos
que alteren este estado personal.

2.6.1.8- ESTADO DE NIMO.

La manera como nos sentimos en nuestro lugar de trabajo es muy importante e

influye en el resto del desarrollo del mismo. Se cree que la satisfaccin en el
trabajo es una actitud estable, aunque puede ser fluctuante, Howard Weiss, 2004.

Un cambio rpido de emociones puede alterar procesos de evaluacin crtica, la

creatividad, la disposicin a asumir riesgos, el compromiso, son estados mentales
vitales para la productividad.

2. 6.2- APTITUDES

Rubinstein, en introduccin a la Psicologa, indica que aptitud o facultad es la

aptitud para hacer algo, para cualquier actividad. La existencia de una determinada
aptitud en el individuo significa su utilidad para una determinada actividad.

La aptitud debe reunir algunas caractersticas y datos psquicos, que se condicionan

por el carcter de la actividad y los requisitos que derivan de ella. Los seres

51

humanos estn provistos de aptitudes desde su nacimiento. Por otro lado, muchos
creen que las aptitudes son hereditarias, lo que se demuestra, citando a familias en
las que algunas generaciones manifiestan una similar orientacin de inteligencia,
como por ejemplo, el caso de la familia de Juan Sebastin Bach, donde se
encuentran en cinco generaciones diez y ocho talentos musicales. La transmisin
hereditaria, naturalmente, es una de las condiciones en el desarrollo del ser
humano, pero las aptitudes de ste, no son una funcin inmediata de la herencia. En
primer lugar lo heredado y adquirido forman una unidad en las particularidades
concretas de la personalidad, y en segundo lugar, las aptitudes psquicas en su
contenido psicolgico, no pueden en s ser hereditarias, sino slo premisas
orgnicas de su desarrollo.

Es decir que las aptitudes no incluyen el origen de las caractersticas individuales,

adquiridas o congnitas ni los condicionamientos que pueden influir en las
competencias y capacidad por un lado, y motivaciones e impulsos por otro.
En el desarrollo de las aptitudes dentro de la actividad, es esencial la dialctica
entre aptitud y saber, que no son idnticos pero interrelacionados entre s. Por un
lado la apropiacin del saber, tiene como premisa la existencia de ciertas aptitudes
y por otra, es necesaria la apropiacin del

saber que se relaciona con una

determinada actividad. El proceso de la enseanza, como proceso formativo, se

distingue precisamente por esto de un sencillo entrenamiento en que por el saber y
poder se forman las aptitudes.

52

La actividad del hombre, es concretamente una actividad de trabajo mediante el

cual crea la cultura material dependencia de las formas de distribucin de trabajo
que histricamente va evolucionando y proporciona anlisis de la modificacin de
la psique humana al pasar de la artesana a la gran industria. El desarrollo de la
manufactura y la distribucin del trabajo obligan a la especializacin de las
aptitudes, a preparar trabajadores especializados.

El diccionario de Psicologa Diferencial indica, que el trmino aptitud se utiliza en

la actualidad para designar dimensiones definidas por el anlisis factorial y que
representan fuentes de variaciones comunes a diversas pruebas que guardan entre si
comprobada correlacin.

H. Pieron (1965). define la aptitud como el sustrato constitucional de una

capacidad, preexistente a dicha capacidad, que depender del desarrollo natural de
la aptitud, del ejercicio y eventualmente de la formacin educativa: slo la
capacidad puede ser objeto de evaluacin directa, ya que la aptitud es una
virtualidad.

A nuestro criterio, el trmino aptitud indica cualidad que hace que un objeto sea
apropiado para un fin, suficiencia, e idoneidad para obtener y ejercer un cargo,
capacidad y disposicin para el buen desempeo de un negocio. La aptitud es el
conjunto de condiciones positivas existentes en el individuo para su ptimo
desarrollo del rendimiento acadmico y de la vida profesional Est relacionada

53

estrechamente con la complejidad de la vida real y se orienta hacia determinados

valores.

La aptitud la compone las caractersticas del comportamiento relativamente

duraderas del individuo aquellas que se mantendrn en un futuro ms o menos.
Respecto a la aptitud

profesional, ha de considerar la diversificacin de las

actividades en relacin de las caractersticas de los sujetos, as como la

correspondiente multipotencialidad de los individuos respecto a las profesiones.

De acuerdo a la opinin de M. Pico Salas, 2000 las aptitudes fundamentales son:

a) Razonamiento numrico: habilidad, rapidez y exactitud para el clculo, para

manipular cifras y resolver problemas cuantificables. Facilidad para operaciones
numricas mentales estimacin de cantidad con bajo margen de error.

b) Razonamiento lgico: Habilidad para analizar proposiciones o situaciones

complejas, prever consecuencias y resolver problemas de manera coherente.

c) Razonamiento abstracto. Habilidad para separar o extraer aspectos de una

situacin dada. Por ejemplo, en el origen de un problema distinguir los aspectos
secundarios. Capacidad para razonar sin palabras, utilizando smbolos y conceptos
para resolver situaciones nuevas.

54

d) Comprensin verbal y expresin escrita: facilidad para comprender y retener

el significado de las palabras, facilidad para expresar las ideas de manera clara y
precisa, facilidad para aprender por medio de los expresado en palabras, ya sea
escribiendo, debatiendo y discutiendo. Facilidad en la expresin escrita, desarrollo
de una idea, estructuracin de oraciones y prrafos, adecuada utilizacin de signos
de puntuacin.

e) Concentracin: capacidad para centrar la atencin sobre un objeto o una

actividad. y dejar fuera los hechos que ocurren a su alrededor.

f) Destreza manual: capacidad para mover las manos con facilidad., habilidad
para ejecutar de manera simultnea v coordinar tareas con la vista y manos con
rapidez y precisin.

g) Memoria: capacidad para seguir y retener estmulos auditivos y visuales a corto

y mediano plazo.
h) Originalidad: habilidad creadora. Aptitud para idear nuevas formas de hacer las
cosas, con mejores ventajas para mejorar el servicio, ya sea utilizando la palabra.,
movimientos, sonidos, imgenes, formas, o combinacin de ellas.

i) Capacidad analtica: capacidad para enfocar el todo, para luego ver la relacin
entre las partes.

55

j) Capacidad de sntesis: operacin mental que consiste en reducir una

acumulacin de datos en uno que los represente en su conjunto. Ejemplo, buscar un
ttulo para un artculo.

k) Capacidad de observacin: percibir en detalle un objeto o fenmeno o suceso,

detectando sus particularidades y sus diferencias. Habilidad para detectar
diferencias entre la realidad observada y el modelo mental o idea que se ha tenido
de dicho fenmeno.

l) Atencin distribuida: capacidad para atender simultneamente varios asuntos

con eficiencia.

m) Habilidad corporal: habilidades en el control voluntario del cuerpo,

combinacin de movimientos, coordinacin de mente- cuerpo, equilibrio y esttica
del movimiento del lenguaje corporal (expresin de sensaciones a travs del
movimiento corporal)
n)

Habilidad musical: percepcin de sonidos, tonos, ritmos y resonancia.

Habilidad en reconocer una pieza musical crear o reproducir una pieza musical,
reproducciones rtmicas percepcin de los elementos musicales en los elementos
naturales.

o) Habilidad en inferir: razonar sacando de una o ms proposiciones una nueva

.Proceso mental de formarse una idea a partir de relacionar una serie de hechos.

56

p) Habilidad inductiva

y deductiva: forma de razonamiento que va de lo

particular a lo general., es decir de las partes de un todo, razonar para sacar una o
varias proposiciones particulares. Y deducir a partir de un principio general, para
concluir en varios particulares (mtodo lgico de la deduccin).

Entre las aptitudes podemos mencionar:

2.6.2.1 ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Planificacin de tareas

La mayor parte de los trabajos de oficina, se dividen en actividades mensuales,

semanales y diarias, junto con otras, que se hacen a intervalos regulares como
ejemplo., las cartas recordatorias. Las actividades que se realicen dependern de la
actividad en particular de cada organizacin en particular.

Toda secretara o secretario, saben cuanto tiempo lleva hacer ciertas tareas,
tomando en cuenta la precisin y despus la velocidad. La prisa puede conllevar
errores y retrasos. Si un trabajo ha salido con fallas, debe disculparse. Cuando hay
personas que trabajan bajo el control de la secretaria o secretario, la
responsabilidad es de este profesional.

Generalmente, las secretarias y secretarios distribuyen trabajos a otras personas,

aunque sea al mensajero. Al hacerlo tiene que actuar como jefes o jefas. En la

57

entrega de tareas no es fcil crear lealtad y entusiasmo en los subordinados. La

secretara o secretario, no debe ser mandn o mandona", necesita tino, al pedir que
una persona realice cierta tarea, por ejemplo, si se dirige al mensajero podra decir:
Te importara llevar esta carta al despacho del seor NN? Es igual cuando el Jefe
llama a la secretaria o secretario le dice: Mara o Jos, le importara venir con la
libreta de notas?

Jorge Brito de Deleitte. Diario El Comercio, agosto, 2003, indica que para manejar
con xito los diferentes roles, mantener equilibrado la vida personal y profesional y
evitar el estrs, es necesario desarrollar ciertas habilidades y recomienda:

-Escribir un plan diario de tiempos reales y obligarse a cumplirlos,

-Establecer prioridades de acuerdo a metas definidas, y atender oportunamente los

compromisos contrados.

- Crear un sistema de archivo adecuado, de modo que pueda obtener lo que necesita
en segundos y pueda deshacerse de lo innecesario

- Contar con programas de mejoramiento de acuerdo a metas

- Si a pesar del duro trabajo se tiene tiempo para tomarse un respiro (lo que es
justo), las cosas van por buen camino.

58

2.6.2.2- ETIQUETA Y PROTOCOLO.

A travs de la historia la palabra etiqueta ha representado el conjunto de normas,

socialmente aceptadas para la convivencia armnica de los individuos, enmarcadas
por ciertas actitudes que se deben llevar a cabo por respeto.

Es a partir del siglo XX en donde la cortesa no queda slo en manos de la lite de

cada pas, sino que empieza a utilizarse en diferentes medios.

Nace as, la etiqueta empresarial, la cual dicta normas mediante las cuales los
empresarios deben actuar dentro del mundo de los negocios, manejando
correctamente la palabra, los modales y las actitudes.

Otra rama de la etiqueta deriva en la organizacin de diferentes eventos, sean estas

sociales o familiares.
A pesar de que muchas personas rechazan la etiqueta, hay oportunidades que deben
participar de recepciones o reuniones de alta categora, y que exigen los
conocimientos bsicos de etiqueta, como el saludar adecuadamente, conversar por
telfonos, vestir la ropa indicada saber servirse y tomar los cubiertos, entre otros
aspectos, que al desconocerse pueden hacernos pasar un momento desagradable.

La creencia de que la etiqueta es una serie de reglas rgidas y aburridas que las
gente desconoce y que adems el cumplirlas hace que stas sean menos
espontneas, menos naturales, no es cierto. La etiqueta es agradable. Es lo que en

59

alguna poca del colegio se llamaba urbanidad, porque precisamente tiene que ver
con las acciones que debemos realizar en pblico, con la gente, simplemente para
vivir en armona, expreso Mara Clemencia Gmez, docente universitaria, de esta
rea.

La etiqueta est en acciones que van desde el orden a la distribucin de los objetos
en nuestra casa., oficina y hasta en la ubicacin en una mesa de honor, en una
recepcin especial. La etiqueta debe ser observada por las personas de cualquier
condicin social, cualquier cultura, raza, por que son las normas que van a permitir
que la gente viva en armona.

Desde el mismo hecho de or msica en nuestra casa a bajo volumen para no

molestar a los vecinos, hasta el hecho de saludar de una determinada manera, de
reconocer la autoridad o el poder de las personas, forman parte de la etiqueta,
expres la experta antes mencionada y aade, la etiqueta se pone en prctica
todos los das y el uso de ella es la que hace que se conozca la diferencia entre una
persona educada y una persona grosera.

2.6.2.3- HONESTIDAD

Honestidad es cualidad humana por la que la persona se determina a actuar en base

a la verdad y con la autntica justicia (Alicio Morales, 2003).

60

Ser honesto, se entiende que es actuar conforme a lo que el pudor y la decencia

exige, es decir ser escrupuloso en el cumplimiento de los deberes profesionales.

La honestidad debe empezar en cada uno y en todos los estamentos con los que a
diario trata la secretaria, en su vida personal y en el trabajo. Las empresas deben
luchar porque exista siempre un clima de rectitud y confianza en lo que se hace y
que se vea reflejado en las actitudes y actividades que realizan los empleados y
empleadas, y en este caso, las secretarias y secretarios. Si una organizacin lucha
para que se desarrollen actividades correctas, lo ms probable es que las secretarias
o secretarios se sientan comprometidas/os en ellas y tengan alto grado de lealtad,
que se reflejar en las eficientes tareas que realizan.

2.6.2.4- RESPONSABILIDAD.

La responsabilidad es un signo de madurez, pues al cumplir una obligacin de

cualquier tipo, no es generalmente agradable, pues implica esfuerzo.

La responsabilidad es un valor, porque gracias a ella podemos convivir

pacficamente en sociedad, ya sea en el plano familiar, profesional o personal.

En el caso de la Secretaria o Secretario, que tiene que tomarse la molestia de hacer

bien el trabajo, y dejar otras ocupaciones para dedicarse a redactar y despachar la
correspondencia de manera oportuna.

61

La responsabilidad debe ser algo estable, todos podemos caer fcilmente en la

irresponsabilidad; pero no todos toleraremos la irresponsabilidad por mucho
tiempo.

2.6.2.5- PUNTUALIDAD.

El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras

obligaciones, ya sea en el trabajo, en reunin de amigos.

Las secretarias o secretarios; que cultivan el valor de la puntualidad dotan a su

personalidad de orden y eficacia; pues al vivir a plenitud este valor permite a la
secretaria o secretario realizar ms actividades y desempear mejor el trabajo.

La importancia de la puntualidad, ya sea en un evento, en una entrevista de trabajo,

en reunin con el jefe/a inmediato, se hace lo imposible por estar puntual; pero si es
el amigo de siempre, representa poca importancia.

2.6.2.6- CULTURA GENERAL

La educacin es un factor para acelerar modernizacin y progreso, para conducir a

las sociedades, como inversin, recuperacin de un pensar crtico de la realidad,
como reduccin de desigualdades y como formadora de ciudadana. Hay un cambio
cualitativo educacional en concordancia con las nuevas exigencias del mundo
contemporneo. La construccin del capital educacional es accin de cada persona

62

y de un sistema que ofrece orientaciones, apoyos, regulaciones, facilidades, y sobre

todo, cuidado por la equidad en sus diversas dimensiones (CEPAL, 1999).

En el libro Blanco de la Comisin Europea para la Educacin, la Formacin y la

Juventud, 2000, postula el desarrollo de una cultura general y de la empleabilidad,
definiendo a esta ltima como la capacidad de cada persona para poder hacer algo
con lo que sabe. Se identifican tres shocks:

1.- El de la sociedad de la informacin,

2.- El de la mundializacin del conocimiento, y

3.- El de la civilizacin cientfica y tcnica.

Frente a esta nueva sociedad del conocimiento se proponen dos respuestas

complementarias entre s para la educacin:

a) centrada en la cultura general,

b) centrada en el desarrollo de la empleabilidad (aptitud para el empleo) y

creacin de empleo.

La idea central de que las personas deben comprender las situaciones que
evolucionan de manera impredecible, hace que la sociedad de divida entre los que
pueden interpretar y utilizar y aquellos que estn marginalizados. En otras
palabras, entre los que saben y entre los que no saben. Surge entonces, la idea de
cultura general, como instrumento de comprensin del mundo, y en este sentido se
destacan tres capacidades principales.

63

aprender el significado de las cosas

capacidad de comprender y crear, y

capacidad de tener cierto criterio y tomar decisiones.

En las sociedades modernas, el conocimiento en sentido lato puede definirse como

acumulacin de saberes fundamentales, de saberes tcnicos y de aptitudes sociales.
En la combinacin equilibrada de estos saberes adquiridos a travs del sistema
educacional formal, la familia, la organizacin y los recursos de informacin, dan a
la persona el conocimiento general y transferible al empleo.

Los componentes de la empleabilidad:

1. el saber, que es el conocimiento de base,

2. el saber hacer, conocimiento tcnico, y
3. el saber ser, las aptitudes.

Esto demuestra la estrecha relacin entre el desarrollo personal, social y los

otros desarrollos tradicionalmente asociados a una buena educacin formal y
preparacin general para el trabajo.

2.6.2.7- DOMINIO DEL LENGUAJE Y DEL ARTE DE ESCRIBIR

Una parte muy importante del trabajo que se realiza como obligacin profesional,
reside en la redaccin, demostrar cierto tipo de dominio del lenguaje y del arte de
escribir.

64

Naturalmente hay quien tiene ms facilidad para dominar el arte de la redaccin, y

hay quien debe trabajar mucho para conseguirlo.

Una buena secretaria no es una mecangrafa que se limite a transcribir fielmente lo

que le dicten. Debe estar dispuesta a corregir los textos del jefe/a cuando adolezcan
de fallos gramaticales, muchas veces tendr que redactar por su cuenta y riesgo,
asumiendo la responsabilidad del hecho.

La secretaria debe utilizar palabras que pueda entender todo el mundo, expresando
conceptos claros que no se presten a la menor confusin..

Existen cinco normas al respecto que debe tener presente en la memoria cada vez
que se disponga a redactar un texto dirigido a terceros.

-Cuidar el vocabulario

- Escribir con naturalidad

-Evitar las frases demasiadas largas

- Eliminar palabras superfluas

- Expresarse con claridad.

65

2.6.2.8- LENGUA EXTRANJERA

Actualmente el conocimiento del idioma ingles es imprescindible en lo profesional

de secretariado, sin dejar a un lado el conocimiento de otros idiomas, tanto a nivel
de conversacin como en la correspondencia, ya que lo dinmico de la oficina
actual, as lo exige.

Las secretarias y secretarios en el momento actual tendrn que transmitir

informacin, redactar e interpretar documentos en espaol, e ingls.

Las instituciones cada da sern ms exigentes al contratar personal, que contemple

conocimientos tcnicos y adems capacidad para trabajar bajo presin, manejo de
paquetes computacionales, excelente relaciones pblicas, entre otros.

La Licenciada Gonzles en su trabajo de investigacin, define a la secretaria/o

como una o un profesional con dominio de ingls que pone en prctica ambos
idiomas en el desarrollo de diversas funciones propias de la administracin de una
oficina, organizaciones de reuniones, o conferencias

66

2.7- COMPETENCIAS

Conceptualizacin.

Al consultar el diccionario de la lengua Espaola, 1997, la primera acepcin de

competencia se asocia a disputa y oposicin.

Los distintos orgenes de las personas impulsan tambin a pensar en otras

acepciones del concepto de competencia, como la competencia en los negocios o la
competencia de un determinado Tribunal Judicial y que no son las que utilizamos
en el campo laboral y educacional.

Las competencias tienen que ser en este caso, como una combinacin integrada de
conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeo adecuado y
oportuno en diversos contextos.

Spencer, 2001, define a las competencias como caractersticas de la personalidad

causantes de alto rendimiento.

Coincidiendo con Boyatzis que indica que la competencia es Caracterstica

fundamental en una persona que est causalmente relacionada con una actuacin
exitosa en un puesto de trabajo.

De acuerdo a lo expuesto por los autores antes mencionados, se puede decir que las
competencias reflejan alto rendimiento, eficiencia y xito. Es decir definir a la,
competencia, como aptitud; cualidad que hace que una persona sea apta para un
fin, suficiencia, idoneidad para obtener y operar un cargo.

67

Varios autores sealan que las competencias estn relacionadas con los tiempos de
crisis y aparecen como exigencias derivadas del proceso de globalizacin.
Aparecen en la poca de los ochenta en algunos pases industrializados, sobre todo
en aquellos que presentan problemas mayores, para relacionar el sistema educativo
con el productivo (Mertens, 1998).

Las competencias constituyen en la actualidad, una conceptualizacin y un modo

de operar en la gestin de recursos humanos, que permite una mejor articulacin
entre gestin y trabajo y educacin, segn lo expresado por el Consejo de
Normalizacin Laborales de Mxico, 1996.

Competencias profesionales, es el conjunto de capacidades, actitudes y

conocimientos necesarios para realizar las actividades de trabajo con los niveles
requeridos de calidad y eficacia. Competencia es la deteccin de

destrezas,

habilidades, conocimientos, que se requieren para desempearse de manera ptima

en un determinado cargo. Es la aptitud, cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Es la capacidad y disposicin para el buen desempeo, Vinicio
Merizalde, 2001.

Competencia: Es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para

el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtienen no slo a
travs de la instruccin, sino tambin en gran medida, durante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de Trabajo, OTI, 2000

La aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en

diferentes contextos con base en los requerimientos de calidad esperados por el

68

sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de

conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer
y el saber hacer

2.7.1- LA EDUCACION Y LAS COMPETENCIAS LABORALES.

Una de las causas que ha despertado el enfoque de competencias es el hecho de que

ofrecen una forma concreta de enfrentar la prdida de correspondencia entre lo que
los ttulos formales declaran, y lo que las personas realmente son, saben y saben
hacer. El participante requiere de un proceso enseanza aprendizaje que le prepare
para el desarrollo de competencias. Se requiere calidad en todas las acciones, entre
las que se destaca lo relacionado con la educacin y desarrollo.

Harvey, 2000, al hablar de calidad de educacin dice que puede ser interpretada a
la luz de dos conceptos de calidad, una comunicativa y otra instrumental. La
primera se relaciona con los conceptos de valor de la comunidad

Las instituciones educativas de calidad, desarrollan talentos desde su organizacin

y en los estudiantes hasta su mximo potencial, lo que incluye desarrollo personal y
social; el desarrollo de conocimientos y el desarrollo de competencias, Agustn,
2002

De acuerdo a lo manifestado por Carlos Abascal, obra Tema Central; 2003, el

proceso educativo formal no ha logrado vincularse estrechamente con el mundo del

69

trabajo, pero se estn haciendo esfuerzos por vincular cada vez los planes
educativos, capacitacin y actualizacin de docentes al mundo laboral.

Si bien es cierto que las competencias no representan la unidad de anlisis de la

actual gestin de los recursos humanos, tal como lo fueron las actitudes y
habilidades, si es posible afirmar que las instituciones y las empresas actualmente,
estn trabajando con modelos de competencias o se encuentran realizando
proyectos para desarrollarlos.

Es importante destacar la educacin, porque es donde se desarrollan capacidades

bsicas, como la comunicacin tanto oral como escrita, capacidad de razonamiento
abstracto, donde el educando adquiere la percepcin razonable del universo, del
medio que le rodea en el trabajo, elementos esenciales para el desarrollo de las
aptitudes y actitudes que se requieren para la vida productiva.

La educacin

entendida como el conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes que se

adquieren, se transforman y utilizan a travs de la vida, es el activo ms valioso de
las persona.

En el mbito laboral, el individuo hombre y mujer

aprende y se desarrolla

adquiriendo diferentes competencias que permite adaptarse al entorno cambiante y

mejorar su desempeo. La educacin no slo se desarrolla en el mbito escolar si
no que se adquiere de diferentes maneras y de forma significativa en el trabajo. El
trabajador de hoy y maana debe ser capaz de asimilar y entender los procesos
productivos y las innovaciones tecnolgicas, as como debe relacionarse
adecuadamente con todos los elementos de la organizacin; desarrollar capacidad

70

de adaptacin y estar dispuesto a aprender a lo largo de su vida, esto potencia en el

trabajador o trabajadora nuevas actitudes y aptitudes, indispensable para la vida
laboral moderna y determinante en el mejoramiento de las condiciones de trabajo y
su plena realizacin como ser humano.

Dada la importancia de la educacin y la necesidad de que sta responda a los

cambios del entorno laboral, resulta indispensable que exista mayor acercamiento
entre universidad y centro de trabajo, lo que tradicionalmente no se ha logrado.

Desde el punto de vista de la educacin la competencia puede definirse como la

capacidad de actuar con eficiencia y eficacia y satisfaccin sobre algn aspecto de
la realidad personal, social, natural o simblico, entendida como la integracin de
tres tipos de saberes: Conceptual (saber), procedimental (saber hacer) y actitudinal
(ser). Son aprendizajes integradores que involucran la reflexin sobre el propio
proceso de aprendizaje (Pint, 1999).

Es necesario establecer que en materia de trabajo, una persona es competente

cuando demuestra que sabe, es decir es capaz de realizar la actividad en
condiciones de eficiencia por lo que toda accin de identificacin de competencia
laboral requiere contar con indicadores, de parmetros de referencia que posibilite
que la competencia est referida a aspectos concretos identificable en el trabajo.

Las competencias identifican ante todo resultados laborales concretos. Los puestos
de trabajo estn cambiando y la experiencia muestra que un concepto importante es
la idea de movilizar las competencias.

71

Montero, 2000, reconoce que si bien la escolaridad y la formacin profesional,

garantizan una base de conocimientos, la competencia se la adquiere a lo largo de
la vida profesional en la medida en que esos conocimientos son movilizados en la
prctica.

2.7.2- LAS COMPETENCIAS EN EL REA OCUPACIONAL

El rea ocupacional est conformada por un conjunto de ocupaciones con

caractersticas comunes. Tradicionalmente las ocupaciones se asociaron con la
actividad econmica, sin embargo con el avance de la tecnologa y la organizacin
del trabajo, hoy en da aparecen ocupaciones relacionadas con muchos sectores
econmicos. El caso de la Secretaria a qu sector pertenece?. De hecho puede
trabajar por una gran empresa comercial o para una fbrica industrial, o en un gran
complejo turstico. Un tcnico en sistema tambin puede desempearse para varias
reas de la actividad econmica, una vez identificadas las reas ocupacionales, el
otro eje sera los niveles de competencia, que tienen como finalidad diferenciar el
grado de complejidad de las ocupaciones.

El nivel de competencia determinado compromete variables como la rutina, el

ambiente laboral, la toma de decisiones, la influencia en el trabajo de otros, la
capacidad de manejar recursos. Cuando ms alto el nivel de competencia mayor la
variedad de contextos en que se da el desempeo y menor el grado de supervisin
recibido.

72

Zarifan, 2002 la explica diciendo la competencia de servicio es sobre todo una

apertura y una transformacin interna de los oficios y actividades ya existentes. No
se trata de pedirle a un tcnico en Comunicaciones que sea otra cosa que un
tcnico. O de un agente comercial ser otra cosa que un agente comercial, si no de
verlo de otra manera. Qu significa verlo de otra manera? No es posible dar
respuesta global a esta pregunta, es posible examinarla para cada categora de
actividad. El autor prosigue desarrollar una competencia de servicio es
preguntarse y saber, en nuestros actos profesionales, que impactos tendrn, directa
o indirectamente, sobre la manera en que el servicio que se realiza beneficia
tilmente a los destinatarios. Si la relacionamos con la ingeniera de calidad, la
competencia de servicio podra vincularse a lo llamado calidad del uso- la aptitud
de uso- en la calidad de un servicio.

2.7.3.- COMPETENCIAS DE SECETARIAS Y SECRETARIOS.

En la gestin de recursos humanos se hace hincapi en ciertas competencias

bsicas:

Que los hombres y mujeres, aspirantes a cargos de secretarias y/o

secretarios, tengan oportunidad de demostrar durante su vida laboral, por
ejemplo, la iniciativa.

Una de las competencias que posiblemente constituya xito en la carrera

de los candidatos o candidatas, difciles de desarrollar a travs de

73

entrenamiento o experiencia en el puesto, es el inters por la influencia y

el impacto, que es ms conveniente seleccionar que desarrollar.
-

Hay competencias que pueden ser evaluadas por medio de entrevista, por
ejemplo, si la competencia deseada es el liderazgo de colaboracin en
equipo, se podra preguntar a los entrevistados cuntenos un caso donde
usted haya logrado que un equipo de trabajo haga algo.

Actualmente, las empresas para seleccionar secretarias y/o secretarios comienzan

aplicando en los subsistemas de seleccin de candidatos, aquellos basados en
competencias. Es as que en las convocatorias para seleccionar personal, ya se
exigen ciertas competencias, como iniciativa, habilidad para comunicarse oral y
escrita, entre otras.

74

2.8.- CAPACITACION

INTRUDUCCION

Cada da con mayor conviccin las empresas verifican que las personas son el
activo ms importante. Cada da habr mayor inversin en la capacitacin. La
adaptacin de las instituciones y/o empresas a los cambios exige compromiso
especial de las personas.

Despus de un programa de entrenamiento y/o capacitacin los empleados y

empleadas estn en mejores condiciones de desempearse satisfactoriamente, por
lo que la capacitacin en todos los niveles constituye uno de los mejores
inversiones en las personas y una de las principales fuentes de bienestar para el
personal.

La capacitacin significa la preparacin de la persona en el cargo, en tanto que el

propsito de la educacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera
de su trabajo.

Las asistentes modernas ya no son meros puestos detrs del escritorio, debern
abrirse paso en la organizacin a travs de la capacitacin y colaboran en el
desarrollo y xito de la institucin, por lo que los Directivos no podrn prescindir
de los servicios de las mujeres que se encarguen de organizar la vida y la oficina.
(Melaine Grihich)

75

2.8.1- CONCEPTUALIZACION

Mara Elena Hill, Julio 2003), define a la capacitacin como una actividad
sistemtica, planificada y permanente, cuyo objetivo es preparar, desarrollar e
integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeo de los trabajadores.

Simn Dolan 2004, define a la capacitacin como el conjunto de actividades cuyo

propsito es mejorar el rendimiento de trabajador presente o futuro, mejorando su
capacidad a travs de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.

La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados y empleadas, nuevos o

actuales las habilidades necesarias para desempear su trabajo (Desler Gary 2004)

Adalberto Chiavenato en su obra Administracin de Recursos Humanos manifiesta,

la capacitacin es un proceso educativo a corto plazo, aplicada de manera
sistemtica y organizada, donde los empleados aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos.

Otros autores definen a la capacitacin como una actividad sistemtica,

planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar
a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes para el mejor desempeo de

76

los empleados en sus actuales v futuros cargos y adaptarlos a las exigencias

cambiantes del entorno". Los autores concuerdan que a los empleados hay que dar
los recursos necesarios para realizar correctamente las tareas que exige el cargo y a
la mejora del desempeo y que est orientado al desarrollo personal y que los
efectos son a largo plazo.

Se puede decir que la capacitacin complementa la educacin acadmica del

empleado y empleada y lo/la prepara para emprender trabajos de ms
responsabilidad. Otras teoras manifiestan que la capacitacin es el conjunto de
conocimientos sobre l puesto que se debe desempear de manera eficiente y
eficaz. Cuando se trata de mejorar las habilidades manuales o la destreza de los
individuos entramos al campo del adiestramiento, el conjunto capacitacin y
adiestramiento se conoce con el nombre de entrenamiento en el trabajo.

2.8.2.- IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION

En la actualidad la capacitacin de secretarias y secretarios y de cualquier

profesional es la respuesta a la necesidad que tienen las instituciones de contar con
personal capacitado y productivo. La obsolencia, es una de las razones por la cual
las instituciones se preocupan por capacitar a los recursos humanos, por lo que se
procura actualizar los conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo
que garanticen eficiencia.

La capacitacin es de vital importancia porque

contribuye al desarrollo personal y profesional y redunda en beneficio de las

instituciones

77

2.8.3.- BENEFICIOS DE LA CAPACITACION

Es fuente de bienestar, ya que conduce a la rentabilidad ms alta y a actitudes ms

positivas.
Mejora el conocimiento del puesto y crea mejor imagen
Mejora la relacin jefes/jefas, subordinados/as, proponiendo la comunicacin en la
institucin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos
Se agilita la toma de decisiones y la solucin de problemas
Contribuye a la formacin de lderes/as y dirigentes

2.8.4.- OBJETIVOS

-Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tares de la

organizacin.
-Proporciona oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en el
cargo actual sino para otras funciones.
- Cambia la actitud de las personas con varias finalidades, entre las cuales estn:
Crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumenta la motivacin y los
hace ms receptivos a las tcnicas de supervisin.

En la actualidad las empresas enfrentan nuevos retos derivado de la tecnologa y la

globalizacin, por lo que requieren personas capaz de asumir estos retos, que
aporten conocimientos, habilidades y destrezas en beneficio de las instituciones

78

para elevar la productividad y competitividad. Por ello no slo basta fortalecer los
procesos educativos formales, es necesario mejorar los programas de capacitacin
para el trabajo, y los que se desarrollen dentro de las instituciones, as como de
aquellos que estn dirigidos a atender necesidades de la poblacin desempleada.

De esta manera la capacitacin constituye un medio para que las secretarias y

secretarios se doten de nuevas competencias que exige el sector productivo y de
servicios. La capacitacin est relacionada con el derecho de superacin, mejora
de condiciones de vida, participar en el desarrollo de la sociedad y progresar a nivel
individual, de ah que el sistema educativo debe vincularse estrechamente con el
sector productivo y de servicios.

Existe la limitante que los directivos institucionales, muchas veces, carecen de una
visin de la capacitacin a largo plazo y tienen resistencia para capacitar al
personal. En los ltimos tiempos con el impulso de una cultura laboral, hay
transformaciones y los trabajadores y trabajadoras ven la capacitacin como un
elemento que puede significar el mejoramiento de sus ingresos.

Sin duda, que el mayor activo de una institucin son las personas y el proceso
sistemtico de la capacitacin, ayuda a salir de la crisis ya que la capacitacin nutre
y mejora la calidad de vida. La capacitacin es fuente de motivacin, especialmente
para la secretaria/ secretario que ve que la organizacin se preocupa por ll y ella,
y entabla lazos de identidad. ( www. e/comercio.com.2000)

79

2.8.5.- PROCESO DE LA CAPACITACION

Primer paso: Deteccin de necesidades de capacitacin..

Para determinar necesidades de capacitacin es necesaria la evaluacin del

desempeo, ya que mediante ella se descubre a los empleados y empleadas que
realizan tareas por debajo de un nivel satisfactorio.

Observacin: Verificar donde existe evidencia de trabajo deficiente, atraso de

trabajo programado, nmero acentuado de problemas indisciplinarios, alto ndice
de ausentismo, entre otros.

Cuestionario: Indagaciones mediante cuestionario y listas de verificaciones que

pongan en evidencias las necesidades de entrenamiento.

Entrevistas con Jefes inmediatos: Respecto a posibles problemas solucionables

en el entrenamiento.

Anlisis de cargos: El conocimiento de lo que se quiere en cuanto a aptitudes,

conocimientos, capacidad, hacer que se puedan preparar programas adecuados de
capacitacin, adems de estos medios, existen otros indicadores que provocarn
futuras necesidades de capacitacin : ( indicadores a priori) problemas comunes de
necesidades de entrenamiento ya existentes ( indicadores a posterior).

80

Segundo paso: Programacin de la Capacitacin.

La programacin de la capacitacin exige una planeacin que incluya:

Enfoque de una necesidad especfica

Definicin claro del objetivo de la capacitacin

Divisin del trabajo a desarrollar ( mdulos, ciclos)

Eleccin de los mtodos de capacitacin

Definicin de recursos

Definicin de poblacin objetivo

Numero de participantes

Disponibilidad de tiempo

Grado de habilidad, conocimiento y tipo de actitudes

Local donde se efectuar el evento

poca o periodicidad de la capacitacin

Clculo de la relacin costo- beneficio del programa

Control y evaluacin de los resultados, verificacin de nudos crticos, que

requieren ajustes para mejorar su eficiencia.

81

2.9.- EVALUACION DEL DESEMPEO.

Conceptualizacin

De acuerdo a Mariano Sosa Slico, 2003, la evaluacin del desempeo constituye

el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte
de los empleados procuran obtener retroalimentacin sobre la manera en que se
cumplen las actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros
empleados pueden evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que
deban tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario son insuficientes. El

Departamento de Personal debe identificar a los empleados que cumplen lo
esperado y los que no lo hacen, ayude a evaluar incluso los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y las decisiones sobre promociones internas.

2.9.1- EN QUE CONSISTE LA EVALUACION DEL DESEMPEO?

El inters es en el desempeo del cargo, en el comportamiento del rol del ocupante

de un cargo. El desempeo del cargo vara de persona a persona y depende de
muchos factores condicionantes que influyen poderosamente al valor de la
recompensa y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo,
determinan el volumen del esfuerzo individual que la misma est dispuesta a
realizar. El esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la

82

persona y de su percepcin papel que desempear, de este modo el desempeo del

cargo en funcin de todas estas variables que lo evolucionan con fuerza.

83

GRAFICO N 1 FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEO DEL CARGO.

Valor de las
recompensas

Capacidades del individuo

Desempeo del
cargo

Esfuerzo
individual

Percepcin de que
las recompensas de
penden del
esfuerzo

Percepcin
acerca del papel
desempeado

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de

cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las

cualidades de alguna persona. La evaluacin de los individuos que desempean
roles dentro de una organizacin puede realizarse utilizando varios enfoques, que
reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito,
evaluacin de los empleados, evaluacin de eficiencia funcional, entre otros. La
evaluacin del desempeo es un concepto dinmico ya que las organizaciones
siempre evalan a los empleados/as.

La evaluacin es una tcnica de direccin y es un medio que permite localizar

problemas de supervisin de personal, integracin del empleado/a

84

a la

organizacin, o al cargo que ocupa, desacuerdos, desaprovechamiento de

empleados/as

con potencial ms elevado que el requerido por

el cargo,

motivacin, entre otros.

Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin de empleados y

empleadas puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos
humanos a adecuados a las necesidades de la organizacin

2.9.2. - RESPONSABLES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Los Directivos son responsables del desempeo de sus subordinados/as y de su

evaluacin con asesora de la Direccin de Recursos Humanos, que estable los
medios y criterios respectivos. En algunas organizaciones ms democrticas
permiten que el mismo individuo responda por su desempeo y realice su autoevaluacin. En estas organizaciones cada hombre o mujer autoevala su
desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por la
organizacin

2.9.3.- OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Harold Mayfield, y Douglas MaGregor, 1975, coinciden que la evaluacin del

desempeo ha despertado numerosas manifestaciones favorables y otras
sumamente adversas. No obstante, se ha

85

hecho muy poco para lograr una

verificacin real y cientfica de sus efectos. Estas dos analogas se refieren

implcitamente a la posicin pasiva, sumisa y pesimista del individuo que est
siendo evaluado, con relacin a la organizacin de la cual hace o desea hacer parte
y al enfoque rgido, mecanizado y limitado acerca de la naturaleza humana.

La evaluacin del desempeo no puede ser resultado de un simple juicio superficial

y unilateral del jefe/jefa respecto al comportamiento del subordinado o
subordinada, sino que es necesario establecer causas y perspectivas de comn
acuerdo con el evaluado/a. Si debe modificarse el desempeo, el mejor interesado/a
el evaluado/a debe saber el no slo acerca del cambio planeado, sino tambin
porqu y cmo debe implementarse ste, debe recibir retroalimentacin adecuada y
reducir discrepancias respecto a su actuacin en la organizacin.

La evaluacin del desempeo no es fin en s mismo, sino un medio, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar
este objetivo, la evaluacin del desempeo intenta conseguir objetivos:

Adecuacin del individuo al cargo,

Capacitacin,

Promocin y mejoramiento de las relaciones humanas, entre superiores y

subordinados/as.

Incentivos salariales,

Autoperfeccionamiento de empleados y empleadas

Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado,

Clculo del potencial de desarrollo de empleados

86

Estimular la productividad.

Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.

Otras decisiones relacionadas con el personal.

2.9.4.- BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Los principales beneficiarios son: el individuo, la direccin, la organizacin y la

comunidad.

BENEFICIOS PARA EL JEFE/JEFA:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados/as, en base

en las variables y factores de evaluacin.

Proponer medidas y disposiciones tendientes a mejorar el estndar de desempeo

de los subordinados y subordinadas.

Mayor comunicacin con sus subordinados/as para comprender la mecnica de la

evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y que mediante ese sistema
puedan conocer cual es su desempeo.

87

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO/A:

Conocer las reglas de juego, es decir los aspectos de comportamiento y de

desempeo que ms valora la empresa en sus empleados y empleadas.

Conocer las expectativas de los jefes/jefas acerca de su desempeo, las fortalezas y

debilidades, segn el punto de vista de su jefe/jefa..

Saber qu disposiciones o medidas toma el jefe/jefa para mejorar su desempeo

(capacitacin) y las que el evaluado/a deber tomar por su cuenta (esmero, autocorreccin, mayor atencin al trabajo, curso por su propia cuenta, entre otros.

Autoevaluar y autocrticar su auto desarrollo y autocontrol.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la

contribucin de cada empleado o empleada.

Puede identificar

los

empleados/as

que requieren

actualizacin

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar empleados/as

con condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados/as (no slo de ascensos, sino de progreso y

88

desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones

humanas en el trabajo.

2.9.5.-METODOS

TRADICIONALES

DE

EVALUACION

DEL

DESEMPEO.

El problema de evaluacin del desempeo de personas en las organizaciones

condujo a encontrar soluciones con mtodos de evaluacin bastante populares,
denominados mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo, que varan de
una institucin a otra.

Pueden utilizarse varios sistemas o estructurar cada uno de ellos en un mtodo de

evaluacin adecuado al tipo y caractersticas de los evaluados/as.

Los principales mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo son:

mtodo de escala grafica

mtodo de eleccin forzado

mtodo de investigacin de campo

mtodo de incidentes crticos

mtodo mixto.

89

GRAFICO N 2. EVALUACION DEL DESEMPEO MEDIANTE EL METODO DE

ESCALA GRAFICA.

EVALUACION DEL EMPLEADO

Nombre completo________________________________________________Fecha___/___/___
Departamento/Seccin:________________________________Cargo______________________
Cada factor se divide en un nmero de grados de aplicacin.
Considere cada uno de ellos por separado y asigne slo un grado cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha

Factores de evaluacin

1. Produccin

Grado
1-2-3

Evale la produccin del Produccin

trabajo o la cantidad de inadecuada
servicio

2. Calidad
Evale la exactitud, la
frecuencia de errores, la
presentacin, el orden y el
esmero que caracterizan el
servicio del empleo

3. Responsabilidad
Evale la manera como el
empleado se dedica al
trabajo y ejecuta el
servicio dentro del plazo
estipulado. Considere la
vigilancia necesaria para
conseguir los resultados
deseados.

1-2-3

Puntos

4-5-6

7-8-9

10-11-12

13-14-15

Produccin
apenas
aceptable

Su
produccin
satisface,
pero no tiene
nada
de
especial

Mantiene
siempre una
buena
produccin

Siempre da
cuenta de un
volumen de
servicio fuera
de
lo
corriente

7-8-9

10-11-12

13-14-15

4-5-6

Comete
En general En general Siempre hace Su
trabajo
demasiados
satisface,
trabaja con bien
su demuestra
errores y el aunque
a cuidado
trabajo
siempre
servicio
veces
deja
dedicacin
demuestra
qu desear
excepcional
desinters
y
descuido

1-2-3

4-5-6

7-8-9

10-11-12

13-14-15

Es imposible
confiar en sus
servicios, por
lo cual requiere
vigilancia
permanente

No produce
siempre los
resultados
deseados, si
no se le
vigila
bastante

Puede
confiarse en
l (o ella), si
se ejerce una
vigilancia
normal

Es dedicado;
slo necesita
una breve
instruccin

Merece
la
mxima
confianza.
No requiere
vigilancia

90

4.Cooperacin/Actitud

1-2-3

4-5-6

7-8-9

Mida la intencin de
cooperar, la ayuda que
presta a los compaeros,
la manera como acata
ordenes

Poco dispuesto
a cooperar a
cooperar,
y
constantemente
muestra falta
de educacin.

A veces es
difcil
de
tratar. Carece
de
entusiasmo

En general
cumple con
buena
voluntad lo
que se le
encarga. Est
satisfecho
con su trabajo

5.Sensatez e iniciativa

1-2-3

4-5-6

7-8-9

10-11-12

13-14-15

Con
frecuencia se
equivoca,
siempre
necesita
instrucciones
detalladas

Demuestra
sensatez
razonable en
circunstancias
normales

Resuelve los
problemas
normalmente,
con un alto
grado
de
sensatez

Piensa rpida
y
lgicamente
en todas las
situaciones.
Se
puede
confiar
siempre en
sus
decisiones

3-4

5-6

7-8

9-10

Tenga en cuenta la Siempre toma

sensatez de las decisiones decisiones
del empleado cuando no incorrectas
ha recibido instrucciones
detalladas
o
antes
situaciones excepcionales

6. Presentacin personal

1-2

Considera la impresin Negligente.

causada a los dems por la
presentacin personal del
Descuidado
empleado, su manera de
vestir, de arreglarse, su
cabello, su barba, etc.

10-11-12

Est
Colaborar al
dispuesto
m
siempre
a
colaborar y
ayudar a sus
compaeros

A
veces Normalmente Es cuidadoso
descuida su est
bien en su manera
apariencia
presentado
de vestir y
presentarse

91

13-14-15

Es
sumamente
cuidadoso en
su
presentacin

a) Ventajas del Mtodo de las Escalas Grficas.

1.- Brinda a los evaluadores/as un instrumento de evaluacin de fcil comprensin

y de aplicacin sencilla.

2.- Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es

decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la
situacin de cada empleado/a ante ellas.

3.- Exige poco trabajo al evaluador/ra en el registro de la evaluacin, ya que lo

simplifica enormemente.

b) Desventajas del Mtodo de las Escalas Grficas.

1.- No permite mucha flexibilidad al evaluador o evaluadora; en consecuencia,

debe ajustarse al instrumento, y no ste a las caractersticas del evaluado/a..

2.- Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su
campo psicolgico. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y
psicolgico lleva a algunos evaluadores/as al halo effect o efecto de halo. Este
efecto hace que los evaluadores/as consideren ptimo o excelente a un empleado/a
en todos los factores o que un evaluador muy exigente considere deficientes o
insuficientes a todos sus subordinados/as.

3.- Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

92

4.- Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las

distorsiones y la influencia personal de los evaluadores o evaluadoras.

5.- Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los

subordinados/as.

93

GRAFICO N 3. EVALUACION DEL DESEMPEO POR EL METODO DE ELECCION

FORZADA.

EVALUACION DEL DESEMPEO

Empleado___________________________________________________________
Cargo___________________________________ Seccin____________________
A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la
columna lateral, bajo el signo + para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y
bajo el signo -para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar
dos veces

Slo hace lo que le ordenan

Comportamiento irreprochable
Acepta criticas constructivas
No produce cuando est sometido a
presin

N
01
02
03
04

Corts con los dems

Vacila al tomar decisiones
Merece toda la confianza
Tiene poca iniciativa
Se esmera en el servicio
No tiene formacin adecuada

05
06
07
08
33
34

Tiene buena apariencia personal

En su servicio siempre hay errores
Se expresa con dificultad

35
36
37

Conoce su trabajo

38

Es cuidadoso con las instalaciones de

la empresa
Espera siempre una recompensa

Tiene temor de pedir ayuda

Mantiene su archivo siempre ordenado

Ya present baja de produccin

Es dinmico
Interrumpe constantemente el trabajo

Nunca es entusiasmado
Tiene buen potencial por desarrollar

N
41
42
43
44
45
46
47
48
73
74

39

Nunca se muestra desagradable

Nunca hace buenas sugerencias
Es evidente que le gusta lo que
hace
Tiene buena memoria
Le gusta reclamar
Tiene
criterio
para
tomar
decisiones
Regularmente debe llamrsele la
atencin
Es rpido

79

40

Por naturaleza es un poco hostil

80

94

75
76
77
78

2.9.6.-METODO DE ELECCION FORZADA.

Desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra

Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser
ascendidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara el
efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propios del mtodo de escala
grfica, y que permitieses obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos.
Al aplicar el mtodo de eleccin forzada, se obtuvieron resultados ampliamente
satisfactorios. Este mtodo se aplic despus en varias empresas.

a) Factores ms empleados en la Evaluacin del Desempeo

Factores de evaluacin

N. de veces hallado

Desempeo objetivo:
Cantidad de trabajo..

44

Calidad del trabajo...

33

Conocimiento y desempeo del cargo:

Conocimiento del cargo...

25

Frecuencia

14

Puntualidad.

12

Hbitos de seguridad..
Buena administracin del cargo..

95

7
3

Caracteristicas del individuo:

Espiritu de cooperacin.

37

Digno de confianza

36

Iniciativa.

35

Inteligencia.

27

Exactitud..

17

Diligencia..

14

Adaptabilidad

14

Actitud

14

Personalidad

13

Razonamiento..

13

Aplicacin..

12

Liderazgo

10

Conducta
Talento

6
6

Saludos

Aseo

Apariencia

Entusiasmo...

Potencial...

96

b) Caractersticas del mtodo de Eleccin Forzada

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases

descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o
conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador o evaluadora debe
elegir por fuerza slo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del
empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada.

97

GRAFICO N 4 METODO DE EVALUACION DEL DESEMPEO POR EL METODO DE

INCIDENTES CRITICOS

Lado rojo
Fecha
de tem Incidente
ocurrencia
critico
negativo

Fecha
ocurrencia

Lado azul
de tem Incidente
critico
positivo

Factor de evaluacin: productividad

tem:

tem:

A= Trabaj lentamente
B= Perdi tiempo en el periodo de trabajo

A= Trabaj rpidamente
B= Economiz tiempo en el
periodo de trabajo
C= Comenz de inmediato
nueva tarea

C= No inici su tarea de inmediato

la

98

2.9.7.- METODO DE INCIDENTES CRITICOS

Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los

especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra
Mundial.

Caractersticas del mtodo de Incidentes Crticos.

El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento

humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados
positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el mtodo no se preocupa
por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el supervisor/a inmediato
observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente
negativos con respecto al desempeo de sus subordinados/as.

Excepciones
negativas

Excepciones
positivas
Normalidad

99

As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas

como negativas en el desempeo de las personas.

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que

las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en
trminos de incidentes crticos o excepcionales.

GRAFICO N 5 METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

Respuesta
Respuesta
1. Qu podra decirme acerca del
4. Por qu fuedesempeo
insatisfactorio
el
Por
qu
fue
satisfactorio
el desempeo
4.
del empleado/a? (nombrar).
desempeo?
(o muy bueno?
(Ms que
2. Fue satisfactorio el desempeo?
Satisfactorio)
5. Qu motivos pueden
justificar
ese 5. Qu motivos justificaron
ese
3. No fue
satisfactorio?
desempeo?
desempeo?
6. Qu responsabilidades, de las 6. Atendi a todos los tems de su
descritas en su cargo, dej de cumplir? descripcin? Por qu?
OK
Por(Menos
qu? que
Satisfactorio)
(Satisfactorio)
7.
Se
atribuyeron
otras 7. Se atribuyeron otras responsabilidades
responsabilidades
al
empleado/a? al empleado/a? Cmo se comport?
Cmo se comport?
8. Por qu el empleado/a tuvo que
8. Por qu el empleado/a tuvo que asumir estas responsabilidades?
asumir estas responsabilidades?
9. Es deficiente en algn aspecto?
9. Posee cualidades?
10. Qu tipo de ayuda recibi el 10. Ya cumpli el empleado/a tareas ms
empleado/a?
complejas? Ya sustituy a alguien en un
cargo ms alto?
11. Cuales fueron los resultados?
11. Cuales fueron los resultados?
12. Ya recibi capacitacin?
12. Ya recibi capacitacin?
13. Necesita capacitacin?
13. Necesita capacitacin? Demuestra
potencial para desarrollarse?

100

14. Qu otros aspectos le gustara analizar con relacin al desempeo y el potencial

del empleado/a?
15.Qu plan de accin recomienda para el empleado/a? (El asesor debe leer y explicar
al supervisor todas las opciones del plan de accin)
16. Por qu recomienda este plan?
17. Est seguro de que sta es la mejor recomendacin?
18. Indique, en orden de prioridades, dos probables sustitutos para este empleado/a.
19. Hubo cambio de sustitutos con relacin a la evaluacin? Por qu?

20. Despus de analizar el desempeo. qu evaluacin dar a este empleado/a? (El

asesor debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeo en el respaldo del
formulario)
21. El desempeo del empleado/a ha 21. El desempeo del empleado/a ha sido
realmente superior?
estado por debajo del estndar?
22.
Este
desempeo
ha
sido 22. Este desempeo es caracterstica tpica
caracterstica comn del empleado/a?
del empleado/a?
23. El empleado/a fue notificado de sus 23. El empleado/a ha cumplido tareas ms
complejas?
deficiencias? Recibi una oportunidad
para mejorar?

101

GRAFICO N 6 METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS

Factores de evaluacin del desempeo

1.

Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del

SI

cargo?...........................................................................................
2.

Usualmente es alegre y sonriente?..............................................

3.

Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando?................

4.

Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas

ideas?.............................................................................................

Conoce informacin y procesos de produccin que no deben

conocer terceros?...........................................................................

6.

Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las

instrucciones recibidas?.................................................................

7.

Demuestra atraccin por sexo opuesto?.......................................

8.

Tiene inters en aprender cosas nuevas?......................................

9.

Su

trabajo

no

exige

mas

grado

de

escolaridad?....................................................................................
10. Puede, por s solo planear, ejecutar, controlar sus tareas? ..........
11. Su apariencia es buena y agradable en el trato general?
12. Demuestra concentracin mental en el trabajo?...........................
13. La atencin en el trabajo exige que se esfuerce la vista?.............
14. Presta atencin a las condiciones de trabajo sobre todo al
orden?.............................................................................................

102

NO

15. El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio?

16. Un curso de especializacin es recomendable para su progreso
en el trabajo?................................................................................
17. Le gusta fumar?...........................................................................
18. Es descuidado en su presentacin personal y en vestir?............
19. Cuida de si mismo y de sus compaeros durante el trabajo?
20. Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir
ms?..............................................................................................
21

Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en que

trabaja?..........................................................................................

22. No se desgata en la ejecucin de la tareas?.................................

23. Su produccin es encomiable?....................................................
24. Aunque siempre cumple la misma funcin No se incomoda con
la repeticin
25. Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo?..................

103

2.9.8.- MTODO DE FRASES DESCRIPTIVAS

Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque
no exige obligatoriedad en la eleccin de frases. El evaluador/a seala slo las
frases que caracterizan en el desempeo del subordinado/a (signo + o S) y
aquellos que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo (signo - o N).

2.9.9.- NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La rpida apertura econmica global presiona a las organizaciones a buscar la

excelencia, como nica manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante.
La apertura en la disminucin repentina de los niveles jerrquicos, que acorto la
distancia entre jefes/jefas y subordinados/as y la aproximacin producida por la
comprensin jerrquica, produjo inevitablemente nuevas tendencias en la
evaluacin del desempeo humano. Los procesos estructurados y formalizados
tienden a desaparecer gradualmente aunque de modo transitorio, mientras
predomina la evaluacin cualitativa y directa de las personas que no depende de
informes sucesivos hasta llegar al responsable de la informacin y de tomar
decisiones, se ha buscado la excelencia mediante inversin en capacitacin y
desarrollo de las personas, consideradas hay talentos humanos, que deben
estimularse y desarrollarse.

104

Sin embargo, de nada sirve entrenar, capacitar y desarrollar a las personas existe
un adecuado sistema de evaluacin del desempeo que muestre el acierto o
desacierto de las acciones tomadas.

La evaluacin del desempeo es necesaria para verificar el rumbo e introducir las

correcciones an ms en un contexto ambiental en constante cambio y
transformacin. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los
equipos y las reas y, en especial, la organizacin como totalidad.

Segn Chiavenato, 2003, las principales tendencias de evaluacin de las personas

son las siguientes:

1.- Los indicadores tienden a ser sistemticos y se ve a la empresa como un todo

que conforma un conjunto homogneo e integrado que privilegia los aspectos
importantes. El principio debe derivarse de la planificacin estratgica de la
empresa, el efecto de cascada facilita la localizacin de metas y objetivos de los
diversos departamentos y niveles jerrquicos involucrados.

2.- Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de

evaluacin, bien sea para premiacin, remuneracin, participacin en los
resultados, ascensos, entre otros. Es necesario distinguir los indicadores adecuados
para que sirva a cada uno de los criterios especficos.

3.- Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles
distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluacin. Existen cuatro clases
principales de indicadores:

105

a.- Indicadores financieros: relacionados con los aspectos financieros,

como flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversin, relacin costo/
beneficio.
b.- Indicadores ligados al cliente: tiempo de entrega de pedido,
competitividad en precio y calidad.
c.- Indicadores internos: Entre ellos: tiempo de procesos, ndices de
seguridad, ciclo del proceso
d.- Indicadores de innovacin: desarrollo de nuevos procesos, nuevos
productos, proyectos de mejoramiento, calidad total, investigacin

4.- Evaluacin del desempeo como elemento integrado de las prcticas del
recurso humano. De esta manera la evaluacin es continua, complementa el trabajo
de los procesos de provisin de personal para localizar las personas cuyas
caractersticas sean adecuadas a los negocios de la empresa. Tambin amplia los
procesos de aplicacin en el sentido de indicar si las personas estn bien integradas
en sus cargos, y adems seala tanto el desempeo como los resultados alcanzados
indicando fortalezas y debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las
que deben corregirse, y proporcionar retroalimentacin a las personas.

5.- Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no estructurados. Es

un proceso sin los antiguos rituales burocrticos de llenar formularios y comparar
factores de evaluacin genricos y amplios. Es una desburocratizacin y
liberalizacin de la evaluacin del desempeo.

106

La evaluacin no estructurada es flexible, y en general la realizan los ejecutivos y

ejecutivas de nivel ms alto mediante el contacto directo de las personas
involucradas en el proceso. Es producto de un acuerdo entre evaluador y evaluado
y deja de ser un acto de juzgamiento superior del comportamiento del empleado o
empleada. Es casi una negociacin por que ambos intercambian ideas e
informacin, lo cual origina un conjunto de compromisos: por un lado proporcionar
las condiciones necesarias para el crecimiento profesional, y por otro la
consecucin de determinados objetivos o resultados.

107

GRAFICO N 7. EVALUACION DEL DESEMPEO COMO ELEMENTO INTEGRADOR

DE LAS PRCTICAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS.

Proceso de
provisin

Evaluacin del
desempeo
como elemento
integrador de
las practicas de
la
administracin
de recursos
humanos

Localizan a las personas en

caracterstica para el negocio de
las empresas.

Proceso de
aplicacin

Indicar si las personas se hayan

integradas en sus cargos y tareas

Proceso de
mantenimiento

Indicar el desempeo y los

resultados alcanzados

Proceso de
desarrollo

Sealan fortaleza habilidades

potencialidades a desarrollar y
debilidades que debe conseguirse

Procesos de
seguimiento

Proponer retroalimentacin a las

personas respecto a su desempeo

6.- Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas: La

evaluacin

del

desempeo

constituye

un

importante

instrumento

de

retroalimentacin de la informacin, es decir, retroinformacin de las personas para

orientarlas en la auto evaluacin, autodireccin, autocontrol, y capacitndolas para
obtener objetivos propuestos, o como forma de incentivo y refuerzo por los
resultados obtenidos.

Tanto la informacin, (automatizacin de las oficinas) como la automatizacin

empresarial (automatizacin de los procesos), en especial

para las tareas

repetitivas, estn relegando la especializacin profesional para buscar de modo

gradual la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y
musculares para convertirse poco a poco en trabajos intelectuales cambiantes. Los
cargos estn dejando de ser individuales y aislados socialmente, con fuerte

108

vinculacin grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el espritu de

equipo.

En este contexto la evaluacin del desempeo adquiere un sentido ms amplio al

incluir aspectos nuevos, como:

a. Competencia personal: Capacidad de aprendizaje de las personas y

asimilacin de nuevos conocimientos y habilidades.
b. Competencia tecnolgica: Capacidad

de asimilar el conocimiento de

diversas tcnicas necesarias.

c. Competencia metodolgica: Capacidad de emprender actividades e
iniciativa para resolver problemas de distinta naturaleza.
d. Competencia social: Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas
personas y grupos, as como realizar trabajos en equipos.

7.- La evaluacin del desempeo requiere medicin y comparacin de algunas

variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la subjetividad
ni en la falta de criterios, el sistema de evaluacin del desempeo debe basarse en
un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus aspectos.

8.- La evaluacin del desempeo hace cada ms nfasis en los resultados, las metas
y los objetivos alcanzados que en el propio comportamiento.

Las organizaciones de alto desempeo procuran crear constantemente las

condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados y
empleadas. El nfasis en los resultados, las metas y los objetivos establecidos de

109

modo

claro,

sencillo

permite

observar

tres

vertientes

interesantes:

la

desburocratizacin, la evaluacin hacia arriba y la autoevaluacin.

a.- Desburocratizacin: Ocurre porque la evaluacin hace a un lado el exceso de

formularios y papeleo, la burocracia est desapareciendo. En la actualidad, la
evaluacin del desempeo se vuelve sencilla y exenta de formalismos exagerados y
criterios complicados dictados por algn rgano centralista burocrtico. Se trata de
verificar si los objetivos formulados se alcanzaron y como mejorar el desempeo
de las personas para elevar las metas y resultados.

b.- Evaluacin hacia arriba. Al contrario de la evaluacin del subordinado por el

superior, este tipo de evaluacin es el otro tipo de la moneda y permite que el
equipo evalu a su director o gerente, cmo proporcion los medios para que el
equipo alcanzara los objetivos y como podra el director y/o directora mejorar la
eficacia del equipo y sus resultados. Esto permite que el

equipo negocie con el

director y/o directora.

Direcciona nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin para que las

relaciones laborales sean ms libres y eficaces.

c.- Autoevaluacin: Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeo como
medio de alcanzar las metas y resultados fijados. Determinar cuales son las
necesidades y carencias personales para mejorar el desempeo, definir

fortalezas

y debilidades, las potencialidades, y determinar lo que debe reforzarse y como

mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados.

110

9.- La evaluacin del desempeo est relacionada estrechamente con la nocin de

expectativa. Relacin entre las expectativas personales y las recompensas derivadas
del nivel de productividad del individuo. Es una teora de la motivacin en que la
productividad es un resultado intermedio, como que conduce a resultados finales
deseados como ascensos, aceptacin en el grupo, entre otros. En otras palabras es
importante que la excelencia en el comportamiento en el trabajo beneficie a la
empresa y a las personas involucradas.

2.9.10.- INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEO.

Existen tres criterios generalmente utilizados en la evaluacin del desempeo y que

estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia.

Eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que

prestamos, no basta producir con 100% de efectividad el servicio que nos fijamos,
tanto en calidad y cantidad, sino que es necesario que el servicio sea adecuado,
aquel que logre satisfacer realmente al cliente.

Entonces puede deducirse que la eficacia, es trmino que esta asociado con la
calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente).

111

Eficacia es la virtud, actividad y poder para obrar. Cuando un grupo alcanza sus
metas u objetivos que haban sido previamente establecidos, es eficaz.

Se atribuye a Meter Druker, 2003, la frase Un lder debe tener un desempeo

eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es
an ms decisiva.

Eficiencia es hacer las cosas bien. Es decir que Eficiencia es la capacidad de

hacer correctamente las cosas, es decir lograr resultados de acuerdo a la inversin o
esfuerzo realizado.

La eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se
obtengan, a mayores resultados, se habr incrementado la eficiencia.

Dos factores de utilizan para medir la eficiencia de las personas o empresas costo
y tiempo.

Eficiencia se refiere a la produccin de bienes o servicios que la sociedad valora

ms al menor costo social posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el
valor de los recursos empleados.

La eficiencia no es valor absoluto que se alcanza por si mismo sino que se

determina por comparacin en los resultados obtenidos por terceros, quienes actan
en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.

112

La eficiencia expresa la cualidad de la gestin econmica caracterstica de la

formacin econmica dada, por ejemplo, en el capitalismo, el indicador de la
eficiencia es la productividad, la ganancia, cuyo criterio es la satisfaccin de los
intereses econmicos privados, pero no expresa los intereses econmicos de la
clase dominante que lucha por tener ms y vivir mejor que otro de la misma clase.

Efectividad, es la relacin entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, es lo que nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos
efectivistas, aquellos donde lo nico importante es el resultado, sin importar a qu
costo, cuantas instituciones se vanaglorian en decir este ao se cumpli en plan de
., sin embargo no dicen cuanto cost este resultado y si el mismo satisfaca
necesidades de los usuarios.

Ejemplos de indicadores de efectividad:

1.- Productividad del trabajo: es la relacin entre el volumen de produccin y el

promedio de trabajadores.

2.- Gasto de salario por peso de produccin, es la relacin entre fondo de salario de
trabajadores productivos y el volumen de produccin.

113

ENCUESTAS DIRIGIDAS A JEFES/JEFAS

114

Cuadro N 1
Desempeo de la Secretaria
Orden
Opciones
1
excelente
2
bueno
3
regular
4
deficiente
Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

Frecuencia Porcentaje
9
18%
33
68%
6
14%
0
0%
48
100%

68%

80%
70%
60%
50%
40%
30%

14%

20%

18%
10%

0%

0%

excelente

bueno

regular

deficiente

Grfico N 1 Desempeo de la Secretaria

El 68% de los jefes encuestados manifiestan que el desempeo de las secretarias es

bueno; el 18% las califica de excelente y el 14% de regular Por los datos sealados,
las secretarias deben mejorar el desempeo, de tal forma que pueda acceder el
rango de excelente.

115

Cuadro N 2
Conocimiento de las secretarias para realizar el trabajo
Orden Opciones

Frecuencia Porcentaje

conoce slo lo necesario

22

46%

conoce parte del trabajo

13

27%

conoce muy poco del trabajo

5%

tiene suficiente conocimiento del trabajo

11

22%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

conoce slo lo necesario

conoce parte del trabajo

22%
5%

46%
conoce muy poco del trabajo

27%

tiene suficiente conocimiento del

trabajo

Grafico N 2 Conocimiento de las secretarias para

realizar el trabajo

De acuerdo al cuadro N 2, apenas el 22% de las Secretarias tiene suficientes

conocimientos; el 46% conocen lo bsico; el 27% conocen parcialmente el trabajo
y el 5% conoce muy poco por lo tanto las Secretarias deben capacitarse para
mejorar su desempeo.

116

Conocimiento del Desempeo

Cuadro N 3
Cooperacin de las secretarias en el trabajo
Orden Opciones

Frecuencia Porcentaje

poseen excelente espritu de colaboracin

25

52%

colaboran normalmente
No demuestran buena voluntad para
colaborar

19

39%

9%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

poseen excelente espiritu

de colaboracin
9%

colaboran normalmente
52%
39%

no demuestran buena
voluntad para colaborar

Grafico N 3 Cooperacin de las secretarias en el

trabajo

De acuerdo a datos del cuadro N 3 se aprecia la excelente colaboracin de la

mayora de las secretarias (52%). El 39% lo hace normalmente y el resto, (9%)
no demuestra deseos de colaborar.

117

Cuadro N 4
Creatividad de las secretarias
Orden

Opciones

Frecuencia Porcentaje

algunas veces hacen sugerencias

15%

tienen pocas ideas

14%

tienen buenas ideas

27

56%

tienen excelentes ideas

15%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

algunas veces hacen

sugerencias

15%

15%

tienen pocas ideas

14%
tienen buenas ideas

56%
tienen excelentes ideas

Grafici N 4 Creatividad de las secretarias

El 56% de los jefes manifiestan que las Secretarias tienen buenas ideas para
trabajar el 15% indica que las que ideas son excelentes; y el 29% seala que muy
pocas veces hacen buenas sugerencias para mejorar sus actividades.

118

Cuadro N 5
Calidad del Trabajo de las secretarias
Orden

Opciones

Frecuencia Porcentaje

siempre hacen bien el trabajo

24

50%

trabajan con cuidado

15%

el trabajo demuestra dedicacin

14%

el trabajo a veces deja mucho que desear

15%

comete muchos errores

6%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

60%

50%
50%
40%
30%

15%

20%

14%

15%
6%

10%
0%

siempre
trabajan con el trabajo
hacen bien
cuidado
demuestra
el trabajo
dedicacin

el trabajo a
veces deja
mucho que
desear

comete
muchos
errores

Grafico N 5 Calidad del Trabajo de las secretarias

A decir del 50% de los jefes encuestados, las secretarias hacen bien el trabajo, el
15% indica que trabajan con cuidado y dedicacin; sin embargo, el 21%
manifiestan que el trabajo que realizan las secretarias deja mucho que desear y
cometen muchos errores.

119

Cuadro N 6
Responsabilidad de las secretarias
Orden

Opciones

Frecuencia Porcentaje

Efecta el trabajo oportunamente

el trabajo es confiable no hay control

requiere de control para cumplir el trabajo

el trabajo no es oportuno

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

31

64%

10%

10

21%

5%

48

100%

El 64% de los Jefes y Jefas manifiestan que las Secretarias ejecutan el trabajo
oportunamente; el 21% indica que las Secretarias requieren de control para realizar
las actividades a su cargo. El 10% opina que el trabajo es confiable; y el 5% el
irresponsable en el trabajo.

120

Cuadro N 7
Calidad de comunicacin escrita
Orden

Opciones

Frecuencia Porcentaje

redacta la correspondencia

31

64%

no redacta por si sola

15

32%

comete muchas faltas de ortografa

4%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

De acuerdo a datos del cuadro 7, la mayora de las secretarias, (64%)

redacta la correspondencia; el 32% no redacta y el 4% comete muchos
errores ortogrficos. Es decir, que el 36% de las Secretarias, debe recibir
capacitacin en redaccin y ortografa para mejorar el desempeo.

121

Cuadro N 8
Colaboracin de las secretarias fuera de horario de trabajo
Orden

Opciones

Frecuencia Porcentaje

Por obligacin

8%

por deseos de colaboracin

44

92%

Por recompensa econmica

0%

otros

0%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

otros

0%

por recompensa econmica

0%

por deseos de colaboracin

92%

por obligacin

8%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

Grafico N 8 Colaboracin de las secretarias fuera de

horario de trabajo

Es importante hacer notar que las secretarias tienen muchos deseos de

colaboracin, tal como manifiesta el 92% de las encuestados/as; el 8% indica que
colaboran por obligacin.

122

Cuadro N 9
Participan las secretarias en actos sociales?
Orden
Opciones
1
si
2
no
3
no contesta
Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

Frecuencia
41
0
7
48

Porcentaje
86%
0%
14%
100%

De acuerdo al cuadro 9, la mayora de las secretarias (86%) participa en actos

sociales, el 14% no participa y el resto no contesta.

123

Cuadro N 10
Estado de nimo de las secretarias en el trabajo
Orden

Opciones

Frecuencia

optimistas

13%

alegres

40

83%

calladas

4%

48

100%

Total

Porcentaje

Fuente: Encuestas a Jefes

Elaboracin. Norma Salazar

Es importante hacer notar que el 83% de los jefes/ jefas opinan que las secretarias
son muy alegres, el 13% las califican de optimistas; el 4% de calladas en el rea de
trabajo.

124

Cuadro N 11
Puntualidad de la secretaria en el trabajo
Orden Opciones

Frecuencia Porcentaje

llega en la hora establecida en el horario

44

92%

A veces llega puntual

2%

no llega puntual

2%

no contesta

4%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

Segn el cuadro N 11el 92% de los jefes y jefas opinan que las secretarias llegan
puntual al trabajo y el resto se observa impuntual.

125

Cuadro N 12
Instruccin formal requerida
Orden Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Licenciada en Secretariado ejecutivo

25

52%

Secretaria ejecutiva

22

46%

otros

2%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

El 52% de los Jefes y Jefas opinan que las secretarias deben acreditar el ttulo de
Licenciada en Secretariado Ejecutivo; el 46% en Secretario Ejecutivo y el resto en
otros Ttulos.

126

Cuadro N 13
Importancia de la Capacitacin
Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

si

42

88%

no

0%

no contesta

12%

48

100%

Total
Fuente: Encuestas a Jefes
Elaboracin. Norma Salazar

Segn la encuesta el 88% de los jefes y jefas, creen que es importante la

capacitacin el 12% no contesta.

127

Cuadro N 14
Capacitacin requerida
Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

redaccin y ortografa

12

25%

recursos humanos

13%

computacin

30

62%

otros

0%

48

100%

3
Total

Fuente: Encuestas a Jefes

Elaboracin. Norma Salazar

El 62% de los jefes / jefas manifiestan que las secretarias requieren capacitacin en
computacin; el 25% opina que deben capacitarse en redaccin y ortografa; y el
13%, en recursos humanos.

128

ENCUESTAS DIRIGIDAS A SECRETARIAS

129

Cuadro N 1
Conocimiento de las Secretarias sobre el Estatuto de la ULEAM
Orden
Opciones
1
sI
2
no
3
no contesta
Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

Frecuencia
23
16
5
44

Porcentaje
52%
36%
12%
100%

El 52% de las Secretarias encuestadas manifiestan que conocen el Estatuto de

la Universidad; el 36% no lo conocen y el resto no contesta. Es decir, no existe una
verdadera

difusin del Estatuto por lo que muchas Secretarias no tienen

conocimiento de ello.

130

Cuadro N 2
Reglamentos utilizados en la Unidad Acadmica

Orden
1
2
3

Opciones
reglamento de la Facultad
reglamento del
departamento
reglamento orgnico
funcional
reglamento interno de la
Escuela
No contestan

Frecuencia
10

4
5
Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

Porcentaje
23%

9%

18

40%

6
6
44

14%
14%
100%

El Reglamento Orgnico Funcional es el ms utilizado as lo indican el 40% de las

encuestadas. le sigue el Reglamento de Facultad (23%); Reglamento interno de
Escuela (14%) y Reglamento de departamento (9%) el resto de las secretarias no
contesta.
131

Cuadro N 3
Principales actividades realizadas por las secretarias
Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

atencin a usuarios (estudiantes, profesores)

27

61%

control de asistencia (profesores y estudiantes)

redaccin de documentos, archivo,
llamadas telefnicas, entre otras

22%

10

17%

44

100%

3
Total

Fuente: Encuestas a Secretarias

Elaboracin. Norma Salazar

De acuerdo a datos del cuadro 3, las principales actividades que realizan las
secretarias es atencin a usuarios (61%). El (22%) realiza control de asistencia de
profesores y estudiantes y el 17% restante redacta diferentes documentos, y atiende
llamadas telefnicas.

132

Cuadro N 4
Las secretarias realizan trabajo de calidad

Orden
Opciones
1
si
2
no
3
no contesta
Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

Frecuencia
40
0
4
44

Porcentaje
91%
0%
9%
100%

El 91% de las secretarias califican su trabajo que realizan de calidad, ya que

cumplen objetivos planteados y brindan servicio con tica profesional, el 9% no
contesta.

133

Cuadro N 5
Las secretarias cometen errores en el desempeo de las funciones
Orden
1
2
3
4

Opciones
constantemente
no
de vez en cuando
no contesta

Frecuencia
8
2
30
4

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

44

Porcentaje
18%
5%
68%
9%
100%

De acuerdo a datos del grfico 5, las secretarias en su mayora (68%) de vez en

cuando cometen errores (18%) comete errores constantemente; y a penas el (5%)
no comete errores. El resto de las encuestadas no contesta.

134

Cuadro N 6
Las secretarias aceptan sugerencias para mejorar el trabajo?

Orden

Frecuencia

Opciones

Porcentaje

si

36

82%

no

7%

no contesta

11%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El (82%) de las secretarias encuestadas aceptan sugerencias para mejorar su

desempeo; el porcentaje restante (18%) est representado por las que no aceptan
sugerencias y por secretarias que no contestan

135

Cuadro N 7
A las secretarias les agrada el trabajo que realizan?

Orden

Opciones

Frecuencia Porcentaje

si

42

95%

no

5%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

La mayora de las encuestadas (95%) manifiestan que les agrada el trabajo que
realizan y el resto indica que no les agrada.

136

Cuadro N 8
Las secretarias cumplen el horario de trabajo establecido?

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

siempre

36

82%

a veces

14%

no contesta

4%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a
Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 82% de las secretarias cumple con el horario de trabajo establecido; el 14%

cumple a veces y el resto no contesta

137

Cuadro N 9
Las secretarias planifican el trabajo que realizan?

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

cada da

18

40%

por semana

13

30%

no planifica

10

22%

no contesta

8%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

Por los datos del cuadro 9 se deduce que el 40% las secretarias planifica el trabajo
cada da, el 30% planifica su trabajo por semana; el 22% no planifica su trabajo y
el resto no contesta.

138

Cuadro N 10
Programas y/o sistemas informticos utilizados por las secretarias en el trabajo

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

Excel y Word

38

86%

Project, power point

9%

no utiliza ningn sistema

5%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 86% de las encuestadas utiliza el Excel y Word; el 9% utiliza Project y power

point y el 5% no utiliza ningn programa.

139

Cuadro N 11
Principales caractersticas de una comunicacin efectiva

Orden
1
2

Opciones
concisin, correccin,
modernismo
correccin y
modernismo

Frecuencia

Total

Porcentaje

28

64%

16

36%

44

100%

Fuente: Encuestas a Secretarias

Elaboracin. Norma Salazar

El 64% de las secretarias indican que las caractersticas de una comunicacin

efectiva son la concisin, correccin y modernismo y el 36% restante manifiesta
que son la correccin y el modernismo.

140

Cuadro N 12
Recomendaciones para garantizar eficiencia y eficacia en la comunicacin escrita
Opciones

Orden

Frecuencia

Porcentaje

cortesa

15

34%

claridad

15

34%

sencillez

10

23%

no contesta

9%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 68% de las secretarias indican que la claridad y la cortesa garantizan eficiencia

y eficacia en la comunicacin, el 23% menciona la sencillez y el 9% no contesta.

141

Cuadro N 13
Aspectos que deben tomarse en cuenta para redactar

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

ortografa y puntuacin

18%

claridad

16%

conocer el tema

13

30%

conocer significados de trminos

16

36%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 36% de las encuestadas indican que el aspecto ms importante para redactar es

conocer el tema, el 30% opina que debe conocer significados de los trminos; el
18% menciona la ortografa y puntuacin y el 16% indica que la claridad es
aspecto importante para redactar.

142

Cuadro N 14
Registro de comunicaciones recibidas y despachadas

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

si

38

86%

no

5%

no contesta

9%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 86% de las encuestadas manifiestan que tienen registro de comunicaciones

recibidas y despachadas; el 14% restante est representado por las que no tienen
registro y las que no contesta.

143

Cuadro N 15
Sistemas de archivo utilizados por las secretarias

Orden

Opciones

Frecuencia

numrico

12

por asunto

por fecha

computarizado

12

no contesta

4
44

Total

Porcentaje

18%

27%

100%

Fuente: Encuestas a Secretarias

Elaboracin. Norma Salazar

El 54% de las encuestadas utilizan el sistema numrico y computarizado; el 36%

utiliza archivo por asuntos y/o por fechas; el resto no contesta.

144

Cuadro N 16
Requerimientos de las secretarias para organizar un archivo

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

manual

12

27%

ndice contenido

19%

ambiente adecuado
no contesta

12

27%

12

27%

44

100%

4
Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 27% de las secretarias requieren de ambientes adecuadas para organizar un

archivo, el 27% requiere de manual, el 19% opina que es necesario un ndice de
contenidos y el 27% restante no contesta.

145

Cuadro N 17
Las Secretarias contestan el telfono:

Orden

Frecuencia Porcentaje

Opciones

al 1 timbre

14

32%

al 2 timbre

24

55%

despus de muchas timbradas

0%

no contesta

13%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 32% de las secretarias encuestadas contesta el telfono a la primera timbrada; el

55% a la segunda timbrada; el 13% de las encuestadas no contesta.

146

Cuadro N 18
Las secretarias al contestar el telfono demuestran:
Opciones

Orden

Frecuencia

Porcentaje

dinamismo

27

61%

impaciencia

14%

calma

11%

otros

0%

no contesta

14%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 61% de las encuestadas contestan el telfono con dinamismo; el 14% demuestra

impaciencia; el 11% calma; y el resto no contesta.

147

Cuadro N 19
Trabajo de las secretarias, fuera de horario normal.

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

recompensa econmica

14%

obligacin
deseo de colaborar

9%

30

68%

3
no contesta

9%

4
100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

44

El 68% de las secretarias trabajan fuera de horario con el propsito de colaborar; el

14% lo hace por recompensa econmica; el 9% por obligacin y el 9% restante no
contestan.

148

Cuadro N 20
Actividades que cumple la secretaria

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

ordena el jefe

20

45%

las propias del cargo

13

30%

otras

18%

no contesta

7%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 45% de las secretarias encuestadas cumplen actividades ordenadas

por el

jefe/jefa inmediato, el 30% cumple actividades propias del cargo, el18% realiza
otras actividades y el 7% no contesta.

149

Cuadro N 21
Participacin de las secretarias en actos sociales
Opciones

Orden

Frecuencia

si

36

no

no contesta

Porcentaje
82%
5%
13%
100%

Total

44

Fuente: Encuestas a Secretarias

Elaboracin. Norma Salazar

La mayora de las secretarias (82%) le gusta asistir a actos sociales, el 5% no les

agrada participar y el resto no contesta.

150

Cuadro N 22
Cortesa de las secretarias en el trabajo
Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

compaeros, jefes y visitantes

43

98%

no contesta

2%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 98% de las Secretarias demuestran cortesa con jefes/jefas y compaeros /as y el

2% no contesta.

151

Cuadro N 23
La secretaria trabaja con otras personas?

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

si

42

95%

no

5%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a
Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 95% de las secretarias le agrada trabajar con otras personas; y el 5% no le agrada

compartir el trabajo con otras personas.

152

Cuadro N 24
Estado de nimo de la secretaria en el trabajo.

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

alegres y optimistas

40

91%

cansadas y deprimidas

9%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El 91% de las secretarias estn siempre optimistas y alegres en el trabajo, y el 9 %,

deprimidas y cansadas.

153

Cuadro N 25
Causas para que la secretaria abandone el trabajo
Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

personales

9%

estudios

18

41%

enfermedad

22

50%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a
Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

El

50% de las secretarias abandona el trabajo por enfermedad, el 41% por

estudios, y el 9% por asuntos personales

154

Cuadro N 26
Instruccin formal de las secretarias
Orden
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

Opciones
Licenciada en Secretariado Ejecutivo
Secretaria Ejecutiva
Bachiller
Economista
Ingeniera Industrial
Abogada
Licenciada en Ciencias de la Educacin
Ingeniera Comercial
Trabajadora Social
no contesta

Frecuencia
11
9
6
5
2
3
3
1
1
3
44

Porcentaje
25%
20%
14%
11%
5%
7%
7%
2%
2%
7%
100%

Fuente: Encuestas a Secretarias

Elaboracin. Norma Salazar

El 25% de las secretarias poseen ttulos de Licenciada en Secretariado Ejecutivo, el

20% en Secretariado Ejecutivo, El 55% restante acreditan ttulos en otras reas
como Economa, Ingeniera Comercial, Abogaca Trabajo Social, entre otras.

155

Cuadro 27
La capacitacin mejora el desempeo de las Secretarias?

Orden

Opciones

Frecuencia

Porcentaje

si

38

86%

no

9%

no contesta

5%

44

100%

Total
Fuente: Encuestas a
Secretarias
Elaboracin. Norma Salazar

La capacitacin mejora el desempeo, as opinan el 86% de las encuesta- das y el

9% manifiesta que la capacitacin no mejora el desempeo, y el5% no contesta.

156

CAPITULO III

3.1.-METODOLOGIA

El presente estudio es descriptivo. Busca explicar los aspectos ms importantes de

la evolucin del desempeo de las Secretarias que laboran en las diferentes
Unidades Acadmicas y administrativas de la Universidad Eloy Alfaro de Manab,
por lo que fue necesario conocer las diferentes actitudes y aptitudes propias de los
cargos que desempean.

Se procedi a explicar las variables seleccionadas y los resultados para describir el

fenmeno en estudio. El mtodo inductivo-deductivo utilizado, permiti entregar
nuevo conocimiento de la realidad, con el propsito de contribuir al mejoramiento
del desempeo de las diferentes secretarias que laboran en la Universidad.

La muestra fue seleccionada al azar y se constituy con secretarias y jefes/as, y se

diseo una encuesta con preguntas relevantes de acuerdo al propsito del trabajo.
Posteriormente se aplic y se recolect la informacin requerida.

El trabajo de investigacin se realiz en tres etapas:

-

Diseo o plan de investigacin

Recoleccin y procesamiento de la informacin, y

Anlisis de datos.

157

El diseo fue estructurado luego de un profundo anlisis y reflexin y se escogi el

presente tema. El Desempeo Profesional de las Secretarias de la ULEAM, que
se considera de mucha importancia actual,

para aplicar los conocimientos y

entregar un aporte para el mejoramiento del desempeo de las profesionales en

secretariado para que contribuya a la excelencia institucional.

Para la recoleccin de la informacin secundaria se identificaron estudios

relevantes, as como documentos como la obra Recursos Humanos, de Adalberto
Chiavenato. La Evaluacin del desempeo por Dain Helth, Gestin por
Competencias por Mc. Cauley, entre otras.

La informacin primaria fue tomada directamente en el trabajo de campo, donde se

aplic la encuesta de secretarias, jefes y jefas, que luego fue procesada y reforzada
con observacin directa.

El instrumento de la encuesta fue llenado por los encuestados/as (secretarias,

jefes/as). Las preguntas fueron estructuras cerradas y abiertas, para recabar
informacin sobre actividades relevantes de las secretarias, calidad del trabajo,
aspectos para presentar la comunicacin escrita, sistemas utilizados de archivo,
relaciones humanas, capacitacin, actitudes, responsabilidad, puntualidad, entre
otros.

El instrumento fue aplicado en unos casos, mediante entrevistas personales,

haciendo preguntas y anotando las respectivas respuestas, y en otros casos, se dej

158

el instrumento para que sea llenado por los encuestados/as y posteriormente se hizo
la recepcin del mismo.

El proceso y anlisis fue descrito cuantitativamente a travs de porcentajes de los

aspectos analizados. Se hizo anlisis cualitativo, lo que permiti la comprensin de
los fenmenos analizados y de esa manera se identific el aporte de la
investigacin realizada.

159

CAPITULO IV

4.1.- RESULTADOS

Del anlisis de las variables que intervienen en la evaluacin del desempeo de las
secretarias tienen relacin a las actitudes y aptitudes de cada una de estas
profesionales.

Las Secretarias conocen en su mayora el Estatuto de la universidad, as como los

reglamentos de cada una de las facultades, unidades acadmicas y/o administrativas
donde prestan sus servicios, sin embargo hace falta difusin de estos instrumentos.

Del anlisis de las actividades que realizan las secretarias, la mayor parte del
tiempo se dirige a atencin al usuario de manera general, incluido en esto a
profesores y estudiantes, de tal manera que el procesamiento de la comunicacin
escrita queda en segundo orden.

La calidad de trabajo se puede decir que es bueno, la generalidad de las secretarias

cometen errores. Al respecto coinciden con la apreciacin de los jefes/as
inmediatos: por lo que es importante concienciar a que cada da busquen
mejoramiento para que no se queden en el rango de bueno sino que lleguen a la
excelencia.

160

Sobre la planificacin de trabajo, de acuerdo a datos obtenidos, no existe una

adecuada planificacin que ayude a la realizacin de las actividades administrativas
con mayor eficiencia.

Los programas informticos, ms utilizados son Word y Excel, y muy poco

conocen Proyect, Power Point, Acces, entre otros.

Las Secretarias opinan, que para conseguir buena comunicacin escrita, es

necesario conocer el tema y el significado de los trminos utilizados en la
redaccin, entre otros aspectos. Al respecto, los jefes/as en su mayora manifiestan
que las secretarias redactan la correspondencia, pero existe una minora que indica
que todava hay secretarias que no redactan y cuando lo hacen cometen muchas
faltas, especialmente de ortografa.

De acuerdo a informacin obtenida las secretarias no cuentan con ambientes

adecuados para organizar los archivos, lo que dificulta la labor que realizan, ya que
tienen que improvisar espacios fsicos sin observar requerimientos tcnicos.

La atencin al pblico es excelente especialmente por telfono, ya que a las

secretarias les agrada contestar el telfono, y lo hacen con entusiasmo de manera
inmediata, capaz que el aparato no suene ms de dos timbradas.

Hay buena predisposicin para trabajar en equipo, y fuera de las jornadas diarias,
cuando el trabajo lo requiere. As tambin lo manifiestan los jefes/as encuestados

161

que las califican como excelentes colaboradoras, a excepcin de un grupo reducido

que no les gusta colaborar.

Los Jefes/as opinan que las secretarias realizan el trabajo con entusiasmo y
generalmente cumplen con el horario establecido, no se registra mayor abandono al
trabajo y cuando lo hacen es generalmente por enfermedad y/o estudios.

De la misma manera jefes/as y secretarias indican que les gusta participar en actos
sociales para compartir con compaeros y jefes/jefas, lo que evidencia buenas
relaciones interpersonales.

La mayora de las encuestadas y encuestados creen que la capacitacin ayuda a

elevar la eficiencia en el trabajo, recomiendan cursos de computacin, redaccin,
ortografa, recursos humanos, entre otros.

La mayora de las Secretarias que trabajan en la Universidad poseen ttulos en otras

carreras como ingeniera comercial, abogada, trabajadora social, entre otros. Los
jefes/jefas inmediatos manifiestan en su mayora que deben acreditar ttulo en
Licenciatura en Secretariado o en Secretariado Ejecutivo.

4.2.-COMPROBACIN DE HIPOTESIS
La hiptesis planteada La evaluacin del desempeo de las secretarias que laboran
en las diferentes unidades acadmicas de la Universidad Laica Eloy Alfaro de
Manab, requiere del conocimiento de instruccin acadmica, anlisis de

162

funciones, responsabilidades, tareas, experiencia y capacitacin en el rea

profesional, se comprueba en un 90% como verdadera en esta investigacin ya que
para medir el desempeo es necesario considerar ciertos elementos, como:

Funciones, responsabilidades, tareas que se realizan en cada puesto asignado a la

secretaria, que segn los resultados obtenidos quienes poseen el titulo profesional
demostraron mayor eficiencia en el desarrollo de las habilidades y destrezas frente
a alas que poseen ttulos acadmicos en otras profesiones como en trabajo social,
ingeniera comercial, abogadas, entre otros.

La capacitacin, definitivamente fue otro parmetro que se confirma es muy

importante en la evaluacin del desempeo, ya que permite actualizarse
permanentemente en conocimientos, es as que muchas secretarias sugieren que de
manera peridica se dicten cursos de capacitacin especialmente en informtica.

La experiencia tambin juega papel importante en el desempeo de la secretaria, ya

que aquellas personas con mas antigedad en el cargo, de mostraron mayor
profesionalismo.

Es importante sealar, que en esta investigacin no se tomo como parmetro de

medicin del desempeo, los ambientes fsicos en que las secretarias desarrollan las
actividades.. Sin embargo a lo largo del estudio se detecto que los ambientes fsicos
son tambin significativos para medir el rendimiento de las personas.

163

CAPITULO V

5.1.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.1.-CONCLUSIONES

1. Del anlisis de las actividades de las secretarias, se concluye que las

funciones que realizan son generalmente homogneas y que la mayor
parte del tiempo se dedican a la atencin de usuarios.

El 45% de las personas que desempean puestos de secretarias acreditan

ttulos de Licenciada en Secretariado y en Secretariado Ejecutivo. El 55%
no poseen ttulos en Secretariado, acreditan otros ttulos de ingeniera,
abogaca, trabajo social, economistas, entre otros.

Los jefes y jefas indican en su mayora que el trabajo de las secretarias es

bueno y en menor porcentaje lo califican de excelente. El 70% de las
secretarias reconocen que cometen errores en el trabajo, pero que aceptan
sugerencias para mejorar.

No existe en las unidades acadmicas, mecanismo que se utilice para

evaluar el desempeo de las secretarias, que permita proponer acciones de
mejoramiento.

164

Los encuestados y encuestadas coinciden que la capacitacin ayuda a

mejorar y recomiendan dictar cursos de computacin, recursos humanos y
redaccin y ortografa.

5.1.2.- RECOMENDACIONES

1.

Se recomienda mejor administracin del tiempo, por lo que las

actividades deben planificarse convenientemente, de tal forma que se
cubran las actividades administrativas en su totalidad.

2.

Se recomienda a las autoridades universitarias, que para seleccionar

personas para ocupar cargos de secretarias, cumplan con requisitos
mnimos de instruccin, es decir que acrediten ttulo en la carrera.

3.

Es necesario que se busquen los mecanismos necesarios para elevar el

nivel de desempeo de las secretarias ya que la mayora se ubica en el
rango de buenas y muy pocas en el rango de excelentes.

4.

Debe implementarse un instrumento de evaluacin permanente del

desempeo de las secretarias, para proponer acciones de mejoramiento
y elevar la eficiencia y eficacia.

165

5.

Las unidades acadmicas, previa a la deteccin de necesidades de

capacitacin, deben implementar cursos de capacitacin, para mejorar
el desempeo profesional de las secretarias.

166

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