n

Este libro es fruto de mis muchos aos de trabajo en

el Ayuntamiento Barcelona y de los seminarios que
sobre marketing de servicios doy en el Instituto de
Gobernanza y Direccin Pblica de Esade.
Es un libro, pero y bsicamente, pensado y
presentado como un manual de gestin desde lo que
propone el mtodo del marketing de servicios.
Despus de unos captulos de ideas, de situacin,
encontrareis puro mtodo para aplicar a los
servicios del ayuntamiento.
Lo dejo como lo publiqu en el 2009. Incluso no he
sacado los cuadraditos del original donde aparecan
algunas frases en letra muy pequea
Solo quiero indicar que en los tiempos en que la
estupidez poltica corta con gusto los servicios
pblicos, debemos revisar la burbuja de servicios
que algunos gobiernos locales han montado en los
aos del dinero abundante. Pero jams se puede
pinchar tal burbuja a lo bestia y contra los
ciudadanos con ms necesidades.
La democracia, que es tambin servicios bsicos
prioritariamente con los empobrecidos, necesita una
inyeccin urgente de creatividad innovadora para,
con menos, facilitar ms servicios que faciliten
transformacin y vida en cooperacin entre iguales.

A todos aquellos que en el actual vendaval insensato

del recorte de servicios pblicos,
dictado por el mercado financiero irresponsable,
que tanto nos costaron conseguir, no solo estn indignados:
se comprometen a mantenerlos desde polticas reimaginadas.

El nico horror
es no servir.
Zenn en Opus Nigrum
Marguerite Yourcenar

Pensar es servir.
Heidegger

ndice
0. Aqu est todo lo que he aprendido y practicado en marketing de
servicios pblicos.
1. Marketing, la manera propia de entender
cmo producir
servicios pblicos.
Una definicin para los que usan los conceptos como herramientas. El
marketing como mquina intercomunicada para la produccin de
servicios. Un modelo para la marca, la planificacin, el catlogo y la
produccin de los servicios pblicos. La revolucin que exige el
marketing de servicios. Gestin para reinventar los servicios pblicos.
Ms all de la administracin pblica del bienestar: la administracin
pblica de gestin relacional. Los duros trabajos de Hrcules en
servicios pblicos: contra la burocracia y por una cultura organizativa
con las necesidades de los ciudadanos. Marketing interno, una ptima
opcin organizativa para los servicios con los ciudadanos. Tenemos un
esplndido catlogo de servicios.
2. Una idea til para un pblico objetivo: ste es el servicio.
Primero hay que tomar posicin. Algunas ideas tiles para servicios. Los
otros servicios tambin son el propio servicio. Del servicio para todos al
servicio para un pblico objetivo. Idea til, segmentacin y pblico
objetivo: algunos ejemplos.
3. El diseo y la servuccin del servicio.
El servicio se fabrica en el dilogo entre ciudadano y trabajador en el
propio servicio. El diseo del paquete de un servicio. Los buenos
servicios son generativos. Caja de sugerencias. La servuccin del
servicio.
4. La comunicacin en marketing convence.
Cundo un ciudadano opta por usar un servicio? Un servicio siempre
exige que el ciudadano le declare que lo quiere. La comunicacin de un
servicio expresa utilidades. La definicin del mensaje comunicativo del
servicio. La imagen corporativa de los servicios pblicos. Mi cdigo
secreto de diseo para la comunicacin. La difusin de la comunicacin
de un servicio.

5. El servicio en accin o el momento de la verdad.

La comunicacin entre usuario y personal del servicio. La valoracin
ciudadana de la calidad del servicio. Sobre la calidad total en servicios.
La calidad de la satisfaccin se mide. La visualizacin del servicio en la
calidad de vida de la ciudad. La fidelizacin desde los servicios.
6. Manual prctico: cuestionario para montar en equipo esplndidos
servicios pblicos.
El equipo poltico como lder en servicios pblicos. El equipo directivo
como gestor de servicios. Los equipos de trabajadores, la pieza clave de
los servicios pblicos.
7. La visin de gestin relacional para los servicios pblicos.
La gestin relacional en la organizacin. Aprendamos de otras
administraciones. La valoracin de los ciudadanos en el nuevo siglo. Las
otras administraciones estn, tambin, cambiando. Las asociaciones de
ciudadanos como organizaciones cooperantes. Las empresas ticas de
la ciudad. Otros puntos de vista a tener en cuenta.
8. La misin/marca de valor en servicios, la pieza clave en la
organizacin.
Repensar la misin/valor de marca pblica. Fijar la misin/marca de
valor, sta es la tarea ms importante del equipo de gobierno pblico.
Cambiar la misin de valor de marca siempre provoca cambios
organizativos
9. La planificacin pblica de los servicios.
Planificar desde una organizacin relacional comporta abrirse a otras
organizaciones de la ciudad. Planificar implica, en primera opcin, anotar
las oportunidades y las dificultades donde se estar presente desde la
misin/valor de marca. Los puntos fuertes y dbiles como organizacin
de servicios. Priorizar comporta decir s a aquello que la administracin
abordar y aprender a decir no a lo que no se puede o no se quiere
abordar.
10. La programacin permite alcanzar aquello que se quiere hacer
para la ciudad esplndida.
Los recursos personales siempre y en primer lugar. Los recursos
econmicos se sitan despus de las necesidades ciudadanas, de las
ideas para abordarlas y de los equipos de servicios. Los recursos
legislativos como marco de referencia para los servicios. Los recursos
de coproduccin o la cogestin de los servicios pblicos con otras

organizaciones y con los propios ciudadanos. Los recursos

infraestructurales para la calidad de los servicios. Los recursos
descentralizados. El recurso tiempo.
11. El catlogo de servicios pblicos es la administracin en
accin.
Servicios con los ciudadanos: necesidad=respuesta. El catlogo como
vnculo de comunicacin con los ciudadanos.
12. La produccin servicio a servicio.
Un servicio es una idea til. El pblico objetivo de un servicio siempre lo
conforman ciudadanos conocidos. La estructura del servicio es siempre
un conjunto de servicios. Soportes para la produccin del paquete de
servicio. La comunicacin del servicio convence al pblico objetivo sobre
la necesidad de uso. El momento de la verdad: equipo de servicio y
ciudadanos del pblico se encuentran y relacionan en el uso de cada
servicio. Reingeniera de calidad en el servicio.
13. La visibilidad o punto de vista de los ciudadanos: los resultados
en servicios pblicos.
Cambios en el estilo de vida cotidiana de los ciudadanos. Confianza en
la administracin pblica: la fidelizacin.
14. Reingeniera del proceso: una administracin siempre en
reinvencin
Constatacin de cambios. Los cambios deben materializarse
15. Los servicios pblicos construyen la ciudad de alta civilidad:
cien ideas para potenciar su calidad esplndida.
16. Un captulo para los que leen poco, lo quieren todo y empiezan
los libros por el final.
Marketing para paganos, esa gente no iniciada. De cmo me enamor
de una pasin llamada marketing. De cmo le tom gusto a la palabra
xito. De cmo descubr que todo depende de una buena direccin
ejecutiva. De cmo comprendo que todo no es para todos. De cmo me
gust saber que siempre debo crear utilidad. De cmo el marketing
reforz mis ganas locas de comunicacin. De cmo me gusta la calidad
constante. De cmo s que estoy empezando algo que va para largo.
17. Palabras claves para la gestin de los servicios pblicos desde
el marketing.
18. Punto final montico.

0. Aqu est todo lo que he aprendido practicando en

marketing de servicios pblicos.

Lo confieso: amo lo pblico. Me encanta trabajar en la administracin

pblica. He trabajado en ella durante treinta y dos aos aos. Toda una
vida profesional! He recibido ofertas tentadoras de empresas fuertes. No
me han seducido: continuo, encantado, trabajando en la administracin.
En su lnea de servicios, que siempre me ha parecido lo ms
apremiante. Lo mejor. Porque es aqu donde ests cotidianamente con
los ciudadanos. Con la ciudad. Real. Compleja. Estimulante. Tengo, que
la hay, alma pblica.
Soy funcionario. Y no milito en partido alguno. Estoy en la
administracin como profesional. Pero me resisto a trabajar con sus
sistemas vetustos. Me siento cercano a los estilos de trabajar de las
empresas innovadoras. Me alimento, a menudo, de sus gurs: Peter
Drucker, el clsico, y Tom Peters, el dinamitero, en especial.
ltimamente me van los del Fanky Business Forever, nrdicos
remodernos.Y tengo los pies metidos en el sector asociativo: he
estimulado, con elementos varios, su reinvencin. Y como profesor de
marketing pblico en una excelente escuela de negocios, mantengo un
contacto animado con el sector empresarial ms innovador. Soy, pues,
un hombre de cruce. Curioso. Abierto. Y lanzado: me van los retos. A
veces, me defino como un hombre, como un profesional pblico, con el
corazn partido a cuatro: los ciudadanos, las administraciones, las
asociaciones y las empresas. Un corazn a cuatro es un lo. Que me
gusta. Me va. Como espero que os vaya este libro escrito desde este
corazn. Palpitando. Desde lo pblico. Y con los ciudadanos.
Aqu presento largos aos en lo pblico. Mi experiencia de trabajo
desde el marketing, esa palabrota para casi todos hasta recientementeindigna, imposible de trabajar con ella en la sacrosanta e intocable
administracin. No les hice caso. Aqu est, desde mi experiencia
prolongada y mltiple, el marketing de servicios desde dentro de la
propia administracin. Esto es todava nuevo en nuestro pas. Y no
frecuente en Europa y Latinoamrica. Presento, pues, reflexin: ideas. Y
prctica: mtodo. Ideas y mtodo pblicos: cmo trabajar en la
administracin desde fuera. Desde lo pblico: desde los ciudadanos.

Desde la ciudad. Desde la gente. ste lo contar- es un trabajo que

invierte la pirmide burocrtica de la administracin. Y, oh!, la
transforma en una red de relaciones cmplices con los ciudadanos. Con
sus necesidades. Presentndoles respuestas: servicios. Hechos. Para
mejorar y sostener su calidad de vida. Cogestionados con otras
organizaciones y los mismos ciudadanos. Cuesta. Mucho. A veces, casi,
me desespero. Y me han dado algn palo: los ciudadanos plurales, en
directo, asustan a polticos, gestores y equipos. A m me encantan. Se
quieren en la opinin: no en la codecisin.
El libro apunta aqu: hace ms posible una administracin relacional.
Es, en definitiva, un libro de marketing de servicios para la
administracin pblica que los ciudadanos desean. Por la que muchos
profesionales pblicos trabajamos. Y los polticos dicen que quieren. Un
libro sobre cmo, desde el marketing, cogestionar todos los servicios
pblicos. Y la propia administracin como organizacin.
Una administracin que, en la primera dcada de siglo XXI, se la
juega: o se reinventa o los ciudadanos la olvidaran. Por inservible: por no
facilitarles una vida mejor. Del libro espero- se desprende, ntidamente,
por dnde pasa, hoy, la reinvencin de la administracin pblica: por los
ciudadanos. Desencantados. Por los ciudadanos que, atnitos, han
contemplado el colapso hipermoderno del capitalismo de los valores
financieros rampantes y despreciativos, con cinismo y mala fe, de lo
publico, de lo comn, tan criticado desde Regan y los cowboys
republicanos que terminaron con el nefasto Busch y el saqueo del los
bancos por delincuentes de cuello blanco que despus imploran el
rescate pblico. Por suerte lleg Obama y su audacia para la esperanza.
Y resucit lo pblico. Los ciudadanos confiaron en l, como quieren
confiar con los polticos y las administraciones prximas para su vida
personal y compartida mejor. Lo pblico regresa cuando pareca que
estaba en fase de liquidacin. Soy de los que lo celebran porque
siempre hemos sido pblicos. Ms que nunca, en estos ltimos
decenios, los ciudadanos estresados, vulnerables, inseguros,
desencantados de la poltica y especialmente de los partidos, quieren
que lo pblico les cuide, est junto ellos, cogestione su ciudad.
Responsablemente. Para establecer una mutua confianza sin fisuras. No
son males tiempos para lo pblico reinventado, para las
administraciones que se pongan otra vez las pilas.

Aqu est todo lo que pienso y s sobre el marketing de servicios

como mtodo para producir los servicios en la administracin pblica,
unos servicios valorados porque crean vida. Porque la sostienen. En un
pas sin demasiada experiencia sobre el mtodo del marketing como
estrategia para la produccin de servicios pblicos, espero que lo que
cuento abra perspectivas, facilite experiencias, confirme que el
marketing de servicios ya forma parte de la mejor administracin. S que
es bsico.
Disponemos de poca bibliografa sobre el tema, los estudios y las
buenas prcticas afianzadas son escasos, los cursos de formacin seria
sobre el tema son pocos... Y la administracin pblica, para la
produccin de los servicios, sigue con algo tan arcaico como el
procedimiento administrativo, el expediente o la buena voluntad,
instrumentos tan absurdos e intiles que sonaran a chiste si no se
supiera que son un dique de acero que impide que las administraciones
pblicas, en sus servicios al ciudadano, funcionen desde el marketing
avanzado: la satisfaccin de necesidades reales de los ciudadanos
concretos y plurales, la calidad de los servicios con cero defectos, la
eficacia, la economa justa, los resultados claros en la ciudadana y la
ciudad, la productividad y la competitividad, el entusiasmo en los equipos
de produccin, la ptima valoracin por la ciudadana que otorga a la
marca administracin pblica primaca entre las marcas que ofrecen
servicios para la calidad de vida...
El marketing, como sistema de produccin de los servicios de la
administracin pblica, es una guerrilla de cido directo contra
cualquiera de las neoburocracias que propongan montar unos servicios
pblicos que no partan de las necesidades de los ciudadanos y no
creen, avancen, propongan, logren, retos de ms calidad de vida,
superando las expectativas de los ciudadanos. Porque estamos por la
ciudad esplndida, por la ciudad posible, otra, ciudad con todos los
ciudadanos, espacio para la vida ptima.
Lo que aqu planteo creo que facilita ideas y esboza preguntas y
respuestas. Que ya es mucho, en nuestras administraciones todava
empantanadas en largos Procesos de Modernizacin sin resultados
claros en una gran mayora: ms flexibilidad organizativa, cogestin de
servicios con la ciudadana, valoracin de lo pblico como clave en la

vida democrtica de la ciudad o trabajadores motivados y

emprendedores.
Todo lo que cuento lo he aprendido en mi trabajo cotidiano en el
Ayuntamiento de Barcelona, una macro organizacin en la que, si uno
busca, no se duerme y entra cada da con renovada iniciativa en la casa,
encuentra estilos de trabajo que abarcan desde la burocracia en estado
puro y paralizante, hasta el del marketing como sistema para la
produccin de los servicios.
Siempre, desde los aos inaugurales de la democracia, he encontrado
en esta casa libertades para conseguir aquello que un servicio se
propona alcanzar. He tanteado, pues, con diferentes equipos y mtodos
diversos. Hoy s que todos ellos eran casi marketing. Porque, ms que
las interioridades y la autocomplacencia en la propia organizacin,
siempre me han preocupado las necesidades de los ciudadanos: la
bsqueda de las oportunidades para el servicio en el pblico de los
jvenes, en el pblico de las asociaciones, en el que le apetece cultura
para el sentido de su cotidianidad, en el pblico de la gente mayor, en el
de los ciudadanos desencantados, en el que cifra su vida en slo
consumo o en el pblico de los abandonados en las cunetas de la
ciudad.
En estas libertades, trabajadas con creatividad y unas irrefrenables
ganas de no detenerme o instalarme jams, descubr y he practicado el
marketing. Desde l y con l, he trabajado de otra manera: tengo la
iniciativa, la ciudadana, la gestin, la excelencia y la mutua confianza
en los servicios como divisa de trabajo. Muchos trabajadores estn en el
asunto. Y hay resultados.
El marketing como mtodo concreto y estructurado - como estrategia,
entonces - para la produccin de estos servicios, lo descubr en ESADE
a partir de las clases imborrables del profesor Josep Chas, descubridor
de mundos. El me incorpor, como profesor colaborador de marketing
de servicios, en su Instituto de Direccin y Gestin Pblica. Sigo aqu.
Como profe de marketing pblico. Intentando, en toda clase, facilitar ms
que informacin sobre cmo usar el marketing en la administracin,
enamoramiento: nada puedo hacer excelentemente sin l. Sin sus pistas
de racionalidad y creatividad. Sin su mtodo que parte de las
necesidades de la ciudadana.

10

Desde estas clases y las facilitadas a directivos asociativos, tcnicos

pblicos y profesionales de la ciudad y todo el plural pas, en
Latinoamrica, he podido repensar lo que practico y lo que he aprendido
en la experiencia prctica del da a da en servicios. Ms. El texto recoge
experiencias y sugerencias de otros, de equipos de trabajo en sesiones
de asesoramiento y consultara... Todo me ha sido til para poder
estructurar la arquitectura de este libro, donde he dejado que la letra
escrita vuele como la palabra oral en su comunicacin directa, casi
tangible.
Esbozado en el monasterio de Poblet y puesto al da en una
esperanzada primavera obmica frente a mi Mediterrneo, he luchado
en la textualidad de cada una de sus pginas para alejar de ellas todo
academicismo. Y las he abierto todas a la sinceridad, desde el
optimismo en el surco de cada trazo.
Lo he escrito y reescrito - por qu no confesarlo sin ms - desde la
pasin. No es, pues, un texto que parta de verdades y seguridades, sino
de sugerencias y cambios. Cosas, todas, que se echan a faltar en el
trabajo annimo de los servicios en las administraciones pblicas.
Un texto, pues, prctico. Directo. Cuajado de ideas. Con propuestas
de mtodo. Un texto para usar cada maana en la administracin pblica
local, autonmica o estatal.
Un texto desde dentro de la administracin para usar en todas las
administraciones que optan por servicios pblicos: desde y con los
ciudadanos. A saber, desde equipos de gobierno centrados en la
ciudadana y no en luchas partidarias cada da mas absoletas y
vergonzosas, desde equipos de equipos lanzados e innovadores,
siempre atentos al otro ciudadano, desde organizaciones flexibles y
reorganizadas desde el fuera.
Dos notas finales. Primera: el marketing de servicios para uso de las
diferentes administraciones pblicas lo concretizo en servicios a grupos
plurales de ciudadanos. La mayora de stos, hoy, viven en ciudades. Y
cada da sern ms. Lase, pues, la ciudad de los ciudadanos que
repetidamente aparece en el texto como sinnimo de pas, pueblo, villa o
comarca. Slo, excepcionalmente, explicitar la ciudad y el pas.
Segunda: la mayora de los ejemplos son de servicios sociales y
culturales. He preferido reflejar mi experiencia personal, directa. En el
Ayuntamiento de Barcelona, mi vida profesional desde 1979 gira entorno

11

a estos servicios. En el 1999 cambi: mi trabajo actual est en la

comunicacin. Mi otra gran pasin. Finalmente he regresado a la base:
al trabajo con los Centros Cvicos de los barrios de la ciudad donde
quiero retirarme.
Espero que el libro sea tremendamente til a los departamentos y
reas de todas las administraciones grandes, medianas o pequeas. Y
sirva para repensar y reinventar todos sus servicios pblicos, como
organizacin de confianza. Todos. Sin excepcin. Los de seguridad,
movilidad y limpieza, tambin. Y los de hacienda.
Editado generosamente por la Junta de Andaluca en su primera
edicin, a esta segunda le he aadido algunas notas para aterrizarla
ms en el la etapa actual de las administraciones pblicas que ya no es
la de la Modernizacin desde la gestin. Fue, estuvo buena y debe
continuar. Pero ahora estamos en Reinvencin: unas administraciones
que se conciben , funcionan y presentan desde y con los ciudadanos, en
mutua confianza continuada.

12

1. Marketing, la manera propia de entender y producir los

servicios pblicos.
1.1. Una definicin para los que usan los conceptos como
Herramientas.
1.1.1.
El proceso de produccin.
1.1.2.
Identifica deseos, necesidades y problemas.
1.1.3.
El marketing de servicios tambin anticipa.
1.1.4.
Satisfacer, sta es la cuestin: respuestas personalizadas.
1.1.5.
Expectativa, que es ms.
1.1.6.
Con rentabilidad para tres.
1.1.7.
Una relacin cmplice.
1.2. El marketing como mquina intercomunicada para la
produccin de servicios.
1.2.1.
El equipo de produccin del servicio.
1.2.2.
La idea til del servicio.
1.2.3.
La competencia del servicio.
1.2.4.
El pblico del servicio.
1.2.5.
El diseo del servicio.
1.2.6.
La servuccin del servicio.
1.2.7.
La proximidad del servicio.
1.2.8.
La comunicacin de un servicio.
1.2.9.
El servicio en accin.
1.2.10. La postuccin del servicio.
1.3. Un modelo para la marca, la planificacin, el catlogo y la
produccin de los servicios.
1.3.1.
Posicionamiento organizativo.
1.3.2.
Posicionamiento de visin.
1.3.3.
Posicionamiento de valor de marca.
1.3.4.
Posicionamiento de planificacin.
1.3.5.
Posicionamiento de programacin.
1.3.6.
Posicionamiento de catlogo.
1.3.7.
Posicionamiento de produccin.

13

1.3.8.

Posicionamiento de innovacin y calidad para superar las

expectativas.
1.3.9.
Posicionamiento de visualizacin.
1.4. La revolucin que exige el marketing de servicios.
1.5. Gestin para reinventar los servicios pblicos.
1.6. Ms all de la administracin del bienestar:
La
administracin pblica de gestin relacional.
1.7. Los duros trabajos de Hrcules en servicios pblicos: contra
la burocracia y por una cultura organizativa con las necesidades de
los ciudadanos.
1.7.1. La administracin prehistrica: una organizacin fsil al
servicio de la organizacin.
1.7.2. La administracin de la historia antigua: una organizacin al
servicio de los polticos.
1.7.3. La administracin de la historia moderna: una organizacin
al servicio de los ciudadanos.
1.7.4. La administracin de la historia contempornea: una
organizacin de servicios con los ciudadanos.
1.8. Marketing interno, una ptima opcin organizativa para los
servicios con los ciudadanos.
1.9.
Tenemos un esplndido catlogo de servicios.
1.9.1. El valor de marca, eje del catlogo.
1.9.2. La estructura del catlogo.
1.9.3. La edicin del catlogo.

14

1. Marketing, la manera propia de entender y producir los

servicios pblicos

Todava para demasiada gente, marketing suena a mercado salvaje, a

espot publicitario con gancho y poca calidad en su oferta, a mtodos
acrobticos de venta... O a cosa slo de empresas.
En la administracin pblica todava es demasiado as. Algunos han
sabido de l a travs de un curso y lo usan como una expresin
mistrica cuando proponen otras maneras de trabajar en servicios.
Incluso hay quien habla de ello habiendo ledo, slo, las portadas de
algunos libros o los folletos de un curso por entregas en el quiosco.
Un reducido pero creciente grupo de trabajadores intenta practicarlo
en la produccin de los servicios de la administracin pblica donde, a
pesar de los discursos de cambio y modernizacin, la burocracia
administrativa sigue acampando con todo su esperpntico esplendor,
como sistema eterno desde Keops, para la gestin de lo pblico. Mejor
reconocerlo: en nuestras administraciones abunda el desierto
burocrtico, a menudo camuflado: jerarqua dura, reglamentos
trasnochados como maza, ausencia de atrevimiento, miedo al contacto
directo con los ciudadanos siempre plurales, departamentos de recursos
humanos que se limitan a la pura administracin del personal con
mtodos feudales o de enchufismo partidario
Qu hacen estos trabajadores pblicos? Algo de sentido comn:
conectan las necesidades reales de unos ciudadanos concretos con los
servicios que la administracin les ofrece para satisfacerlas: para que se
transformen en oportunidades de vida en la ciudad.
Son los profesionales del intercambio, de la comunicacin, de la
relacin entre ciudadano y administracin. De la confianza. Y tienen un
orden de prioridades: primero las necesidades de los ciudadanos.
Es una gente, sta, que mira la ciudad, que escucha a la ciudadana y
sus organizaciones, que est en dilogo constante con ellas. Y
continuamente, con su creatividad aplicada, soluciona todos los
problemas para que un servicio responda, personalizadamente, a los
deseos, necesidades y problemas de cada ciudadano que acude a un
servicio pblico.
Buscan - y hacen posible - que, en el intercambio nico e irrepetible,
en cada relacin personalizada que es cada prestacin de servicio, el

15

ciudadano encuentre lo que busca y la administracin le ofrece. Y

apuestan por un plus: quieren superar sus expectativas. Porque en lo
pblico los servicios no son de segunda divisin: son de primera y estn
entre los mejores de la ciudad. Son referencia imprescindible.
No estamos hablando, hasta la saciedad terica en estos ltimos
aos, que apostamos por una administracin al servicio del ciudadano?
El marketing de servicios, como sistema de producirlos, transforma esta
voluntad en algo concreto, en mtodo para el servicio ptimo. Y pone un
punto y aparte definitivo a toda una penosa concepcin feudal de
administracin pblica -y sus servicios- que concibe y trata al ciudadano
no como persona de la ciudad, sino como administrado.

1.1 Una definicin para los que usan los conceptos como
herramientas
Apuesto por una administracin con unos servicios producidos y
prestados por funcionarios comunicativos, profesionales, cuya tarea se
centra en hacer funcionar da a da, usuario a usuario no me gusta
nada el concepto pero me es til en el texto: hablemos de ciudadanos en
servicios, por favor, y no de usuarios con connotacin de uso y adis- ,
unos servicios en los que el ciudadano halla lo que buscaba y la
administracin ofrece lo que est segura que el ciudadano necesita para
su calidad de vida.
Por lo tanto, no me interesa el marketing nicamente como estudio e
investigacin de pblicos o como instrumento de comunicacin... Me
interesa el marketing de servicios como un sistema de gestin,
produccin, comunicacin y prestacin de los servicios pblicos que
garantiza, usuario a usuario, la calidad cotidiana y confiada de un
servicio.
En las trasnochadas y ridculas oposiciones para acceder al trabajo
pblico, uno se harta de aprender definiciones esotricas y mil
cuestiones estpidas que las leyes mantienen en pie para conservar a la
administracin pblica como museo de antigedades egipcias y
napolenicas. Slo ltimamente aparecen, en sus temas, la produccin
de los servicios o la gestin, en medio de una selva de leyes para otros
tiempos y reglamentos para la ineficacia. Para cundo la puesta al da
de la biblioteca de las absurdidades administrativas y la rancia ley de la
funcin pblica en los tiempos del empleo escaso y no para toda la vida?

16

Estoy contra las antigedades en la gestin de los servicios pblicos.

Me produce escozor todo lo que huela a indecisin, asepsia y
conservadurismo. El marketing de servicios, como mtodo de produccin
de servicios, va contra toda esta concepcin arcaica.
Quiero esbozar qu es el marketing de servicios a partir de una
primera definicin clsica. Desde ella, de nefito y marketinero avant la
lettre, me transform en un apasionado constructor de los servicios
pblicos basados en el marketing.
Conservo ntido aquel desafo.
Marketing de servicios es un proceso de produccin de servicios - un
mtodo o sistema, en definitiva - que identifica y anticipa deseos,
necesidades y problemas de los ciudadanos para satisfacerlos de una
forma rentable para el ciudadano usuario, el trabajador del servicio y la
administracin pblica que los ofrece.
Ms tarde, a esta definicin clsica he aadido un final acorde con las
ltimas tendencias en marketing: en esta satisfaccin se establece entre
ciudadano y administracin una relacin de confianza cmplice porque el
servicio pblico supera las expectativas del ciudadano. Casi nada. Esto
es la revolucin 100% de las administraciones. Estoy seguro. Debemos
estar aqu. Rpidamente. Ya. A por ello. Con furor.

1.1.1 El proceso de produccin

Pongo el acento en el trmino proceso porque en la produccin de
servicios a partir del marketing nunca hay un final. El servicio, incluso
cuando est en accin, siempre puede mejorarse. Siempre est en la
tensin del aumento de la personalizacin, la calidad y el superar las
expectativas para lograr el entusiasmo: siempre puede facilitarse una
mejor y ms intensa experiencia de servicio.
Por qu me parece tan importante, adems, la produccin? Por
algo increble: la administracin pblica no dispone de ningn proceso
de produccin de los servicios. No sabe lo que es: ni como real y
actualmente se montan. Significa esto que los servicios son malos? No
Significa que si con la buena voluntad, mucho esfuerzo y un coktail de
mtodos varios los servicios de la administracin funcionan, con mtodo
serian geniales. Soy de los que afirmo que los servicios pblico a son
igual o mejor que loe empresariales. Los usos me lo constatan.

17

Los trabajadores en equipos de servicios, en estos ltimos aos,

hemos ensayado diferentes mtodos - mejor pseudomtodos - para
producir los servicios.
El pseudomtodo BLK o Beato Luter King. Fue el primero y funcion
bajo la divisa del cuantos ms servicios para el mayor nmero de
ciudadanos posibles, mejor. Es el mtodo de la buena voluntad en
servicios, de las ganas de servicios para todos.
Pero se queda en esto: en la voluntad, el deseo, las ganas..., y
unos servicios, a menudo, disminuidos, montados o producidos con
mucho inters, pero con pocos resultados y mucho gasto.
El pseudomtodo FK o Frankenstein. Fue el siguiente en la lista de
ensayos en maneras de producir los servicios.
Ante los resultados escasos o, francamente, deficitarios del BLK,
se opta por un conglomerado de tcnicas varias: un poco de
sociologa, antropologa, economa, local indispensable, trabajo en
equipo, eficacia y eficiencia, diseo grfico, comunicacin... Se agita,
como en los ccteles. Y sale casi un mtodo. Pero no lo es.
Los servicios que se producen desde l son algo mejores, pero los
trabajadores continan hurfanos de mtodo.
El pseudomtodo EST o la Empresa Lo Soluciona Todo. Pareci que
era el definitivo.
El razonamiento era correcto: en un momento en que la
administracin pblica se enamor de la empresa, en los noventa, se
intentaron aplicar mtodos empresariales a los servicios pblicos.
No funcion. Se aplicaron mtodos de productividad y
competitividad con cierto xito. Es verdad. Pero no se adapt el
mtodo de la produccin de las empresas de servicios. Y cuando se
hizo, se copi mal. Ms: demasiadas administraciones optaron por
privatizar servicios. Aos despus vemos los resultados: casi todos
funcionan peor.
Hoy sabemos que el sector administrativo funciona de otra manera que
el empresarial. Hay cosas comunes. Pero hay diferencias significativas.
Una clave: en el mercado, el cliente usa el servicio y si le satisface,
paga. En lo pblico, el ciudadano odio nominarlo cliente-- usa el
servicio que, normalmente, no paga o paga en parte. Porque est
satisfecho, encantado con el servicio pblico, el ciudadano/usuario paga
impuestos para tener servicios. Que, a veces, no usa. O paga para que

18

otros usen. El ciudadano, finalmente, que usa servicios y paga

impuestos, vota al equipo de gobierno que los facilita. O lo rebota: lo
hecha. Nada de todo este proceso, clave en la administracin pblica, se
da en la empresa.
De la empresa, la administracin pblica puede aprender. Jams
copiar. Como ha subrayado Peter Drucker, tambin la empresa ha
aprendido de las administraciones pblicas y de las asociaciones. Todas
somos organizaciones. Todas estamos con los ciudadanos. Para todas
el fuera, los ciudadanos, son lo ms importante de la organizacin. Sin
ellos ni existiramos.
Finalmente, en el ensayo de pruebas y errores, llegamos al Mtodo
de Produccin de Servicios Pblicos desde el Marketing de Servicios.
Es el que aqu presento.
Final y contundentemente la administracin pblica dispone de un
mtodo para producir sus servicios.
El mtodo pone el acento en la produccin. Y en la concepcin. En el
cmo y en el qu. Y para y con quines. Como todo para la produccin
de los servicios actual. Pero matiza, se preocupa de los ciudadanos con
necesidades ms urgentes, en el servicio se inyecta un plus para la
corresponsabilidad en la vida de la ciudad comn
Qu significa produccin? Qu supone?
La produccin de servicios supone la decidida voluntad de optar por
resultados ciudadanos de calidad evaluables, por equipos de alto
rendimiento y con buen clima, por estrategias, por directivos, por
resolver problemas y no crearlos o acomodarse en ellos con un lamento
eterno y estril, por comunicar, por trabajar con recursos escasos, por
subrayar la lnea de servicios de la administracin como el espacio ms
significativo de la organizacin, por descentralizar recursos... Por, en
definitiva, facilitar respuestas de servicios pblicos a necesidades
ciudadanas priorizadas, con satisfaccin, calidad y complicidad
relacional. Siempre. Sin excusa alguna.
Esto es produccin. Y el marketing lo facilita desde una ptica muy
especial, adems: desde el mismo pensar y montar el servicio. Desde su
fabricacin o construccin artesanal a travs de un equipo de servicio.
Del marketing de servicios siempre me ha interesado esta laboriosidad
casi artesanal. Me gusta que parta de un modo determinado de trabajar

19

muy sencillo, aparentemente. Y terriblemente eficaz. Me gusta que

ordene los pasos a dar: es un mtodo abierto.
El marketing de servicios, en definitiva, es el mtodo, el sistema
pblico desde el que producir/construir todos y cada uno de los servicios
de cualquier administracin pblica. Todos. sta es la cuestin, la
buenanueva en las administraciones.

1.1.2 Identifica deseos, necesidades y problemas

El proceso de produccin del marketing arranca de algo muy concreto.
Obvio en los servicios pblicos. Y a menudo olvidado o distorsionado por
neblinas polticas y tcnicas varias: los deseos, las necesidades y los
problemas plurales de los ciudadanos de una ciudad concreta y de un
pas en un tiempo concreto. Y cambiantes.
Cules son estas neblinas? Cmo acostumbran los trabajadores
pblicos producir los servicios? Empecemos por aqu.
Uno de los gurs del management inicia sus clases y asesoras
dibujando un frgil rectngulo en la pizarra. Y pregunta, despus, a
quienes estn trabajando con l: Seores, ustedes, en el centro del
marco, qu meten? Porque, saben, aqu empieza todo. No fallen.
Bien. En el centro del rectngulo de la produccin de los servicios
pblicos, muchos sitan un orgulloso yo tambin.
Son, stos, la gran tribu selecta de los imitadores, de los japoneses,
que copian servicios para su administracin. Si pueden ser extranjeros,
mejor. Los trasladan. Empiezan a funcionar. E inmediatamente
languidecen y mueren. No funcionan.
stos abundan ms de lo que a simple vista parece. Son todos los
que, de repente, han potenciado la floracin forzada de centros
mastodnticos de informacin en pequeas ciudades, grandes teatros
absolutamente inllenables, diseadas salas de exposicin que
permanecen meses cerradas o modelos compactados -qu palabra ms
atroz- de servicios para la poblacin en general. U optan por la
urbanizacin de la ciudad desde modas internacionales, servicios en
internet glorificados para unos ciudadanos que lo usan poco Lo
importante es estar a la ltima. Quieren estar en lo ms.
Una ruina. Copiar algo no es malo si se sabe trasplantar, si se sabe
adecuar a los deseos, necesidades y problemas de los ciudadanos y a

20

los objetivos y recursos de una administracin. Ms: es interesante.

Copiar a lo bruto es sinnimo de catstrofe.
Hay quien crea y produce los servicios desde el modelo alucina,
vecina. stos confunden la fantasa con un servicio, y se lo pasan en
grande en el delirio de la invencin. Despus, cuando los ciudadanos no
acuden al servicio, acostumbran a vociferar que los ciudadanos no estn
preparados, no les entienden, pasan... Los ciudadanos se enfadan: que
he hecho yo para merecer esto.
Los servicios, en la tribu de los fantsticos, se conciben en el rapto de
la intuicin. Casi creen en las musas que susurran lo que debe hacerse,
especialmente en tiempo de vacaciones, en cenas de amigos en
reuniones interminables o en despachos que ningn ciudadano pisa
desde pocas inmemoriales. O los dicta el partido, siempre infalible.
Sus servicios siempre son demasiado bonitos: para el museo
imaginario de servicios nicos. Son servicios que tendran que estar
colgados -simplemente escritos y con una foto del trabajador/artista- en
una sala de exposiciones de servicios maravillosos, pero inservibles para
satisfacer necesidades reales de los ciudadanos, siempre ms vulgares.
Est tambin la tribu de los tenderos. Son los que crean y producen
servicios a partir del presupuesto. A saber: dime qu presupuesto tengo
y te dir qu servicio a metros podemos producir y ofrecer.
stos son trabajadores con mente de PO - con mente de presupuesto
ordinario o mente directamente ordinaria - a cuya tribu se han unido
ltimamente ciertos economistas y paralelos a quienes slo interesa
saber cunto cuesta un servicio y cmo puede producirse con menos
costes. Tan menos coste que se llega a casi ningn servicio: a la
miserabilizacin en servicios. Simplemente los cierran. A stos uno ha
de clarificarles: productividad, toda. Servicios, los que se necesiten para
satisfacer las necesidades priorizadas por la administracin. Ms:
servicios, los que necesiten los ciudadanos para su vida de calidad. Ni
uno ms. Pero ni uno menos.
A los PO no les interesan los servicios: les fascina el dinero.
Tenderos son, tambin, los que no comprenden que hay servicios que,
con competencia y productividad, pueden ahorrar dinero para otros
servicios. Que su servicio puede ser ms barato si se produce de otra
manera. Puede ser ms barato y de ms calidad. A ellos lo nico que

21

les interesa es su dinero: el dinero asignado en el presupuesto. Y que

nadie se lo toque ni se lo corteje.
Son los que no quieren entrar en coproducir servicios con otros
departamentos, otras administraciones, el sector de las asociaciones de
los ciudadanos porque no saben negociar: creen que siempre saldrn
perdiendo dinero de su presupuesto. Al sector empresarial no le hacen
tantos ascos. Los Po se siente cmodos entre los monstruitos de la
privatizacin dura: sacan servicios de la administracin, los colocan en
las empresas, ahorran que no es as- algn dinero, la empresa privatiza
el servicio o lo facilita como si no fuera pblico Y tan felices. Son
peligrosos: desmontan las administraciones. Simple y atrozmente.
Los PO son burcratas disfrazados de inters por el gasto pblico.
Funcionan desde mi servicio, mi presupuesto y el aqu mando yo:
controlo todo yo!
Tenemos, tambin, la tribu del prt--porter en servicios o un poco de
servicio para todos. Acostumbran a ser trabajadores con una gran alma,
cndida y universalista, forjada en aquel todos juntos venceremos del ya
citado Beato Luther King, el cual tienen por patrn. Son gente
entraable. Tan grande en ideales como ineficaz en transformarlos en
resultados. Han de descubrir que, en marketing de servicios, todos es
sinnimo de nada. Y un poco de servicio equivale a impotencia de
servicio para satisfacer necesidades personalizadas.
Finalmente, y para no seguir con el catlogo de tribus variopintas en
produccin de servicios, estn los de la tribu mxima en las
administraciones: la del Delfos democrtico. A saber: los trabajadores
que siempre se encuentran inquiriendo: Y esto, cmo lo desea el seor
poltico? O bien lamentndose: Aqu no se pueden producir buenos
servicios porque faltan directrices polticas. Entendiendo, claro, por
directrices polticas incluso el tamao o color de un cartel, para usar el
tpico.
Son trabajadores que gustan del contacto con los polticos. No suelen
tener suficiente con que el poltico marque resultados para el servicio y
prioridades en la planificacin. Desean dictado. Y estn convencidos de
que la designacin democrtica de los polticos por parte de los
ciudadanos, les infunde la ciencia del servicio infaliblemente
satisfactorio, aun cuando lo que proponen sea fruto de la conversacin
con un amigo o de la idea matinal nica bajo la ducha tibia.

22

10

Todos ellos colocan en el centro del rectngulo algo que no es lo que

propone el marketing. Algo que es alguien: los ciudadanos, los
ciudadanos de una ciudad determinada, irrepetibles, plurales, diversos,
distintos... En el centro del rectngulo estn los ciudadanos y sus
necesidades.
La produccin de los servicios mediante el marketing empieza pues, y
siempre, desde los ciudadanos: desde sus necesidades.
Ms. Empieza identificando con precisin qu les pasa a estos
ciudadanos, dnde estn y cmo funcionan. En lenguaje
contemporneo: cmo se lo montan y cmo les gustara montrselo. El
marketing como produccin de servicios empieza, pues, con la pregunta
de qu pasa en los ciudadanos de la ciudad o el pas y qu debera de
acontecer para incrementar su calidad de vida. Identifica lo que los
ciudadanos desean y necesitan. Identifica cules son sus problemas,
necesidades y deseos.
Siempre en marketing de servicios se empieza por lo que pasa fuera,
por analizar las oportunidades de servicio que hay fuera, en la ciudad y
el pas.
Despus, el marketing para la produccin de servicios sigue con la
clara identificacin del interior exacto de la organizacin, o de las
debilidades y potencialidades del equipo de servicio, los recursos y la
propia organizacin para ofrecer servicios de calidad, acordes a las
necesidades de la ciudadana.
El sistema de produccin de servicios basado en el marketing pone
sobre la mesa las dos citadas fotografas de identificacin de
necesidades ciudadanas y posibilidades organizativas en blanco y
negro, algo contrastadas. Y es a partir de ellas cuando empieza a
trabajar.
La identificacin de necesidades hoy, en las mejores administraciones
pblicas, no se queda en l desde: opta y trabaja con l con de los
mismos ciudadanos. Son, estas, las administraciones pblicas de la
complicidad, las que se confunden con los ciudadanos a travs de
relaciones pblicas: reuniones de anlisis y de priorizacin, consejos
ciudadanos decisorios y no slo opinticos, encuestas contrastadas con
ellos, ciudadanos en los equipos de produccin de los servicios
Ciudadanos y sus organizaciones asociativas, prioritariamente.

23

Debemos estar aqu. Si estamos por la confianza. Si somos altamente y

socialmente responsables.

11

1.1.3 El marketing de servicios tambin anticipa

Pero el marketing de servicios como modo cotidiano para producir los
servicios pblicos no slo exige la identificacin. Tambin es necesario
que los servicios pblicos anticipen: que propongan futuro y lo abran a la
calidad de vida. Y que lo realicen desde una perspectiva poltica: han de
facilitar a la ciudad, al pas, a los ciudadanos plurales, un futuro
cualitativo de una cierta manera. A saber: la que el partido o los partidos
polticos gobernantes en una administracin han propuesto a la
ciudadana en sus programas electorales. Unos programas que recogen
- o tendran que recoger - las propuestas de los propios ciudadanos
respecto a la ciudad y al pas, manifestadas a travs de los movimientos
sociales como expresin de la polifona de voces que los cruzan. En
primer lugar. Esta cierta manera, el equipo de gobierno la sintetiza en la
marca de valor pblico que marca, es la fuente, traza el horizonte de
resultados que los servicios lograrn con xito y con valoracin
cmplice de los ciudadanos. Una marca de valor, un valor pblico, que
es comn, que cohesiona, que alinea, que marca direccin, que fija la
meta en todo todo/todo- lo que se hace. Y har: marca y presenta
anticipa, pues- futuro cierto, vital, imprescindible, en los tiempos de la
inseguridad, los cambios acelerados, un mundo y unas ciudades en
estado de infarto, de zozobra, de bsqueda, de competencia. Marca la
concepcin, produccin, comunicacin y uso de todos y cada uno de los
servicios. Marca el estilo de trabajo de todos y cada uno de los
trabajadores y las decisiones No estamos aqu. Reconozcmoslo.
Hoy, los servicios pblicos son un espacio para satisfacer, slo y
demasiado, los deseos, las necesidades y los problemas identificados
de los ciudadanos. Pero - y cada da ms ante la pasividad y el muermo
reinante en los tiempos del mercado zombi y la televisin analfabeta, del
desasosiego y la inseguridad, del individualismo atroz- los servicios
pblicos deben convertirse en un motor de ciudadanos activos,
inquietos, curiosos, solidarios, creadores, dialogantes... Ciudadanos de
alta civilidad: convivenciales en la casa comn. El marketing pblico
moviliza. Apuntmoslo en la primera pgina de nuestra agenda.

24

La anticipacin, adems, es como un plus que siempre hay que aadir

al servicio pblico. Un plus que, a los que asisten a una representacin
teatral, les impulsa con interrogantes a seguir con un teatro de alta
aportacin. A los que usan un servicio de asesoramiento sexual, a
interesarse por una sexualidad comunicativa. A los que estn en un club
de gente mayor, a vivir su tiempo con plenitud de ciudadana. A los que
usan el servicio pblico de transportes, a desterrar su coche de la
ciudad. A los que visitan un museo, a interesarse vivamente por el arte.
A los que acuden a un servicio de asistencia social, a potenciar los
aprendizajes que sean necesarios para situarse en una vida de
bienestar...
Estoy seguro de que este plus ha de transpirar en todos los servicios.
Y su olor debe ser percibido con sutileza y con fuerza por los ciudadanos
y toda la ciudad o el pas. Estoy convencido: es lo que ms aprecian los
ciudadanos en los servicios pblicos. Saben que, desde ellos y en su
uso, es ms posible potenciar y sostener su calidad de vida cotidiana. Si
el servicio lo facilita, los ciudadanos estn encantados con el servicio y
estn con el equipo de gobierno que lo hace posible.
Algunos servicios deben de anticipar situaciones, actitudes, valores,
costumbres, hbitos y maneras que actualmente no construyen ni
sostienen la ciudad solidaria, transitable, cultural, cmoda, ecolgica y
cotidiana en la que deseamos vivir. Y el pas con todos. Servicios que
deben proponer respuestas y propuestas para ms empleo en los
tiempos de la economa del conocimiento, para las nuevas e
inquietantes enfermedades, para una inmigracin que desconcierta, para
unas calles saturadas de coches, para una urbanizacin que nos deja
sin paisaje y espacios verdes, para un ocio cada da ms narcotizante,
para una violencia en espiral, para una educacin equilibrada, para una
convivencia dbil o para biomedicina o tecnologa que inquieta. Los
servicios siempre son apuestas para soluciones.
Necesitamos servicios para una ciudad que se plantea un alto reto de
calidad de vida personal y global a travs de servicios de anticipacin
para la prevencin del sida, la potenciacin y la comunicacin, la
imposibilidad de contaminar ms el medio ambiente, la aceptacin como
vecino del otro inmigrante o servicios para la cultura que faciliten que
una mayora de ciudadanos apueste por la innovacin, la msica, el
teatro y la lectura como espacios para buscar sentido para el estilo de

25

su vida. Servicios para el centro de ciudad sin coches, con transporte

pblico, ciudades limpias, en las que cualquier ciudadano puede circular
a cualquier hora y en cualquier sitio, ciudades seguras, compartidas,
emprendedoras
Estos servicios para el presente anticipan el futuro inmediato
cualitativo y cvico.

12

1.1.4 Satisfacer, sta es la cuestin: respuestas personalizadas.

En marketing no es suficiente identificar y anticipar deseos,
necesidades y problemas. Esto es catalogacin. Sabemos lo que hay.
La identificacin y la anticipacin, que es la parte heavy en la produccin
de los servicios desde el marketing, nos dicen: hay lo que hay y, si te lo
montas bien, puede haber esto otro. Seguro. As que, administraciones
pblicas, esperamos mucho de vuestro talento social, dicen los
ciudadanos. Y afirman cada da con ms fuerzo: no nos decepciones
con excusas.
Es el inicio. Ahora es necesario que la produccin de los servicios
asegure que los ciudadanos que usen un servicio producido a partir de
unas necesidades conocidas, concretas y priorizadas, queden
satisfechos de l: que las necesidades hallen en el uso del servicio una
propuesta satisfactoria y proceso de solucin favorable. En definitiva,
que los ciudadanos hallen respuestas en el servicio. Que quedan
encantados. En el sentido radical del trmino: descubro en el servicio
sugerencia, apuesta, resultados. No me es slo til: imprescindible.
En la administracin con los ciudadanos, los servicios siempre se
plantean resultados de satisfaccin. Y lo consiguen en un altsimo
porcentaje. sta es, por lo tanto, la administracin de la calidad, de la
competencia pblica, la que opta por satisfacer necesidades
ciudadanas. Siempre. Hay muchos.
La administracin administrada slo se aproxima a la satisfaccin, se
lo propone o lo intenta. Es la administracin de la burocracia o la
neoburocracia: abunda y se reproduce. Es la administracin de las
constantes reformas internas sobre s misma. La administracin de los
discursos.
La administracin que se proclama para todos los
ciudadanos, pero sin satisfacer esplndidamente sus necesidades
concretas, cotidianas. Ms en concreto: la administracin con palabras
magnficas, pero con servicios mediocres, deficientes, con taras.

26

Aburridos. Sin garra. Los ciudadanos ya no aguantan ms esta

administracin. Es cara. Y no facilita lo que promete. O debera hacer
para la ciudad que los ciudadanos quieren. A esta administracin le falta
mtodo: marketing de servicios en huracn y lluvia fina, constante.

13

14

1.1.5 Expectativas, que es ms.

Hoy en da, en los mejores servicios de las administraciones
despiertas, la satisfaccin no es suficiente: optan por colmar las
expectativas. Entonces cada servicio pblico se transforma en una
experiencia vital. Los ciudadanos, ante estos servicios, no slo valoran
la administracin pblica: la sitan como bsica para la ciudad. Colmar
las expectativas es lo que se propone el marketing de ltima generacin:
el que est siempre con los ciudadanos, el que aqu presento. Satisfacer
es, hoy, lo mnimo. La nota est en las expectativas. Apuestan por ello
las administraciones que funcionan, que se organizan, que sirven, desde
un valor de marca: desde una marca pblica compartida con los
ciudadanos. Y estn por la excelencia. Aqu deben estar todas en poco
tiempo.
1.1.6 Con rentabilidad para tres
Demasiado bello para ser cierto, pensar ms de uno. Al exponer el
marketing de servicios como mtodo de produccin de los servicios
desde la realidad cotidiana de las necesidades ciudadanas annimas
para facilitarles respuestas satisfactorias a travs de los servicios, uno
tiene la impresin de que le estn explicando el cuento de la lechera o
de la caperucita roja.
La realidad suele confirmar que, en marketing, el final de la produccin
es feliz: el servicio facilita satisfaccin rotunda, experiencia ptima, al
usuario que halla en l lo que la comunicacin le prometa, lo que l
andaba buscando y ya haban planeado quienes han producido el
servicio.
Pero el cuento de la lechera se queda corto en su final feliz, porque el
marketing de servicios pblicos se propone una triple satisfaccin: para
el ciudadano, para el trabajador en el servicio y para la administracin
que lo ofrece. Es la rentabilidad a tres con la que trabaja el mtodo de
produccin de servicios desde el marketing.

27

Cmo puede ser? En la produccin del servicio, todo ha de

plantearse para que el ciudadano halle todo lo que busca. Pero no es
suficiente. El marketing es insaciable.
Pero si quien presta el servicio no se encuentra a gusto, el servicio no
funcionar con cero defectos. Y si funciona, como excepcin, pero ste
trabajador profesional esforzado no se encuentra motivado, pronto
buscar un nuevo puesto de trabajo dentro de la administracin, donde
adems de poder trabajar bien, haya una cultura organizativa del
servicio que sabe que si los trabajadores no estn satisfechos, terminan
marchndose o se acomodan en el ir haciendo, tan propio de la
administracin pblica: a la burocracia sutil que toma la apariencia de
eficacia. Lo peor.
El servicio no se lo puede permitir. Un servicio de calidad se preocupa
de que los que trabajan en l sigan en su prestacin con agrado y
optimismo. En algunos servicios, especialmente los muy mecnicos, es
muy difcil de conseguir. Exige mucha creatividad aplicada y unos
directivos sensibles y especialmente lderes. Y mucho acompaamiento.
Pero, adems, un servicio ha de ser siempre rentable - satisfactorio,
pues - para la administracin que lo presta. No puede ser carsimo. No
puede estar de mudanza continuada en su proceso de produccin. Debe
optimizar recursos... La administracin ha de estar orgullosa del servicio,
del ptimo servicio que se presta. Slo as cada ciudadano usuario, la
ciudadana en general y la ciudad/pas, interiorizan la marca del servicio
pblico como sinnimo de servicio de calidad: la marca pblica cumple.
Y cumple el equipo de gobierno.
Es posible. En el conseguirlo es donde la administracin y sus
trabajadores demuestran su grado de profesionalidad, de excelencia, de
servicio pblico para los nuevos tiempos.

15

1.1.7 Una relacin cmplice: confianza mutua.

En servicios hay un despus, a la media y larga: los ciudadanos cuando
los servicios son satisfactorios y superan las expectativas, valoran la
administracin pblica y establecen con ella una relacin de
complicidad: lo pblico es lo propio de la ciudad. Y el equipo de gobierno
que tal hace, quieren que contine en el timn de los servicios pblicos.
Es la confianza absoluta. Aqu est todo el actualsimo tema de la
fidelizacin. Todo esto supone una administracin pblica volcada,

28

desde cada uno de sus trabajadores, los tres cientos sesenta das al
ao, a acoger, estar, compartir lo que hace y lo que propone con los
ciudadanos. Es marketing.

16

1.2 El marketing como mquina intercomunicada para la produccin

de servicios
Hasta aqu los conceptos bsicos que definen el marketing de
servicios y marcan el estilo de produccin de los servicios pblicos.
Pero cules son los pasos concretos en el proceso para la
produccin? En qu habilidades ha de estar entrenado el profesional
de los servicios para conseguir el triple resultado de satisfaccin rentable
y complicidad de confianza fiel que el marketing promete? No es fcil
sintetizarlas. Pero contar estas habilidades para transformarlas en
mtodo de produccin de los servicios es lo que me propongo con este
texto en el que quiero que las ideas se crucen con las habilidades y las
preguntas con esbozos de respuestas.
Para mostrar claramente el mtodo del proceso de produccin de los
servicios desde el marketing, y en un intento de impacto global, en mis
clases sobre produccin de servicios suelo usar un grfico.
Odio los grficos estructuradsimos y con muchas flechas
secuenciales porque, de repente, todo parece que es muy complicado,
que uno necesita con urgencia una mente analtica, experta en circuitos
labernticos. Pero son tiles si clarifican.
He optado, pues, por un grfico simple. Tal vez, aqu, de la impresin
de que el proceso es demasiado fcil. El proceso, como mtodo de
produccin de un servicio, es aparentemente fcil. Pero exige un gran
esfuerzo de racionalizacin y creatividad constante por parte de todo el
equipo que produce el servicio para hallar, con coherencia, aquello que
facilitar respuestas satisfactorias a las necesidades que un servicio
afronta. Planteo un proceso, un mtodo, secuencial.
Las letras que preceden a cada apartado del grfico y las anotaciones
de situacin y sugerencia que las acompaan en el texto posterior,
facilitarn un primer contacto con la produccin de servicios que propone
el marketing como mtodo. Con un claro mensaje: el marketing, como
instrumento de produccin de servicios, casi no inventa nada. Solamente

29

ordena lo que se acostumbra a hacer de otro modo, de otra manera.

Aqu s, el orden de los factores altera totalmente el servicio.

1.2.1. El equipo de produccin del servicio

Los trabajadores pblicos construyen el servicio
1.2.2. La idea til del servicio
Un servicio es un concepto, una oportunidad
1.2.3. La competencia del servicio
Una idea mejor o diferente que los servicios que se le parecen
1.2.4. El pblico del servicio
Un servicio, con su idea til, satisface las necesidades de un pblico
concreto de ciudadanos
1.2.5. El diseo del servicio
La idea til toma cuerpo de satisfaccin en el paquete de servicio
1.2.6. La servuccin del servicio
La construccin del paquete comporta interaccionar varios soportes
tcnicos
1.2.7. La proximidad del servicio
Si el servicio se descentraliza debe conservar una calidad homognea
1.2.8. La comunicacin del servicio
La comunicacin es promesa de utilidad y motivacin de uso
1.2.9. El servicio en accin
Es el momento del uso del servicio personalizado y con calidad
1.2.10. Postuccin
En servicios hay un despus del uso: verificacin y mejoras
El esquema encierra, ordenadamente, todo lo que hay que decidir
coherentemente -el mtodo- para que un servicio satisfaga las
necesidades de un pblico de ciudadanos, superando las expectativas..
Y lo indica cronolgicamente.

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17

18

1.2.1. El equipo de produccin del servicio.

A las administraciones hay que darles la vuelta, como a las tortillas:
han de ponerse los recursos, las decisiones..., en la lnea de los
servicios. Se ha de optar por los mandos medios de gestin y
produccin de servicios y sus equipos. Son ellos los que estn en
contacto con el ciudadano. Y han de desaparecer las cpulas del
control absurdo, cortes de asesores y las obsoletas jerarquas de la
burocracia. Se debe trabajar con equipos de produccin de servicios
flexibles, junto a las necesidades de los ciudadanos, en simbiosis con la
ciudad, fuertemente motivados, apasionados por la calidad del servicio,
con innovacin para estar presentes donde aparezcan necesidades
pblicas, trabajadores que no necesiten ejrcitos de secretarias y altos
directivos mil.
Un equipo de servicio es indispensable para la produccin del servicio.
Un equipo, no un grupo. Un equipo es el conjunto de trabajadores
pblicos que se les propone unos resultados y los consiguen. El
resultado: satisfacer las necesidades de un grupo de ciudadanos, con un
servicio competitivo y productivo.
Los une y motiva, pues, la tarea. Saben cmo producir el servicio
desde el marketing. Y usan creativamente el mtodo: lo adaptan a los
problemas que se plantean en el proceso de produccin.
Es el equipo - todo el equipo - quien produce el servicio. Con
entusiasmo. Con bro. Con opcin de calidad. Como experiencia.
1.2.2. La idea del servicio.
En marketing, las dos cosas ms importantes para la produccin de
un servicio son disponer de una idea til para el servicio y comprender
las necesidades de los ciudadanos. O viceversa.
Los que piensan que el marketing de servicios es tecnologa pura y
dura es que no lo conocen o lo practican mal. Los que, todava, lo
desprecian por confundirlo con vil propaganda engaosa, andan
escasos de conocimientos. Gravsimo, hoy.
Al marketing de servicios le va la marcha de pensar, pero pensar
creativamente para resolver todo tipo de necesidades y retos de los
ciudadanos. Y ofrece pensamiento til: algo que facilite soluciones
inteligentes a estas necesidades.

31

Lo ms importante, pues, en un servicio es la idea til que presenta

como respuesta a una necesidad ciudadana priorizada. La necesidad ya
est en la ciudad. La idea de respuesta debe crearse. Y jams en el
vaco: la crea el equipo de produccin.

19

20

1.2.3. La competencia del servicio.

Hay una tendencia fatalista - cuando no se imita o copia directamente
otro servicio - a mirarse el ombligo interno en los servicios. Adems, en
los servicios pblicos se cree casi siempre que ellos son los buenos, los
autnticos, los incontaminados e imprescindibles.
Antes de lanzarse a la produccin definitiva de un servicio, el
marketing aconseja identificar especialmente los servicios similares del
entorno. Los ms lejanos, tambin. Y la calidad de todos estos servicios
para producir un servicio de una calidad mejor. Y, siempre, diferente.
Llamo a esto aprender de los otros, de la competencia. As, la idea de un
servicio concreto ha de ser mejor/diferente o mejor que la de los otros
servicios del entorno. Siempre. Internet, para aprender de servicios de
otras administraciones, comparando, es indispensable.
1.2.4. El pblico del servicio.
En la ciudad hay muchos ciudadanos con necesidades. Necesidades
actuales. Sentidas. O necesidades apremiantes y futuras, casi no
sentidas, no vividas como necesidad para su calidad de vida.
Cada idea til de un servicio aborda una de estas necesidades: una
idea para cada uno de los conjuntos de ciudadanos con una necesidad
homognea, conocida, comprendida. Objetiva. Personalizada. Antes de
la idea til est la necesidad. Existe en la ciudad. O existir. En esta
necesidad ya late la respuesta: el cmo afrontarla, la idea til.
El pblico objetivo es el pblico de una necesidad priorizada en la
planificacin y que est en el catlogo de los servicios. Este pblico, en
el proceso de la produccin del servicio, pasa por un anlisis profundo y
una destilacin inteligente: sern ciudadanos conocidos y comprendidos.
Prximos. Familiares: con los ciudadanos.
1.2.5. El diseo del servicio.

32

21

22

23

24

Es la fase ms manifiestamente creativa, la que exige exprimir a fondo

la inventiva y la originalidad. Pero no en el aire. No a la manera
falsamente artstica.
Como en los productos de diseo contemporneo, demasiados
servicios estn estupendamente diseados en la comunicacin o el
equipamiento. En cambio, cuando los usas, son imposibles. O chirran.
Diseo del servicio significa cmo se estructura lo que ofrece: cmo la
idea del servicio se transforma en solucin fcil para una necesidad
ciudadana. Con el estilo de la marca pblica: de la administracin que
opta por el servicio.
1.2.6. La servuccin del servicio.
Es una palabra rara que da al proceso del marketing de servicios un
tono de alto voltaje tcnico.
En realidad, en el cajn de esta palabra se guardan todas las
estrategias, desde el dinero al espacio fsico del equipamiento,
necesarias para fabricar fsicamente el servicio.
Se deben de mimar todas para que un servicio tome cuerpo y se
convierta en una forma usable, atractiva, que supere las expectativas.
Atrayente. Invitativa.
1.2.7. La proximidad del servicio.
Hay servicios que se dan en un solo espacio. Pero hay servicios que
se dan en varios espacios, descentralizadamente. Especialmente en las
administraciones grandes y medianas.
Cmo trabajar en red? Cmo producir un servicio base que pueda
ser fcilmente adaptable si se da en varios puntos de la ciudad o el
pas? Todo servicio con los ciudadanos debe ser prximo. Fcilmente
accesible.
1.2.8. La comunicacin de un servicio.
Hay servicios que los ciudadanos no usan porque los desconocen. Y
algunos ciudadanos buscan servicios que existen y no encuentran.
No es un despropsito literario, este enunciado. Es una realidad: en la
produccin de los servicios, la comunicacin motiva el uso, si es
comunicacin y no difusin o propaganda fcil. La comunicacin forma
parte del proceso de la produccin. No es un aadido final. En esta

33

comunicacin hoy son especialmente importantes las relaciones

pblicas: el contacto directo entre administracin y ciudadanos.

25

26

1.2.9. El servicio en accin.

Y el servicio se pone en marcha. El ciudadano usa el servicio.
Personal en el servicio y ciudadanos usuarios estn ahora en tensin
relacional, frente a frente, para personalizar el servicio segn las
necesidades de cada ciudadano o de un grupo determinado de
ciudadanos.
Es el momento de las satisfacciones, de las expectativas superadas.
Cmo asegurarlas para el tringulo usuario/personal/administracin?
Cmo asegurar la calidad de un servicio? En qu se tiene que poner
el acento? Qu no puede chirriar jams? Cmo conseguir que el
ciudadano usuario note su calidad total? Cmo lograr que le
entusiasme, que sea experiencia rotunda? Slo funcionan los servicios
que despiertan, sostienen e incrementan la confianza de los ciudadanos.

1.2.10. La postuccin del servicio.

En todo servicio siempre hay un despus, un a la maana siguiente
del servicio en el que se pueden - o se deben - introducir cambios
organizativos para mejorar la calidad en la produccin del servicio:
debemos observar si consigue el resultado que se propone en la vida de
los ciudadanos, si mejora la ciudad, si el proceso de facilitacin es el
adecuado, si hay quejas
De todo esto se ocupa el marketing de servicios pblicos. Se plantea
todo esto. Y facilita soluciones. Alguien da ms?
1.3.
Un modelo para la marca, la planificacin, el catlogo y la
produccin de los servicios.
He presentado la produccin de servicios desde el marketing en un
primer trazo. Despus lo desarrollar, punto por punto.
Pero para facilitar una visin global sobre cmo trabaja hoy una
administracin que opta por una visin global de marketing en toda su

34

27

organizacin -una administracin de servicios con el ciudadano, sin

grasas administrativo-burocrticas, en definitiva- quiero presentar,
tambin, la secuencia del marco o modelo de organizacin, marca,
planificacin, programacin, catlogo, produccin, calidad y visualizacin
de los servicios pblicos en su conjunto: marketing pblico global para la
confianza.
El libro trata, bsicamente, de la produccin/fabricacin de un servicio:
de la cultura organizativa que la administracin facilita a los equipos de
trabajo para la construccin de un servicio. Apunta, adems y en estas
primeras pginas, algunas notas/dardos para hacer imposible el tpico y
tpico funcionamiento de los servicios desde la burocracia y la
neoburocracia. Pero sera un texto incompleto si no esbozara el marco
general desde el que pensar y facilitar a los ciudadanos los servicios
pblicos.
Lo presento desde una afirmacin contundente: es realmente
imposible mejorar la satisfaccin y la calidad de los servicios pblicos si
toda la administracin, desde sus polticos, directivos, gerencias y
equipos de servicios no han interiorizado un modelo comn de trabajo
que constituya la manera de gestionar todos y cada uno de los servicios
para la ciudadana. Un modelo basado en un cuadriltero: necesidades
ciudadanas, innovacin, comunicacin y mutua confianza. Por este
orden, por favor. Y, en el dia a da, mezclmoslas con intensidad.
Quedarse en el apartado del posicionamiento de produccin es
insuficiente. Es, seguro, un primer paso. Los departamentos que han
optado por servicios con las necesidades de los ciudadanos, tirando
todo atisbo de burocracia por la ventana, han empezado por aqu. Ms:
casi siempre ha empezado a aplicar el mtodo un equipo de servicio en
la periferia de la administracin.
El mtodo, como globalidad, lo presento estructurado en nueve
fragmentos de proceso, interaccionados, bajo el denominador de
posicionamiento: se deben tomar decisiones. La administracin y sus
equipos deben posicionarse. No es posible, aqu, poner el automtico.
1.3.1. Posicionamiento organizativo.
1. Trabajar de fuera a dentro: con las necesidades ciudadanas.
2. Potenciacin de la lnea de servicios.

35

3. Transformacin continuada de la administracin en

organizacin de servicios.
4. Equipos motivados, apasionados y con mtodo.
1.3.2. Posicionamiento de visin.
1. Conocer y comprender la ciudad y sus plurales ciudadanos.
2. Disponer de un horizonte de futuro para su ciudadana.
3. Comprender la ciudad en la red de ciudades.
4. Consensuar la mirada con otras organizaciones ciudadanas.
1.3.3. Posicionamiento de valor de marca.
1. Conexin con el programa electoral para el enfoque de los
servicios.
2. Fijacin de la misin como ncleo impulsor y orientador de los
servicios.
3. La marca pblica es hoy indispensable.
4. Dotar de recursos la marca para su desarrollo e implantacin.
5. Comunicar a toda la organizacin la misin en servicios.
6. Comunicar a los ciudadanos la marca
1.3.4. Posicionamiento de planificacin.
1. Convocatoria relacional de otras organizaciones de servicios
ciudadanos.
2. Oportunidades y dificultades desde la marca.
3. Puntos fuertes y dbiles organizativos para facilitar los
servicios.
4. Priorizacin de necesidades.
1.3.5. Posicionamiento de programacin.
1. Recursos humanos, econmicos e infraestructurales.
2. Descentralizacin.
3. Coproduccin interorganizativa: asociaciones, empresas...
4. Temporalizacin.
1.3.6. Posicionamiento de catlogo.
1. Fijacin del catlogo.
2. Comunicacin interna del catlogo.
3. Comunicacin ciudadana del catlogo.
4. Anlisis del impacto de la comunicacin.
1.3.7. Posicionamiento de produccin.

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1. El equipo que construye el servicio.

2. Idea til para un pblico de ciudadanos.
3. El paquete de servicio y sus soportes de construccin.
4. La comunicacin y el uso satisfactorio del servicio.
1.3.8. Posicionamiento de innovacin y calidad para superar
las expectativas.
1. Control de satisfaccin desde el ciudadano usuario.
2. Control de satisfaccin desde el personal en contacto.
3. Control de satisfaccin desde la organizacin.
4. Mejoras continuadas y dinmicas para la calidad.
1.3.9. Posicionamiento de visualizacin.
1. Control desde la potenciacin de calidad de vida en la ciudad.
2. Valoracin sobre tiempo, expansin..., del servicio.
3. Deteccin de otras necesidades.
4. Fidelizacin: complicidad ciudadana.
5. Reingeniera de todo el proceso.
Brevemente, como volando por encima de cada uno de los
posicionamientos del marco/mtodo, apunto algunas decisiones claves.
Las fundamentales. Las indispensables.
1.3.1. Posicionamiento organizativo.
Debemos comprender la administracin pblica como una
organizacin radicalmente actual: de servicios imprescindibles. En
muchas de ellas, para ello, debern con urgencia dinamizar la pesada
burocracia regida por leyes jursicas, reglamentos absurdos y mantenida
por ejrcitos de funcionarios encadenados de por vida en lugares de
trabajo poco productivos y muchos absurdos. Aunque todos afirmen lo
contrario. Slo son posibles los servicios desde organizaciones para los
ciudadanos de hoy, flexibles, de calidad, con equipos fluidos que
solucionan necesidades plurales con los ciudadanos.
El primer reto del posicionamiento organizativo es el de trabajar de
fuera a dentro: desde las necesidades de los ciudadanos. No desde
las leyes. O los procedimientos administrativos. O los delirios
politiqueros. O la costumbre. Lo nico -nico, s- importante en la
administracin son las necesidades de los ciudadanos que quieren
28
37

habitar la casa comn de la ciudad. Lo ms importante y significativo nuclear- de la administracin, pues, est fuera de ella: est en la ciudad
y sus ciudadanos.
Esto significa potenciar la lnea de servicios, los equipos de
trabajadores pblicos que estn, directamente, facilitando los servicios a
los ciudadanos. Que estn en comunicacin relacional con el ciudadano
usuario de un servicio para transformar una necesidad en una solucin.
Los equipos de servicios, en el posicionamiento organizativo, los forman
los mejores profesionales pblicos. Una administracin descentralizada,
sin staffs, con organigrama horizontal. Y con una esplndida lnea de
servicios de proximidad, con edificios cuidados, actuales y atrayentes,
donde se presenten los servicios. Insistir.
En definitiva, el posicionamiento de organizacin, exige transformar
continuadamente la administracin en una organizacin de
servicios. Transformarla rpidamente. Y mantenerla. Significa, hoy,
optar por una organizacin pblica de servicios que funciona desde la
inteligencia y la imaginacin, desde la innovacin y el entusiasmo, con
departamentos autnomos y de reducidas dimensiones, con
organigramas planos, con equipos de trabajadores emprendedores y
capaces de enfrentarse a funciones complejas, trabajando en red con
todos los servicios de la propia administracin y los de las asociaciones
de los ciudadanos y las empresas ticas, nada torpes, con trabajadores
curiosos, con servicios apasionantes, con calidad en todo lo que se hace
-especialmente en cada uso de servicio-, en simbiosis con cada
usuario...
En definitiva, los equipos motivados, apasionados y con mtodo
son los que hoy constituyen el ncleo de trabajo cotidiano de la
administracin que los ciudadanos necesitan y quieren. Y votan. Y le
facilitan recursos desde los impuestos.
1.3.2. Posicionamiento de visin.
Es el que facilita acercarse realmente a la ciudad actual. Al pas real. Y
su plural -y a menudo compleja y diverssima hasta casi la oposicinciudadana. Debemos soar, visionar la ciudad solidaria y vertebrada
que queremos como casa comn, despierta, emprendedora, cmoda,
con oportunidades, espacio para la mejor vida con todos. Debemos
soar, pero, con los pies en el suelo plural de la ciudad.

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29

Primero, pues, desde una organizacin flexible y con todas sus

ventanas abiertas, hay que conocer y comprender la ciudad y sus
plurales ciudadanos. Conocer no es suficiente. Es demasiado fro.
Distante. Hay que comprender: estar con ellos. Dejando de ser
espectador. Estando en la calle. Dialogando. De t a t.
Desde esta comprensin directa, la administracin propone un
horizonte de futuro para su ciudadana: un horizonte compartido,
mejor. A lo lejos, tal vez con algunas brumas, se vislumbra la ciudad que
se quiere: ciudadanos de alta humanidad, ciudad para la vida de
primera. Si no hay horizonte, es imposible alcanzarlo desde los
servicios. Es la ciudad emprendedora, con proyecto propio. Con retos de
futuro cierto: sueos reales.
La ciudad, pero, no est sola. Cada ciudad es un punto de una red.
Comprender la ciudad en la red heterognea de ciudades del pas e
internacionales es, as, un elemento de visin para no quedarse, en
servicios, descabalgado del gran proyecto comn de la construccin de
un mundo mejor, desde ciudades experimentalmente mejores. Esto
comporta competencia. Sin rubores falsos. Apuesta deslumbrante.
Imprescindible. Esperada.
El posicionamiento de visin, finalmente, hace que la administracin
consensue la mirada con otras organizaciones ciudadanas y del
pas. Porque la ciudad y el pas no le pertenece. Ni es la nica
organizacin que facilita servicios a los ciudadanos. Hoy la
administracin sabe que, en servicios, debe ser ms un lder que un
prestador solitario de servicios. Un coproductor. Un relacionador de
organizaciones empresariales, de otras administraciones y de las
asociaciones ciudadanas para aunar esfuerzos y multiplicar respuestas.
Y priorizar dianas de necesidades a abordar interorganizativamente. De
mutuo acuerdo. Desde la marca pblica. Esto no significa menos
administracin pblica: comporta una administracin diferente, actual,
relacional, cooperante. La necesaria. Con modelos de gestin mixtos en
muchos servicios. Pero siempre lder.
1.3.3. Posicionamiento de valor de marca.
El valor de marca fija el enfoque desde el que la administracin
abordar los servicios. Desde una organizacin motivada y preparada, y
desde una visin de cmo est la ciudad o el pas y cmo a los

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30

ciudadanos les gustara que est, la marca propone un valor clave,

estratgico, desde el que trabajar y avanzar para transformarlo en vida
cotidiana ciudadana mejor. A menudo apostando, incluso, por lo
diferente: es la ciudad rediseada. Valor que facilita, a la ciudad y a sus
ciudadanos, un salto cualitativo, actualsimo, imprescindible, nuclear.
Esperadsimo.
La marca define la organizacin: la marca. La orienta. Le da sentido.
La marca es aquel valor til, contemporneo, que hace que la
organizacin pblica tenga sentido para los ciudadanos. Problema, aqu:
la marca en muchsimas administraciones pblicas o no existe o es
borrosa. O es inadecuada. O es un simple eslogan bonito. La marca no
es el logotipo. La marca es valor: valor para la ciudad y para cada uno
de sus ciudadanos. Y valor pblico: cvico, compartido. Un valor por el
que toda la organizacin y sus equipos trabajarn con ms rentabilidad,
con ms entusiasmo. Desde los servicios. Para la cotidianidad con ms
valor compartido.
La marca, en servicios pblicos, no se la inventa un poltico o un grupo
de expertos. Surge del programa electoral y enfoca los servicios y toda
la administracin. Responde, pues, a lo que los ciudadanos han votado.
Quieren. Problema, aqu y gordo: los partidos polticos, en sus
programas electorales, tienen propuestas increblemente ambiciosas.
Prometen el paraso. Adems, la mayora son invencin del equipo de
campaa electoral: no salen de un dilogo continuado con la ciudadana
y sus organizaciones. Tristsimo. Los ciudadanos les dicen, hoy, a estos
equipos de gobierno, a estas administraciones: no nos prometan una
Carta a los Reyes Magos, que ya somos mayores. Faciltenos algo
concreto, de gran valor, para nuestras vidas ciudadanas plurales y en
comn. Hganlo. Y no se equivoquen. El problema, en las elecciones,
ms all de la poca credibilidad en los partidos por su tozudez en no
ciudadanizarse, abrirse, est en los programas electorales confusos,
fabulosos, no vertebrados desde y para un valor para la vida concreta,
prctica, presente, futura.
Ya en la organizacin pblica, el valor que el programa electoral
propone se destila y fija como ncleo impulsor y orientador de los
servicios. Muy concretamente. Ntidamente. Pensando en que ser
fuente de servicios. En que todos los ciudadanos han de comprender
ntidamente este valor de marca. Marca que los ciudadanos

40

31

interiorizarn. Porque es lo que la administracin pblica es, ofrece,

hace y logra. La marca se concretiza siempre, insisto, en un valor
ciudadano, claro, emocional, innovador, lleno de utilidad. No es jams
una frase, larga como una novela ininteligible, llena de buenas
voluntades y pocas utilidades.
Las organizaciones sin marca funcionan peor: los ciudadanos las
valoran menos porque las comprenden poco. En La Comunicacin
Municipal Cmplice con los Ciudadanos, editado por Paids, hallareis
como pensar, construir y comunicar una marca pblica. Cuento, aqu, la
experiencia de la marca del Ayuntamiento de Barcelona como ejemplo.
Y explico el porqu la marca pblica es hoy imprescindible: ante el
huracn de servicios y servicios de calidad- los ciudadanos se orientan,
para su opcin y uso, por las marcas organizativas. En el bosque de los
servicios se pierden. La marca es brjula valorada. Es, el de la marca,
uno de los grandes retos para cualquier administracin. Grande,
mediana y pequea. El mundo funciona as. Nos guste o disguste. A m,
me va, me encanta. Y a los ciudadanos tambin. Consultad, los que
queris saber ms, Marca Ciudad, donde hallareis casi todo.
Slo un ejemplo como esbozo: la marca de valor pblica en el
Ayuntamiento de Barcelona de 1999 al 2003 fue: hagmoslo juntos,
hagmoslo bien. La Barcelona que queremos, de primera en calidad de
vida, slo la lograremos si sumamos, si todos administraciones,
asociaciones, empresas y ciudadanos- nos implicamos a fondo,
cmplice mente. Y, adems, lo hacemos bien: con el estilo Barcelona. A
saber, con innovacin, apertura, cooperacin, desde el amor por la
ciudad, con emprendimiento activo, proponindonos retos casi
imposibles
Este valor de marca lo concretamos ms: Hagmoslo B. Sumamos,
estamos en accin para la Barcelona que queremos Buena, Brava, para
el Bienestar y el Bienvivir
Hagmoslo B no es un eslogan: es una manera de pensar, de
construir, de vivir en la ciudad desde el liderazgo de servicios del
Ayuntamiento de Barcelona: servicios para lograrlo.
Marca de valor de otras municipalidades: convivencia y creatividad,
La marca, despus, debe dotarse de recursos para su desarrollo e
implantacin. No acostumbra a ser as. Mayormente, cuando hay marca,
los recursos se deciden desde el presupuesto ordinario con otras

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lgicas. Entonces la marca se queda en slo valor sin posibilidades,

estril. En un imposible, querido. Slo hay marca cuando la acompaan
los recursos para transformarla en vida cotidiana de ciudad. Trabajar
este punto en el posicionamiento de programacin.
La marca es la piedra angular de todos y cada uno de los servicios
pblicos. Comunicarla a toda la organizacin, para que todos y cada uno
de los trabajadores la tengan presente como punto de arranque y punto
final de sus decisiones es, aqu, indispensable.
Y comunicarla a los ciudadanos desde los propios y plurales servicios
pblicos esplndidos, especial y subrayadamente, y desde un conjunto
interactivo de medios- prescindiendo de la publicidad- es un imperativo
organizativo: con la marca la administracin pblica se presenta y
compromete. Y desde el valor de marca en accin de servicios usados y
valorados, la administracin pblica es familiar, es casa comn de los
plurales ciudadanos. Cumple. Crea y sostiene confianza.
La marca, finalmente, cierra, concretiza la visin para los cuatro aos
de gobierno. Es primer plano. La marca, tcnicamente, se desprende de
la misin cuatrienal, sintetizndola en un trazo de emocin: qu va hacer
la administracin pblica, responsablemente, en los aos de gobierno.

32

1.3.4. Posicionamiento de planificacin.

La organizacin, con la marca, especifica claramente por qu, cmo y
desde dnde se van a abordar los servicios. Todos los trabajadores,
pues, hacen de la marca la fuente de su trabajo.
Con el posicionamiento de planificacin el mtodo entra en una fase
dura: de grandes opciones para transformar la marca en vida cotidiana
de la ciudad.
Primero, en planificacin, la administracin debe decidir si quiere
trabajar, en servicios, sola o con otras organizaciones. Si ella lo decide y
lo hace todo, cual rey sol, o invita y motiva a otras administraciones, a
las asociaciones ciudadanas y las empresas ticas de la ciudad -que ya
trabajan en servicios valorados por los ciudadanos-, a trabajar
conjuntamente: relacionalmente En qu servicios? En un ncleo
especialmente importante, hoy, para la calidad de vida de la ciudad o
pas? Si opta por lo lgico, en las administraciones reinventadas para los
servicios, convocar a otras organizaciones de servicios para planificar
muchos servicios de la ciudad. Los convoca desde su marca: convoca a

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33

todas las interesadas a sumarse a la marca como lnea de fondo en

servicios pblicos, como pauta de trabajo en la ciudad/pas.
Se constituyen, pues, equipos interorganizativos, mixtos, de ciudad:
equipos de gestin relacional para los servicios pblicos, cuya primera
meta la centra el analizar las oportunidades y las dificultades de los
ciudadanos para que la marca se transforme en cotidianidad. Deben
listarse detalladamente. Con fuerza. Sin exageraciones. Subrayando las
oportunidades. Que hay, siempre, muchas. Las oportunidades y las
dificultades conforman el mapa de necesidades pblicas a satisfacer,
desde la marca y a travs de los servicios. Listmoslas. Todas. No
seamos tpicos. Ni avaros. Y anotmoslas por su nombre real: hagamos
un poco de realismo sucio. No les demos nombres abstractos.
Profesionales. Son demasiado bonitos. Engaosos.
Mi experiencia me ensea que casi todas las administraciones
pblicas se llenan de excusas no me toca, no es el momento, no
disponemos de recursos- en el momento de listar las necesidades
actuales e inmediatas de los ciudadanos. Y, adems, encubren a las
realmente graves bajo nombres esterilizados, que camuflan lo difcil. No
hay nada peor que querer ser ciego. Y tonto. A veces lo cuento: me
pagan el sesenta por ciento de mi sueldo para que conozca con
rotundidad las necesidades/estilos de vida de los ciudadanos, el veinte
para que proponga soluciones, el diez por ciento para que trabaje
relacionalmente y el diez por ciento ltimo para que lo haga con
innovacin. Hay una manera para conocer las necesidades: estando
directamente con los ciudadanos, fuera del despacho.
El equipo conoce lo que pasa en la ciudad. Si debe hacerse del pas
es ms complejo. Pero debe abordarse con ahnco. Sin excusas. Le ha
tomado el pulso. Ahora debe analizar los puntos fuertes y dbiles
organizativos para facilitar los servicios. Los puntos fuertes y dbiles
organizativos de la administracin, de otras administraciones
interesadas, de cada asociacin y de cada empresa que quiere
colaborar. Sumar. Aportar. Es el momento del dentro: con lo que se
dispone, es posible abordar todas y cada una de las necesidades
pblicas con calidad, esplndidamente? O slo a medias,
minusvlidamente?
El equipo sabe lo que pasa fuera. Y lo que hay dentro del conjunto
interorganizativo para afrontar las necesidades. Descubre, as, algo que

43

ya sospechaba: que con los recursos organizativos disponibles es

imposible abordar, satisfactoriamente, todas las necesidades
detectadas. Se impone, pues, priorizar las necesidades. Optar. Decir s a
unas. Y no a otras. Con contundencia. Porque las necesidades no todas
son de la misma intensidad, importancia y urgencia. La marca, aqu, es
el faro para la priorizacin.
El conjunto de necesidades priorizadas son a las que se les facilitar
los servicios.
Una nota, aqu, con dardo: por qu no se incorporan algunos
ciudadanos en la planificacin de los servicios? Hasta que esto no sea lo
habitual, la administracin no ser pblica: ciudadana. Es el gran reto.
Con las asociaciones y empresas tenemos experiencias buenas, la
mayora. Pero puntuales: deben generalizarse.

34

1.3.5. Posicionamiento de programacin.

El equipo tiene clara la marca y ha priorizado/seleccionado las
necesidades donde facilitar los servicios. Se ha trabajado en el fuera,
bsicamente.
En el posicionamiento de programacin el equipo trabaja en el dentro.
A saber: recursos humanos, econmicos e infraestructurales disponibles
para los servicios. Dnde estn. Calidad. Motivacin. Bsqueda.
Captura. Remodelacin. Listado. Situacin de los recursos ya
detectados en las necesidades priorizadas en la planificacin que ahora
han de convertirse en servicios. Formacin...
Descentralizacin. Gran palabra y opcin: los servicios pblicos deben
facilitarse a los ciudadanos desde equipos pequeos, auto organizados,
responsables, con resultados..., en el lugar donde estn las
necesidades. Descentralizacin, pues, de los departamentos de
servicios significa que ya casi nadie trabaja centralmente. Y todos
trabajan en contacto directo con las necesidades ciudadanas en los
distritos/barrios, : servicios de proximidad. Los mejores. Los que
debemos mimar.
Se sabe qu recursos hay para qu necesidades y dnde se
facilitarn los servicios. Ahora es el momento de la decisin total sobre
la coproduccin interorganizativa: qu servicios producir directamente
la administracin pblica local, autonmica o estatal. Cules coproducir
con asociaciones y empresas. Qu servicios se coproducirn con otras

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administraciones. Con los servicios que se coproduzcan con

asociaciones, administraciones otras y empresas, debe fijarse qu
aporta la administracin lder, convocante y qu cada asociacin,
empresa o administracin. Y, desde aqu, establecer un convenio, un
contrato programa: convenir qu se har, cmo se har y con qu se
har. Tambin debe decidirse, aqu, si otras organizaciones se
incorporan ms adelante, en el momento de la produccin de cada uno
de los servicios. Y si se incorporarn ciudadanos en su fabricacin. Esto
es lo deseable: la administracin con los ciudadanos! Todo esto no es
privatizacin de los servicios pblicos: es ciudadanizacin. Debe
hacerse con una transparencia y una complicidad para lo pblico
absolutas. Es democracia ms ciudadana. S gestin con los propios
ciudadanos. En esta gestin lo que nos une es el valor de marca: todos
queremos que se convierta en vida ciudadana mejor.
Queda la temporalizacin o el fijar cundo un servicio empieza y
termina. Como algunos tienen ms peso en el calendario de la ciudad...

35

1.3.6. Posicionamiento de catlogo.

El catlogo de servicios es la marca pblica transformada en servicios:
el enfoque y las propuestas para la calidad de vida de los ciudadanos
plurales. Muestra dnde estar presente lo pblico: en qu necesidades.
La administracin, otras administraciones, empresas y asociaciones han
optado por cogestionar, relacionalmente, la ciudad desde los servicios
pblicos. Todas son, aqu, pblicas. S, digo bien: servicios pblicos.
Cuando una asociacin o una empresa opta por coplanificar y
coprogramar los servicios de la ciudad, sus servicios son pblicos:
forman el paquete de servicios de ciudad para la vida cualificada que la
ciudadana quiere. Hoy lo importante en los servicios pblicos es su
dimensin ciudadana constructora de ciudad mejor comn y de vida
personal amplia y profunda, con estilo solidario, abierto. No la titularidad
legal organizativa. Evidentemente, la mayora de los servicios los facilita
la administracin pblica municipal en la ciudad. Lgico. Eso, insisto, no
nicamente: debemos abrir generosa y responsablemente el abanico de
lo pblico. Por ms que algunos se pongan nerviosos. Y la gestin es
ms compleja.

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El catlogo de servicios es lo que la administracin, como lder de los

servicios pblicos, es, propone, se compromete: somos nuestro catlogo
de servicios, somos lo que hacemos, lo que logramos.
Los diferentes departamentos de la administracin para los servicios
no son espacios organizativos con increbles buenas voluntades y
catlogo paralelo: todos confeccionan un nico catlogo de servicios. La
organizacin pblica, pues, es su catlogo: aquello que abordar. Debe,
pues, fijar su catlogo de servicios con precisin, sugerencia y fuerza.
Un catlogo esplndido. Atractivo. Oportuno. Irresistible.
Las oportunidades y dificultades priorizadas en el posicionamiento de
planificacin desde la luz del posicionamiento de marca y posibles de
satisfacer con xito desde el posicionamiento de programacin, en el
posicionamiento de catlogo de servicios toman forma pblica:
manifiestan lo que la administracin relacional hace y har desde los
servicios. Sola y con otros. El catlogo muestra las respuestas: las
soluciones pblicas que se idean. Que parecen ms oportunas. Mejores.
Para transformar las necesidades en oportunidades de vida ptima.
Personal y comn.
La administracin es su catlogo de servicios. Catlogo que todos los
equipos han de comprender. Y han de conocer, en profundidad, todos y
cada uno de los trabajadores de la administracin y de las
organizaciones colaboradoras. Es la base, tambin, para la
comunicacin de todos y cada uno de los servicios. El catlogo es la
clave para la comunicacin interna y para la comunicacin con los
ciudadanos. Y para la evaluacin de resultados. El catlogo explicita la
responsabilidad social de la administracin: la ciudad de valor de marca
la vamos a construir y mantener as.
El catlogo se estructura desde gamas de servicios. Bajo cada gama,
como un paraguas, se ordenan los servicios. Todo, en l, es actual,
atractivo, indispensable, ciudadano, cmplice.
La administracin debe conocer -debe controlar- cmo se conoce
internamente y externamente este catlogo de servicios: es el impacto
de la comunicacin. As conocer cmo valoran los ciudadanos lo que
propone y hace para el incremento de la calidad de vida Y sabr,
tambin, el grado de motivacin de los equipos de servicios para obtener
los resultados de satisfaccin de necesidades que el catlogo propone.
Y la valoracin ciudadana de cada servicio y su conjunto.

46

1.3.7. Posicionamiento de produccin.

Es el que en el texto trabajo extensamente. Lo he esbozado ya. Aqu
es donde intervienen, con fuerza, los equipos de servicios para
transformar cada uno de los servicios del catlogo en un servicio de
calidad, sugerente, lleno de respuesta, que sea experiencia.
El equipo, pues, desde cada enunciado del catlogo -que es una
necesidad /respuesta priorizada donde se quiere estar presente- piensa
para ella una idea til para el pblico objetivo de esta necesidad. Le da
forma a travs del paquete de servicio y los soportes de construccin y
lo comunica con alta motivacin para que los ciudadanos del pblico
objetivo lo usen con satisfaccin. Repito: lo trabajar minuciosamente.

36

37

1.3.8. Posicionamiento de innovacin y calidad para superar las

expectativas.
Es el que impulsa a todos los equipos de servicios a trabajar con cero
defectos: con excelencia. Ms: impulsa a construir servicios con alta
creatividad: innovadores, diferentes. Servicios que cuando los
ciudadanos los usen no slo queden satisfechos: queden encantados
porque las necesidades/problemas/deseos se transforman en realidades
e impulsos serios de vida llena: en vida de excelencia.
Esbozo este posicionamiento al final de este texto sobre el proceso de
produccin de servicios desde el marketing, cuando subrayo que para
que un servicio sea de calidad se debe conocer y controlar la
satisfaccin del ciudadano usuario, la satisfaccin del personal en
contacto que personaliza para este ciudadano el servicio, y la
satisfaccin de la propia organizacin pblica que sabe que es a travs
de los servicios de calidad, satisfactorios y estupendos, que los
ciudadanos confan en ella, valoran ms la democracia y sus
instituciones. Aqu la personalizacin del servicio es imperativo para
superar las expectativas y trasmutar la satisfaccin en adhesin, en
complicidad de marca.
Desde esta satisfaccin o insatisfaccin, los equipos de servicios
introducen continuas mejoras para unos servicios de calidad total, para
unos servicios que impulsan, con dinamismo, vida de ciudad.
La administracin, en servicios pblicos, jams puede pararse: las
grasas de la mediocridad y la burocracia son imposibles en servicios.

47

38

1.3.9. Posicionamiento de visualizacin.

Es el que cierra el crculo del marco/modelo.
Es el que est, en todos las administraciones, menos trabajado. Y es
la asignatura pendiente en marketing de servicios pblicos.
Si el catlogo de servicios sirve -es el instrumento- para mejorar y
sostener la calidad de vida de la ciudad o el pas, la administracin
debera disponer de un control sobre cmo los servicios del catlogo
potencian la calidad de vida de la ciudadana. No es fcil porque no
puede hacerse, slo, con nmeros, con cantidades. Y necesita tiempo
de observacin: los cambios en calidad de vida ciudadana son lentos.
Algunos, lentsimos. Son importantes aqu las entrevistas en
profundidad, los focus grup. La escucha atenta y constante. La
observacin directa. El contacto mltiple ciudadano.
Desde esta medicin, la visualizacin indicar valoraciones sobre
tiempo, expansin..., del servicio y los servicios: se debe intensificar o
puede disminuirse. Se detectar otras necesidades, tal vez ms
cualificadas para la calidad de vida, que la administracin tendr que
valorar si introduce en su catlogo de servicios pblicos.
Deber, tambin, la administracin, desde aqu, desde las
valoraciones ciudadanas medidas, fidelizar a la ciudadana: que opte
decididamente por lo pblico. Por lo pblico como marca. Por una ciudad
y un pas con todos. Con innovacin. Con creatividad. Con sentido. Para
ello sern claves algunas campaas de relaciones pblicas y de
publicidad muy relacional, adems de los servicios ptimos.
En definitiva, desde la constatacin de lo que los servicios aportan a la
calidad, al estilo de vida de los ciudadanos, ser posible tomar
decisiones para modificar todo el modelo: es el momento de la
reingeniera de todo el proceso como instrumento para incrementar y
sostener, desde el liderazgo de la administracin pblica y sus equipos
de servicios, la calidad de vida de la ciudadana.
1.4 La revolucin que exige el marketing de servicios: tiempos de
resdiseo, de innovacin.
Voy a mecerme, con lentitud premeditada y repetitiva, en algunas
cuestiones que giran al entorno de conceptos/apuestas imprescindibles

48

39

en las administraciones para los servicios pblicos: revolucin, cambio,

transformacin, innovacin, liderazgo, talento, equipos para resultados
Conceptos y habilidades. Enfoques de servicio y maneras de
producirlo. Estos dos polos o lneas de ferrocarril slo son posibles en
las prcticas de los servicios pblicos si se crea y potencia,
constantemente, una cultura organizativa antiadministritivista: de
organizacin de servicios.
Estoy convencido - y s que es imposible de algo: el trmino
maneras de hacer, claro. Hace un tufillo de burocracia que asusta. Los
trabajadores pblicos, cuando pronuncian la palabra, lo hacen con un
deje de resignacin y de ya veremos. Y para los ciudadanos,
administracin suena a ventanilla, papeleo y serena lentitud del
monasterio burcrata de los funcionarios con sus abades polticos.
Necesitamos un cambio radical y hertico de valores, de
concepciones, de usos, de maneras, de relaciones y de enfoques. Y no
creo en absoluto que este cambio - que todos esperamos - llegue desde
los lentos procesos de lo que venimos denominando la modernizacin
de las administraciones pblicas. Hace cantidad de aos que se
moderniza, y lo mximo que se ha logrado es dar una capa de pintura a
la burocracia que palpita en su corazn, sentada en sus reales. No es
una afirmacin gratuita. La hago desde mis ms de trente aos de
trabajo. Y el constatar, con espanto, como algunas administraciones que
han logrado un alto grado de modernizacin, de ptimos servicios con
los ciudadanos, ahora sin un liderazgo poltico contundente y motivador,
actual, sin una gerencia realmente pblica implicativa de todos los
equipos, empiezan a demodernizarse rpidamente y se instalan en la
neoburocracia rancia con la excusa ms repulsiva: aquello fue lo
excepcional, ahora estamos en la normalidad. Vomito. Los ciudadanos,
felizmente, lo anotan y pasan factura. A los cuatro u ocho aos. Lo
constato. Y celebro.
Algunos profesionales pblicos despus de la primera publicacin del
texto me indicaron que destilaba un cierto pesimismo sobre leyes que no
se cambian y son ya arqueolgicas, reglamentos encorsetados,
procesos para la parlisis si los observas en su funcionamientoMe
preocup porque crea haber escrito el texto desde la esperanza, desde
una clara opcin por los servicios pblicos ptimos. De los que he
aprendido. Hoy mis afirmaciones antiburocrticas son todava ms

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40

duras: hasta que no cambien radicalmente muchas leyes que ahogan lo

pblico privndolo de liderazgo relacional, gestin innovadora y
ciudadana, cogestin cmplice de suma, potenciacin de trabajadores
con talento y despido de parsitos ostentosas.la administracin de
confianza lo tiene difcil. No imposible: exige un sobre esfuerzo de
algunos incombustibles.
No creo que se cambie por decreto. Pero s que estoy seguro de que
en las administraciones es imposible cambiar los sistemas de
produccin de los servicios si no existe una legislacin y unas maneras
de trabajar pblicas pensadas a partir de los ciudadanos: para unos
servicios giles y satisfactorios. La legislacin que nos rige est pensada
con una escrupulosa mente juridicista, incapaz de convivir en el veloz
mundo de nuestras ciudades: no apta para servicios. Creo en la ley: no
en su ahogamiento por marcar slo un nico laberinto tan intransitable
que paraliza. Otras leyes para lo pblico son posibles.
Este cambio tiene que llegar por las bocacalles de un cambio radical
legislativo y por un cambio de mentalidades y mtodos, optando por
resultados, desde todos los que trabajan en los servicios pblicos. Para
empezar, es necesario que se potencie el rol de gestin y produccin de
polticos y directivos, mandos medios y personal en contacto. El resto,
toda la corte de negociados, oficinas administrativas y gabinetes
tcnicos, han de facilitar que los servicios funcionen sin entrometerse
con sus absurdas tcnicas de acoso, obstaculizacin y derribo, en el
trabajo de quienes hacen lo que lo pblico debe hacer: facilitar servicios
a los ciudadanos para mantener e incrementar su calidad de vida.
Para algunos sonar fcil, a mitin. Me da igual. Voy directo al corazn
de los problemas pblicos que obstaculizan la calidad de los servicios.
Los conozco: en mis largusimos aos de servicio en la administracin
he contemplado avances y estropicios, gente que se para y se
burocratiza a montones preocupantes, he visto reformitas presentadas
como innovacin, he sentido el muermo trepar por mis propias
pantorrillas, he sufrido el acoso y derribo de departamentos porque
trabajbamos cmplicemente con los ciudadanos, he presenciado
maldades por envidias partidarias, me han exilado internamente dos
veces por trabajar con los ciudadanos, con una valoracin deslumbrante
y unas envidias de polticos impresentables Y he visto maravillas,

50

41

claro. Si no, insisto, no podra contar, desde dentro, el marketing de

servicios pblicos.
En las administraciones pblicas urge calidad en todo lo que se decide
y hace. Urge situar al ciudadano en el centro de las decisiones. Urge
innovacin con ritmo y potenciacin de trabajadores con ideas. Urge
cambio organizativo generalizado y continuado. Y sobra modernizacin a
paso de tortuga y como gran apuesta fatua.
Calidad, sta es la gran cuestin. Hoy, los ciudadanos no valoran - y
les importa un bledo - todo el legalismo procedimental de la
administracin, pensado para que todos los ciudadanos sean tratados
por igual, impersonalmente. Los tiempos han cambiado. Los ciudadanos
quieren ser tratados desigual y personalizadamente. Y con calidad total
en los servicios. En un marco de igualdad de oportunidades y trato. Y de
transparencia absoluta.
Hoy, la calidad en los servicios es lo que certifica, en la ciudadana,
que una administracin funciona: hace lo que debe y lo que de ella se
espera. Manifiesta que un equipo de gobierno, con el equipo de
trabajadores, sabe ver lo que la ciudad necesita y lo que los ciudadanos
desean, fija las metas de servicio, usa adecuadamente los recursos de
que dispone..., y su prestacin resulta con cero defectos para
diverssimos pblicos ciudadanos. Calidad, pues. Y con tendencia a
cantidad. Pero jams cantidad incualificada. Siempre calidad abierta a la
cantidad.
Calidad, hoy y en especial, significa que los ciudadanos estn
entusiasmados con los servicios pblicos: los tienen por nucleares en su
vida ntima y comn. Los tienen por los mejores.
Aqu, claro, son importantes las opciones polticas. Un equipo de
gobierno pblico ha de sealar con rotunda claridad prioridades en los
pblicos en las necesidades a satisfacer. Lo he apuntado. Ni por su
economa, ni por su personal o sus equipamientos e infraestructuras,
una administracin no puede llegar a todos y a todas las necesidades en
la prestacin de servicios. La priorizacin es imprescindible. Incluso en
los servicios llamados universales o aquellos que deben abarcar toda la
poblacin como la recogida de basuras- jams puede comprenderse y
montarse el servicio para todos: debe adaptarse a las diferentes
peculiaridades de la produccin de basuras.

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42

Es de insensatos seguir pensando que los servicios para todos han de

dictar el canon. Ningn servicio es, hoy, para todos. Porque, en sus
concreciones, es diferente, segn las necesidades de los usuarios. La
sanidad es para todos, pero diferenciadamente, como la educacin, la
seguridad... Sus servicios sirven ms para algunos que para otros.
El trmino, la palabra clave que debe facilitar un clic de cambio mental
tanto en los que confeccionan las leyes para el funcionamiento de las
administraciones, como en los polticos, en los trabajadores y en la
propia cultura organizativa pblica, se llama organizacin con los
ciudadanos: gestin y liderazgo en servicios.
1.5 El marketing de servicios slo es posible con directivos y
gestores relacionales.
Organizacin con los ciudadanos significa y comporta una actitud
mental, respecto al trabajo, que sea activa y capaz de superar cualquier
problema. Significa un equipo de trabajo emprendedor, que odie la
mediocridad. Significa un estilo de toma de decisiones que asegure la
calidad de los servicios para un grupo clave de ciudadanos y a unos
costes ajustados. Significa autonoma en el trabajo de los equipos de
servicios. Significa marca definida y directivos capaces.
Significa, en definitiva, gestin lder: con unos recursos siempre
demasiados escasos obtener unos resultados de calidad, siempre a
travs de otros: equipos, organizaciones y la complicidad de los
ciudadanos. Y sin lloros. Los ciudadanos son lo primero y lo ltimo. Y
estn en todo el proceso intermedio en las administraciones pblicas
revolucionadas: con los ciudadanos.
Para esto las administraciones pblicas necesitan directivos de
produccin de servicios que no son fros gestores: escuchan, estn, todo
lo deciden y hacen mestizados con los ciudadanos. Gestores, directivos,
relacionales. Implicativos. Negociadores. Prximos. Con equipos
lanzados.
Estoy convencido que los directivos en produccin de servicios
pblicos potenciarn organizaciones de servicios sencillas, con el
mnimo personal indispensable, con mucha flexibilidad, autonoma y
sentido emprendedor, volcadas a la accin. Sern - y son - directivos a
pie de servicio junto a los ciudadanos usuarios. Y los no usuarios. Con
mucha simplicidad y sentido comn.

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43

Pero altamente competitivos: los servicios pblicos sern los mejores

de la ciudad porque satisfarn necesidades y las crearn, cuando sea
necesario, para avivar y sostener calidad de vida.
Directivos que estn dispuestos a reinventar su departamento y los
servicios del fragmento de la organizacin donde trabajan si huelen a
burocracia, a pirmide, a monotona, a tecnocracia o a dictado:
administracin administrada.
Sern gente que llenarn de olor de ciudadano - de necesidades a
satisfacer - su organizacin. Estarn en la lnea de servicios, con sus
equipos, junto al personal en contacto y los usuarios. ste es su
espacio preferido.
El directivo en produccin de servicios ser una mujer o un hombre
con capacidad de cambio, con iniciativa para la innovacin, con
compromiso, sin rutina, servilismo o burocracia. Responsable y activo.
Gente entusiasta, vehemente, curiosa, con pasin.
Directivos con pensamiento propio. Porque fundamentalmente son las
ideas y las tcticas pensadas para satisfacer necesidades lo que faltan
en las administraciones pblicas para crear ciudad de calidad. Las ideas,
en lo pblico y en servicios, hoy van antes que la gestin. La gestin es
el agua para el chocolate. Necesitamos disponer de agua transparente,
sin grasas organizativas. Pero, en el chocolate - en los servicios - lo
importante es la idea, el cacao: lo fundamental son las ideas que la
gestin transforma en resultados.
El directivo con mentalidad partidista, de patrn, de ordeno y mando,
de despacho, legalista, no conectado con su equipo humano y la calidad
rotunda de los servicios, que no opte por trabajar siempre siempreabierto a otras organizaciones y con los ciudadanos, es hoy un estorbo y
debe reciclarse o autoliquidarse con una muerte digna.
El directivo en produccin de servicios trabaja con su equipo humano
entusiasta, imaginativo, comprometido, lanzado..., que marca diferencia
con otros servicios, que crea condiciones para una ms alta calidad de
vida desde servicios para pblicos concretos.
Es ms un facilitador que un ordenador, est ms dispuesto a lanzar
preguntas que a dar respuestas, se compromete con todos los que
trabajan en su equipo y con su equipo para producir unos servicios
altamente cualificados en un nuevo siglo azotado por desigualdades
fuertes y por una pasividad alarmante. Y es tremendamente innovador.

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Tal vez, lo que les falta a demasiados directivos en servicios es lo que

debe tener, en alto grado, todo directivo en produccin en servicios
pblicos: ingenio para responder a lo que ocurre en la ciudad y no nos
gusta, nos pasiviza o nos vuelve insolidarios. Con este directivo, la
produccin de los servicios desde el marketing de los servicios es
apasionante.
Con demasiados directivos en la produccin de los servicios actuales
dados al lamento, al trabajo sin mtodo, el qu dirn los polticos y los
altos directivos, la imposibilidad de tomar decisiones y modificar
recursos, los equipos formados por funcionarios asignados por casilla...,
la produccin de servicios desde el marketing es casi imposible. Exige
un sper esfuerzo. Casi una militancia.
Quien opta por l, nota que su entorno cambia. El equipo crece. La
ciudad mejora. Y los ciudadanos estn encantados.

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1.6 Gestin para reinventar los servicios pblicos

Quiero abordar, con ms precisin, esto de la organizacin con los
ciudadanos.
Porque, en servicios, la gran mayora de polticos,
directivos y equipos saben que no funcionan realmente as. Que se
deben producir de otra manera. Que el continuismo es malo y la slo
buena voluntad de servicio, peor. Que son posibles otros servicios
desde las necesidades plurales de los ciudadanos. Pero no saben cmo
montarlos.
En definitiva, todos hemos afirmado casi hasta el cansancio la
necesidad de innovacin en el sector de los servicios pblicos. Pero no
sabemos cmo se innovan. Cmo se cambian. Cmo se producen para
resultados de alta calidad. Servicios memorables. Brillantes.
El cmo es gestin: es mtodo de produccin de servicios centrada en
las necesidades de los ciudadanos, con resultados de satisfaccin, de
calidad total, desde ideas tiles y una comunicacin cmplice.
La ciudad y los ciudadanos necesitan, piden y les urgen
administraciones volcadas a los servicios que incrementen la calidad de
vida de nuestras ciudades en crisis o con dificultades para sostener una
vida de alta civilidad, cmoda, sin exclusiones.
Si las administraciones, como organizaciones de servicios, con una
clara y contundente marca poltica - de polis, ciudad -, no sirven para
solucionar deseos, necesidades y problemas de los ciudadanos de hoy,

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45

los ciudadanos se preguntan para qu sirven: para qu votan y para qu

pagan sus impuestos. La democracia, entonces, se valora menos. Es
peligroso.
Los servicios no cumplen. No porque los trabajadores pblicos no
sean profesionales buenos. No cumplen porque las administraciones
pblicas, en servicios, funcionan mal: funcionan desde la mediocridad
del continuismo. Desde el saber que hay recursos para hacer cosas y
dinero para pagar - eternamente? - sueldos. En este sistema arcaico,
los equipos de servicios frustran su motivacin y creatividad, pierden la
energa de servicio. Y los ciudadanos estn descontentos: slo un
24,6% cree que la administracin en estos ltimos aos ha mejorado.
Pero -alarma- un 39,7% cree que ha empeorado. Y un 18% cree que
contina igual. Este 39,7% es una bomba contra la burocracia y los
lentos procesos de modernizacin. Y un clamor por servicios de calidad.
Con equipos que entusiasmen. No equipos lnguidos. Simplemente
correctos.
Estos equipos desmotivados de profesionales pblicos en servicios
son las voces que, junto a los ciudadanos descontentos, piden a las
administraciones pblicas encerradas en la pirmide de la burocracia y
la poltica del conservar los cargos o el mantenimiento de parcelas de
poder personalsimo y partidsimo, reinvencin. A saber, una nueva
manera de usar los recursos pblicos a fin de maximizar la productividad
y los resultados en servicios. Pero no slo.
Piden, exigen y - a veces con su desmotivada impotencia - gritan una
organizacin pblica de servicios liberada de burocracia. Porque, como
asegura Peter Drucker, los individuos ms innovadores y con ms
espritu empresarial se comportan como el ms adocenado burcrata o
como el poltico sediento de poder seis meses despus de haberse
hecho cargo de la gestin de una institucin de servicio pblico.
Exageracin? Autntico. Yo lo comprendo con slo mirar cada da a
m alrededor: la fosilizacin de polticos y trabajadores, llenos de vida y
entusiasmo, se seca como hierva a mediados de verano bajo el
depredador sol burocrtico, impotente en motivacin y resultados.
El tema, hoy, en servicios es cmo funcionan: cmo operan. Las
administraciones disponemos de un amplio catlogo de servicios. Pero
funcionan como los ciudadanos esperan? Todos son esplndidos,
ptimos? O la mayora son discretos, montonos, normalitos? Aqu

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46

est el reto. El problema hoy, en las organizaciones pblicas y en sus

servicios, est en los medios: en los sistemas de produccin para la
eficacia de la satisfaccin rentable de necesidades ciudadanas.
En estos cmo hay esperanzas porque han empezado a aplicarse,
lenta y silenciosamente, nuevos mtodos de produccin de servicios
pblicos: desde la gestin ms actual. Se crean, as, organizaciones de
servicios pblicas descentralizadas, innovadoras, flexibles, dctiles,
capaces de responder a las necesidades cambiantes de los ciudadanos
de este nuevo siglo y en ciudades/pas en constante transformacin.
Emplean la competencia, al partir de las necesidades de pblicos de
ciudadanos conocidos y delimitados... Son el futuro de los servicios. En
todas ellas el marketing es gestin. No lo confunden, con difusin,
comunicacin, arreglo. Y ya est.
La burocracia est tremendamente cuestionada. En las
administraciones con los ciudadanos muere ahogada en un gigantesco
esfuerzo de control que ha resultado losa sepulcral y un grito de basta
ya! En los tiempos del post crac financiero, ms: lo pblico debe
reinventarse para estar con ms fuerza junto a los ciudadanos.
Tanto control burocrtico sobre los equipos de servicios, tanto ojo de
interventor slo preocupado por la normativa y la legalidad, han
convertido a los servicios, de casi todos las administraciones pblicas,
en lentos, ineficaces e impersonales. Pero, a la vez, ha propiciado que
equipos de trabajadores, directivos y polticos, rompan las reglas y
reinventen la administracin pblica con los ciudadanos.
Son las administraciones de los hombres y mujeres activos.
Despiertos. Gestores. Equipos de hombres y mujeres de marca: de
resultados. Motivados. Apasionados por la tarea. Innovadores. Porque
el ritmo lento y el cambio pausado es historia en nuestras ciudades. Es
historia el control de la informacin desde la cpula de las pirmides. Es
historia la ciudad/pas industrial. Estamos en la de los servicios y en la
del talento: la del conocimiento para lo ptimo, diferente y oportuno.
Vivimos en las ciudades de la informacin en la cual los equipos de
servicios disponen de la misma informacin que los polticos y los altos
directivos. Vivimos en las ciudades del conocimiento en los que los
profesionales en equipos de servicios quieren usar su inteligencia y
exigen autonoma y responsabilidad. Vivimos en las ciudades de la
calidad de los servicios en las que los ciudadanos se han acostumbrado

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a la eleccin, a la valoracin, a la crtica y al abandono de lo intil, lento

e impersonal.
Las administraciones con servicios pblicos burocrticos, en estas
ciudades, son un museo de la incompetencia y la dilapidacin del dinero
de los ciudadanos. Son quienes hoy trabajan para el descrdito de las
instituciones democrticas.
Las administraciones pblicas con servicios con resultados de alta
calidad, que aprovechan todos las energas de los trabajadores, que
optan por la competencia y la productividad, que son responsables ante
los ciudadanos y responden a sus necesidades, que les facilitan
servicios personalizados, que estn en simbiosis con la plural
ciudadana y sus organizaciones, que crean entre los equipos de
servicios sentimiento de responsabilidad y resultados..., son las que los
ciudadanos quieren. Y votan. Porque quieren una democracia para la
calidad de vida. No una democracia para la burocracia de la vida.
Desean ciudades que confan en s mismas desde una ciudadana activa
y un gobierno pblico que lidera calidad de vida desde unos servicios de
marca que respondan a necesidades y crean civilidad.
Estas administraciones, en la organizacin de sus servicios, miden el
rendimiento de sus departamentos en funcin de los resultados de
calidad de vida facilitada y el control del gasto. Parten de misiones
claras en servicios y no de reglas y regulaciones. Dialogan con los
ciudadanos para conocer sus necesidades y facilitarles respuestas.
Previenen necesidades antes de que se conviertan en problemas. No
gastan dinero: lo colocan donde es til. Descentralizan los servicios y
las decisiones para su produccin. Lideran un catlogo de servicios
pactado con las otras administraciones, el sector asociativo y el sector
empresarial...
Hoy, insisto, cuando muchas administraciones se han enamorado de
modelos empresariales, se limitan a aplicar lo ms chapucero: suprimir
servicios, bsicamente, para ahorrar dinero. Como, con sorna, observan
David Osborne y Ted Gaebler en la Reinvencin del Gobierno, algunos
gobiernos pblicos son como los gordos que necesitan perder peso. Es
imprescindible. Deben desprenderse de las grasas de toda burocracia.
Rpidamente. Tienen que hacer ms ejercicio de gestin. El dinero
escasea. Pero no quieren, realmente, gestionar: se limitan a cortarse

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algunos dedos. Dedos, a menudo, de servicios muy importantes para los

ciudadanos con ms necesidades.
Se pierden grasas burocrticas: eliminando iniciativas obsoletas,
potenciando el hacer ms con menos y avivando de innovacin. En
definitiva, gestionando, produciendo mejor los servicios. Y sumando las
aportaciones de otras organizaciones.
En los equipos de produccin o gestin de servicios, todos los
trabajadores pblicos que se proponen trabajar con los ciudadanos son
tiles. Pero acostumbran a ser ptimos lderes de equipos personas
jvenes, inquietas, con carreras alejadas de la abogaca - tan querida de
las vetustas administraciones burocrticas - o ligados al sector
asociativo y al empresarial. Cada da ms mujeres despiertas asumen
liderazgo. Una buena noticia para las administraciones pblicas tan
machistas/burcratas. Necesitan urgentemente mucho feminismo activo:
acogimiento, sentimiento, cuidado, intuicin, desafo
Estos hombres y mujeres se convierten en lderes de servicios que,
junto a polticos preocupados por tomar decisiones para los resultados y no slo para lo que les llevar a la reeleccin - abren brechas en los
servicios, haciendo inevitable un nuevo estilo organizativo pblico en la
produccin de los servicios.
Con ellos, las administraciones pblicas no estn en futuro incierto: lo
anticipan. No sufren el cambio: le dan forma. No engordan: gestionan
su crecimiento. No sobreviven: construyen la ciudad. O el pas.
Con esta organizacin de gestin, siempre con los ciudadanos es
posible el marketing de servicios: la produccin en dilogo con los
ciudadanos. Desde la administracin burocrtica o neoburocrtica es
imposible: el marketing de servicio pblico es slo un ornato, un
floripondio en la mesa llena de expedientes, impotencias y buenas
intenciones. No a la pasividad.
1.7 Ms all de la administracin del bienestar: la administracin
pblica de gestin relacional o los duros trabajos de Ssifo.
Ssifo fue, en la mitologa griega, quien rob el fuego de los dioses y lo
encendi en la tierra, con gran heroicidad: se la jug.
En mis aos de trabajo largos e intensos en lo pblico, he
contemplado como algunas han encendido, en las ciudades, el fuego de
lo
comn
imprescindible
desde servicios
valoradsimos
e

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48

imprescindibles. Tambin he observado, agradabilsimamente, como se

ha trabajado, contra viento y marea, para trabajar junto a los
ciudadanos, sus asociaciones y empresas.
Voy a esbozar esta aventura para reforzar aprendizajes y facilitar
avances.
Gobernar en democracia, y en griego que es su origen, significa llevar
el timn de la nave de una ciudad. Significa, pues, capacidad efectiva
de liderazgo para dirigir la nave - por los mares de las necesidades y las
crisis ciudadanas - hacia un puerto de alta calidad de vida desde un
punto de partida o una marca de valor: un horizonte de ciudad mejor.
Hacia este puerto, y a travs de estos mares, la nave de la ciudad
avanza con los remos de los servicios.
Para las administraciones del bienestar nos pusimos todos a montar,
hace aos, servicios: existan pocos, para algunos y tremendamente
burocrticos. Lo logramos: pero nuestras actuales administraciones son
organizaciones de servicios con un pecado original: las administraciones
se convirtieron en remeros, pilotos, cocineros, pintores, asistentes..., de
la nave de la ciudad. La ciudad, casi, fue suya. Todo lo decidan y lo
hacan. Demasiado solas. Demasiado amos. Eran los felices ochenta y
finales de los setenta en Europa. En Latinoamrica estas
administraciones no llegaron. Desde hace unos aos lo intentan con
resultados desiguales.
Despus, a principios de los noventa, descubrieron que no haba
dinero para el bienestar de todos y slo desde las administraciones
pblicas, por ms que los impuestos estuvieran ya en su cota mxima.
Los ciudadanos, entonces, dijeron a las administraciones: miren,
tenemos muchas necesidades que ustedes olvidan, queremos su
respuesta, pero no pensamos darles ms dinero. As que, gestionen
mejor. Gasten, pero gasten donde tengan que gastar. Y ofrzcanos
calidad de servicio: no slo buena voluntad de servicio, porque con ella
no mejoramos la calidad de nuestras vidas. Y cuenten con nosotros,
con otras administraciones, con nuestras organizaciones asociativas y
empresariales. Dejen, por favor, de ser tan narcisos.
Tal fue.
El resultado lo estamos afianzando y constatando
actualmente. Estamos pasando - haciendo la difcil travesa de la
administracin del bienestar con servicios para todos y gestionados
desde la propia administracin, a la administracin pblica relacional con

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servicios para los ms y gestionados conjuntamente con los sectores

organizados de la ciudad y otras administraciones. Las mejores, tambin
con los ciudadanos.
Estamos trabajando en esta difcil travesa desde el marketing de
servicios de confianza como instrumento. Vehculo. Trampoln..
Cmo es la administracin de bienestar pblico?
La administracin del bienestar, surgida despus de la segunda
guerra mundial en Europa para facilitar bienestar a todos los que, con su
sufrimiento y lucha, hicieron posible otra vez la Europa de las libertades,
se centra en la apuesta de servicios pblicos para todos. Se potencia,
as, una administracin que quiere bienestar universalizado para todos y
cada uno de sus ciudadanos desde los recursos propios, desde su
accin directa en todas sus necesidades.
Es, pues, una administracin benefactora, que concibe a los
ciudadanos como usuarios de los servicios pblicos y que otorga a los
polticos un papel muy relevante, ya que son ellos los dispensadores de
bienestar. El tremendo y til nombre de usuarios lo invent la
administracin del bienestar.
Esta administracin tiene un problema base: es insaciable en el gasto
porque las necesidades de bienestar, hoy, son infinitas. Siempre, pues,
ser necesario ms dinero para ms y ms servicios: quiere atender a
todas las necesidades de todos los ciudadanos. Es una administracin,
en servicios, maximalista.
Y dinero no hay. No habr ms del que ahora hay. O habr menos.
La administracin del bienestar signific el punto y aparte a la
administracin de derecho a la que los ultraliberales y algunas
administraciones tocadas por la crisis econmica quieren regresar. A
este regreso algunos tienen la desfachatez de proclamarlo como
esperanza de futuro: como modernizacin de la administracin. Lo
estamos viviendo: es un desastre. Los ciudadanos estn indignados.
Genial.
A la arcaica administracin de derecho no le interesan los servicios:
cree que es cosa de las empresas. Es una administracin, pues,
minimalista, que se rige por la legalidad ms estricta - por qu las leyes
nunca andan junto a las necesidades de la ciudad?-, le encanta todo lo
que sea regular y reglamentar, pone en el centro de su funcionamiento
el procedimiento administrativo - algo metafsico, arbitrario y burocrtico

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51

si tenemos en cuenta los desastres que han cometido y cometen estas

administraciones y otras en su nombre -, funciona con jerarqua, no
existe la responsabilidad personal y su tendencia es a no gastar nada
porque los ciudadanos lo compren todo en el mercado. Y quien no
puede, que se instale en el malestar: no es problema de la
administracin.
La administracin de derecho, hoy, es pornogrfica: atenta contra la
calidad solidaria de vida en la ciudad y la raz de la democracia. Pero la
del bienestar no es viable: por su gigantismo organizativo y
centralizador. Por su enorme gasto. Y porque es hoy, reconozcmoslo,
poco eficaz: perpeta necesidades sin transformarlas en oportunidades,
olvida el liderazgo, cree que la ciudad le pertenece, es continuista, no
innova y se instala en una sutil neoburocracia para el bienestar, poco o
nada sensible a los nuevos retos de las ciudades. Es, en definitiva, una
administracin autosuficiente: problemtico porque deriva en
administracin pblica narcisa.
El futuro est en avanzar hacia la administracin pblica relacional. O
la administracin que no se contempla como el nico facilitador de
servicios pblicos. Y los planifica, programa y produce con el sector de
las asociaciones de los ciudadanos y el sector empresarial. Ella ofrece
muchos servicios pblicos. Pero junto a otras organizaciones de la
ciudad. Sabe que si juntan todos los recursos para los servicios, el
resultado no es una suma: es multiplicacin de servicios para responder
a un mayor nmero de necesidades. Asegurando que siempre se estar
en las necesidades ms apremiantes y urgentes.
Es, pues, una administracin pblica necesaria, que plantea los
servicios desde las necesidades de los ciudadanos, es cooperante con
otras organizaciones por voluntad y definicin, se relaciona con los
ciudadanos como coproductores de los servicios pblicos, gestiona los
servicios desde la autoresponsabilidad de sus polticos, directivos y
equipos, opta por la productividad - con menos dar ms servicio - y es,
en la ciudad, bsicamente lder. Es una administracin pblica que sabe
que la ciudad no le pertenece: la ciudad es de los ciudadanos. Y se
construye desde la red para lo pblico con las organizaciones de la
ciudad.
La comprensin, el diseo y la opcin de los servicios en uno de estos
tres modelos, marcar la produccin de los servicios pblicos. Si se opta

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por la administracin pblica relacional es la opcin de presente y

futuro, la que aqu planteo-, el marketing de servicios es bsico. Un
marketing de servicios con responsabilidad relacional: que trabaja,
produce los servicios en equipo y con otras organizaciones. Con los
ciudadanos: est radicalmente orientada a los ciudadanos. Cogestiona,
pues, o coproduce los servicios. Esta opcin sita a toda la
administracin pblica en una tesitura de relacin continuada con las
asociaciones, los ciudadanos y las empresas ticas. Para priorizar
necesidades y para decidir quin facilita los servicios como respuesta.
Esta opcin hace que las administraciones pblicas necesiten equipos
de servicios que sepan dialogar y pactar con otras organizaciones la
produccin cooperante de servicios. Y polticos con un fuerte liderazgo
relacional, de implicacin: sumando, todos ganan. Y ganan,
especialmente, los ciudadanos. Contarlo es apasionante. Hacerlo lo es
ms. Pero hay resistencias. O se hace mal: se privatizan servicios, se
colocan en la cesta de la compra ciudadana al mejor postor slo
econmico Ms que mal es, esto, delincuencia pblica. Los
resultados, en la era post Reagan y Tatcher, fueron catastrficos.
Inglaterra es un ejemplo: los ciudadanos piden la republicacin de los
servicios bsicos. Fue un experimento para destrozar lo pblico
disfrazado de reinvencin.
Mi opcin es potenciar la administracin pblica relacional. Con
urgencia. Por difcil que sea avanzar hacia una relacin cooperante desde un catlogo consensuado de servicios - entre todo el sector
administrativo, el sector asociativo, el sector empresarial y la implicacin
de los mismos ciudadanos. Hemos de avanzar por aqu. Innovando.
En esta administracin pblica con gestin relacional, la gestin lder
es indispensable. Y el marketing pblico es la manera de trabajar en la
produccin de los servicios. Me gusta llamar a esta manera de trabajar
la Ciudad de Gestin Relacional porque aqu hay una voluntad
manifiesta de los cuatro grandes sectores ciudadanos
administraciones, ciudadanos, asociaciones y empresas- por buscar
soluciones/servicios realistas a necesidades/oportunidades actuales y
futuras para la ciudad y la vida mejor.
La administracin relacional, en red para la ciudad del bienestar, hoy
opta por modelos mixtos. Las asociaciones despiertas y las empresas
ticas que estn en la red, porque creen en la misin/valor de marca que

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el equipo de gobierno propone y tienen vocacin pblica, facilitarn

servicios pblicos cogestionados o desde la propia asociacin o
empresa. Que no son, aqu, privados. Insisto. El desde donde se prestan
es lo de menos: desde donde sean ms eficientes y eficaces. En todos
los casos, el gestor base del sistema de servicios es de autoridad
pblica, democrtica. Soy claro: muchas empresas y asociaciones,
actualmente, estn ms orientadas al ciudadano que doa
administracin. Tanto si los servicios los facilita la propia administracin,
en pareja con otra organizacin, o una asociacin o empresa de la red,
el servicio pblico ser siempre excelente. En todos ellos los parmetros
de calidad sern altos, controlables y pblicos.

53

1.8 Por una cultura organizativa con las necesidades y retos de los
ciudadanos.
Las administraciones pblicas estn avanzando hacia la total
orientacin al ciudadano. Cuesta. La transparencia, la democracia de
coproduccin y responsabilidades descentralizadas, la escucha de las
necesidades reales del ciudadano sin codificadores partidistas y
tecnocrticos, no es comn, por ms que se afirme todo lo contrario.
Avanzar hacia la Ciudad de la Gestin Relacional, o el pas, donde los
logotipos protagonistas cedan el paso a la cogestin solidaria
interorganizativa y ciudadana es cosa de trabajo titnico.
Aceptando todas las excepciones posibles, creo que si analizamos los
duros trabajos de los Hrcules annimos de las administraciones
pblicas, ste es el itinerario desde la burocracia narcisa y prepotente a
la administracin pblica de servicio al ciudadano, comunicativa y
personalizada. ste creo que es el itinerario de la orientacin al
ciudadano que han recorrido muchas administraciones pblicas con
intensidades, con ritmos y tiempos diferentes. Y, desgraciadamente, no
siempre evolutivamente: la vuelta atrs es tan frecuente como el paso
adelante. Depende de cada administracin pblica. De su gente: de sus
equipos de gobierno, hoy muy especialmente. Noto, en los aparatos de
partidos que ganan elecciones ms ganas de mandar administracin
burocrtica- que complicidad con la ciudadana administracin
relacional-.
Pero soy optimista: los ciudadanos, muchos trabajadores pblicos en
la gerencia y la lnea de los servicios, muchos polticos, estn por el

63

cambio, por la reinvencin, por la radical transformacin de las

administraciones en organizaciones de servicios con la ciudadana.
Aqu, pues, es el itinerario que van recorriendo los que optan por ser
administraciones pblicas con las necesidades de los ciudadanos y la
colaboracin interorganizativa, relacional.

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1.8.1 La administracin prehistrica: una organizacin fsil al

servicio de la organizacin.
La burocracia autoritaria es la administracin mxima. ste es el gran
reto al que se enfrentaron las administraciones que queran
transformarse en organizaciones de servicios pblicos actuales. Sus
resultados son de victoria para el servicio con el ciudadano. Pero tan
desiguales que algunas administraciones continan en la organizacin
antidiluviana del ordeno y mando, a pesar de obtener unos primeros
resultados de cambio.
La burocracia era - y en algunas administraciones es - la organizacin
de la incultura organizacional, de la apariencia y la simulacin de servicio
al ciudadano.
Realmente, esta incultura organizativa en una
organizacin que se debe al ciudadano, lo que busca y por lo que se
mueve es por el cargo, los escalafones, la desidia del vuelva usted
maana, el procedimiento, el reglamento como impedimento y polticos y
burcratas como amos. Y la ley: todo debe estar conforme a la ley, una
ley del ao de la catapn, fra, sin corazn de ciudadana. Y el poder. A
cualquier precio el partido quiere retenerlo.
Es la administracin que trata, desde su organizacin, a todos los
ciudadanos como administrados, como clientes cautivos.
Como
esclavos. Es, en definitiva, la administracin que se organiza y contina
organizndose como una pesada pirmide de Keops, con la cultura
organizativa del procedimiento administrativo.
En estas administraciones los servicios pblicos ptimos son la
excepcin, el oasis en un desierto de abandono de los ciudadanos: ni se
escuchan sus necesidades, ni se priorizan, ni se est a su servicio. Slo
interesan los ciudadanos porque pagan impuestos, porque se someten a
la dura lex. En muchas ciudades y pases fue la administracin pblica
hasta los setenta, con las excepciones que se quiera.
A estas administraciones, un puado de hroes en la cspide de lo
poltico y la alta direccin y, especialmente, un ejrcito de pequeos

64

hroes annimos en la lnea de los equipos de los servicios, empez a

trabajar para mover la pirmide aplastante de la burocracia
autocomplaciente: se enfrentaron nos enfrentamos a Keops, al
desierto- con un instrumento simple: la voluntad decidida de situar al
ciudadano en el corazn de la administracin.
Y la pirmide se mueve.

55

1.8.2 La administracin de la historia antigua: una organizacin al

servicio de los polticos.
La pirmide se mueve muy despacio a travs de la oposicin y la
subversin: desde gente que tiene claro que las administraciones son
para responder a las necesidades de los ciudadanos. Y si no lo
consiguen, deben cerrarse por fsiles y chuppteras.
Se mueve, pero no frecuentemente, en la direccin correcta. As, en
muchas de administraciones, los burcratas del procedimiento
administrativo fro y sus expedientes sin olor a necesidad ciudadana
imperiosa, fueron suplantados por los polticos. Donde haba burcratas
ahora hay polticos con ganas de hacer muchas cosas, de facilitar
muchos servicios. Pero desde lo que ellos, investidos por la infabilidad
de la poltica, piensan, deciden y ordenan como faran partidario.
La administracin est regida - como directores generales - por los
polticos electos. Se combate la pirmide, pero se introduce la figura del
faran partidario. Hay en estas administraciones, directores generales
democrticos que, mayormente, olvidan que el consejo de
administracin pblico son los ciudadanos. No es de recibo, pues, que
los polticos impongan sutil o descaradamente, una organizacin
administrativa a su servicio y no al de los plurales intereses,
necesidades y expectativas de los ciudadanos, que los han elegido para
que desarrollen un programa de gobierno priorizado, por una mayora,
en las elecciones democrticas. No es de recibo que despus de las
promesas electorales, no se acuerden ms de ellas y opten por un estilo
de gobierno y de gestin prepotente, fra, arrogante. Conozco a tantos!
Algunos muy sutiles: nosotras sabemos qu se debe hacer y cmo. Da
igual: un espanto democrtico impresentable.
En estas administraciones, demasiados polticos fueron y son la voz
de la pitonisa de Delfos, infalibles como el papa, ley de dictado. Algunos,
despiadados como un divino faran. Y una corte de cargos de

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confianza, en la alta direccin: son el santuario de sacerdotes/asesores

y personal del partido que interpreta y ordena como cumplir con sus
caprichos en la cultura organizativa administrativa y sus servicios.
Una mayora de trabajadores honrados y equipos para el cambio
administrativo al servicio del ciudadano, sucumbieron a la tentacin de
una organizacin policrtica: sujeta a la ley, ahora personalizada, del
poltico. Y los equipos de gobierno escucharon ms las necesidades de
su aparato de partido o tendencia o su minsculo grupsculo imperial,
que las de la ciudad. Ms los intereses personales de sus miembros
que el priorizar necesidades y recursos. Ms el trabajo desde dentro que
desde el fuera.
Junto a stos, una inmensa cantidad de trabajadores annimos se
declaran en heterodoxia militante: impulsaron una multitud de servicios
pblicos para una variedad inmensa de necesidades, con la buena
voluntad del que escucha necesidades, pero sin tener presente que se
necesitan recursos, y recursos gestionados. Y mtodo. Y Empec
aqu en mil nueve cientos setenta y nueve.
Lo que caracteriza la administracin de la historia antigua es el
rompimiento de inercias, burocracias, el hacer cosas, la voluntad de
estar con los problemas de la gente, de muchos. Y la tolerancia de la
organizacin poltica y de alta direccin, a veces impulsora del
rompimiento, siempre tolerante. Nada aqu es monotemtico.
En conjunto, lo que define la cultura organizativa de estas
administraciones, es la cultura de la oposicin. Una oposicin casi
frontal para el cambio organizativo de toda la pirmide. Es la
administracin pblica de los primeros ochenta. La administracin del
Todos juntos venceremos, muy hippy.
En demasiadas administraciones la pirmide los aplast: muchos
Hrcules polticos abandonaron, muchsimos es en los equipos de
servicios se desilusionaron y se transformaron - a pesar de su sonrisa y
sus modales - en neoburcratas: en cumplidores de los mnimos y las
apariencias, en amantes del lento procedimiento administrativo. Es
lgico. El desengao y el aprendizaje de la decepcin es rpido en la
cultura organizativa de la administracin pblica cuando las necesidades
de los ciudadanos no centran las decisiones y los recursos en servicio.
Cansa la partitocracia. Cansa el neoburocratismo. Cansa el aplazar, con
excusas razonables, el cambio organizativo para una administracin de

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servicios bien gestionados. gil. Flexible. Con los ciudadanos.

Relacional. Sin grasas.

56

1.7.3. La administracin de la historia moderna: una organizacin al

servicio del ciudadano.
A mediados de los ochenta, de una manera impetuosa, se empez a
hablar con fuerza de la administracin como organizacin de servicios al
ciudadano.
Se habla, pues, de servicios. La cultura del servicio irrumpe en las
administraciones como una buena nueva: lo que los ciudadanos esperan
son servicios pblicos de calidad para incrementar su calidad de vida
desde sus plurales necesidades.
Los altos directivos asisten a cursos sobre la funcin gerencial en la
administracin pblica y se empieza a hablar -y a practicar
paulatinamente- de planificacin, produccin y evaluacin de servicios.
De misin poltica y de resultados. De gestin: aqu empieza. Aqu me
inici en marketing.
Se descentralizan servicios por barrios, en las grandes ciudades, a
travs de los distritos, donde lo importante es la gente de los servicios,
los trabajadores que estn, da tras da, con las necesidades de los
ciudadanos. En las administraciones estatales se opta, tambin, por una
fuerte descentralizacin en las regiones, autonomas y provincias. Las
grandes unidades administrativas, en todas partes, se contemplan como
dinosaurios fuera de los tiempos.
La pregunta clave es, en este perodo, qu hacemos y ms
tmidamente desgraciadamente- cmo y para quin lo hacemos.
Surgen, as, en todas las administraciones pequeos crculos de
cambio organizativo para el servicio al ciudadano que van,
imparablemente, minando la gran pirmide de la burocracia pblica para
darle, definitivamente, la vuelta: lo ms importante en una organizacin
de servicios no es la cpula poltica y los altos mandos. Lo realmente
importante son los equipos de servicios: las personas, el espacio y el
tiempo con los que la administracin pblica se pone en contacto directo
con los ciudadanos, facilitndoles respuestas pblicas a sus
necesidades reales.
La pirmide se tambalea. No se invierte. Pero le ocurre algo
impensable en la todopoderosa burocracia: la pirmide est infectada

67

por clulas de equipos de servicios, de fragmentos departamentales que

trabajan para las necesidades de los ciudadanos. Clulas, adems, que
invaden, paulatinamente, el sistema nervioso piramidal. Que atacan la
piedra de la burocracia. Clulas que, despacio pero sin pausas,
cambian la pirmide de Keops de la administracin desde la cultura
organizativa del microcambio al servicio de los ciudadanos. Son
administraciones gruyere, a topos y lunares. Muchos polticos y gestores
le dan soporte. Bastantes, incluso, lideran el cambio.
Las administraciones estn, aqu, en la recta final para transformarse
en organizaciones de servicios. Una recta que coincide con la etapa de
esplendor del estado del bienestar: los servicios pblicos crecen y estn
presentes en necesidades, antes impensables, de la ciudad y su plural
ciudadana. O del pas.
1.7.4 La administracin de la historia contempornea: una
organizacin de servicios con los ciudadanos.
Las administraciones que son tiles a los ciudadanos son aquellos
que les facilitan servicios desde sus necesidades. A saber: no les son
tiles las administraciones que hablan de servicios al ciudadano porque,
todava en ellas, la centralidad organizativa es demasiado interior.
Acostumbra, en ellas, a hablarse demasiado de servicios. Pero no saben
dnde estn realmente las necesidades y cmo son en su cruda
cotidianidad. No saben cmo se deben construir los servicios para
responder a necesidades priorizadas. No saben cundo hay que
facilitarlos: demasiadas administraciones ofrecen servicios slo cuando
las necesidades son alarmantes. Y no saben cunto cuestan y cmo
con menos dar ms servicio. Aqu la gestin toma cuerpo y el marketing
empieza a formar parte de esta gestin.
Son las administraciones que, finalmente, dan la vuelta a la pirmide
organizativa, convirtindose en organizaciones de servicios desde los
ciudadanos. Son administraciones que han optado por un
posicionamiento de cultura organizativa que tiene por centro las
necesidades de los ciudadanos. Estamos en los primeros noventa. Las
necesidades ciudadanas estn en la raz de todas las decisiones de la
administracin pblica y marcan resultados y recursos.
Son las
administraciones que trabajan desde fuera de la organizacin: desde las

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57

necesidades de la ciudadana y la ciudad para buscar respuestas de

servicios.
La pregunta clave, la nica pregunta importante, as, en servicios
pblicos, es sta: qu necesitan hoy y maana los ciudadanos para
potenciar y mantener su calidad de vida? Qu ciudad necesitamos para
la vida mejor compartida? Gran reto apasionante.
Los ciudadanos pagan impuestos para que se responda, desde los
servicios pblicos, a esta pregunta. Votan equipos de gobierno para que
las administraciones sean lder en facilitar a las ciudades, desde la
pluralidad de intereses de sus organizaciones y ciudadanos, una
vertebracin pactada y dinmica. Una vertebracin desde la diferencia
solidaria. Una vertebracin para la casa comn de la ciudad desde un
sentido: el que facilitan los servicios pblicos. Un horizonte seguro de
vida mejor, activa. Los servicios lo logran. Esplndidamente.
Estas administraciones optan, pues, por organizarse poltica y
tcnicamente a travs de la administracin relacional de la que he
apuntado sus caractersticas bsicas. Slo las administraciones que
trabajan desde sus estrategias de liderazgo, comunicacin y
coproduccin de servicios con los ciudadanos y las otras organizaciones
de la ciudad y el pas son proas de avance de la ciudad: las que han
optado por una Ciudad de Gestin Relacional en todo.
En estas administraciones se practica la orientacin al ciudadano: la
iniciativa emprendedora que impide todo atisbo de burocracia, implica a
toda la organizacin para la calidad del servicio, agiliza procesos,
siempre est con los ciudadanos y sus organizaciones, mejora
constantemente la satisfaccin de los servicios, opta por la
competitividad y la productividad... Se piensa y gestiona: se producen
servicios con cero defectos y entusiasman a los ciudadanos. Servicios,
pues, de confianza. Democracia en accin.
Aqu, a finales de los noventa, las mejores administraciones pblicas
dan un paso ms, decisivo, desde esta orientacin al ciudadano que han
convertido en divisa de toda la organizacin: trabajan con los
ciudadanos. A saber: no tienen suficiente en pensar y montar los
servicios desde las necesidades. Dan el gran salto: sitan a los
ciudadanos en el centro de la organizacin, de los servicios, para
satisfacer sus expectativas y mantener una constante complicidad entre
administracin pblica y ciudadana. Felicidades!

69

5858

Son administraciones que optan por la lnea de servicios y sus

equipamientos de proximidad. Optan siempre y continuamente por la
base de la pirmide. Ms: han transformado la pirmide organizativa
administrativa en un helado: lo ms importante es la bola del helado, el
servicio que se ofrece como respuesta, al gusto, de las necesidades de
los ciudadanos. Lo de menos - pero debe ser de absoluta calidad - es la
pequea pirmide de galleta organizativa o de soporte transparente para
la copa de cristal que lo sostiene para su uso y disfrute.
Lo ms importante en esta administracin son los equipos de
trabajadores que, a pie de necesidad, responden a ella con servicios de
primera. Es aqu donde el ciudadano usuario comprueba la utilidad del
servicio pblico y la administracin que lo hace posible. Es aqu donde
el ciudadano pagador de impuestos comprueba que su dinero sirve. Y el
vota a su equipo de gobierno confiadamente.
Las administraciones, adems, que optan por una organizacin que
satisface las necesidades de los ciudadanos y las trabaja con los
mismos ciudadanos, son los que ponen al frente de los mbitos, reas,
distritos y departamentos a profesionales que saben de direccin y
gestin de servicios personalizados, esplndidos, que crean fidelizacin.
Saben de marketing: de produccin de servicios en la tesitura de las
mejores
organizaciones.
Marketing,
pues,
avanzado:
con
responsabilidad social.
Las administraciones que desde su posicionamiento de cultura
organizativa optan por facilitar servicios/respuestas a las necesidades
con los ciudadanos son, finalmente, organizaciones con resultados de
civilidad. Administraciones que pueden comprobar cmo, poco a poco, la
ciudad cambia desde la calidad de vida de sus ciudadanos porque optan
por una ciudadana activa en una ciudad cmoda, emprendedora, bien
situada.
La pirmide ha dado la vuelta.
La historia de los servicios pblicos, pues, en las administraciones es
la historia interminable de la inversin de la pirmide de su cultura
organizativa: cmo pasar de una cultura organizativa centrada en la
organizacin narcisa que olvida las necesidades plurales de los
ciudadanos, a la cultura del cambio organizativo continuado desde las
necesidades plurales de la ciudadana y con los mismos ciudadanos
como protagonistas.

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59

Nuestra historia que arranca de la pirmide de Keops y termina en la

copa de helado. Pero hay un ms all pendiente, en el que no estamos.
Todava. Debemos afrontar el reto ltimo, por ahora, de una cultura
organizativa muy de marca comn, para trabajar en red: tan
descentralizada y autnomamente, tan desde equipos de servicios de
proximidad con los ciudadanos que la pirmide mnima y transparente de
la copa de helado, sobra. Es la administracin pblica del equipo de
equipos absolutamente orientada a mezclarse con los ciudadanos.
Todos en esta administracin trabajan desde el marketing de marca y el
marketing de servicios relacionales. O el marketing para la
responsabilidad social. O el marketing de confianza. Son nombres
complementarios. La tendencia es sta. Pero, tristemente, no conozco
ninguna que est toda aqu. Debemos estar en poco tiempo. Es la
administracin que ya ni es administracin: lidera la Ciudad de Gestin
Relacional con resultados brillantes. Bsicamente sus tres puntos
fuertes estn en una marca de valor actual y valoradsima por los
ciudadanos, en unos servicios que son experiencias de vida plural y
comn esplndida y unas relaciones constantes entre organizacin
pblica, ciudadanos y otras organizaciones para una ciudad siempre en
primera lnea en calidad de vida para todos.
Como nota curiosa quiero terminar la historia de los duros trabajos de
cambios con una interpretacin heterodoxa de la pirmide, sugerente.
Una historia de reinterpretacin de la pirmide: en el Antiguo Egipto la
pirmide era una puerta de paso hacia el ms all, un potente
instrumento de concentracin de fuerzas que conectaban el mundo de
Nur con el mundo terrenal. Y un lazo con las estrellas.
La pirmide invertida de la organizacin pblica que necesitamos en
servicios es una puerta de paso hacia una mayor y sostenida calidad de
vida, un potente instrumento de concentracin de fuerzas para conectar
ideas tiles a servicios pblicos competitivos y con resultados ptimos
en el mundo de las necesidades complejas de los ciudadanos. La
pirmide es, pues, la punta de la complicidad total con los ciudadanos.
Es, tambin, un lazo de cooperacin con las estrellas de las
asociaciones cvicas activas y las empresas ticas de la ciudad, un lazo
con todas las administraciones, para que los servicios lleguen a todos
los ciudadanos que buscan una vida personal y ciudadana con
significado personal y comn.
Porque en la cooperacin

71

interorganizacional y la coproduccin de servicios con los propios

ciudadanos, no se suman ideas, esfuerzos y recursos: se multiplica
presencia de servicios en las mltiples necesidades para la ciudad
compartida.
ste el presente. ste es el futuro.

60

1.8 Marketing interno, una ptima opcin organizativa para los

servicios con los ciudadanos.
Antes de abordar detallada y extensamente la produccin de servicios
pblicos desde el marketing como mtodo, quiero volver a subrayar la
importancia de los equipos de servicios : su motivacin y preponderancia
en la administracin pblica.
Creo que todo lo apuntado hasta aqu es bsico para hacer posible el
trabajo de los equipos de produccin de servicios: sin una organizacin
administrativa orientada a los servicios, contempornea, los equipos de
servicios languidecen. Slo en las administraciones en las que el
marketing de servicios pblicos conforma la cultura organizativa del
trabajo, los equipos de servicios crecen en la calidad de la produccin de
los servicios que los ciudadanos esperan y agradecen. Y se lanzan. Un
apunte, pues, sobre esta cultura de marketing pblico, como
organizacin interna.
La trabaja el marketing interno. A saber, la concepcin de los
trabajadores pblicos como lo mejor de la organizacin, como personal
de talento, relacional. Como pblicos a los que hay que satisfacer
rentablemente desde la organizacin, superando sus expectativas de
trabajo. Con emprendimiento: removiendo y tirando todo aquello que lo
impida.
Para el marketing de servicios pblicos lo primero son los ciudadanos.
Clarsimo, espero. Pero para el marketing de servicios pblicos, tambin,
servicios y todos los trabajadores pblicos orientados, con pasin, a
unos servicios relacionales magnficos, cmplices, valorados. Sin estos
trabajadores, los servicios enferman. Encallan. Son defectuosos. O,
llanamente, no van.
Necesitamos - he apuntado, pero quiero insistir porque me parece
fundamental en las administraciones de hoy- unas administraciones
pblicas con una cultura organizativa que opte por el fuera hacia dentro
o por las necesidades priorizadas y la oferta de servicios/respuestas. Y

72

61

por el bajo a arriba o el situar en la lnea preferencial de la organizacin

a los equipos de servicios y, en especial, al personal en contacto o
aquellos que estn en relacin directa con los ciudadanos en el
momento del servicio. Junto a las necesidades y las respuestas de
servicios, el marketing interno coloca a los equipos de lnea.
Necesidades/respuestas o ciudadanos y equipos de trabajadores de
lnea son el corazn vivo de la administracin. No acostumbra a ser as.
Los equipos de servicios y su personal en contacto son, hoy, los
elementos clave y protagonistas en una administracin que opte por la
calidad total, la que supera las expectativas de los ciudadanos en todos
los servicios pblicos y en cada uno de ellos. Sin excusas ni dilaciones.
Esto se consigue a travs del personal en contacto de los equipos de
servicios que estn con los ciudadanos usuarios en el momento del
servicio, quienes interactan, como administracin, con los ciudadanos.
Los trabajadores en el momento del servicio son la administracin. Son
quienes personalizan el servicio, quienes comunican. Quienes potencian
confianza. Con ellos trabaja el marketing interno: necesitamos
trabajadores en servicios radicalmente relacionales.
Los equipos de servicios, pues, y su personal en contacto han de
seleccionarse entre lo mejor de los trabajadores de la administracin o,
si deben buscarse fuera, entre lo mejor de los profesionales de la
ciudad.
Desgraciadamente no acostumbra, lo pblico, a funcionar en esta
direccin en los trabajadores para los servicios. En ella - y con perdn todo vale. Las administraciones, todava, funcionan por organigramas:
por casillas que horror- se llenan de trabajadores. No funcionan por
equipos para resultados. Que es otra cosa.
No es suficiente, en el personal en servicios y su personal en
contacto, que su profesionalidad sea altamente cualificada: es necesario
que dispongan de actitudes de comunicacin y relacin, de escucha y
respuesta..., con el ciudadano. Que sean trabajadores con ideas,
creativos,
flexibles,
innovadores,
dinmicos.
Insisto:
relacionales.
Esto casi nunca - jams - se tiene presente en el momento de una
oposicin o contratacin. Se pide, al personal, que recite de memoria la
constitucin y la absurdidad teolgico/metafsica de la ley del
procedimiento administrativo. Se le piden algunos temas tcnicos.

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62

Incluso se pasa por un caso prctico o una entrevista personal. Pero la

orientacin al servicio, el tener presente - y puntuar en mucho - las
capacidades de produccin y de relacin con otras organizaciones y con
el ciudadano usuario en servicios, brilla por su ausencia. Y en
demasiados tribunales de seleccin contina premindose lo acadmico,
no lo relacional.
As, la burocracia se renueva en el mismo momento que un
profesional ingresa en la administracin pblica. Salvo muy contadas
excepciones. He pasado por tres oposiciones: s de lo que hablo.
Adems, el aterrizaje en un equipo de servicios y su personal en
contacto es otro de los despropsitos absurdos que impiden, a una
administracin, transformarse en una dinmica y cualificada
organizacin de servicios pblicos. Por dos motivos/vicios: el personal
acostumbra a aterrizar en los equipos por su nivel de catalogacin - 16,
18, 20, 22... - y no por su capacidad y su deseo de estar en l, en un
servicio de signo concreto. Aterriza en la casilla 10 24. Y llega, casi
siempre, sin que el directivo del equipo tenga opcin de escoger a su
equipo, a su gente. Lo cual comporta que en la administracin - y en
toda la administracin de los procedimientos jursicos, en especial - los
equipos sean una excepcin: slo existen grupos, gente que se
encuentra, se soporta, cumple..., pero no est motivada para los
resultados, no forma equipo para una tarea. Esto es gravsimo. Porque
sin equipo no hay posibilidad real de calidad de servicio. No es posible
una organizacin de servicios. Slo es posible montar una coleccin de
individualidades que se respetan, pero no interactan para conseguir, en
equipo, resultados. Y resultados de calidad para las necesidades
plurales de la ciudadana, superando sus expectativas. Y dnde estn
los trabajadores con niveles ms bajos, con remuneraciones justitas? En
la lnea de los servicios. Fatal.
Ms. Sin personal en equipos de servicios que haya asumido
responsablemente un servicio concreto y comprendido, la orientacin al
ciudadano, la respuesta con servicios desde las necesidades del
ciudadano, es dbil: burocrtica. Para l, el marketing de servicios ser
ms una ornamentacin para barnizar los servicios que el mtodo bsico
y compartido que facilita el que todos los equipos de servicios concreten,
en cada servicio y en cada uso, la orientacin al ciudadano: ser y
funcionar como administracin desde las necesidades plurales y

74

63

priorizadas de la ciudadana y la ciudad. Con respuestas de servicios

con calidad total, personalizadas. Excelentes. Siempre con los
ciudadanos.
Otro tema a solucionar en las problemticas actuales del personal en
equipos de servicios es el de la promocin. Qu ocurre? Cuando un
profesional en equipo de servicio, en la misma lnea del contacto con el
ciudadano lleva aos, es bueno y quiere mejorar su situacin laboral en
la administracin, slo le queda abandonar la lnea de servicio y el
contacto directo con los ciudadanos para ascender a la lnea de la
gestin, mejor considerada organizativamente y con ms alto nivel de
puntuacin en el termmetro de la medicin de las compensaciones
econmicas. Y los anacrnicos niveles. Los buenos profesionales de
lnea abandonan. O le queda transformarse en un staff: un asesor, en
personal mayormente decorativo.
En muchas administraciones incluso -especialmente las grandesestar en la lnea directa de los servicios, del t a t con el ciudadano, es
vivido como una especie de purgatorio dantesco. Casi castigo o de qu
he hecho ya para merecer esto, con lo bien que lo hara de staff, gestor
o asesor.
En muchas administraciones, tambin, se coloca en la lnea directa
del personal en contacto a los trabajadores nuevos, inexpertos, siempre
en cambio, con una sensacin de provisionalidad a la espera de algo
mejor, personal que ha soportado una reconversin y ya es muy mayor...
Y el tema intocable: la administracin de servicios es imposible hasta
que los funcionarios lo sean in aeternum. A saber: que quien no est por
la calidad del servicio cotidiano y slo est en la plantilla por cobrar a
final de mes, se le mande al paro. Con trabajadores pblicos en eterno
lamento y descontento, atrincherados ante la mquina del control horario
cuatro minutos antes de la hora, con procesos de trabajo que se alargan
hasta la exasperacin, sin posibilidades de exigir responsabilidades
personalizadas en los procesos de trabajo, en los resultados... la
administracin de servicios pblicos esplndidos es imposible. Y hoy, en
los tiempos del empleo precario y el paro, es un insulto grosero hacia la
ciudadana. Hacia otros ciudadanos en paro que podran trabajar, en
servicios, excelentemente. Para cundo el cambio en las leyes para la
administracin pblica? Hay demasiados intereses corporativos, de clan,
que la impiden. Y descafenan. Los funcionarios y trabajadores laborales

75

64

65

fijos en unas ciudades con trabajo precario, exigente, otro, somos los
brahmanes, los intocables. Soy funcionario: quiero ser tratado como
cualquier trabajador. Sindicatos y partidos son los primeros en oponerse.
Hasta cundo?
Urge, pues, que los trabajadores pblicos sean considerados como
trabajadores de una organizacin de servicios. El privilegio feudal de la
intocabilidad en su puesto eterno dentro de la administracin lo impide.
Latinoamrica, por lo que he vivido, es diferente. Aqu hay pocos
funcionarios. Y la mayora muy burcratas. Y una existe una multitud de
trabajadores eventuales que entran y salen segn ganen o pierdan los
gobiernos en los que militan o son casi parientes. Sin un equipo de
profesionales en plantilla es imposible consolidar una administracin
pblica de servicios con calidad altamente valorada.
Buenos y ptimos equipos de servicios con apasionado personal en
contacto es lo que una administracin de servicios ha de proponerse y
lograr en poco tiempo. A plazo fijo. Sin las invocaciones mesinicas del
proceso de modernizacin en la administracin pblica que, hoy,
acostumbra a usarse como salmodia judaica en espera del milagro: que
llegue algo y, por revelacin, resucite, de una administracin burocrtica
y amuermada, una administracin de servicios y de calidad, ptima,
valoradsima por los ciudadanos.
Optemos ya por una administracin orientada a unos servicios con
cero defectos. Y con plazo de tiempo fijo: con fecha de caducidad en el
proceso de reinvencin. 180 das. Ni uno ms.
El cero defectos - la calidad exigida por los ciudadanos - se logra, en
la cocina de la organizacin pblica, cuando todos los trabajadores polticos, alta direccin, mandos medios, personal en contacto y
personal de soporte - estn entusiasmados y trabajando para satisfacer
las necesidades de los ciudadanos desde los servicios. Todos, discurso
el cero defectos y la superacin de las expectativas en la satisfaccin de
las necesidades de los ciudadanos: es la estrategia planificada de la
administracin como organizacin de servicios pblicos. Es lo que busca
y asegura el marketing de servicios.
Todos, en esta administracin, estn de acuerdo - vibran - para el
servicio de calidad. Cada equipo de servicio sabe que se espera de l
porque se le ha implicado en el proceso de produccin del servicio: vive
el servicio como suyo y busca los resultados con voluntad decidida,

76

66

personal y cooperante. Estos servicios van ms all de la calidad: los

ciudadanos los viven como una experiencia personal y pblica porque
supera sus mejores expectativas en transportes, en educacin, en
seguridad, en circulacin, en cultura, en limpieza, en urbanismo, en
servicios sociales y para el medio ambiente, en informacin
Todos saben que son interdependientes para lograr un servicio de
experiencia, de satisfaccin total: el poltico explicita claramente la
misin/valor de marca y facilita recursos, la alta direccin planifica y
programa desde esta misin/valor y en contacto con la lnea de
servicios, los equipos de servicios producen el servicio y desde su
personal de contacto lo personalizan... Cada trabajador se
responsabiliza de su trabajo y lo hace a la perfeccin, contribuyendo a
que todos sean usuarios internos: cada uno depende, en su trabajo, de
la calidad y entusiasmo del trabajo del otro. Slo as el resultado final, el
servicio personalizado al ciudadano usuario, es perfecto: es de calidad,
superan sus expectativas, est en el cero defectos, satisface las
necesidades por los que fue creado y producido.
El marketing interno supone, en definitiva, que la administracin opte
por una actitud global, continuada y concretada de cultura organizativa
orientada a los servicios de alta calidad: con los ciudadanos. Siempre
con ellos. Todo. Que trabaje en una atmsfera comunicativa en la que
en la lnea de servicios saben qu se espera de ellos y son espacio
privilegiado en la organizacin. Los directivos estn junto a los equipos,
los motivan, comparten, informacin, reconocen los logros, aceptan
fallos y los convierten en puntos de mejora.
Supone que los equipos construyen/producen sus servicios y estn en
el diseo de los cambios a introducir para mantenerlos cualitativos o
mejorar su satisfaccin, su valoracin ciudadana.
Supone, tambin, que la administracin define, ntidamente, el perfil
profesional/comunicador indispensable de los trabajadores en servicios y
su personal en contacto. Que sita la decisin de los recursos en la
lnea de los servicios. Que es comunicativa por definicin: por alma
organizativa. Que sistematiza mtodos de planificacin, produccin,
comunicacin y control de calidad. Que dispone de un sistema de
promocin para los equipos de servicio y su personal en contacto...
En esta administracin, un directivo gerencial toma decisiones a partir
de la clsica RIFAS en recursos humanos, clsica en una organizacin

77

de servicios. A saber: cmo Retribuye a sus trabajadores en equipos de

servicios. Y no slo en retribucin econmica. Hoy la comunicacin
relacional, la autoresponsabilidad y la motivacin son parte importante
de la retribucin en la administracin. Son fundamentales. Cmo los
Informa continuamente y cmo recibe y usa la informacin sobre la
marcha de los servicios comunicada, a menudo, directamente. Slo as
sabe cmo estn motivados los trabajadores en la administracin y qu
pasa en los servicios. Cmo los Forma para que sepan los equipos de
servicios cmo han de trabajar y dispongan de los conocimientos y los
instrumentos metodolgicos precisos. Cmo mejoran continuamente la
Actitud de servicio: si no se aviva, decrece y se burocratiza. Y cmo los
Selecciona para que en cada equipo est el trabajador ptimo.
Marketing interno es opcin para asegurar que toda la organizacin en
servicios pblicos est a punto para el marketing externo: identificar y
anticipar necesidades de los ciudadanos plurales para satisfacerlas
rentablemente desde servicios magnficos. Marketing interno es
emprendimiento pblico. Es organizacin para los servicios. Es gestin.
Es liderazgo. Es ciudadanos dentro de la organizacin.
Esbozada la orientacin al ciudadano como elemento indispensable
para una administracin de servicios y situado el marketing de servicios
pblicos como mtodo de produccin, presento a continuacin, el
proceso para construir el catlogo de servicios pblicos de la
administracin: lo que somos, lo que hacemos. Despus presentar el
proceso para producir cada uno de los servicios.
67

1.9 Tenemos un esplndido catlogo de servicios.

Durante aos, las administraciones pblicas han emitido una ingente
cantidad de folletos para comunicar los servicios pblicos: la folletera
generalizada. Pocas, todava, disponen de lo que hoy es comn e
indispensable en las organizaciones que los ciudadanos valoran: el
catlogo de servicios pblicos. Cuando est, ste acostumbra a tener
dos grandes defectos: muestra solamente los servicios de algunos
departamentos o es una simple recopilacin de los servicios pblicos sin
ms. No son suficiente.
1.9.1 El valor de marca, eje del catlogo. Todo catlogo parte del valor
de marca que el equipo de gobierno prioriza como eje de trabajo para

68
78

68

69

los resultados en los cuatro aos que est en la direccin de la

administracin. Este valor de marca sintetiza lo que es clave,
especialmente estratgico, muy urgente y motor para la vida de los
ciudadanos. Jams es un eslogan: es lo que es el equipo de gobierno y
la administracin lograr en la ciudad. La cantinela del al servicio de los
ciudadanos fue un valor de marca general hace aos, cuando la
administracin estaba al servicio de la burocracia. Recuerdo el ejemplo
que he presentado de Barcelona: hagmoslo juntos, hagmoslo bien. A
saber y contundentemente: la ciudad de primera que queremos slo es
posible si la construimos y mantenemos con la suma de todos los
ciudadanos, administraciones, asociaciones, empresas y trabajadores
municipales, el catlogo de servicios pblicos debe hacer posible, real,
con hechos, con servicios acordes, este valor de marca: una Barcelona
esplndida para la vida para todos y con todos. El valor de marca, alinea
la administracin: todos por aqu! Y facilita la relacin con los
ciudadanos: su opcin por la organizacin y sus servicios valorados con
fidelidad. Si cumple responsablemente.
1.9.2 La estructura del catlogo. Entorno al valor de marca como eje,
como faro de luz, se presentan los servicios pblicos agrupados por
temas, por servicios que resuelven necesidades parecidas o proponen
horizontes dem. Son los grandes mbitos del catlogo. En el de
Barcelona, los mbitos por los que hemos optado son: calle, educacin,
soporte social, consumo, familias, mundo laboral y empresarial,
animales, cultura, vivienda, ocio, participacin, seguridad, transporte,
salud y vehculos. En todos estos temas, hagmoslo bien, juntos para la
Barcelona de primera, esplndida. Estos asuntos, dado que el
ayuntamiento es una gran organizacin de servicios, se subdividen en
reas concretas. En calle, por ejemplo: aguas y cloacas, iluminacin,
mobiliario urbano, limpieza, aceras, circulacin y sealizacin, ocupacin
de la va pblica, rboles y parques, cosas halladas. Todo con lenguaje
muy ciudadano, prximo, entendible, ciudadano. Comn.
En el catlogo estn todas las necesidades , con los servicios como
respuesta, priorizadas en el posicionamiento de planificacin. Todas:
servicios, pblicamente, para todo stop lura, complejo, imprescindible
para la vida personal y comn.

79

1.9.3 La edicin del catlogo Final de la construccin: la presentacin.

Debemos prepararlo para la edicin. Que es una tarea que debe
emprender, siempre, la organizacin. La estructura de presentacin es
cosa de la organizacin. El diseo grfico, tambin, pero desde el
soporte tcnico de profesionales.
Ttulo. Cul? Muy clido. Directo. Explicativo. Bsicamente, el
mismo valor de marca o una variacin en torno a l. Que incluya el
nombre, a veces, de la administracin Es ms contundente. Con un
subttulo que indique que es el catlogo. Con el nmero, tal vez, de
servicios. Y que, a la vez, subraye algo que nos interesa en especial.
Y ao. Con la marca como firma. Pensemos una foto. Con gente.
Pensemos ms para el interior.
Presentacin. No presentaciones. Con varios polticos, gerentes,
directivos... con textos llenos de obviedades. Creen que esto es
prestigio. Que, en poltica, da votos. Se equivocan: no los lee nadie.
Ni los suyos. Mejor una sola frase. A mano. Y firmada por el
alcalde/intendente. De proximidad. Y sin la palabra presentacin,
contamos luego lo que propone, hace... la administracin para los
ciudadanos. Deslizando algunos datos significativos. Y algunos
ejemplos. Todo muy en plan reportaje. Prximo. Comprensivo.
Implicador. Imposible de no leer: que te arrastre. Y corto. E ilustrado.
Con fotos. Si ha de aparecer el alcalde, slo l por favor, que jams
sea del tipo de foto se busca: esos primeros planos de ficha policial,
malos retratos de monarquas absolutistas. Que est con gente. Mi
consejo: todo personalismo insistente es contemplado como
prepotencia. Lo importante es el valor de marca. Las fotos siempre
con pies de foto y destacados.
mbitos. He apuntado algo. Ahora, ms, para el proceso de edicin.
Son los grandes o pequeos espacios temticos donde agrupamos
70
los servicios que abordan un conjunto de necesidades/retos
parecidos... Nada, aqu, por favor, de departamentos organizativos
internos. Todo pensado y presentado desde fuera. Desde los
ciudadanos. Con su lenguaje. Pocos. Pongmosles ttulo. Claro.
Descriptivo. Atrayente. Tipo periodismo de calidad. Titulares muy
personales. Nada racionalistas: fros. Y contemos, brevemente, qu
ofrecemos bajo cada uno. Y ninguna sigla: lo crptico ofende.

80

reas. En las grandes administraciones, a veces conviene hacer

subconjuntos de este conjunto o mbito de servicios. Cuantos menos,
mejor. Otra vez: ttulo significativo, pequea descripcin... Mejor
quedarse en los mbitos: los programas despistan ms que orientan.
Servicios. Y llegamos a los servicios. Con sus nombres/ttulos que
indiquen lo qu ofrecen. Cuidemos, exageradamente, el lenguaje:
siempre el de los ciudadanos a quienes nos dirigimos. Un lenguaje
fresco, sugerente. Describmoslos. Lo ms exactamente que
podamos. Poco tcnicamente. Indiquemos lugares, meses, horas,
precios, condiciones... Corto. Todo muy conciso. Y a quin,
especialmente, lo dirigimos: a todo nuestro pblico, a un fragmento de
l... Y los por qu. Aqu, seduzcamos. Motivemos deseo. Seamos
irresistibles. Y, finalmente, como conectarnos: direccin, telfono,
web... Con fotos. Jugando con tipografas.
En cada servicio debe quedar clara la necesidad que aborda y la
respuesta. Aqu estn indicados con lenguaje expresivo. Despus,
cada equipo, sobre cada una de ellas montar el servicio que, aqu,
se refleja con atractividad.
Informacin, direccin, contactos. Siempre en la ltima pgina. En
grande. Pongamos fcil el acceso. Visible: direccin, telfono, fax, email, web, horarios. Y marca: smbolo/logo y valor de marca. Tambin
logos de otras organizaciones que colaboran. Ya est. Ahora entran
los del diseo: la comunicacin grfica, visual, para internet
Quin lo monta. El directivo de comunicacin, desde el inicio al final,
es quien debe liderar todo el proceso de fijacin de los servicios. Con
su equipo. Y un estilo cmplice: implicando a todos los equipos. Es el
trabajo de marca de todos y con todos. Pero lo fabrican,
artesanalmente, todos los equipos de servicios: son ellos los que
disponen de toda la informacin. Imprescindible.
Con qu estilo. Debe desprender, todo el catlogo, una propuesta
actualsima. El catlogo de servicios de nuestra administracin, es
y ser- la banda sonora, de valor, para la vida de los ciudadanos?
Ser msica de civilidad? Es msica con los ciudadanos y sus
organizaciones? ste es el estilo. O ser despiste, ms o menos,
marcha fnebre?
Coleccionad catlogos. El mejor catlogo no sale de la nada: es
fruto de conocer, comparar, valorar catlogos diversos. Que a uno

81

le impactan. Le facilitan informacin muy clara. Y emocionan. Yo

colecciono. Y los hojeo siempre que necesito montar uno.
La produccin. Buscad, luego, una pequea agencia de
comunicacin que lo disee, lo monte. Hacedles bien y claro el
encargo: qu queris y cmo. Trabajad con la agencia. No admitis
maravillas artsticas. No facilitan la lectura. Y marcadles el resultado:
un catlogo memorable. Diseadlo tambin para internet. Despus,
recordad que debe imprimirse, colgarse en la red, llegar en el tiempo
fijado a los ciudadanospara que sepan y comprendan por qu
ciudad y vida apostamos, comprendan los servicios en profundidad,
los usen da a da, los valoren, confen en lo pblico.

2. Una idea til para un pblico objetivo:

servicio.

este es el

Qu idea para esta necesidad?

Algunas ideas tiles para servicios.
2.2.1. Servicios sociales: ideas tiles.
2.2.2. Servicios culturales: ideas tiles.
2.3. Los otros servicios tambin en el propio servicio.
2.4.
Del servicio para todos al servicio para un pblico objetivo.
2.4.1. Los falsos pblicos de los servicios.
2.4.2. Del pblico potencial de un servicio al pblico segmentado.
2.1.
2.2.

82

2.4.3. De la segmentacin al pblico objetivo de un servicio.

2.5. Idea til, pblico potencial, segmentacin y pblico objetivo:
Algunos ejemplos.

83

2. Una idea til para un pblico objetivo: ste es el servicio

Sabemos qu es y qu se propone el marketing de servicios como
mtodo para la produccin de los servicios. Somos conscientes de lo
duro que el aparato burocrtico administrativo se lo pone para lograr
unos servicios de alta calidad si no se opta por la orientacin pblica al
ciudadano, por la gestin relacional. Por el liderazgo. Y tenemos un
esplndido catlogo de servicios.
Por dnde empezamos a construir, a producir, cada uno de estos
servicios? Estamos en el epicentro del mtodo.
2.1 Qu idea para esta necesidad?
Contra viento y marea, los profesionales de los servicios pblicos
saben que han de producir sus servicios con calidad: el marketing es el
proceso, la manera de trabajar constantemente.
Lo ms importante para empezar bien el proceso de produccin de un
servicio es buscar y disponer de un claro concepto de servicio: de una
idea til para cada necesidad de los ciudadanos. El catlogo de servicios
fija las necesidades y los conceptos/respuestas claves de servicio: para
grupos de infectados por el sida en una situacin lmite, asistencia a
ciudadanos desesperados o promocin de la lectura entre los
adolescentes para jvenes que estn convencidos que leer es la peor
manera de usar su tiempo, para restaurantes y grandes tiendas con
mucha basura, recogida especial seleccionada y en horas especiales,
para las prisas por la maana para llegar a la hora al trabajo, frecuencia
de autobuses cada cinco minutos, para mujeres maltratadas por sus
maridos salvajes, casa de acogida para una vida nueva, para
emprendedores que quieran montar su negocio, centro de orientacin y
vivero de empresas Ahora, en el inicio de la produccin del servicio, el
equipo debe perfeccionar este concepto/respuesta anunciada, sugerida,
con una idea utilsima desde la que construir el servicio.
Continuadamente. De gran actualidad. Que, realmente, facilite
soluciones. Que encaje a la perfeccin con la necesidad. Hay catlogos,
especialmente cuando se editan en el segundo ao, que la idea de
servicio que presentan en el mismo nombre del servicio es real. La
perfecta. La exacta.

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71

Contra lo que afirma la opinin generalizada, ideas buenas, frtiles y

tiles hay pocas. As pues, para hallar la adecuada a un servicio, ser
necesario que el equipo ponga a tope su creatividad para acertar en la
idea clave del servicio, que lo definir y presentar como utilidad a los
ciudadanos de una necesidad concreta.
En los tiempos de las tecnologas y los aparatos, el marketing propone
pensamiento, reflexin, debate. Ideas. Otra vez ideas, ese bien escaso
en nuestras ciudades y el mundo contemporneo, donde se han ido
substituyendo por las copias, las repeticiones, las tecnologas... Ideas,
adems, innovadoras, que planteen soluciones ptimas. Basta del ms o
menos, un poco, y el cuento chino del se hace camino al andar.
Innovadoras: brillantes, que otros nos imiten, que provoquen aplauso.
Una idea til es una proposicin concreta, un ofrecimiento de calidad
de vida, un posicionamiento, en definitiva, que sita el servicio en una
tesitura de aportacin sobre algo que es necesario, que falta, que se
desea, que conviene.
Una idea til aporta, siempre, lo ms apetecido por difcil- para los
ciudadanos y el mundo de hoy: sentido para la vida en dificultad. Algo
concreto. Porque una idea til no es la expresin indefinida de unas
buenas voluntades. Al final de su concepcin, una idea til se concreta
en una frase sencilla, con palabras comprensibles y llenas de
significado. Una frase que los ciudadanos, slo al leerla, ya dicen: aqu
hay algo para m, esto es lo que andaba buscando. Me ser til. Un
servicio siempre es una idea til para una necesidad ciudadana. Quien
lo usa, desde esta idea utilsima, recrea su vida, la mejora, la abre, le es
ms cmoda, comn, excitante, cualificada
Si un servicio es incapaz de definir la utilidad que ofrece, marcando su
posicionamiento de respuesta entre los ciudadanos y frente a otros
servicios de la propia administracin y la ciudad, nace muerto. Todo lo
que a continuacin se haga es pura burocracia y entierro.
El ciudadano usa un servicio por lo que se le ofrece de utilidad
tangible. Un servicio pblico es slo una promesa firme y desbordante
de utilidad de experiencia imprescindible: una respuesta til a una
necesidad, ambas priorizadas y sealadas en esbozo, en el catlogo de
servicios, para una vida ciudadana mejor en transporte, en educacin,
en seguridad, en convivencia, en cultura, en salud, en limpieza de los
espacios, en informacin, en bienestar social...

85

72

Toda la produccin del servicio arranca de esta idea til, que es su

piedra angular y fundamental, respuesta, propuesta, oportunidad.
Las ideas tiles que ofrecemos a los pblicos ciudadanos poseen luz
propia? Cada servicio marca un posicionamiento diferenciado frente a
otros servicios pblicos, del sector asociativo o de las empresas de
servicios? El ciudadano entiende su idea til porque est expresada en
su lenguaje cvico y no en un lenguaje de expediente? O es slo una
frase bonita, profesional, abstracta, intil? Slo aquellos equipos de
servicios que consigan manifestar una idea de utilidad, algo tan
aparentemente sencillo y tan endiabladamente difcil en su simplicidad aquellos que le dediquen tiempo, trabajo y creatividad aplicada - estn
en disposicin de poder ofrecer un servicio o una gama de servicios
pblicos con fuerte atraccin de utilidad buscada y necesitada por
diferentes pblicos de ciudadanos. Y stos los usarn con satisfaccin
porque, desde una comunicacin convincente, sabrn que hay algo, en
el servicio, que sus necesidades esperan: hay respuestas tiles.
La comunicacin, que tanto preocupa a los equipos de servicios
consiste, nada ms y nada menos, en dar a conocer, con el lenguaje del
pblico al que se dirige, la idea de utilidad de un servicio. La
comunicacin slo manifiesta que un servicio es til Para m: para un
conjunto de ciudadanos. Muestra su idea, su utilidad. Muestra que haya
una respuesta para una necesidad ciudadana.
Contra lo que muchos piensan, no son una idea de utilidad para un
servicio los nombres de un equipamiento o centro cvico, residencia de
ancianos, club de jvenes, parque de buses, lneas de metro, centro de
informacin, museo contemporneo, centro de servicios sociales... El
equipamiento no es un servicio. Es el contenedor de servicios. Y su
nombre, mayormente, no expresa idea de utilidad. nicamente es una
denominacin fra. Es un nombre comn. Dentro habitan los servicios:
son casas, son redes, son espacios privilegiados para los servicios
pblicos plurales.
Tampoco es idea til el nombre administrativo de un servicio. Ni
frecuentemente, el nombre tcnico e interno final que tomar el servicio
una vez producido: servicio de promocin y difusin de lo que sea,
servicio de atencin dem, programa compactado para, centro integral
de, unidad operativa... son nombres administrativos. Debe, la
administracin, prescindir de toda esta fanfarria de denominaciones con

86

73

ribetes de pseudotecnologa o cientifismo barato y optar por denominar,

internamente tambin, los nombres de los servicios que se propondrn a
los ciudadanos desde ideas tiles, claras, actualsimas. Porque el
nombre hace la cosa.
Pero - y esto es importante - podemos concebir un equipamiento
como una idea til para un o una gama de servicios. As, una residencia
de ancianos ser un espacio para la vida activa en la ciudad. Un centro
de servicios sociales ser un lugar para potenciar la ciudadana solidaria
para con los que se encuentran en una situacin de exclusin o en
dificultades. Un teatro ser una oportunidad para conocer a la
vanguardia o los clsicos desde una perspectiva contempornea. Un
centro de atencin al ciudadano es la puerta siempre abierta de la
administracin para que todo sea fcil. Un museo es una invitacin al
arte para acrecentar la propia sensibilidad. Un polideportivo es un
espacio de tiempo y accin ldica relacional. Un centro de informacin
es todo lo que los ciudadanos necesitan para la globalidad de la vida en
la ciudad a su alcance, con proximidad y facilidad. Aqu hay utilidad.
Para quien la usa. Y el equipo de servicios sabe qu resultados debe
lograr.
Todo
est,
as,
claro
desde
un
principio:
un
equipamiento/contenedor de servicios es una idea til para necesidades
ciudadanas que, a su vez, como casa de servicios, presentar otras
ideas tiles, otros servicios. Esto facilita, enormemente, la comunicacin
de los servicios que se ofrecen desde un equipamiento porque siempre
tenemos claro y podemos contar qu hay en l, para qu sirve, cundo
los ciudadanos deben usarlo imprescindiblemente. Los equipos que tal
hacen trabajan desde fuera, para que a los ciudadanos todo les resulte
prximo, fcil.
Bien. El servicio es una idea til. Cul? Se debe trabajar con
creatividad. Acotndola y concretndola. Desarrollndola y pulindola
hasta hallar la idea til concreta, buena y buscada.
Siempre la idea til y explcita - la que sea, la que convenza debe
encajar con la necesidad exacta del pblico al que se ofrece el servicio.
Esta idea til indicar, despus, el personal que se necesita, la
reordenacin del equipamiento o el dinero que conviene. Lo trabajar.
Ideas tiles, pues. En esto consisten los servicios pblicos.
Ideas tiles debe haberlas en todos y cada uno de los servicios. En los
nuevos, porque desde ellas hay que crearlos y producirlos. Y en los

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74

75

viejos: si no las poseen con absoluta nitidez, tendrn que reciclarse. O

tirarse a la papelera, lugar ideal para muchsimos servicios pblicos con
tara, desactivados, borrosos, slo continuistas, trasnochados, opacos.
Algunos, incluso, estpidos.
Los trabajadores pblicos trabajan siempre con ideas. Creo que esto
es una buena nueva para muchos funcionarios que estn convencidos
de que deben trabajar siempre con la cruz de las dificultades
econmicas y la escasez de personal. O desde el imperio marmreo de
la ley y el reglamento.
En nuestro mbito, las ideas surgen no de las musas pblicas o del
dinero fresco. Los trabajadores en equipos de servicios han de tener
clarsimo que las ideas para servicios surgen, nacen, emanan, de las
necesidades de los ciudadanos apuntadas y priorizadas en el catlogo
de servicios. sta es la nica cantera donde ya yacen las ideas
esbozadas. Si no se escuchan atentamente las necesidades, cualquier
idea ser un alucine, un despropsito. Todo equipo, para concretar y
definir, para fijar la idea til de cualquier servicio pblico, debe escuchar,
escuchar y escuchar a los ciudadanos que urgen del servicio. Bsico.
Indispensable. Y poco frecuente: escuchar es algo muy distinto del
opinar. Ya no ms. En la escucha se lee la idea til para de las
necesidades: de los servicios pblicos, pues.
Las ideas tiles ya estn casi esculpidas en su forma de uso, en su
lectura crtica y creativa, en las necesidades, en los estilos de vida de los
ciudadanos. Miguel ngel afirmaba que sus esculturas estaban bajo los
informes bloques de mrmol: l las vea. Y saba cmo hacerlas
aparecer, excepcionales.
La idea til surge de las necesidades de los ciudadanos. Siempre.
Pero, en servicios pblicos, la idea til surge, tambin, con la luz de la
misin/valor de marca organizativa global que el equipo de gobierno fija
cada cuatro aos: seala qu se quiere hacer, cmo y para quines.
Esta luz es clave, indicadora, priorizante. Debemos trabajar en este
cruce frtil.
La idea til surge, en su forma concreta, de la capacidad
tctico/creativa del equipo de produccin de servicios que, al final, es
quien la concreta, destila y propone. Estupendamente.
Insisto mucho en le equipo de produccin del servicio. E insistir
continuamente porque de l depende la calidad entusiasta del servicio

76
88

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desde el pensar y el fijar la utilidad de la idea til bsica: un equipo que

debe saber trabajar en la complejidad de misin/valor de marca,
necesidad ciudadana... para crear, para producir, todo el servicio. Con
nimo. A la perfeccin.
Necesitamos equipos con creatividad aplicada, inmersos en la cultura
de la ciudad y sus ciudadanos, sin los tpicos de siempre, que odien las
fotocopias de ideas, que dispongan de espacios y tiempos para la
destilacin de ideas tiles y la produccin del servicio, capaces de
innovar, preparados para disear y facilitar servicios pblicos de primera
divisin.
Equipo de servicios. Que no grupo. Lo he indicado. Repetidamente. Y
vuelvo a ello. Porque es nuclear. Un equipo de servicios es aquel
conjunto de trabajadores que les proponen unos resultados, los hacen
suyos y los consiguen. Sin excusas. Un equipo toma el concepto de
servicio anunciado en el catlogo y lo transforma en una esplndida idea
til para el servicio. Un grupo es aquel conjunto que se conforma con
hacer lo que toca hacer. Lo dictado. Sin mpetu y responsabilidad para
los resultados. Casi siempre se queda con el concepto de servicio
presentado en el catlogo. Algunos -pocos por suerte- confunden el
equipo con la comunidad. A la comunidad le preocupa ms la vida
emocional, el ser todos del mismo partido y subtendencia, el cenar y
pasar los fines de semana juntos..., que el servicio, aunque afirme lo
contrario. sta, demasiadas veces, en ideas tiles para los servicios slo
est interesada en la que al poltico, al que es castamente fiel y
obediente, le encante.
Vuelvo al servicio. Con el tiempo, las necesidades de los ciudadanos
cambian, se transforman. Y los servicios deben transformarse con ellas.
Las ideas tiles envejecen cada cuatro u ocho aos. El servicio, pues,
debe ser reciclado o absolutamente transformado. Algunas veces,
anulado, si no responde a necesidades reales de los ciudadanos o deja
de ser prioritario en el catlogo de servicios de una administracin: de
una ciudad. De un pas.
No suele ocurrir as. Muchos de los servicios pblicos se ponen en
funcionamiento con un cierto arranque, pero despus vegetan y entran
en una fase de hibernacin eterna, mantenidos en vida latente por el
presupuesto ordinario de la administracin, mayormente acrtico. Sin
cambios. Sin innovacin. Son semiservicios: servicios psimos.

89

2.2. Algunas ideas tiles para servicios

Los ejemplos sirven para abrir los ojos de quien los tiene ya como
naranjas. Los ejemplos estimulan.
Slo el tonto copia.
Analizando las ideas tiles que hay bajo algunos servicios culturales y
sociales ya sabis, mi pasin preferida-, he confeccionado un listado
sugerente. Espero que til.
2.2.1. Servicios sociales: ideas tiles.
Para mujeres maltratadas: siempre hay otra posibilidad de vida.
Para drogadictos: t, con los otros, puedes dejarlo.
Para un conjunto de ciudadanos marginados, aparcados: de t a
t, busquemos soluciones en la ciudad. O ciudadana solidaria
con ciudadanos excluidos y en dificultades.
Para ciudadanos mayores abandonados en sus casas: pisos con
puertas abiertas.
Para gente mayor que necesita una residencia: la vida activa. O
residencia fuera y ciudad dentro. O la vida es compartir.
Para ciudadanos en las ltimas: estamos con los ciudadanos en
extrema dificultad.
2.2.2. Servicios culturales: ideas tiles.
Para ciudadanos slo enchufados a la televisin: conozcamos el
teatro de los clsicos desde lo contemporneo. O ir al teatro es
sentarse en el escenario y dialogar con los actores. Teatro
Para ciudadanos que les interesen las artes: las artes facilitan
sentido para la vida. Museo.
Para los muchachos en el verano caluroso: la msica se pega a
la piel y permanece. Festival.
Para el colectivo de ciudadanos interesados en lo ltimo: la
cultura avanza en las fronteras. Revista.
Para los adolescentes no lectores de libros: aqu los libros hablan
y establecen amistad con quien los usa. Biblioteca.
Para los que se les cae la casa encima y todo es muy aburrido:
forma parte del nexo de relaciones entre creadores, amantes de

90

la creacin y ciudadanos que queris descubrir vuestra

dimensin creadora. Taller de creaciones.

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79

Cada una de las ideas tiles que he apuntado propone algo concreto,
ofrecen una visin significativa de la vida, hay en ellas sentido, se ve
claramente que ofrecen soluciones a necesidades reales, priorizadas, de
ciudadanos diversos.
Todas ellas son servicio: son el servicio desde el museo, la biblioteca
o el teatro.
Cul es la idea til para la gra que retira coches mal aparcados, la
limpieza de la ciudad, los impuestos de hacienda, la polica, los trmites
para facilitar la creacin de empresas, la inspeccin de tiendas y
restaurantes, las licencias para la edificacin? Todos son nombres la
utilidad para la ciudad de hoy, con valor de hoy, para ciudadanos de
hoy/maana.
Servicio no es dinero, ni equipamiento, ni grandes carteles, ni
fantsticos directivos o msteres: servicio es una idea til.
Una idea til para un pblico de ciudadanos concreto.
Y una idea esplndida, propia, diferente.
2.3 Los otros servicios tambin son el propio servicio
En los servicios pblicos, por las dificultades que los equipos
encuentran en la produccin y prestacin de los servicios, acampa un
cierto narcisismo manifestado en el posesivo mi: mi museo, mi centro de
informacin, mi mbito para el urbanismo, mi recogida de basura, mi
biblioteca, mi centro cvico, mi centro de acogida a mujeres maltratadas,
mi plan de ocupacin para jvenes con disminucin...
El m es muy posesivo. Implica compromiso personal en el proceso de
produccin de un servicio. Es cierto. Pero el m es un dique que provoca
una mirada deficiente desde el propio ombligo creativo: es algo
demasiado propio, cerrado. Se queda demasiado en uno mismo.
El marketing de servicios parte de una idea til. De una buena y
concreta idea til. No de un m. Que ya est en la necesidad ciudadana
que se aborda. Jams de un m: ms que el m, en marketing de
servicios pblicos lo interesante son los otros.
Bien. Esta idea til se debe dejar por un tiempo en el cajn y abrir las
ventanas a otros servicios parecidos con el fin de conocerlos,

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examinarlos, Un servicio pblico siempre forma parte de un ecosistema.

Se interrelaciona con los otros servicios de la ciudad.
Aqu, el marketing de servicios plantea dos cuestiones a resolver. La
primera es que el servicio que un equipo produce debe disponer de una
idea til que sea mejor o diferente que todas las ideas tiles de los otros
servicios parecidos de la ciudad. Y de las ciudades el entorno. Mejor,
tambin, a la media de calidad de sus servicios. O el pas.
Mejor o diferente porque si es simplemente igual, el servicio
contaminar el ecosistema de servicios: pone ms de lo mismo en
circulacin. Esta opcin sita, ya de entrada, el servicio en la pendiente
del fracaso, de lo insignificante.
Hay un concepto que me gusta especialmente: la competencia es el
propio servicio. Los otros servicios son mi servicio. El equipo ha de
conocerlos y analizarlos como algo suyo. Profundamente.
En este anlisis tcnico, repensar su idea til de otra manera. La
optimar. La mejorar. La recrear en ms alta utilidad. Porque se
conocern los puntos fuertes y dbiles de los otros, y de la comparacin
siempre salen nuevas posibilidades y sugerencias: sale innovacin.
Mejor o diferente se consigue sacando del cajn la idea til del propio
servicio para retocarla y situarla en un punto de mejora respecto a las
otras o en un punto de marcada diferencia. Mejor esto ltimo.
Esta competitividad - palabra casi prohibida en los servicios pblicos sita la idea til y clave del servicio en el punto de ptima utilidad.
Competitividad es un concepto que los servicios deben hacer suyo
para, desde l, mejorar continuamente el propio servicio. Competitividad,
pues, con los servicios de otras administraciones del entorno y del pas.
Competitividad con los servicios de las organizaciones no lucrativas.
Competitividad con los servicios del sector empresarial. Y competitividad
con los propios servicios de la organizacin. Siempre.
Un ejemplo: si cada servicio de un centro social o cultural se plantea
competitivamente - en una ciudad con una descentralizacin real - frente
a otros servicios parecidos de otros centros sociales o culturales, el
resultado ser el incremento de la calidad de todos los servicios de los
centros sociales y culturales de la ciudad. O el pas. dem todos los
otros: educacin, circulacin, limpieza, seguridad
Si no hay competitividad, hay su opuesto: la mediocridad.

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81

2.4 Del servicio para todos al servicio para un pblico objetivo

Se necesita una idea til, mejor o diferente que las ideas tiles de
otros servicios de la ciudad, para abordar/satisfacer una necesidad de
los ciudadanos: para la ciudad y la vida con expectativas que quieren.
Pero no de todos los ciudadanos. Slo de aquellos que el equipo de
produccin de un servicio sabe que la idea les ser de utilidad
satisfactoria: la necesidad concreta de unos ciudadanos concretos
priorizada en el catlogo de servicios. Hemos trabajado la respuesta,
tambin, desde el catlogo y la hemos transformado en idea til. Ahora,
el equipo toma la necesidad y la transforma en pblico objetivo.
Se necesita optar, pues, por un pblico de ciudadanos, conocerlo y
comprenderlo. En esta opcin y seleccin est la segunda de las
grandes aportaciones del marketing de servicios. Tal vez por ello, por el
nfasis que pone el marketing en el anlisis y la seleccin de pblicos,
algunos lo confunden con una tcnica de anlisis y priorizacin de
pblicos para, despus, comunicarles servicios.
Un pblico no es una entelequia abstracta de ciudadanos. Un pblico
de usuarios de un servicio - usuarios porque van al servicio para
constatar que la idea de utilidad es satisfactoria - lo forman un conjunto
de personas, de ciudadanos con una necesidad comn y con pequeas
diferencias entre ellos. Un grupo de personas, de ciudadanos pues, que
el equipo de produccin del servicio ha de lograr que sean lo ms
homogneo posible: que busquen o necesiten de un modo parecido la
idea de utilidad que el servicio presenta. Y ha de lograr, tambin, que
sea fcilmente comunicable: que se sepa cmo hacerles llegar la
comunicacin, lo que el servicio propone. Aunque este fcilmente sea
difcil.
La concepcin de que los pblicos/necesidades son personas, los
servicios son para personas, el servicio en accin es un dilogo
personalizado, la idea til es para personas..., es tremendamente
sugestiva y moviliza elementos de calidad e innovacin en la produccin
y concepcin del servicio. Y en su prestacin/uso y comunicacin.
En los servicios pblicos ya nadie - o casi nadie - habla de
administrados. Felizmente. Pero el fantasma de lo que tal concepcin
significa, todava planea con demasiada frecuencia en algunos

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departamentos, en algunas administraciones y corta cualquier

posibilidad de servicios con resultados ptimos: no se conoce,
personalmente, las diferentes necesidades de la ciudadana.
Tampoco me gusta el trmino usuarios en abstracto. Lo anot. Me
suena a impersonal. Funciona, tcnicamente, porque concretiza y
visualiza el uso del servicio. No lo usis jams, solo: los usuarios son,
siempre, ciudadanos. Y ciudadanos plurales.
El catlogo de servicios ya indica, en su priorizacin, las diferentes
necesidades de pblicos ciudadanos a satisfacer. Por ejemplo, teatro
para gente mayor que no sale de su casa, soportes para drogadictos
jvenes, gua para los conductores que aparcan en cualquier sitio o
inspeccin higinica para mercados y tiendas de comida y restaurantes.
Pero estas necesidades, estos pblicos, son etreos. Son demasiado
abstractos. Son nombres comunes que el equipo de servicio debe
transformar en nombre propio: en pblico de ciudadanos comprendido y
localizado al que presentar la idea til del servicio, la respuesta de
servicio a su necesidad. Personalizadamente. Con contundencia.
2.4.1 Los falsos pblicos de los servicios
Todava
demasiados
equipos
de
servicios,
demasiadas
administraciones, no estn acostumbrados a plantearse que cada
servicio ha de ser para un pblico concreto, limitado. Mejor, autolimitado
por el catlogo y por el equipo de produccin.
Cmo se deciden los pblicos, mayormente, en la administracin
pblica? Demasiado as.
Se deciden pblicos desde el debe hacerse o los pblicos por decreto
poltico/partidista. Son los pblicos decididos desde opciones partidarias
chatas y oportunistas que buscan un impacto en los medios de
comunicacin o en un fragmento de ciudadanos que se han puesto
nerviosos. Acostumbran a montarse con una rapidez de tinglado de
feria.
Se deciden pblicos desde el tal vez tendramos que dirigirnos, pero...
o los pblicos del deseo desconocido. Son los pblicos que jams llegan
a concretarse y jams usarn el servicio. Porque el servicio nunca
existir. Siempre ser un deseo en el horizonte, por necesario que sea
en la ciudad. Incluso si se monta es ms un deseo etreo de servicio
que un servicio concreto y real. Son los pblicos imposibles, inconcretos.

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Se deciden pblicos desde el dossier indica o los pblicos de los

glidos porcentajes, fruto de largos estudios, costossimos algunos
hasta el escndalo, que se quedan en estanteras y alguien, alguna vez,
los ha podido leer. Estos pblicos quedan cautivos en las cifras de las
pginas y nunca sern personas ni usuarios. Si se monta el servicio no
se sabe a quin comunicarlo porque los ciudadanos son personas que
viven en un espacio de la ciudad y no tantos por ciento. Los tantos por
ciento son tiles para tomar algunas decisiones, para una primera
situacin, pero casi intiles -en fro- para conocer, a fondo, la necesidad
y sealar cmo y dnde est el pblico. Calientes, contrastados,
comparados trabajados- los tantos por cientos son magnficos: punto
de partida, indican, ponen el dedo en la llaga
Se deciden pblicos desde el s qu se necesita porque me han dicho
o los pblicos bonsi. Son los pblicos de los amigos y similares.
Cuando se produce el servicio es para siete. Quiz, incluso, el servicio
es interesante, pero casi no tiene pblico: es para los ntimos amigos, el
crculo de autoprestigio.
Se deciden pblicos, finalmente y para terminar con algunas
posibilidades ms - son infinitas -, desde el por qu no hacemos o los
pblicos inencontrables, desde el inmediatamente conviene o los
pblicos de inspirada urgencia y necesidad, hay pblicos moda, pblicos
del plan siempre demasiado ambicioso, pblicos tecncratas o decididos
desde lo tcnico, pblicos del ao de las elecciones, pblicos de siempre
que tienen el servicio en privado, pblicos PO o los pblicos que se
deciden porque hay un dinero a gastar en el presupuesto ordinario
anual, de peridico porque los medios de comunicacin lanzan
campaas, pblicos descaradamente de partido porque a ste le
interesa lanzar algo con fuerza y, normalmente, con subvenciones...
Tampoco son pblicos las tramas de edades, los sectores temticos,
todos los ciudadanos de un un distrito, una provincia, una autonoma...
Son fragmentos u opciones de pblicos demasiado amplias, diversas,
confusas, imposibles de analizar, de conocer y de comprender. Son
pblicos generalistas.
Gente mayor, jvenes, nios, mujeres, adultos..., son tan diferentes
hoy en una ciudad que un servicio para ellos es igual a un servicio para
nadie o para quienes menos lo necesitan.

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Pblicos para las artes, atencin a domicilio, limpieza, prevencin de

la drogadiccin, informacin, msica, asistencia social, transporte..., son
tan etreos, diversos y contrapuestos que cualquier servicio que se les
facilite est en el precipicio de la inoperancia y la dilapidacin de
recursos. Demasiado desdibujados, etreos, inaccesibles, complejos,
diversos, plurales
As jams se pueden decidir los pblicos para los servicios pblicos.
Basta. Nunca ms, si todava estis aqu.
El pblico para un servicio siempre ha de ser un pblico objetivo,
formado por un colectivo grande o pequeo de ciudadanos que el equipo
de produccin conoce por el catlogo de servicios. Es la necesidad.
Catlogo y la ha transformado en idea til. Ahora coge la necesidad y la
transforma en un pblico objetivo de ciudadanos necesitados. Es
diferente. Ms preciso. Lo comprender en profundidad, como un
conjunto de ciudadanos con alto nivel de homogeneidad en su
necesidad: en sus caractersticas de comportamiento. Y fcil de
comunicarse con l. Necesidad y pblico son similares, a veces
coincidentes. Pero, casi siempre, hay diferencias. Y no slo de matiz. La
necesidad es un enunciado, una opcin. El pblico objetivo son
ciudadanos familiares.
El inters del marketing en conocer y comprender pblicos de
ciudadanos, especialmente desde su comportamiento cotidiano, hace de
esta metodologa el instrumento ms apropiado que hoy existe para
producir los servicios pblicos, ya que opta por comprender y fijar
pblicos para los servicios desde el estilo de la vida de los ciudadanos
en la ciudad. No pretenden los servicios de una administracin
optimizar continuamente la vida ciudadana, facilitndole calidad desde
sus servicios, personalizados? El marketing, como produccin de
servicios, lo facilita. Asegurado.
2.4.2 Del pblico potencial de un servicio al pblico segmentado
Cmo fija el marketing, pues, el pblico para un servicio?
Al pblico diario de un servicio - quien seguro que lo usar - se llega a
travs de una destilacin de pblicos. El primero, y ms amplio, es el
pblico potencial.
El pblico potencial de un servicio est compuesto por el conjunto de
ciudadanos que, tal vez, puedan transformarse en usuarios del servicio

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Es el pblico sealado, priorizado para un servicio, en el catlogo: es la

necesidad. El pblico potencial es un conjunto ms o menos homogneo
de ciudadanos con una necesidad concreta.
Cmo pasar del pblico potencial al pblico objetivo? A partir de un
proceso de conocer, comprender y amar este pblico. A partir de
meterse, el equipo, en la necesidad y personalizarla. Sin tpicos. A partir
de zambullirse, de convivir, de entender en profundidad lo que les pasa,
lo que sienten, lo que suean estos ciudadanos necesitados.
En el catlogo de servicios se sealan necesidades. Debemos
transformarlo en pblicos potenciales. A menudo las necesidades son
sealadas escuetamente, sintticas: jvenes difciles, prejubilados,
adolescentes embarazadas, universitarios desmotivados para las artes.
Transformemos estas necesidades, slo levemente indicadas, en
pblicos potenciales: dmosles un nombre ms ajustado, ms explcito.
Por ejemplo, un pblico potencial ser los adolescentes con tendencia
a la bronca de un conjunto de barrios, otro ser el grupo de ciudadanos
con pocos recursos en la etapa previa a su jubilacin, tambin lo ser
las muchachas que los fines de semana quedan tontamente
embarazadas, y tal vez los universitarios a quienes no les apetece la
msica antigua o el arte contemporneo... S, lo s: todos sociales y
culturales. Bueno, ha sido mi mundo en servicios. Tambin son pblicos
potenciales: los ciudadanos acostumbrados a saltarse todas las normas
de trfico, los ciudadanos propietarios de pisos que necesitan reformas
rpidas, las empresas que ms polucionan, los que estn en deuda
fuerte con hacienda En el catlogo de servicios seguro que estn con
una denominacin demasiado etrea. Ahora los hemos concretado, sin
ningn tipo de abstraccin: con una frase descriptiva. Contundente.
El equipo para esta concrecin debe disponer de informacin. Es
clave. Qu se quiere decir con jvenes difciles? Esta es la cuestin. Y,
desde este saber, se concreta. No se puede facilitar es de locos, de
supermanes insensatos- un servicio a todos los jvenes difciles de la
ciudad. La necesidad seala: el pblico objetivo concreta.
Nombrado, fijado con precisin, el pblico potencial, en una primera
gran opcin importantsima para el xito del servicio, el equipo de
produccin debe profundizar inmediatamente en el conocimiento de este
pblico.

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Una primera aproximacin la facilitar la confeccin de su carnet de

identidad como pblico potencial. A saber: qu edad tiene, qu sexo es
el mayoritario, dnde vive y en qu condiciones, qu nivel socioeducativo
posee, cuntos son...Respondemos a todo esto con precisin desde un
trabajo sereno y profundo de equipo.
Al pblico potencial ha de tratrsele como a una persona colectiva. Y
el carnet de identidad nos proporcionar unos datos fiables. Entonces se
le conoce, se sabe quin es el pblico potencial de un servicio.
Esta es una informacin importante, pero todava insuficiente, porque
no traza el estilo de vida del pblico potencial. Ser en el estilo de vida o
comportamientos donde realmente se conocer a fondo a las personas,
al pblico: la necesidad en su complejidad.
Con el carnet de identidad se conoce al pblico potencial. Ahora se
debe comprender. El equipo de produccin de un servicio debe meterse
dentro de l. Debe formar parte de l.
Para lograrlo, ser necesario que el equipo recopile y analice todo lo
que sabe sobre este pblico potencial. La discusin, aqu, vuelve a ser
clave. Compartir experiencias y puntos de vista es imprescindible: un
equipo de servicio no lo forman profesionales de despacho escpticos y
anquilosados, sino conocedores de la ciudad y la ciudadana
contemporneas. Estamos en un momento bsico para producir un
servicio referencial y excelente para ciudadanos concretos, de la calle,
con nombre, apellido, deseos, necesidades y problemas colectivos. Aqu
son indispensables los tantos por cientos o datos fiables y toda la
escucha directa o a travs de instrumentos giles y fiables. Yo siempre
recomiendo lo mismo: hablad con ellos, directamente y variadamente.
Salid de los despachos, por favor.
La sistematizacin de las aportaciones del equipo que pone encima
del tapete toda su experiencia y conocimientos, construye la base
contrastada y consensuada, imprescindible, para tomar decisiones y
avanzar en la comprensin del pblico potencial hasta transformarlo, de
foto en blanco y negro, a foto en color con matices y a la vez
contrastada, reveladora de detalles.
Estamos, con esto, sumando al carnet de identidad el carnet de estilo
de vida del pblico potencial. Este carnet se confecciona a partir de
anotar en positivo o en negativo, como deficiencias o como
posibilidades, los hbitos que definen la necesidad en el estilo de vida

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de un pblico potencial concreto: su necesidad apremiante. Qu

hbitos de informacin tiene ese pblico? Qu valores lo definen?
Solidario y tolerante? Le gusta la innovacin? Qu expectativas tiene
ante su porvenir, ante la ciudad, ante los otros...? Qu busca? Cmo
vive o malvive la necesidad en concreto? Cmo nos valoran? Bajad al
detalle, describidlo. Emocionaros y sentid la necesidad con ellos. Porque
es, tambin y ahora, vuestra necesidad. Qu est dispuesto a pagar
para estar en el servicio? Dnde y cundo le gustara encontrar el
servicio? Dnde se informa sobre lo que le interesa? Cmo nos valora
y qu espera realmente de nosotros? La informacin directa, de
conocimiento sin tpicos, es imprescindible.
Respondiendo contrastadamente a stas y otras preguntas, el grupo
de produccin comprende en profundidad a su pblico: ha trazado un
primer perfil del pblico usuario del servicio. Un perfil de ciudadanos: ya
no son, as, una necesidad. Son ciudadanos con una necesidad.
El perfil del pblico potencial est encima de la mesa y casa con la
idea til que se le quiere ofrecer en el servicio. Ms. La idea til es como
un imn que ya atrae, decidido, al uso del servicio al pblico potencial: la
idea til, claramente, es una ptima respuesta a su necesidad de
ciudadanos conocidsimos.
El marketing aconseja entonces un descanso.
Hasta ahora, el equipo ha mirado fuera: ha pensado una idea til para
los ciudadanos, ha contrastado esta idea con la de otros servicios y ha
concretado en la ciudad el pblico potencial que busca este servicio, o
no lo busca, pero conviene que se interese por l.
Ahora es el momento de mirar dentro, hacia el interior de la
organizacin del servicio, hacia el mbito, el rea, el departamento o el
distrito. Es el momento de preguntar crudamente con qu personal, qu
recursos y qu infraestructuras se cuenta para satisfacer, con calidad de
servicio, a todos los usuarios de un pblico potencial. Es el momento de
los recursos. Y, si no se cuenta con los suficientes recursos en este
momento, hay que saber cundo se podr disponer realmente de ellos
para poder enfrentarse con xito a la globalidad de los usuarios del
pblico potencial.
Casi siempre, por desgracia, la respuesta a tales preguntas es
contundente: con lo que hay y puede haber es impensable e imposible
satisfacer, con el servicio, a la totalidad del pblico potencial.

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Reconocerlo es una decisin sensata. Por dnde se corta, pues?

En marketing de servicios, la respuesta es sorprendente: no se corta
nada. El equipo ahora debe segmentar el conjunto del pblico potencial
en subconjuntos ms pequeos: pasa al video, a la secuencia de
anlisis exhaustiva.
Cmo hacerlo? No hay normas. La segmentacin depende de la
creatividad aplicada del equipo de produccin: es aqu donde da su do
de pecho profesional. La segmentacin facilita comprender al pblico en
sus detalles y tonos, en sus diferencias, en sus matices: el equipo de
produccin crea subconjuntos de ciudadanos ms homogneos y ms
fcilmente comunicables en el conjunto conocido del pblico potencial.
No hay normas, pero s pistas. Y stas las sugiere el trabajo que el
equipo ha elaborado al analizar con el carnet de identidad y el estilo de
vida el pblico potencial. Al trabajarlos, el equipo de servicios se ha
dado cuenta que los ciudadanos de una pblico potencial no son
totalmente homogneos. El pblico potencial, casi siempre, es de una
homogeneidad amplia: heterogneo, pues. Con el anlisis, el equipo se
mete en l profundamente. Y esta heterogeneidad descubre que puede
ser concretizada y agrupada en subconjuntos homogneos. As, los
ciudadanos que estn en situacin de drogadiccin, y son jvenes, se
pueden agrupar en subconjuntos ms concretos que expliciten mejor el
cmo y el porqu de su drogadiccin, el porqu de sus ganas de dejarla
o del abandonarse a ella... El pblico potencial de los que enredan y
entorpecen el trnsito, podemos segmentarlo/agruparlo en los que
aparcan para una urgencia continuada, los que saltan los semforos, los
que descargan mercanca en cualquier parte, los que se meten en el
carril del bus Todo son segmentos del pblico potencial. A cada
segmento le daremos un nombre. Pblico potencial: los que entorpecen
el trfico. Segmento primero: los que aparcan para una urgencia tonta.
Segmento segundo: los que por la noche se saltan los semforos.
Segmento tres
La segmentacin divide al pblico potencial en fracciones diversas.
Unas veces convendr que sean pocas. Otras, mejor que sean muchas.
Hemos segmentado el pblico potencial. Lo comprendemos mejor.
Sabemos mejor cmo son los que entorpecen el trfico de la ciudad, lo
enredan por egosmo. Claramente.

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Cmo sera la segmentacin del pblico potencial de ciudadanos que

usan una biblioteca y que ahora se les quiere proponer como idea til un
servicio nuevo: leamos una novela cada tres meses? O la del servicio
que propone pasemos por la biblioteca con la misma frecuencia que
vamos al club de vdeo a alquilar una pelcula? Y la del servicio de un
centro de servicios sociales que propone: incrementemos la
multiculturalidad solidaria con la idea til de que los ciudadanos
mantenemos relaciones cordiales con nuestros vecinos de otras
culturas?
Guillermo Cisneros, profesor de ESADE, realiz un estudio sobre la
segmentacin de los estilos de vida de los consumidores de la rea
Metropolitana de Barcelona. Segment partiendo del conjunto de
actitudes, opiniones y escalas de valores que los ciudadanos muestran
en sus comportamientos de compra. Pblico potencial, pues, los
ciudadanos que compran.
La segmentacin resultante fue la siguiente: los reflexivos, los
consolidados, los modernos, los amargados, los integrados, los
maduros, los modestos, los apticos y los vitalistas. El estudio y la
segmentacin sirvi para modificar tiendas, productos, ubicaciones,
estilos de venta, personal de contacto en la venta, difusin..., e
incrementar pblicos. Genial
Es un ejemplo a tener presente. Y, aqu s, a tener presente para
aprender. No se cay en la segmentacin estpida de, los que compran
sin tarjeta, los de la tarjeta plata y los del oro. Ni en la fcil de los
jvenes, los adultos, las mujeres o la gente mayor.
Se opt por describir, incluso en la denominacin del segmento, los
comportamientos, los estilos. Y se hizo con un nombre que ya sugiere
cmo dirigirse a cada pblico en la comunicacin de motivacin, el trato
personalizado y lo que suponen que se les ofrecer en el servicio.
El equipo, pues, ahora debe segmentar el conjunto ya homogneo de
ciudadanos del pblico potencial con una necesidad conocida, en varios
segmentos o subconjuntos que indiquen, con ms homogeneidad,
maneras y estilos, caractersticas propias sobre cmo sienten, viven y
les inquieta la necesidad.
Agrupados los ciudadanos en estos subconjuntos, les da un nombre.
Un nombre concreto, que muestra, con fuerza, la manera propia como
viven la necesidad comn.

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89

Para cada uno de los segmentos, ahora el equipo de produccin del

servicio confecciona su carnet de identidad y su carnet de estilo de vida.
Es trabajo. Pero slo as se conoce, en profundidad e intimidad, el
pblico de un servicio. Jams es tiempo perdido el invertido en conocer
la necesidad pblica a quien se dirige un servicio.
Es ms. El marketing, como proceso de produccin de servicios,
exige invertir tiempo en todo el proceso de produccin de un servicio.
Jams un servicio es para maana o puede improvisarse. Dime seguroel tiempo que dedicas a la produccin del servicio - desde el marketing,
claro - y te dir cual ser la calidad: la satisfaccin por parte del
ciudadano, la motivacin de los trabajadores en el servicio y como ser
valorado, por l, la administracin.
Una vez segmentado el pblico potencial, en el proceso de produccin
de los servicios se llega al duro momento, otra vez, de la priorizacinseleccin: solamente pueden seleccionarse aquellos segmentos que
compongan un pblico al que el equipo del servicio sea capaz de
ofrecer, a travs de su personal, recursos e infraestructuras, un servicio
de calidad. Pocas veces, desgraciadamente, podemos ofrecer servicio a
todo el pblico segmentado. Cuando se opte por un poco de servicio
para todo el pblico segmentado, el servicio nace muerto: imposible.
Para la eleccin -insisto- deben escogerse segmentos lo ms
homogneos posible. Aqu hay que arriesgarse. Felizmente.
La segmentacin permite no slo conocer al pblico: ahora lo
comprendemos. Que es ms, mucho ms: es cine en color y de calidad
digital.
2.4.3. De la segmentacin al pblico objetivo de un servicio
El resultado, el conjunto de los segmentos - o el nico segmento
escogido -, ser el pblico objetivo. El pblico conocido y comprendido.
El pblico con el que el equipo se ha mestizado. El pblico al que el
equipo de produccin sabe que le va a interesar la idea til del servicio
porque la espera, le conviene y la necesita: es la respuesta que busca. A
este pblico el equipo le da un nombre sper claro que identifique lo que
le ocurre, lo que busca, lo que necesita. Un nombre nada tcnico,
pensado desde l.
Ahora, para el pblico objetivo ya decidido, ser cuestin de fijar
definitivamente la idea til del servicio para que le llegue con todo su

102

90

impacto de utilidad. Tal vez slo se necesitar reescribirla desde un

lenguaje ms prximo a este pblico objetivo. Tal vez se deba resaltar
ms la utilidad, reescrita ahora desde la necesidad viva y conocida del
pblico objetivo. O el beneficio.
El servicio, pues, se dirigir a este pblico objetivo. Y todo el proceso
de produccin que a continuacin se ponga en marcha, ser para
fabricar un servicio que, cual guante a la mano, se ajuste al tamao y a
la necesidad del pblico objetivo escogido.
Slo se abordan y satisfacen las necesidades de los ciudadanos
cuando se comprenden, cuando el servicio se presenta para
satisfacerlas. Y supera las expectativas. Que es ms. Aqu debemos
estar si queremos que los ciudadanos valoren, enormemente, la
administracin. O queremos que el servicio despierte, potencie retos
olvidados, poco sentidos, imprescindibles en pblicos objetivos de
ciudadanos para transformarlos en cotidianidad de civismo, de ciudad
compartida, emprendedora, claves en la vida ciudadana.
Slo se satisfacen las necesidades de los ciudadanos cuando la
administracin escucha y comprende a los ciudadanos y la ciudad. Y,
por smosis e identificacin, convierte en pblico objetivo de un servicio
algunas de estas necesidades y les ofrece utilidad de servicio. Siempre,
pues, se trabaja desde los ciudadanos. Y con los ciudadanos.
Entonces, las ideas tiles de los servicios son oportunas, los pblicos
son comprendidos en sus necesidades y los servicios son apuesta
valorada por los que los usan. Y la ciudad toda.
Esta ciudad avanza en calidad de vida desde cada uno de los
servicios pblicos que la administracin pone a su disposicin.
Idea til y pblico objetivo casan.
Hay servicio.
2.5. Idea til, pblico potencial, segmentacin y pblico objetivo:
algunos ejemplos
Sin ms valor que el indicativo para avivar la creatividad y presentar el
mtodo desde lo concreto, algunas muestras de trabajo en servicios
sociales y culturales desde el marketing, mi especialidad.
La idea til de un servicio para ciudadanos excluidos en un centro de
servicios sociales es: en los mrgenes de la ciudad, la ciudadana
tambin es de primera. Una idea til, sta, que opta por trabajar en las

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91

fronteras de nuestras ciudades donde un campamento de ciudadanos

est bajo mnimos en ciudadana activa.
El pblico potencial del servicio: ciudadanos con urgente necesidad de
asistencia para abordar su desierto de calidad de vida.
La segmentacin opta por tres conjuntos diferenciados: los excluidos o
ya fuera, los lmite o en la misma frontera y los desesperados o en
situacin de dependencias nihilistas.
El pblico objetivo final por el que se opta desde las posibilidades de
facilitar un servicio de calidad: los ciudadanos que estn en la frontera o
lmite.
Significa esto abandonar despiadadamente a los otros dos
segmentos? Espero que no: es una apuesta por afinar el servicio. Para
los otros, deber pensarse otros servicios si la administracin es de
rotundo bienestar. Mezclarlos es augurio cierto de servicio para el
maquillaje de necesidades graves.
Otro centro de servicios sociales plantea un servicio con una idea til
en estos trminos: soportes para mujeres y hombres con retos de
ciudadana. Son, estos, ciudadanos que estn en tiempo de conflicto
porque se enfrentan a una situacin inslita para la que no disponen de
nimos, actitudes y recursos.
Pblico potencial: ciudadanos en dificultades clave.
La segmentacin: familias en fase de liquidacin traumtica,
adolescentes embarazadas o forzadas al aborto, gente mayor
abandonada, personas con hambre, homosexuales culpabilizados y
personas desesperadas con sida.
Pblico objetivo: todo el conjunto, menos las personas con hambre ya
que no se dispone de los recursos. Para ellos deber crearse otro
servicio. Con recursos.
Un centro cvico o casa para la cultura en un barrio de la ciudad opta
por un servicio con esta idea til: el barrio es intercomunicacin.
El pblico potencial: ciudadanos de sof o los ciudadanos amurallados
en sus casas, pasivos.
Segmentacin: fortificados en el sof o los que su vida la han reducido
a la tele, coleccionistas o los que slo salen de su casa para cazar
aquello que va con su gusto monotemtico, y expresivos o aquellos que
quieren dejar el sof pasivo y enrollarse, pero no saben cmo.

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Pblico objetivo: fortificados en el sof porque son los que pasan de

su vida ciudadana y se han transformado en ermitaos de cemento.
Otro centro cvico o casa para la cultura plantea un servicio con una
idea til en estos trminos: la creacin me alimenta porque se opta por
la creatividad como constructora de cultura, de ciudad y de ciudadana.
Pblico potencial: ciudadanos ya instalados en la cultura.
El pblico potencial: los vanguardistas o los que quieren estar siempre
a la ltima, los perforadora o los que les apetece cada da saber ms y
los productivos o los que optan por acciones creativas.
Pblico objetivo: los perforadora y los productivos porque los
vanguardistas son ciudadanos con mucha iniciativa, que se mueven,
buscan
Un servicio cultural para jvenes en estos tiempos de la Europa que
no avanza como federacin de estados, su idea til es: Europa empieza
en mi ciudad.
Pblico potencial: jvenes inquietos que no tienen suficiente en su
vida nocturna de nen en los finde y desean conocer otras realidades y
posibilidades.
Pblico segmentado: universitarios, jvenes asociados, lderes,
jvenes en grupos de artes y jvenes en los ltimos cursos de instituto.
Pblico objetivo: jvenes en los ltimos cursos de instituto porque se
opta por trabajar, de entrada, con un grupo muy homogneo y fcil de
comunicar.
Son ejemplos. Los propongo porque aqu se palpa otro lenguaje, otro
estilo, otra escucha, otro enfoque

105

3. El diseo y la servuccin del servicio.

3.1. El servicio se fabrica en el dilogo entre ciudadano y
trabajador en el servicio.
3.2.
El diseo del paquete de un servicio.
3.3.
Los buenos servicios son generativos.
Caja de sugerencias.
3.4.
3.5.
La servuccin del servicio.
3.5.1. Soporte informtico.
3.5.2. El soporte narrativo.
3.5.3. El soporte equipamiento.
3.5.4. El soporte personal.
3.5.5. El soporte coproduccin con el usuario.
3.5.6. El soporte econmico.
3.5.7. El soporte precio.
3.5.8. El soporte descentralizacin.
3.5.9. El soporte relacional.
3.5.10.
El soporte calidad.
3.5.11.
El soporte tcnico.
3.5.12.
El soporte entusiasmo/innovacin.
3.5.13.
El soporte organizativo.
3.5.14.
El difunto marketing mix.

106

3. El diseo y la servuccin del servicio

El equipo de produccin ya sabe qu servicio va a ofrecer a los
ciudadanos y sabe/comprende, tambin, qu ciudadanos esperan el
servicio.
Pero, qu es un servicio? Algo tan sencillo de definir como difcil de
producir cualitativamente.
3.1 El servicio se fabrica en el dilogo entre ciudadano y trabajador
en el servicio
Un servicio es una promesa de utilidad para una necesidad: una
promesa que en el momento de uso del servicio, se realiza: la idea
til/propuesta casa, personalizadamente, con la necesidad de un
ciudadano/s del pblico objetivo. Un servicio es, en definitiva, un soporte
inteligente para la calidad de vida de la ciudadana desde pblicos
plurales.
El usuario de cualquier servicio pblico siempre espera encontrar en l
respuestas, propuestas, soluciones, pistas..., tiles. Concretamente
tiles. Espera ciudad mejor: ms peatonal y a la vez con mejor
circulacin, ms limpia, ms rpida en transporte pblico, ms
hipercmoda, ms de convivencias mltiples, ms con economa activa
y trabajo, con soportes y acompaamiento para su vida cultural, social,
educativa vecinal, saludable... Los ciudadanos quieren estar en la ciudad
compartida, de hoy, para el futuro. Desde los servicios pblicos,
especialmente. Porque son los bsicos. Los indiscutibles. Los otros
vienen despus. Paralelos a ellos estn los de las asociaciones
ciudadanas. Pero este es otro tema. Muy querido para m.
El equipo de produccin de cada uno de los servicios ha de saber
construir - fabricar me gusta ms por lo que aporta de artesanal cada
utilidad satisfactoria y darle forma de servicio.
Fabricar respuestas satisfactorias para utilidades prometidas en
comunicacin o la oferta del servicio es ms difcil de lo que suponen
muchos trabajadores pblicos, porque un servicio no es un producto que

107

92

se manufacture una vez y, con los retoques que sean necesarios, se

repite casi infinitamente mientras encuentre usuarios.
Un servicio no se puede almacenar como un producto cualquiera. Es
inimaginable disponer de un estoc de servicios para ponerlos a
disposicin de los ciudadanos usuarios. Un servicio siempre se termina
de fabricar cuando el ciudadano usuario lo usa: en la relacin entre
personal de contacto del servicio y el usuario ciudadano. El servicio sta es su especificidad, donde se halla su dificultad y encanto - se
produce y se consume en el momento del uso, en el t a t entre
ciudadanos y trabajadores pblicos. Por eso hablamos de
relacin/comunicacin, en marketing, como uno de sus elementos
distintivos. Hablamos de intercambio relacional entre usuarios/necesidad
y personal de servicio facilitador de respuestas desde una idea til. Y
ltimamente hablamos de mutua confianza: este intercambio para la vida
mejor es siempre buensimo. Jams defrauda: los servicios pblicos
funcionan sper bien!
Cada maana espero el autobs a las ocho para estar trabajando a
las ocho y media. El servicio pblico de transporte empieza para m con
la llegada puntual ms de diez minutos de espera es una catstrofe-,
con el conductor que tiene cambio si compro el billete, con una
temperatura adecuada, con espacio, con la posibilidad de sentarme, con
una conduccin sin sobresaltos Uno y otro da. Ao tras ao. Ahora,
adems, en algunas paradas ya te indican el tiempo de espera
electrnicamente. Fantstico. Todo esto no es estoc: es personalizacin,
es servicio, es personal que lo facilita minuto a minuto. Yo encantado:
para nada ira a trabajar en coche privado. Ni con metro: me encanta la
ciudad que se despereza y empieza a vivir. Los taxis, demasiado caros.
Soy busero encantado.
Es en este dilogo personal, eficiente, eficaz, que el servicio - la
utilidad prometida - toma forma y satisface lo que el ciudadano andaba
buscando. Satisface, tambin, al trabajador pblico que experimenta la
dimensin pblica y constructora de ciudad que funciona desde su
profesionalidad. Y satisface a la administracin que sabe - y se le
reconoce - que est cumpliendo lo que los ciudadanos esperan de ella y
de su equipo de gobierno pblico. Lo apuntado: mutua confianza.
Desde esta perspectiva interiorizada por toda la organizacin, estar en
equipos de servicios es extraordinariamente gratificante, a pesar de la

108

93

94

monotona aparente en la repeticin continuada de un servicio para

miles de usuarios. Es gratificante porque, entre otras cosas, el servicio
nunca ser igual. Siempre est presente la magia relacional
comunicativa en el hecho de adaptar o refabricar personalizadamente el
servicio entre el trabajador en la lnea del servicio y el ciudadano usuario
nmero mil ciento dos.
Para facilitar la produccin personalizada del servicio nada mejor que
dedicar un largo tiempo y energas concentradas a todo el proceso de su
produccin desde el marketing. Invertir en el diseo de su produccin es
invertir en la calidad de satisfaccin, de alta valoracin.
En servicios, primero el equipo de produccin ha de invertir energas y
tiempo en el proceso de construccin para un pblico objetivo
homogneo, pero plural en la vivencia de una necesidad: es el servicio
prototipo, general, bsico. Muy bueno. Despus, en el uso del servicio,
el personal en contacto ha de invertir energa y tiempo en reproducirlo:
en adaptarlo, personalizadamente, a cada uso ciudadano. Todo servicio
nace, de nuevo, en el momento de uso. Siempre debe recrearse como
algo fenomenal para quienes lo usan. Aqu est lo maravilloso y lo difcil
en servicios pblicos.
3.2 El diseo del paquete de un servicio
Volvamos al proceso tcnico de la produccin de un servicio, al
mtodo: el orden de los factores altera el servicio.
Sobre la mesa - y en la conciencia colectiva del equipo de produccin
- brilla ntidamente la opcin de la idea til escogida y mejorada, el
conocimiento de otros servicios iguales o parecidos que existen en la
ciudad o fuera de ella, y la familiaridad con el pblico objetivo que usar
el servicio.
La conceptualizacin prctico/terica del equipo de produccin es el
servicio que se ofrece. Es una conceptualizacin potente. cosa
mentale, que deca Leonardo de la pintura. Pero debe tomar forma. Ha
de convertirse en cuerpo de servicio. Necesita que el equipo de servicio
le fabrique una estructura de uso. Sin estructura, sin forma de uso para
el pblico objetivo, jams el servicio podr ser personalizado en su uso
concreto. La personalizacin supone, previamente, una generalizacin:
una forma general de uso para los ciudadanos priorizados del pblico
objetivo.

109

95

Cul es, pues, la estructura bsica de un servicio? Cul es la

forma que toma, para un pblico objetivo, la idea til? Vamos all.
Me gusta plantear el servicio como un paquete. La misma palabra
pesa, es muy fsica, denota espacio ocupado y tiempo para enterarse de
lo que contiene. En un paquete, alguien pone cosas en su interior y las
envuelve cuidadosamente. Y alguien lo desenvuelve, se sorprende
gratamente y usa estas cosas. A menudo compartindolas.
Bien. En marketing de servicios se afirma que un servicio no es,
jams, un monoservicio. Siempre es un multiservicio. Un paquete que
siempre contiene varios regalos.
Qu significa esto en el proceso de produccin de un servicio
pblico? Qu pide al equipo de produccin? Algo tan sencillo como
que, a partir de los planos, de los fundamentos de un servicio que son
idea til/competencia/pblico objetivo, fabrique un paquete de servicios
en dos cuerpos o formas usables interrelacionadas: un servicio nuclear o
central, y unos servicios perifricos o envolventes.
Estamos en el momento de mxima creatividad aplicada. Sobre el
plano/concepto bsico del servicio, el equipo de produccin ha de ser
capaz de levantar, como si fuera un arquitecto/diseador pblico, una
estructura central de servicio que, al usarla, deje satisfechos a los
ciudadanos del pblico objetivo. Es algo as como una casa o un espacio
bsico de satisfacciones. Y, junto a ella, ha de construir otros pequeos
edificios/espacios para albergar servicios otros que completen o amplen
el servicio central y la satisfaccin bsica para lograr, siempre, el
superar las expectativas.
Al entrar en la casa bsica/servicio nuclear y en el conjunto de los
edificios/servicios perifricos, el ciudadano usuario de un servicio notar
como su necesidad queda satisfecha porque la idea til que habita en
estos espacios transforma la necesidad en respuesta/satisfaccin: en
oportunidad de vida mejor. Ms abierta. Ms completa. Ms agradable.
Con trazos diferentes. El paquete de servicios es la idea til en forma
usable, en secuencia usable. El paquete de servicio es respuesta
secuencial a la necesidad conocida del pblico objetivo, superando las
expectativas de cada ciudadano usuario.
El equipo de produccin, una vez ms, ha de potenciar su creatividad
aplicada para fabricar un conjunto de servicios interaccionados, bajo una
misma idea til, que faciliten al pblico objetivo encontrar diversas

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96

posibilidades de servicio para hallar respuestas amplias y profundas

para satisfacer su necesidad. Al usarlas, cada ciudadano debe notar casi fsicamente - que su necesidad halla pista de solucin: con
entusiasmo. Esta palabra cada da me gusta ms en servicios: un
servicio que no entusiasma, que no deje huella, es un servicio del
montn. Mediocre.
Algunos ejemplos.
En mi autobs hay horarios diferenciales en maana y tarde,
intensivos. Hay diferentes abonos. El billete te permite usar diferentes
transportes pblicos en el espacio de una hora y media. Hay servicios
especiales para grandes acontecimientos ciudadanos. Hay, en definitiva,
un nuclear: el circuito del cincuenta y ocho o el catorce con un billete
simple. Y varios perifricos: billetes diferenciados y bonos, servicios
especiales para la noche, aire acondicionado en verano, conexiones
El servicio nuclear del paquete de servicios de un museo de arte
contemporneo es su coleccin permanente de pinturas, esculturas,
mobiliario y objetos actuales. Toda la coleccin ha de estar bien
presentada, en un espacio adecuado, con la iluminacin justa, la
sealizacin y una explicacin de las obras expuestas que puedan
entender los ciudadanos no especialistas.
Pero el servicio nuclear no satisface todas las necesidades de un
pblico objetivo que le gusta mirar obras de arte ltimas y, adems,
desea conocer arte, comer arte, poseer arte, iniciarse en el arte desde la
prctica, viajar por amor al arte... Sentir entusiasmo desde las artes.
Ser necesario aadir al servicio nuclear algunos servicios perifricos
para completar el paquete que espera encontrar en un museo de arte
contemporneo el pblico objetivo seleccionado: un conjunto amplio de
ciudadanos para los que la esttica, la sensibilidad, la expresin y el
horizonte intangible del arte es algo que desean a menudo en su vida
cotidiana. Pblico objetivo: ciudadanos a quienes el arte alimenta
cualitativamente su cotidianidad.
Porque estamos - y conviene no olvidarlo - en un museo de arte
contemporneo con una idea til de servicio muy concreta: el arte
contemporneo es una manera de vivir la vida con ms sentido.
Para este museo de arte moderno, el diseo de los servicios
perifricos constar tal vez de una librera/videoteca con todos los
libros/videos de arte contemporneo ordenados bajo la reproduccin de

111

97

un cuadro u objeto del propio museo. Es como si sugiriera al ciudadano

usuario del museo/librera/videoteca que, si quiere saber ms y conocer
otras obras, all tiene posibilidades infinitas.
El museo dispondr, tambin, de una pizzera de artes donde algunas
mesas son un fragmento de un cuadro de Picasso. Y los platos y
servilletas, un fragmento del fragmento ampliado. Las sillas son una foto
de Picasso. El men que uno puede escoger es una pizza Kandinski,
con estilo Kandinski en su presentacin, o una pizza Mir salpicada con
todos los colores de los jardines mediterrneos. O una sopa Bauhaus,
con grandes pastas/letras navegando en el plato. O un vino Dal, en una
botella que es un pan. Las pinturas estn en el museo: aqu son
comestibles.
Y adems de estos dos perifricos- porque el equipo de produccin
del servicio quiere que el museo se use por el pblico objetivo
seleccionado una vez al mes -, se han diseado otros: una tienda de
objetos para regalo o auto complacerse, un taller de experimentacin
con seminarios para artistas de la ciudad, educadores y ciudadanos que
buscan potenciar su expresividad plstica o potica, emocional, una sala
de exposiciones temporales con obra de arte de jvenes arriesgados,
una pequea revista con un gran soporte de socios subscriptores, un
magazine de arte mensual en la tele local muy dinmico e innovador,
una sala para cursos y debates, una asociacin de amigos del museo
que le facilitan recursos y soporte decidido... Y, en verano, en el jardn
hay un bar con copas de arte, msica y ts de todos los pases en los
que artistas importantes del arte contemporneo han llenado su
sensibilidad de formas y colores. Siempre est actualizada su web para
el museo en casa
ste es el paquete de servicios que se ofrece al pblico objetivo de un
museo pblico como servicio de arte contemporneo para una ciudad
con ms de quinientos mil habitantes. Todos los servicios el nuclear y
los perifricos- forman el paquete del servicio. Dan forma, pues, a la idea
til del museo para un pblico objetivo determinado, priorizado. Hay,
pues, servicio: museo indispensable. Se llena. Es marca de referencia
para el pblico objetivo. Y la ciudad. Y el pas. Lo comparten
ciudadanos, visitantes y turistas.
Lo ha diseado el equipo de produccin del museo desde sus
posibilidades reales de personal, recursos e infraestructuras, y desde el

112

98

conocimiento de las necesidades de las vivencias en el arte de un

amplio pblico objetivo compuesto por varios segmentos de ciudadanos.
El pblico objetivo, como conjunto homogneo, encontrar lo que busca
en la contemplacin de las artes en el servicio central y algunos
perifricos. Pero, adems, algn segmento determinado encontrar en
un servicio perifrico concreto no slo satisfaccin: encontrar gozos y
confirmacin de que el arte no es una firma que se cotiza: el arte es una
manera de conocer, de conocerse, de vivir y de vivirse, de relacionarse,
de darle sentido a la monotona del cada da ciudadano. Lo encontrar
de una manera muy personalizada. Estar encantado. Excitado.
Fascinado. Agradecido.
Usando la totalidad el paquete de servicio del museo, en sus diversas
propuestas en el tiempo y oferta, el ciudadano usuario del pblico
objetivo constatar que el arte es tiempo y espacio lleno, cotidianidad
acelerada y cambiante, vida activa y densa, dilogo con el otro,
presencia inquietante, vehemencia..., desde lo que los servicios
proponen y desde lo que uno siente, vive, cambia y quiere.
La idea til del servicio del museo es utilidad ciudadana para un
pblico objetivo que, a su vez, infectar de necesidad de uso de museo de uso de arte - a otros ciudadanos: los usuarios del pblico objetivo,
satisfechos, encantados, motivan a usar el museo a otros ciudadanos a
quienes el arte contemporneo les gusta, pero slo en vacaciones y en
otras ciudades. As, la ciudad demasiado del tedio y el vaco, se
transforma en ciudad de ciudadanos de arte: de ciudadanos que usan la
cultura para vivirse y vivir con los otros, creativamente. Son nuestra
mejor comunicacin: la de la recomendacin boca/oreja, vrica.
No est nada mal para un servicio de un museo, sobre todo cuando
uno constata lo insignificantes que son hoy en la vida de las ciudades. O
lo slo espectacular, sin vida de artes compartida: puro parque temtico.
Una residencia de gente mayor, como servicio, presenta un paquete
de servicio que se define desde esta idea til: somos un espacio para la
gente mayor de la ciudad, abierto a la ciudad. Desde ella se organiza su
paquete de servicio con un servicio nuclear que aqu ser el hbitat o lo
que una persona mayor necesita bsicamente para vivir. Pero con un
subrayado: la gente mayor es absolutamente libre de entrar y salir de la
residencia, previo aviso en comidas, cuando le plazca. Y sus amigos
pueden entrar en la residencia como si fuera la casa de cada uno de los

113

residentes.
Por hbitat entiendo comidas, alojamiento, atencin,
salud..., lo bsico de una casa.
Adems, se estructuran unos servicios perifricos que cogestionan los
mismos residentes. Con algunas asociaciones del voluntariado
ciudadano. Algunos de ellos: hay una biblioteca con libros, revistas,
videos y juegos abierta a la gente mayor de la ciudad. Hay un pequeo
polideportivo, con diversas opciones de uso, bajo la direccin de un
monitor, tambin abierto a la gente mayor. Hay un equipo de gente
mayor que pone su experiencia al servicio de las escuelas y las
asociaciones de voluntarios para temas de jardinera, artesana y
gestin. As, un seor ayuda a una asociacin en su gestin econmica
porque fue el gerente de una empresa dinmica. Una seora est al
frente del jardn/huerto de un instituto con un puado de jvenes
ecologistas. Se edita un programa semanal en la tele local bajo el ttulo
de Gente Mayor Activa. En una cartelera, con letras grandes, se anuncia
el pulso constante de la ciudad con una seleccin de cines, teatros,
msicas, conferencias absolutamente recomendable. Ser mi
residencia.
Los servicios de la residencia concretan la idea til que se ha
propuesto: convertirse en un espacio dentro-fuera/fuera-dentro, donde
un grupo de gente mayor vive su vida con otra gente mayor, con las
mismas problemticas y oportunidades que existen en una ciudad de
cincuenta mil habitantes. La residencia, entonces, no es una isla: es un
espacio de la ciudad. Un espacio especial, con interrelaciones por toda
la ciudad.
Cuntos servicios perifricos recomienda el marketing?, se
preguntarn algunos. El marketing recomienda algunas cosas. Aconseja
escuchar, usar creatividad aplicada, producir en tensin entre
posibilidades de la organizacin y necesidades de los ciudadanos,
comunicar bien y tomar decisiones coherentes. Y opta por perifricos
indispensables.
Los servicios perifricos sirven, a veces, para posicionar mejor o
diferentemente un servicio frente a otros servicios de la misma gama o
estilo del entorno. En la definicin del servicio anotaba que un servicio
pblico siempre deba ser mejor o diferente que los otros. Aqu hay
instrumentos para lograrlo y posicionarse diferentemente, para que los
ciudadanos puedan escoger lo mejor o aquello que saben que es distinto

114

en la demasiada parecida oferta de servicios que hay en las ciudades. Y,

en su opcin, encontrar respuestas satisfactorias/excelentes a lo que
buscan o necesitan. Los perifricos excitan, enamoran
Esto exige que la administracin pblica, en servicios, deje su
discreta mediocridad, sus lloros y quejas o su prepotencia absurda y se
convierta en una ptima organizacin de servicios lder para la
vertebracin y la comodidad de la ciudadana, siempre en un horizonte
creador de nuevos retos, de oportunidades de vida ms cualificada. La
ciudad cmoda es la ciudad de los servicios pblicos siempre oportunos
y ptimos.

99

3.3 Los buenos servicios son generativos

Volviendo a los servicios de la residencia de gente mayor, observemos
qu pasa en el servicio perifrico de su pequeo polideportivo.
En la estructuracin del paquete, ste se construy porque es un
punto de encuentro que refuerza y concretiza la idea til. No es el
resultado de un decreto administrativo, ni de las aportaciones novedosas
de algunos profesionales y el dictado indiscutido de un arquitecto casi
divino.
En un primer momento, el polideportivo lo usaban los residentes.
Despus llegaron sus amigos. Ms tarde, los amigos de los amigos,
hasta ser deseado, en el uso, por una mayora abrumadora de la gente
mayor de la ciudad.
El resultado no se hace esperar: empiezan las colas. Y la buena
gestin de estas colas. Pero he aqu que, casi como en los cuentos de
obstculos, el equipo de servicios de la residencia convence al alcalde
del municipio sobre la necesidad de ampliacin del pequeo
polideportivo.
Tras dos aos de expedientes y obras en danza, junto a la residencia
se inaugura, ahora, un polideportivo especializado en deportes para
gente mayor. Las colas pasaron de usuarios espordicos cotidianos a
pblico objetivo.
Y el polideportivo, servicio perifrico de la residencia, en dos aos se
convierte en un servicio nuclear: en un servicio autnomo, coordinado
con la residencia. Pero tambin coordinado con los servicios de otros
polideportivos pblicos y con otros servicios deportivos de asociaciones

115

de la ciudad. Incluso comparten un monitor con un gimnasio asociativo.

Bravo.
De un perifrico ha nacido un servicio central por generacin lgica,
por generacin de necesidad social y de calidad en el servicio. Y a este
nuevo servicio, que tiene como servicio central el deporte recreativo para
gente mayor, se le van aadiendo, poco a poco, algunos perifricos. Por
ejemplo: bianualmente organiza un encuentro de deporte para gente
mayor que rene a los equipos deportivos de toda la comunidad
autnoma. Tambin organiza, cada cuatro aos, un seminario estatal en
torno al deporte, la salud y la gente mayor. De este seminario nace,
adems, un dossier especializado semestral. Hay un programa de
deporte intergeneracional...
Ha nacido y ha crecido un servicio con su paquete de servicios. Y no
ha nacido y crecido por casualidad, por una alucinacin de la directora
de la residencia o el golpe de efecto de un programa para las elecciones
democrticas. Aqu municipales. Ha nacido y ha crecido en el juego de
tensiones entre las necesidades de la gente mayor y un equipo de
produccin en servicios municipales que sabe trabajar a partir del
marketing con orientacin al ciudadano y con gestin.
Volvamos, ahora, al museo. El servicio de restaurante funciona a tope.
Especialmente las pizzas de arte son un xito, en una ciudad donde lo
comn son las pizzas congeladas/basura.
Hay colas. Los jvenes y los profesionales de la ciudad, de una
manera especial, han optado por el restaurante del museo como su
espacio de encuentro gastronmico.
Se empieza, ante la demanda, a ofrecer pizzas Kandinski, Mir,
Warhol, Picasso, Barcel y Mondaran para llevar a casa, con una caja
en la que se reproduce un cuadro del pintor que, a su vez, la pizza
reproduce, una nota sobre el artista y su manera de construir arte...
El xito es rotundo. Porque es mucho ms interesante comerte un
fragmento de las constelaciones de Mir que un revoltijo de
descongeladas e inspidas verduras y algo que no se sabe muy bien si
es pescado o tocinera. Adems, la pizza suscita siempre comentarios
entorno a las artes, que son ms interesantes que los del ftbol, la
oficina, el programa de la televisin rosa/glam impresentable o el ltimo
escndalo aireado por los periodistas slo ya atentos a lo pornogrfico.

116

De aqu sale un nuevo servicio: los de promocin econmica

municipal, con un plan de empleo juvenil auspiciado por el gremio de las
empresas de la restauracin de la ciudad, montan sobre el perifrico del
museo una escuela de restauracin especializada en pizzas.
El perifrico sigue en el museo. Pero ya es otra cosa: es un nuclear
de un nuevo servicio.
Junto al nuclear de las buensimas pizzas, se construye un servicio
perifrico de aprendizaje en fabricacin y coccin de pizzas, aparecen
perifricos de visitas a pizzeras italianas con viajes de estudios en los
que las artes estn presentes, se monta un concurso anual de pizzas de
arte sobre artistas de un siglo, una tendencia o sobre lo ltimo en arte,
se monta un perifrico de catering para fiestas y recepciones que ya no
desean croquetas...
Un servicio ha generado otro servicio. Bravo, tambin.
3.4. Caja de sugerencias.
Cmo es un paquete de servicio para la ayuda a domicilio que parte
de la idea til: la gente mayor de la ciudad tiene siempre la puerta
abierta?
Se les ofrece, como servicio nuclear, soporte y acompaamiento en el
domicilio. Pero, adems, existen unos perifricos que facilitan a la gente
mayor el vivir como ciudadanos activos en la ciudad: una asociacin les
visita un da a la semana para que se sientan acompaados:
compartimos y nos relacionamos. Hay unas maletas de accin donde
pueden escoger videos, actividades de artesana, lectura, disquetes...
Se les facilita asistir a los actos culturales del barrio y la ciudad. Una
vez al trimestre hay una actividad entre familia donde la gente mayor se
rene y celebra fiestas del paso de ao o ciudadanas, disponen de
acompaamiento para servicios fuera del domicilio y, todava, existe la
posibilidad de cocina para dos para recrear platos de la casa, queridos, y
unas vacaciones de verano para ellos, que casi no salen del piso: para
muchos se convierten en el eje de felicidad para sus vidas. Y una alarma
telefnica conectada a una central de asistencia les da seguridad.
Una escuela para nios y nias opta por un paquete de servicio desde
la idea til: la escuela es el punto fuerte de aprendizajes en la ciudad
educadora. No es una bella frase.

117

10
0

El paquete del servicio la transforma en realidad de uso porque el

servicio nuclear es el aula activa, abierta a lo que sucede en la ciudad y
el mundo. No el aula memorstica, acadmica. Pero junto a l hay,
constantemente, estos perifricos en accin: los patios y el gimnasio de
la escuela estn abiertos al barrio para romper la muralla del dentro y
fuera. Los padres colaboran en actividades de la escuela desde el
soporte a clases al debate de cmo se va en resultados. Hay una accin
en el barrio o una cooperacin con lo que propone la administracin,
otras escuelas y las asociaciones de los ciudadanos. Existe una
interrelacin constante entre escuela y asociaciones de tiempo libre para
nios y nias para que, despus de clase y en los fines de semana,
estn activos en una asociacin para aprendizajes de ocio creativo. Se
edita en internet una revista mensual donde la escuela piensa y opina
sobre la vida escolar y ciudadana. Hay un perifrico de visitas
ciudadanas. Y, todava, un taller de debate sobre los programas de la
televisin, durante una semana se van a vivir en otra zona de la ciudad
para constatar su pluralidad, funciona una web de informacin y accin
para la consulta y el contacto constante
En esta escuela de hoy los padres son tan importantes, casi, como los
maestros porque la educacin es cosa de cuatro: nios y nias, padres,
maestros y ciudad.
El perifrico de padres en colaboracin, pues, crece hasta convertirse
en un servicio autnomo con esta idea til: los padres en aprendizaje
continuado somos padres con ms capacidades educadoras.
Se estructura, as, un servicio nuclear de aula de padres junto a unos
perifricos de casos prcticos donde se discute lo que ocurre con sus
hijos. Hay unos papeles electrnicos/web de padres trimestrales con
noticias, opiniones y sugerencias. Y un perifrico de fiestas y salidas
conjuntas para ocasiones singulares.
Otro ejemplo. Se crea un servicio para la cultura con la idea til: las
artes nos acercan al mundo porque se quiere facilitar un ciclo de eventos
para informar y sensibilizar los barrios de una ciudad sobre cmo
comprender el mundo desde las obras de arte. Lo monta un museo
inquieto o una casa para la cultura lanzada.
Pblico potencial: jvenes y adultos profesionales que quieren abrir su
horizonte aburrido.

118

Segmentacin: universitarios despistados, profesionales emergentes,

sensibles artsticos, medioambientalistas diarios, mujeres rompedoras,
viajadores excitados, voluntarios solidarios y educadores inquietos.
Pblico objetivo: un grupo formado por sensibles artsticos, mujeres
rompedoras, profesionales emergentes. En definitiva: los que quieren
saber ms y en directo.
Paquete de servicio:
hay un nuclear que es una exposicin
multimedia entorno a las artes actuales en sus tendencias globales y
unos perifricos con cine del mundo o pelculas de los continentes, el
mundo personal o como conocerse ntimamente ms y en dilogo con
culturas diferentes, lo desconocido o cmo acercarse a culturas
olvidadas o infravaloradas por los hombres blancos, bailando con el
mundo facilita todos los ritmos del mundo en directo, el milenio
presenta los retos del XXI, la sinfona del nuevo mundo ofrece msicas,
la vida hoy reflexiona sobre el arte, la moda, los estilos y nuestra vida
cotidiana ante el aburrimiento y la monotona o cmo se relaciona la
creatividad con la calidad de vida, comercio justo incita a otro consumo y
mapa con cruces seala donde hoy las cosas no van en nuestro mundo.
Todo ello con un programa en la web. Y en la tele local: conectados,
siempre.
Finalmente, un centro cvico trabaja con la universidad un servicio
para animar la vivencia de la solidaridad con los ciudadanos y pases al
borde del colapso: el hambre y la miseria injustificable les coloca en una
zona de humanidad que nos interpela a todos.
La idea til: el tiempo de universidad es vivencia de los problemas
difciles del mundo: estos problemas hallan solucin tambin desde aqu.
Tal vez, idea ms til: el tercer mundo empieza aqu.
Pblico potencial: universitarios y profesores de reas relacionadas
con lo internacional para empezar motivando a un ncleo importante de
la universidad y aportar una dimensin de vivencia actual a sus estudios.
Segmentacin: profesores en periodos de investigacin en pases sur,
universitarios y profesores de geografa, dem de historia, dem de artes,
dem de economa, poniendo el acento en los cursos en que se tratan
temas internacionales en cada facultad.
Pblico objetivo: universitarios y profesores de geografa e historia y
economa, para empezar.

119

Paquete de servicio: el servicio nuclear es un seminario permanente

de relaciones norte y sur, muy activo y que plantea las cuestiones
actuales de lo que sucede, sus consecuencias y sus escenarios de
futuro. Los perifricos los componen una semana de culturas en
diferencia con debates, espectculos y exposiciones. Y una organizacin
no lucrativa universitaria -bajo el lema universitarios sin fronteras- con
voluntariado en accin directa en temas de multiculturalidad en la ciudad
y un proyecto de soporte internacional en un pas con dificultades,
trabajando junto a universitarios de la ciudad escogida. Una pgina
mensual de difusin universitaria, El Sur de la Universidad, sale en el
peridico de la universidad y se mantiene activa en la web
imprescindible para la solidaridad vital. Un equipo de emergencia monta
conferencias y actividades cuando suceden hechos que requieren la
atencin de los universitarios. Un laboratorio de pensamiento y accin
multiculturales establece un dilogo entre culturas y se potencia, aqu, el
mestizaje con acciones en directo en la universidad: msica, pintura,
pensamiento Con los inmigrantes, finalmente, es un espacio constante
de encuentro, anlisis y propuestas sobre la inmigracin en la ciudad.
Todos culturales y sociales! Perdn. Una de hacienda para redimirme
y amar los ejemplos indicativos. La idea til para el servicio de hacienda
es: los ciudadanos contribuimos a mantener y sostener la ciudad con
nuestras aportaciones econmicas. Pblico objetivo: los ciudadanos
que, por ley, pagan impuestos municipales. Servicio nuclear: el pago de
impuestos. Servicios perifricos: informacin en casa y en la prensa,
asesoramiento personalizado para dudas o por internet/telfono, pagar
por internet o bancos, aplazamientos convenidos, informacin sobre
cmo se usan estos impuestos El paquete es motivador y facilitador.
Sin los perifricos, el servicio es recaudacin dura.

10

3.5 La servuccin del servicio

El equipo de produccin, con la servuccin, entra en la fase ms
tcnica de la fabricacin de un servicio. Una parte tcnica que, con
decisiones rpidas, debe hacer realidad todo lo que he venido
apuntando.
Idea til, pblico objetivo y diseo del paquete de servicio entran ahora
en una etapa de taller, de artesana constructiva, de manualidad: aquello

120

pensado y diseado debe dotarse de los mecanismos y engranajes que

lo convierten en servicio a punto de ser comunicado y usado.
Servuccin es una sntesis entre servicio y produccin que subraya,
en una palabra, que un servicio est siempre en proceso de produccin:
todo servicio concluye su produccin en la personalizacin, en el
momento del uso. Pero esta produccin tiene un momento fuerte: el
tiempo en que un servicio se construye por primera vez o el tiempo en
que un servicio ya existente se remodela para adecuarlo, para
personalizarlo para cada ciudadano del pblico objetivo o un grupo de
ellos. En servicios siempre se est en accin: la repeticin montona no
es posible.
Hablamos, en servuccin, de soportes. De aportes o estructuras que
aseguran una coherente produccin interaccionada del paquete del
servicio a lo largo de todo el tiempo en que este servicio se ofrezca.
Hoy, la calidad del servicio pblico depende ms del embalaje o de la
artesana de su proceso de produccin -en el que se parte de las
necesidades de los ciudadanos o de un pblico objetivo conocido, de un
modo de prestarlo en que la colaboracin de los ciudadanos es
imprescindible...-, que de la tecnologa en s o toda la acumulacin de
cachivaches informticos, personal con msteres y edificios de
arquitectura de firma. El lema: perfeccin, cero defectos, mimo.
Cules son los soportes que aseguran un ptimo proceso de
produccin y que constituyen los ejes fundamentales de la servuccin de
un servicio?

10

3.5.1 Soporte informativo

De dnde sale la idea til de un servicio? De la misin/marca de la
organizacin, de la respuesta esbozada en el catlogo y de la
informacin sobre la necesidad de los ciudadanos que un equipo posee,
elabora y prioriza.
El soporte indispensable para un equipo de produccin de servicios
es, sin duda alguna, la informacin. Informacin sobre lo que los
polticos proponen, los ciudadanos necesitan y la competencia hace.
Informacin sobre tcnicas de gestin y produccin en servicios, sobre
el momento de la organizacin, informacin sobre posibilidad de fondos
ms all del presupuesto asignado, informacin sobre maneras de
analizar necesidades, sobre otros servicios parecidos aqu y en el

121

mundo, sobre tcnicas para la motivacin de un equipo, sobre mtodos

para medir la calidad, sobre productividad, sobre cogestin, sobre
control de calidad, sobre las mejores administraciones...Sin una
informacin actualizada, el servicio nace obsoleto. Y el equipo se fosiliza
en poco tiempo.
Informacin, pero, no general y mucha: la necesaria en todo el
proceso de produccin del servicio para tomar las decisiones ms
oportunas y consecuentes en el proceso de produccin.

10

3.5.2 El soporte narrativo

El servicio nuclear y cada uno de los servicios perifricos son como
una novela. El ciudadano, en el momento que usa un servicio, la inicia.
Abre la puerta del un servicio ubicado en un centro o en la ciudad y
empieza su novela: su historia de uso satisfactorio o desagradable de un
servicio pblico. Su historia de entusiasmo o desilusin.
Qu les pasa a muchos servicios? Pues que en esta novela hay
pginas en blanco. Incluso, en la novela de algunos servicios, se
asesina al usuario: est todo montado de tal manera que ya se ve que el
servicio no facilitar al ciudadano que lo usa aquello que la
comunicacin del servicio le promete y l necesita.
El soporte narrativo, pues, narra toda la trama de servicio en la que
cada ciudadano de un pblico objetivo se hallar inmerso. En esta trama
encontrar la satisfaccin prometida. O no. Y, mayormente, encontrar
el entusiasmo: lo que ofrece y el cmo supera sus expectativas.
Debemos estar aqu, siempre.
Un equipo de produccin debe, pues, saber narrar historias
personalizadas de servicio. En un equipo de produccin todos deben
poseer una alta profesionalidad en la fabricacin de servicios. Pero
alguien del equipo ha de cultivar, de un modo especial, la creatividad
aplicada. Ha de dejarse llevar por este gramo de locura creadora que
hoy es indispensable para producir servicios. Locura pragmtica: para la
innovacin.
En la administracin pblica este tipo de profesionales no abunda. Es
ms, se suele hacer todo lo que se puede para que no estn en ella. A la
administracin pblica le han encantado los abogados. Hoy, los
economistas. Poco los creativos. As le va: no brilla. No es atractiva.

122

10
4

Lo he apuntado. Aqu vuelvo a ello. Durante mi larga vida de trabajo

en la administracin, jams se ha valorado la creatividad en las pruebas
de ingreso en la administracin. Preguntan por leyes y normas. Por
temas profesionales. La creatividad se desconoce en la valoracin de un
profesional para desarrollar una labor tcnica en servicios. En la vida
cotidiana administrativa, a los creativos se los tiene en una segunda fila
en las opiniones. Y se les considera gestores mediocres. Tengo en mi
piel de casi treinta aos de trabajo municipal algunas cicatrices. Me
encantan. Tengo, en mi currculo, el haber de resultados esplndidos
practicando siempre una gestin relacional, creativo/innovadora. Que
resulta ser, adems, enormemente productiva: con menos, ms.
Una organizacin no funciona sin una fuerte dosis de creatividad
general. Y sin un buen ncleo de creativos, en especial, dedicados a la
ingeniera de la narratividad de los servicios y a la resolucin de los
problemas que exigen algo ms que la lgica del causa/efecto/causa. El
futuro est en las administraciones emprendedoras: creativas,
innovadoras. Y esto es gente: trabajadores con talento. Lo mejor, lo
diferencial, lo clave de una administracin se va, cada tarde, por el
ascensor o la puerta de la calle. Toda esta gente, hoy, debe ser capaz
de convertir problemas en oportunidades. Y, muchos, deben hacerlo
brillantemente: con creatividad ptima. Que marque los servicios de la
administracin.
No exagero: las administraciones deben convertir la burocracia en
innovacin, en emprendimiento, en creatividad. Aqu est el futuro.
Seguro. No creo que andemos hacia aqu: la neoburocrcia regresa en
las administraciones pblicas que se han significado por su modernidad
y ptimos resultados ciudadanos impulsados por equipos innovadores.
Un creativo sabe, por ejemplo, que en creatividad no funciona la
eficacia. La forma narrativa justa de un servicio suele aparecer cuando
uno se olvida de l, despus de haberle dado vueltas y vueltas. Es
aquello de Picasso: la inspiracin existe, pero debe encontrarte
trabajando.
La creatividad narrativa de un servicio supone que un equipo dedica
tiempo e intensidad para dejar aflorar propuestas, a veces sin aparente
sentido, extravagantes, que rayan en la utopa. Porque, trabajada, la
utopa puede convertirse en posibilidad de narracin del servicio. Y la
posibilidad en probabilidad. Y sta en accin concreta que narra, en un

123

encadenado de procesos y actos, cmo se prestar el servicio: se

transforma en respuesta de servicio sugerente, atractiva, adecuada,
innovadora. Creatividad, como soporte narrativo para la produccin de
un servicio, significa y comporta tomar decisiones nuevas, necesarias,
diferentes, sobre temas clave en la construccin de un servicio nuclear o
perifrico, coherentes entre s, y que orienten el servicio a la satisfaccin
de las necesidades. Por difciles que sean. Por ejemplo, la inmigracin o
la tan cacareada inseguridad.
Esta creatividad se aprende. Se potencia en la prctica. Se alimenta
conociendo experiencias. Se dispara en equipos de produccin donde la
creatividad narrativa de un servicio es tan importante como la economa
ajustada y controlada.
Sin alta narratividad adecuada para hacer tangible en forma de
servicio una idea til pblica para un pblico objetivo ciudadano
determinado, que espera una narratividad que se adecue a su lenguaje y
necesidad, no es posible un servicio de alta calidad. Slo se construyen
servicios de insoportable monotona y escasa respuesta: mnimo
beneficio.
Un equipo de produccin, en el diseo del paquete del servicio acta,
en el soporte narrativo, como las agencias de creatividad: escucha
ideas, las anima, las fomenta y, de entre muchas, opta por las que
servirn para abordar la necesidad del pblico objetivo de ciudadanos
de un servicio de atencin domiciliaria para gente mayor, para mostrar la
solidaridad de los adolescentes de un barrio respecto al racismo o para
cerrar al transporte privado el centro de la ciudad, para montar un plan
de seguridad ciudadana eficaz y no represivo, para articular diversos
modelos de limpieza, para una educacin actualsima, para un conjunto
de servicios para la inmigracin excelentes
Un consejo. Una vez trabajado el soporte narrativo de todo el paquete
del servicio funciona hacer, en equipo, el siguiente ejercicio: ponerse en
los zapatos del pblico objetivo que lo va a usar mientras uno narra en
voz alta todas las posibilidades de uso.
Finalizada la narracin podris experimentar grados de satisfaccin: si
encontris, como usuarios, lo que el servicio os prometi que
encontrarais en su uso. O lo encontris poco. Nada es catstrofe de
servicios. Superar las expectativas es el reto.

124

105

3.5.3 El soporte equipamiento

De la narratividad del paquete de servicio se desprende cmo debe
ser el equipamiento que lo acoja. Parece obvio, pero no es frecuente.
Las administraciones han construido casas de cultura, oficinas para
servicios, centros de servicios, plazas y calles, polideportivos, museos,
bibliotecas, auditorios, clubes para el tiempo desocupado de los nios o
jvenes, centros de informacin, centros cvicos..., desde la buena
voluntad y desde el para todos los ciudadanos, como programa de
servicio. Con unos excelentes planos pensados, en demasiados, para
ganar un premio de arquitectura y diseo, desde lo no va ms de un
arquitecto que decidi a su gusto o el deseo personalsimo de un poltico
metido a arquitecto y diseador de interiores. El resultado es conocido:
las administraciones poseen muchos equipamientos que son trastos
inservibles para los servicios pblicos. O, en el otro extremo, se ha
optado por servicios y oficinas sin calidad arquitectnica ni trazo de uso
pensado. Muchas de estas estn, por no mantenimiento, en estado casi
siniestro.
Es el precio que hemos pagado por las justificables prisas
constructoras de muchos polticos y las impotencias profesionales de
demasiados trabajadores que han opinado que all los polticos con sus
desastres. Fatal.
Tena que ocurrir porque las ciudades no disponan de equipamientos
pblicos. Y cuando hubo dinero, en los ochenta, se construy. Con ms
ganas y fantasa que utilidad y creatividad. Se construy desde el
deseo. Desde la improvisacin y las prisas. Y, a veces, desde el afn
por el impacto. En los noventa, continu el festival. El nuevo siglo parece
que impone sentido de servicio.
Un equipo de produccin tendr que remodelar. Porque, hoy, construir
es cada vez ms difcil. Pero no imposible. El resultado de aciertos que
los ha habido y mucho- y los desaguisos es claro: las ciudades
disponen, mayoritariamente, de una plural red de centros, de
equipamientos, para los servicios pblicos. Bravo.
El equipamiento de un servicio pblico, nuevo o remodelado, ha de
poseer siempre una fuerte atraccin. El usuario debe sentirse acogido.
Seguro. Agradablemente recibido.
La arquitectura exterior e interior de un equipamiento debe expresar y
explicar el servicio. Debe visualizarlo. Hacerlo tangible. Ha de presentar

125

el servicio al ciudadano en su misma opcin de formas, colores,

iluminacin, sealizacin, mobiliario...
En demasiados equipamientos, el edificio hace imposible dar un buen
servicio al ciudadano. Algunos son tremendamente fros e impersonales.
Tan aspticos que esterilizan el mismo servicio. Otros son cutres y
parece que los propios trabajadores ya estn cmodos en su cutrez. Los
hay de una inexpresividad sofocante. Y de una vulgaridad irritante. Los
hay de un lujo insultante. Los hay simplemente correctos.
En algunos hay sillas y sofs modernsimos, pero incomodsimos. Y
luces cegadoras o mortecinas. Los cuestionarios, hojas de evaluacin,
dpticos informativos, etc., de algunos servicios estn a la ltima moda,
pero cuesta leerlos y estn colocados en el lugar apropiado para que
nadie les preste atencin.
Los que estn en servicios que se necesita el t a t, suelen acoger al
usuario separados por una mesa de despacho tan llena de papeles que
el ciudadano piensa que, si lo suyo se pone en la cola de papeles, jams
se acordarn de l.
Un servicio repensado necesita de un equipamiento renovado que
exprese y facilite, al ciudadano y al trabajador en el servicio, el
comunicarse y poder realizar lo que el servicio propone en su paquete
de nuclear y perifricos.
Falta, en los equipamientos de servicios, buen gusto, calidad,
comodidad y comunicacin. Falta informacin del servicio desde la
fisicidad del propio equipamiento, que ha de motivar el uso y ha de
facilitar, en un primer momento de contacto, lo que el ciudadano usuario
espera encontrar en l.
Narratividad y equipamiento piden, antes de trabajar el soporte,
informacin para tomar opciones y crear desde el cruce de
informaciones sugerentes y tiles.
Y el soporte equipamiento pide, adems, tener muy claro algo ya
indicado: jams un equipamiento es un servicio. Es el contenedor de un
servicio o un conjunto de servicios.
Los hay, afortunadamente, de buensimos: aprendamos de ellos.
Actualmente, en los tiempos de la post publicidad, los equipamientos
como las tiendas en el sector empresarial- ocupan ms y ms el inters
de directivos, comunicadores y equipos: la red de equipamientos de
servicios pblicos es la mejor conexin entre administracin y

126

ciudadanos, el lugar donde se crea y potencia con ms intensidad la

mutua confianza, donde se constata que la administracin cumple y la
vida personal y comn de los ciudadanos mejora. Pocas
administraciones estn totalmente aqu: han reinventado la red de
equipamientos como prioridad bsica.

106

3.5.4 El soporte personal

Narratividad y equipamiento no son nada sin el personal del servicio,
sin el equipo de servicio. El personal es el alma dinmica y siempre
renovada de un servicio pblico. La administracin es un equipo de
trabajadores. O no es nada.
En un servicio hay, a veces, dos equipos de trabajadores: el personal
en contacto del servicio o aquel que est en comunicacin directa con
los usuarios del pblico objetivo, y el personal de soporte o aquel que
est en la retaguardia estratgica del servicio.
Por inercia inmemorial, en la administracin se tiende a valorar al
equipo de soporte. En l acostumbran a abundar los tcnicos superiores
y medios, en roles de directivos, mandos intermedios de gestin y
produccin, miembros de secretaras tcnicas, asesores... Acostumbra
a ser un equipo excesivo, barroco. Con poco trabajo real. Y demasiado
movimiento cortesano.
En los equipos de contacto con el usuario de un servicio hay tcnicos
medios. Pero, en especial, abundan los tcnicos auxiliares y los
auxiliares tcnicos. Y siempre faltan ms trabajadores. Trabajan hasta
el agotamiento. Y son vistos como los ltimos, los mandados.
Es un gravsimo error. Porque el servicio se da en el equipo del
personal en contacto. Es all donde se coproduce el servicio. Donde se
da la intercomunicacin. Donde la administracin se muestra como una
buena prestadora de servicios indispensables para la vida de los
ciudadanos.
Estos trabajadores suelen estar en el furgn de cola de los sueldos, la
formacin, la motivacin o el reciclaje. Y en la mquina para el trabajo
diario.
Un equipo de produccin de servicios pblicos esplndidos debe
invertir la situacin. A saber: el equipo importante, el equipo de lujo de
un servicio, es su personal en contacto con el ciudadano. Aqu es donde

127

10

deben situarse los profesionales mejor preparados, ms reciclados y

siempre motivados. Y esplndidamente remunerados.
El equipo de retaguardia es personal ortopdico que est para facilitar
que el servicio sea un xito en cada una de sus prestaciones.
En la produccin de un servicio, pues, es de una importancia suma la
seleccin, la formacin, el entreno y la motivacin del equipo de personal
en contacto para un servicio concreto.
Si ellos no estn satisfechos, el usuario tampoco lo estar y la
administracin no puede estarlo. El conjunto de los despropsitos en la
produccin de un servicio, si se evalan econmicamente, dan el
resultado de una cifra escalofriante. Valorados como impacto del servicio
entre los ciudadanos, su resultado es peor: cada da desconfan ms de
la administracin, de su equipo de gobierno. Y lo demuestran,
felizmente, en las elecciones, temprano o un poco tarde.
Formar parte de los equipos de retaguardia en la produccin de
servicios es el deseo de la gran mayora de trabajadores pblicos. Son,
stos, los equipos mimados por los polticos y la alta direccin.
Hasta que esto no cambie, los servicios pblicos no alcanzarn la cota
de cero defectos en la satisfaccin de las necesidades de los
ciudadanos. No alcanzan la excelencia que exigen hoy los ciudadanos a
todos los servicios empresariales, pblicos y asociativos. Los miden por
un igual: me solucionan necesidades o no, un poco o
esplndidamente? A partir de aqu, apuestan: se fidelizan con una
organizacin. O la olvidan.
El cambio significa apostar por algunas cuestiones clave.
Primera, suprimir la mayora de personal de retaguardia en servicios.
Los equipos tcnicos, asesores, evaluadores, de coordinacin..., que
han crecido una enormidad en muchas administraciones han de
autodisolverse para avanzar hacia pequeos equipos de produccin de
servicios, todos trabajando directamente en la lnea del servicio con los
ciudadanos. Los equipos en la lnea de servicios es la que ha de crecer
con el personal de antiguos equipos en la retaguardia. Estos equipos
son los que, a la vez, producen el servicio y lo facilitan a los ciudadanos.
Esto supone una autntica revolucin en las administraciones
medianas y grandes cuyos equipos de tecnoestructura han crecido como
globos de feria. Estn gordas, enfermas, con grasas.

128

El servicio se da, se piensa y recicla, se evala..., en la lnea de los

servicios, en el tu a tu al ciudadano. Todo lo que est detrs de la lnea
directa, tiende a lo superfluo e impide agilidad, cambio, ubicacin de
recursos, decisiones correctas..., en la lnea de los servicios. Impide,
pues, la calidad. Hace muy difcil la motivacin de los trabajadores en
servicios.
La tendencia en servicio pasa por minsculos equipos de gerencia y
ptimos equipos directos en la produccin y prestacin de servicios al
ciudadano: administracin orientada al ciudadano. Flexibles, giles,
relacionados con los ciudadanos usuarios, amables, de familia.
Segunda. Lo he indicado. Pero quiero resaltarlo ms todava: siempre
debe implicarse en el proceso de la produccin del servicio a todo el
equipo que lo va a prestar. Es imposible que los que han de
personalizar el servicio puedan hacerlo motivadamente y con
conocimiento exhaustivo del servicio si no estn en todo el proceso de
produccin que estoy describiendo.
Finalmente, dentro del soporte personal o de recursos humanos,
quiero sealar el rol del directivo de produccin en servicios - o el mando
medio en gestin y produccin de servicios como lo nombran en algunas
administraciones - como la figura clave para asegurar la calidad del
proceso de produccin y la calidad en cada uso del servicio.
En nuestras administraciones necesitamos menos altos directivos y
gerentes enmoquetados y ms una lnea preparada, dinmica,
gestionadora de recursos, relacional, que halla en los mandos medios de
gestin y produccin de servicios - y sus equipos - el espacio bsico,
indispensable y de futuro para disponer de unos cualificados y valorados
servicios pblicos lder en las ciudades.
Cada miembro del equipo debe, finalmente, asumir un rol determinado
desde la corresponsabilidad, en la fabricacin y el uso del paquete de
servicio: asegurar que nuclear y perifricos funcionen a la perfeccin.
3.5.5 El soporte coproduccin con el usuario
Un servicio pblico ha de contemplar, en su produccin, cmo se
implicar al usuario: cmo colaborar activamente - y en qu grado - en
la produccin personalizada del servicio que recibe.
Esta cualidad del servicio parece fcil de disear. No lo es. Comporta
disponer de un personal de contacto comunicativo y que sepa cmo un

129

108

servicio -que siempre es estndar - puede transformarse, en el dilogo

de uso, en un servicio a la medida de cada usuario o grupo de usuarios.
El soporte coproduccin comporta, tambin, tener presente que
algunos servicios continan desarrollndose ms all del espacio fsico
del servicio y debe preverse, por lo tanto, qu pasar. O que el servicio
puede automatizarse todo o en parte. La automatizacin de un servicio
implica tomar ciertas opciones en el momento de su produccin para
asegurar, aqu tambin, comunicacin personalizada.
La coproduccin del servicio es una de las cuestiones que ms
valoran los ciudadanos: se me ha escuchado, se me ha entendido. Esto
pide una actitud, un estilo, una manera de hacer, de estar, de facilitar
cada servicio para una personalizacin ms entusiasta. Aqu todava hay
mucho trabajo pendiente. En servicios que no se han producido desde
el marketing de servicios, esta coproduccin es de hroes. Los servicios
que facilitan permisos o papeles deben producirse aqu. No hay excusa
alguna. Los servicios y gestiones que se facilitan, especialmente, desde
internet tambin. Piden mayor innovacin al equipo.
Debemos desterrar de nuestras administraciones pblicas la
concepcin y el uso de los servicios clinex, del usar y el tirar. Ya no.
Todos son servicios con los ciudadanos, para la ciudad compartida. Esta
luz da a la produccin y al uso, al momento del servicio, un tono de
mutuo compromiso, de dimensin cvica. Cualquier servicio pblico
siempre
se
coproduce
desde
la
interrelacin
cooperante
equipo/ciudadanos. Trabajmoslo. Hoy los ciudadanos no slo lo
valoran: lo buscan.
3.5.6 El soporte econmico
Por fin hemos llegado a la economa.
La gestin econmica y presupuestaria de un servicio es fundamental.
No hay servicio sin dinero. Pero en marketing de servicios, el dinero
viene despus de escuchar y priorizar las necesidades de los
ciudadanos. Y de optar por una idea de servicio para un pblico objetivo.
Este pblico ser mayor o menor segn la economa de que se
disponga. O, cuidado, de la economa que se est dispuesto a invertir,
que es algo muy diferente. Y de la productividad que se est dispuesto
a potenciar.

130

109

La economa viene, en su detalle de asignacin de cantidades,

despus de disear el paquete de servicios. Jams - lo recuerdo - en
servicios pblicos puede producirse un servicio desde la decisin
ordinaria de que se prestar porque el presupuesto ordinario
administrativo lo tiene previsto en sus partidas.
Tema preocupante en los servicios pblicos: la no priorizacin y la
descoordinacin. A saber. Casi en todos las administraciones medianas
y grandes, la misin / valor de marca y el catlogo de servicios no se
relacionan con las decisiones para el presupuesto. Entonces los
servicios van a su aire: responden, ms o menos, a la misin/valor de
marca y el catlogo slo dispone de un cajn de dinero en los cdigos
del presupuesto anual. No es serio. Que acostumbra, cuando hay
recortes, a laminarse todos con el mismo %. No es gestin presentable.
Esto no cambiar hasta que la administracin opte por la gestin de
orientacin total al ciudadano. Y aparque las leyes y reglamentos
obsoletos de confeccin de presupuesto, no acepte caprichos polticos o
profesionales en desacuerdo con la misin/valor de marca y el catlogo,
y ponga a stos en la base de decisin del presupuesto y los servicios:
lo que la misin/valor de marca y el catlogo propone se transforma,
desde los servicios, en vida de ciudad mejor prioriza, seala, debe ser la
base para elaborar el presupuesto. Con dilogo, pero frreamente.
Dinero hay el que hay. Pero en la produccin eficaz de un servicio,
esto no es del todo cierto. Hay el que puede haber: el que el equipo de
produccin de un servicio dispone por presupuesto, es capaz de generar
y de ahorrar. Un tema ste, hoy, de una importancia capital en las
administraciones.
Pero estoy convencido de que bastantes servicios pblicos pueden
producirse con un presupuesto menor si en el proceso de su produccin
se prioriza y se trabaja desde el marketing de servicios y no desde la
administratividad: frecuentemente y trabajando desde la productividadcon el mismo dinero que se maneja puede facilitarse el 20% ms de
servicio. No es poco. Lo he experimentado repetidamente.
En los servicios donde, acertadamente, se ha optado por la figura del
gestor, algunos han sido ms gastadores que generadores de
productividad/recursos para la calidad del servicio. Otros, infinitos, han
sido generadores de productividad/recursos en un servicio para
invertirlos en otros, han buscado financiacin complementaria. O han

131

110

incrementado el servicio para que llegue a ms ciudadanos sin un euro

ms. Necesitamos stos.
En algunos servicios hay equipos hinchados de presupuestos para los
resultados que obtienen. Nadie les cuestiona: gastan lo estpidamente
presupuestado.
Generalmente en los equipos de produccin de servicios el dinero
siempre se vive mal. Incluso en la administracin como organizacin,
entre trabajadores del sector econmico y presupuestario y trabajadores
de sectores de servicios directos con los ciudadanos, existen recelos. Y
con frecuencia, subordinaciones y descalificaciones. Fatal.
Deben terminarse. La economa y la gestin presupuestaria son
indispensables para un servicio de calidad. Para lograrlo, los equipos de
produccin deben disponer de formacin econmica y presupuestaria.
El directivo en produccin de servicios ha de conocer gestin
econmica. Y ha de practicarla en recursos humanos, en recursos
tcnicos... Ha de ser experto en productividad y competitividad. Y ha de
gestionar, descentralizadamente, l y su equipo, el presupuesto para
uno o varios servicios: una economa sabiamente y responsablemente
descentralizada economiza en recursos. Y los de la economa deben
comportarse como servidores de lo pblico, no como perros guardianes
de un presupuesto narciso. El horizonte: trabajar en red desde el dilogo
constante, con los ciudadanos en el centro de cualquier debate.
He anotado que, en los equipos de produccin de servicios, faltaba un
creativo. Ahora se le debe aadir que a menudo falta un gestor
econmico. Serio. Con visin. No un contable avaro.
Una nota final sobre economa, servicios y administracin. Breve, pero
con consecuencias. Es sta: la administracin, en su gestin econmica
servicios de urbanismo, seguridad, limpieza... Su gestin econmica y
presupuestaria se adapta mal a los servicios de tipo medio. Y fatal a los
mini servicios, a menudo indispensables para sectores crecientes de la
ciudadana.
Los servicios monstruo son indispensables para el mantenimiento de
una ciudad limpia, iluminada o segura. Pero los servicios aparentemente
menores son indispensables para una ciudad vertebrada desde la
tolerancia y la solidaridad, para una ciudad como espacio para la libertad
creadora, para el ejercicio de la democracia cvica, para la ciudad
vertebrada, cohesionada, con todos y desde todos.

132

Unos y otros son la base de lo que los ciudadanos quieren y los

equipos de gobierno pblico ponen en el primer plano de sus opciones:
unos ciudadanos y una ciudad de alta civilidad, cmoda, para la vida
personal y comn. Una ciudad no slo para la supervivencia: para la vida
esplndida.

111

3.5.7 El soporte precio

Forma parte del soporte econmico. Pero hay un componente que
afecta directamente a la comprensin y valoracin del servicio por parte
del pblico objetivo de un servicio pblico que quiero sealar.
El precio, un equipo de produccin, ha de contemplarlo como uno de
los elementos base en la coproduccin del servicio por parte del
ciudadano usuario: para estar en este servicio est dispuesto a pagar
este precio.
Algunos interrogantes para situar este soporte de tipo distinto.
El precio que fija un servicio siempre ha de ser el precio de gratis?
Cundo se fijan precios, slo se tiene en cuenta los costes de
produccin bsica y se olvida personal, mantenimiento y amortizacin de
infraestructuras? Los precios sern iguales para todos los usuarios de
un mismo pblico objetivo? Se fijan precios base y a partir de stos hay
descuentos? Por qu no conoce el ciudadano el coste global de un
servicio por usuario? Si hay precio, ste se paga antes o despus del
servicio? Cmo se hace efectivo el precio: en moneda, tarjeta de
crdito o un complicadsimo mecanismo? Qu servicios han de ser
gratuitos y cules no? Si hoy lo gratis tiende a considerarse como de
dudosa calidad, cmo fijar precios en servicios pblicos? El usar
varias veces un servicio comporta la posibilidad de usarlo algunas veces
gratuitamente? Hay muchas ms.
En todo servicio pblico debe tenerse presente, en el precio, las
aportaciones de los ciudadanos va impuestos. No lo hacemos muy bien.
Reconozcmoslo. Pero adems algunos insensatos pretenden que los
ciudadanos paguen gustosamente los impuestos y, adems, paguen
gustosamente el coste total de los servicios que usan. Esto equivale a
cobrar dos veces: es delincuencia pblica.
Fijar precios en un servicio depende del servicio y del pblico objetivo.
La poca del todo gratuito y del todo a precios polticos lleg a su fin.
Qu servicios pblicos deben ser estrictamente gratuitos? Fijmoslos.

133

Defendmoslos. Seamos, aqu, generosos. Los equipos de produccin

de servicios estn obligados a pensar con parmetros diferentes a los
que hasta hoy han imperado en los servicios de las administraciones. Y
debe hacerse desde la regla de oro: los ciudadanos pagan servicios por
una administracin del bienestar, por la administracin de los servicios
gratis o unos precios simblicos. O unos precios diferenciados que
aseguren que todos los ciudadanos pueden acceder a los servicios.
Debemos decidir. Apostar. Fin, pues, de lo fcil.
No todos los servicios deben ser gratis. Ni todos caros. Ni todos a un
precio medio. Cada uno de ellos debe tener el precio justo para el
pblico objetivo a quien se dirige: el equilibrio justo entre el precio que ya
ha pagado va impuesto, est dispuesto a pagar o el que puede estar
dispuesto a pagar si se le presenta adecuadamente el servicio.
Recordemos que con la renta, algunos pagamos gustosos para que
otros, con menos recursos econmicos, dispongan de buenos servicios
pblicos.
Precio, no se debe olvidar, es tambin listas de espera,
desplazamientos..., que los ciudadanos estn dispuestos a aportar para
usar el servicio. A veces es mucho. Demasiado. Algunas esperas para
permisos, sanidad son, tambin, de delincuencia pblica: maltrato a
los ciudadanos

112

3.5.8 El soporte descentralizacin.

Algunos servicios pblicos deben situarse en un espacio cntrico de la
ciudad. Donde est la gente. Donde van los ciudadanos.
En ciudades pequeas y medianas no suele ser un problema. En las
grandes ciudades es problemtico. Estas ciudades han oscilado, a
menudo, desde tener todos los servicios centralizados, hasta tenerlos
todos descentralizados.
En marketing de servicios, depende. Algunos servicios los ciudadanos
los desean en el corazn simblico de la ciudad, en su centro
histrico/comercial.
Otros servicios con marcado carcter simblico, a un pblico objetivo
determinado le da igual si su ubicacin es central, perifrica, al este o al
oeste. Lo que busca y desea es el servicio. Y se desplaza con gusto.
Los servicios pblicos, como regla de oro, han de estar cerca del
ciudadano. Es cierto. Pero, para algunos, esta proximidad no es

134

necesario que sea fsica. Prefieren, ms bien, que sea una proximidad
de sugerencia, de comunicacin y de satisfaccin. De entusiasmo.
No se entienda, esto, como un toque de atencin negativo a la
descentralizacin de los servicios por la que han optado muchas
administraciones.
Insisto. Los servicios han de estar donde estn las necesidades de
los ciudadanos. Pero la descentralizacin por la descentralizacin es
tan absurda como la centralizacin.
Soy partidario, acrrimo, de la descentralizacin: de los servicios de
proximidad. Pero creo que, incluso, descentralizados los servicios
pblicos han de potenciar y contribuir a fijar ncleos significativos de
nuevas centralidades ciudadanas descentralizadas para los servicios.
Nuevas centralidades pblicas para la calidad de vida. Los servicios
perdidos en edificios y calles difciles son, de por s, ya servicios difciles.
Y, una vez descentralizados, los servicios - manteniendo las
peculiaridades de cada uno en su territorio para responder mejor y ms
cualitativamente a las necesidades de los ciudadanos - deben siempre
estar en red. Sin trabajo en red es imposible que un servicio funcione
como servicio pblico. Demasiados, falsamente descentralizados,
quedan aparcados. Y languidecen.
No quiero entrar en ello, pero los servicios que no trabajan en red se
convierten en minifundios. Y un ciudadano se encuentra que en un
centro hay unos servicios excelentes y en otro son una miseria. Por
ejemplo. Y todos son pblicos, de una misma administracin. Pero - oh
desgracia - en un centro funcionan servicios pauprrimos y en otro de
calidad. Esto es injusto.
Trabajar en red supone una manera de producir los servicios, de
entender el servicio pblico en una ciudad plural. O un pas. Y supone la
voluntad de avanzar, desde cada servicio, hacia un catlogo de servicios
para la ciudad en el que todos apunten a la excelencia.
La red, adems, facilita la singularizacin y la economa de escalas, el
dilogo para las cuestiones bsicas y la especializacin en lo concreto...
Sin servicios en red, una administracin es un conjunto de servicios
desvertebrados, a la deriva. Descentralizacin y red son dos maneras de
trabajar en servicios que se complementan.
Debe, adems, fijarse en cada servicio descentralizado que tanto por
ciento se mantiene de comn denominador para el servicio. Y que tanto

135

por ciento se puede modificar para adaptarlo a las necesidades

concretas de un territorio. Cuando los servicios no son adaptables, no
hay descentralizacin. Es repeticin mimtica: augurio de psimo
servicio.

113

3.5.9 El soporte relacional

Los servicios pblicos no pueden ser servicios feudales. El marketing
lo impide al sealar, en el proceso de gestin para la planificacin y la
produccin de un servicio, que se escuchen e identifiquen los deseos,
necesidades y problemas de los ciudadanos: de fuera, siempre, de la
administracin.
Pero no es suficiente. La mayora de servicios piden, en el proceso de
su planificacin y produccin, consultar, dialogar, negociar y cotrabajar
con el sector de las organizaciones de voluntariado de los ciudadanos,
con el sector de las empresas de servicios y con las otras
administraciones.
No es una formalidad. La dimensin relacional de un servicio pblico
es un componente del proceso de produccin que asegura que la
administracin no acta como el amo de la ciudad, o el pas, ni como el
solista en la polifona de la oferta de servicios con que la ciudad cuenta.
Tampoco es uno ms: es una organizacin lder, primera, para la ciudad
comn y con todos. Lo logra con su valor de marca y su paquete de
servicios. Y una decidida voluntad relacional de liderazgo para impulsar
servicios y promoverlos desde todos los sectores y para todos los
ciudadanos, en una creciente gama de pblicos
La ciudad no es propiedad de la administracin. Ni que sta sea
municipal. La ciudad, un pas, es de todos los ciudadanos y,
especialmente, de los ciudadanos organizados, los ciudadanos
asociados.
La dimensin relacional siempre mejora la calidad de servicio porque
le facilita un fundamento de consenso, de servicio de ciudad y con la
ciudad. Y la dimensin relacional asegura, tambin, que cuando el
equipo de produccin de un servicio pblico opta por
convenir/cogestionar con un equipo asociativo para prestar el servicio,
este equipo con su organizacin, no recibe el servicio como un siervo de
su amo y presta el servicio lo mejor que sabe. Esta concepcin, todava
imperante en casi todas las administraciones, es legalista y burcrata.

136

Un equipo de gobierno pblico, un departamento de servicios..., hoy,

si se cree que un servicio debe prestarlo una organizacin no lucrativa
de la ciudad o una empresa tica, debe incluir la organizacin y el
equipo para el servicio a la que pertenece en el proceso de planificacin
y produccin. En todo. Marcando, claramente, la misin pblica del
servicio: qu se pretende y por qu. Administracin y equipo
interorganizativo del servicio debern fijar la idea til, resultados,
indicadores, recursos, tiempos, pblicos... Esto es nuevo en las
administraciones pblicas. Poco seamos claros- relacionales. Poco
dispuestas a compartir planificacin, programacin, produccin y
comunicacin con otras organizaciones ciudadanas. Que, claro, deben
estar dispuestas, de verdad, a cotrabajar desde la misin/marca de valor
de la administracin. Desde ellas, todo es discutible. Todo es
negociable. En equipo compartido. Con resultados claros. Con mtodos
de trabajo transparentes.
Cuando la coproduccin de un servicio no empieza en la planificacin
y se opta por invitar a una asociacin, otra administracin, una empresa,
o una mezcla entre ellas a incorporarse al servicio, debe hacerse en el
momento de definir la idea til: antes de empezar el posicionamiento de
produccin, creando un equipo interorganizativo. Jams ms tarde,
cuando est todo ya montado. Tal acostumbra a pasar hoy en la
administracin. Y no va. Porque necesitamos administraciones
relacionales. No administraciones amos. Que, simplemente, ponen en la
cesta de la oferta ciudadana quin quiere gestionar este servicio pblico.
O uno de sus perifricos. Hacen el concurso. Y ya est: que lo hagan.
Los resultados acostumbran a ser pobres o malos. Esta externalizacin
es de juzgado de guardia. Es privatizacin burda.
La colaboracin no tiene que romperse jams mientras el servicio se
preste. Alguien del equipo de servicios pblicos estar con el equipo
para la evaluacin, la mejora constante y el mantenimiento sostenido de
cero defectos en el servicio, cuando se logre.
Ya indiqu que la planificacin, la programacin y la gestin de los
servicios pblicos de una ciudad ha de salir de una discusin y un pacto
entre el sector administrativo, el sector de las asociaciones de los
ciudadanos y, evidente, del sector empresarial, liderados por la
administracin de la ciudad. Por el gobierno autonmico cuando es una
regin o un pas. Por el estado para el conjunto de las autonomas.

137

114

Creo, adems, que muchos servicios han de trabajarse con el sector

de las asociaciones de los ciudadanos.
Especialmente. Para
coproducirlos con l.
Por qu? Por algunos motivos muy contundentes.
El sector de las asociaciones de los ciudadanos es sector pblico,
tambin, porque su misin es facilitar calidad de vida a los ciudadanos y
a la ciudad, aunque nuestras leyes lo tengan por privadsimo. El sector,
todo lo que gana lo invierte, como el administrativo, en mejorar los
servicios al ciudadano.
Pero hay ms. El sector est en un proceso de cambio organizativo
importante que la administracin pblica debe mimar cogestionando sus
servicios con las asociaciones capaces de producirlos y prestarlos con
calidad. Nos urge que el sector asociativo se transforme en un sector
fuerte, que vertebre la ciudad desde las voluntades asociadas de los
ciudadanos. Slo as avanzamos hacia una democracia ms
republicana: la que hace de las cosas pblicas, cosas con todos.
Son las asociaciones de los ciudadanos quienes han de asumir
muchos de los servicios que han delegado, con el tiempo, a la
administracin pblica. Coproducir, cogestionar los servicios con ellas,
no es privatizar servicios: es ciudadanizarlos. Que es diferente.
Y una cuestin ltima. Jams puede pasarse la produccin de un
servicio a una asociacin porque resulte ms econmico a la
administracin. Tal proceder es indigno de una organizacin pblica.
Si se convena la gestin de servicios con el sector asociativo es
porque se cree, en el post estado del bienestar, que la produccin de la
calidad de vida en una ciudad exige el esfuerzo y la cooperacin de
todos los sectores. As, en el convenio/cogestin del servicio la
administracin aportar recursos. Pero la asociacin aportar, tambin,
sus recursos. Diferentes. Pero recursos. Y claros. Evaluables. El mejor
sistema de trabajo es el de contratos programa consensuados.
Finalmente, no me gustan las asociaciones que quieren producir
servicios que la administracin les delega slo para aumentar sus
ingresos. Son la otra cara de la moneda indigna. A estas asociaciones
la administracin debe ponerlas entre parntesis. Son falsas
asociaciones.

138

Para producir servicios con la administracin se necesita estar en la

dimensin del comprender qu es la ciudad el pas- y qu comporta,
hoy, la produccin de los servicios en la Ciudad de Gestin Relacional.
Una nota final: al cogestionar servicios con las asociaciones y las
empresas de servicios de la ciudad, un equipo pblico de produccin de
servicios debe aprender a trabajar conjuntamente con otras
organizaciones. Y hacerlo continuadamente, en todo el proceso y
prestacin del servicio. Esto comporta algunos aprendizajes de
negociacin y evaluacin conjunta que los trabajadores en servicios no
acostumbran a poseer. En las administraciones. En las asociaciones. Y
en las empresas. Comporta, en definitiva, gestionar pblicamente la
ciudad desde una plural red de organizaciones. Es el futuro. Pero con
liderazgo de marca pblica: de ciudad para el bienestar con todos. La
simple y vergonzosa privatizacin de servicios es una catstrofe para la
ciudad compartida. A los neoliberales/ultracapitalistas les encanta. A
ciertos partidos, tambin. Y actan con sarcasmo: mejor para los
ciudadanos.

11
5

3.5.10 El soporte calidad

Todo servicio pblico debe ser un servicio de calidad. Por ello, en la
misma produccin del servicio - y especialmente en su prestacin -,
deber controlarse cualquier error y analizar sus causas. Se buscarn
posibles soluciones y se seleccionarn una a una. Se tender a
experimentar antes de que un servicio empiece. Se analizar el coste
total de la falta de calidad y las consecuencias para el resto de los
servicios y de toda la administracin. Se fijar el plazo de tiempo en el
que el servicio debe mostrar toda su rentabilidad y su absoluta calidad o
cero defectos, se establecern medidas para la calidad, para la
fidelizacin...
Ser importante saber si el personal del servicio est a gusto. Si es
entusiasta, si los usuarios estn satisfechos y en qu medida. Se medir
si la satisfaccin va en aumento o disminucin. Deber disearse, pues,
un instrumento sencillo de caza de errores. Y de propuesta de mejora
continuada.
A menudo los trabajadores en servicios se montan castillos
inexpugnables de objetivos para alcanzar, con fichas casi detectivescas
imposibles de rellenar e intiles. No son necesarias.

139

La calidad de un servicio se valora a travs de la satisfaccin del

usuario, del propio trabajador, de la administracin que lo presta. Y,
especialmente, si mejora la calidad de vida entre los ciudadanos. Se
sabe, todo esto, preguntando. Brevemente. Directamente. Yendo a lo
nuclear.
Calidad de servicio: todo con cero defectos y cuidando los detalles.
Todo. Y siempre.

11
6

3.5.11 El soporte tiempo

Un servicio se da en un tiempo concreto. Slo son competitivos, pues,
los servicios con una fuerte contemporaneidad: los que responden a
necesidades actuales o anticipan futuro cualitativo.
El tiempo, adems, es bsico controlarlo en todo el proceso de
informacin para la produccin del servicio. Algunos servicios invierten
casi un siglo en informacin para, despus, pasar de ella. Otros van de
listillos y les parece que invertir tiempo en informacin para el servicio es
tirarlo.
Tiempo para todo el proceso de su produccin. Un servicio jams se
puede improvisar. Necesita un tiempo determinado para el diseo de su
produccin. El equipo del servicio debe disponer del tiempo necesario.
El justo. Pero ste es un tiempo primordial: sin l el servicio no es un
servicio. Es, slo, un poco de servicio. A saber, un pequeo monstruito.
Tiempo, tambin, acotado para el momento de la apertura, la
reconversin y el cierre del servicio: en el calendario del ao y sus
ritmos. Tiempo, adems, en el que se presta: da y horas. Y el tiempo
es nuclear en el uso del servicio: relacin intensa.
Tiempo, finalmente, para fijar la espera para el uso del servicio, las
colas, la respuesta a las quejas, los intervalos en los que se medir con
mayor rigor la calidad del servicio...
Cada cuatro aos debemos revisar todo el catlogo de servicios y
cada uno de ellos para adaptarlo a la misin/valor de marca cuatrienal. A
los ocho, muchos irn directamente a la papelera por obsoletos. Otros
deberemos reinventarlos.
3.5.12 El soporte entusiasmo/innovacin
El recurso que hoy es prioritario es el entusiasmo. O la pasin por lo
pblico. Que no es lo partidario. Entusiasmo para lo pblico generoso,

117

140

con servicios, sin jerarquas, contaminado por lo ciudadano. Lo pblico

mestizo construido y mantenido activo desde el liderazgo relacional de la
administracin.
Nos falta, en los servicios pblicos, gente, polticos oh, s, polticos-,
gerentes, directivos medios, personal en servicio, emocional,
emocionante, apasionado. Noto una cierta y preocupante momificacin,
una satisfaccin falsa, un mantenimiento del poder y el estatus. Algunos
dicen insensatos- que hemos llegado a la administracin de servicios
clsica, discretamente eficaz. Me enferman.
Slo la administracin que entusiasma a sus trabajadores y a los
ciudadanos es radicalmente pblica.
Para ello, innovacin, innovacin e innovacin. Hay dos cosas
fundamentales en las administraciones pblicas actuales y para el
futuro: diseo o innovacin en servicios para que logren la ciudad civil,
esplndida, querida. Y relaciones de comunicacin para sumar todos los
ciudadanos y sus organizaciones asociativas y empresariales en la
corresponsabilidad para esta ciudad viva, ptima. Aqu es donde las
administraciones, hoy especialmente, deben invertir. Lo dems es gasto:
viene despus. Alguien se escandaliza? Est fuera de este mundo,
apolillado, burocratizado. No s si tiene cura.

118

3.5.13 El soporte organizativo

Por ser casi el ltimo, no es el menos importante.
El soporte organizativo es el estilo y el mtodo de organizacin que se
escoge para el funcionamiento del equipo de produccin de un servicio
pblico.
Y abarca desde el estilo directivo hasta la frecuencia y la operatividad
de las reuniones, las relaciones y la responsabilidad entre los
trabajadores del equipo.
Trata de cmo se potencia la rentabilidad y cmo se enfoca todo el
trabajo del equipo para conseguir los resultados de satisfaccin y alta
calidad que un servicio siempre necesita.
Son importantsimos aqu los directivos. Es imprescindible volver a
ellos. Directivos con un fuerte liderazgo de orientacin al ciudadano,
emprendedores, que innoven, desarrollen y se centren en los
trabajadores de los servicios, inspiren confianza, posean una
perspectiva a medio y largo plazo, pregunten qu y porqu, no pierdan

141

119

de vista el horizonte de qu significan cada uno de los servicios en el

conjunto de los servicios de una administracin, cuestionen el statu quo
oficial y oficialista de la siempre presente burocracia administrativa,
hagan hacer lo que se debe hacer para unos servicios cualitativos, con
los ciudadanos, buensimos
Sin directivos eficaces en las decisiones y en la transformacin de la
misin/marca de valor a travs de los servicios en resultados de ciudad,
los servicios estn en una constante deriva e indefinicin. Se prestan
porque la burocracia asegura que lo que se empieza dura toda la
eternidad. Pero demasiadas veces no son los que necesitan los
ciudadanos, tienen una calidad disminuida y muchos podran cerrarse
sin que ocurriera nada en la ciudad.
Como todos los otros soportes apuntados, un equipo de produccin de
servicio pblico ha de saber manejar cmo se organiza con inteligencia.
No desde la caduca cultura de la administracin pblica, sino desde la
nueva cultura del entusiasmo pblico por la que optan las
administraciones que quieren unos servicios de alta calidad para unos
ciudadanos de alta civilidad, encantados. En servicios pblicos jams se
administra: siempre se emprende la mejor direccin para facilitar
respuestas de servicios cualitativos para la calidad de vida de los
ciudadanos.
As, un equipo deber conocer la misin/marca de valor para los
servicios en la administracin. Tendr que definir sus funciones o
sealarse puntos de mejora en su proceso de produccin del servicio.
Fijar resultados de servicio mesurables: no simples deseos expresados
en los infinitivos de los verbos, tan frecuente en el trabajo. Optar por un
plan de actuacin para lograr todo lo que se propone. Disear
indicadores para valorar la produccin y su eficacia o los resultados del
servicio entre los ciudadanos... Y preguntar, directamente, a los
ciudadanos: lo hacemos bien?
Todo ello es posible con la administracin orientada a los ciudadanos
con tenacidad pblica: con voluntad e instrumentos diseados para
conseguir resultados.
Todo ello es posible cuando se trabaja organizadamente en el cruce
de ideas para mejorar lo que se hace y gestin y produccin. Con
equipos de talento para lo pblico.

142

3.5.14 El difunto marketing mix

En el marketing se habla de marketing mix para la produccin de
servicios. Son las famosas 4P: producto, precio, plaza/lugar y
promocin. Tomar las decisiones ptimas en estos cuatro puntos,
afirmaba el marketing, facilita un buen servicio. Hoy no es as. Qued
para el museo del marketing.
El paquete del servicio se debe producir desde 5C y las 8P. A los
largo de este texto aparecen, diferentemente. Voy a esbozarlas.
A. Las 5 C para la opcin ciudadana del servicio. Van primeras: en
servicios pblicos lo primero est fuera de la administracin. Son
120
las necesidades de los ciudadanos. Debemos conocer y
comprender, esplndidamente.
Las expectativas de valor del servicio o lo que los ciudadanos
del pblico objetivo esperan, desean.
Las expectativas de costes o lo que los ciudadanos estn
dispuestos a aportar para el uso del servicio
La comodidad para los ciudadanos que hoy toma una
relevancia especial
La comunicacin o como esperan los ciudadanos que se lo
presentemos.
B. Las 8P para la produccin del servicio vienen despus. Son
decisiones internas, surgidas desde las 5C externas para un
paquete de servicio magnfico: son nueve puntos para un ptimo
paquete de servicio.
Precio. Ya sali.
Lugar. dem.
Ofertas. Por qu no facilitar el acceso a un determinado
servicio gratis algn da o con ofertas atrayentes y competitivas?
No nos atrevemos.
Comunicacin y relaciones pblicas. Prximamente.
Personal. Sali y con insistencia.
Entorno fsico. Lo situ en el equipamiento.
Procedimiento. Es todo lo que cuento y, en especial, las
decisiones organizadas para montar el servicio.
Personalizacin. Los cuento despus de la comunicacin.

143

4.
La comunicacin en marketing convence y crea
confianza.

4.1. Cundo un ciudadano opta por usar un servicio?

4.2. Un servicio siempre exige que el ciudadano le declare que lo
quiere.
4.3. La comunicacin de un servicio expresa utilidades.
4.3.1. Utilidades funcionales.
4.3.2. Utilidades simblicas.
4.3.3. Utilidades vivenciales.

144

4.3.4.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.

Comunicar utilidad.
La definicin del mensaje comunicativo del servicio.
La imagen de marca o corporativa de los servicios pblicos.
Mi abecedario secreto de diseo para la comunicacin.
La difusin de la comunicacin de un servicio.
Apostamos por las relaciones pblicas.

La comunicacin en marketing convence y crea confianza.

12

No se debe confundir el marketing, con acento en la a, con el

markting, con acento en la e. Con acento esdrjulo es la palabra que
nos interesa porque propone un sistema de produccin de los servicios.
La otra slo propone tcnicas de propaganda.
Lstima que el marketing haya penetrado en el vocabulario y las
tcnicas de la administracin desde las grandes campaas de publicidad
en las que algunas han invertido cifras astronmicas con resultados
raquticos: desde el markting, claro.

145

Comunicar, en marketing, no es hacer propaganda ni poner a punto

de caramelo un servicio para que los ciudadanos piquen. Comunicar, en
produccin de servicios desde el marketing, significa ideas, voluntad y
estrategias concretas para convencer a los ciudadanos de un pblico
objetivo que usen el servicio: su servicio. La comunicacin, en marketing
de servicios, es el puente de dilogo que moviliza la voluntad de los
ciudadanos a usar el servicio.
En marketing de servicios lo realmente importante es convencer. No
informar. Hoy el marketing es relacional y emocional: establece
contactos y vnculos permanentes, dialogantes. Emocionando:
implicando, fidelizando. Las mejores administraciones pblicas estn
aqu. Como las mejores empresas. Y asociaciones. Motivan y
mantienen, todas, mutua confianza entre ciudadanos y organizacin de
servicios.
En el momento del servicio en accin, la comunicacin es el
instrumento de coproduccin de un servicio: usuario y personal de
contacto del servicio personalizan el servicio, lo recrean para cada
ciudadano, intercomunicndose.
4.1 Cundo un ciudadano opta por usar un servicio?
Uno de los problemas ms frecuentes en los equipos de produccin
de servicios es el de creerse que los ciudadanos esperan, con ansia de
uso, un servicio.
No suele ocurrir tal milagro. Los ciudadanos de un pblico objetivo
acostumbran a mostrarse, en las ciudades de hoy, fros e indiferentes
hacia muchos servicios. La supe oferta de servicios que inunda la ciudad
ha dejado pasivos a los ciudadanos ante el ataque constante de ofertas
de todo tipo de servicios y productos, siempre maravillosos y siempre
absolutamente necesarios. Ms, incluso imprescindibles. El bombardeo
comunicativo de maravillas mil est narcotizando a los ciudadanos. Hoy,
en su sopor, cuesta motivarlos, incluso para aquellos servicios que son
bsicos o despertar a una vida ms cualitativa. Por ejemplo, parece fcil,
lgico, de sentido comn, que los ciudadanos bajen de noche la basura
y la metan en los contenedores. Esto no se debera ni comunicar:
convencer. La realidad es bien otra: bolsas en el suelo, trastos, basura
bajada a toda hora con los olores pertinentes La lista puede ser larga
si continuamos en la va pblica: para aparcamientos de alucine, ruidos

146

122

atroces, paredes guarras, mobiliario urbano destrozado Todo de

sentido comn. Pero.
A algunos servicios - los del desempleo, la vivienda...- los ciudadanos
acuden. Mucho ms de lo previsto. Cosa que es un error desde la
comunicacin del servicio: la comunicacin sirve para motivar al pblico
objetivo del servicio. Que, jams, es todos los ciudadanos
desempleados o con problemas de vivienda. Ser, tal vez,
desempleados de larga duracin o jvenes parejas que buscan su
primera vivienda. La comunicacin sirve, tambin, para desmotivar a los
que no son pblico objetivo diana: a los desempleados o con problemas
de vivienda no jvenes.
Para disear la comunicacin de un servicio un equipo de produccin
debe, ante todo, retomar la escucha la necesidad del pblico objetivo del
servicio, que ya conoce a travs del carnet de estilo de vida. Y debe
pensar que este pblico objetivo, aun cuando en el servicio se le ofrezca
lo que anda buscando, pasar de ello. No es masoquismo
comunicacional, sino empezar la produccin de la comunicacin
seriamente y con ganas de conseguir que todo el pblico objetivo use el
servicio.
El equipo de produccin, pues, debe meterse otra vez dentro de los
zapatos del pblico objetivo. Palpitar desde su corazn. Sentir desde su
piel. Y pensar desde sus neuronas.
Qu comprender, entonces, este equipo de produccin? Algo
tremendamente til: que los ciudadanos organizan sus deseos,
necesidades y problemas a partir de dos grandes prioridades.
En la bolsa de las prioridades personales, los ciudadanos depositan
primero los deseos, necesidades y problemas que saben que
forzosamente deben satisfacer relacionados con la alimentacin, la
salud, la seguridad, la vivienda o la educacin.
Despus, en segundo plano, depositan en la bolsa todos los deseos,
necesidades y problemas en torno al aparcar bien, seleccionar la basura
y dejarla por la noche, el transporte pblico, la cultura, la solidaridad, la
ecologa, la vejez activa, la prevencin de la salud, el deporte recreativo,
la sexualidad dialogante, las artes como creacin en la vida cotidiana...
El primer grupo de prioridades los ciudadanos lo viven como
necesidades constatables y urgentes. El segundo, como necesidades
difusas y opcionales.

147

123

Cul es, pues, el problema? Que todas estas necesidades compiten

entre s. El bistec con patatas, el colegio del nio, el pasar por el centro
de servicios sociales para una informacin detallada sobre el sida, el
dejar la bolsa de basura a la hora y en el sitio, el no aparcar en doble fila
y el apuntarse a las sesiones de gimnasia contra el estrs en el
polideportivo del barrio, estn en la misma bolsa. Y, adems, estn en
guerra.
Cada ciudadano mete en su bolsa de necesidades todo lo que debe
hacer o le gustara hacer hoy, maana, dentro de una semana o el
prximo trimestre y ao.
A esta bolsa todo llega por impactos de comunicacin externa. O por
necesidades surgidas de su cotidianidad y su proyecto de vida.
En un ciudadano de una ciudad mediana o grande, es evidente que su
bolsa de opciones y posibilidades o de necesidades est a punto de
explotar: el bombardeo continuo es guerra sin descanso en nuestros
das de capitalismo salvaje, a pesar de su crac financiero. Algunos
reaccionan ante la gran cantidad de oferta y necesidades con lo peor:
optan por la pasividad. Pero la mayora toman opciones estratgicas:
priorizan lo que ms les conviene e interesa.
En funcin de qu prioriza un ciudadano? Hoy, un ciudadano prioriza
en funcin de su tiempo, que no es infinito. En funcin del dinero que
posee, que no es mayormente demasiado. En funcin de su energa,
que se agota. En funcin, muy especialmente, de su estilo de vida que
anda difuso entre lo que es y desea. Y en funcin, ltimamente, de la
marca que se le ofrece. He abordado esta ltima funcin en La
comunicacin municipal cmplice con los ciudadanos, editorial Paids.
Qu est ocurriendo? Que los ciudadanos, en ciudades grandes, viven
bajo la oferta de una lluvia de servicios. Cul escoger? La marca les
orienta. Porque confan en ella. Hoy las mejores administraciones
pblicas son de marca. Y hacen comunicacin, tambin, de servicios.
Segn donde site un servicio pblico en su escala de valores y
opciones prioritarias, ste ser carsimo o barato. Tendr tiempo o le
ser imposible. Tendr ganas de ir o le parecer una estupidez.
Un equipo de produccin de un servicio determinado slo dispone de
la comunicacin para convencer al ciudadano de un pblico objetivo
para que site en un lugar alto el uso del servicio. La comunicacin es la

148

12

fuerza que mueve las decisiones estratgicas en la escala de las

prioridades y las opciones.
Si un ciudadano del pblico objetivo coloca un servicio pblico en su
opcin nmero 3.333, jams lo usar, le parecer una inutilidad y un
despropsito. Si lo coloca en su opcin 333, le parecer algo razonable,
que incluso le interesa, pero tampoco lo usar. Si lo coloca en la opcin
33, el servicio le parecer til, su precio razonable, el tiempo que debe
invertir en l aceptable y, seguramente, estar en el servicio
prximamente porque est acorde con su estilo de vida. Pero si coloca
la opcin del servicio en el nmero 3 de sus prioridades, este ciudadano
ya est ahora en el servicio. Y, adems, encantado. Le parecer justo su
precio, incluso barato. Dejar de hacer otras cosas para estar en lo que
se le propone. Y, si est agotado, sabe que el fin de semana podr
descansar. Sabe que el servicio, imprescindible, se lo ofrece la
administracin pblica de marca que le encanta: est siempre conectado
desde la mutua confianza...
La comunicacin de un servicio ha de lograr que todos - o la inmensa
mayora - de los ciudadanos del pblico objetivo seleccionado prioricen
de tal manera el servicio que se le ofrece, que las otras ofertas queden
en otro plano de opciones. Porque el servicio que se ofrece es mejor o
diferente que los otros de la competencia. Tiene luz de satisfaccin para
necesidades sentidas. Esperanzadas. El servicio le entusiasma: va
corriendo. Ofrece, en definitiva, un beneficio para el estilo de vida
imprescindible. Mostramos beneficio fuerte: lo dems viene despus. Y
beneficio con estilo propio: pblico.
Entonces el ciudadano se trasladar por la ciudad con transporte
pblico y no con su incmodo coche particular, optar por matricular a
sus hijos en la escuela pblica y no en la elitista privada, dejar la
basura seleccionada donde estn los conteiner para ello y no en
cualquier lugar de la va pblica, vendr al centro social cuando los
problemas tengan una solucin razonable y no cuando est ya
desesperado, visitar la exposicin de un museo el sbado por la
maana y no se quedar en casa ante la sacrosanta televisin semi
dormido, optar por pagar puntualmente los impuestos porque la ciudad
pblica funciona

149

12
5

12

4.2 Un servicio siempre exige que el ciudadano le declare que lo

quiere
Cuando un servicio se produce con oportunidad y calidad, la
comunicacin nunca debe dejarse para el ltimo momento. Jams debe
ser encargada slo a un experto, por excelente profesional que sea.
Es el equipo de produccin del servicio el que debe disearla, el que
ha de trazar sus lneas maestras para asegurar que los ciudadanos del
pblico objetivo siten el uso del servicio en los primeros puestos del
ranking de opciones.
Cmo lograrlo? Qu sugiere el marketing de servicios? Algunas
cosas sencillas, pero eficaces.
Ante todo, en comunicacin, un equipo para un servicio pblico nuevo
o remodelado debe situarse en la posicin cero: nadie conoce el
servicio. Ms, incluso: a pocos ciudadanos del pblico objetivo les va
interesar usarlo. ste es un buen inicio para que despus lo use todo el
pblico objetivo.
El equipo dispone de la comunicacin para lograrlo. Y no lo har si la
comunicacin que disea slo da a conocer el servicio: lo presenta con
un lenguaje distante, fro, marmreo. Un lenguaje oficial. Tan preciso
como inservible: una comunicacin que coloca la opcin de servicio en el
nmero 3.333 slo logra que los ciudadanos del pblico objetivo se
enteren de que existe el servicio. O de que ha mejorado o cambiado. Es,
sta, la comunicacin intelectual, abstracta, que se dirige slo a la
razn: no motiva, no comunica.
Otras comunicaciones estn diseadas de modo que, adems de dar
a conocer el servicio, facilitan su comprensin: que al ciudadano del
pblico objetivo le inquiete, porque en la comunicacin hay sugerencias
que le interesan. Dice: hay algo para m. Tal vez, incluso, hablar con
alguien sobre este servicio y pensar que sera interesante disponer de
ms informacin. stos son los ciudadanos que colocan la opcin del
servicio en la prioridad nmero 333 de sus intereses. El pblico objetivo,
aqu, mira la comunicacin con inters. Pero tampoco usa el servicio.
Hay una comunicacin mucho ms potenciadora de opcin prioritaria,
que no slo da a conocer y a entender el servicio. Hace algo ms:
moviliza la voluntad de cada uno de los ciudadanos del pblico objetivo
para que usen el servicio. Es una comunicacin caliente, que desprende
deseo de uso que est impregnada de beneficio real, directo, palpable.

150

Toda ella est escrita en la tesitura del cupl que canta Sara Montiel:
Ven y ven y ven, chiquito, vente conmigo! Una comunicacin que se
dirige al corazn, que hace subir el termmetro de las opciones
prioritarias hasta el nmero 33. El ciudadano dice: hay algo para m y no
quiero perdrmelo: me va, me facilita estilo de vida, vida con sentido. Le
es, en definitiva, imprescindible.
Es la comunicacin que desprende querer, voluntad de usar el
servicio. Aqu, cada uno de los ciudadanos del pblico objetivo est
dispuesto a usarlo. Pero la comunicacin no se lo facilita del todo porque
- y es ms frecuente de lo que parece - falta en ella horarios, lugar,
telfonos, precios...
Cuando la comunicacin de un servicio convence y facilita el uso del
servicio, el ciudadano coloca la opcin de estar en l en el nmero 3. Y
est. Casi se pone en camino al leer la comunicacin. Usa el transporte
pblico, paga los impuestos, conduce cvicamente, no deja a sus
mayores abandonados en sus casas Es una comunicacin til y,
adems, de valor clave para su estilo de vida. Para comunicar toda la
organizacin pblica y, desde este valor clave, comunicar despus
todos los servicios: porque juntos amamos la ciudad, juntos convivimos,
facilitamos servicios para la salud de todos o aseguramos una educacin
sin exclusiones. Desde el valor de marca subrayamos, priorizamos,
comunicamos, los servicios para la circulacin, la salud o la educacin
La comunicacin que subraya el conocimiento o la comprensin de un
servicio es una comunicacin racional. Algo helada. La comunicacin
que aviva a un ciudadano a querer usar un servicio es una comunicacin
tremendamente sugerente. Motiva esto es lo fundamental- porque
habla de hechos: de necesidades concretas, actuales y reales que
hallarn respuesta clara, precisa y prctica en el servicio. Lo dice el
refrn: obras son amores. Es una comunicacin, en definitiva,
emocional.
Milton Glaser sintetiz esta ltima en el celebrrimo y copiadsimo
valor de marca que el municipio de Nueva York le encarg en un
momento difcil de la ciudad, a principios de los ochenta. Yo quiero
Nueva York, con el corazn rojo sustituyendo el verbo querer, es el
paradigma de la comunicacin eficaz. Directa. Convincente.
Los ciudadanos de Nueva York as lo comprendieron. Y aun cuando
su ciudad estaba en quiebra municipal y las calles demasiado pobladas

151

de excluidos, un clima de violencia se palpaba en los metros y ciertas

zonas de la ciudad, las desigualdades sociales eran enormes..., cada
ciudadano amaba la ciudad, quera vivir en ella. Y deseaba colaborar
para una Nueva York ms cualitativa. Era, en definitiva, su ciudad, su
querida Nueva York.
Despus de la salvajada de las Torres Gemelas, retoc el valor de
marca para que comunicara ms: Yo quiero a Nueva York ms que
nunca. Aadi, al corazn rojo, un mordisco negro. Al ao despus,
concluido el duelo, innov: Juntos por la ciudad que amamos. Despus
del juntos aadi una manzana de invitacin, de nuevo, al paraso.
Genial. Es comunicacin emocional, convincente, implicativa: para
aprender.
La comunicacin eficaz es la que logra que los ciudadanos de un
pblico objetivo sientan y quieran como algo propio, como algo suyo, el
servicio que se les propone. Y lo recomiendan al vecino y al amigo.
Entonces el ciudadano usuario se convierte en un lder de opinin de un
servicio. Es l, con diferencia, su mejor comunicador. Porque lo usar,
quedar satisfecho. Y su experiencia comunicativa mueve indecisos,
indiferentes y enemigos: vas todava en coche al trabajo con lo cmodo
que es el bus?

4.3 La comunicacin de un servicio expresa utilidades: beneficios

clave
En marketing de servicios hay un constante ritornello que va
insistiendo en las decisiones coherentes, la creatividad aplicada, la
emocin, el equipo de produccin, los resultados de satisfaccin... Y en
las utilidades.
En la comunicacin, indicar la utilidad o el mix de utilidades de un
servicio es bsico para que el ciudadano del pblico objetivo corra a
usar el servicio. Utilidad es, aqu, sinnimo de hechos, de beneficios:
para qu me va a ser til el servicio. Hoy los ciudadanos somos
prcticos y priorizamos lo que, seguro, va a mejorar nuestra calidad,
nuestro estilo de vida.
Aqu s que el marketing tambin facilita las cosas.

152

Los ciudadanos de un pblico objetivo usan un servicio porque

esperan satisfacer alguna de estas tres utilidades en estado puro o en
estado contaminado entre ellas: utilidades funcionales, simblicas y
vivenciales.
Un servicio siempre es til para satisfacer una necesidad: la
comunicacin la seala, la insina con fuerza..., pero desde una cierta
manera segn al pblico objetivo al que se dirija y segn el servicio.
Hay una cierta manera funcional: me es prctico. Una cierta manera
simblica: yo quiero estar en esto. Y una cierta manera vivencial: quiero
formar parte de lo que me proponen.

12

12

4.3.1 Utilidades funcionales

Son las ms aparentemente fciles de satisfacer porque el pblico
objetivo busca soluciones a algunas cuestiones fundamentales para su
vida cotidiana en la ciudad: que se recojan las basuras por la noche, que
los autobuses pasen cerca de casa a la hora sealada, que la
informacin que se facilite sea exacta y los trmites ultrarrpidos, que en
el centro para la acogida de toxicmanos no hayan colas de tres meses,
que la consulta con el asistente social marque procesos de solucin de
un problema, que las exposiciones y museos puedan verse fuera de
horas de oficina, que haya un servicio de acompaamiento para
personas con disminucin fsica grave, que la informacin ciudadana
sea facilitada tambin por telfono, que el taller de msica
contempornea se realice dos das a la semana por las tardes o que el
club de tiempo libre para los adolescentes tenga garra en proyectos que
interesen a mi hijo.
En definitiva, que el ciudadano note que funciona aquello que necesita
para su vida en la ciudad y lo pueda usar fcilmente: est aqu, cerca de
casa, puedo usarlo cmodamente. Me funciona.
4.3.2 Utilidades simblicas
Pero hay pblicos objetivos que necesitan algo ms. No les basta que
un servicio funcione correctamente. Desean que el servicio pblico
posea un alto valor intangible que lo site en la rbita de la diferencia o
de lo nico.
Aqu tambin pongo algunos ejemplos. Un taller de debate entre
padres e hijos adolescentes puede ser un servicio perifrico en un centro

153

cvico. Ser de una utilidad funcional si ayuda a solucionar discrepancias

y potencia la comunicacin. Pero ser de una utilidad simblica si quien
lo conduce es el psiclogo que aparece continuamente en las
conversaciones de sobremesa en la televisin local. Porque padres e
hijos comentarn luego, en el instituto y la tienda del barrio: con el seor
tal - nosotros le conocemos -, hemos participado en grupos de discusin.
Y nos ha sido til. Su uso, pues, es simblico. Diferenciador. Confiere
estatus. Marca posicionamiento.
Siempre recuerdo el concierto para clavicmbalo de un Karl Richter ya
mayor, y yo muy joven, en un palacio de Siena. Fue de una utilidad
simblica: su msica me descubri a Johann Sebastin Bach. Casi
nada! Pagu una entrada, para mi bolsillo de estudiante en vacaciones,
ruinosa. Pero estuve en un saln rococ, dentro de un palacio gtico.
So despierto. Y luego comenz la historia de un amor eterno con el
barroco de Bach: fue casi el acontecimiento ms significativo de mi viaje
romntico a la Italia del Renacimiento, de la que desde entonces me
siento ciudadano. Siena me regal la satisfaccin de todos mis deseos
musicales: la meloda para mi vida.

12

4.3.3 Utilidades vivenciales

Estoy convencido de que son las ms interesantes a subrayar y
potenciar en todos los servicios pblicos. Porque son las que potencian
la implicacin directa del ciudadano usuario con el servicio.
En los servicios pblicos, los ciudadanos jams pueden estar de
usuarios pasivos. Deben producirse servicios de tal manera que se
asegure la colaboracin activa del ciudadano en diferentes intensidades:
su coproduccin en alguna de las fases del servicio es indispensable.
Un taller cualquiera en un centro cultural que slo pida la asistencia de
los ciudadanos, es un taller de consumo. No es un servicio que deba
organizar la administracin. En un taller el ciudadano debe poder aportar
algo, disentir, expresar, modificar... Los servicios siempre deben tender
a ser relacionales: vivamente intercomunicativos. Interactivos.
Vivenciales. El bajar la basura cuando toca, conducir cvicamente es
convivencia activa de ciudad. Debemos subrayarlo.
Adems, en cualquier servicio el pblico objetivo debe experimentar
que su dimensin pblica, comn, se aviva y que su psito de sentido
ciudadano se acrecienta: todo servicio pblico pide, implica,

154

corresponsabilidad. Esto marca diferencia con los servicios

empresariales. Tengmoslo muy presente.
Hay servicios para pblicos objetivos que slo buscan satisfacer
utilidades funcionales o simblicas. Pero son demasiado pocos los que
estn diseados y producidos para satisfacer utilidades vivenciales. Y
tendra que modificarse esta tendencia, porque la vivencialidad como
coproduccin del servicio entre usuario y personal pblico de contacto
en el servicio ha de ser una constante. Es futuro. Son los servicios que
los ciudadanos ms valoran, los de hoy: experiencias intensas para la
vida.

13

131

4.3.4 Comunicar utilidad

Una comunicacin que no subraya alguna -o un mix, frecuentementede estas utilidades es una comunicacin intil: no movilizar. Ser, slo,
una comunicacin para dar a conocer o a comprender el servicio.
Lo importante, pero, en el subrayado de la utilidad est en no decir
machaconamente: este servicio te ser til para esto.
La utilidad se sugiere, se desprende fuertemente de la comunicacin,
se respira a travs de ella, se adivina... Se intuye. Se palpa.
Entonces motiva el uso: es un servicio con alto beneficio para el
ciudadano.
4.4 La definicin del mensaje comunicativo del servicio
El equipo de produccin de un servicio comprende las necesidades
del pblico objetivo. Conoce sus usos y costumbres. Su manera de
pensar y hacer. Conoce su lenguaje. Y sabe, tambin, cmo ha de
disear la comunicacin para que su impacto sea motivador a travs de
subrayar alguna utilidad funcional, simblica o vivencial.
Pero cmo se decide el mensaje clave de la comunicacin para
motivar la voluntad de uso? Qu explica la comunicacin de un
servicio? No hay que inventar nada. El equipo de produccin ya sabe
qu hay que comunicar y con qu lenguaje.
Qu hay que comunicar: la idea til del servicio. Sin ornamentos ni
floripondios literarios. La comunicacin es una promesa de utilidad. Y lo
que se promete est en la idea inicial del servicio, mejorada a travs de
confrontarla con otros servicios similares y con la necesidad conocida
del pblico objetivo. Simplicidad directa, pues. La comunicacin del

155

132

servicio es fcil: slo se debe explicitar la idea til en forma de

promesa/beneficio. La idea til ya est fijada. La promesa decidida en
la utilidad o mix de utilidades que se desean subrayar. La forma es el
lenguaje del pblico objetivo.
El lenguaje de la comunicacin lo conoce el equipo de servicio: es el
mismo que usa el pblico objetivo. Conocer y comprender el pblico
objetivo en profundidad es una tarea que ha pedido tiempo y precisin
en el carnet de estilo de vida. Pero este tiempo se ha recuperado con
creces porque el servicio se construye sobre su necesidad, para
satisfacerla en el uso del servicio. Y la comunicacin se disea y
construye sobre esta necesidad para darle, en la comunicacin,
promesa de satisfaccin, presentada con el lenguaje directo, sencillo,
sugerente, motivador y clido del pblico objetivo.
Ahora, pues, el equipo de produccin del servicio disea una
propuesta de texto en la que se concretiza lo que quiere comunicar. Una
propuesta que debe ser breve. Jams se debe pretender contar todo el
servicio. Esto no sera una comunicacin, sera una enciclopedia ilegible
que el ciudadano usuario siempre dejar para un maana que no llega
nunca.
Insisto: es el equipo de servicio el que decide lo que se debe
comunicar. El que, incluso, lo escribe. Despus ya llegarn los
profesionales de la comunicacin, si son necesarios.
Cul sera, entonces, la comunicacin breve de un paquete de
servicio para jvenes, definido por la idea til de: vida activa todo el da,
con una opcin por un pblico objetivo de jvenes inquietos de un barrio
que tambin quieren vivir a tope las horas diurnas, con un servicio
nuclear de informacin y asesoramiento de proyectos y unos perifricos
de acciones de choque, un servicio para grupos temticos estables, un
teatro polivalente y un servicio de relaciones con grupos de jvenes de
otras ciudades?
Cul sera la comunicacin de un servicio de una biblioteca que opta
por leer es comprenderse y se dirige a un pblico objetivo de ciudadanos
que leen poco, formado por segmentos de gente mayor con todo el
tiempo desocupado, estudiantes de institutos y mujeres con su casa
limpsima, y con un servicio nuclear de prstamo de libros y unos
perifricos compuestos por un taller de lectura y escritura, un servicio de
videos sobre obras literarias, de arte y de viajes de aventura, un espacio

156

para el aprendizaje de la lectura para nios muy pequeos donde se

juega y se lee, un servicio de fotocopias para pginas memorables, un
interesante boletn electrnico de primeros escritos y recomendacin de
libros y un espacio para exposiciones actuales y un acceso a internet
gratuito?
Finalmente, para un servicio de ayuda a domicilio para gente mayor,
bajo la idea til de la gente mayor con dificultades siempre tiene la
puerta abierta, con un servicio nuclear de atencin domiciliaria
personalizada y unos perifricos de acompaamiento a la compra y
encargos, otro de paseos por la ciudad y asistencia a actos culturales y
sociales y un servicio de actos relacionales entre ellos, cul sera el
mensaje clave?
El mensaje ser siempre: la idea til en forma de promesa,
subrayando utilidades funcionales, simblicas y vivenciales. Y, tal vez,
destacando algunos perifricos para posicionarnos competitivamente,
con atraccin. Todo muy breve, muy imprescindible, muy contundente.
Hay muchas posibilidades. Apunto la que cada idea til apuntada me
sugiere. Como ejemplos. La idea til: vida activa todo el da, la
remodelara para la comunicacin as: Os apetece vida activa todo el
da? Actividades fascinantes para jvenes. La idea til del servicio de la
biblioteca, leer es comprometerse, la presentara de esta manera: Lee,
te comprenders mejor. La biblioteca te sugiere siempre cmo. Y la
ayuda a domicilio concretada en la idea til la gente mayor con
dificultades siempre tiene la puerta abierta, la comunicara: Estamos con
la gente mayor que nos abre la puerta. Atencin personalizada y
continua. He respetado la idea til. Y le he aadido un trazo ms
emocional y til, todava. Estos seran los mensajes. Rotundos. Directos.
Emotivos. tiles.
4.5 La imagen de marca o corporativa de los servicios pblicos
Un toque de atencin.
En la comunicacin pblica impera una doble tendencia.
Especialmente en las administraciones medianas o grandes. Es
preocupante porque desde ellas uno no puede comunicar. La
comunicacin, entonces, es un intento de comunicacin, con resultados
casi nulos.

157

133

Algunas administraciones optan por tal uniformidad gris y oficial en

todas sus comunicaciones que los dpticos, anuncios en la prensa,
carteles y cartas ms parecen una separata de la Gaceta Municipal que
un instrumento de comunicacin. Dicen que esto es imagen de marca.
Mentira: esto es impotencia comunicativa que las marca como intiles en
comunicacin.
Otras administraciones han optado por el carnaval de la fantasa
comunicativa generalizado. Y no hay ninguna comunicacin igual en
tamao, colores, letras, estilo... El resultado tambin es la anti
comunicacin. Los ciudadanos, en un primer e importante momento, no
saben qu organizacin les invita al uso de un servicio.
La imagen corporativa de una administracin est compuesta por un
conjunto de decisiones - obligatorias en toda su comunicacin - sobre
cultura organizativa o estilo de servicios, tipo de imgenes, logotipo y
valor de marca, formatos, colores, letras y algunas pequeas cuestiones
ms. El conjunto interaccionado de todos estos elementos crea una
imagen de marca que, repetida, los ciudadanos interiorizan y les facilita
una rpida identificacin de la comunicacin que les llega a travs de la
prensa, el correo, o la calle y en cada uno de los contactos que
establece con la administracin.
Yo creo - y para posicionarme - que una administracin ha de poseer
una imagen de marca corporativa global, fuerte y diferenciada. Global y
fuerte porque facilita la rpida identificacin de la administracin.
Diferenciada porque, a la vez, facilita la identificacin de un fragmento
de la administracin como organizadora de los servicios especiales,
concretos.
Me remito aqu, otra vez, a mi libro La Comunicacin Municipal
Cmplice con los Ciudadanos, en el que cuento cmo se construye una
marca pblica, municipal, a partir de mi experiencia en Barcelona. Y,
para dudas, aconsejo subrayar el captulo sobre la marca pblica.
Las administraciones, en los tiempos de la comunicacin de marca,
todava andan por la folletera generalizada para servicios en los que mi
departamento luzca, aparezca en estelar. Craso error, miopa y
despropsito.
En los tiempos del huracn en servicios, todos comunicables, todos
imprescindibles, la imagen corporativa facilita que el ciudadano
interiorice todo lo que se le comunica desde la marca pblica como algo

158

de calidad. Algo en lo que quiere estar. Desde esta marca paraguas es

donde el equipo comunica el servicio, optando por algunas diferencias
propias, sutiles, pero tremendamente identificadoras desde la
comunicacin global de marca.
Una administracin relacional que implique en todo el proceso de la
planificacin, programacin... de los servicios pblicos a un conjunto de
organizaciones ciudadanas, debe pensar, adems, un trazo identificativo
propio para todo lo que con ellas cogestiona Un trazo que exprese, con
fuerza, que la ciudad comn se construye y sostiene desde la
complicidad. Un trazo comn que aada un matiz de suma a la marca.
Tal vez ser slo un valor escrito a mano. Pensmoslo. O una marca
compartida: esto sera lo propio, lo fantstico. Para cundo?

13

4.6 Mi abecedario secreto de diseo para la comunicacin

He trabajado diversos temas de comunicacin de servicios con reas
y departamentos pblicos. Incluso escrib un cdigo para el diseo y la
creacin de la comunicacin que muestra mi manera de trabajar.
A pesar de su carcter ntimo y que repita conceptos ya expuestos,
creo que puede facilitar un soporte sistemtico para la creacin de
comunicacin en los equipos de servicios que saben que en la
comunicacin se juegan el uso de un servicio. Un cdigo til para todas
las administraciones.
Me gusta, para definir la comunicacin, la palabra terribilit. Es una
palabra que define, por ejemplo, las relaciones entre el Papa Julio II y
Miguel ngel cuando ste pintaba, en la Sixtina, las imgenes, para m,
ms bellas y comunicativas del mundo. Y define la comunicacin de la
obra maestra dejada en las paredes de la capilla: comunica
terriblemente. Te dice. Te pide respuestas. Es memorable. La recuerdas.
Te marca. Te emociona. Regresas.
Los equipos de produccin, en la comunicacin de los servicios, no
somos genios. Pero la comunicacin de cada uno de los servicios debe
poseer y mostrar un trazo de terribilit comunicativa o de impacto
movilizador de voluntades, si deseamos que el pblico objetivo haga
suyo un servicio y lo llene.
Anoto mi cdigo como un abecedario incompleto para la comunicacin
en servicios.

159

A. La comunicacin se ha de pensar en el momento que se produce

el servicio, no momentos antes de enviarla a la imprenta.
B. Y, desde dnde se ha de pensar? Desde dos espacios
imprescindibles para una comunicacin eficaz. Desde comprender,
como si furamos de familia, el pblico objetivo al que se quiere dirigir.
Hay que comprender sus deseos, necesidades, problemas, usos,
costumbres, valores, cultura, educacin... En definitiva, hay que conocer
su lenguaje, sus estilos de vida: cmo piensa, cmo se expresa, qu
desea, cmo se relaciona.
Y se debe tener claro, adems y muy detalladamente, lo que se quiere
presentar: la idea til en forma de promesa. Despus, las cuestiones
tcnicas, explicativas, precios, horarios, informacin... Se debe elegir lo
ms significativo, adaptarlo al lenguaje del pblico objetivo al que nos
dirigimos, ver por qu subrayamos una cosa y no otra... La finalidad es
llegar con impacto memorable al pblico objetivo: a cada ciudadano, al
que nos dirigimos comunicativamente, para que se interese en lo que le
ofrecemos, lo sienta y se lo haga suyo. Para que venga. Bsicamente,
queremos provocar accin: la de estar y usar, la de comprender y optar,
la de valorar y priorizar. La de repetir: fidelizar.
C. Ahora que ya conocemos los dos espacios para construir la
comunicacin, subrayemos unas cuantas cosas que, por sabidas, no
parece que formen parte de la cultura organizativa de la comunicacin
de los servicios pblicos.
Comunicar no quiere decir hacer arte o diseo. O potenciar la esttica.
No queremos hacer diseo grfico. Queremos hacer comunicacin, que
es otra historia. Una comunicacin buena, pues, no es la que luce
mucho, tiene muchos colores y est firmada, como diseo, por una
estrella del diseo ciudadano. La buena comunicacin es la que atrae,
motiva y, claro, comunica lo que nos hemos propuesto: la que motiva el
uso del servicio.
Tampoco significa optar por sutilidades o escribir las memorias
escrupulosamente completas sobre lo que haremos. La comunicacin
est reida con los minimalistas abstractos y los memorialistas. La
escritura comunicativa informa de ciertos puntos bsicos, sugiere
utilidades, soluciones y satisfacciones, convence e invita a la voluntad
de cada ciudadano a estar en lo que hacemos o proponemos. Por lo

160

13

tanto, es una escritura pensada y trazada entre el corazn y la razn de

quien la leer. Es la escritura que apunta utilidades funcionales,
simblicas o vivenciales. Emociona.
CH. Disear una comunicacin comporta, pues, plantearse un
proceso para afrontar problemas a resolver. Comporta buscar soluciones
para que lo que se va a difundir - el dptico, reuniones, espot o cartel sea un contacto comunicativo directo, claro, comprensible, convincente y
motive a usar el servicio.
Los problemas estn en cmo se piensa y escribe el texto, en cmo
se piensa y se hace la ilustracin y en cmo se coordina para que no
sea una simple suma, sino una unidad de impacto comunicativo.
Esta comunicacin, ya que vivimos en ciudades y en pases saturados
de impactos comunicativos, tendr que ser atrevida. Directa. Es decir,
que comunique de un modo conciso, rpido, motivador con los
ciudadanos del pblico objetivo al que se dirige: debe ser original.
Propia. Debe llamar, poderosamente, la atencin.
D. Hay que conocer cmo es y cmo funciona la mejor comunicacin
de servicios del momento. No para copiar: para aprender. Para superar
esta comunicacin esplndida. Por qu no?
E. Un buen consejo: antes de empezar a construir la comunicacin,
siempre se debe pensar un servicio o una gama de servicios como si
fuera un joven, una mujer, un nio o una persona mayor del pblico
objetivo. Cmo sera? Insisto, hay que meterse dentro de la accin que
se quiere comunicar y dentro del coco de los que recibirn la
comunicacin. Hay que meterse en su piel personal y grupal. Hay que
personalizar al mximo el servicio y convertirlo en un ciudadano de la
ciudad. Cmo sera entonces? Cules seran sus amigos? Usara el
servicio? Nos valora? Lo comentara con amigos? Bravo.
F. Porque la comunicacin llega al corazn y al cerebro. Debe ir
directamente a ellos. Hoy, la comunicacin no es ni bonita ni fea, ni
moderna, ni de lujo o popular. Hoy la comunicacin es buena si
convence. Si atrapa. Si conecta. Por esto es interesante pensar lo que
se quiere comunicar como una persona: como el otro, como la media
naranja que le falta al servicio.
G. La pregunta clave ante un folleto, reunin, spot o un cartel no es si
gusta o no. Es si convence o no. sta es la ptica desde donde hay que

161

construir: si convence o no a los ciudadanos del pblico objetivo de un

servicio.
Convencer por la utilidad, la ilusin, la eficacia, la satisfaccin, la
emocin, la inteligencia, la rentabilidad... En definitiva, el beneficio
percibido, ofrecido. Se debe atacar la caja negra del cerebro y la caja
roja del corazn con mensajes sencillos y comprensibles, concretos, que
hagan vibrar, que hagan decir: S, esto es lo que buscaba. Lo buscaba
yo y s que lo busca la vecina. Y por eso se lo explicar. Iremos. Lo
haremos. Es el boca/oreja el elemento ms importante de toda
comunicacin.
H. El texto de la comunicacin es la idea til del servicio redactada en
forma de promesa til. Pero redactada con gracia, con fuerza, con el
estilo que comprende el pblico objetivo. A veces redactada en forma
de afirmacin, otras en forma de invitacin o interrogacin.
Depende. Cada equipo sabe cmo hacerlo si ha trabajado a fondo desde la coherencia en las decisiones y la creatividad en los
planteamientos - el proceso de produccin del servicio.
I. La marca que firma la comunicacin a saber: el logo, el valor
cuatrienal propuesto por el equipo de gobierno y, tal vez, un smbolo de
rotunda modernidad- es la sntesis final del ataque comunicativo, que la
gente recuerda: es una administracin pblica en la que confiar,
siempre. Una organizacin pblica con marca de confianza.
J. Hay que dar a conocer toda esta concepcin de la comunicacin al
equipo de produccin. Y pedirles que en cada servicio la piensen, la
tracen. Slo los que no lo hacen no lo consiguen.
La palabra imposible o las expresiones ms o menos, un poco y
similares, en un equipo para el diseo de la comunicacin, estn reidas
con todo el proceso de comunicacin. Lo castran. Hoy se comunica o se
pierde el tiempo, el dinero, las energas y la eficacia de la administracin
que ofrece servicios a los ciudadanos. Y, claro, no se conecta con el
pblico objetivo: el servicio no tiene ningn inters. Comunicacin es
siempre sinnimo de inversin.
K. Cada folleto, reunin, presentacin o cartel, para un servicio nuevo
o diferente, debe plantearse de nuevo, sin poner el piloto de las
repeticiones en serie. Porque la gente ser diferente, lo que se propone

162

13
6

es diferente. Y la comunicacin - el mensaje comunicativo - ser

diferente.
L. Vayamos ahora a la tcnica y empecemos por el texto. El texto, a
pesar de que muchos opinen lo contrario, es lo ms importante en la
comunicacin de servicios pblicos.
Hay que buscar lo excepcional, lo nuclear, indispensable y bsico de
lo que se quiere comunicar. Se debe desnudar el servicio de lo que es
ornamental o complementario.
Bien. Ahora hay que pensarlo desde el punto de vista de los otros, de
los que lo recibirn. Cmo pueden entenderlo mejor? Qu les gustara
encontrar en l? Qu buscarn? Cmo hay que decirlo? Hay que
ponerse, realmente, dentro de su piel, de la piel del estilo de vida del
pblico objetivo. Primero el ttulo.
Y, plas!, despus se construye todo el texto con frases cortas, con
conceptos claros. Con la idea til en la base. Con pinceladas de
ilusin/beneficio y algn punto tcnico siempre comprensible,
seriamente, pero sin prosa oficial ni lenguajes tecnicistas de
organizacin interna. Siempre hay que ser agradable y directo. Y se
debe personalizar aunque se hable en plural. A veces ser necesaria
una frase en argot. En un texto todo est permitido mientras diga,
comunique y convenza. Mientras diga siempre: ven, no te lo pierdas, es
lo que buscas. Se deben contar hechos: respuestas a necesidades,
cosas concretas, ideas prcticas. Y olvidarse de palabrera hueca.
Se debe empezar con un par de frases con gancho y que expliquen
llanamente la idea til del servicio. Y la necesidad que se aborda.
Despus vendr el resto del texto. Sin respiracin: galopa, posee,
engancha.
Con bloques de informacin bajo ttulos periodsticos: con energa y
sugerencia. No ha de ser jams un texto en fro, que a nadie llega.
Deben desterrarse expresiones tan incomprensibles como atencin
primaria, promocin social, atencin a las vctimas, unidad operativa de
urbanismo, proyecto usuario, insercin laboral, plan de intervencin,
unidad pedaggica integrada de... Todo esto son nombres chinos.
Estupideces, en comunicacin. Y quedan prohibidas las siglas.
Despus hay que ordenar das, horas, lugares, personas,
condiciones...

163

Hay que combinar orden y dinamismo. Rotundidad y seduccin.

Siempre con un texto sencillo. Y, naturalmente, hay que dejar al final,
bien visible y destacado, el lugar, horario, telfono de informacin y
contacto. Con las web, e-mail... Y la marca de la administracin pblica,
cerrndola, visible.
Ll. En todo este proceso hay que tener claro que no se debe decir
todo. En comunicacin, todo puede ser nada: nada de comunicacin.
Estamos, pues, condenados a elegir. En esta eleccin voluntaria est la
creatividad de la comunicacin, la calidad, la emocin, con un lenguaje
correcto, coloquial, directo y que exprese, no que se deba adivinar.
Jams ser larga. La comunicacin corta, intensa, compacta, si es
breve, es mil veces ms comunicacin.
La otra se queda para ser leda un da que haya tiempo: nunca!
M. Una vez hecho el texto, hay que buscar la parte grfica: la
ilustracin. Cuando se necesite. Cmo ser? Cul es la imagen
fotogrfica o de ilustrador que complementa o explica el texto y llama
fuertemente la atencin sobre lo que se quiere comunicar? Debe estar
acorde con la imagen de marca corporativa.
sta es la imagen, la que crea atmsfera, la que da ms fuerza a la
comunicacin. Imgenes con gente que hace cosas, que hablen de
accin, que provoquen actividad. No imgenes de espacios vacos, de
maravillosas perspectivas manieristas de edificios sin nadie, de calles
muertas Jams.
Hay que usar planos narrativos, ser plenamente cinematogrficos. Hay
que fijar imgenes que la gente recuerde y una a un servicio, que
siempre sean sugestivas, que queden en la memoria.
N. Hasta aqu, todo - todo - ha de hacerlo el equipo de produccin.
Ahora intervienen el equipo y los tcnicos de comunicacin. En las
administraciones grandes y medianas es imprescindible contar con un
equipo especializado en comunicacin corporativa. En las pequeas
debe haber un responsable: un profesional. Es el momento de conectar.
De trabajar conjuntamente. De ajustar la comunicacin al estilo de la
marca actual. De t a t. Para mejorarla.
Si se debe acudir a empresas de comunicacin y a diseadores
grficos, hay que recordar que es necesario explicar con precisin lo que
se quiere y necesita.

164

13
7

Hay que hacer bien hecho el encargo, con precisin. Se debe trabajar
la propuesta con ellos. Pero, cuidado, hay que huir del dictado artstico
del diseo exaltado. De pensadas. De las pensadas geniales. Hay que
huir sin contemplaciones. Porque comunicacin no es arte.
Comunicacin es convencer. Los profesionales sirven para mejorar lo
que el equipo de produccin propone. Slo.
. Con todo este proceso, sencillo pero metdico y creativo, el equipo
se juega el xito de un servicio. Se juega que los ciudadanos que han de
usarlo lo hagan o no.
Cuando un servicio no tiene usuarios, slo pueden ocurrir dos cosas:
que no es necesario o que no lo sabemos comunicar. En los dos casos,
la responsabilidad es nuestra. Siempre. De la administracin: del equipo.
Duro, pero as es.
O. Luego entra la produccin: la imprenta para un folleto, el equipo
electrnico para la web, la agencia para el spot El lograr que el folleto
llegue al pblico objetivo das antes, que la tele local tenga el spot para
pasarlo en el tiempo convenido, que la pgina de comunicacin salga en
el peridico cuando y donde hemos quedado, que en la reunin todos
dispongan de la hoja de soporte
P. El equipo de produccin sabe, desde el carnet de estilos de vida,
cules son los medios - o el medio - de comunicacin a travs del cual el
pblico objetivo se informa de lo que le interesa en los temas de la
necesidad que aborda el servicio.
Este ser el medio clave. Sin duda. Tal vez sea la prensa diaria o la
radio. O la tele todopoderosa. Es cara. Prohibitiva. Pero las locales son
accesibles: las de una ciudad. No os equivoquis de canales: los que el
pblico objetivo da credibilidad. Y jams optis por slo la tele o la
prensa.
Z. Este es mi abecedario particular para la comunicacin. Lo uso
siempre, en cada servicio a comunicar. Porque he descubierto que la
creatividad, en comunicacin - como en todo el proceso de produccin
del servicio -, est en aplicar diferenciadamente el mtodo.
Jams, en comunicacin, uno puede confundir la creatividad con la
improvisacin, ni lo espectacular con lo motivador de uso.
4.7 La difusin de la comunicacin de un servicio

165

13
7.b
is

13

Ya slo falta decidir cmo y cundo se distribuir la comunicacin

para que llegue del modo ms fcil y convincente al pblico objetivo.
Algunos servicios conviene que lleguen a su pblico con mucho
tiempo de anticipacin para que corran de boca en boca. Otros, pueden
optar por la rapidez y la sorpresa ante el servicio. No hay normas. El
equipo, que conoce al pblico objetivo, sabr siempre cul es el mejor
canal y momento.
Y sabr, para convencer a este pblico del uso del servicio, si es
mejor el dptico o postal me encantan las postales y son supe efectivas
sin sobre- repartido en los buzones, los carteles en determinadas
tiendas o bares, la presentacin a travs de reuniones, carteles en los
medios de transportes, en las vallas y plazas, encuentros con lderes de
opinin...
Es mejor lo que ms convence, lo que ms moviliza, lo que ms
potencia el inters y el uso del servicio. Por suerte, no hay recetas
automticas de xito en la comunicacin y su distribucin o difusin.
Otra vez, todo depende de la inteligencia del equipo de produccin del
servicio y de su creatividad aplicada.
La comunicacin, finalmente, ha de ser mejor o diferente a la de otros
servicios de la ciudad. Es entonces cuando convencer con creces: ser
esplndida.
Y ha de optar por la frecuencia: pensar que con una sola y exclusiva
comunicacin se llega y se convence, es no entender la ciudad y el
mundo en que vivimos. Como en el amor, los ciudadanos quieren que,
repetidamente, les digamos que estamos con ellos, con este y este
servicio. Que los queremos. Responden. Seguro. Comprobado.
4.8 Apostemos por las relaciones pblicas.
Toda la comunicacin de publicidad en los grandes medios de teles,
peridicos y revistas, vallas estn en una situacin difcil porque hay
una competencia atroz, la avalancha es impresionante, los precios
imposibles: han saturado a los ciudadanos. Su eficacia est en declive.
Hoy los ciudadanos apuestan por una comunicacin ms presencial,
de tu a t, relacional: por la postal en casa, por la reunin, la
presentacin, por leer lo que otros cuentan de la administracin y sus
servicios en los medios... Estamos en el auge de las relaciones pblicas
y el declive de la publicidad.

166

Relaciones pblicas: magnfica situacin para la administracin

relacional que siempre est debe estar- en contacto cmplice con los
barrios, los sectores profesionales, el sector asociativo y el empresarial.
Comuniquemos. Siempre. Impliqumosles. Siempre. Compartamos:
todo. Es la mejor comunicacin. Y, aqu, frecuencia: cotidianidad.

5. El servicio en accin o el momento de la verdad.

167

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.

La comunicacin entre usuario y personal del servicio.

La valoracin ciudadana de la calidad del servicio.
Sobre calidad total en servicios y el entusiasmo.
La calidad de la satisfaccin y el entusiasmo se mide.
La visivilizacin del servicio en la calidad de vida de la ciudad.
La fidelizacin en servicios pblicos.
La reingeniera en servicios pblicos.

168

5. El servicio en accin o el momento de la verdad

13
9

La produccin del servicio llega a su trmino. Es el momento de los

resultados, de la verdad: el momento del uso del servicio por el pblico
objetivo de los ciudadanos priorizados. La promesa de utilidad funcional,
simblica o vivencial que el servicio anunciaba en la comunicacin,
ahora debe realizarse satisfactoriamente, esplndidamente, en la
necesidad del ciudadano.
Es el momento de la accin, del servicio en accin, del servicio a la
conquista de cero deficiencias. Es el momento de la calidad. Del
entusiasmo: de la superacin de expectativas. Es el momento de la
experiencia.
Personal en contacto y usuarios del pblico objetivo se encuentran al
fin, cara a cara, a travs del servicio: es el momento de la
personalizacin del servicio. El momento del encuentro de las personas:
del ciudadano usuario y del personal en contacto. Un servicio se da a
travs del contacto comunicativo entre personas. Esta es su grandeza.
Y, a menudo, su dificultad. Porque exige del personal en contacto
comunicacin, adaptabilidad, confianza, acogida, escucha, situarse en el
otro, motivacin, respuestas...
Aqu es donde la administracin orientada hacia fuera, hacia los
pblicos pblica-, demostrar que toda su cultura organizativa est al
servicio del ciudadano: opta por unos servicios pblicos de alta calidad,
con unos resultados que confirmen la administracin como gestora
pblica de una ciudad en creciente calidad de vida.
Son los resultados satisfactorios en los servicios los que afirman y
aseguran la validez de las instituciones democrticas, unas instituciones
que los ciudadanos quieren que sean eficaces, eficientes y tengan unos
resultados de calidad palpables en cada servicio y en la calidad de vida
plural de la ciudad.
sta es mi administracin: la administracin de confianza.
Ser necesario, antes de empezar un nuevo servicio, asegurarse de
que su calidad en el momento de la verdad ser alta. Rotunda. Y, en los
que ya funcionan, esta calidad debe observarse para facilitar su
constante mejora.

169

14

5.1 La comunicacin entre usuario y personal del servicio

El servicio siempre est producido para un pblico homogneo. Pero
cada ciudadano usuario es distinto. La comunicacin de
individualizacin, sper relacional, es lo que el personal en contacto ha
de usar para coproducir - para personalizar - el servicio en cada unidad
de uso.
Debe asegurarse, pues, la comunicacin envolvente: los formularios,
sealizaciones, mobiliario, iluminacin, agradabilidad ambiental, facilidad
y simplicidad en cualquier proceso, amabilidad en la acogida, trato
cordial, autonoma para resolver excepciones, automatizaciones
fciles
Lo peor que le puede ocurrir a un servicio correctamente producido,
que ha logrado motivar el uso del pblico, es que no funcione en el
momento de la verdad: cuando el ciudadano lo usa, lo experimenta...
Los expertos en servicios cuentan que, cuando un usuario llega a un
servicio y ste es mediocre o malo, lo cuenta a siete ciudadanos. Su
baja calidad corre como un reguero de plvora entre el pblico objetivo.
Pero cuando encuentra que el servicio es correcto o bueno, slo lo
comenta con tres ciudadanos.
La conclusin es clara: cuando un servicio va mal, ir a peor si no se
toman decisiones drsticas para mejorarlo.
No es de extraar que, cuando los servicios pblicos se acomodan en
la incompetencia, los ciudadanos opten por un cambio en el equipo de
gobierno: son inteligentes.
Comunicar en servicio no es una cualidad que vaya implcita en la
profesionalidad de los trabajadores pblicos. Es una cualidad que se
aprende, se potencia, se mantiene y, si no se cuida o el entorno es
demasiado hostil y difcil, se adormece e, incluso, desaparece.
As, ser importante seleccionar a los trabajadores ms idneos como
personal de contacto o coproductor de servicio con el ciudadano usuario.
Vuelvo a un tema repetido, bsico. Es aqu donde la administracin
muestra su eficacia, el buen hacer de su gestin pblica. No en los
despachos de los sttaf. Es aqu donde la democracia muestra su
cualidad de indispensable como organizacin para unas ciudades y un
pas con calidad de vida para todos. Los mejores trabajadores estn,
pues, en la lnea de los servicios. No encerrados en la tecno estructura
de los despachos. Son la gente que, uso a uso, facilita servicios de

170

calidad total, de satisfaccin real a las necesidades que el servicio

plantea. Los servicios o son de calidad o son una estafa.
Los trabajadores pblicos en servicio directo necesitan formacin,
reciclaje, dilogo, que se les escuche..., mimo. Y, muy importante, que
se les implique en la construccin y la mejora constante del servicio.
Porque ellos, ms que ningn otro, saben lo qu necesitan los
ciudadanos usuarios y saben cmo mejorar el servicio.

14

5.2 La valoracin ciudadana de la calidad del servicio

A menudo asisto a reuniones en que se habla de la dificultad de
valorar la calidad de los servicios pblicos. Claro que, quienes afirman
esto, suelen ser planificadores encerrados en el limbo de sus oficinas o
bien tcnicos con gran verborrea estratgica pero que hace aos que no
han estado de t a t con los ciudadanos.
En marketing de servicios, la valoracin o el control de la calidad est
muy claro y no es complicado ni misterioso. A saber, ante todo: si la
comunicacin es una promesa de utilidad, el uso del servicio es la
satisfaccin o la superacin de esta promesa.
En el uso del servicio el ciudadano usuario experimenta que, a veces,
no se cumple la promesa de satisfaccin de utilidades que ofreca la
comunicacin del servicio. Estos ciudadanos valorarn negativamente el
servicio. Con razn. El servicio es insatisfactorio: no hay servicio de
calidad. Lo he apuntado: lo cuentan a siete. El servicio, pues, es
valorado, rpidamente, mal o psimamente.
Otras veces, la promesa de utilidad es igual que lo que los usuarios
encuentran en el servicio: les satisface. Estos ciudadanos valorarn
positivamente el servicio: el servicio es satisfactorio. Lo cuentan a tres.
El servicio, poco a poco, es bien valorado por la ciudadana.
Pero en algunos casos el uso del servicio es mucho ms satisfactorio
que lo que anunciaba la comunicacin como promesa de utilidad. Estos
ciudadanos sern unos lderes del servicio: son su mejor comunicacin.
Son los que estn entusiasmados. Que es ms que satisfechos: el
servicio ha superado sus expectativas. Hoy los servicios de las mejores
organizaciones estn aqu o trabajan, con mpetu, para estarlo. Es lo
que los ciudadanos ya no slo quieren: exigen. Con razn. La excelencia
no es ms cara que la incompetencia o lo normalito. En resultados de
valoracin, adems, es magnfica. Estos servicios los ciudadanos los

171

valoran como experiencias vitales. Y no slo valoran a la administracin

que los facilita a su marca-, la sienten suya, familiar. Y le son fieles. Es
lo ms en servicios. Confan.
Es imprescindible disponer de estas informaciones sobre el grado de
satisfaccin producido y, desde ellas, estar en un proceso de mejora
constante, introduciendo con la colaboracin y sugerencias del personal
en contacto, modificaciones para la calidad: todos los servicios pblicos
han de ser lderes. Para cundo?
Aqu son importantes dos cosas: se debe conocer y valorar la opinin
de los trabajadores en contacto con el usuario. Son ellos los que mejor
conocen como va el servicio y el grado de satisfaccin. Y se debe
conocer y valorar la satisfaccin directa de los usuarios mediante
cuestionarios, encuestas telefnicas postservicio... Dedicadle tiempo,
recursos y decisiones rotundas.
Todo lo que no funciona realmente bien, debe ser mejorado. No
hacerlo comporta introducir el virus de la mediocridad en estos servicios,
que
siempre
provoca
su
muerte
o
su
mantenimiento
administrativo/vegetativo. Es frecuente.
Avanzar hacia cero defectos, o el servicio de alta calidad, lder, que
supera las necesidades de un pblico objetivo, es la finalidad de todo
servicio. Tristemente lo afirmo con rotundidad- la administracin pblica
no est ah. Ni la noto muy preocupada por estar. Socorro! La nota
preocupada, slo, por servicios normalitos: los ciudadanos los exigen
esplndidos, adecuadsimos para su vida mejor.
A cero defectos, al entusiasmo en servicios, se llega con un
coherente, creativo e inteligente proceso de produccin. Y, cuando el
servicio ya est en funcionamiento, personalizndolo e introduciendo las
mejoras oportunas para que, como dice la voz popular, no decaiga y
sostenga su calidad permanentemente.
A por ello.
5.3. Sobre calidad total en servicios y el entusiasmo.
Los temas de calidad en servicios estn en boga. Es ms: hoy en las
organizaciones de servicios se respira, desde todos y cada uno de sus
trabajadores - los que funcionan, claro -, una pasin por el usuario
satisfecho.

172

14
2

Los directivos de produccin son, as, lderes en calidad de servicio

con sus equipos. Porque la calidad pide y exige temas que han
aparecido, reiteradamente, en estas pginas: una cultura emprendedora
o una nueva orientacin al ciudadano en toda la gestin, liderazgo para
centrar la organizacin entorno a las necesidades de los ciudadanos,
motivacin continuada de todos los trabajadores para obtener los
resultados de satisfaccin - o calidad - en los servicios que se vayan
proponiendo, comunicacin interna y con los usuarios, y medicin de la
satisfaccin/calidad continuada en el uso del servicio.
Sin estas premisas no es posible la calidad en servicios: no es posible
que la administracin, en servicios, avance en la satisfaccin de
necesidades ciudadanas y las supere.
Una administracin, pues, que en sus servicios pblicos opte por la
satisfaccin cualitativa de necesidades plurales pblicas de ciudadanos,
sabe que ha de estar, siempre, en estado permanente de marcha: en
cambio organizativo de adaptacin para estar continuamente sintonizada
o en simbiosis con los ciudadanos.
Esto exige lderes de produccin en servicios: no slo gestores.
Porque son indispensables la energa y el entusiasmo compartido de
todos por el trabajo. E ideas. Todos, especialmente el personal en
contacto, debe conocer no slo las necesidades: ha de conocer las
expectativas de los usuarios. Qu esperan encontrar, cmo esperan ser
tratados... Gestores, pues, de proximidad.
Necesitamos directivos lderes en produccin con decisin, con
independencia, con auto motivacin cualitativo, altamente satisfactorio,
altamente apasionado.
Slo as los servicios pblicos no vegetan annimos entre los
ciudadanos: tendrn el rostro de la calidad y motivarn el uso. Sern, en
definitiva, entusiastas.
No es fcil. Porque la calidad total en servicios es dura de lograr. Los
servicios siempre son complejos y multidimensionales. Se debe, pues,
trabajar con calidad la forma o el estilo como se producen y como se
prestan.
He intentado presentar, aqu, algo que falta en los servicios pblicos
de la administracin: el proceso de la produccin para que los usuarios
perciban un buen servicio, ptimo.

173

Y he apuntado algunos temas para asegurar el momento de la

prestacin. Son los ms difciles. Por esto es tan importante todo el
proceso de produccin para facilitar la calidad lder de su uso entre
personal en contacto y ciudadano usuario.
El servicio de calidad es aquel que se realiza sin fallos, siempre y en
cada acto de uso. Es el servicio construido con cero defectos a lo largo
de todo su proceso de produccin. Pero, es tambin, el servicio en el
que el ciudadano usuario experimenta una conexin positiva con la
administracin. Que es ms. Y es clave. El cero defectos es, slo, lo
indispensable. En un servicio pblico esto es fundamental. Es un acto
de valoracin de las instituciones democrticas.
Aqu es muy importante la presencia, el bro comunicador del
trabajador pblico en contacto con el ciudadano usuario. Debe ser un
trabajador competente, motivado, confiado y orientado hacia los
ciudadanos. Que sea capaz de explicitar, mostrar, subrayar todo el
trabajo oportuno y apasionado que est en el servicio para superar las
expectativas desde su ptimo paquete de propuestas. Necesitamos
trabajadores, en la lnea, brillantes, enormemente relacionales.
Las administraciones necesitan trabajadores que conozcan su
profesin, que estn preparados para resolver cualquier situacin que se
les presente. Trabajadores con energa positiva. Trabajadores que en
el uso del servicio saben ponerse en el lugar del otro, del que usa el
servicio.
La calidad en servicios, insisto, no es cara. Slo pide hacer las cosas
de otra manera en los servicios: confiar en la capacidad de los equipos,
potenciar apuestas contundentes de servicio desde las necesidades de
los ciudadanos, estructurar procesos de produccin de servicios con
claridad, evaluar, poner a los ciudadanos en el centro de todas las
decisiones, mejorar continuadamente el servicio... Meterles produccin y
entusiasmo. E innovacin: hacer las cosas de otra manera y hacer otras
cosas. Innovar es atreverse. Es saltar. Sin miedos. Con atrevimiento.

5.4. La calidad de la satisfaccin y el entusiasmo se mide.

La calidad en la satisfaccin y el entusiasmo del servicio debe
medirse. Debe medirse, en primer lugar, la satisfaccin/entusiasmo de
los usuarios del servicio. Pero tambin - estamos en marketing - debe

174

14

medirse la calidad de la satisfaccin/entusiasmo de los trabajadores en

el servicio. Y la calidad de la satisfaccin de la administracin que
facilita el servicio. Lo he repetido a menudo. El marketing de servicios,
como proceso de produccin, sirve para asegurar la satisfaccin
rentable a tres de cualquier servicio. Rentable: entusiasta, cmplice,
fiel
Saber donde se est en todo esto y saber, muy claramente, dnde se
quiere llegar motiva a todos los trabajadores de un servicio y les ayuda a
tener claro cules son las prioridades de su trabajo.
Aqu debe abordarse uno de los temas ms duros en el trabajo
pblico: demasiados trabajadores en servicios estn quemados, se han
burocratizado, pasan, hacen siempre lo mismo o ya no se creen nada.
Pocos permanecen incombustibles en su bro de servicio al ciudadano
contra viento y marea. Lo s por experiencia prxima: los despiertos
somos excepcin.
No es aqu el lugar de analizar los porqus. Los porqus se hallan en
todo lo que imposibilita la orientacin al ciudadano. Lo vengo apuntando
frente a la neoburocracia de muchas administraciones: dicen que estn
al servicio del ciudadano. Y no es as. El ciudadano est siempre sujeto
a las mesas de los despachos, a los intereses partidarios, a las leyes y
reglamentos aejos, a trabajadores poco motivados... No trabajan con
ellos. Necesitamos trabajadores apasionados. Pero y tambin y muchonecesitamos gestores menos encorbatados y distantes, prepotentes
hasta la nusea. Y necesitamos polticos que crean, apuesten, por los
ciudadanos. No por el poder, el coche oficial, el salir en los medios, el
partidismo obsesivo. Que crean en los ciudadanos y los trabajadores en
servicios. Hoy son, ambos, escasos. La soberbia les puede. Y se llaman
servidores pblicos!
Mi opinin personal, en este tema, es que en las administraciones
falta liderazgo directivo y sobra alta direccin poltico/gerencial: polticos
distantes y gerentes engredos. Sobran aparatos de tecnoestructura. Y
falta poner los recursos en la lnea de servicios: considerarse una
organizacin de servicios y desarrollar una autntica poltica de recursos
humanos centrada en el personal de servicios. Lo peor en todas las
administraciones pblicas es su departamento de personal. Debera
rebautizarse como departamento de oprobio y abandono del personal.
No es broma. Se esfuerzan en hacerlo mal: no hacer nada o lo justo

175

14

14

mandando. La palabra iniciativa no existe en ellos. Innovacin es la

palabra prohibida. Y cuidar a los trabajadores no saben qu es. Sigo?
En las grandes es as. Y esta es la situacin en la inmensa mayora.
Regreso.
Deca que las mediciones son bsicas para incrementar la calidad
satisfactoria y entusiasta de los servicios porque permiten conocer y
aumentar el conocimiento real de la calidad del servicio ms all de las
bellas palabras justificativas de todas las impotencias.
Permiten saber, claramente, donde se encuentra el servicio en
relacin a una referencia determinada: los resultados que se quieren
lograr, apuntados en la misin/valor de marca para toda la
administracin, con resultados concretos para cada uno de los servicios.
La medicin asegura, tambin, avanzar hacia la homogeneidad del
servicio, cuando este se repite en espacios diferentes de la ciudad,
descentralizadamente. Porque el ciudadano quiere encontrar unas cotas
de calidad, siempre.
La medicin identifica los puntos fuertes y los dbiles del servicio,
centra los esfuerzos del equipo, dirige y controla el progreso cualitativo y
cuantifica los logros. Y nos facilita qu debemos hacer para pasar de la
satisfaccin aprobado/bien- al entusiasmo notable/sobresaliente-.
Cmo medir? Preguntando a algunos ciudadanos usuarios del
servicio directamente despus de su uso. Es lo ms fcil. Preguntando a
travs de una encuesta o con llamadas telefnicas algunos das
despus. Preguntando al personal en contacto, directamente. Y no por
informes escritos. Es bsico. Se sabe la satisfaccin cualitativa del
servicio cuando se pregunta directamente a los que estn en el servicio.
As de fcil. En marketing el contacto directo es constante.
Finalmente, slo indicar que no hay nada ms estril y desmotivador
para avanzar hacia la calidad satisfactoria y entusiasta de un servicio,
que los discursos de los polticos y la alta direccin sobre orientacin al
ciudadano y calidad en servicio si no se concentran en mostrar qu se
debe cambiar, cmo se va a lograr y en canto tiempo.
Cuntos polticos, alta direccin, tecno estructuras, direccin de
produccin y equipos de produccin saben cul es hoy, en una
administracin, la tasa actual de satisfaccin en servicios y cul era la
del ao pasado? Cules son los servicios entusiastas, lderes? Sin

176

tpicos. Es una pregunta clave para empezar a plantearse la calidad en

servicios.
De la respuesta a esta pregunta, sencilla y bsica, uno puede deducir
lo necesario y urgente que es, en su administracin, introducir cambios
organizativos radicales. Y, entre ellos, adaptar el proceso de produccin
de servicios como mtodo para fabricar los servicios desde el marketing:
asegura la excelencia en todos y cada uno de sus servicios.

14
6

14

5.5. La visualizacin del servicio en la calidad de vida de la ciudad.

Aqu debera terminar este libro.
Pero hay ms all en servicios pblicos. Y hay un ms apasionante:
los servicios no sirven slo para mejorar la calidad de vida personal de
sus usuarios, del pblico objetivo. Los servicios pblicos sirven - tambin
y muy especialmente- para introducir cambios cualitativos en la vida de
Cambios que, en cuatro/ ocho aos, han de visualizarse con fuerza
porque, desde amplios pblicos plurales, la vida de la ciudad es ms
cualitativa, mejor, ms vertebrada y solidaria, los ciudadanos se ocupan
ms unos de otros, hay ms vecinaje. El civismo, en definitiva, es un
valor de uso constatable y en aumento. La ciudad es ms cmoda,
limpia, transitable Ms culta porque los ciudadanos y la ciudad dan
ms sentido pblico a sus vidas. ste es, hoy, el gran valor que sita a
algunas ciudades y pases en primera lnea para el vivir plenamente. Un
valor impulsado por los servicios pblicos.
Medir la progresin o la regresin visible - que se nota - de la calidad
de vida ciudadana que facilitan los servicios no es rizar el rizo en la
produccin de los servicios: es una obligacin.
5.6 La fidelizacin en servicios pblicos.
La administracin debemos es un cambio copernicano- fidelizar a los
ciudadanos. No desde campaas absurdas, narcisistas: desde los
servicios. Desde los hechos.
La mejor fidelizacin es un servicio ptimo. Excelente. Esplndido.
Con servicios arregladitos, ajustaditos, para ir tirando, se desfideliza: los
ciudadanos se alejan de lo pblico. Porque resuelve mal las
necesidades. Con presupuestos de infarto.
Con servicios pblicos entusiastas, fidelizamos. Porque a la gente, a
las personas, a los ciudadanos, nos gusta que, de vez en cuando, de

177

una manera sorprendente, con claridad y desde los hechos, nos

recuerden: miren, nosotros estamos haciendo todo esto para ustedes.
Lo hacemos as. Cmplices. Convencidos. Optimistas. Y vamos no slo
a esforzarnos por continuar: vamos a hacerlo ms acorde con lo que
ustedes quieren. Estamos seguros. Denos su opinin. Gracias.
Estas campaas jams debemos hacerlas en los tiempos cercanos a
las elecciones. No es tico. Debemos hacerlas, a menudo y
frecuentemente, para conjuntos de pblicos objetivos de servicios que
flaquean en su apreciacin de los servicios. Para conjuntos que
deseamos, en especial, que incrementen el uso de algunas gamas de
servicios. Y, tambin, para toda la ciudad.
Siempre es interesante encontrar un momento singular: el inicio de
ao, la vuelta al trabajo despus de vacaciones, una fiesta clave en la
ciudad...
La fidelizacin refuerza, en la administracin pblica, el que los
ciudadanos opten por la marca pblica sta es la gran cuestin- como
estratega y primera para la calidad de sus vidas. Con decisin
comparativa: consciente. Convencidos.
El resultado de fidelizacin es la mutua confianza: ciudadanos y
administracin pbica se saben implicados, cmplices y a gusto en la
construccin, en el mantenimiento y el incremento de la calidad de vida
ciudadana. Los ciudadanos, a los equipos de gobierno que lo logran, los
votan una y otra vez. Pagan los impuestos. Y cooperan en el buen
funcionamiento de l ciudad.

14

5.7 La reingeniera en servicios pblicos.

Es desde la visibilidad la ciudad y sus ciudadanos en creciente
calidad de vida- y desde la fidelizacin- confianza en la marca pblicaque debemos plantearnos la renovacin parcial o total del proceso.
Hemos conseguido lo que propone la misin/valor de marca y
concreta el catlogo de servicios? Hay necesidades nuevas a
contemplar? Podemos avanzar hacia una administracin ms
relacional, implicando a ms organizaciones otras y ms ciudadanos en
la cogestin de los servicios pblicos? Las cuestiones a plantearse son
muchas. La mayora desde fuera: desde los resultados ciudadanos.
Pero, tambin, hay cuestiones internas: mejoras y avances en la
organizacin, los equipos, el proceso de planificacin al de fidelizacin...

178

Todo lo que no se renueva, languidece. Cada cuatro aos, pues,

reinvencin. Cada ocho, partimos de cero. Cada ao, resituacin.
Con el marketing de servicios pblicos como mtodo.

179

Manual practico: qestionari para muntar en equipo

esplndids Servicios pblics.

6.

6.1. El equipo poltico como lder en servicios pblicos.

6.2. El equipo directivo como gestor de servicios.
6.3. Los equipos de trabajadores en servicios, la pieza clave.

180

6. Manual prctico: cuestionario para montar en equipo

esplndidos servicios pblicos

14
9

Me voy a mojar. Voy a presentar todo lo que vengo proponiendo y

esbozando en un manual: una gua prctica que indique dnde tomar
decisiones. Cules y cmo dependen del estilo de trabajo de cada
administracin pblica. Y del grado de asimilacin, en este estilo, de
algunas o muchas de las cuestiones que aqu planteo.
No llueve, dice el refrn, siempre a gusto de todos. Cierto. Ningn
manual, ninguna gua se adapta a mi administracin pblica, a mi
organizacin de servicios, ajustadamente. Mejor. Sirve, slo, como punto
de referencia. Para el aprendizaje continuado. Para adaptarlo. Lo
importante es, aqu, la lluvia: que alguien se atreva a proponer. A
concretar. A mojarse. Desde dentro de la propia administracin. A
proponer los pasos del proceso. Con orden: con mtodo. Que se atreva,
adems, desde arriba: desde la alta direccin poltico/gerencial.
Continuando con la imagen de la lluvia, hay algo en ella constante:
siempre llueve de arriba abajo. El mtodo debe empezar a lo alto: es
para toda la organizacin.
Pero admite otras posibilidades, claro. Por ejemplo: rellenarlo cm final de
lectura para practicar: anotad las respuestas en un papel aparte. Ests
donde ests en la organizacin. Os sorprender la autoevaluacin
rigurosa que haris a vuestra organizacin pblica.
Despus, ni que sea como un ejercicio de formacin, intenta rellenarlo
con los equipos de servicios con los que trabajas si eres un directivo. Y,
desde aqu, decid: implantis ya el marketing de servicios? Todo?
Por parciales? Desde arriba? Desde vuestro equipo/departamento?
Buena suerte.
Empezaremos tomando decisiones para una administracin pblica de
servicios en primera divisin: entre las tres organizaciones de servicios
mejores de la ciudad y el pas. No estamos en la mejor administracin,
seguro. Hay todava mucho por hacer para los servicios que queremos y
quieren los ciudadanos. Sabemos cmo hacerlo. Paso a paso.

181

Para lograrlo,
plantemonos cmo estn y cmo deben estar
funcionando los diferentes equipos de la organizacin: somos un gran
equipo de equipos.
Una administracin con los ciudadanos es, hoy, una pirmide invertida:
lo ms importante, en la cotidianidad de la organizacin, es su equipo de
trabajadores en servicio, especialmente los que se relacionan
directamente con los ciudadanos.
La reinvencin de la administracin debe empezar por aqu: lograr, sin
paliativos y procesos interminables, que la administracin funcione como
una organizacin de servicios al ciudadano desde cada equipo de
trabajadores, desde toda la organizacin. Incluyendo secretario,
interventor y equipos econmicos, jurdicos, equipo de gobierno y equipo
directivo de gestin.
Una organizacin pblica de servicios reinventada es siempre un plural
equipo de trabajo diferenciado, con una cultura organizativa de servicios
compartida. Una organizacin siempre en red. Todos, en la
organizacin, somos iguales: del poltico al conductor del bus. Pero cada
uno realiza tareas distintas, con responsabilidades claras y definidas. Es
necesario, pues, que cada equipo de trabajo asuma, con
responsabilidad, sus tareas. Y las cumpla con calidad,
apasionadamente, fijando los resultados a obtener. Y las mejore
continuadamente. Es necesario, aqu, que cada equipo trabaje con
autonoma y con interdependencia: una administracin es un equipo de
equipos. Y es necesario que haya mutua exigencia en los resultados.
Slo en esta administracin son posibles servicios pblicos de calidad.
ptimos. Entusiastas.
El equipo poltico como lder en servicios pblicos.
El equipo poltico es el equipo de gobierno de la organizacin escogido
por los ciudadanos desde las propuestas de su programa electoral. El
equipo poltico est en la proa de la administracin: marca lo que la
organizacin es, hace y har para incrementar y sostener la calidad de
la vida cotidiana de los ciudadanos. Slo puede ser proactivo.
A. Equipo de gobierno, qu hace y no debera hacer y qu no hace y
debera hacer para ser lderes como organizacin de servicios?

182

________________________________________________________
________________________________________________________
______________

B. Cmo se comunica, ntidamente, el equipo de gobierno y el poltico

designado para presidir nuestro departamento de servicios con todos
los equipos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Qu relacin hay, y cual debera existir, entre el equipo de gobierno,
el poltico designado al departamento y el equipo directivo de gestin
en servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Cmo conoce, y cmo debera conocer, el equipo de gobierno y el
poltico, la opinin de los ciudadanos sobre la calidad de los
servicios?
15
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Qu cuatro cosas claves debera hoy hacer el equipo de gobierno y
el poltico asignado para transformar la administracin en
organizacin de servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
F. Frecuentemente el equipo de gobierno y el poltico invaden el espacio
del equipo directivo en gestin. Y viceversa. Dnde termina lo
poltico del equipo de gobierno y el poltico, y dnde empieza lo

183

tcnico del equipo directivo en gestin y cmo se interrelacionan

ambos equipos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
El equipo directivo como gestor de servicios.
El equipo directivo ejecuta: gestiona. A saber, obtiene los resultados
fijados por el equipo de gobierno y el poltico, a travs de los equipos de
servicios, otras organizaciones y los ciudadanos.
Es el equipo del da a da: el que hace posible que la nave de servicios
funcione con equipos de servicios informados, auto motivados, auto
responsables, bien comunicados con los ciudadanos y con calidad
competitiva en servicios. Desde cada departamento.
15
A. Para que el equipo directivo gestione el departamento de los
servicios, qu es necesario que potencie y qu debe abandonar?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Cmo se organiza este equipo directivo en gestin para que sea un
autntico equipo?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cules son las tareas claves de este equipo para asegurar que
todos los equipos sern equipos de servicios de calidad para la vida
esplndida de los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Cmo todo el equipo humano pblico nota que el equipo directivo de
gestin, gestiona impulsa, acompaa, motiva, relaciona, anima,
facilita soluciones, comunica...- el departamento en sintona con la
organizacin y los ciudadanos?

184

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
Los equipos de trabajadores en servicios, la pieza clave de los
servicios.
Cada tres o mximo diez es un buen nmero- trabajadores pblicos
forman un equipo que construye y facilita uno o varios servicios. Son
equipos motivados, que optan por los resultados, sin grasa burocrtica y
con ideas y mtodo de trabajo en la produccin de los servicios. Equipos
en los que la monotona de la simple administracin es dinamitada por el
entusiasmo de la produccin de unos servicios pblicos siempre de
calidad y en comunicacin relacional con los ciudadanos.
A. Cules son los tres puntos negros de los equipos de servicios, los
tres grises y los tres fuertes?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Cmo superar la absurdidad de construir los equipos de servicios
desde los niveles administrativos, para construirlos desde la
capacidad de trabajar en un equipo y obtener los resultados fijados?
15
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cuando los equipos de servicios flaquean, cules son las causas y
cules las soluciones?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Tres indicadores, contundentes, que muestren que los equipos de
trabajadores en servicios estn directamente relacionados con los
ciudadanos y son lo ms importante en el da a da pblico.

185

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
Cuando se quiere trabajar con calidad en todos y cada uno de los
servicios pblicos, primero es necesario introducir cambios
consensuados para transformar la administracin en organizacin de
servicios desde los ciudadanos y con los ciudadanos.
Slo una administracin organizada interactivamente, que pone en
primera lnea de inters a todos y a cada uno de los trabajadores y sus
equipos, es capaz de mirar fuera, conectar con la ciudadana y trabajar
desde una visin actual para una ciudadana de alta civilidad, con alta
calidad de vida.
Es, sta, la primera responsabilidad del equipo de gobierno y el equipo
directivo de gestin. Duele afirmarlo: no acostumbra ser as.

186

7. La visin de gestin relacional para los servicios

pblicos.
7.1. La opinin de los ciudadanos y sus organizaciones.
7.2. Aprendamos de otras administraciones.
7.3. La valoracin de los ciudadanos y sus perspectivas en lo
pblico.
7.4. Las otras administraciones estn, tambin, cambiando y
apostando por la red.
7.5. Las asociaciones de los ciudadanos como organizaciones
cooperantes.
7.6. Las empresas ticas de la ciudad.
7.7. Otros puntos de vista a tener en cuenta.

187

7. La visin de gestin relacional para los servicios

pblicos.

15

Los tiempos, hoy ms que nunca, cambian. El estado/administracin

del bienestar pide reformas. Reinvencin. Transformacin. Que no
pasan seguro- por su liquidacin. Despus del crac financiero, si
algunos todava lo piensa y desea, est obsoleto: lo pblico ha
regresado por la puerta grande. Pero debemos innovarlo a fondo. Una
reinvencin que pasa por contemplar, con ojos de ciudadanos
vulnerables, la ciudad. Y el pas. Y pasa por implicar a los ciudadanos y
sus organizaciones asociativas y empresariales- en la planificacin y la
produccin de los servicios pblicos: estamos en la administracin
relacional. Seguro. En la administracin de la gestin de los servicios y
la ciudad toda- con los ciudadanos. Es la administracin necesaria que
trabaja siempre en red con otras organizaciones y con los ciudadanos.
Jams sola, narcisa.
Los ciudadanos quieren hoy y de sus administraciones servicios.
Servicios pblicos como respuestas y propuestas a las crecientes
necesidades a las que se enfrentan para mantener y acrecentar su
calidad de vida muy deteriorada en inmensos segmentos de ciudadanos,
en la mayora de ciudades y pases.
La gestin relacional se ha transformado, pues, en unos de los
instrumentos claves para la administracin de servicios que est junto a
las necesidades de la ciudadana: la gestin relacional usa gafas de
actualidad, mirada sin tpicos tpicos, suma, corresponsabiliza,
cogestiona, contempla la ciudad sin estereotipos, sin anclajes en el
pasado... Gestin relacional es sinnimo de administracin pblica para
el presente. Y el maana.
En la ciudad de hoy, del pensamiento nico, del paro, del consumo
como placer total, de los brotes de violencia, de la cultura como
diversin, de la educacin como carrera para el xito econmico, de la
contaminacin creciente, de la gente mayor con nimos y los jvenes
con desgana, de las desigualdades crecientes, del cambio climtico
alarmante, del aumento de la vulnerabilidad generalizada..., incorporar a
los ciudadanos y a sus organizaciones a la gestin de lo pblico, desde
lo que ocurre y lo que desea la gente que ocurra, es una pieza bsica de

188

la organizacin de servicios. Se debe mimar. Es la gran revolucin

siempre pendiente. No ms.
7.1 La opinin de los ciudadanos y sus organizaciones.
Sinceramente, si se pide a diez o cien ciudadanos, a diez o cien
asociaciones, a diez o cien empresas y diez o cien expertos..., todos
ellos de la ciudad, que digan qu creen que es y qu hace la
administracin en servicios pblicos, qu opinan? Se est de acuerdo
con su lo que hace y el cmo lo hace?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

154

7.2 Aprendamos de otras administraciones.

Qu es lo que hacen, hoy, otras administraciones del pas y Europa,
semejantes a la propia, para trabajar corresponsablemente con los
ciudadanos y sus organizaciones y conseguir aquello que se proponen
con el total entusiasmo de los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
7.3 La valoracin de los ciudadanos y sus perspectivas en lo
pblico.
Es la que se debe conocer, muy precisa: qu esperan los ciudadanos
de nuestros servicios? Cmo realmente los valoran? En la
administracin de hoy se dice, con rotundidad, que los ciudadanos son
siempre lo primero, que se est al servicio de los ciudadanos... A veces
es difcil constatarlo cuando se usan servicios deficientes, burocrticos,
slo conceptualizados como buenos por el equipo que los facilita...
A. Antese lo que piden los ciudadanos en lo pblico, sin ninguna
barrera de autodefensa justificativa.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

189

B. Antese cmo se contempla la vida de los ciudadanos desde lo que

la administracin hace o har, y cmo se puede comprender ms
profunda y pluralmente.
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________________________________________________________
______________
C. Antese, finalmente, qu es necesario modificar en la organizacin
pblica y sus servicios para que los ciudadanos que usan los
servicios con desgana o menosprecio los usen con una ptima
relacin de confianza.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
7.4 Las otras administraciones estn, tambin, cambiando y
apostando por la red.
Algunas es obvio- con una pereza alarmante. Pero hay
administraciones que innovan y que reinventan su estructura, su
organizacin, su cultura organizativa. Optan, en definitiva, por
organizarse para facilitar ptimos servicios a los ciudadanos. Y aparcan
el procedimiento administrativo de trabajo interno, siempre tan obsesivo
por el control y tan poco centrado en los ciudadanos. Y apuestan por
trabajar con otras administraciones, primando el servicio pblico por
encima de lo partidario.
Todas ellas optan por una ntida visin del sector administrativo amplia
porque una administracin, hoy, slo puede trabajar en red,
interaccionada. Es cosa pblica, compartida: jams, insisto, cosa
partidaria.
Este entorno es, en estos momentos, especialmente importante ante
las prisas de algunos grupos financieros y polticos por desmantelar el
estado/administracin del bienestar bajo la divisa: hay que privatizar, no
podemos mantener estos servicios. Vergonzoso. Puro fascismo
tecnolgico/econmico. El pensamiento y el mercado nicos son, aqu,
los impulsadores de la liquidacin. Tuvo su momento de delirio. Pero
todava hay liquidadores entusiastas. Otros optamos por un
estado/administracin de gestin relacional: estamos en la apasionante

190

apuesta de pasar de un estado/administracin del bienestar

omnipresente y omnipotente, a una ciudad del bienestar gestionada
desde las aportaciones de ideas, recursos y servicios de todas las
administraciones, las asociaciones y las empresas ticas, lideradas por
una administracin. Optamos, en definitiva, por la gestin relacional de
la ciudad. Hay administraciones que empiezan a trabajar as. Hay que
conocerlas.
A. Qu cambios se han producido en el entorno administrativo que se
deben tener presentes?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Qu cambios se van a dar para la gestin relacional en red, en los
prximos cuatro aos, a los que nuestra administracin no puede ser
indiferente?
15
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Qu relaciones tiene hoy nuestra administracin con las otras
administraciones, cules se quieren tener y para qu- desde ahora y
cmo se establecern?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Con las otras administraciones, se priorizan las relaciones por el
color del partido que las gobierna o por la solidaridad
interadministrativa con la que se debe siempre trabajar? Cmo
cambiar, si tal es el caso, de registro?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

191

7.5 Las asociaciones de los ciudadanos como organizaciones

cooperantes.
Las asociaciones, las fundaciones..., trabajan para la calidad de vida
de los ciudadanos. Muchas, como sector, estn en un interesantsimo
proceso de reinvencin en el que quieren cooperar con la
administracin, relacionalmente, para incrementar y sostener la vida
ptima de la ciudadana. No desean subvenciones: quieren
conveniar/cogestionar servicios desde la mutua autonoma, pero dentro
de una visin compartida del presente y el futuro ciudadano. Quieren
participar, directamente, en la gestin relacional de la ciudad.
A. Qu asociaciones y fundaciones, en la ciudad, disponen hoy de una
visin de trabajo interorganizativo entre ellas e interesa que se sumen
a la planificacin y a la produccin de los servicios pblicos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
15
B. Cmo se puede incrementar esta visin de gestin relacional para la
calidad de vida ciudadana en el sector asociativo?
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________________________________________________________
______________
C. Cmo se establecer el dilogo, la negociacin, el pacto y el trabajo
relacional entre la administracin y asociaciones/fundaciones para los
servicios compartidos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

D. Qu servicios se propondrn para cogestionarlos con el sector

asociativo ciudadano?

192

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
7.6 Las empresas ticas de la ciudad.
Los ciudadanos pagan sus impuestos. Y no son cuatro euros. Los
ciudadanos quieren en los servicios pblicos calidad. Ms: cada da
distinguen
menos
entre
servicios
empresariales
y
administrativos/asociativos. Pagan. Y quieren servicios impecables.
A. Cul es la calidad media de los servicios empresariales de la ciudad
y las ciudades del entorno?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Qu valoran, en especial, los ciudadanos de los servicios
empresariales?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Qu puede la administracin aprender de los servicios
empresariales ptimos y cmo trabajarlo en los servicios pblicos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

D. Con qu empresas ticas la administracin quiere trabajar

relacionalmente para implicarlas en la planificacin y la produccin de

193

servicios pblicos y sumarlas, as, a la gestin relacional de la

ciudad?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
7.7 Otros puntos de vista a tener en cuenta
La administracin que dispone de una visin ptima de un enfoque
actual y real desde el que trabajar cotidianamente- sabe que esta
gestin relacional de la ciudad es compleja y que debe compartirla todo
su equipo poltico, gerencial y de servicios. Lo importante, en la
administracin de hoy, no est dentro de la organizacin: est fuera.
Est en los ciudadanos y otras organizaciones.
La administracin debe, pues, disponer de una visin para la gestin
relacional, plural, calidoscpica y compartida desde la que plantear todo
su trabajo.
157

A. Qu ideas bsicas, adems de las analizadas, deben constituir el

ncleo de fuerza y trabajo estratgicos de la administracin para
asegurar que sus servicios son para la calidad de hoy y del maana,
que ya es, tambin, presente?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Qu libros, documentos, asesoramientos..., son indispensables para
la administracin a fin de que se configure como una organizacin de
servicios con los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Qu cursos de formacin se necesitan para el cambio de conceptos,
habilidades y valores para una administracin orientada a los
ciudadanos?

194

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Cmo se asegura que la visin y la gestin relacional desde donde
se trabajarn todos los servicios es una visin abierta, ciudadana y
jams burocrtica o slo partidaria?
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________________________________________________________
______________
E. Cmo se implicar a todos los equipos para esta gestin relacional
en red?
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________________________________________________________
______________
F. Cmo se cambia de concepto para diferenciar lo que es
privatizacin de los servicios y lo que es su ciudadanizacin o los
servicios cogestionados con los ciudadanos y sus organizaciones
asociativas y empresariales?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
G. Finalmente, si se trabaja en red interorganizativa, cmo concebir y
trabajar tambin en red los servicios dentro de la propia
administracin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

En la actual estrategia de una administracin organizada para potenciar

la calidad de vida ciudadana, se pide a todo el equipo administrativo que
disponga de una visin ciudadana actual y abierta, que viva la

195

complejidad de las necesidades y del mundo, atenta a las

administraciones que mejor funcionan, a las propuestas de servicios
ptimos de las asociaciones, otras administraciones y las empresas
para, desde esta mirada externa, definir la misin interna e incorporar
estas organizaciones a la gestin compartida de la ciudad.
Es el gran reto.

196

8. La misin/marca de valor en servicios, la pieza clave de

la organizacin.
8.1. Repensar la misin/valor de marca pblica.
8.2. Fijar la misin/valor de marca, sta es la tarea ms importante
del equipo de gobierno pblico.
8.3. Cambiar la misin siempre provoca cambios organizativos.

197

8. La misin/marca de valor en servicios, la pieza clave de

la organizacin.

158

La misin/marca de valor es una frase corta, muy ntida, que entiende

cualquier trabajador pblico y cualquier ciudadano, til y asumida por
todo el equipo, que muestra con rotundidad, qu es, qu hace y qu
har la administracin para la calidad de vida de la ciudadana.
Sin una misin/marca de valor definida y asumida por todo el equipo
humano de la administracin es absolutamente imposible que funcione
como organizacin de servicios. Esto, creo, es una buena nueva para
las administraciones: lo importante es, hoy, el valor cvico que define la
administracin, que la configura como organizacin clave en la vida
ciudadana. Lo ms importante, ya, no son las leyes o la economa: es
aquello especialmente til para la vida ciudadana que propone el equipo
de gobierno a los ciudadanos y que todo el equipo pblico asume como
pieza clave y fuente de trabajo: un valor, en definitiva. Un valor de
marca. De rotunda humanidad. Transformador. Emocionante. Innovador.
Que sita a toda la organizacin en lnea para convertirlo en ciudad
mejor desde los servicios.
La misin/valor de marca de una administracin debe revisarse cada
cuatro aos. Cada ocho debe reinventarse. Cada doce debe plantearse
de nuevo. En concreto la misin/valor de marca es un concepto sinttico,
con no ms de cinco palabras: compartimos la ciudad, juntos por la
ciudad que queremos, oportunidades para el futuro, con todos, sin
pausas, cooperemos para innovar, igualdad y libertad, abiertos y
emprendedores, convivencia y creatividad...
La misin/valor de marca, como pieza clave de la administracin de
servicios, surge del programa de gobierno presentado en las elecciones,
cruzado con la visin de futuro para la ciudad. Y, subrayadamente, de la
comprensin de los estilos de vida y necesidades de sus ciudadanos. La
misin/valor de marca es, en definitiva, aquello que la administracin
presenta en concreto y sugerentemente- a los ciudadanos: aquello a
travs de lo cual los ciudadanos confan en lo pblico y sus servicios
porque creen que es especialmente til para sus vidas y la ciudad. Un
valor que, en cuatro aos y desde los servicios, lograr una ciudad
mejor, constatablemente.

198

La misin/valor de marca debe escribirse de tal manera y no es jams

un slogan- que slo el leerla u orla los ciudadanos digan: esto es til
para mi vida, esta administracin trabaja para m, para nuestra ciudad,
es lo que realmente necesitamos!
8.3. Repensar la misin/valor de marca pblica.
La misin/valor de marca es la piedra angular de la organizacin.
Replantearla es la tarea primera de un equipo de gobierno nuevo que
gana unas elecciones. Debe decidir, sobre la misin/valor de marca en
los pasados cuatro aos, cmo la resita para que corresponda a su
programa de gobierno y a la visin que la administracin tiene para los
ciudadanos y la ciudad, ahora.
Algunos equipos de gobierno no pueden repensar la misin/valor de
marca: han de crearla porque hay administraciones y muchas- que
jams han concretizado su misin. Otras confunden la misin/valor de
marca con un programa de proyectos priorizados. O, peor, con un
slogan mono.
15

A. La misin/valor de marca es la que el equipo de gobierno desea y

responde a sus intereses y a las necesidades actuales de los
ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Qu % del programa electoral y que % de visin actual para la
ciudad y su ciudadana tendr la misin/valor de marca que se quiere
proponer?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. La misin/valor de marca, en concreto, qu priorizar para estos
cuatro aos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

199

8.4. Fijar la misin/valor de marca, sta es la tarea ms importante

del equipo de gobierno pblico.
La administracin, desde cuestiones como las presentadas, debe fijar
la misin/valor de marca para los prximos aos con un mnimo de
palabras. No ms. Y claras, que las entiendan los ciudadanos: que
comprendan, desde su enunciado, para qu sirve hoy la administracin
como corazn de servicios pblicos de la ciudad, como motor de
ciudadana actual, viva, abierta. La misin/valor de marca es, pues, sta.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
8.5. Cambiar la misin siempre provoca cambios organizativos.
La misin/valor de marca cambia porque cambia o vara siempre el
equipo de gobierno. Y porque, en especial, cambian las necesidades
ciudadanas, porque lo que se propone ya se consigui, porque es
necesario plantear nuevos retos, nuevas esperanzas de calidad de
vida...
16
0

A. Qu cuatro cambios organizativos comporta, de inmediato, la

misin/valor de marca repensada para los prximos ciento ochenta
das?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Cmo se trabajar la comprensin y la interiorizacin de la
misin/valor de marca para que sea el fundamento de toda
organizacin y, como tal, sea asumida por todo el equipo humano?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cmo se dar a conocer la misin/valor de marca a los ciudadanos
para que les entusiasme y la comprendan como suya?

200

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
La administracin se organiza para el servicio pblico atajando toda
desorganizacin, todas las impotencias.
Tiene una visin de los que hoy quiere la ciudadana, implica las
organizaciones ciudadanas en la cogestin de la ciudad y le presenta su
misin/valor de marca como respuesta primera, ntida, para abordar
necesidades ciudadanas concretas y transformarlas en oportunidad de
vida llena, personal y comn.
La administracin es, pues, una organizacin actualsima, que quiere
planificar desde la misin/valor de marca qu propone a la ciudad y est
convencida que lograr con creces aquello que propone a los
ciudadanos y lo cumplir con resultados de alta calidad.
Centrmonos todos en la visin/valor.
Hagmoslo todo desde ella.
Y contmosla constantemente a los equipos de trabajadores y a la plural
ciudadana.

201

9. La planificacin pblica de los servicios.

9.1. Planificar desde una organizacin relacional comporta abrirse
a otras organizaciones de la ciudad.
9.2. Planificar comporta, en primera opcin, anotar las
oportunidades y las dificultades donde se estar presente desde la
misin/valor de marca.
9.3. Los puntos fuertes y dbiles como organizacin en servicios.
9.4. Priorizar comporta decir s a aquello que la administracin
abordar y aprender a decir no a lo que no se puede o no se quiere
abordar.

202

9. La planificacin pblica de los servicios.

161

Planificar significa decidir qu servicios se facilitarn desde los equipos

de servicios. Y cules no se facilitarn. Significa decidir que los que se
facilitarn sern, siempre, de calidad. Y ninguno con tara o rebajas.
La administracin debe planificar a la media: para dos aos. A la corta:
para un ao. Y a la larga: para cuatro o ms aos. La ptima
planificacin equilibra estos trminos, mezclndolos. Porque los tiempos
y las necesidades de los ciudadanos y su entorno cambian hoy muy
rpidamente. Y esperan respuestas de servicios. Para ahora.
Para demasiadas administraciones todava- planificar es un verbo
difcil. Se planifica en grandes infraestructuras. En impuestos. Pero no
existe una cultura organizativa de planificacin. Esta cultura surge de la
misin/valor de marca.
Definida y fijada la misin/valor de marca, es el momento de la
planificacin: es el momento de transformarla en respuestas de vida
cotidiana cualificadas y concretas entre los ciudadanos.
Problema. Demasiadas administraciones plantean su misin/valor de
marca de una manera inconcreta, como un deseo de buena voluntad en
servicios para todo y para todos. Son, stas, administraciones totalitarias
en servicios. El resultado es conocido: quien mucho abarca, poco
soluciona, nada propone. Nada ofrece. Nada hace. Nada innova. O s:
repite servicios, burocrticamente.
Planificar supone optar por aprender a priorizar: no todas las
necesidades ciudadanas son iguales. Cules, pues, son las que se
abordarn, seguro? Las que faciliten transformar la misin/valor de
marca en vida de ciudad. Claramente. Ojal se pueda llegar a la mayora
de necesidades. Todas, imposible. Planificar comporta desterrar el
tpico: estamos con todos los ciudadanos, en todas las necesidades de
la ciudad. Las administraciones no son, felizmente, Supermn. Pero hay
algunas necesidades comunes, primeras,
imprescindibles, que
debemos abordar. Las fija la ley: recogida de basuras, agua y luz,
circulacin, bomberos, inspeccin sanitaria
9.1

Planificar desde una organizacin relacional comporta abrirse

a otras organizaciones de la ciudad.

203

Si la administracin no quiere actuar como nica, como seora de la

ciudad, debe convocar a las organizaciones administrativas otras, las
asociaciones despiertas, las empresas ticas y claro- a algunos
ciudadanos plurales para consensuar, para implicar a la ciudad activa en
los servicios pblicos. Esta convocatoria se hace desde la visin y la
misin/valor de marca. Lo apunt. Lo hemos trabajado. Ahora iremos
concretando
A. Cmo se dar a conocer a las organizaciones ciudadanas la visin y
la misin/valor de marca que convoca a quienes estn interesados a
sumarse con ideas, recursos y comunicacin, al proceso de
planificacin, programacin, produccin... de los servicios pblicos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Cmo se llevarn a trmino reuniones para que cada organizacin
conozca, claramente, qu comporta este marco relacional de trabajo?
162
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cmo, en especial, se conectar con algunas organizaciones que
son altamente valoradas por la ciudadana por sus servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Cmo se escogern algunos ciudadanos de talante lder, abierto y
emprendedor, para implicarlos en la programacin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

204

E. Cmo se materializa, concretamente, un contrato programa de

trabajo en red con stas organizaciones asociativas y empresariales?
Aqu, innovacin.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
En el apartado programacin trabajo ms este apartado. Ya que
aportan, tambin, recursos.
9.2. Planificar comporta, en primera opcin, anotar las
oportunidades y las dificultades donde se estar presente
desde la misin/valor de marca.
La visin facilita conocer el entorno ciudadano. Ahora es el momento
de comprenderlo: de sentirlo. Con intensidad. En su complejidad. Y
desde la luz de la misin/valor de marca.
16

A. Qu oportunidades existen en la ciudad dnde la administracin

estar activamente presente para materializar la misin/valor de
marca, transformndola en vida ciudadana? Lista completa.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Qu dificultades existen en el entorno ciudadano en las que es difcil
materializar la misin/valor de marca, a pesar de que se quiera estar
presente con servicios? Lista completa.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Qu comporta la misin/valor de marca actual para los servicios
continuados de mantenimiento vital de la ciudad, fijados por la ley?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
9.3. Los puntos fuertes y dbiles como organizacin en servicios.

205

La administracin es una organizacin. Se debe saber cul es su salud

para los servicios que se desean impulsar. La de ella y la de las
organizaciones que se suman para los servicios pblicos.
A. Todo el equipo mira siempre fuera de la administracin: una
organizacin de servicios comporta estar, continuadamente, en
relacin con los ciudadanos. Ahora, sin embargo, es el momento de
regresar al interior de la organizacin, de la economa, de los equipos
de trabajadores..., para preguntarse, crudamente: Para afrontar
todas y cada una de las oportunidades y dificultades detectadas,
cules son los puntos fuertes organizativos de la administracin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Y cules son los puntos dbiles organizativos, francamente dbiles
para afrontar con xito lo que se propone?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cules son para la tarea de los servicios compartidos, los puntos
fuertes
y
dbiles
de
las
otras
administraciones,
las
asociaciones/fundaciones y las empresas en red?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
9.4. Priorizar comporta decir s a aquello que la administracin
abordar y aprender a decir no a lo que no se puede o no se
164
quiere abordar.
Momento clave: deben contraponerse los puntos fuertes y dbiles
organizativos con las oportunidades y las dificultades anotadas. De la
contraposicin aparecer una evidencia: la administracin, con las
organizaciones ciudadanas interesadas, no puede afrontar todas las
oportunidades y dificultades las necesidades ciudadanas- porque no
tiene capacidad organizativa de respuesta. La conclusin es lgica y no

206

frecuente en demasiadas administraciones: se impone priorizar. Se debe

optar por las oportunidades y dificultades a las que se facilitar
respuesta de servicio. El parmetro base para la decisin es la
misin/valor de marca y los servicios que fija la ley, obligatorios. sta es
una accin fundamental del equipo de gobierno con los directivos de las
otras organizaciones ciudadanas. Una decisin consensuada. Pactada.
La administracin es lo que hace, son las necesidades que satisface. Lo
pblico
es
lo
que
se
ofrece
conjuntamente.
Antense
necesidades/priorizadas. Todas.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
Organizada desde equipos que miran fuera, con una visin de
ciudadana y mundo actuales, la administracin traza su misin/valor de
marca como apuesta cvica para la vida ciudadana activa.
La administracin sabe que no puede llegar a todas las necesidades
de la compleja ciudad con sus plurales ciudadanos. Por esto opta por
priorizar las que le parecen ms urgentes, las que potencian la cohesin
de la ciudad, las que facilitan una ciudad de calidad de vida en sectores
en los que la calidad decrece o es inestable, las que potencian
ciudadana creativa, de sentido, las que son indispensables para la
ciudad limpia, vinculable, cmoda, compartida... Y esto, hoy, lo hace en
complicidad con otras organizaciones. No sola: ella es la organizacin
lder.
La administracin sabe, adems, que las necesidades son ciudadanos
con nombres y calles. Con caractersticas comunes y personalizadas.
Es a estos ciudadanos a quienes la administracin ofrecer sus
servicios como respuesta a sus inquietudes, urgencias, bsquedas y
anhelos personales y comunes.
La administracin sabe que desde lo pblico de los servicios la ciudad
crece, se abre, prospera. Y sabe que su misin/valor de marca es
simiente de ciudad viva. Sabe quin es y qu hace.
Le falta, ahora, dotarse de recursos programarlos- para conseguir
que lo que se propone sean hechos de ciudad y no palabras de
discurso.

207

208

10. La programacin permite alcanzar aquello que quiere

hacer para la ciudad esplndida.
10.1. Los recursos personales siempre y en primer lugar.
10.2. Los recursos de coproduccin o la cogestin de los servicios
pblicos con otras organizaciones y con los propios ciudadanos.
10.3. Los recursos econmicos se sitan siempre despus de las
necesidades ciudadanas, de las ideas para abordarlas y de los
equipos de servicios.
10.4. Los recursos legislativos como marco de referencia para los
servicios.
10.5.
Los recursos infraestructurales para la calidad de los
servicios.
10.6. Los recursos descentralizados.
10.7. El recurso tiempo.

209

10. La programacin permite alcanzar aquello que quiere

hacer para la ciudad esplndida.

165

En servicios pblicos, las buenas voluntades y las ilusiones... mejor,

las opciones-, se deben programar: se deben transformar en recursos
que los equipos de produccin de servicios usarn para buscar, a cada
necesidad, una respuesta.
Programar comporta dotar de los recursos oportunos a todas y a cada
una de las necesidades priorizadas en el momento de la planificacin
para que, desde la luz de la visin y la misin/valor de marca, se
conviertan en vida cotidiana de ciudad.
La programacin comporta resituar, desde las necesidades
priorizadas, todos los actuales recursos de la administracin y las
organizaciones implicadas en la planificacin con productividad,
valorndolos. Y comporta, tambin, buscar ms recursos en el exterior.
Por difciles que sean. Las estrategias, aqu, son claves.
Programar implica, adems, concienciar a todo el equipo: con los
mismos recursos se pueden lograr un 25% ms de servicios. Si se
trabaja con pasin, desde los ciudadanos.
La programacin hace un mapa exacto de los recursos disponibles.
Ahora. O en un tiempo fijo. Seguro.
10.1 Los recursos personales, siempre y en primer lugar.
La Ley de la Funcin Pblica actual es una losa de acero que, casi,
impide trabajar cualquier poltica y gestin de recursos personales en la
administracin. Las administraciones estn pensadas todava hoydesde la ley y para aplicar la ley. No desde un equipo de trabajadores
que satisface y supera necesidades de ciudadanos.
La administracin de servicios pone, a pesar de las dificultades
estructurales/legislativas -para cuando una nueva y gil Ley de Funcin
Pblica!-, en el centro de las decisiones para los recursos a sus equipos
de trabajadores en servicios: son lo ms importante en la organizacin
pblica con los ciudadanos. Las personas, en servicios, siempre estn
en primer lugar. Para que los ciudadanos sean lo primero, los equipos
de trabajadores son lo primero.

210

A. En el equipo directivo/gerencial, qu cuatro cosas indispensables

deben potenciarse para que se transforme en un autntico equipo de
gestin relacional implicando a otras organizaciones, a los
trabajadores todos- para unos servicios fantsticos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

16
6

B. Antense cuatro cualidades a potenciar y cuatro defectos a suprimir

en los equipos de servicios para que sean excelentes equipos,
abiertos a trabajar con otras organizaciones y con la ciudadana.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Qu cuatro cuestiones se potenciarn, maana, para que los
equipos de servicios sean altamente competentes en su trabajo de
produccin y prestacin de servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. ptese por cuatro equipos de trabajadores en servicios y selese
qu les sobra, qu les falta y qu se debe, en concreto, potenciar.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Antese el nombre y el telfono de veinticinco ciudadanos, quince
asociaciones y diez empresas de la ciudad para preguntarles,
directamente, que opinan de la calidad de los servicios que facilitan
los equipos. Y trabajase, desde esta pequea tabla de resultados
opintica, con los equipos de servicios, proponiendo mejoras.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

211

F. Si aparcamos el tema remunerativo, cmo se avanzar en la

configuracin de equipos de trabajadores en servicios centrados en
los resultados a obtener, las tareas a realizar y la empata personal
en el equipo?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
G. Fjense cuatro acciones que supongan, realmente, avanzar en la
motivacin personalizada de los equipos de servicios en los prximos
ciento ochenta das. Antese alguna de comunicacin interna.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
H. Tal como estn hoy los equipos de trabajadores en servicios, qu
formacin tcnica/profesional necesitan para poder desarrollar sus
tareas?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
I. Qu mtodo de gestin, en resumen, se utilizar para poder
trabajar con equipos de trabajadores relacionales/interorganizativos,
autor responsables y con opcin apasionada por los resultados en
cada uno de los servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

212

10.2 Los recursos de coproduccin o la cogestin de los servicios

pblicos con otras organizaciones y con los propios
ciudadanos.
La administracin de servicios es, siempre, una organizacin relacional:
se entiende a s misma y se organiza desde la relacin, directa y
continuada, con otros. Hoy slo puede ser y funcionar como una
organizacin lder en red. Como tal ha planificado. A saber, con otras
organizaciones y los ciudadanos. La administracin de servicios es una
organizacin
abierta,
interdependiente,
de
cooperacin:
de
coproduccin, de cogestin de servicios.
16

A. Qu aportan en concreto las otras administraciones?

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Y las asociaciones despiertas?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Y las empresas ticas?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Qu aportan los ciudadanos plurales?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

10.3 Los recursos econmicos se sitan siempre despus de las

necesidades ciudadanas, de las ideas para abordarlas y de los
equipos de servicios.

213

Las necesidades priorizadas, la misin/valor de marca desde donde

abordarlas y los equipos de servicios son quienes deciden la gestin de
la economa en la administracin. Tristemente, bastantes
administraciones siguen, en economa, lo peor: aumentan o disminuyen
todo su presupuesto, linealmente, un 5%, un 10%, un 30%... Es la
economa de la catstrofe y la desmotivacin, la economa centrada en
la propia economa.
No es la economa para que unos equipos interorganizativos, desde
una misin/valor de marca clara, faciliten respuestas de servicios a unas
necesidades priorizadas.
A. Si los recursos econmicos no estn realmente situados en las
necesidades priorizadas, qu se debe hacer?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
16

B. Si los recursos econmicos estn asignados, segn la costumbre

burocrtica, por partidas presupuestarias abstractsimas, por qu no
se cambia?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Si las decisiones econmicas estn todas centralizadas en un equipo,
cmo descentralizarlas para que los equipos de servicios puedan
incrementar la productividad poniendo los recursos donde mejor
convenga?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Si la administracin no tiene asignado todo su presupuesto por
servicios personal, produccin de comunicacin...,- cmo se
avanza hacia ello?

214

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Si el conjunto de los equipos de trabajadores en servicios no conocen
el estado actual y prximo de la economa pblica, cmo se les
implicar en la lectura econmica de todos los servicios y la propia
organizacin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
F. Dnde se sitan los recursos econmicos que aportan las otras
administraciones, las asociaciones y las empresas?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
G. De dnde se pueden, desde las necesidades priorizadas, obtener
ms recursos econmicos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
H. Cmo se evaluar, con cada equipo de servicio, la productividad en
el uso de la economa?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

10.4 Los recursos legislativos como marco de referencia para los

servicios.
El problema, desde la actual legislacin, es desesperadamente
sencillo: los ciudadanos quieren servicios de calidad, personalizados y
rpidos. Las leyes son aqu siempre demasiado antiguas porque todava

215

estamos en la administracin del control y no en la de gestin en

servicios. Algunos aoran los viejos tiempos del esplendor burocrtico,
otros creen que gestionar significa saltarse la ley, hacer trampas, ir a la
brava. Nada ms absurdo.
La ley, en las organizaciones, es el marco de referencia. Ni ms ni
menos. Marca el entorno donde se producir el servicio. La ley, en
definitiva, es un recurso ms para la programacin de los servicios
pblicos.
A. Cmo se implicar a los equipos jurdicos en la perspectiva de la
administracin relacional en red y en la cotidianidad de los servicios,
16
para que formen parte de los equipos de soporte que facilitan la
produccin y la prestacin de servicios?_____________________
_______________________________________________________
__________________________________________________
B. Cmo se avanzar desde una administracin de control legislativo
a una organizacin de servicios en el marco de la actual legislacin,
interpretada siempre de un modo abierto y desde las necesidades de
los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
10.5 Los recursos infraestructurales para la calidad de los
servicios.
Muchos servicios se prestan/ofrecen en un marco fsico: un
equipamiento. El equipamiento no es el servicio: en l est el equipo
para el servicio siempre personalizado. Es slo el contenedor, la casa
del servicio o de los servicios. Todos necesitan infraestructuras tcnicas
varias.
A. Qu se debe adecuar en la infraestructura material fsica para que
cada equipamiento se adopte a los servicios que se ofrecern, para
que se adecue a los ciudadanos que usarn, en l, el servicio?

216

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Cmo avanzar hacia una infraestructura tcnica que facilite la
prestacin con calidad del servicio: informatizacin de las
tramitaciones administrativas, informacin de calidad al ciudadano,
infraestructuras adecuadas e innovadoras, tal vez automatizadas...?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cmo se cuidar el diseo del espacio del servicio pintura,
mobiliario, iluminacin, rotulacin...-, como primer contacto entre
servicio pblico y ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Qu infraestructuras aportan las otras organizaciones, para qu
servirn y, si se deben adecuar, cmo se har?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

17
0

10.6 Los recursos descentralizados.

Los servicios, en las administraciones medianas y grandes, estn
descentralizados. Algunas veces estn, slo, desconcentrados: los
equipos no pueden decidir sobre la produccin del servicio.

A. Cuatro estrategias clave para avanzar hacia una total y radical

descentralizacin de los servicios.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

217

B. Cuatro estrategias para asegurar que todos los servicios

descentralizados trabajarn en red: autonoma de equipos desde
una fuerte cultura organizativa comn en la produccin de los
servicios.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
10.7 El recurso tiempo
El tiempo es un recurso fundamental en la cultura de la velocidad
donde viven los ciudadanos: lo que necesitan, desean..., lo quieren
rpidamente. En muchas administraciones el tiempo es todava del siglo
diecinueve, absolutista.
El tiempo, tambin, es un recurso: es un recurso clave para ofrecer
cada servicio en el tiempo oportuno de la necesidad.
A. Qu servicios son continuados y cules los marca el ritmo anual?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Cundo se analizaran los servicios para despojarlos del polvo
burocrtico que su repeticin temporal les imprime?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
La administracin est ahora organizada para facilitar servicios y
dispone de una visin abierta y dinmica.
Trabaja desde una misin/valor de marca que impulsa a todos a los
resultados. Ha priorizado un conjunto de necesidades en las que estar
presente y ha programado los recursos para que esto sea posible. Y lo
ha hecho con otras organizaciones.
Ahora necesita fijar el catlogo de servicios para que se convierta en el
corazn vivo de la organizacin que bate desde la misin/valor de marca
e inunda con servicios la ciudad.
Somos equipos.

218

Somos servicios.

11. El catlogo de servicios pblicos es la administracin

en accin.
11.1. Servicios para los ciudadanos: necesidad=respuesta.
11.2. El catlogo como vnculo de comunicacin con
ciudadanos.

219

los

11 El catlogo de servicios pblicos es la administracin

en accin.

17

La administracin no es lo que afirma que har: es lo que hace. Es,

como administracin, sus servicios. La administracin es, en definitiva,
su catlogo de servicios.
El catlogo de servicios es la misin/valor de marca presente en las
necesidades priorizadas y con respuestas: cada necesidad se aborda
con una respuesta de servicio pblico, desde la luz de la misin/valor de
marca.
Existen muchas administraciones que cuando se les pregunta, qu
hacis?, responden que hacen cosas. Si insistes, replican que hacen
muchas cosas. ste no es el tema. Porque la administracin no hace
cosas: facilita servicios. Y no facilita pocos o muchos: un nmero fijado
por las necesidades ciudadanas priorizadas. Estos servicios, adems,
los facilita algunos o muchos- con otras organizaciones: es el catlogo
desde la red.
El catlogo de servicios pblicos es la pieza clave de trabajo de la
administracin porque es la suma y la muestra del trabajo de todo su
equipo de trabajadores en servicios. Una suma con un comn
denominador: la misin/visin de marca. Y unos resultados: la calidad de
vida de los ciudadanos, ntima y comn.
Cuando un ciudadano, otra administracin, una empresa, una
asociacin pide qu hacemos, la respuesta es fcil: slo debe facilitarse
el catlogo de servicios. Que debe ser claro y sugerente. A partir de los
servicios del catlogo entendern qu hacemos y para qu servimos. Y,
entusiastas, nos darn su confianza.
11.1 Servicios para los ciudadanos: necesidad=respuesta
Es el momento, ahora, de decidir qu tipo de primera respuesta se
dar a cada necesidad priorizada. Se debe, pues, tomar cada necesidad
priorizada en la planificacin y trabajarla. De este trabajo de equipo

220

aparecer una primera respuesta: aquello que se propondr a los

ciudadanos para transformar cada una de las necesidades en
posibilidades de mejor estilo de vida.
A. Indquese, junto a cada necesidad priorizada y descrita con un
mximo de diez palabras, la respuesta de servicio que se ofrecer
para satisfacerla. Una respuesta, tambin, con un mximo de diez
palabras. Hgase todo ello con palabras comprensibles para los
ciudadanos que viven las necesidades, a quienes se ofrecer la
respuesta de servicio. Seguro que para ello se necesita ms espacio
que el aqu indicado.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Ahora pngase en cada uno de los rectngulos, las necesidades y
las respuestas, sper esquemticamente: es el catlogo de servicios.
Estas necesidades deben presentarse agrupadas bajo la misin/valor
de marca. Y deben agruparse bajo gamas de servicios: conjuntos de
necesidades temticas parecidas, dirigidas a conjuntos de
ciudadanos... Debe buscarse un nombre sugerente para cada gama,
nada interno.
Misin/valor de marca en servicios pblicos: nombrarlo.
Gama de servicios: escribirla
Necesidad 1
Respuesta 1

Necesidad 2
Respuesta 2

Necesidad 3
Respuesta 3

Necesidad 20
Respuesta 20

Necesidad 50
Respuesta 50

11.2 El catlogo como vnculo de comunicacin con los

ciudadanos.
Qu debe usar la administracin pblica para su comunicacin?
Siempre dos cosas: la misin/valor de marca o lo que propone para la
calidad de vida de los ciudadanos. Y para qu ciudadanos la propone y
cmo: el catlogo de servicios indica ntidamente qu necesidades se
priorizan y cmo se les facilita respuesta. El catlogo, pues, explicado,

221

detallado, invitativo, lleno de hechos concretos, de propuestas de

servicios para muchos pblicos de ciudadanos, es el instrumento bsico
para la comunicacin con los ciudadanos. Deber, pues, ser trabajado
en profundidad, diseado profesionalmente Pide tiempo, dedicacin.
Un catlogo, siempre, esplndido, comunicativo. Impreso y en internet.
A. Para comunicar la organizacin pblica a travs del catlogo de
servicios y con una comunicacin de calidad, entusiasta, que
provoque confianza en los ciudadanos, cmo ser el catlogo de
servicios que editaremos, mandaremos a todas las casas y estar al
17
da, vivsimo, en internet?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Antese cuatro mejoras inmediatas en la comunicacin con los
ciudadanos y otras organizaciones de la ciudad que se puedan lograr
con el catlogo de servicios.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cmo se asegura que todo el equipo pblico entender,
comprender y asumir como algo personal y comn el catlogo de
servicios y lo transformar en la base de trabajo desde la que cada
equipo trabajar para transformar una o varias propuestas del
catlogo en un servicio interesante para los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Si el trabajo interorganizativo es mucho muchos servicios se
coproducen con otras organizaciones- se debe inventar una firma
comn, que exprese la complicidad de las organizaciones asociativas,
administrativas y empresariales convocadas por el liderazgo de la
administracin. Cmo ser esta firma o comarca que estar en todo
lo que se comunica?

222

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Se indicar, adems, en cada servicio la organizacin u
organizaciones que lo gestionan? Por qu?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
F. Antese bajo cada servicio el conjunto de recursos que, desde la
programacin, se le adjudican: no hay servicio sin recursos claros.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
G. Bsquese seis catlogo de servicios pblicos, asociativos o
empresariales memorables, comunicativos, para aprender. Cules?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
Organizada con una visin ntida, con una misin/valor de marca
comn, planificada para transformarla en vida de ciudadana,
programada con los recursos para lograr lo que se propone, la
administracin pblica dispone de un catlogo de servicios que muestra
qu es y para qu sirve: qu hace. El catlogo es aquello concreto que
ofrece a los ciudadanos y muestra a cada equipo de trabajadores
aquello que se espera de su trabajo: para qu deber trabajar, con
calidad y con resultados tangibles.
El catlogo es la carta de presentacin de la administracin relacional,
es la administracin de servicios desde los ciudadanos. Y con los
ciudadanos. Es, tambin, su carta de navegacin concreta porque indica
a todo su equipo donde estar presente con fuerza, con soluciones, con
hechos.
Tenis catlogo de servicios publicado, en a casa de todos los
ciudadanos? Si no existe estis en la prehistoria.

223

Ahora slo falta que cada uno de los equipos de trabajadores pblicos
se les asignen un conjunto de necesidades/respuestas del catlogo para
que las transformen en servicio usable por los ciudadanos.
Es, pues, el momento de fabricar cada servicio.

224

12. La produccin servicio a servicio.

12.1. Un servicio es una idea til.
12.2. El pblico objetivo de un servicio siempre lo conforman
ciudadanos conocidos.
12.3. La estructura del servicio es siempre un conjunto de
servicios.
12.4. Soportes para la produccin del paquete de servicio.
12.5. La comunicacin del servicio convence al pblico objetivo
sobre la necesidad de su uso.
12.6. El momento de la verdad: equipo de servicio y ciudadanos
del pblico se encuentran y se relacionan en el uso de cada
servicio.
12.7. Reingeniera para la calidad en el servicio.

225

12. La produccin servicio a servicio.

17

La organizacin, la planificacin, la programacin y el catlogo de

servicios conforman el trabajo propio del equipo de gobierno/poltico en
cooperacin con el equipo de direccin gerencial, las organizaciones en
red y la colaboracin de los equipos de servicios. En las pequeas y
grandes administraciones.
Estamos en los tiempos, felizmente, en que uno o pocos no lo pueden
hacer todo: la descentralizacin del trabajo es clave en las
organizaciones de servicios, donde el trabajo de los equipos de servicios
en la lnea con los ciudadanos es tan importante como el desarrollado
por el equipo de gobierno y el equipo directivo en gestin.
La tarea de cada equipo de servicios entra, en la produccin, en su
fase de responsabilidades: es, ste, su tiempo. Cada equipo de servicios
asume uno o varios servicios del catlogo y transforma las
necesidades/respuestas en servicios usables. Los equipos de
trabajadores en servicios son quienes construyen, fabrican, montan,
asumen..., los servicios, un servicio: son quienes producen los servicios
que se facilitan a los ciudadanos.
Cada trabajador pblico, por lo tanto, es un profesional en produccin
de servicios. Aqu radica uno de los grandes dficits de las
administraciones: no facilitan este aprendizaje a sus trabajadores.
En la administracin relacional, adems, estos son equipos
interorganizativos: forman parte de ellos profesionales de otras
administraciones, de las asociaciones y de las empresas que
cogestionan, con la administracin, cada uno de los servicios. Y algunos
ciudadanos. Forman, cmplices, un nico equipo. Que sabe qu
necesidad aborda. Qu respuesta debe dar. Y con qu recursos. Todos,
en el equipo mestizo, deben encontrarse como en casa: cmodos,
activos.
12.1 Un servicio es una idea til.

226

La administracin es su misin/valor de marca, una gran apuesta

imprescindible para los ciudadanos. Cada servicio es una pequea/gran
idea til para una necesidad ciudadana, priorizada en el catlogo de
servicios: es la idea til de misin/valor de marca fragmentada y
adecuada a cada necesidad, como respuesta. Jams un servicio es un
recurso opaco, annimo y burocrtico.

17

A. El equipo de servicio toma, ahora, la respuesta que ya se ha

prediseado para una necesidad del catlogo y la trabaja con
intensidad, con precisin, con ms utilidad, con ms respuesta
concreta y ntida para la necesidad de los ciudadanos priorizada. Se
debe fijar esta idea til, una vez discutida la primera respuesta, con un
mximo de quince palabras, sin ningn infinitivo y de tal manera que si
cualquiera de los ciudadanos que estn en la necesidad trabajada
conoce la idea til escrita diga, de inmediato: uso este servicio porque
es lo que busco. Este servicio mejora mi vida.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Fijada la idea til del servicio, es el momento de contrastarla con
ideas tiles de servicios de otras organizaciones iguales
administrativas, asociativas y empresariales del entorno, parecidas a
la idea fijada. Es el momento de comparar la idea til con las otras
ideas tiles de la competencia para asegurarse que la idea til de
servicio es mejor y diferente que las otras: por qu lo es?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. A menudo, como resultado del trabajo comparativo, la idea til del
servicio se enriquece en utilidad, cambia de forma en su propuesta ...
El resultado es el posicionamiento competitivo o la idea til de
servicio optimizada en utilidad para una necesidad ciudadana.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

227

12.2 El pblico objetivo de un servicio siempre lo conforman

ciudadanos conocidos.
Donde se traz en el catlogo una primera respuesta pblica a una
necesidad, existe una idea til. Ahora se debe trabajar para que donde
existe la necesidad detectada y priorizada, tambin en el catlogo, exista
un pblico objetivo: un conjunto de ciudadanos con una necesidad
personalizada.
A. El equipo da a la necesidad un nombre propio, descriptivo: ser el del
pblico potencial del servicio. Un nombre que indique, con claridad,
un conjunto de ciudadanos con la necesidad no estereotipada,
relevante.
17
________________________________________________________
5
________________________________________________________
______________
B. El equipo de servicios debe, a continuacin, conocer con gran
precisin este pblico potencial de necesitados. Para ello, lo primero
que hace es trazar su perfil a partir de un carnet de identidad: los
analiza como si fueran un nico ciudadano.

Cantidad
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________________________________________________________
______________

Edad media
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Situacin socioeducativa media

________________________________________________________
________________________________________________________
______________

228

Situacin socioeconmica media

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Trazado su carnet de identidad, el equipo analiza el pblico potencial
desde su carnet de estilo de vida: desde cmo entienden, se sitan,
aceptan, rechazan la necesidad, cules son sus expectativas para
superarla, dnde se informan para lo que ms les interesa y cmo se
sitan ante la respuesta de la idea til que el servicio les presentar.
Este anlisis doble facilitar al equipo un conocimiento ms a fondo
del pblico potencial.
Valores
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
Actitudes
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Costumbres
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Usos de servicios parecidos

________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Expectativas sobre la necesidad

________________________________________________________
________________________________________________________
______________

229

Canales de informacin a travs de los que los ciudadanos del

pblico potencial toman decisiones de uso de servicios parecidos.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Valoracin de los servicios de la administracin

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. En el transcurso del anlisis del pblico potencial a travs de los dos
carnets, el equipo del servicio descubrir que no todos los
ciudadanos del pblico objetivo sienten y viven la necesidad de la
misma manera: en el conjunto existen subconjuntos. Es el momento
de dar, a cada subconjunto, un nombre que muestre como cada
conjunto vive la necesidad diferentemente, con precisin. Es el
pblico segmentado.
Nombre pblico potencial
Subconjunto
1

Subconjunto
2

Subconjunto
3

Subconjunto
4

Subconjunto
10

E. Si se trabaja bien, ahora el equipo de servicio debe configurar el

carnet de identidad y el de estilo de vida para cada subconjunto, para
no slo conocer la necesidad de cada subconjunto: para
comprenderlo, que es algo mejor, ms prximo, ms personalizado.

Subconjunto 1
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

230

Subconjunto 2
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Subconjunto 3
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Subconjunto 4
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Subconjunto 10
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

F. Hasta este momento, en el proceso de produccin del servicio, el

equipo ha mirado fuera: los ciudadanos de la necesidad priorizada en
el catlogo para buscar la mejor respuesta de idea til posible y
comprender su necesidad en su complejidad y profundidad. Ahora el
equipo debe regresar al interior de la administracin y debe mirar en
la programacin qu recursos dispone para producir el servicio.

Recursos personales: trabajadores del equipo, de otros equipos, de

otras organizaciones, posibles contrataciones para el servicio...
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Recursos econmicos

231

________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Recursos infraestructurales
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Otros recursos
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
G. El equipo dispone de todo esto: sta es su fuerza en recursos
organizativos. Su capacidad para producir y facilitar el servicio al
pblico segmentado de los ciudadanos. Desde estos recursos el
equipo debe priorizar los segmentos ms homogneos y claves, con
los que pueda establecer, adems, una comunicacin relacional con
facilidad, entendiendo por facilidad el que sabe cmo comunicarse
con ellos. Es el momento de priorizar porque, casi siempre, el pblico
segmentado supera la capacidad de recursos pblicos para abordar
la necesidad. Y algo tiene claro el proceso de produccin del servicio:
un poco de servicio para todo el pblico segmentado es igual a un
mal servicio, a nada de servicio. Debe indicarse, por lo tanto, que
segmentos se escogen y por qu: cuanto ms homogneos, mejor.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
H. La ltima decisin para fijar el pblico objetivo, resultado final de este
primer tramo de trabajo en el proceso de produccin de un servicio,
est tomada: el conjunto homogneo y comunicable de segmentos
del pblico de ciudadanos a quienes se ofrecer el servicio con
calidad es el que el equipo ha decidido. Slo falta ponerle un nombre
personalizado e indicar la cantidad. El pblico objetivo es y lo forma:

232

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
I. Desde el pblico objetivo es, ahora, el momento de volver a la idea
til del servicio para, tal vez, repensarla porque es la respuesta de
servicio que se presenta al pblico objetivo. El equipo aqu debe
preguntarse si la idea til es realmente til al pblico
objetivo/necesidad de ciudadanos. Debe preguntrselo como si
formara parte del pblico objetivo. A saber, si pblico
objetivo/necesidad e idea til/respuesta, casan. Si es as, hay
servicio. Si casan un poco, la idea til debe ser repensada, para
adecuarla an ms al pblico objetivo de servicio.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
12.3 La estructura del servicio es siempre un conjunto de
servicios.
El equipo dispone de una idea til para un pblico objetivo. Dispone,
pues, de un plano para el servicio: qu har y para quin. Ahora debe
construir el servicio, dndole forma de uso, cuerpo usable para el pblico
objetivo priorizado. Es el momento, pues, de la estructura del servicio:
ha de fabricar el paquete del servicio.
A. Un servicio no es, casi nunca, un slo servicio: siempre es un
conjunto de servicios. Con un servicio central, fuerte, pensado y
trazado para satisfacer la necesidad comprendida del pblico. Es el
servicio nuclear. Ahora en el momento de trazarlo y describirlo.
Cmo es, realmente y usablemente, el servicio nuclear que
materializa la idea til para el pblico objetivo? Qu se le ofrece,
concretamente? Creatividad, aqu, a tope. E innovacin.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

233

B. En torno a este servicio nuclear que satisfar/resolver la necesidad

del pblico objetivo del servicio, el equipo debe, despus, dibujar
unos servicios, envolventes, complementarios: los servicios
perifricos. Complementan el servicio nuclear, lo cualifican, se dirigen
en especial a un segmento del pblico objetivo... Cmo ser cada
uno de los perifricos que, en armona con el nuclear, se ofrecen al
pblico objetivo ciudadano? Ms creatividad e innovacin.
17
6 Perifrico 1
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Perifrico 2
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

Perifrico 3
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Un ejemplo, aqu, vale por mil palabras. La idea til de un servicio es:
Acompaamos a la gente mayor que vive sola porque nos abre su
puerta y le queremos facilitar vida de ciudad. El pblico objetivo del
servicio es: Gente mayor abandonada con muchas deficiencias y que
vive sola en su casa. El paquete de servicio ser

234

Paquete de servicio
Perifrico 4

Perifrico 1

Asistencia a fiestas
ciudadanas y vacaciones

Acompaamiento de
voluntariado dos tardes por
semana

Perifrico 3

Nuclear
Ayuda para desarrollar
una vida cotidiana
autnoma y de calidad

Perifrico 2
Salidas para trmites con
acompaamiento

Atencin especial en
enfermedades

12.4 Soportes para la produccin del paquete de servicio

Es el momento, cuando el equipo ya ha decidido con claridad el
paquete de servicio, de saber qu debe fabricar para ponerlo en marcha.
Sabe qu presenta como respuesta/propuesta para un pblico objetivo
de ciudadanos. Y sabe, en el detalle, cmo es esta respuesta/propuesta
en su uso por los ciudadanos del pblico objetivo: dispone de un
pequeo conjunto de servicios los justos- que son un nico servicio
pblico para facilitar respuestas a la necesidad que algunos ciudadanos
quieren solucionar. O para suscitar necesidades que unos ciudadanos
no sienten y la calidad comn de vida ciudadana pide que sientan.
El paquete de servicio, con la diferenciacin de nuclear y perifricos,
indica qu recursos se necesitan del conjunto de recursos programados
y ya conocidos, adjudicados- y dnde situar cada uno de ellos.
El equipo est, ahora, en el momento de la construccin fsica del
servicio.
A. Antes de iniciar el proceso material de construccin del paquete del
servicio, el equipo debe listar todas aquellas cuestiones que conoce
poco y sobre las que debe buscar informacin cualificada y prctica
sin la que no pueda abordar la fabricacin. Cul?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

235

B. El equipo, igualmente, debe decidir si necesita aqu asesoramiento,

externo y/o interno, y para qu cuestiones.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Si se necesita para el paquete de servicio personal complementario, o
directamente es necesario ampliar el equipo, ste es el momento de
incorporarlo. Cul es el perfil de estos trabajadores?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Los recursos econmicos el equipo del servicio los adjudicar al
nuclear y a los perifricos desde la productividad: con los menos
recursos debe construir el mejor paquete posible de servicio.
Descrbase, pues, el plan econmico.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Algunos servicios precisan un marco jurdico propio. Cul es este
marco y qu comporta para el paquete del servicio?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
F. Qu infraestructuras de equipamiento y carcter tcnico se
necesitar para el paquete de servicio? Cmo se cuidar, en
especial, el espacio a fin de que sea acogedor y til para el servicio
que se va a prestar en l? Qu infraestructuras se necesitarn para
el nuclear y los perifricos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

236

G. Teniendo presente el da que se inicia el nuevo servicio o el servicio

reinventado- el equipo debe trazar, ahora y como los cangrejos, su
calendario de construccin: desde el primer uso a hoy, qu se debe
hacer y con qu orden?
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________________________________________________________
______________
H. En lo pblico, el trabajo en equipo acostumbra a no ser comprendido:
quienes trabajan en equipo estn todo el da reunidos. stos no
trabajan en equipo: cuchichean. Trabajar en equipo comporta decidir
y evaluar en equipo. Pero comporta, tambin, trabajar con
responsabilidad personalizada. Y en solitario, muy a menudo. Por lo
17
tanto, ahora es el momento de fijar las responsabilidades
personalizadas para que el paquete de servicio tome forma de uso.
7
Debemos
adjudicar
responsabilidades
personales
e
interorganizativas.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
I. Y es el momento, tambin, de fijar un calendario de reuniones para
contrastar la marcha del proceso de fabricacin del servicio en las
que cada uno aportar su trabajo y se marcarn metas.
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________________________________________________________
______________
J. Si el servicio no se coproduce desde la planificacin con otras
administraciones, asociaciones de ciudadanos o empresas, y se
quiere que se incorporen slo para la cogestin del nuclear o algn
perifrico, ahora es el momento de incorporarlas al trabajo. Qu
har en este servicio la administracin convocante, y qu asume y
cmo la otra o las otras organizaciones? Aqu mucha
corresponsabilidad y claridad.

237

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
K. La inmensa mayora de servicios necesitan de la colaboracin de
otros equipos de la propia administracin. Cmo se trabaja en red?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
L. Si el servicio se presta en distintos puntos de manera
descentralizada, tambin aqu debe decidirse qu parte del paquete
del servicio ser igual en todos los puntos de prestacin y qu parte
ser distinta, adaptada a las peculiaridades de los ciudadanos. Y
debe decidirse, tambin, cmo todos los puntos de prestacin estarn
coordinados en red para mejorar, continuadamente, el servicio.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
M. Todo servicio es siempre relacin personalizada entre equipo de
servicio pblico y usuarios del servicio, ciudadanos: qu se le pide al
ciudadano para el uso del servicio y cmo asegurar que ste ser
siempre una relacin de comunicacin y confianza entre
administracin pblica y ciudadano?

Precio del servicio: gratuito, no gratuito, con ventajas/descuentos...

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________________________________________________________
______________

Colas: cmo se organizarn y agilizarn?

________________________________________________________
________________________________________________________
______________

238

Observaciones claves para el momento del uso: equipamiento,

recepcin
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______________

Indicaciones que se le sugieren al ciudadano despus del uso

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N. Construido el servicio, el equipo de trabajadores pblicos debe
repasar en voz alta todo el paquete de servicio, como si lo usara:
qu encuentra, con qu orden, en qu condiciones...? Pero debe
hacerlo desde el usuario: desde el ciudadano. Qu se deber
corregir tras este repaso en profundidad?
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________________________________________________________
______________
O. Finalmente es el momento de fijar los puntos clave de calidad del
servicio. A saber, qu tendr especialmente presente el equipo de
servicio en el momento de su evaluacin para mejorarlo
constantemente hasta llegar a su excelencia?
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________________________________________________________
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12.5 La comunicacin del servicio convence al pblico objetivo
sobre la necesidad de su uso.
Muchas administraciones y sus equipos de servicios- cuando un
servicio no funciona como deseaban, cuelgan la culpa a la
comunicacin: fallamos en comunicacin! No acostumbra a ser ste el
problema: el servicio o los servicios- no funciona porque fallan en el
diseo del servicio, en la produccin global del servicio. Son las
administraciones que, desde sus equipos, acostumbra a producir un

239

poco de servicio. Que es como no producirlo. Y, desde aqu, comunican

un poco, que es no comunicar nada.
La comunicacin, en la produccin de servicios, convence al
ciudadano: le dice que aquello que busca, que le inquieta, que
necesita..., est en el servicio.
A. El equipo del servicio jams debe inventar el ncleo de la
comunicacin: es la misma idea til del servicio que, algunas veces,
ser conveniente retocar, todava, en su utilidad para que se
17
manifieste con mayor fuerza. La idea til, pues, para la comunicacin
8
del servicio es
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. El equipo de servicio acompaa la idea til, escrita en la primera
pgina de un dptico -para poner un ejemplo prctico- con el valor de
marca que identifica y define la administracin pblica. La marca grita
desde el dptico: Es imprescindible para la vida ciudadana! Donde se
sita siempre la marca de la organizacin.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Despus debe hacerse una opcin de lenguaje comunicativo: el
equipo vuelve a releer y comentar el carnet de estilo de vida del
pblico en el que hallar aquellos trazos, palabras, valores, giros,
guios..., que deben aparecer en toda la comunicacin. La
comunicacin se escribe siempre con el lenguaje del pblico objetivo.
Se puede sintetizar as
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

D. Ahora el equipo debe decidir l, no otros- qu dicen las cuatro

primeras lneas de la comunicacin con las que empieza el texto.

240

Debe tener presente que si al ciudadano del pblico objetivo el inicio

del texto no lo atrae por lo que le ofrece, no se sentir motivado y
entusiasmado por la utilidad del servicio que el texto breve y
privilegiado de la comunicacin le presenta. Cules son estas
primeras lneas? Deben contar una historia: la de la misin/valor de la
administracin. Luego, todo el texto debe proseguir en este tono til,
atrayente.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Despus debe narrarse, con claridad, todo el paquete del servicio:
qu se dir sobre el nuclear? Debe drsele un nombre sugerente
que apunte directamente a la necesidad que se aborda. Y contarlo
con claridad, con utilidad. Indicando, adems, las condiciones de uso:
horario, precio...
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________________________________________________________
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F. Lo mismo para el perifrico 1.
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________________________________________________________
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G. Y el perifrico 2.
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________________________________________________________
______________
H. Y los dems perifricos.
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______________

241

I. El equipo debe pensar, despus, cmo cierra la comunicacin para

que quien la vea y lea diga: Ahora mismo conecto con este servicio
que me es utilsimo para lo que me urge!
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________________________________________________________
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J. En la ltima pgina, tambin, debe colocarse la marca de la
administracin, y siempre en el mismo lugar. Y los logotipos de las
organizaciones que cogestionan el servicio. O le dan soporte. Si se
ha optado por una firma/marca conjunta mucho mejor-, esta debe
ponerse en un lugar destacado, ltimo. Con notoriedad. Indicando, en
lugar claro, pero ya sin logos y letras grandes, todas las
organizaciones firmantes.
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

17

K. Finalmente, el equipo del servicio debe decidir la ilustracin que

complementar el texto, facilitndole un atractivo visual. Si se opta
por fotografas, es necesario que aparezcan ciudadanos usuarios del
servicio, no edificios diseados. Atendiendo a estas pautas, cmo
ser la ilustracin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
L. Aqu empieza el trabajo especializado: se debe conectar con el
responsable de la comunicacin pblica o en su defecto inauditocon un taller profesional de la ciudad para que d forma a la
comunicacin que el equipo ha diseado a lpiz. sta es la
comunicacin definitiva. De los profesionales el equipo puede recibir
sugerencias de mejora: jams propuestas para hacerla slo artstica.
Qu taller y por qu?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

242

LL. Viene luego la imprenta. El equipo debe tener claro que imprimir pide
un tiempo y que debe concretarse con el editor la cantidad, el
precio, la calidad del papel y los das de entrega. Qu imprenta y
por qu?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
M. Si el dptico no es oportuno y optamos por el medio de comunicacin
con ms credibilidad en el pblico objetivo: por qu medio
optamos? Por ejemplo por la radio o internet. Cmo ser la
comunicacin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
N. Es el momento de hacer llegar la comunicacin a los ciudadanos del
pblico objetivo: cundo deben recibirla para comunicarles el
servicio y facilitar su uso? Se debe fijar una fecha. Y, desde ella,
pensar que correos necesita un tiempo para transmitirla, se necesita
un tiempo para las direcciones, para que est en la prensa, en la
tele,web, en los espacios pblicos, para convocar a la reunin...
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
. El equipo debe, para concluir el proceso de la comunicacin, decidir
cmo conocer si los ciudadanos del pblico objetivo la han recibido,
qu opinan, si les motiva... Cmo se monta esta estrategia?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
12.6 El momento de la verdad: equipo de servicio y ciudadanos del
pblico se encuentran y se relacionan en el uso de cada servicio.

243

Todo servicio es, hoy, un momento de relacin fuerte entre

administracin pblica y ciudadanos. Un momento que se repite en el
tiempo, continuadamente. Y si el servicio es de calidad y satisface la
necesidad que se ha propuesto, los ciudadanos hallan en l
soluciones/respuestas/propuestas a lo que les preocupa y urge. Su
respuesta es inmediata: confianza en lo pblico, en la administracin, en
su equipo de gobierno. Y valoracin de todas las organizaciones que
coproducen el servicio. Esta confianza debe lograrse desde el uso de
cada uno de los servicios, por insignificantes que parezcan. Insisto: la
mutua confianza se construye y mantiene servicio a servicio. sta es la
administracin que se entiende y funciona como organizacin de
servicios pblicos, de ciudad, con todos: la que ha abandonado en el
museo de historia la concepcin de administracin como burocracia.
Como impotencia. Y en su seccin de arqueologa, el procedimiento
administrativo burocrtico.
El largo proceso para la produccin del servicio por el que el equipo
est navegando llega a puerto: la comunicacin directa, de relacin
personalizada, entre equipo de servicio/administracin y pblico objetivo
de ciudadanos/necesidad usuarios de servicio. Es el momento de la
verdad pblica: la administracin muestra lo que es. Con hechos.
Muestra su misin/valor de marca en accin para la calidad de vida: la
administracin regala a la ciudadana respuestas/propuestas para
acrecentar y sostener su vida. Fantstico.
A. Qu cuatro cosas claves debe asegurar el equipo en cada uso del
servicio para que el servicio sea de calidad y el ciudadano se d
cuenta de esta calidad?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

B.

Cmo se personalizar
homogneamente para un

el servicio para que, diseado

pblico objetivo, cada ciudadano

244

encuentre, personalizadamente, respuesta a su necesidad

homognea/diferente?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Qu otras cuatro cosas no son claves, pero es necesario tambin
asegurar para que el servicio sea, adems, excelente, supere las
expectativas, entusiasmando a los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. De una manera muy concreta, qu debe cuidarse especialmente en
los trabajadores que estn en contacto directo con los ciudadanos en
180
el momento del servicio?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Una vez finalizado el uso del servicio, cmo conocer el equipo la
satisfaccin o la insatisfaccin de los usuarios? Preguntar a cada
diez usuarios su valoracin del servicio, se llamar a un grupo de
usuarios un tiempo despus para conocer su opinin...?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
F. Cmo valorar la organizacin la opinin de los propios trabajadores
en todas y cada una de las prestaciones del servicio?
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________________________________________________________
______________
G. Cmo conocer el equipo del servicio la opinin del equipo de
gobierno/poltico, el equipo directivo gerencial y de las
organizaciones coproductoras sobre la marcha del servicio?

245

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
H. Cmo se compartir esta satisfaccin/entusiasmo o su defectocon las organizaciones otras, administrativas, asociativas y
empresariales?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

12.7 Reingeniera para la calidad en el servicio.

Todo el proceso de la produccin de un servicio es ingeniera: el
equipo ha seguido, meticulosa y creativamente, los pasos racionales
para facilitar el que la administracin pblica ha priorizado para un
pblico, pequeo o grande, de ciudadanos.
Ahora, una vez el servicio est en uso y se conoce el grado de
satisfaccin/calidad o insatisfaccin/desastre, es el momento de
introducir cambios en el funcionamiento cotidiano del servicio para
mantenerlo en su calidad o mejorarla continuadamente. Porque un
servicio que no se mantiene, decae. Y un servicio que no funciona bien,
va psimo o burocrtico.
18

A. Cmo y cundo el equipo del servicio introducir cambios para

mantener o incrementar la calidad del servicio?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

B. Qu har el equipo si el servicio no es de calidad en los primeros

das o meses?

246

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
El equipo de servicio dispone de un mtodo de trabajo para fabricar
servicios de calidad y satisfacer o crear necesidades ciudadanas para
una vida cotidiana mejor.
Un mtodo que cada equipo de servicios pblicos comparte con otros
equipos porque configura la cultura organizativa de la administracin y
de las otras organizaciones con las que se coopera, centrada en la
relacin continuada con la ciudadana.
Un mtodo que fabrica los servicios indicados en el catlogo de
servicios, resultado de un elaborado proceso de planificacin y
programacin desde una administracin que se entiende y funciona
como organizacin relacional, de servicios pblicos: una administracin
que vive y trabaja con una visin compleja, relacional y actual. Y una
misin/valor de marca que empuja a todos los equipos de trabajadores a
crear con entusiasmo vida de alta humanidad en la ciudad.
Ahora la administracin quiere constatar entre los ciudadanos que
aquello que les ofrece desde el catlogo de servicios se ha transformado
en vida ciudadana abierta y llena.
Y lo logra: se crea mutua confianza.
Enhorabuena.

247

13. La visibilidad o el punto de vista de los ciudadanos: los

resultados de los servicios pblicos.
13.1. Cambios en el estilo de vida de los ciudadanos.
13.2. Confianza en la administracin pblica: la fidelizacin.

248

13. La visibilidad o el punto de vista de los ciudadanos: los

resultados de los servicios pblicos.

18

Cules son los resultados ltimos -los importantes- de la

administracin? Solucionar las necesidades a las que facilita respuesta.
O crear las necesidades y retos cvicos que faciliten vida mejor. En
definitiva, lograr esplndidamente, la calidad de vida que facilita o
sostiene desde su misin/valor de marca: la ciudad para la vida actual
compartida y n avance. Y junto a ella, la confianza de los ciudadanos,
encantados con los servicios, la ciudad y el equipo de gobierno. Los
resultados clave estn fuera de la organizacin. Estn en la ciudadana.
La ptima administracin es, siempre, tremendamente pblica:
ciudadana.
Cada ao -y cada cuatro con fuerza- la administracin debe mirar
atentamente a la ciudad para comprobar que la misin/valor de marca,
desde las necesidades ciudadanas priorizadas y el catlogo de servicios
que les facilita respuestas, se ha transformado en vida ciudadana activa,
llena, cualificada, confiada. Desde cada uno de los servicios que se
ofrecen como instrumentos para la vida ptima.
13.1 Cambios en el estilo de vida de los ciudadanos.
A. Cmo se observan y constatan, tanto desde cada equipo de
servicios como desde el conjunto de la administracin, los cambios en
la mejora de la vida ciudadana y cmo los valoran los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Cmo se detectarn necesidades emergentes o nuevas?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

249

C. Qu respuestas innovadoras se les da?

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
13.2 Confianza en la administracin pblica: la fidelizacin.
A. Estos cambios de vida ms cualificada qu grado de confianza han
aportado a la relacin y valoracin de los ciudadanos hacia la
administracin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
18
B. Cmo har saber el equipo de gobierno a los ciudadanos que
aquello que les propone desde su catlogo de servicios ha creado y
mantenido calidad de vida en la ciudad, con resultados a la vista,
tangibles?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
C. Cmo se valorar el agrado de los ciudadanos por compartir la
gestin de los servicios con otras organizaciones ciudadanas?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Qu har la administracin, pblicamente, para fidelizar las
relaciones con las organizaciones ciudadanas con quien monta los
servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Qu campaas se llevarn a trmino entre los ciudadanos y en qu
momento para afianzar una buena fidelizacin y optimizarla?

250

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
Todo lo que se ha realizado en el largo proceso de trabajo -desde
organizarse mirando fuera y dotarse de una misin/valor de marca como
corazn, a planificar, programar, catalogar y producir los servicios- con
otras organizaciones se ha hecho para transformar la vida cotidiana de
los ciudadanos en aquella vida que la administracin desea para la
ciudad: otra ciudad mejor es posible. Y ya est aqu.
Con la visibilidad, la administracin constata el fruto de su trabajo para
una ciudad activa, entusiasta, despierta, cualificada: la ciudad que va
construyndose, tambin y paulatinamente, desde los servicios que cada
da se facilitan a los ciudadanos desde equipos apasionados.
El mejor resultado: mutua confianza prolongada.
El marketing cumple.

251

14. Reingeniera del proceso: una administracin siempre en

reinvencin.
14.1. Constatacin de cambios.
14.2. Los cambios deben materializarse.

252

14. Reingeniera del proceso: una administracin siempre en

reinvencin.

18
4

Es a partir de la ciudad -si se consigue o no aquello que se le ha

propuesto- cuando la administracin debe tomar decisiones para
mejorar, mantener o modificar, profundamente, la organizacin, la visin,
la planificacin, la programacin, la misin/valor, el catlogo y el proceso
de produccin de los servicios. O la invitacin de ms organizaciones al
proceso de cogestin de los servicios pblicos. Estamos pues en el
momento de la reingeniera global para mejorar o sostener la calidad de
los servicios. O para cambiar de enfoque, de prioridades...
14.1 Constatacin de cambios
La administracin que continuadamente no piense en mejoras, en
innovacin, no aprender a organizarse para los servicios pblicos de
calidad. Aprender supone accin continuada para la superacin.
A. Qu se debe mantener o modificar en la administracin como
organizacin para avanzar hacia una organizacin pblica de calidad
y ms relacional?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
B. Qu se debe mantener o modificar en la visin relacional para
conectar y mejorar la conexin con la complejidad de la vida
ciudadana actual?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

C. Qu se debe mantener o modificar en la misin/valor de marca para

que exprese con mayor claridad aquello que la administracin
propone para la vida en la ciudad?

253

________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Qu se debe mantener o modificar en la invitacin e incorporacin
de otras organizaciones para la gestin en red y la produccin de los
servicios pblicos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
E. Qu se debe mantener o modificar en la planificacin de los
servicios para que se priorice con mayor precisin las necesidades
de los ciudadanos a satisfacer?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
F. Qu se debe mantener o modificar en la programacin para que la
administracin se dote de los recursos que necesita para afrontar,
con xito, las necesidades priorizadas, y se trabajen estos recursos
con productividad?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
G. Qu se debe mantener o modificar en el catlogo de servicios para
que muestre con fuerza lo qu hace la administracin para los
ciudadanos y sirva para impulsar el trabajo de todos los equipos de
trabajo?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
H. Qu se debe mantener o modificar en la produccin de los servicios
-en los equipos de trabajo, en su conjunto- para potenciar unos
servicios de alta calidad y una comunicacin relacional intensa con

254

los ciudadanos, para que cada servicio y la propia administracin

sean valorados con entusiasmo por la ciudadana?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
I. Qu se debe modificar desde la visibilidad ciudadana de los
resultados: ciudad constatablemente otra, mejor?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
J. Qu campaas de fidelizacin han de repetirse y cules no?
Cules se deben modificar?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

18

14.2 Los cambios deben materializarse

La administracin tiende a la monotona. Y esto imposibilita la
existencia de los servicios pblicos excelentes.
A. Cmo y cundo se introducirn todas estas mejoras en el proceso
general de la organizacin, planificacin, programacin, la
misin/valor, catlogo, produccin y visibilidad de servicios?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

B. Cmo se comprobar que estas mejoras se transforman en cultura

organizativa pblica, en manera cotidiana de trabajo de todo el plural
equipo de la administracin?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________

255

C. Cmo, en definitiva, se mantendr despierta, activa y apasionada

toda la organizacin de servicios pblicos a fin de estar siempre en
una situacin de aprendizaje continuado para mejorar los servicios
que se facilitan a los ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
D. Cmo, finalmente, se avanzar hacia la incorporacin de ms
ciudadanos y organizaciones en todo el proceso descrito para
avanzar hacia una administracin de servicios ms y ms pblicos,
ms y ms relacionales, ms y ms ciudadanos?
________________________________________________________
________________________________________________________
______________
La administracin siempre debe estar dispuesta a renovarse, a
reinventarse, para ser organizacin activa en la vida ciudadana. Siempre
est en aprendizaje continuado desde todo su equipo humano porque
desea estar en la vanguardia emprendedora de vida para una
ciudadana abierta a un horizonte de alta civilidad.
Por esto la administracin pblica jams es perezosa/burocrtica,
rutinaria, y est siempre dispuesta a repensar cmo se organiza mejor y
ms flexiblemente, cmo comprende mejor el entorno, cmo perfecciona
su misin/valor de marca, cmo trabaja cmplice con otras
organizaciones, cmo planifica para estar donde quiere estar, cmo
programa para poner los recursos donde son necesarios, cmo dispone
de un catlogo de servicios siempre ms atractivos, cmo produce cada
servicio sin defecto desde equipos de trabajo, cmo evala lo que aporta
para la vida activa de los ciudadanos y cmo introduce todos estos
cambios con naturalidad, siempre.
En esta administracin todos sus trabajadores dan lo mejor de s.
Y a esta administracin pblica los ciudadanos y sus organizaciones le
regalan su confianza.
Para esta administracin trabajamos.
Yo llevo trente, encantado.

256

15. Los servicios pblicos construyen la ciudad de alta

civilidad: ciento tres ideas para potenciar su calidad
esplndida.

18

En el 92, durante la campaa para las elecciones presidenciales

norteamericanas, la advertencia de los expertos al candidato Bill Clinton
era rotunda: la economa, estpido, le repitieron en el estilo directo de
telenovela continuada a la que nos tiene acostumbrada la capital del
imperio. Hasta Obama que, con otro estilo de poltica, gan.
Algunos llevamos aos en las administraciones insistiendo en algo,
tambin, obvio: los ciudadanos, primero y siempre. A saber, lo ms
importante en las decisiones de la administracin son las necesidades
de los ciudadanos. De los plurales ciudadanos que desean vivir en la
casa comn de la ciudad.
A esta insistencia antigua y continuada algunos aadimos algo ms
concreto, dentro de la organizacin pblica: los servicios son la
administracin. Y las relaciones.
As, en el estilo yanqui, el eslogan para nuestras administraciones
desde los ciudadanos y la ciudad del nuevo siglo es, rotundamente, los
servicios con los ciudadanos, estpidos. Porque todava abunda la
burocracia, los polticos con personalismos que usan la organizacin
pblica para sus intereses y despropsitos partidarios, gerentes a
quienes hoy slo preocupa la economa, funcionarios lacrimgenos a
quienes preocupa slo su sueldo y el cotilleo interno, equipos de
servicios sin visin de servicio...
Hylos. Y ms de lo que parece. Sino no se explica la tremenda
lentitud en la transformacin de nuestra administracin, dinosurica si la
evaluamos desde la velocidad de la vida de los ciudadanos y la ciudad
de hoy.
Los servicios con los ciudadanos, estpidos. Y, hoy tambin, las
relaciones, estpidos que forman en yin / yang dinmico. Relaciones
para programarlos, consensuarlos, implicar, comunicarlos, valorarlos. No
ms administraciones encerradas, prepotentes, miedosas, narcisas. El
primer servicio de toda administracin es la relacin constante y mltiple,
ininterrumpida con los ciudadanos y sus organizaciones asociativas
activas y empresariales ticas, plurales.

257

187

A lo largo de estas pginas he esbozado un mtodo para

producir/construir servicios pblicos desde una organizacin
emprendedora que funciona cada da desde y con las necesidades de
los ciudadanos y la ciudad. Y he contado cmo comunicarlos. A lo
Clinton, hoy la propuesta de nfasis debe ser: misin/valor, relaciones y
servicios, estpidos. Lo del valor es muy Obama.
Quiero, ahora, sumergirme en la profundidad de los servicios: en lo
que aportan para la calidad de vida de los ciudadanos y la ciudad, en lo
que significan para una ciudadana activa, en lo que desvelan de
sensibilidad e inteligencia para la vida de hoy abierta al futuro...
Quiero, en definitiva, pasearme por la mente profunda de los equipos,
alta direccin gerencial y polticos pblicos que producen los servicios.
Porque estoy convencido que su calidad -su respuesta satisfactoria a las
necesidades que abordan- no es jams una respuesta mecnica.
Presupone, esta respuesta, una mentalidad de servicio pblico. Un estilo
organizativo pblico. Una manera de entender, proponer y trabajar
desde los servicios para un sentido de vida, de ciudadana, de ciudad.
Quiero no quedarme en el mtodo de produccin: pretendo esbozar la
mente y la sensibilidad desde la que se toman todas las decisiones para
que los servicios pblicos sean servicios/espacios para la vertebracin
social/solidaria de la ciudad desde todos sus ciudadanos y ciudadanas, y
sean servicios/espacios con significado, con creacin de sentido para la
vida personal y comn. La ciudad o el pas de todos y con todos no es
posible si no se construye/vertebra desde un sentido compartido.
He optado, para este propsito, por presentar un puzle de ideas,
sugerencias, trazos o pistas. Creo que sealan una manera de pensar y
construir -en lo profundo- un servicio pblico. Marcan un estilo.
Cada sugerencia es, aqu, una isla del archipilago donde pensar,
construir, facilitar y usar los servicios pblicos en la ciudad. Cada idea
esbozada es un retazo de lo intangible, de lo inmaterial, de lo casi
indefinible que es todo servicio pblico. Que no se ve, pues, en el
servicio. Pero se nota. Ms: cuando no est, no hay servicio o es
deficiente. Y cuando est es el corazn pblico que todo servicio guarda
en su piel interior, latiendo para la calidad de vida de los ciudadanos de
una ciudad: se transforma en calidad de vida personal y ciudadana de
quien lo usa. O, mejor, experimenta: la experiencia de los servicios

258

pblicos debe descubrir y profundizar la ciudad comn, compartida, en

avance en calidad de vida y democracia.
El conjunto de sugerencias, ledas seguidas, es como una letana de
innovacin para ahuyentar la burocracia de las reas y departamentos
de servicios pblicos.
He optado, en esta letana, por repetir en cada sugerencia lo de
servicios pblicos. Pesa en el texto. Pero va creando, en la lectura, un
inconsciente de estilo.
Tambin he optado por dejar, en el texto letnico, repeticiones.
Aparentes, creo. Porque aportan matices, luces de color distintas sobre
un tema.
Enfoco la globalidad de los servicios pblicos. No slo los que en
estos ltimos aos han estado en el pdium: la piedra. Muy prepotente.
Muy fra.
Y un consejo: mejor leer una sugerencia cada da. O dos. Antes de
poneros a trabajar: dan nimo y marcan poso para los servicios con
sentido comn: pblico.
1.

Frecuentemente un buen servicio pblico no se puede explicar

porque es casi un milagro: crea calidad de vida en todos y cada uno
que lo usan con confianza.

2.

El servicio pblico es un puente para llegar al otro lado: donde el

ciudadano cree que est una vida con ms sentido.

3.

Lo importante en la deteccin y el anlisis de las necesidades de la

ciudad y de pblicos de ciudadanos es la palabra que provoca: la
respuesta de servicio cualificado. Y la respuesta de vida mejor que
le sigue.

4.

A veces el uso de un servicio pblico estrella al usuario contra la

dureza de un muro para la reflexin fuerte. Otras lo aterriza en un
colchn mullido de sugerencias. Unas veces hiere. Otras, acaricia.
Siempre, acompaa.

5.

Termin, felizmente, la epidemia de la administracin privatizada,

dbil, mnima... Los ciudadanos han reaccionado ante las

259

experiencias desastrosas de servicios pblicos bsicos privatizados:

catastrficos. Antes, con defectos. Hoy inusables por la tacaera
de las empresas que gritaban que los facilitaran mejor. Estamos
ante una nueva oportunidad ciudadana para unos servicios pblicos
para todos y con todos, excelentes. Al fin. Estamos en los tiempos
de la administracin necesaria. Despus del crac financiero la
economa rescatada por lo pblico- lo pblico est aqu para
quedarse. En dilogo responsable con las empresas, las
asociaciones, los ciudadanos
6.

Los servicios pblicos son un gran libro abierto en la ciudad, cuyas

pginas de palabras/servicios han surgido de sus necesidades,
deseos y problemticas. El ciudadano activo lee, aprende y practica.
Y contagia, creando ciudad comn de calidad de vida.

7.

En los servicios pblicos los ciudadanos se reconocen y andan,

evitando sombras intiles: desigualdades, injusticias...

8.

Los servicios pblicos psimos se alumbran en torres de marfil:

cuando son servicios para los ciudadanos, se fabrican en las calles
diverssimas de la ciudad.

9.

Frente a las nuevas fortalezas del mercado zombi donde se nos

propone sobrevivir, los servicios pblicos vivifican la ciudad que est
a su alrededor. Y la transforman de pasiva, insolidaria y pesimista,
en ciudad que cree en la flia: en la amistad solidaria de la relacin
democrtica, del entre nosotros: en ciudad activa, vertebrada y
creadora de vida cualitativa y significante.

10. En esta ciudad los servicios pblicos son pensamiento, son dilogo.
Dilogo entre necesidades y preguntas con posibles respuestas
tipo: cmo mejoro mi intimidad o mi calidad pblica de vida en
disecacin ? El servicio siempre es dilogo entre necesidad y
propuesta. Y dilogo personalizado.
11. El servicio pblico es para un pblico de ciudadanos, pequeo o
inmenso. Siempre es pensamiento/respuesta de avance con

260

excelencia porque facilita vida de ciudadano, sea cual sea la

situacin donde uno se halle. Hay muchas maneras de vivir la
ciudadana en la casa comn de la ciudad.
12. Los servicios pblicos existen en la ciudad para amar la vida.
13. Los servicios pblicos estn a pie de obra: de ah su frescura, su
vitalidad, su afn por construir vida mejor.
14. Los servicios pblicos ensean a ver, a veces por primera vez -y
otras a ver mejor o diferentemente-, lo que al que los usa le sucede
y lo que sucede en su entorno. A ver. Y a ver que todo puede
suceder diferentemente: ms solidariamente, con corazn.
15. Los servicios pblicos son thos: son costumbre. Proponen estilos y
maneras
de
sentirse,
vivirse
y
organizarse
personal/ciudadanamente y como ciudad compartida.
16. Dado que los ciudadanos y la ciudad estn en continuo movimiento,
los servicios pblicos les acompaan. Y, a menudo, les preceden
como faros para el placer de la buena vida y el evitar o atemperar el
dolor.
17. Los servicios pblicos facilitan, as, bienser y bienestar: trabajan la
188
felicidad personal y la felicidad de la convivencia con los otros. Son
inseparables de la vida en la ciudad.
18. Todo servicio pblico es servicio odo: su propuesta est, borrosa,
entre la ciudadana antes de que se construya como propuesta de
servicio.
19. El servicio pblico persigue que cada ciudadano se ame a s mismo
con intensidad de humanidad abierta. Y desde este amor construya
su libertad con los otros. El construirse a s mismo es la tica
ciudadana. El construirse con los otros es la poltica ciudadana. Por
eso los servicios pblicos ciudadanos siempre se proponen con
aret, con excelencia.

261

20. Los servicios pblicos jams son pesimistas: siempre son inquietos
e inquietantes, apasionados y apasionantes, comprometidos y
comprometedores.
21. En el barullo de la ciudad de hoy, donde demasiados servicios del
mercado zombi terminan por esclavizar al ciudadano y la ciudad,
potenciando que la democracia se convierta en su caricatura -en
demagogia-, los servicios pblicos ciudadanos son paideia: camino
de aprendizaje para la creatividad en la vida cotidiana personal y
pblica. Y lo son porque ofrecen una visin para una ciudad de alta
civilidad. Son, as, thorien: una insinuacin para ir siempre ms all
de los hechos.
22. Los servicios pblicos son muletas para que los hombres y las
mujeres de una ciudad se transformen -nazcan- en ciudadanos:
convivan en la casa comn de la ciudad desde el aroma
contrapuesto de todas las diferencias.
23. Demasiados servicios pblicos, como la escritura de Bret Easton
Ellis, no son comunicacin con la ciudadana: son comunicacin
narcisa con la misma organizacin que los produce y presenta.
24. Voltaire, en el XVIII, afirmaba que la nica manera de impedir a los
hombres ser absurdos y malvados es ilustrarlos. Hoy la ilustracin
est en los servicios pblicos que facilitan cmoda y abierta ciudad
de humanidad compartida.
25. Un til servicio pblico no tiene precio: es vida. Un intil servicio es
una ocasin perdida.
26. El uso de un servicio pblico, inscribe, esculpe en el ciudadano
valores, maneras y usos de autoestima compartida, de solidaridad,
de afn por salir adelante, de creatividad y comunicacin... Todo
uso de servicio pblico o facilita vida ciudadana ms llena, ms
compartida y con ms posibilidad de calidad o no es un servicio
pblico: es, simplemente, una tomadura pblica de pelo que los

262

ciudadanos -cuando son frecuentes y cuando no lo son- deben

comunicar a la administracin, protestando. En los servicios
pblicos las quejas son bsicas para su mejora continuada, cuando
son quejas de mejoras puntuales. Son toques de alarma general
cuando los ciudadanos afirman que nada les aportan los servicios.
Son insulto ciudadano cuando, avisando, la administracin no se da
por aludida y contina con servicios pblicos psimos. Absurdos.
27. Los servicios pblicos se piensan desde los pies: desde la ciudad
ambigua, manchada, esperanzada. Cuando los calcula la cabeza
del despacho y la reunin son glidos, inmaculados, inhumanos. Sin
el diccionario de la tierra y la gramtica del paisaje de las
necesidades urbanas, el servicio pblico no es servicio: es
decoracin, ornato. En cada servicio late la huella de la ciudad.
28. Los servicios pblicos se enfrentan a la pasividad ciudadana
generalizada. Se enfrentan al ncleo de la estupidez que propone
slo lograr el xito, ser guaperas, estar bronceado y en forma... Se
enfrentan a lo que hoy se valora: cmo eres de superficial y cunto
tienes en tonteras. Los servicios pblicos son, as, siempre algo
sentimentales: proponen otra cosa para tu sentir profundo: vida
activa ntima y ciudadana despierta, emprendedora, inquieta.
Compartida: los otros importan ms que mis cositas prescindibles.
29. Los servicios pblicos han de construirse a lo Shakespeare:
tensados, con pasin, contra la impotencia. Y, a veces, con una
pizca de rabia. Es lo que aconseja, en lenguaje actual: no te
encalles, pasa, arrisgate. En la manera de escribir su construccin,
desde un equipo de servicios, el estilazo del dramaturgo es manera
de trazarlos.
30. En algunos servicios pblicos -especialmente los del sentido social
y cultural- los usuarios deberan preguntarse entre ellos aquello del
personaje de Hemingway despus de un orgasmo: Has sentido
moverse la tierra?

263

31. La funcin de algunos servicios pblicos es inquietar a los

ciudadanos y la ciudad. Son como la belleza en el arte: no
apacigua, apremia. Son, en definitiva, algo diferente que se mete en
la monotona de la vida cotidiana.
32. Hay servicios pblicos complejos porque se plantean desde
complejas necesidades ciudadanas. Lo fundamental, en ellos, es
organizar la complejidad desde una serie de decisiones que la
transforman en simplicidad: en servicios fciles de usar, con una
respuesta globalizadora. Y abierta.
33. Para disear y producir servicios pblicos se necesita una formacin
global, un conocimiento de cmo funciona el mundo y, en concreto,
una ciudad y su plural ciudadana, cmo se expresan las
necesidades en ella... Uno debe, as, estar en relacin con la
realidad, en conversacin continuada con la ciudad. Con sus
gentes. Con capacidades de anlisis y de profeca o de intuir el
futuro en el presente.
34. Un constructor de servicios pblicos tiene paciencia para lograr el
servicio significativo y cualificado. Y est lleno de curiosidad:
prueba, siempre busca. Siempre mejora.
189

35. Un servicio pblico no es jams una isla en medio de un mar. Por

ms que, a veces, los usuarios necesitan esta isla. Son
archipilagos en red.
36. Cuando una administracin propone servicios pblicos en las
ciudades de la pasividad y la hiperindividualidad amurallada, est en
guerrilla: propone y construye otra ciudad con los ciudadanos. Hace
ms posible la ciudadana plural, lo comn como fundamento de la
ciudad.
37. Stevenson deca que hay siempre un nuevo horizonte para los
hombres que miran ms all. Muchos servicios pblicos lo sealan.
Y lo anticipan.

264

38. Los servicios pblicos no son eternos ni efmeros: son ocasionales

segn las necesidades a las que presentan respuesta. Los eternos
son los burocrticos. Los slo efmeros son moda. Los ocasionales
responden a lo que ocurre. O anticipan lo que se desea que ocurra.
39. Los servicios pblicos en una ciudad, hoy, son transversales: crean
un itinerario de respuestas para necesidades ciudadanas
priorizadas. Los ciudadanos deben conocer este itinerario para
encontrar en l orientaciones, rumbos, direcciones..., para una
ciudad pblica -desde los ciudadanos- e ntima -desde mi
aportacin diferenciada y abierta, relacional-. Y una ciudad amable,
verde, transitable, con trabajo, vivienda
40. Siempre he observado con especial inters los servicios
intempestivos: los que plantean respuestas ms all de la
actualidad. No contra la actualidad. Son servicios pblicos de
acecho. Necesitamos, evidente, servicios para facilitar respuestas a
las realidades de hoy. A sus innumerables deficiencias. Pero
necesitamos, tambin, servicios para crear otra realidad. Menos
salvaje. Menos depredadora. Menos injusta. Menos trivial. Ms
creativa. Ms solidaria. Ms ciudadana. Ms innovadora. Y
emprendedora.
41. En la ciudad democrtica los servicios pblicos deben retornar al
origen fundacional de lo democrtico: comprensin y armona.
Comprensin y armona para una vida de ciudad como casa comn.
Sin desmesuras y roturas. Sin imposturas.
42. En la ciudad de la continua invitacin a la amnesia, especialmente
desde los grandes medios de comunicacin -autopistas con
demasiada basura en su mayora-, los servicios pblicos son logos:
son palabra de memoria, de diferencia, de solidaridad, de denuncia,
de creacin de vida de alta humanidad.
43. En el servicio pblico de calidad no hay escena o representacin:
hay drama. A saber, contacto, dilogo, relacin, respuestas. Es por
ello que la mayora de servicios pblicos jams tocan fondo:

265

siempre son mejorables. Siempre pueden avanzar en la respuesta

perfecta.
44. Algunos servicios pblicos proponen, a la ciudad del quietismo
montono y unidimensional, la duda: el gran placer de la duda sobre
los estereotipos banales donde dormimos como muertos,
mantenidos vivos slo para el mercado depredador. Los servicios de
la duda reinventan el placer del vivir, que es siempre riesgo,
corresponsabilidad, creacin y solidaridad.
45. A los servicios de la duda hay que aadirle los servicios de la
sacudida: los de la experiencia decisiva para un ciudadano que los
usa. Son los que cambian la vida a partir de enfrentarse a una
necesidad. Los que te modifican para siempre. Especialmente
cuando son servicios que facilitan acercarse al pensamiento. El
ciudadano usuario encuentra, en ellos, presencia: significado para
su vida. Algo que le interpela. Que le habla. Que le pide respuesta.
A pesar de que viva en una situacin difcil. Complicada. Tal vez
msera. Siempre, los servicios pblicos son ventanas para la
esperanza. Para la vida ms ecolgica, social, comunicada,
compartida, justa, educada, saludable
46. Sneca escriba que muy pocos aciertan antes de errar. Lo que, en
servicios pblicos, significa tanteo o experimento para hallar la
respuesta justa a una necesidad. Y si, an as se erra, Cicern
recuerda que de todos es errar, pero slo el imbcil persevera en el
error.
47. Los servicios pblicos no slo hacen visibles las necesidades de la
ciudad: visualizan respuestas para la calidad de vida de la ciudad.
Son, as, algo a lo Klee cuando afirmaba que el arte no muestra lo
invisible, lo hace visible. Hacen visible, desde su uso, calidad de
vida ciudadana. Personal y comn. Ciudad, en definitiva, con ms
humanidad constatable.
48. La idea racionalista, hiperplanificada, del servicio pblico igual para
toda la ciudad es, slo, un bello e inalcanzable deseo. Hoy los

266

servicios se conciben para lo discontinuo, heterogneo y

fragmentado de las necesidades ciudadanas. Y, desde aqu,
transforman continuadamente la ciudad. Por fragmentos de
necesidades. Hay, pues, que optar. Hay que priorizar. Hay que
escoger. En el desorden de las necesidades mltiples y
contrapuestas. Hay que olvidarse de esquemas de planificacin
rgidos. Y optar por complejos, donde un cierto caos o azar facilita el
salto hacia mayor calidad de vida en la ciudad. Planificacin rgida,
pues, no. En las administraciones termina en burocracia. Pero un
marco de misin/valor de marca, planificacin, programacin,
catlogo, produccin y calidad de servicios bsico, consensuado por
toda la organizacin y que fija el estilo de trabajo, las prioridades,
los recursos productivos, los mtodos de construir el servicio, la
mejora continuada..., implicando a todo el equipo de trabajadores,
siempre. Es condicin de xito: de resultados. A este marco hemos
de sumar hoy, desde el dilogo y la autonoma, los servicios de las
asociaciones de los ciudadanos que lo deseen. Los de las
empresas ticas. Y los de otras administraciones. Es el trabajo en
red, imprescindible.
49. En el arte de escribir tienes que saber qu es lo que quieres decir y
transmitirlo de la mejor manera posible. En el arte de los servicios
pblicos, igual.
50. Robin trabaj bajo este lema: trabajar, siempre. Un eslogan para
todo equipo de servicio pblico. Trabajar como equipo. Como
19
conjunto que persigue un resultado. En las administraciones el gran
problema en servicios es que son organizaciones de leyes. Se
tiende a trabajar rgidamente desde las leyes. Algo surrealista: las
leyes no trabajan. Trabajan las personas. Los equipos. Cuando las
administraciones, son organizaciones de trabajadores -de personas
en equipos que trabajan, siempre para su ciudad-, los servicios
solucionan necesidades con respuestas personalizadas. En un
marco de transparencia: conforme a las leyes.

267

51. No se puede rebajar el techo de una necesidad para, luego, rebajar

la respuesta desde el servicio para satisfacerla. En servicios
pblicos jams hay rebajas.
52. Para muchos ciudadanos usar servicios pblicos es vivir.
53. Los servicios pblicos son amor a la ciudadana y a la ciudad. Pero,
tambin, provocacin para la mayor vida cvica pblica. Amor y
provocacin, como en la pedagoga de Juan de Mairena.
54. Los servicios pblicos psimos son ladrillos para construir ciudades
opacas. Otros fabrican sueos: ciudadanos de alta civilidad.
55. La mediocridad de demasiados servicios pblicos, en el momento
del uso, toma una dimensin gigantesca: el servicio es una burla
grosera para el usuario que lo necesita. Como ciudadano pagador
de tributos lo ha financiado y quiere calidad. Respuestas. Sin
excusa alguna. Como votante del equipo de gobierno de la
administracin, lo exige. Como ciudadano, est indignado: la
democracia es servicio, siempre. Y excelente.
56. Valorar y usar los servicios pblicos es un buen negocio para los
ciudadanos: cooperan por una ciudad ms de todos y con todos. La
ciudad en la que todos viven mejor. Por tanto -y esto le interesa a
cada ciudadano, personalmente- l vivir mejor en esta ciudad.
57. El servicio pblico que no facilite una reaccin entusiasta del
ciudadano, de vida ptima, que no le abra posibilidades, no es de
calidad. En el uso de muchos servicios pblicos el ciudadano se da
cuenta de que en sus venas corre sangre pblica, que est vivo en
la ciudad que quiere compartir, que quiere socialmente vertebrada
en la solidaridad y culturalmente creativa desde las aportaciones de
todos. Y emprendedora desde una economa con retos. Y cmoda
desde un urbanismo sin barreras. Y
58. Los constructores de servicios pblicos tienen mucho de artistas: el
servicio construido desprende significado, presencia, comunicacin,

268

respuesta, inters... Y, como en arte, los ciudadanos los necesitan

para vivir cotidianamente la ciudad y su vida. Intensamente.
59. Todo servicio pblico es un servicio transparente: deja visible la
necesidad que lo impuls, la respuesta desde la organizacin
pblica y el ciudadano a que se ofrece.
60. Los servicios pblicos son hoy -y para una gran multitud de
ciudadanos- la substancia ntima de la ciudad: aquello que la hace
ms tangible porque facilita su vida diaria. Los servicios construyen,
hoy, la ciudad cotidiana. Y la del futuro que, siempre, empieza en el
presente.
61. Cada servicio pblico tiene su propia intensidad. Pero cada servicio,
tambin, est entrelazado con otros servicios pblicos de otras
administraciones, de las asociaciones y las empresas ticas- para
formar la red de irrigacin cualitativa de la ciudad. Juntos forman el
paraguas pblico bajo el que la ciudadana crece: la democracia
compactada desde los servicios pblicos cooperantes.
62. Michael O'Donovan abandon la escuela a los once aos y
descubri los libros en la Biblioteca Libre O'Connor. Fue uno de los
escritores de novelas cortas del siglo. Albert Camus dej el colegio
temprano por la tuberculosis. Pero encontr el camino que llevaba a
la Biblioteca Municipal. Gan el Nobel de Literatura a los cuarenta y
pico de aos. Kenzaburo Oe a los catorce aos encontr en un
espacio pblico el libro que en el 1994 le condujo, tambin, al
Nobel. Detrs de los tres, con anonimato, hay un servicio pblico.
63. Un equipo de servicios pblicos debe saber cmo cocinar servicios
con el tiempo, los elementos y la duracin justos. Necesita tcnica.
Pero, tambin, intuicin. Y entusiasmo. Porque el servicio es
matemticas: respuesta a una necesidad de un nmero concreto de
ciudadanos. Pero, adems, es emocin y crecimiento. La proporcin
entre cerebro y corazn -matemticas y emocin- es la clave de un
servicio ptimo.

269

64. No se pueden construir servicios pblicos sin conocer Giovanni

Sartori, Ralf Dahrendorf, Robert A. Dalh, Isaiah Berlin, John Rawls,
Michael Walzei, Ronald Dworkin o Alain Touraine que plantean
nuestra democracia. Porque los servicios son una de sus
manifestaciones y construcciones. No son una accin interesante.
Son el instrumento democrtico -pblico- para facilitar a los
hombres y mujeres ciudadana activa, actual: accin y uso directo
de la ciudad compartida.
65. Cada servicio pblico es un intercambio entre personas: el
trabajador en servicio y el ciudadano usuario. Este intercambio depende del servicio- se produce a un determinado nivel y con una
determinada intensidad.
66. En servicios pblicos me gusta Calvin Klein, el americano de los
calzoncillos de algodn. Propone ideas tiles: trabajo, trabajo y
trabajo. Buen estilo. Afirma, adems: lo interesante es el desarrollo
de la idea. Claro, como desarrollar la idea til de un servicio para
que sea respuesta satisfactoria a una necesidad ciudadana. Y
aconseja: cuando yo hago mi eleccin me decanto por lo
minimalista, sencillo y prctico. Servicios barrocos no, por favor.
67. Sin servicios pblicos no seramos como somos. Los servicios
pblicos nos capacitan para desarrollarnos como ciudadanos y
como ciudad. Sin ellos seramos ms asilvestrados, ms zombis,
ms objetos de slo mercado. La humanidad compartida
retrocedera.
68. Si un servicio pblico no encuentra la expresin precisa y concisa
para responder a una necesidad, no puede ponerse en circulacin.
191
El enemigo mortal de los servicios pblicos son los propios servicios
minusvlidos, hilvanados con cuatro tonteras para salir del paso.
69. Los servicios pblicos -todos los de una organizacin administrativa:
su catlogo de servicios- surgen de una determinada y pblica
poltica, filosofa, actitud, visin y misin/valor de marca para la

270

ciudad. Son un mismo servicio -una manera de entender la vida y la

ciudad- en diversas versiones, para diferentes necesidades.
70. Un directivo de servicios pblicos debe estar preparado,
especialmente, en cinco reas: gestin del cambio porque vivimos
en un entorno de necesidades y estilos de trabajo cambiantes,
habilidades directivas para incrementar una manera de trabajar con
liderazgo y cooperante, productividad o cmo con menos facilitar
ms y mejor servicio, animacin de equipos para estar junto a su
trabajo continuadamente, y atencin al usuario para asegurar un
servicio comunicativo de alta calidad.
71. Oscar Wilde deca que un gran artista nunca ve las cosas como
son. Si lo hace deja de serlo. Un gran equipo de servicios pblicos
nunca ve los ciudadanos como son: los ve, adems, como podran
ser despus de facilitarles un servicio. Si slo los ve como son, no
es un gran equipo de servicios. Es, slo, un excelente fotgrafo.
72. Los ciudadanos usan cada servicio pblico como el aire de la
ciudad, como su atmsfera de civilidad. Y piden a los servicio
respuestas de metamorfosis, de sentido profundo, de cambio, de
vibracin, de corresponsabilidad para convivir en la ciudad
cambiante.
73. Los servicios pblicos son una lnea -algo que Klee llamaba caminoo una gua en el territorio de la vida cotidiana. Esta lnea, en algunos
de los puntos/usos se convierte en algo vibrante, complejo, bsico.
Y provoca que el usuario sea ms autnomo en su humanidad y
ms pblico en su convivencia. Cuales son estos puntos en
nuestra ciudad?
74. Cada servicio pblico es la experiencia de respuesta de una
necesidad ciudadana desde la luz poltica de la misin/valor de
marca de la administracin que lo facilita. Es la dimensin poltica
de los servicios: la respuesta desde un valor pblico. Una opcin de
ciudadana y ciudad, elegida por los ciudadanos en el programa de
gobierno, que los partidos presentan en las elecciones. Problema:

271

algunos no presentan con nada. Muchos, una divagacin. Otros, lo

que presentan lo olvidan. Mal. Muy mal.
75. Los servicios pblicos son -por suerte- ahora ms difciles de
construir y ofrecer: hay competencia y los ciudadanos quieren
excelencia y productividad con el dinero que le dan a la
organizacin pblica para montarlos. La poca de los servicios
pblicos mediocres, termin. Pero muchas administraciones y
equipos no se quieren enterar. Los ciudadanos harn que
despierten desde la crtica. Y el cambio en los equipos de gobierno.
76. Algunos polticos y gestores pblicos -especialmente en ciertos
departamentos- son tratados como estrellas del cine. Les va, a casi
todos, la idolatra. Y, demasiados, tratan a los ciudadanos como
ganado. Si quieren ser hroes deben serlo en lo que los ciudadanos
piden: constructores de servicios de tan alta calidad que operan el
milagro de transformar la vida cotidiana en vida de alta excelencia
ciudadana.
77. En el uso de algunos servicios pblicos hay un erotismo del gozo de
vivirse y vivir en la ciudad.
78. Los servicios pblicos forman un ecosistema para el uso compartido
de la ciudad y el mundo.
79. En servicios pblicos es imprescindible cada cuatro aos, como
mnimo, ir de revisor crtico retrospectivo impecable para modificar y
tirar servicios inservibles. O casi.
80. Todo trabajador en servicios pblicos incide en el presente que est
viviendo. Se le pide -y se pide- profesionalidad y tica.
192

81. El servicio pblico de calidad total es posible. Ms: es la meta de

todo servicio pblico. Pero, para ello, es necesario optar por un
estilo de organizacin y un estilo de construir los servicios, de
comunicarlos y facilitar su uso.

272

82. Hay servicios pblicos invisibles: los que no se entera el pblico

objetivo. Ni la ciudad. Casi ni los sabe la propia organizacin
pblica. Y los equipos que los facilitan son invisibles, tambin, por
su insoportable mediocridad.
83. Si no existieran los servicios pblicos tendramos que inventarlos.
Bien. Pero supongamos por un momento que no existan: cules
crearamos y cmo, para quin...? sta es una buena pregunta ante
la insustancialidad de muchos servicios actuales.
84. Servicio pblico es comunicacin. T a t. Complicidad. Cmo,
pues, la administracin coproduce muchos de sus servicios con las
asociaciones ciudadanas? Cmo se avanza en planificacin
conjunta, desde la mutua autonoma? Qu servicios pblicos son
imprescindibles y debe facilitar la administracin y cules las
asociaciones de los ciudadanos? Cmo incorporar las pequeas y
medianas empresas ticas en este marco?
85. Toda organizacin y equipo de produccin de servicios pblicos es
una esponja: constantemente absorbe las necesidades y las
posibilidades de nuestro tiempo.
86. Todo servicio pblico es palabra poltica que propone una ciudad de
ciudadanos y la construye a travs de los servicios. Los servicios,
siempre, dicen. Los ciudadanos abiertos a lo pblico, escuchan. Los
usan. Y hay ciudad. Borrar servicios es dejar la ciudad sin palabras.
87. Todo servicio pblico es un contrato solidario entre la organizacin
pblica y el ciudadano que quiere vivirse como pblico. Un contrato
que exige relacin, escucha, comunicacin y calidad total.
88. Cuando se facilitan pocos servicios pblicos -o se facilitan de
psima calidad- hay opcin poltica clara: la de impedir la
ciudadana y la ciudad pblica. Hay una opcin para la maldad. Por
la crueldad. Por la barbarie.

273

89. Ofrecer un catlogo de servicios pblicos es comprometerse con un

modelo de ciudadana y ciudad.
90. La productividad, en servicios pblicos, es un medio: jams un fin.
Medio: con pocos recursos, ms servicios. Fin, servicios ptimos.
91. Los servicios pblicos crean la ciudad pblica, la ciudad de los
ciudadanos que no les basta la ciudad comercial. Hoy, adems, la
encuentran muchos depredadora, agresiva, insaciable. Basta.
92. El fuego de los servicios pblicos en los primeros aos de la
democracia -y servicios para una ciudad otra- se han enfriado en las
venas de las organizaciones administrativas por el hielo del poder,
la nieve de la burocracia y la escarcha de la gestin del ms o
menos. Y la poca talla pblica de polticos y gestores: abunda la
mediocridad, los restos de serie. Y no pido perdn por sealarlo.
93. Hasta que todos los equipos de servicios pblicos no transformen la
razn en pasin de trabajo para la satisfaccin de necesidades, los
servicios pblicos no alcanzarn notoriedad total: impulsores de
vida buena.
94. Los servicios pblicos van perforando la brillante incultura del
metacrilato audiovisual y el reluciente estatus del vaco social,
edificando la ciudad de la civilidad solidaria desde cada ciudadano.
95. La ciudad contempornea, a menudo, es una ciudad vaca. Esta
ciudad de ciudadanos vacos espera la propuesta llena de
significado de los servicios pblicos. Vaca? La inseguridad, la
vulnerabilidad y la decepcin de muchos ciudadanos lo apunta
claramente.
96. Lo que dijo Mies van der Rohe: menos es ms es fundamental en
servicios pblicos. A saber: despojar la necesidad a satisfacer de
tpicos y perifollos, dejndola en su esencialidad. Buscar, despus,
la respuesta adecuada, exacta, simple, sinttica y directa.

274

97. El servicio pblico jams es un alucine: una pelcula de fantasa. Es

una respuesta realista a una necesidad concreta, cotidiana. Pero,
en esta respuesta, siempre hay un trazo de futuro. De esperanza.
De creacin de vida ciudadana -personal y comn- mejor.
98. En demasiados equipos de servicios pblicos lo que se oye
constantemente -como un ruido de fondo que ahoga el servicio- son
las notas de un fastidioso lloriqueo organizativo: no podemos
trabajar bien, los polticos no estn con nosotros, la burocracia nos
ahoga, hay mucho por hacer y somos pocos, falta dinero, el servicio
puede hacerse mucho mejor... Lloriqueo de impotencia, en
resumen, que slo se vence desde una actitud activa y
emprendedora cotidiana y personal del equipo: gestionando. A
saber, transformando los recursos de que se dispone -pocos, a
menudo- en resultados. En xitos. Todo lo que se llora es tiempo
perdido, en servicios. Es impotencia. Falta de decisin para hacer
posible el cambio organizativo para el servicio. Para los servicios
pblicos, uno va a trabajar llorado.
99. Tabucchi, el escritor italiano enamorado de Lisboa, cree que se
puede cambiar a cualquier edad. Cambiar en ideas, en tica, en
usos y costumbres, en relaciones, en el interior de la vivencia
personal, en la relacin con los otros, en la creatividad... Siempre
hay un maana posible. Los servicios pblicos son, en las ciudades,
ventanas, puertas, catapultas, encuentros, puentes..., para este
cambio deseado. Buscado. Agradecido.
100. Cada servicio pblico que surge y responde a una necesidad
ciudadana es un acto de amor: un encuentro apasionado y fructfero
entre ciudadano y administracin.
101. Hay servicios pblicos man: servicios para todos, cuantos se
pidan. Ya sabemos su historia: son los servicios para ganar
elecciones o los de los discursos demaggicos. Hay servicios
19
zapato: son los que la administracin sabe dnde aprieta el zapato
de la necesidad a los ciudadanos y con qu intensidad. Aqu se
lidera la bsqueda de soluciones. Los servicios man son los

275

servicios espectculo. Los del zapato son los servicios tiles:

solucionan necesidades.
102. Maragall, el alcalde de la transformacin de Barcelona, escribe que
se debe pasar de poltica de mnimos a poltica de calidad. La
renovacin poltica pendiente tiene que ver ms con la calidad que
con la cantidad y ms con la Calle que con el Parlamento. Porque lo
que los ciudadanos valoran son las respuestas oportunas y
satisfactorias. Excelentes. Los muchos servicios innecesarios, slo
interesantes y lindos, maravillosos en la mesa de despacho, con
cifras econmicas ms o menos importantes..., no tienen ningn
inters por el ciudadano si no son de calidad. Si no satisfacen
plenamente sus necesidades. Ms: y sus expectativas. Que sta es
la cuestin. Los ciudadanos, en servicios pblicos, quieren calidad
con calle: que se les tenga presente, que se les escuche, que se
evale con ellos la calidad de los servicios, que se coproduzcan los
servicios con sus organizaciones asociativas. Quieren que la
administracin baje de sus plenos, sus mbitos, sus reas, sus
departamentos y de sus equipamientos, a la calle: est con los
ciudadanos. Relacionndose para buscar soluciones de servicios con ellos- a sus necesidades complejas. Estamos asistiendo al fin, a
la muerte por absurdidad de los aparatos administrativos. Y
estamos en la buena nueva de las organizaciones relacionales. Del
t a t. Del servicio directo. Para la calidad de vida de la ciudad
vertebrada desde sus diferencias y creadora de vida llena, feliz,
esperanzada. Humana.
103. Lo peor en servicios pbicos: la prepotencia del equipo poltico y la
alta direccin gerencial que no admite crticas, que culpa a los
ciudadanos por la mala marcha de la ciudad, que desprecia a sus
trabajadores, que se enclaustra en la ciudadela de los
incomprendidos Son rematadamente incompetentes. Y algo peor:
desactivan la ciudad, la amuerman, la precipitan a la decadencia.
Marguerite Yourcenar, la de Adriano, la gran novela poltica, los
define muy bien en otra de sus novelas geniales, Opus Nigrum: el
nico horror es no servir. No son, pues, lo peor: son el mismo
horror! No estn en lo pblico para servir a travs de unos servicios

276

siempre, siempre y siempre con los ciudadanos y sus

organizaciones. Su tiempo termin. Porque los ciudadanos siempre,
siempre,
siempre
son
inteligentes.
Cito
nombres
y
administraciones?

277

16. Un captulo para los que leen poco, lo quieren saber

todo y empiezan los libros por el final.
16.1. Marketing para paganos, esa gente no iniciada.
16.2. De cmo me enamor de una pasin llamada marketing.
16.3. De cmo le tom gusto a la palabra xito.
16.4. De cmo descubr que todo depende de una buena direccin
ejecutiva.
16.5. De cmo comprendo que todo no es para todos.
16.6. De cmo me gust saber que siempre debo crear utilidad.
16.7. De cmo el marketing reforz mis ganas locas de
comunicacin.
16.8. De cmo me gusta la calidad constante.
16.9. De cmo s que estoy empezando algo que va para largo.

278

16. Un captulo para los que leen poco, lo quieren saber

todo y empiezan los libros por el final.
Lo mo, con el marketing de servicios, fue un flechazo. Despus de
aos metido en el montaje de servicios pblicos, usando diferentes
frankensteins para fabricarlos con muy buena voluntad y esfuerzo, pero
con resultados desacordes con el entusiasmo y el trabajo, resulta que un
otoo descubr el marketing de servicios aplicado a la gestin de
servicios. Me dije: esto es lo que buscaba, est aqu, lo entiendo y lo
puedo aplicar.
Un ao despus me senta seguro en su manejo y estaba dispuesto a
contarlo a mi equipo de trabajo y a otros equipos de servicios pblicos
en las clases de marketing que empezaba a dar en el Instituto de
Direccin y Gestin Pblica de ESADE.
En el tiempo de una Semana Santa, perdido en una playa de Tenerife,
escrib todo lo que saba en un texto fogoso. Apasionado. Era 1989.
Creo que hoy he aprendido. Y soy ms serio en la expresin, cosa que
me disgusta. Pero quiero terminar este libro con mi primer texto de
marketing. Sin retoques.
Creo que, todava hoy, es motivador y clarificador.
Y, tal vez, ms chispeante, directo y combativo.
Me gusta.
Contina siendo mi texto bsico de marketing de servicios pblicos.
16.1 Marketing para paganos, esa gente no iniciada
Dicen que los ateos son los que ms se aproximan al conocimiento de
Dios. Dicen que los japoneses copian aprendiendo. Nadie ha dicho que,
para comprender y usar el marketing, uno deba poseer un ttulo de
Harvard. Por eso, como nefito y con todos los riesgos de un no iniciado
en grandes escuelas y grandiosos departamentos de mayestticas
empresas me acerco, timorato y apasionado, al marketing desde la
vertiente que se lo pone difcil, la que a m - y a paganos varios - nos
interesa: la de lo pblico. Con el espritu de los japoneses, el nimo de
los ateos y la disciplina de los harvardianos.
Y lo hago porque me interesa, me sugiere. Y, sobre todo, porque me
resuelve algunos problemas que, desde aos de trabajo en lo pblico,
tengo como asignatura pendiente: cmo producir mejor hoy,

279

194

creativamente, lo que la gente de lo pblico nos llevamos entre manos. Y

cmo lo producimos con mtodos de hoy, no desde el mrmol de leyes
inalterables y sus reglamentos agobiantes. Debemos producir, con
mentalidad de hoy, los servicios de hoy. Lo que hacemos o es
contemporneo e interesa a los ciudadanos o nos vamos al gimnasio.
En lo pblico esto es suficiente innovacin.
Como ateo, s que no domino el lenguaje neo teolgico de los
hombres del marketing. Como japons, s que he aprendido la
produccin de servicios cotidianamente. Como imposible harvardiano,
me temo que se cuelen heterodoxas anti disciplinarias. Pero aqu estoy.
Y con el marketing pblico me las quiero ver.
16.2 De cmo me enamor de una pasin llamada marketing
El simple enunciado de lo que el marketing pretende ya me subyug:
identificar y anticipar, satisfaciendo. El qu? Aquello que la gente
quiere: sus deseos, necesidades y problemas. Algo muy sencillo, de
sentido comn. Primero, identificar, sin ideologas ni tonteras baratas.
Muy en plan heavy: hay lo que hay. Hay esto y aquello. La gente desea,
necesita o pide tal o cual cosa. Y se la puedo dar de tal manera que yo
quede contento y ellos tambin. Los dos, entonces, salimos ganando.
Estamos, como la cancin de los Rolling Stones, satisfechos. Pero hay
ms. Mucho ms. Yo puedo anticipar. Leyendo con unas lentes de futuro
las situaciones - y especialmente las tendencias del entorno territorial y
amplio - puedo potenciar comportamientos y usos que satisfagan lo que
se insina. Para que crezca. Y, as, anticipar o construir futuro, calidad
de vida. Que no es poco.
Esto ltimo me apasion. Dije s al marketing. Por qu? Porque los
paganos estamos, de un tiempo a esta parte, como muy preocupados en
temas como stos: la estructuracin y potenciacin de una
administracin de servicios giles y ptimos, la vertebracin de una
ciudad emprendedora, la consolidacin de un proyecto ciudadano
progresista, la creacin de una democracia abierta e innovadora, la
vertebracin de una ciudad mucho ms interrelacionada, de alta
civilidad
Estamos preocupados, pero no sabemos cmo ponernos a la labor,
cmo empezar. Y el marketing lo tiene claro. Nos dice: paganos,
identificad lo que pasa y hacia dnde queris ir. Y anticipadlo. Hacedlo

280

19
5

realidad. Como los de las sopas unipersonales, en polvo blanquecino.

Pensadas para la gente que vive sola, se han impuesto en los mercados
no ya de los que viven solos: en el de la familia. Quien quiere una sopa,
cuando hay un esplndido surtido de fiambres firmados, la tiene
instantneamente. Para l solo. Con un placer inaudito. El mercado
siempre crea necesidades imprescindibles nuevas. Por qu en lo
pblico no creamos necesidades vitales para convivir mejor en la ciudad
ms limpia, circulable, educada, solidaria, integradora? Lo pblico que
no crea ciudad, que slo la mantiene, la desvigoriza.
Claro que para esto falta que cambiemos de mentalidad, que
abandonemos clichs fciles, que optemos por el riesgo y esa palabra
tan mal vista en lo pblico de la creatividad: la creatividad aplicada y
comunicada a quienes proponemos servicios. Porque les conocemos.
Falta que mudemos de hbitos en la direccin, la estructuracin, la
realizacin, la evaluacin y la produccin de nuestros servicios. El
marketing nos pide mentalidad contempornea. De gente de frontera. De
gente que sabe ganar y perder. Que sabe proponer. Que sabe dudar. Y,
entre los paganos, todo eso brilla por su ausencia prctica. Y slo
reluce, opacamente, en sus discursos ditirmbicos y sin substancia de
realidad.
Me gusta la produccin de los servicios pblicos desde el marketing
porque, finalmente, he encontrado un mtodo de produccin de servicios
que hace posible aquello que todos repetimos. Pero aqu quedamos:
unas organizaciones pblicas al servicio del ciudadano. Al servicio de
las necesidades del ciudadano. De la ciudad. Unas organizaciones al
servicio de la calidad de vida. Ms: una organizacin pblica aqu
administrativa- con los ciudadanos. Cmplice. Interrelacionada. En
simbiosis. Que es mucho ms. Porque es creacin, mantenimiento y
expansin de ciudad compartida, emprendedora. Con todos. Sin
exclusiones.
En el marketing sabemos cmo hacerlo. Como avanzar. Como
lograrlo.
Nunca me he encontrado cmodo en las organizaciones pblicas que
se mueven entorno a los polticos partidarios y los altos directivos
tecnopolticos. Me asfixio.

281

Con el marketing tengo ms claro algo que siempre he sabido: que

una organizacin pblica ha de poner en el centro de su organizacin las
necesidades de los ciudadanos. A los plurales ciudadanos.
Para satisfacer cualitativamente sus necesidades. Y para provocar
necesidades de calidad de vida cuando los ciudadanos se lo montan de
pasivos, egostas, insolidarios y pasan de la ciudad, de su dimensin
cvica.

19
6

16.3 De cmo le tom gusto a la palabra xito

Quiero triunfar. Quiero tener xito. Estoy hasta las narices de tanto
discurso socarrn y judeocristiano barato, lacrimgeno, que opta por las
mediocridades del ir haciendo, todo es muy difcil, ahora no es posible,
no es el momento adecuado y no se puede hacer ms. Es el discurso
del todos juntos venceremos. Pero no se sabe dnde ni cundo. Tal vez
ahora o el maana inmediato. Este discurso aplicado a lo pblico es
catastrfico. Porque los servicios han de dar resultados ciudadanos
exitosos hoy y maana. La baba de impotencia que acostumbran a
destilar todava demasiados servicios pblicos debe terminar. Porque
es posible hacerlo mejor, si queremos y nos lo proponemos.
xito, en marketing, se escribe con trabajo. No con buenas y sentidas
palabras. O grandes e inalcanzables propsitos polticos. Un trabajo
que, en marketing, empieza por detectar, analizar - por identificar - la
ciudad. Lo que pasa. Cmo est el patio. Realmente. Sin clichs
preconcebidos. Y por detectar y analizar tambin - por identificar, vaya nuestra propia organizacin. Ni somos dioses ni somos impotentes.
Pasa por anotar y conocer los puntos fuertes y los dbiles del cada
sector al que nos queremos dirigir. Y los puntos fuertes y dbiles de los
que se dirigen, tambin, a ese mismo sector desde otras organizaciones
y con otros servicios. Porque queremos competir. Queremos proponer
otra cosa. No? Podemos ser mejores. Para proponer lo mismo, mejor
quedarse en casa haciendo calceta. Y pasa por anotar los puntos fuertes
y los dbiles de nuestra organizacin.
Con este sencillo esquema en el cajn y en el equipo de trabajo, las
cosas que queremos hacer ya cogen otro rumbo. Ya no es el yo pienso,
opino, creo, deberamos, es conveniente y el tal vez ahora. Basta.
Marketing es rigor. Marketing es accin eficaz. En qu medida, pues,
nuestros puntos fuertes se corresponden con los puntos dbiles de los

282

otros? Cmo reforzar nuestros puntos dbiles? Son muchas las

preguntas que deben hallar respuesta porque slo desde aqu, sabiendo
las posibilidades reales, podemos y debemos fijar nuestras dianas de
xito: aquello que obtendremos. Seguro. Pocas dianas, pero en el
centro. Y ya vendrn ms.
Creo que, si no somos capaces de fijar xitos, tampoco somos
capaces de marcar resultados a conseguir claros, concretos, medibles y
obtenibles. Resultados grandes, medianos y pequeos. Somos
incapaces, en resumen, de estructurar estrategias. Y estrategias
implacables, dispositivos para la accin. Porque xito y resultados es
sinnimo de accin, de decisiones, de secuencias de trabajo evaluable y
corregibles: de servicios que superen las expectativas de los
ciudadanos. Con calidad. Atrayentes. Tremendamente tiles, personal y
en lo comn de la ciudad. Para dar en la diana, deberamos parecernos
a los tiradores con arco: ser precisos como ellos, elegantes y astutos.
Son gente que sabe prever la desviacin, la distancia o el viento. Son
gente concentrada en su fuerza, dentro de sus posibilidades, y en el
objetivo de su diana, que est ah y es alcanzable.
Queremos producir servicios pblicos de alta calidad. Que satisfagan
las necesidades de los ciudadanos que hemos priorizado. Sin ninguna
excusa. Sin ninguna lamentacin. Lanzados a la calidad de los
servicios, con equipos motivados, que vibren con el ciudadano. Que
impliquen a sus organizaciones en la cogestin de los servicios.
16.4 De cmo descubr que todo depende de una buena direccin
ejecutiva
En marketing, lo importante son los hombres y las mujeres. Los que
crean, planifican, evalan, disean y producen servicios. Los que
deciden. Lo interesante son las ideas, la capacidad de trabajo, la
mentalidad abierta y la organizacin para el cambio. Lo decisivo son las
personas, no las infraestructuras ni el dinero. El dinero se genera. Lo
decisivo es disponer de gente capaz y de gente, de directivos, con
equipos. Equipos, no escuadrones, cuadrillas, alumnos o acompaantes.
El servicio se crea y produce con gente capaz.
Con una gente que tome acertadas decisiones para priorizar y
segmentar las necesidades de la ciudad y su poblacin, para definir el
pblico al que nos dirigimos y que no vamos a olvidar. Decisiones para

283

19

crear, desde nuestra organizacin especfica y diferenciada, servicios.

Decisiones para saber comunicar nuestra oferta al pblico elegido. Con
un lenguaje propio, nuestro y suyo, personalizado. Decisiones para
poner en marcha la mquina de la produccin de infraestructuras, de
financiacin y de personal necesario y adecuado. Decisiones para
asegurar que, cuando uno use nuestros servicios, quedar contento, se
lo dir a la vecina. Porque damos lo que prometemos, lo que
comunicamos. Decisiones para fijar precios, para fijar los criterios de
calidad. Decisiones. Siempre en accin de resolver, de avanzar, de no
pararse. Que la burocracia tiene muchas caras y subterfugios, y est
instalada, en sus reales, en la administracin de ventanilla: la de vuelva
usted maana porque esto hoy no est en el ordenador, ahora y en
moderno. Est tambin en la neoadministracin modernizada,
neoburocratizada.
Como dira un harvardiano, decidir supone gente que guste y disponga
de capacidad de comunicacin, de habilidad social, orientacin al
cambio, intuicin, capacidad de adaptacin, eficacia en las
negociaciones, sensibilidad a las diferencias, capacidad para el trabajo y
coherencia con la misin/valor de marca.
Y esta gente decide en los equipos de servicios para favorecer
soluciones slidas donde abundan las chapuzas de urgencia. Decide
para reforzar el espritu de riesgo donde se usa la cautela y la pasividad.
Decide para promover la creatividad aplicada donde se cultiva el
conformismo burocratizante. Decide potenciar la accin decisiva donde
se nota la parlisis a travs del anlisis abstracto. Decide optar por el
trabajo inteligente donde se elogia la mera laboriosidad. Decide
simplificacin donde se tiene por norma la complicacin intil. Decide
acelerar la productividad silenciosa donde se oyen bisagras que
rechinan. Decide potenciar el trabajo de calidad donde se opta por un
trabajo rpido y para salir del atolladero. Decide que se trabaja en
equipo donde abunda el trabajo de unos contra otros o el simple
soportase.
A estos lderes directivos, el marketing les recomienda que tomen sus
decisiones siempre desde y con los ciudadanos: desde fuera a dentro de
la organizacin pblica. Les recomienda que tomen sus decisiones de
abajo hacia arriba: desde lo que opinan sobre la calidad satisfactoria de
los servicios pblicos los trabajadores en contacto directo con el

284

ciudadano, hacia el arriba de los cambios para derretir las grasas de la

organizacin y darle flexibilidad para responder, con calidad de servicio
pblico, a las pluralsimas necesidades de la ciudadana y la ciudad.
Directivos, pues, que con sus equipos aseguran que el pblico
objetivo entender lo que le queremos comunicar, que lo que
proponemos responde a lo que desea nuestro pblico priorizado, que
nuestro servicio no es una fantasmada, que su calidad y produccin va
acorde con lo que pretendemos, que los trabajadores en el servicio
estn motivados, que todo servicio impulsa la ciudad mejor por la que
optamos...
Decidir, pues, constantemente y lejos de esa mstica del entre todos
haremos todo, tan propia de los paganos. Lejos, tambin, del dictado del
amo. Y muy en sintona con la nueva mentalidad del emprendedor, del
que sabe que los tiempos son otros y necesitan mtodos de decisin
rpidos, distintos y desde equipos de servicio volcados a la calidad, al
entusiasmo. A lo pblico.
16.5 De cmo comprendo que todo no es para todos
A los paganos nos va el cuento de la sopa boba o el caf para todos.
Esto, en palabras mayores, reza as: el servicio pblico siempre es para
todos. Vale. Pero los servicios pblicos son, mayormente, para
fragmentos de ciudadanos. No abusemos del abstracto e inconcreto
todo para todos. Porque equivale a afirmar que no va dirigido a nadie. O
a casi nadie. Contemplen, los escpticos, los resultados de campaas y
servicios pblicos no dirigidos a un sector muy claro de poblacin. As, la
limpieza para todos de la ciudad se convierte en ciudad semilimpia y, a
trozos, sucsima. La circulacin de todos por toda la ciudad, hace que el
centro sea un caos, un despropsito, que pide a gritos ser cerrado al
trfico. La cultura para todos comporta que los museos estn vacos. Y
un servicio de acogida general de la inmigracin significa problemas
seguros para algunos grupos. Son ejemplos, clsicos.
Aqu, en el todo para todos, es donde el marketing desmitifica
rotundamente y ensea vertiginosamente, porque no hay nada para
todos. Si fuera barroco y tremendo, dira la muerte. Pero nada ms. Y
sa, aun, viene en formatos distintos.
Pero, a lo que bamos: el marketing ensea que cualquier servicio
debe surgir del anlisis de las necesidades de un pblico objetivo y

285

198

concreto. Cada servicio tiene as - o debe tener - su pblico. Un pblico

real, -una necesidad- que exista, o bien un pblico posible, que debamos
crear. Da igual.
Una de las grandes aportaciones del marketing es partir del pblico,
de la gente, de un territorio, no del dinero que uno tiene o el furor
intermitente por cambiar el mundo. Siempre debemos partir de las
necesidades concretas de los ciudadanos, de un pblico que puede y
debe detectarse con medios actuales, inteligentes. Un pblico que est
en la ciudad y que hemos de priorizar. A saber: para cualquier servicio
ya existe o ha de crearse un pblico real, definido, exacto.
As, para cada servicio hay un pblico potencial. Y un servicio es una
idea til que se facilita a este pblico, a este fragmento de la ciudadana,
para solucionar/satisfacer unas necesidades concretas, conocidas,
suyas. O a toda la ciudadana, claro, cuando es una necesidad bsica,
compartida. Son pocas, pero fundamentales.
Lo importante, despus del pblico -mira por dnde-, es
crear/disponer de ideas que faciliten calidad de vida pblica. Ideas que
salen del conocer y comprender las apremiantes necesidades de
nuestras ciudades. No son invento en el vaco. No son moda. Salen de
la realidad: de la propia necesidad. De lo que pasa hoy en las ciudades.
Salen de los pblicos.
Y se las presentamos, en forma de servicios, a un pblico concreto de
ciudadanos. No siempre a todos los ciudadanos: prioricemos aquellos
que ms les urgen.
A unos ciudadanos, pues, les facilitamos unos servicios. A otros
pblicos de ciudadanos, otros servicios Ya tenemos, pues, pblicos. Y
servicios.
Servicios que son ideas tiles para satisfacer sus necesidades.
Esplndidamente.
Y se las comunicamos con fuerza.
A veces creo que esto del marketing es slo pura y franca
comunicacin, una interrelacin casi pasional y amorosa: uno descubre
al otro. Servicio descubre pblico o pblico descubre servicio. Necesidad
descubre respuesta de servicio. Y viceversa.
En los largos tiempos democrticos, se han hecho muchas cosas.
Pero, para quin, para qu ciudadanos, con qu resultados
constatables? Hoy, en la administracin, hay como un escepticismo en

286

todo lo que suena a servicios: hay monotona, automatismo. Es lo peor.

En el fondo, bate el problema del no conocer las necesidades de los
ciudadanos, de la ciudad. Bate el problema del constatar que, con el
mtodo del todos juntos venceremos, no hemos logrado los resultados
que esperbamos y la ciudad quiere. O el pas.
Insisto: es bsico, hay que priorizar. Optar, con decisin poltica.
Pblica. Que es lo fundamental que hoy debe hacer la administracin,
porque ya ha constatado experimentalmente que no se puede hacer
todo lo que se quiere o se pide. Y que no todo es para todos. Y es
bsico, para estas necesidades/pblicos ciudadanos, presentar ideas
servicios- ptimos. Claves. Inmejorables. Innovadores.
En el para todos esto es grave- acostumbra a olvidarse a los pblicos
ciudadanos con graves carencia sociales, culturales, educativas o
econmicas. A los ltimos, a los que lo tienen extremadamente difcil.
Grave. Y, bsicamente, no pblico.
16.6 De cmo me gust saber que siempre debo crear utilidad
Slo funcionan aquellos servicios que tienen algo que ofrecer, que
tienen idea, que aportan y dicen algo. Que ofrecen sentido. Slo se
valoran los servicios que ofrecen algo concreto, para algo concreto y de
modo concreto. Todos los dems se los lleva el viento huracanado de lo
sin sentido.
Y, si esto es as, es lgico que detrs de cada servicio haya un equipo
que piensa. Porque pensar no ha pasado de moda. Imposible. Hoy, lo
que se persigue - y lo que se compra caro - son las ideas. Y las ideas
prcticas. Las ideas que resuelven necesidades satisfactoriamente, para
la organizacin que las propone y para el pblico que las utiliza. Se
buscan ideas prcticas, innovadoras, que satisfagan necesidades de la
gente, necesidades de ndole muy diversa, que comuniquen utilidades.
Ideas, pues, que se transforman en servicios que la gente usa, en los
que a la gente le apetece estar porque le van, le ofrecen una experiencia
distinta, una aventura de vida, un cambio, una ciudad cmoda para
todos. O le resuelven algo, le dan estatus, le facilitan sentido, le dan
marcha, ganas de vivir y cualifican su vida cotidiana: son estilo de vida.
Siempre he pensado que la gente no usamos los servicios. Nos los
ponemos encima, nos los hacemos nuestros o pasamos de ellos. Es

287

199

bsico tener esto claro: la gente, los ciudadanos, somos vestimosideas. Ideas que son vida: que potencian vida mejor. ntima y comn.
Muy a menudo, cuando me he planteado un servicio, me he
preguntado: si fuera un ciudadano, cmo sera? Mayor, joven, vive
sola, va al cine, estudi con los jesuitas, le gusta Julio Iglesias o Mozart,
est casada y tiene dos hijos, le gusta la ciudad, viste deportivamente, le
van las ideas progresistas, es pasivo, quiere mejorar su calidad de vida,
busca ms sentido a su vida, le va la ciudad, le encanta lo pblico, es
cerrado o abierto... stas son algunas de las posibilidades para hacer un
retrato robot del ciudadano/usuario y del servicio que quiero ofrecerle a
l y a los que son como l. Son, estas, preguntas, tambin, las que
definen al propio servicio que se ofrece. Porque un servicio, siempre, ha
de personalizarse: se ofrece a personas, a ciudadanos conocidos.
Tener presente esto, tenerlo ideado, pensado y decidido, es lo que en
marketing llaman el posicionamiento. Saber dnde ests, cmo ests y
qu pretendes. Posicionarse ante el pblico que eliges. Posicionarse
ante la competencia, ante todos los que ofrecen algo parecido o
diferente a este mismo pblico escogido, es fundamental. Posicionarse
en servicios pblicos: saber qu hay en el servicio que ofreces para
satisfacer las necesidades de un pblico ciudadano, ofrecindole
servicio de alta calidad.
Porque en marketing, aunque a muchos de los paganos les parezca
inconcebible, se piensa.
Mucho y siempre.
Y cuando no hay
pensamiento, cuando no hay posicionamiento, cuando no hay una idea
clave para el servicio y no se comunica con fuerza a los usuarios,
aparece la derrota, la catstrofe: servicios vacos o semidesiertos.
Intiles.
En marketing, pensar significa crear, palabra mgica que hoy se
exhibe en cualquier papel o discurso como talismn todopoderoso, sin
saber muy bien qu es eso de la creacin. Es como la palabra
participacin. Hemos de participar, dicen. Pero, dnde? Hemos de ser
creativos. En qu? Al pronunciarla, evoca fantasa y arte. Mucho arte.
Demasiado. No van por aqu los tiros.
Crear es un verbo, una accin. Es algo que se aprende, se potencia.
Nadie nace creador, como nadie nace arquitecto. El creador se hace. Y
como verbo transitivo, la creacin personal - tu creatividad - pasa y ha de
pesar en los servicios que se proponen. Ha de dinamizarlos en su

288

totalidad, desde su idea til base y el proceso de produccin, hasta su

comunicacin, uso y evaluacin.
Bsicamente, el hombre y la mujer - el equipo - de marketing
constantemente adopta decisiones diferentes en todo lo que hace. En
todo lo que trabaja inyecta su creatividad aplicada, su diferencia, su
modo de ser, carcter, especificidad, para lograr un servicio atrayente y
con un fuerte plus de utilidad propia y distincin frente a la competencia.
Hay pocos servicios creativos en la gama de servicios que ofrece la
administracin. Hay mucha copia, mucho continuar haciendo lo que se
haca hace aos, mucha repeticin. Porque pensamos que crear es
fcil, que lo nuestro es lo mejor. Que la creatividad es arte. Cuando la
creatividad es produccin, es la generacin de servicios tiles para
resolver, satisfactoriamente y sin grandes costes, las necesidades
detectadas de los ciudadanos y de la ciudad. De una manera
sorprendente. Fuerte. Enrgica. Con impacto. As: tal cual.
Hay pocos servicios interesantes porque tenemos, los paganos, muy
poco definido nuestro posicionamiento. Nos bastan un par de buenas
frases y cuatro inmejorables intenciones. Y ya est. Lo otro, pensamos,
se nos dar por aadidura. Y no se nos da. Proponemos servicios que
se dan de bofetadas entre ellos. Y lo justificamos. Proponemos
servicios que no proponen casi nada. Ofrecemos servicios sin utilidad
concreta para un pblico de ciudadanos inconcretos. Pero siempre
decimos que lo hacemos todo estupendamente bien.
Los paganos justificamos lo injustificable. Somos los hombres de la
palabra fcil. Pero... Hay un duro pero: no tenemos xito. La gente no
usa, con alta valoracin y confianza, nuestros servicios. Demasiados
contenedores con la basura fuera, a deshora. Los servicios pblicos
para los jvenes los usa una camarilla de enterados. Los centros cvicos
van tomando un aire de refugio. Los nios huyen despavoridos de las
escuelas. A los centros de planificacin familiar acuden cuatro gatos. Y
todo, todo, nos cuesta mucho esfuerzo. Demasiado dinero fcil e injusta
insistencia en que la gente no participa, es pasiva y el personal se
amuerma.
Y no es verdad, todos lo sabemos. Cuando trabajamos bien y
coherentemente, lo constatamos: el ciudadano responde. Y responder
siempre si aprendemos a trabajar mejor. Estoy seguro que desde el
marketing.

289

200

16.7 De cmo el marketing reforz mis ganas locas de

comunicacin
Para demasiados, marketing todava es sinnimo de venta rara, de
anuncio, de cartel en papel cauch y cuatricroma. En resumen, de
propaganda. Nada ms falso. Marketing es una concepcin de la
produccin del servicio, una concepcin moderna de las organizaciones
pblicas, una metodologa de hoy para servicios de hoy o del maana
inmediato. La propaganda es otra cosa: son trompetas y colores al
viento y, a menudo, sin resultados prcticos, sin ms participacin, sin
ms usuarios. Con mucho, hoy, es diseo, Pero ineficaz. Un lujo
innecesario. Est en declive.
En marketing, la comunicacin es un puente. Un puente unas veces
sofisticado y otras artesanal, que une nuestra oferta del servicio que
queremos presentar con el pblico priorizado, con el segmento de
poblacin que ya nos conoce y nos usa, o quiz ni nos conoce ni usa.
Hablaremos un lenguaje diferente a cada uno de nuestros pblicos.
Les ofreceremos un puente especial para que nos conozcan ms y
mejor. Para que nos comprendan de modo amplio y profundo. Para que
nos quieran: que apuesten por nosotros, que vengan, participen, den el
paso definitivo del uso. De lo pblico.
A ese pblico le hablaremos con su lenguaje, propio, personal.
Porque queremos transmitirle algo nuestro de una forma fcil e
inteligente, de una manera distinta a como lo hacen los dems.
Tenemos algo que ofrecer, algo que le va a interesar, algo que es til
para sus necesidades, para su calidad de vida.
Normalmente nosotros, los paganos, pensamos la comunicacin como
mera difusin. La pensamos al final, de prisa y corriendo. Nos la
sacamos de encima con un encargo a algn diseador para que nos
haga una cosa bonita. Y la mayora de las veces, los folletos, programas
y carteles suelen salir con un tiempo hiperjusto, se cuelgan y reparten
apresuradamente. Y uno, si es creyente, enciende un cirio a Santa Rita
para que no nos coja todo el fracaso. O, si nos coge, lo haga con una
excusa aceptable entre los labios.
El marketing propone otros mtodos. Ensea a pensar y planificar
como un todo compacto nuestra idea til de servicio, el pblico objetivo y
real a quien lo vamos a dirigir y la comunicacin: cmo vamos a decirlo,

290

cundo, dnde, por qu. Tres momentos, pues, que deben mantener
una misma lnea de criterios y creatividad. Son las tres patas bsicas de
la mesa de la comunicacin.
Dicen los expertos que, en el amor entre dos, hay siempre un tercero.
Tal vez. Pero esto s que es cierto en comunicacin. Entre el dueto de la
idea til del servicio y el pblico que lo usa, siempre hay un tercero.
Importantsimo, bsico e indispensable. Ese tercero, ese tercer pasajero
en el tren de los servicios pblicos, es la comunicacin.
Una comunicacin que, en sus lneas fundamentales, hemos de
decidir nosotros. De una vez por todas, debemos terminar con el dictado
absurdo de los diseadores. Y la sola comunicacin de publicidad:
hemos de apostar ms y ms por las relaciones pblicas, por las
reuniones, porque los medios hablen de nuestros servicios o por
internet. La tcnica, el aparato tecnolgico o de soporte, vendr
despus. Aqu especialmente debemos tomar opciones, porque detrs
de toda comunicacin estamos nosotros. Est el servicio pblico. Con su
equipo de produccin del servicio. Que sabe qu comunicar y con qu
lenguaje. Y a travs de qu y quienes. Porque conoce al pblico. Y ha
pensado y trazado la idea til de respuesta. La comunicacin es nuestra
imagen, nuestro fsico. Nuestro contacto
La comunicacin debe pensarse desde un buen principio, no como
apndice o coletilla. Debemos pensar, adems, la comunicacin
concreta del servicio desde el marco de la comunicacin global de la
administracin, que nos presente como organizacin, nos identifique
como marca pblica. Que no es, nicamente, un logotipo mono.
Es una manera de pensar y hacer las cosas. Una manera de estar y
proponer. Una manera de relacionarnos cmplicemente. Y debemos
marcar, desde ella, la diferencia de una comunicacin fragmentada para
los diferentes servicios, con coherencia, sin triunfalismos ni
miserabilismos. Con lo que sea menester para empalmar con un pblico,
que en un servicio ser uno y en otro ser otro. Un servicio necesitar
una comunicacin con un lenguaje y otro necesitar otro lenguaje
diferente.
16.8 De cmo me gusta la calidad constante
El milagro de los servicios que funcionan radica en que alguien los
hace posibles asegurando una calidad media/alta. Mejor, altsima. Y una

291

20

calidad constante. El milagro est en ofrecer calidad, calidad constante.

Los que se lo proponen y saben hacerlo, tienen xito. Son emergentes.
Y optan por una calidad mxima: superan las expectativas del pblico
objetivo. Los ciudadanos se la agradecen llenando los servicios. Y
confiando en la administracin: es casa de servicios indispensables para
la ciudad. Para mi vida personal y pblica.
Esta calidad ha de asegurarse en el servicio puntual y en todos: en la
globalidad de la oferta de todo el catlogo de servicios.
Pero hay un momento especial para detectar la calidad que el
marketing ensea a cuidar escrupulosamente: el momento en que se
realiza el servicio, el tiempo en que se usa. Esto es especialmente
interesante: porque lo que ofrecemos no es jams un servicio estocable.
No es un producto material, mucho ms fcil y apto para ser controlado.
Ofrecemos inmateriales. Ofrecemos intangibles. Ofrecemos sentido de
ciudad. Ofrecemos vertebracin ciudadana. Ofrecemos ideas tiles en
forma de servicios para la vida plural mejor. Siempre estamos ofreciendo
cosas en torno a la participacin, el cambio de mentalidades, el uso
responsable de la ciudad, la asistencia social, la innovacin y la
construccin de la ciudad, salud, la cultura, el urbanismo y el espacio
pblico, la enseanza... Algo que no se puede almacenar, algo que, a
pesar de todo, debemos saber concretar.
Cmo? Intentando que tome cuerpo, asegurando algunas cosas
mnimas e indispensables: que las personas que dan y estn en el
servicio sean gente con gran comunicacin y preparacin. Que se haya
hecho todo lo posible para que lo que el servicio propone responda, de
modo directo, a deseos, necesidades y problemas de los ciudadanos
que lo usan...
Y asegurando - ah est la tcnica - algunos temas clave: que el local
sea acogedor y sealizado, que las personas que atienden sepan
escuchar e informar, que los horarios se cumplan, que la amabilidad sea
la atmsfera de nuestra cotidianidad, que los obstculos no se
conviertan en problemas insolubles, que todo respire lo que hemos
prometido en nuestra comunicacin o que las utilidades prometidas en la
comunicacin - algo bsico - se satisfagan...
Cosas muy concretas que, en cada servicio, se resumen en seis o
diez cuestiones indispensables que hemos de asegurar, rotundamente,
sin ningn fallo. Porque ayudan a concretarlo, a materializarlo, a usar el

292

servicio con satisfaccin: servicios pblicos personalizados que superan

las expectativas de los ciudadanos.
Cada da estoy ms convencido de que slo aquellas administraciones
que aseguran una calidad bsica y constante en los servicios que
proponen, no construyen sobre arena. Aportan y anticipan el futuro.
Optan por la calidad de vida. Por su continuidad significativa en su
territorio y en sus ciudadanos. Construyen democracia.
Los tiempos de las operaciones singulares y de prestigio van tocando
a su fin. La gente quiere, pide y desea servicios de calidad cotidiana. Los
fuegos artificiales ya sabe montarlos ella. Con su iniciativa.

202

16.9 De cmo s que estoy empezando algo que va para largo

El marketing, para m, no es una moda pasajera. Forma parte de algo
ms profundo. Forma parte de una reconversin.
Despus de aos de bsqueda infructuosa en alambicados y varios
mtodos de produccin en servicios pblicos, me he convencido de que
slo hay un mtodo general y diverso para producir nuestros servicios: el
de la gente emprendedora. No hay ms. No busquemos
desesperadamente el sexo de los ngeles.
Y el mtodo es el marketing, una tcnica, con aos de experiencia,
que se ha situado en el centro de las organizaciones de servicios
pblicos.
Por qu? Porque, como intento explicar, el marketing puede
solucionar muchos temas pendientes, muchas asignaturas en suspenso,
si dejamos de ser paganos y pasamos al estado de creyentes. Mejor, de
convencidos practicantes con algo de escepticismo, con un mucho del
espritu japons y una pizca de constancia harvardiana.
El marketing slo es una tecnologa punta con un resultado: dar el
mejor servicio pblico a la gente, a nuestros ciudadanos. Porque el
marketing es, hoy, tecnologa de vanguardia pblica. Sin duda. De
trabajo, de servicio, con los ciudadanos.
No queremos esto en todos nuestros servicios?
Pues usmoslo.

293

17. Palabras claves para la gestin de los servicios pblicos desde

el marketing.
Slo algunas muy bsicas, que marcan estilo, que situan a la
organizacin y su red de equipos en la gestin actual: con los
ciudadanos
Administracin pblica. Organizacin que lleva aos modernizndose,
pero parece que jams lo logra: basta de plazos, impotencias y excusas.
O deberemos inventar un viagra para el nuevo y excitante impulso que
ahora debemos tener para reinventarla en el regreso de lo pblico?
Asociaciones ciudadanas. Red plural de organizaciones de ciudadanos
autoorganizados para una causa, muy valoradas por los ciudadanos por
la proximidad de sus servicios.
Burocracia. Sida de la administracin contra el cual hay vacuna, pero ni
polticos ni alta direccin se atreven a aplicarla.
Catlogo de servicios. Folleto o pequea gua en la que estn todos
los servicios pblicos que la administracin ofrece a los ciudadanos para
la ciudad mejor, cmoda, visible, estupenda.
Ciudadanos. Estn en el centro de la administracin pblica. Desde
ellos, con ellos, para ellos, se toman todas las decisiones y se montan y
facilitan todos los servicios. Los ciudadanos, felizmente, son plurales.

294

Civilidad. Todo lo que hace y har la administracin pblica se

encamina a lograr una cota ms alta de civilidad: de ciudad de
convivencia, emprendedora, con todos, segura, en libertad.
Competencia. Las otras organizaciones administrativas, asociativas y
empresariales son referencia para los servicios de una administracin
pblica.Pero nostros debemos, desde ellas, ir ms lejos si queremos ser
significativos e implicativos en lo comn.
Comunicacin. La manera actual de pensar, organizar, gestionar y
trabajar en la administracin pblica: siempre en contacto con todos los
ciudadanos y sus organizaciones. Nada sin ellos.
Confianza. Resultado del buen hacer de una administracin mutua
confianza entre el equipo de gobierno/equipos de servicios con los
plurales ciudadanos.
Diseo del servicio. Forma usable que toma un servicio a travs del
trabajo de produccin del equipo: un servicio es un paquete de servicios.
Entusiasmo. Manera como trabajan hoy todos en la administracin
pblica para estar siempre junto a los ciudadanos.
Equipos. La nica manera de trabajar posible en las administraciones
pblicas: somos un equipo de equipos en accin de servicios con los
ciudadanos.
Expectativas. Los equipos trabajan no slo para satisfacer las
necesidades de los ciudadanos: logran superar sus expectativas.
Entonces los ciudadanos valoran lo pblico.
Funcionarios. La palabra es inteligente: los que hacen funcionar.
Mayormente: los que impiden que la administracin funcione por tu
trabajo en casillas, monotono, pasivo, sumiso, desactivado, interno....

295

Gestin. Hacer las cosas con otros. Nunca solos. Siempre en equipo,
con otras organizaciones. gilmente. Con resultados. Relacionalmente.
Ya.
Idea til. Lo que el servicio propone como respuesta para abordar una
necesidad o un reto ciudadano.
Innovacin. La nica manera de trabajar, todos, en la administracin
para el hoy y el maana.. La nica manera de organizarla y gestionarla o
comunicarla. Vacuna eficaz contra la burocracia. Es obligatoria.
Marketing. Mtodo de gestin que parte de las necesidades de los
ciudadanos para transformarlas, con los servicios, en oportunidades de
primera divisin. Mtodo, todava, desconocido en lo pblico. Piensa
antes de hacer. Pide alta dosis de creatividad, audacia, rigor, implicacin
y emprendimiento. Es antivirus burocrtico potente.
Momento de la verdad. Es el momento del uso del servicio por parte del
ciudadano o un grupo de ellos: experimentan que lo que el servicio
promete, est. Y est esplndidamente.
Necesidades. Lo que a los ciudadanos les urge, esperan, desean, les
preocupa para su calidad de vida personal y comn. Las necesidades
siempre son plurales y casi infinitas.
Planificacin. Momento, largo, en el que se identifican todas las
necesidades ciudadanas en las que la administracin quiere estar
presente con servicios.
Posicionamiento. Opcin, desde el valor de marca, que presenta y bien
sita a la administracin pblica como organizacin imprescindible para
la vida de los ciudadanos.
Priorizacin. Seleccin, desde el valor de marca, de las necesidades en
las que la administracin pblica estar, seguro, presente a partir de los
recursos que tiene.

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Produccin. Proceso a travs del que un equipo fabrica un servicio y lo

facilita a los ciudadanos, evalundolo y mejorndolo.
Programacin. Accin que dota a cada necesidad priorizada de los
recursos necesarios para poderla abordar con xito desde un servicio.
Proximidad. Los servicios estn, se ofrecen, donde estn los
ciudadanos. Y amablemente.
Pblicos. Conjunto de ciudadanos con una necesidad conocida y
comprendida a travs de un proceso lgico: pblico potencial,
segmentacin y pblico objetivo final.
Segmentacin. Accin muy eficaz para analizar cualquier pblico
ciudadano con microscopio: agrupando en conjuntos ms homogneos
a los ciudadanos que viven, diferentemente, una misma necesidad.
Reingeniera. Cambio constante, desde los resultados de visibilidad
ciudadana en servicios, por el que la administracin y sus equipos para
la gestin siempre optimizan los servicios.
Servuccin. Modelo especialmente adaptado a la produccin de los
servicios: los productos u objetos se fabrican ms facilmente.
Servicios pblicos. Los que produce y ofrece a los ciudadanos la
administracin. Slo pueden ser excelentes, prximos, altamente
valorados.
Valor de marca. Sntesis tica, de valor, concreto e imprescindible, que
la administracin presenta a los ciudadanos como eje de ciudad mejor y
a partir del cual todos valoran los resultados de cuatrienalmente.
Visibilidad/resultados. La vida mejor, personal y comn, que facilitan
los servicios y que siempre se debe evaluar para trabajar desde aqu.

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Visin. Trazo de vida mejor, ciudadana y de ciudad, que una

administracin presenta como horizonte de su trabajo, a lograr en
ocho/doce aos.

203

204

18. Punto final monstico y obmico

Para la redaccin de este libro me encerr en el silencio expresivo del
monasterio de Poblet, con un fro gtico y una arquitectura clida.
En las vsperas de un jueves, el lector ley:
Al presente, hemos quedado emancipados de la ley,
muertos a aquello que nos tena aprisionados,
de modo que sirvamos con un espritu nuevo
y no con la letra vieja. Romanos 7,6.
Qued pensativo. Me estaban recordando, en registro sacro, lo que yo
estaba trabajando en tono laico, civil.
Despus, junto al mar en un verano lleno de trabajo para mejorar la
produccin de los servicios pblicos en las administraciones, volv a
saborear y reescribir el texto lejos de los grilletes de las neoburocracias
sutiles. Estoy convencido que slo es posible estructurar servicios desde
las necesidades de los ciudadanos. Ms: con los ciudadanos y sus
organizaciones. Lo pensaba mientras las olas de un mar inquieto son
apaciguadas por la msica del Paulus de Mendelsson.
Y dentro de m repia: un espritu nuevo para los servicios pblicos que
aniquile la letra vieja de la burocracia que se resiste, atroz.
Mientras pona punto final estaba convencido que el libro est por la
labor. Esta por unos servicios pblicos cmplices con los ciudadanos, en
red, claves y entusiastas.
Buena suerte.

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Poblet / Barcelona
Primavera 2009
www.tonipuig.com

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