Popescu Theodor Aaron

Grupa 127, Seria C

ASE Facultatea de Management
Managementul proiectelor

MANAGEMENTUL CALITATII
PROIECTELOR

CUPRINS
1.Conceptul de calitate
2.Abordri ale problemei calitii
3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea standardele ISO
4.Documentele sistemului calitii
5.Managementul calitii proiectului
6.Principiile managementului calitii proiectelor
7.Procesele managementului calitii proiectelor
7.1.Planificarea calitii proiectelor
7.2.Asigurarea calitii proiectelor
7.3.Controlul calitii proiectelor

1.Conceptul de calitate
Apariia i utilizarea n viaa economic modern a conceptului de calitate i are
originea n perioada de nceput a secolului XX. Ea este o rezultant a evoluiei tiinei i
tehnologiei, mai ales a tiinei managementului, fiind strns legat de evoluia firmei ca
entitate fundament a economiei. Presiunea competiiei i a progresului tehnic, schimbarea
permanent a cerinelor i ateptrilor clienilor au determinat apariia nevoii de a evalua
calitatea produselor i proceselor.
Conceptele de calitate i de management al calitii au fost influenate de :
dezvoltarea tehnologiilor i produciei industriale de mas , mai ales specializarea
firmelor care au condus la necesitatea controlului final al produselor, a inspeciilor
de calitate (n perioada interbelic);
aplicarea metodelor statisticii matematice i dezvoltarea tehnicilor de msurare, ca
controlului calitii asupra proceselor de prelucrare (n timpul celui de-al doilea
rzboi mondial);
apariia i aplicarea metodelor i modelelor de cercetare operaional n domeniul
calitii (n timpul celui de-al doilea rzboi mondial);
dezvoltarea teoriei fiabilitii care, prin luarea n considerare a timpului, lrgete
sfera de cuprindere a conceptului de calitate (n perioada postbelic);
dezvoltarea a sistemelor informatice, mai ales dup 1980, ceea ce a facilitat
precizia controlului de calitate;
aplicarea managementului calitii n domenii non-productive precum: educaie,
sntate, cultur etc.
De aceea modul de abordare a problemei calitii i viziunile specialitilor difer de la
o perioad la alta sau de la o ar la alta, calitatea fiind o noiune dinamic. Calitatea
produselor sau serviciilor este determinat de o multitudine de factori de influen n
timpul ciclului lor de via , fiind strns legat de calitatea proceselor aferente realizrii
lor.
Standardul ISO 9000:2005 definete calitatea ca fiind msura n care un ansamblu de
caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele.Termenul cerin are n standard
accepiunea de nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau
obligatorie. Cerinele pot fi exprimate n coninutul unui document prin care se transmit
3

criteriile care urmeaz s fie ndeplinite dac va fi declarat conformitatea cu documentul

i fa de care nu sunt permise abateri.
n viziunea profesorului Constantin Brbulescu calitatea reprezint ansamblul
nsuirilor unei valori de ntrebuinare care exprim gradul n care aceasta satisface
cerinele pieei n funcie de parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate i
eficien economic n exploatare i consum.
Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care i
ofer acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
2.Abordri ale problemei calitii
n teoria i practica cu privire la calitate s-au conturat mai multe abordri n funcie de
perioada de timp i natura problematicii abordate.
Calitatea poate fi definit prin prisma mai multor criterii i dimensiuni de apreciere
aa cum se poate observa din figura urmtoare :

Comportarea in exploatare

Calitatea
conformitat
ii

CALITATE

Service

Calitatea proiectarii

Fig.1.Definirea multidimensional a calitii

1.Calitate de concepie proiectare reprezint msura n care o clas sau o categorie

de produse posed n general, proprieti ce genereaz satisfacie pentru posesor;
2.Calitate de conformitate msura n care un anumit produs sau serviciu este conform
cu proiectul i/sau specificaiile;

3.Comportarea n exploatare perioada de utilizare nainte de deteriorare;

4. Service restaurarea produsului sau serviciului dup deteriorarea lui.
3.Standardele naionale i internaionale privind calitatea standardele ISO
Familia de standarde ISO a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile de orice tip,
indiferent de mrime i produsele furnizate, s proiecteze, s implementeze i s conduc
n mod eficace sistemele de management al calitii. mpreun, acestea formeaz un
ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calitii care faciliteaz
nelegerea mutual n comerul naional i internaional.
International Standardization Organization (ISO Organizaia Internaional de
Standardizare) este o federaie mondial de organisme de standardizare naionale care au
calitatea de membre ISO. Activitatea de elaborare a standardelor internaionale se
realizeaz prin intermediul comitetelor tehnice ale ISO. De altfel, orice organism membru
interesat de un subiect sau de o problematic pentru care a fost nfiinat un comitet tehnic
are dreptul de a fi reprezentat n acel comitet.
Principala sarcin a comitetelor tehnice este elaborarea standardelor internaionale.
Proiectul fiecrui standard internaional este supus votului organismelor membre, iar
pentru adoptare este necesar s ntruneasc aprobarea a cel puin 75% din voturi.
Standardele din familia ISO 9000 ca i alte standarde internaionale au
coresponden sau sunt identice cu standardele utilizate n Uniunea European EN ISO
9000 ( EN - European Norme) precum i cu standardele romneti SR EN ISO 9000
(prin abrevierea SR nelegndu-se standard romn).
Principalele standarde din familia ISO referitoare la managementul calitii i la
sistemele de management al calitii sunt urmtoarele:
I.S.O 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i
vocabular ;
I.S.O 9001 -Sisteme de management al calitii.Cerine
I.S.O 9004 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru
mbuntirea performanelor
I.S.O 10006 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul
proiectului

 I.S.O 10007 Managementul calitii. Linii directoare pentru managementul

configuraiei
I.S.O 10013 Linii directoare pentru managementul documentaia sistemului de
management al calitii.
Standardul ISO 9000:2005 definete noiunile fundamentale ale sistemelor de
management al calitii i specific terminologia utilizat de ctre acestea.
Standardul ISO 9001:2007 specific cerinele unui sistem de management al
calitii care s poat fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru
certificare, sau pentru scopuri contractuale.
Standardul ISO 9004 - prezint elementele privind mbuntirea continu
sistemelor de management al calitii i rolul eficacitii lor n satisfacerea cerinelor
clientului. El este recomandat ca un ghid pentru organizaiile ai cror manageri doresc s
depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a
performanei. Acest standard nu este destinat pentru a fi utilizat pentru certificare sau n
scopuri contractuale.
Utilizarea standardelor internaionale n practica oricrei organizaii, indiferent de
mrime sau de domeniul de activitate, permite acesteia :

S obin avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitii;

S obin ncrederea clienilor cu privire la recunoaterea cerinelor lor privitoare

la servicii i produse

S dispun de elementele necesare pentru mbuntirea continu a produselor i

proceselor sale;

S fie mai uor evaluat sau auditat pentru conformitatea cu cerinele;

S aib criterii pertinente de autoevaluare;

S dispun de elemente formale necesare recunoaterii externe.

Un element important recomandat de familia de standarde ISO 9000 este cel referitor
la documentaii i documente referitoare la calitate. Documentele sistemului calitii sunt
o component a sistemului calitii prin care se impune pstrarea unor mijloace de
identificare, colectare, indexare gestionare a documentelor i nregistrrilor referitoare la
calitate. Ele urmresc sc s furnizeze certitudinea c activitile care concur la realizarea

calitii produselor i serviciilor vor fi ndeplinite efectiv, printr-o manier planificat,

eficient i controlat
4.Documentele sistemului calitii
Documentele sistemului calitii stabilesc autoritatea formal a celor care realizeaz
audituri, inspecii, controale i responsabilitile generale i specifice n domeniul
asigurrii calitii.Principalele tipuri de

documente i documentaii utilizate n orice

sistem de management al calitii cuprind:

Manuale ale calitii

Planurile calitii

Specificaiile

Ghidurile

Proceduri documentate, instruciuni de lucru i desene

nregistrri

Manualul calitii este un document care furnizeaz informaii, utilizabile att n

interiorul ct i n afara organizaiei, referitoare la domeniul de aplicare al sistemului de
management al calitii i procedurile documentate stabilite pentru sistemul de
management al calitii. n manualul calitii se descriu i interaciunile dintre procesele
sistemului de management al calitii.
Planurile calitii sunt documente care descriu cum se aplic sistemul de
management al calitii unui anumit produs, proiect sau contract.
Specificaiile sunt de obicei documente care stabilesc cerine de ordin cantitativ
sau calitativ cu privire la un produs , proces sau serviciu.
Ghidurile sau liniile directoare sunt documente care stabilesc recomandri sau
sugestii.
Procedurile documentate, instruciunile sau desenele sunt documente care
furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz activiti sau procese.
nregistrrile sunt documente care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor
efectuate sau ale rezultatelor obinute.

Natura i volumul documentaiei utilizate n managementul calitii, precum i

instrumentarul metodologic utilizat depind de :

mrimea organizaiei, gradul su de dispersie teritorial i tipologia

activitilor realizate;

complexitatea produselor i serviciilor realizate;

cadrul normativ legislativ existent;

domeniul de activitate;

competena i abilitile personalului;

necesitatea demonstrrii ndeplinirea cerinelor sistemului de management al

calitii.

5.Managementul calitii proiectelor

Crearea i meninerea calitii procesului i produsului ntr-un proiect necesit o
abordare sistematic. Aceast abordare ar trebui ndreptat n scopul asigurrii c
necesitile exprimate i implicite ale clientului sunt nelese i ndeplinite, c necesitile
altor pri interesate sunt nelese i evaluate i c politica referitoare la calitate a
organizaiei iniiatoare este luat n considerare pentru implementarea n managementul
proiectului.
Fiecare proiect este influenat de cerine specifice privind calitatea, costul i
durata de execuie. Satisfacerea concomitent a acestor trei cerine (reducerea costurilor
i a duratei de execuie n paralel cu creterea calitii) este greu de realizat deoarece este
posibil doar n situaia unor modificri tehnice sau organizatorice spectaculoase.
Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calitii impuse n condiii de
costuri i durate acceptabile.
Este

recunoscut faptul ca exist dou aspecte referitoare la aplicarea

managementului calitii n proiecte: acela al proceselor proiectului i acela al produsului

proiectului. O nereuit n realizarea acestor aspecte duale poate

avea efecte

semnificative asupra produsului proiectului, clientului proiectului i altor stakeholderi, i

organizaiei de proiect.

Procesele managementului calitii proiectului trebuie s aib n vedere

managementul proiectului i produsul proiectului. n timp ce managementul calitii se
aplic n toate proiectele, indiferent de natura produselor lor, msurtorile i tehnicile
privind calitatea produselor sunt specifice tipului particular de produse de proiect. De
exemplu, managementul calitii produselor software determina abordri i msurtori
diferite fa managementul calitii n construcii sau n activitatea de cercetaredezvoltare, n timp ce abordrile managementului calitii proiectelor se aplic n toate
cazurile. Dac nu se ndeplinesc standardele de calitate n fiecare dimensiune, pot aprea
consecine negative serioase pentru unii dintre sau toi stakeholderii proiectului. Spre
exemplu :
satisfacerea cerinelor consumatorilor prin lucrul suplimentar al echipei de proiect
poate produce consecine negative sub forma epuizrii angajailor, a erorilor
nedepistate i a repetrii unor activiti sau faze ;
respectarea termenelor proiectului prin reducerea intensitii inspeciilor
planificate asupra calitii poate produce consecine negative cnd erorile nu sunt
nedetectate.
Potrivit ghidului editat de Project Management Institute, managementul modern al
calitii completeaz managementul proiectului deoarece ambele discipline recunosc
importana :
-

Satisfaciei consumatorilor. nelegerea, evaluarea, definirea i gestionarea

ateptrilor astfel nct cerinele consumatorului s fie ndeplinite. Aceasta
necesit o combinaie de conformitate cu cerinele (proiectul trebuie s produc
ceea ce se menioneaz c va produce) i potrivire pentru uz (produsul / serviciul
trebuie s satisfac nevoi reale).

Prevenirii nc din timpul inspeciei. Costul prevenirii erorilor este n general

mult inferior costului corectrii lor ca urmare a detectrii n timpul inspeciei.

Responsabilitii manageriale. Ciclul planific execut verific acioneaz

(PDCA ,,Plan-Do- Check-Act ) reprezint baza pentru ameliorarea calitii 1. n
plus, iniiativele privind ameliorarea calitii preluate de organizaia prestatoare,

aa cum este definit de Shewhart si modificat de Deming, n ASQ Handbook, pag. 13-14, American
Society for Quality, 1999

precum TQM i Six Sigma, pot mbunti calitatea managementului de proiect

precum i calitatea produselor proiectului.

ACIONEAZ
ACIONEAZ

PLANIFIC
PLANIFIC

VERIFIC
VERIFIC

EXECUT
EXECUT

Figura 2. Reprezentarea ciclului PDCA (ciclul Deming)

n ciclul PDCA etapele au urmtoarea semnificaie :
Planific stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii
rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politicile
organizaiei.
Efectueaz implementeaz procesele.
Verific monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de
politicile,

obiectivele

cerinele

pentru

produs

raporteaz

rezultatele.
Acioneaz ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a
performanelor proceselor.
Managementul

calitii

proiectului

include

toate

procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface

cerinele pentru care a fost lansat.
Standardul 13465 definete managementul calitii proiectelor
ca ansamblul
determin

activitilor funciei generale de management care

politica

referitoare

la

calitate,

obiectivele

responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului

10

calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul asigurarea i

mbuntirea calitii.
Rodney

Turner2

apreciaz

un

proiect

are o

calitate

corespunztoare dac :
satisface

cerinele

beneficiarului

i/sau

sponsorului

proiectului;
respect specificaia;
rezolv problema;
corespunde condiiilor de utilizare.
La nceputul oricrui proiect clientul poate avea o relativ informare
asupra problemei pe care ncearc s o rezolve sintetiznd-o sub forma
unor condiii i deziderate care vor deveni, formal, specificaia
proiectului. La finalizarea

proiectului produsul sau serviciul predat

trebuie s corespund specificaiei i sa-l satisfac pe beneficiarul

proiectului.
n realitate este practic imposibil ca la nceputul proiectului un
beneficiar s-i poat defini cu exactitate cerinele sau s fi exprimat
suficient de clar ceea ce gndete. n plus este posibil ca la ntocmirea
specificaiei s nu fie disponibile toate datele necesare.De aceea,
managerii de proiect se pot confrunta, n procesul de management al
calitii, cu urmtoarele probleme:
pot considera c specificaia stabilit la iniierea proiectului
trebuie respectat cu orice pre i nu trebuie modificat,fapt
ce conduce deseori, n condiiile unor specificaii iniiale
imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinelor
beneficiarului;

J.Rodney Turner Manualul Gower de management de proiect

11

 pot accepta modificarea specificaiilor stabilite iniial dar dac

acestea sufer tot timpul modificri atunci proiectul risc s
se prelungeasc n mod nejustificat.
6.Principiile managementului calitii proiectelor
Managementul calitii proiectelor are ca fundament cele opt
principii de management al calitii prevzute de standardele ISO.
Aceste principii generice trebuie s fie respectate pentru a se asigura
calitatea proiectelor.
1.Principiul orientrii ctre client - conform cruia satisfacerea
cerinelor clienilor i altor pri implicate este necesar pentru
succesul proiectului. Stabilirea obiectivelor proiectului trebuie s ia n
considerare

necesitile

ateptrile

clientului

altor

pri

interesate.Atunci cnd apar conflicte ntre cerinele clientului i altor

pri implicate, cerinele clientului ar trebui s primeze, cu excepia
cazului n care contravin cerinelor legale sau de reglementare.
2. Principiul leadershipului managerii de proiect trebuie s
acioneze ca lideri,

stabilind

unitatea dintre

scopul proiectului,

obiectivele proiectului i aciunile echipei de proiect. Managerul de

proiect

este persoana care are definite autoritatea formal i

responsabilitatea pentru conducerea proiectului i implicit pentru

asigurarea c managementul calitii este stabilit, implementat,
meninut i mbuntit.El trebuie s-i asume leadershipul dezvoltnd
o cultur favorabil calitii proiectului prin:
stabilirea

politicii

referitoare

la

calitate

identificarea

obiectivelor pentru proiect ( inclusiv obiectivele calitii)

asigurarea infrastructurii i resurselor pentru a se asigura
realizarea obiectivelor proiectului;
responsabilizarea i motivarea ntregului personal al proiectului
pentru a mbunti procesele i produsele proiectului;
12

 planificarea aciunilor preventive viitoare.

3.Principiul

implicrii

personalului

membrii

echipei

sau

organizaiei de proiect trebuie s aib bine definite autoritatea i

responsabilitatea pentru participarea lor la proiect. Pentru a mbunti
performana proiectului personalul trebuie s dispun de instrumente,
tehnici i metode adecvate pentru a putea s monitorizeze i s
controleze procesele proiectului.
4.Principiul abordrii bazate pe proces potrivit cruia rezultatul
dorit este obinut atunci cnd activitile sunt tratate ca procese, iar
procesele proiectului trebuie identificate i documentate. Echipa de
proiect ar trebui s preia din propria organizaie experiena ctigat n
dezvoltarea i utilizarea propriilor procese sau cea ctigat din alte
proiecte ale sale.Ea ar trebui s stabileasc i care procese sunt unice
n cadru proiectului. Abordarea bazat pe proces poate fi realizat prin:
identificarea proceselor corespunztoare proiectului;
identificarea elementelor de intrare, elementelor de ieire i
obiectivelor proceselor proiectului;
anticiparea proceselor viitoare n ciclul de via al proiectului;
definirea interrelaiilor i interaciunilor ntre procese.
5.Principiul abordrii managementului ca sistem potrivit cruia
identificarea,nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un
sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena proiectului n raport cu
obiectivele sale. Pentru a controla procesele proiectului este necesar s
se defineasc i s se fac legtura ntre procesele necesare, iar
proiectul s fie condus ca un sistem interrelaionat cu sistemul general
de management al organizaiei.
6. Principiul mbuntirii continue prin prisma cruia performana
global a proiectului trebuie s fie un obiectiv permanent al
managementului proiectului.Pentru a putea nva din experien
conducerea proiectelor ar trebui tratat mai degrab ca un proces

13

dect ca o sarcin izolat. Ar trebui implementat un sistem pentru a

nregistra i analiza informaia dobndit pe parcursul proiectului,
pentru a fi utlizat ntr-un proces de mbuntire continu.
7. Principiul abordrii bazate pe fapte n luarea deciziilor
conform cruia deciziile n domeniul calitii se bazeaz pe analizarea
datelor

performana

informaiilor.
proiectului

proiectului.Informaiile

Informaiile
ar

din

trebui

referitoare

nregistrate

rapoartele

la

evoluia

ntr-un

intermediare

jurnal
finale

i
al
ale

proiectelor anterioare ar trebui analizate i utilizate pentru a susine

mbuntirea proiectelor curente i viitoare.
8.Principiul relaiilor reciproc avantajoase cu furnizorii potrivit
cruia organizaiile ce particip la realizarea proiectului i furnizorii
proiectului
avantajoas

sunt

entiti

crete

interdependente

abilitatea

ambelor

i
de

o
a

relaie

reciproc

crea

valoare.

Managementul proiectului trebuie s determine capacitatea unui

furnizor de a-i ndeplini cerinele referitoare la procese i produse i s
ia n considerare o list de furnizori preferai sau criterii de selecie.
Dac un numr de proiecte al organizaiei se desfoar n acelai
domeniu de activitate ele pot avea un furnizor comun.
7.Procesele managementului calitii proiectelor
Managementul calitii proiectului const din urmtoarele trei procese, care se
intercondiioneaz i se suprapun:
1. Planificarea calitii identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect
i stabilirea modalitilor de a le satisface.
2. Asigurarea calitii evaluarea pe baze regulate a performanelor nregistrate n
realizarea proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate
considerate relevante.

14

3. Controlul calitii monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dac

acestea corespund standardelor considerate relevante i identificarea modalitilor de
a elimina cauzele generatoare de abateri negative.

Managementul calitii proiectului

Managementul calitii proiectului

Planificarea calitii
Planificarea calitii

Asigurarea calitii
Asigurarea calitii

Controlul calitii
Controlul calitii

Figura 3. Procesele managementului calitii proiectului

Orice proces reprezint un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care
transform elemente de intrare n elemente de ieire. n cazul proceselor de management
al calitii proiectului elementele de intrare ntr-un proces sunt elemente de ieire ale
altor procese. Fiecare dintre aceste trei procese poate fi tratat n forma urmtoare:
Intrri
Intrri
(surse
(surse de
de informaii)
informaii)

Metode
Metode i
i tehnici
tehnici
(( prelucrri
prelucrri i
i transformri)
transformri)

Ieiri
Ieiri
(rezultate)
(rezultate)

Figura 4. Tratarea proceselor managementului calitii

7.1.Planificarea calitii proiectelor

15

Planificarea calitii proiectului trebuie realizat n corelaie i n acelai timp cu

celelalte componente ale planificrii proiectului.
Sursele de informaii utilizate n procesul de planificare a
calitii
1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale
organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea
acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a
organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului
prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete
propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de
asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica
de calitate adoptat.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor
n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la
iniierea

proiectului

trebuie

serveasc

definirii

necesitilor

partenerilor implicai.
3.Descrierea produsului, lucrrii sau servicului. Descrierea produsului
conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea
obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4.Legislaia existent, standardele i reglementrile aplicabile. Echipa
de proiect rebuie s ia n considerare standardele i reglementrile
relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea
acestuia.
5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de
descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n
planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate
identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt
reflectate n planificarea calitii.
Metode i tehnici utilizate n procesul de planificare a calitii

16

1.Analize cost/beneficiu. Acestea presupun estimrile costurilor i

beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect,
utiliznd instrumente financiare cum ar fi : durata de recuperare a
investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de
rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea
alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de
calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare,
costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate
activitilor de management alcalitii. Managementul calitii nu se
obine fr costuri.
2.Benchmarkingul.Benchmarking-ul este o metod de management
care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din
alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei,avnd ca scop
gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3.Diagramele

de flux ajut echipa de proiect s anticipeze unde i

cnd pot aprea probleme referitoare la calitate i s identifice

modaliti de ale preveni precum i soluii de rezolvare a lor.
Se pot utiliza :
diagrame cauz efect (numite i diagrame Ishikawa, dup numele lui
Kaoru Ishikawa autorul primei astfel de diagrame, sau diagrame os de pete), care
ilustreaz modul n care diferite cauze i subcauze se relaioneaz pentru a
produce un anumit efect.

diagrame de proces sau de sistem, care arat modul n care se relaioneaz

diferitele elemente ale unui sistem.

17

Timpul

Mainile

Metodele

Materialele
Efect
major

Managementul

Personalul

Msurarea

Mediul

Figura 5. Diagram cauz efect Ishikawa

Aplicarea metodei Ishikawa

i a construirii diagramei cauz efect presupune

parcurgerea urmtoarelor etape:

propunerea de analiz a unui efect sau a unei probleme aprute n desfurarea
proiectului;
stabilirea zonei de ntindere a analizei efectului i a persoanelor ce vor fi
implicate;
definirea exhaustiv a caracteristicilor efectului respectiv;
edine privind stabilirea modului de lucru , expunerea i definirea problemei
aprute sau supuse analizei;
construirea diagramei Ishikawa de baz;
discuii pe tema diagramei construite i stabilirea de comun acord a cauzelor ce au
cea mai mare influen asupra efectului sau problemei analizate ( este indicat s
nu fie mai mult de 6-8 cauze);
marcarea pe diagram a cauzelor stabilite n etapa precedent;
elaborarea de msuri corective pentru reducerea efectului sau amplorii problemei
studiat acionnd asupra cauzelor acesteia.
4.Simulrile pot fi utilizate pentru determinarea impactului anumitor variabile asupra
proceselor i produsului proiectului.
5.Tehnica lui Turner ( rezolvarea structurat a problemei) conform creia este necesar
un proces constnd n trei etape ca modalitate de rezolvare a problemelor :
a) Elaborarea deciziei
identificarea problemei;

18

 colectarea datelor relevante ;

determinarea cauzelor;
generarea soluiilor posibile;
evaluarea soluiilor.
b) Adoptarea deciziei- alegerea unei soluii pentru implementare
c) Implementare:
planificarea implementrii;
comunicarea planurilor;
implementare;
monitorizarea rezultatelor.

Rezultate ale procesului de planificare a calitii

1. Planul de management al calitii. Acesta descrie modul n care echipa de
proiect va operaionaliza politica sa n domeniul calitii, obiectivele, structurile,
responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea
managementului calitii (controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii).
Acest plan se poate concretiza n urmtoarele documente: manualul calitii, procedurile
de asigurare a calitii i planul de control al calitii, nregistrri i verificri .
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu,
n termeni specifici,domeniile i limitele procesului de control al
calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este
suficient din punct de vedere al managementului calitii . Echipa de
proiect trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac
activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care
anume.
3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la
verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau
complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura

19

dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de

apreciere i corecie a performanelor proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii
poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n
celelalte procese de management.
7.2.Asigurarea calitii proiectelor
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate
activitile

planificate

realizate

sistemul

calitii

satisfac

standardele i reglementrile de calitate ale proiectului.

Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac
parte integrant din sistemul de asigurare a calitii Asigurarea calitii
este cel mai adesea

realizat de un compartiment specializat al

organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de

proiect, n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern
a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect
(asigurare extern a calitii).

Sursele de informaii utilizate n procesul de asigurare a

calitii
Informaiile utilizate n procesul de asigurare a calitii pot fi preluate din
urmtoare surse:
1. Planul de management al calitii.
2. Definirea specificaiilor de calitate
3.Rezultatele msurtorilor de control al calitii
Metode i tehnici utilizate n procesul de asigurare a
calitii
Metodele i tehnicile utilizate n procesul de asigurare a calitii
sunt urmtoarele:

20

1.Metode i tehnici utilizate n procesul de planificare a caliti ipot fi utilizate i n scopul asigurrii calitii proiectului.
2.Auditurile

calitii

sunt

evaluri

realizate

privina

activitilor de management al calitii n cadrul proiectului

avnd ca ca scop final mbuntirea performanelor proiectului
actual sau proiectelor viitoare.Ele pot fi realizate de specialiti
din interiorul sau din afara organizaiei.Pot exista deci audituri
interne i audituri externe.
Auditurile interne sau auditurile de prim parte sunt efectuate de
specialiti din interiorul organizaiei pentru interese interne acesteia n
raport cu proiectul aflat n derulare.
Auditurile externe sunt efectuate de pri care au un anumit interes
n raport cu proiectul i pot fi :
audituri de secund parte care sunt efectuate de organizaii care
sunt direct interesate de calitatea proiectului precum clienii,
sponsorii sau persoane desemnate de acetia;
audituri de ter parte care sunt conduse de organizaii de
auditare externe independente.
Rezultatul procesului de asigurare a calitii
Principalul rezultat al procesului de asigurare a calitii l
reprezint mbuntirea calitii.Aceasta include msuri i aciuni care
s conduc la creterea eficacitii i eficienei proiectului n scopul
satisfacerii cerinelor tuturor prilor implicate.
7.3.Controlul calitii proiectelor
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale
proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i
reglementrile de calitate de referin i i identificarea cilor de
eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei
proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele
21

produsului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi

coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face
parte echipa de proiect sau chiar de aceasta.
Sursele de informaii utilizate n procesul de control al
calitii
1.Rezultatele realizrii proiectului includ att rezultatele ce
privesc produsele ct i pe cele care privesc procesele. Rezultatele
realizrii proiectului trebuie comparate cu rezultatele urmrite n etapa
de planficare a proiectului.
2.Planul de management al calitii
3. Definirea specificaiilor de calitate
4.Listele de control
De acurateea informaiilor utilizate la planificarea calitii proiectului depinde
controlul calitii proiectului.
Metode i tehnici utilizate n procesul de control al
calitii
1.Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i
testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu
cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele
unei singure activiti sau rezultatele produsului final).
2.Diagramele de control sunt reprezentri grafice ale rezultatelor
nregistrate cu dinamica lor n timp.Ele reprezint o vizualizare grafic
a rezultatelor produselor sau proceselor. Ele sunt utilizate pentru a
decide cnd rezultatele ateptate depesc limitele de toleran
considerate acceptabile i se impun msuri cu caracter corectiv.Cel
mai adesea diagramele de control sunt utilizate n scopul monitorizrii
respectrii programelor de execuiei sau bugetelor proiectelor.
3.Diagramele Pareto. Aceste diagrame, sunt metode prin care se pot
obine informaii utile despre un proces sau despre o activitate prin
analiza aspectelor negative privind calitatea produselor realizate sau
serviciilor prestate.Ele pun n eviden frecvena de apariie a anumitor
22

rezultate n funcie de cauzele care le-au generat, fapt pentru care mai
poart denumirea de diagrame efect-frecven. Principiul care st la
baza acestei metode este c doar 20% din cauzele posibile genereaz
80 % din efecte, ea mai purtnd denumirea de metoda 20 80.
Dei este denumit astfel dup numele economistului italian
Vilfredo Pareto, care la elaborat teoria care st la baza acestei metode,
diagramele efect frecven au fost introduse n studiul calitii de
savantul american de origine romn Joseph Juran.
Aceast metod permite managerilor de proiect s depisteze
principalele cauze generatoare de abateri n realizarea proiectelor.
Selecionnd i acionnd doar asupra a 20% din cauzele care
genereaz probleme privind calitatea proiectului s se obin o
ameliorare 80 % din efectele posibile.
Figura 6.Diagrama Pareto

23

Numrul cauzelor noncalitii

50

100
90

40

80
70
60

30

50

25

40

20

30

15
10

20
3
4

1
5

1
6

1
7

1
8

10

1
9

10

Cauze ale
noncalitii

4.Diagramele de flux care au forma celor descrise n subcapitolul privind procesul de

planificare a calitii.
5. Analiza tendinei ( analiza de trend). Poate fi utilizat pentru depistarea abaterilor n
ceea ce privete performanelor tehnice ale proiectului i respectarea ncadrrii n buget i
program.
Rezultatele procesului de control al calitii
Rezultatele procesului de control al calitii sunt :
1.mbuntirea calitii att pentru proiectul aflat n desfurare ct i pentru proiectele
viitoare n care este implicat organizaia.
2.Decizii de acceptare. n urma controlului unele din rezultatele proiectului vor fi
acceptate iar altele vor fi respinse, necesitnd corecii.Coreciile sunt aciuni de eliminare
a neconformitilor constatate dar pot conduce la nerespectarea termenului final al
proiectului.

24

3.Completarea listelor de control care astfel devin parte a memoriei organizaiei i

fundamentul planificrii calitii proiectelor viitoare.
4.Procese de ajustare. Acestea presupun aciuni corective i preventive imediate ca
urmare a controlului calitii.

BIBLIOGRAFIE:

BS ISO 10006:2003. Quality management systems. Guidelines for quality

management in projects. Published June 2003

Teodorescu, L., Ivan, I. (2001). Managementul calitii software. Editura Inforec,

Bucureti

Kloppenborg, Timothy J., Petrick, Joseph A. (2002) Managing Project Quality.

Management concepts. Vienna,VA[8]

25

Opran, C., Stan, S. (2008). Managementul proiectelor. Ed. Comunicare.ro, Bucure ti

Razvan Dobrea , Managementul proiectelor, Editura Universitara

26