Sunteți pe pagina 1din 56

CUPRINS

INTRODUCERE.............................................................................................................................4
CAPITOLUL 1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR......6
1.1. Definirea i rolul motivrii angajailor.................................................................................6
1.2. Tipuri de motivare a angajailor............................................................................................8
1.3. Factori motivaionali...........................................................................................................11
CAPITOLUL 2. TEORII PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR.........................................15
2.1. Managementul tiinific......................................................................................................15
2.2. Studiile Hawthorne.............................................................................................................16
2.3. Teoriile X i Y.....................................................................................................................16
2.4. Teoria lui Maslow i Teoria lui Alderfer.............................................................................17
2.5. Teoria lui Herzberg.............................................................................................................18
2.6. Teorii contemporane privind motivaia...............................................................................19
CAPITOLUL 3. STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAILOR DIN SOCIETILE
COMERCIALE I DE TURISM..................................................................................................21
3.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii..............................................................21
3.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii....................................................................26
3.3. Implicarea angajailor.........................................................................................................27
3.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient..................................................................28
CAPITOLUL 4. PARTICULARITI PRIVIND STRATEGIILE DE........................................30
MOTIVARE A ANGAJAILOR PRACTICATE DE INTERAMAL GROUP DISTRIBUTION
S.R.L..............................................................................................................................................30
4.1. Prezentarea general a societii.........................................................................................30
4.2. Scopul cercetrii.................................................................................................................31
4.3. Obiectivele studiului...........................................................................................................31
4.4. Ipotezele cercetrii..............................................................................................................31
4.5. Studiu privind motivarea angajailor Interamal Group Distribution S.R.L........................32
4.6. Interpretarea i analiza chestionarului aplicat angajailor..................................................34
CONCLUZII I PROPUNERI......................................................................................................51
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................53
ANEXE

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 2.1: Ierarhia nevoilor a lui Maslow...............................................................................17


Figura nr. 3.1: Grila stilurilor de conducere Blake-Mouton..........................................................28
Figura nr. 4.1: Distribuia eantionului de angajai n funcie de vrst........................................35
Figura nr. 4.2: Distribuia angajailor n funcie de sex.................................................................35
Figura nr. 4.3: Distribuia angajailor n funcie de nivelul studiilor.............................................35
Figura nr. 4.4: Posturile ocupate de respondeni...........................................................................36
Figura nr. 4.5: Motivele angajrii respondenilor la aceast firm................................................36
Figura nr. 4.6: Timpul petrecut n cadrul firmei de fiecare respondent de la angajare pn n
momentul actual.....................................................................................................................37
Figura nr. 4.7: Gradul de mulumire privind volumul de munc, relaia plat-performan, salariu,
sigurana locului de munc....................................................................................................38
Figura nr. 4.8: Calitatea beneficiilor oferite angajailor................................................................39
Figura nr. 4.9: Nivelul de satisfacie din punct de vedere al beneficiilor acordate........................40
Figura nr. 4.10: Preferinele angajailor cu privire la viitoarele training-uri.................................41
Figura nr. 4.11: Beneficii dorite de angajai..................................................................................41
Figura nr. 4.12: Posibilitatea de a nva lucruri noi......................................................................42
Figura nr. 4.13: Gradul de satisfacere n plan personal i profesional...........................................42
Figura nr. 4.14: Posibilitatea angajailor de a promova pe posturi superioare..............................43
Figura nr. 4.15: Echitatea ntre munca prestat si remuneraia acordat.......................................43
Figura nr. 4.16: Fidelitatea angajailor fa de angajator...............................................................44
Figura nr. 4.17: Principalul factor motivator pentru creterea productivitii muncii...................45
Figura nr. 4.18: Cele mai eficiente strategii de motivare aplicate de firm...................................46
Figura nr. 4.19: Metode de motivare pe care le-ar folosi angajaii dac ar ocupa un post de
manager..................................................................................................................................46
Figura nr. 4.20: Factorii considerai de ctre angajai ca fiind cei mai demotivatori....................48

LISTA TABELELOR

Tabelul nr. 1.1: Avantaje financiare oferite angajailor.13


Tabelul nr. 3.1: Recompense indirecte .25
Tabelul nr. 3.2: Semnificaia echitii recompenselor.. 26
Tabelul nr. 3.3: Tehnici manageriale de asigurare a echitii27

INTRODUCERE

La ora actual managementul resurselor umane a devenit un domeniu cruia i se acord o


importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de domeniul de activitate n care
acioneaz. Succesul organizaiei depinde de modul n care angajaii sunt motivai i se dezvolt
profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii i satisfaciei oamenilor
care constituie compania.
Modul n care sunt privite resursele umane s-a revizuit n prezent, de la considerarea
angajailor ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecndu-se la considerarea
acestora ca fiind nsi organizaia respectiv. Tot mai muli manageri acord o atenie special
factorului uman i elaborrii unor sisteme de resurse umane eficiente care s permit susinerea
tuturor celorlalte procese existente n cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat
de modul n care angajaii pot fi motivai pentru a crete performanele lor n munc i a fi
satisfcui de ceea ce fac. n funcie de motivul care st la baza unei aciuni, performana i
satisfacia angajailor poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotriv, un nivel foarte sczut.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor,
procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur sau alta, toate celelalte deriv
din buna funcionare a acestuia. Dezvoltarea oricrei organizaii depinde n cea mai mare msur
de modul n care angajaii se dezvolt, fr o motivare adecvat a acestora compania neavnd
anse s reueasc n realizarea misiunii propuse.
Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt direcionai s lucreze n vederea
atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care se realizeaz aceast motivare fiind
neles n mod diferit de angajai datorit viziunii subiective a fiecrui individ n parte.
Amenajarea i dotarea birourilor, achiziionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu
competitiv sau promovarea reprezint unele din modalitile de motivare i impulsionare, fiecare
contribuind ntr-un anumit mod la creterea performanelor i a satisfaciei angajailor. Din
pcate, nu toate modalitile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung.
Scopul acestei lucrri este de a nelege importana strategic a motivrii n cadrul
procesului de management, fiind bine cunoscut faptul c performanele obinute la nivelul
organizaiei, precum i prestigiul acesteia depind n mod hotrtor de calitatea resurselor umane.
Primul capitol al lucrrii prezint motivarea ca parte component a managementului
resurselor umane, ncercnd s explice rolul acesteia i s descrie caracteristicile i elementele
sale componente.
Capitolul 2 al lucrrii prezint principalele teorii motivaionale utilizate cu mare
frecven n lucrrile de management, variabilele ce influeneaz motivarea i mijloacele folosite
n realizarea acesteia.

n Capitolul 3 sunt prezentate strategiile de motivare a angajailor folosite de societile


comerciale i de turism i modul cum contribuie acestea la obinerea celor mai bune rezultate n
cadrul respectivelor organizaii.
Aplicaia practic a lucrrii cuprinde n Capitolul 4 prezentarea general a INTERAMAL
GROUP DISTRIBUTION, scopul cercetrii efectuate, obiectivele studiului, ipotezele cercetrii,
studiu privind motivarea angajailor societii i interpretarea i analiza chestionarului aplicat
angajailor. Modalitatea concret n care se realizeaz motivarea n cadrul INTERAMAL
GROUP DISTRIBUTION S.R.L. este descris n acest capitol al lucrrii i a fost realizat prin
observare direct i chestionar, unde sunt abordate aspectele legate de salarizarea personalului,
beneficiile acordate, condiiile de munc i programele de formare profesional a angajailor.

CAPITOLUL 1
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND MOTIVAREA
ANGAJAILOR

1.1. Definirea i rolul motivrii angajailor


Motivaia reprezint procesul instinctiv i raional care apare la un individ atunci cnd
caut s satisfac anumite nevoi i dorine. ntr-un sens mai larg, motivaia nglobeaz nevoi,
tendine, idealuri, care stau la baza condiiei umane i care susin realizarea anumitor aciuni,
fapte, atitudini. Motivaia este o stare interioar, o dorin puternic, o for care pune n micare
un individ, n vederea atingerii unui obiectiv.
Motivarea este o parte important a procesului de management, ea reprezentnd
fundamentul funciei de antrenare din cadrul acestuia.
Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui
i n modul de realizare, se poate partaja n 5 funcii 1: previziune, organizare, coordonare,
antrenare i evaluare-control.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Din punct de vedere etimologic, cuvntul motivare provine din latinescul movere, care
nseamn a mica. Termenul se refer la forele psihologice care influeneaz fiinele (animale
i umane), sau le pun n aciune. Problema motivaional de baz este aceea de a explica
comportamentul sau aciunea pe care le manifest n fiecare moment un individ n timp: iniierea
i persistena unei activiti dorite care are ca scop atingerea unui obiectiv (engl. initiation and
persistence of an intentional, goaldirected activity ). Motivarea explic totodat i msura
efortului depus n prestarea acelei activiti, precum i satisfacia oferit de nsi activitatea
sau/i de rezultatele ei. De exemplu, motivaia spre munc a unui individ este legat de ct de
mult timp petrece muncind, de ct de mult i place, dar i de eficiena muncii sale. n general, cu
ct angajaii sunt mai motivai, cu att ei vor avea rezultate mai bune i vor dori s munceasc
mai mult.
Evident, exist o mulime de abordri pe tema motivaiei angajailor. Majoritatea acestor
abordri au n comun sublinierea faptului c motivaia reprezint un ansamblu de fore, energii
interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop 2. Aceste
fore i energii nsumeaz totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau
dobndite, contiente sau incontiente, simple nevoi fiziologice sau idealuri abstracte.
1
2

Management i Marketing, supliment la Revist Tribuna Economic, Bucureti, 1991, p. 28


Bennis, Warren, Nanus, Bert, The strategy for taking charge, Harper and Row, New York, 1985, p. 76

Motivaia n munc constituie un aspect deosebit de important att pentru angajai,


ntruct munca reprezint aria central a activitii umane, oamenii petrecnd majoritatea
timpului din viaa adult n cmpul muncii, ct i pentru angajatori, datorit implicaiilor directe
pe care motivaia le are asupra performanei.
Privit n contextul muncii, motivaia poate fi apreciat ca fiind gradul de disponibilitate
a angajailor de a se implica n munca pe care o fac i de a depune un efort susinut n vederea
atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizaional3. n acest context,
motivaia poate fi considerat ca fiind mai degrab un rezultat al interdependenei dintre individ
i contextul organizaional n care i desfoar activitatea dect un rezultat al dominanelor
motivaionale individuale.
n ceea ce privete performana, este evident faptul c ntre motivaie i performan
exist o relaie de condiionare reciproc. Se consider c atunci cnd exist o suprapunere ntre
ateptrile individuale i solicitrile organizaionale, exist i ansa obinerii performanelor
profesionale, n caz contrar, performana fiind mai dificil de atins i/sau meninut.
Un alt aspect important este faptul c nu ntotdeauna oamenii sunt motivai n munc,
dei majoritatea oamenilor caut activiti care s i stimuleze din punct de vedere al mplinirii
profesionale. Exist astfel i persoane motivate de numeroase alte activiti, dar nu i de munca
pe care o depun n calitate de angajai ai unei companii. Locul acordat muncii poate fi secundar
n ierarhia motivaiilor lor individuale, chiar dac munca este prima n ordinea nevoilor
materiale. Acest fapt este generat mai degrab de sfera atitudinal a comportamentului uman,
care este format prin educaie i influenat de cultur (mentalitatea fa de munc). Acesta este
unul dintre motivele pentru utilizarea unor instrumente de evaluare a motivaiei n context
profesional, instrumente care pot surprinde dimensiuni motivaionale aflate mai degrab la polul
atitudinal al personalitii, i care influeneaz direct performana indivizilor.
Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz,
direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for" personal care
determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, ntelegem activarea acestei fore
interioare.
Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul
acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte, se accept de la nceput
ideea c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este
motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este motivat de posibilitatea de a
se califica mai bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor.
Relaia dintre performana n munc i motivaia angajatului const n faptul c
performana depinde de:
mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc);
abilitile personalului (talent, calificare, experien);

Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane-Manual de practic, Ed. Codecs, Bucureti, 2003, p. 131

motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit


performan).
Motivaia unui angajat de a realiza performane n munc i moralul su sunt strns
legate. Dac moralul este ridicat, exist premise ca persoana s fie motivat n ceea ce face. Un
moral sczut face ca motivarea s nu poat fi de lung durat.
Pentru perioade scurte, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau
morale, dar numai un climat organizaional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al
angajailor) poate susine motivarea lor pe termen lung.

1.2. Tipuri de motivare a angajailor


Exist mai multe forme de descriere a motivaiei, n funcie de obiectul la care ne
raportm.
De exemplu, n cazul n care ne raportm la proveniena sursei ce genereaz motivaia,
vom putea defini:
Motivaia intrinsec (direct) este generat, fie de surse interne subiectului motivaiei (de
nevoile i trebuinele sale), fie din surse provenite din activitatea desfurat. Ea provine aadar
din relaia direct dintre persoana i sarcina ce trebuie executat i este de obicei auto-aplicat.
Factorii motivaionali intrinseci sunt acele fore interne ce conduc spre aciune (impulsuri,
trebuine, tendine). Factorii interni sunt reprezentai de nevoile sau aspiraiile care "mping"
individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere, nevoia de
autodezvoltare, plcerea de a face/lucra ceva anume, etc.). Aceti factori sunt corespunztori
motivaiei intrinseci.
Motivaia extrinsec (indirect) este generat de surse exterioare subiectului sau naturii
activitii lui. Ea provine aadar din mediul de lucru extern sarcinii i este aplicat de altcineva
dect persoana care este motivat (poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de
concursuri de mprejurri favorabile sau nu). Factorii motivaionali extrinseci apar atunci cnd
individul este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie
predeterminat (pentru recunoatere, acceptare, recompens, etc.). n aceste situaii individul
acioneaz sub presiunea unor factori externi. Aceti factori sunt corespunztori motivaiei
extrinseci.
n cazul n care ne referim la motivaie ca fiind legat de unele trebuine imediate ale
indivizilor, vom putea defini:
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat senzorial.
Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, de complexitate, ca i prin tolerana
ridicat fa de risc. Denumirea de cognitiv este dat de preponderena proceselor de
cunoatere, nelegere. Prin mecanismele percepiei, gndirii, memoriei i imaginaiei au loc,
progresiv: explorarea, reproducerea, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a crea ceva
nou. Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine.

Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali


i de a se simi bine n compania lor. Aceasta vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul
firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de
munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se
manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. Motivaia afectiv se
realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile,
diplomele etc. au un rol precumpnitor. Motivarea afectiv este centrat pe satisfacerea
ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia.
Cea mai important clasificare a motivaiei, pune n valoare efectele laudei i
recompenselor fa de cele ale dojanei i ameninrii. Astfel, deosebim motivaia pozitiv i
motivaia negativ.
Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i
a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor) cu
satisfaciile personale. Dei accentul se pune pe latura pozitiv a laudei, recunoaterii i
recompensei motivarea pozitiv nu poate fi aplicat tale-quale. Marea diversitate a structurilor
psiho-intelectuale umane face ca satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ.
Satisfacia depinde de felul de a fi, de a gndi, a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n
parte. Din aceste motive, managerul trebuie s-i construiasc o adevarat structur a motivaiei
pozitive care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie la care este sensibil. Indivizii
sunt unici, iar normele unui grup difer de la o organizaie la alta foarte mult. Ceea ce poate
motiva un grup de angajai, poate avea efect contrar asupra altui grup.
Motivaia negativ - este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei
reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare, pedeaps, blam, ea trebuie totui
inclus cu anumite precauiuni n instrumentarul motivaional al managerului. Precauiile n
utilizarea motivaiei negative sunt datorate cercetrilor sociometrice care relev urmtoarele
aspecte4:

cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect motivaional

mai mare dect nsi sanciunea;


sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra celui

vinovat ct i asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajailor


tind s refuze corectitudinea sanciunii aspre, considernd-o mai curnd un
ghinion demn de comptimit;
cnd ntr-o organizaie apare concepia c a fi sancionat nu este o ruine, este

preferabil s nu se mai apeleze la sanciuni nainte de a reproiecta sistemul de


motivaii.
Dup cum evideniam mai devreme, este o certitudine c orice manager caut salariai
implicai n activitatea pe care o depun, ns nu este la fel de evident dac managerii caut i
salariai bine motivai. Din acest motiv, trebuie subliniat diferena ntre alte dou tipuri de
4

Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 228

motivaii: "motivaia prin identificare" i "motivaia prin utilizare", categorisire care se preteaz
exclusiv motivaiei n munc.
Astfel, "motivaia prin identificare" l conduce pe angajat spre interiorizarea scopurilor
sale n concordan cu cele ale organizaiei, n timp ce "motivaia prin utilizare" l determin s
utilizeze organizaia n serviciul propriilor scopuri. Amndou conduc la comportamente
asemntoare i la obinerea performanei, cu toate c miza lor este diferit att pentru
organizaie, ct i pentru individ. n primul caz, ne ateptm ca angajatul s fie mult mai loial
companiei i grupului de munc din care face parte, iar n a doua situaie, angajatul nu va ezita s
prseasc compania dac primete o ofert mai atractiv de la o firm concurent sau de la orice
alt companie care i ofer un "aranjament" mai satisfctor.
O alt clasificare a motivaiei se refer la delimitarea acesteia n urmtoarele forme:
motivaie economic i motivaie moral spiritual.
Motivaia economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii
utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii,
imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru
svrirea de abateri etc. Pe lng aceste motivaii cvasipermanenente, n majoritatea firmelor,
pentru motivarea ndeosebi a managerilor i a specialitilor de nalt valoare se utilizeaz
acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu.
Motivaia moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentul
salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: acordarea de ctre manageri a ncrederii n
salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter
general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de
titluri onorifice i medalii, organizarea de anumite ceremonii pentru anumite persoane sau
evenimente. Motivarea moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai
din firm cu un plus de efect pentru manageri i specialiti. n cadrul firmelor competitive din
rile dezvoltate se constat o tendin de sofisticare a motivrii economice, aceasta se
realizeaz prin apelarea la indicatori economici i proceduri din ce n ce mai complexe.
Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivrii moral-spirituale. Creterea
gradului de pregtire al populaiei, al gradului su de informare i cultur, se reflect n
amplificarea i diversificarea necesitilor moral-spirituale.
Tipurile de motivaie dezbtute n acest subcapitol sunt prezentate n Anexa nr.1- Forme
de motivare.

10

1.3. Factori motivaionali


Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul
eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie. Aceste eforturi constau n
aciunea asupra a trei factori care determin motivarea angajailor: capacitatea de munc, dorina
de a lucra i recompensele primite.
Capacitatea de munc
Un angajat care tie i poate s-i ndeplineasc sarcinile postului este mai motivat dect
altul cruia, dei nu-i lipsesc dorina i recompensarea, nu are abilitile necesare pentru a realiza
acele sarcini. Managerul trebuie s se preocupe n permanen de asigurarea unei instruiri
adecvate a personalului i s se asigure c de la nceput a selectat persoanele care au aptitudinile
necesare (fizice i psihice) pentru ocuparea postului.
Dorina de lucru
De multe ori, interesele i nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De
exemplu, n timp ce managerul i dorete ca angajaii lui s aib performan n munc, unii
angajai vin la serviciu n primul rnd pentru a se reuni cu grupul de munc, pe care l consider
grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulumii de serviciul lor, dar foarte neperformani n acelai
timp. Important este ca managerul s gseasc acele ci de motivare a personalului prin care s le
induc dorina de a munci eficient pentru organizaie.
Recompensarea
Angajaii vor lucra mai mult i mai bine dac sunt rspltii pentru ceea ce fac. Dac
recompensarea este adecvat, personalul va continua s aib rezultate bune sau chiar foarte bune.
Angajaii motivai asigur :
calitate sporit a produselor i serviciilor oferite;
efort mai mare de a face pe plac angajatorului;
atitudine pozitiv fa de organizaie;
respectarea mai atent a termenelor-limit;
fluctuaie redus de personal; rate mici ale absenteismului;
creativitate i asumarea responsabilitilor.
n ceea ce privete factorii motivaionali, exist trei dimensiuni care pot fi considerate ca
alctuind sistemul motivaional la angajaii din Romnia: nevoile existeniale, nevoile de
dezvoltare i nevoile de relaionare.
Nevoile existeniale privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. Sunt incluse n
acest nivel nevoile materiale, de siguran i fiziologice, satisfcute prin hran, aer, ap, salariu,
locuin, condiii de munc. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorina de satisfacere a
acesteia va fi mai mare. De exemplu, dac o persoan nu are un adpost corespunztor (nevoia
de existen), cu att va dori mai mult s aib o cas.
Nevoile de dezvoltare se refer la amplificarea potenialului individual i cuprind
autoaprecierea/stima i autodepirea. Aceste nevoi sunt satisfcute printr-o munc creativ sau

11

cu contribuii productive deosebite. Se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta


creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.
Nevoile de relaionare privesc legturile cu mediul social, iar n mediul de lucru se
refer la nevoia de interaciune social, de a intra n contact i de a dezvolta relaii cu ceilali.
Cele dou mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip finaciar i non-finaciar.
Metodele de tip finaciar sunt toate acele forme de recompensare bneasc a muncii
depuse sau a rezultatelor obinute de salariat. Aa cum profitul se manifest ca msur a
succesului ntr-o afacere, tot aa oamenii i judec propriul succes sau eec n funcie de nivelul
la care sunt meninui de ctre angajator n termenii financiari, respectiv n funcie de mrimea
salariului cu care sunt recompensai pentru munca prestat. Salariul poate fi considerat ca un
factor de supravieuire. Banii pot aciona ca un stimulent, pentru o munc mai productiv. Cu
banii ctigai oamenii pot cumpra bunuri i servicii care s satisfac nevoile lor.
Pe lng salariu, factori motivaionali de tip fianciar pot fi5:
anumite bonusuri (prime) la salariu;
Cea mai simpl form a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o
producie suplimentar stabilit. Bonusurile pot fi pltite pentru ncadrarea n timpul stabilit sau
pentru realizarea de producie suplimentar ntr-o perioad de timp dat. Pot fi pltite n mod
individual sau n grup. Trebuie s fie acordate corect, pentru c, n caz contrar, pot determina
resentimente sau frustrri.
angajaii particip la planurile proprietarilor;
n ultimii ani s-a dovedit o form ideal de motivare a personalului prin implicarea lui n
stabilirea obiectivelor companiei n care lucreaz. Trebuie menionat c doar o anumit parte din
totalul aciunilor sunt disponibile angajailor i acestea sunt n general distribuite n funcie de
durata serviciului din firm. Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt
exclui din schem. Atunci cnd participarea la conducerea firmei este nsoit i de o bun
comunicare, numai atunci, ea i poate atinge obiectivele motivaionale.
plata unei pri din profit;
Ea poate varia de la o simpl schem cu sporuri n care o parte din profiturile firmei sunt
distribuite angajailor, n funcie de poziia i vechimea n munc, la un adevrat sistem n care
proporia pltit angajailor este legat de mrimea profiturilor firmei.
Plata acestei pri din profit, ca factor motivator este o sabie cu dou tiuri pentru c6:
dac se aplic cu succes, angajaii sunt motivai s lucreze mai mult n aa fel nct
s creasc profiturile firmei i implicit veniturile lor;
dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie s se in seama de faptul c firma
acioneaz pe pia, iar piaa poate determina un supra profit, sau un nivel foarte
mic al profitului;
de asemenea, poate fi criticat i conducerea firmei, n cazul unui nivel mic al
beneficiilor.
5
6

Kubr, M., Introducere n management, Ed. Alternative, Bucureti, 1994, p. 126


Emilian, R., State, O., igu, G., uclea, C., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999, p. 52

12

Cu alte cuvinte plata unei pri din profit poate fi i un demotivator, adugnd i nu
restrngnd sentimentele.
alte sporuri pltite;
Firmele ofer o larg varietate de pli n funcie de munca realizat. Acest lucru include
o sum pltit suplimentar pentru munca unor ore n condiii grele: schimb de noapte, n condiii
periculoase sau toxice, etc.
avantaje financiare (fringe benefits)
Avantajele financiare nu sunt pltite efectiv. Ele au ntr-adevr o valoare bneasc pentru
angajai dar ea depinde de aprovizionarea (cumprarea) de bunuri i servicii.
Iat cteva exemple de avantaje financiare ce pot fi oferite angajailor :
Tabelul nr.1.1- Avantaje financiare oferite angajailor
PENTRU MANAGEMENT
discounturi la achiziia de bunuri

PENTRU STAFF
discounturi la procurarea unor bunuri sau

cri de membru la anumite cluburi


plata unor cursuri

servicii
subvenionarea unor mese

plata cheltuielilor de transport i

faciliti de recreere pentru toat familia

diurn din cltorii pentru so/soie


plata taxelor colare pentru copii

plata taxelor pentru anumite cursuri


educaionale
credite cu dobnzi mici pentru achiziia

utilizarea unor faciliti de afaceri n

unor case
credite pentru cumprarea unor bilete de

cltorii

concediu
Surs: Coleman, V., Stress Management Techniques: Managing People for Healthy Profits, Mercury Books,
London, 1988, p. 71

n motivarea personalului, pe lng motivatori bneti exist i anumite tipuri de


instrumente non-financiare ce au acelai efect. Oamenii tind s fie mai motivai dac sunt
interesai de munca respectiv, dac se simt respectai, dac agreeaz oamenii cu care lucreaz,
au un anumit statut i posibilitatea unor promovri viitoare prin training, lucruri pe care o firm
le poate oferi destul de uor. Dac aceste condiii nu exist, oamenii tind s se simt alienai, cu
alte cuvinte moralul firmei va fi sczut. Leadershipul, comunicarea i prestigiul unor firme sunt
toate parte a creterii moralului i a nivelului motivaiei forei de munc.
mbuntirea postului (job enlargement);
Acest lucru privete adncirea varietii de responsabiliti pe care le are job-ul respectiv.
Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a postului. Dndu-i-se o multitudine de atribuii,
muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puin concentrare n acea parte a zilei n
care nivelurile de concentrare sunt sczute. Posturile pot fi rotate pentru a avea acelai efect.
Un muncitor poate petrece att de mult timp astfel nct s fie mutat la o alt ndatorire, munc
sau poate chiar ntr-un alt departament. De asemenea, nu trebuie s uitm i faptul c aplicarea
13

acestei metode poate nate resentimente, creznd c li se cere s lucreze mai mult pentru acelai
salariu.
mbogirea postului (job enrichment);
Este un proces de cretere a gradului de reponsabilitate a muncitorilor, asumat pentru
propria lor munc. Acesta poate fi, de asemenea i o cretere a posibilitilor de promovare a
angajailor prin adugarea la nivelul lor de experien. mbogirea postului poate da angajailor
mai mult control asupra modului n care i organizeaz munca, asupra calitii muncii i
distribuirii atribuiilor n cadrul unui grup. Pentru a fi o reuit el trebuie s fie susinut de un
program de training, astfel nct muncitorii s poat atinge aptitudinile de care au nevoie.
participarea la luarea deciziei (participation);
Cnd oamenii particip activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult ndatorai n a o
pune i n practic. Exist o multitudine de dovezi care susin teoria potrivit creia participarea
muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo
unde participarea este impus forei de munc, fr s asigure i pregtirea necesar, se observ
c implicarea este mult mai slab.
calitatea controlului cercurilor (quality control circles);
Acest mod de stimulare a angajailor este ntr-o relativ dezvoltare n industria britanic.
Poate fi vazut ca o dezvoltare special a participrii muncitorilor. Grupuri mici de muncitori se
ntlnesc n mod regulat pentru a discuta problemele pe care le ntmpin n munca lor. Ei
ncearc s gseasc soluii acestor probleme. Managerii ofer muncitorilor resursele necesare
pentru a pune n practic soluiile gsite. Aceste grupuri se constituie pe ideea potrivit creia
muncitorii au experien n munca pe care o realizeaz, care este mai relevant dect cunotinele
teoretice ale managementului.

14

CAPITOLUL 2
TEORII PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR

n literatura de specialitate sunt citate numeroase teorii motivaionale. Acestea sunt


clasificate n :
teorii ale nevoilormotivelorvalorilor, care se preocup de ceea ce motiveaz indivizii.
Exemple de asemenea teorii sunt cele ale nevoilor a lui Maslow, teoria ERD a lui
Alderfer, teoria lui McClelland, teoria lui Herzberg. n accepiunea acestora, o
persoan va fi motivat s fac ceva doar dac astfel i se satisfac anumite nevoi;
teorii ale condiionrii cognitive a motivrii, care vizeaz s explice modul cum oamenii
iniiaz, menin i pun capt motivrii resimite. Asemenea exemple pot fi teoriile
ateptri-valente (Vroom), teoria echitii (Adams), teoria stabilirii de obiective
(Locke), teoria social-cognitiv (Bandura), teoria auto-determinrii (Deci i Ryan). n
general, aceste modele consider c nclinaia spre motivaia pentru o anumit
alternativ de aciune este o funcie multiplicativ de gradul n care persoana se
ateapt c aciunea va conduce la obinerea unui rezultat dorit i anticipat i, mai
mult dect att, la obinerea unei anumite valori a acelui rezultat (Lens i Rand,
2005);
teorii bazate pe rezultate, care ncearc s explice care sunt consecinele ateptate de
oameni i care astfel i motiveaz. Exemple pot fi teoria consolidrii (engl.
reinforcement) a lui Skinner sau cercetri legate de consecinele pedepselor asupra
motivrii.

2.1. Managementul tiinific


n prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a devenit
interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Acest interes a rezultat din
experiena proprie i a condus la apariia managementului tiinific, denumit astfel datorit
aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de munc ale lui
Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic
antipatie fa de ineficiena i diversele pierderi tehnologice i de resurse, inclusiv de resurse
umane. El a observat o anume mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci
mai repede se termin munca i i vor pierde slujbele. De asemenea, a observat c managerii
erau impasibili fa de aceast atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul
productivitii muncii. Mai trziu, Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la
Bethlehem Steel, unde i-a adus cea mai important contribuie. El a propus ca fiecare loc de
15

munc s fie mprit n sarcini separate i, astfel, managementul firmei a putut determina cea
mai bun cale de realizare a acestor sarcini, precum i s urmreasc ndeplinirea lor total, ntr-o
succesiune logic7.

2.2. Studiile Hawthorne


ntre anii 1927 i 1932, dou experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din
Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul iniial al acestor studii a fost
determinarea efectului pe care l are mediul de lucru asupra productivitii.
n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc,
pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat
productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea
iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup
reducerea gradului de iluminare a locurilor de munc, pn la nivelul luminii oferite de razele de
lun.
Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat
bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca
producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra
lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucru a acestora. Din nou,
rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant.
Cercettorii au concluzionat c factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor
dou experimente.

2.3. Teoriile X i Y
Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n
cartea sa, Partea uman a ntreprinderii, publicat n 1960. Exist, n realitate, un set de
presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul
lucrtorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent cu
managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor W le displace munca i
vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace
munca i ncearc s o evite; deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine
obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu
ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y presupune c angajaii accept munca i
7

MacDonald, J., Piggot, J., Global Quality -The New Management Culture, Great Britain, 1992, p. 281

16

responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de
asemenea, o recompens pentru asta: oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este
o parte important a vieii lor; oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai;
oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar c
atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale; oamenii, adesea, caut i doresc s
accepte responsabiliti; angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea
obiectivelor organizaiei; organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i
raional a resurselor lor umane. Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X
i mult mai constructiv dect aceasta.

2.4. Teoria lui Maslow i Teoria lui Alderfer


Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a creat un model numit ierarhia
nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este
necesar s se satisfac nevoile de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei
necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.
O nevoie este o cerin personal. Maslow presupune c exist o varietate de necesiti pe
care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu
importana lor, n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.

Automplinire
Stim

Potenialul
maxim
Eul

Apartenen
Securitate

Socialul
Fizicul

Fiziologice

Biologicul

Figura nr. 2.1 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow


Surs: Covey, Stephen, The Seven Habits of Highly Effective People, Simon and Schuster, New York,
1987, p. 121

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de
baz, biologice sau fiziologice. Aceste nevoi includ hrana i apa, mbrcmintea, adpostul i
dormitul.
Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin
preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin
integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii
(pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc
17

(probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i
asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i
se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de
contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se
bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu
va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i
la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul
este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest
nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute,
managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi
satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte
potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte
obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial,
pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta
potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui
Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost
nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).
Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor
a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi
pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de munc decente.
Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de
lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite
de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin
activitatea derulat n organizaie.

2.5. Teoria lui Herzberg


La sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou
sute de ingineri i economiti din Pittsburgh. n timpul interviurilor, persoanele supuse
experimentului au fost puse s rspund la cteva ntrebri: s se gndeasc la momentul n care
au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca lor; s descrie factorul sau
factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea; s se gndeasc la momentul n care au
aflat ceva special defavorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c
emoia pozitiv (bun) i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet
diferii, astfel c, de exemplu, un salariu mai mic poate face pe o persoan s se simt ru, dar
18

un salariu mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n afar de factorulsalariu, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmp de insatisfacii.
Factorii de munc, pe care Herzberg i asociaz frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt:
realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional - n general - i
munca nsi. Acesi factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin
prezena lor, conduc la creterea motivaiei. Absena acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la
insatisfacie, dar prezena lor creeaz mulumire (satisfacie).

2.6. Teorii contemporane privind motivaia


Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust
a managementului tiinific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s
stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau
cum este susinut motivaia n timp. n ultimii ani, managerii au nceput s exploreze trei alte
metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria
ntririi.
Teoria echitii pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s
obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o denumim ca totalitatea de
distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele
organizaiei (sau, mai pe scurt, plat egal, la munc egal, n cadrul aceleiai organizaii). Nu
este nevoie ca toat lumea s primeasc aceeai recompens, dar recompensa trebuie s fie n
concordan cu contribuia individual.
Conform acestei teorii, tindem s implementm ideea echitii n felul urmtor: la nceput
dezvoltm raportul dintre rezultatul personal i intrrile" individuale, care se refer la lucrurile
cu care contribuim la organizaie, cum ar fi timpul pe care-l afectm companiei, efortul fizic
i/sau intelectual, priceperea, educaia, experiena i aa mai departe. Rezultatul personal se
refer la lucrurile pe care le primim de la organizaie, ieirile", cum ar fi salariul, diverse prime,
beneficii, recunoatere profesional, ori alte recompense. Apoi, comparm acest raport cu ceea ce
percepem a fi acelai raport n cazul altor persoane - care poate fi un prieten care lucreaz la alt
companie, sau chiar o medie a tuturor angajailor organizaiei. Aceste persoane se cheam
persoane de comparat". S remarcm faptul c percepia noastr asupra raportului obinut de
ctre persoanele de comparat" poate fi absolut corect, sau absolut greit. S presupunem c
percepia noastr este corect i atunci exist variantele:
dac cele dou raporturi sunt apropiate ca valoare, considerm c organizaia ne-a tratat
echitabil; n acest caz vom fi motivai s pstrm lucrurile aa cum sunt;
dac raportul nostru este mai mic dect cel cu care s-a comparat, ne considerm
nerecompensai i suntem motivai s schimbm starea lucrurilor. Astfel, putem:
1.

descrete propriile intrri", lucrnd mai puin "tare";


19

2.

s ncercm s ridicm i mai mult realizrile noastre totale, prin cererea


unui salariu mai mare;

3.

s ncercm s lum o alt persoan de comparat", fa de care s avem


mai multe intrri", sau s acceptm reducerea rezultatelor, sau a
ieirilor" proprii i, atunci valoarea raportului nostru va crete;

4.

s prsim locul de munc;

5.

s facem noi comparaii, folosind diferite persoane de comparat.

Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte


complex, care se bazeaz pe o nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia
depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea ndeplinirii ei. Considerm, de exemplu,
cazul a trei vnztori poteniali promovabili pe un post de manager responsabil cu vnzrile la o
companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul precedent i, ntotdeauna,
munca sa a fost evaluat ca fiind performant. Totui, el nu este sigur c dorete postul de
manager, deoarece acesta implic foarte multe cltorii, lungi ore de munc i mult ncordare i
presiune psihic. Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu se sper s obin acest post,
deoarece a avut cu un an n urm rezultate modeste n vnzri i, pentru activitatea desfurat, a
obinut de la eful su o apreciere medie. Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult ca i
predecesorul i se gndete c i-ar sta bine pe acest post. Vnzrile s-au mbuntit semnificativ
n ultimul an i aprecierea obinut este cea mai bun din companie.

20

CAPITOLUL 3
STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAILOR DIN
SOCIETILE COMERCIALE I DE TURISM

Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma


investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate
acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu
claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ...
diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia
este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ... 8.

3.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii


Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde
meninerea ratei nalte a productivitii9.
Elementele componente ale recompenselor, ponderea i mrimea acestora sunt
determinate de rolul, utilitatea i necesitatea activitilor prestate, precum i de valoarea i
calitatea bunurilor i serviciilor obinute. Analizate din prisma valorii lor, recompensele pot
dobndi dou dimensiuni:
costul - reprezint recompensa extrinsec, concretizat prin recunoaterea oficial,
material, sau nematerial a activitii i calitii angajailor;
utilitatea - reprezint recompensa intrinsec, concretizat prin sentimentul de
recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de realizare i dezvoltare
profesional a angajailor.
Cele dou dimensiuni ale recompensei se pot corela n mod concret prin intermediul
urmtoarelor funcii:
recunoaterea importanei calitii personalului i a activitilor desfurate;
obinerea unor rezultate economice majore pentru organizaie i societate;
asigurarea mijloacelor de existen pentru personalul angajat i familia acestuia, pe toat
durata vieii.

8
9

Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992 Edition, p. 54
Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992 Edition, p. 78

21

De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,


pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie
ndeplinite urmtoarele condiii eseniale:
persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompense, altfel aceasta, cu siguran, nu
devine factor motivator;
persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea
performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate
controla;
persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca
rezultat, recompensa dorit. Legtura ntre efortul suplimentar, atingerea unei
performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i
puternic sau, cel puin, s-o perceap astfel.
Dup Michael Armstrong, sistemul de recompense implic integrarea politicilor,
proceselor i practicilor manageriale n domeniul recompenselor i se dezvolt n contextul
filosofiei strategiilor i politicilor organizaionale (Anexa nr.2 Strategii organizaionale dup
Michael Armstrong).
La nivelui fiecrei organizaii se deosebesc dou tipuri de recompense.
Recompensele directe sunt acele sume de bani pe care le primesc angajaii n raport cu
activitile depuse i rezultatele obinute. Cele mai reprezentative metode de recompensare
direct sunt:

Salariul - este dat de cantitatea monetar primit de un angajat,


pentru volumul, calitatea i cantitatea muncii prestate, ntr-o unitate de timp
(or, zi, sptmn, lun, an);

Sporurile salariale - sunt componente ale recompensei acordate


pentru condiii deosebite de lucru, supraefort, activiti n afara programului
stabilit, vechime, etc.;

Premiile - sunt sume de bani acordate personalului, n mod


difereniat, pentru realizri deosebite sau cu ocazia unor evenimente
deosebite;

Comisioanele - sunt sume calculate cu diverse procente, raportate


la activiti precum vnzri sau ncasri;

Participarea la profit - sunt sume obinute prin alocarea unor

procente la profitul organizaiei n funcie de contribuia fiecrui angajat.


Recompensele indirecte sunt faciliti acordate personalului att n perioada n care acesta
dobndete statutul de angajat, ct i dup aceasta. Ele se regsesc sub forma plii concediilor,
ajutorului de omaj, pensii, dividende, etc.
Orice angajator este nevoit s coreleze nivelul recompensei cu performanele obinute de

22

ctre personalul propriu. Aprecierea corect a performanelor permite departajarea angajailor


care execut acelai gen de activiti. Se manifest i tendine de cretere a recompenselor
salariale, odat cu vrsta sau vechimea n organizaie, fr ca performanele s fie mai ridicate.
Pentru a se asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare a fi
ndeplinite urmtoarele condiii:
- ncrederea personalului n manageri;
- existena unor manageri instruii;
- asigurarea libertii performanei;
- evidenierea caracteristicilor de performan;
- posibilitatea real de a recompensa performana;
- existena unui sistem corect de evaluare;
- cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei;
- flexibilitatea sistemului de pli.
Pe de alt parte, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea
general a persoanei fa de munca sa, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a
angajatului. Principalele componente i forme de manifestare ale satisfaciei n munc, cu
specificaii directe privind recompensarea personalului sunt:
o atitudinea fa de munc;
o atitudinea fa de manager;
o atitudinea fa de organizaie;
o condiiile generale de munc;
o statutul social;
o nivelul aspiraiilor;
o starea de sntate.
Salarizarea personalului
Salariul este o form de recompensare direct a personalului, materializat printr-o
anumit cantitate monetar ce devine sursa de venit a fiecrui angajat i reprezint recunoaterea
concret a valorii angajatului n organizaie.
Orice sistem de salarizare ncearc s respecte anumite condiii, i anume:
s recompenseze performanele angajailor;
s reflecte atribuiile i responsabilitile ce revin fiecrui post ;
mrimea salariilor s fie competitiv cu cea de pe pia pentru a motiva, atrage i
menine personalul n organizaie;
s contribuie la o repartizare eficient a resurselor financiare ale organizaiei.
n organizaiile cu numr redus de personal, salariile se stabilesc prin negociere direct
ntre angajat i angajator, avnd la baz contractul individual de munc. n organizaiile cu numr
mai mare de personal, salariile se stabilesc prin negocieri colective, ntre persoana juridic i
reprezentanii salariailor (sindicate).
23

Adaosurile salariale
Adaosurile la salarii sunt stimulente ce realizeaz legtura ntre recompens i
productivitate avnd rolul de a impulsiona creterea performanei.
Stimulentele individuale realizeaz legtura ntre performanele fiecrei persoane i
recompensa obinut. Formele de stimulare individual se preteaz acelor activiti prin care se
poate evidenia contribuia individului la activitatea general a firmei. Pentru ca stimulentele
individuale s-i ating scopul sunt necesare urmtoarele condiii:
angajaii s doreasc s fie mai bine pltii;
efortul suplimentar s conduc la rezultate suplimentare;
costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat;
standardele de calitate s poat fi msurate i meninute.
Principalele forme de stimulare individual sunt:

Salarizare n acord direct - acolo unde poate fi evideniat legtura dintre

salariul executantului i numrul de produse realizate se practic salarizarea n


acord direct, proporional cu cantitatea de produse realizate;
Acordul progresiv - angajaii sunt pltii difereniat, n raport cu cantitatea

produselor realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari pe msur ce crete


productivitatea;
Comisionul - reprezint stimulentul individual calculat ca procent din vnzri sau
ncasri. El se poate manifesta n form direct atunci cnd salariul angajatului
este egal cu comisionul. Se poate manifesta i ca supliment la salariu n
condiiile n care realizrile depesc minimul stabilit n condiiile
contractuale;
Premiul este stimulentul individual care se acord angajailor pentru activiti i
rezultate deosebite. Se acord n cazul n care rezultatele se reflect n
profituri suplimentare, n realizri deosebite, sau pentru rezolvarea ingenioas
a unor probleme la nivelul organizaiei. Fiecare organizaie i stabilete
fondul de premiere (n procent din profitul net sau din fondul de salarii),
precum i modul de acordare a premiilor.
Recompense indirecte
Angajatul este acel individ care nu dispune de alte mijloace de existen dect cele
rezultate din activitatea desfurat ca salariat. Toate serviciile de care acesta are nevoie, pentru
el i familia sa, trebuie asigurate de ctre organizaia n care i desfoar activitatea.
Una din structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor este
reprezentat n tabelul de mai jos:

24

Tabelul nr.3.1 - Recompense indirecte


Categorii de
recompense
Recompense legale
obligatorii
Recompense
privind pensiile
Asigurri
Plata timpului
nelucrat

Alte recompense

Exemple
Securitate social, recompensarea omerilor, protecia lucrtorilor,
asigurarea de invaliditate
Fondul de pensii, pensii de urma, pensionare la cerere, pensii pentru
incapacitate temporar, prim de pensionare
Asigurare medical, asigurare de accident, asigurare de via, asigurare
pentru incapacitate temporar de munc, ajutoare de supravieuire
Zile libere, concediu de odihn, concediu medical, aniversri,
satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de
prnz, timp pentru curenie, timp pentru deplasare, delegaii
Restrngerea activitii firmei sau companiei, mas gratuit, plata
transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc,
main de serviciu, servicii legale, consultaii financiare, faciliti de
recreere, servicii specifice firmei

Cele mai cunoscute modaliti i principale forme de recompensare indirect a angajailor


sunt urmtoarele:
Durata limitat de lucru - aceasta se acord angajailor din sectoare cu condiii
dificile de munc (minerit, activiti subacvatice, industria de armament, etc) sau pentru anumite
categorii de personal (femei, tineri) i se manifest prin diminuarea duratei zilnice de lucru fr a
fi diminuat recompensa salarial.
Srbtori legale i religioase - n aceste perioade fie se acord zile libere
angajailor, fie activitile desfurate sunt recompensate prin pli suplimentare sau prin
dublarea zilelor libere acordate.
Concediul de odihn - anual toi angajaii fiecrei organizaii au dreptul la un
concediu de odihn pltit i care este dimensionat n funcie de vrst, vechime n munc i
dificultatea muncii. Funcie de situaia economico-financiar a organizaiei se pot acorda i
prime de concediu, sau alte faciliti.
Concediul fr plat - acesta se acord angajailor, sub form de zile libere (fr
acordarea de drepturi bneti), pentru rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde
calitatea de angajat i drepturile ce decurg din aceasta.
nlesniri speciale - n aceast categorie sunt incluse serviciile pe care unele
organizaii le acord n mod gratuit sau cu reducere de tarif, angajailor proprii (reduceri de taxe
pentru copiii personalului didactic, etc.).
Produse i servicii din profitul firmei acordate cu titlu de gratuitate - diversele
organizaii permit salariailor achiziionarea produselor sau serviciilor oferite de acestea, n mod
25

gratuit n limita anumitor sume (transport, servicii telefonice, produse alimentare i industriale,
etc.)
Faciliti pentru petrecerea timpului liber - unele organizaii subvenioneaz, total
sau parial, costul biletelor de odihn, tratament, sau costul unor cltorii pentru salariaii proprii.

3.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii


Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii
ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund
situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat.
Inputul, ca aport al fiecrei persoane adus organizaiei, poate fi de nivel organizaional,
vrst, experien, productivitate, competene i abiliti, etc.
Teoria echitii este prezentat n Anexa nr. 3 - Teoria echitii. Dorina angajailor de a
fi tratai n mod egal a dus adeseori la apariia furturilor, atunci cnd acetia au ajuns la concluzia
c nu sunt pltii corespunztor efortului depus. ntr-un studiu recent, rata furturilor a fost
msurat nainte, n timpul i dup o perioad de timp n care plata angajailor a fost redus cu 15
procente. S-a constatat c furturile au crescut n perioada reducerii plii angajailor i au revenit
la nivelul anterior imediat ce reducerea de 15 procente a fost anulat.
Cercetrile au artat de asemenea c motivarea datorat unor recompense suplimentare
este relativ scurt n timp. Cei mai multi angajai vor decide rapid c merit orict de mult li s-ar
plti i nu vor ncerca s-i mbunataeasc performanele.
Semnificaiile diferitelor categorii de echitate a recompenselor sunt prezentate n tabelul
urmtor:
Tabelul nr.3.2 - Semnificaia echitii recompenselor
Categorii ale
echitii
recompenselor
Echitate global
Echitate individual
Echitate intern
Echitate extern
Echitate
organizaional

Semnificaii
Repartizarea corect a mijloacelor ntre categoriile de angajai. Se
realizeaz prin fundamentarea sistemului de salarizare dup principiile
economiei de pia.
Diferenierea ntre angajai pe baza performanelor individuale.
Asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi
diferite din cadrul organizaiei (ierarhizare corect a posturilor).
Asigurarea echilibrului ntre salariile persoanelor ce efectueaz
aceleai activiti n organizaii diferite. Are un caracter relativ
deoarece este influenat de puterea economic a organizaiei.
Asigurarea unei repartizri echitabile a profitului n interiorul
organizaiei. Pot exista diferenieri ca urmare a politicilor de pre i de
repartizare a profitului de la o organizaie la alta.
26

n tabelul nr.3.3, care prezint rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu ajutorul unor
manageri de la mai multe firme, sunt dezvluite tehnicile manageriale utilizate n scopul
asigurrii echitii la locul de munc.
Tabelul nr.3.3 - Tehnici manageriale de asigurare a echitii
Tehnici manageriale de asigurare a echitii

Procentul managerilor
chestionai care opteaz
pentru tehnica respectiv

Anunarea tuturor promovrilor i mririlor de salariu

81%

Explicarea modului n care sunt determinate creterile


salariale

76%

Permiterea muncitorilor s participe la luarea deciziilor

55%

Explicarea motivelor pentru care sunt fcute evalurile

43%

Surs: www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf

3.3. Implicarea angajailor


O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei
este sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe
pentru a implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o
caracteristic comun: participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la luarea
deciziilor organizaionale.
Antrenarea angajailor n grupe de lucru
n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n grupe sau pe
proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management
suplu. Supleea provine din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb,
angajaii nva s acioneze pe propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaiilor interpersonale;
- ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacitii de comunicare;
- ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma
grupului.

27

3.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient


Motivaia salariailor a evoluat mult n ultimii ani, ceea ce a antrenat i modificri de stil
n comportamentul conductorilor.
Conductorul are responsabilitate asupra activitii unui grup, iar acest grup poate s aib
o talie variabil. Indiferent de modalitile de exercitare a puterii, liderul susine mai multe
activiti n cadrul grupului:10
activitate relaional;
activitate informaional;
activitate decizional.
Studiul stilurilor de comportament al conductorilor are la baz analiza motivaiei
salariailor. Astfel, grila managerial a cercettorilor Blake i Mouton ia n considerare dou
variabile: interesul pentru oameni i pentru problemele umane i interesul pentru producie.
Pe aceast baz cei doi evideniaz cinci tipuri de comportament, de la cele care au o
filozofie taylorist, la cele care urmresc implicarea plenar a salariailor. Graficul din fig. 3.1
evideniaz orientarea i coninutul acestor tipuri de conducere.

10

Thomas, Kenneth, W., Intrinsic motivation at work, Barrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2000, p. 141

28

9
8
7
6
5
4
Ridicat

Grad de interes pentru salariai


1
2
3

1.9.
Mare atenie acordat
salariailor meninnd
un bun climat
organizaional i un
bun ritm de munc.

9.9.
mplinirea muncii prin
oameni responsabili.
Relaii de ncredere i
de respect.

Slab

5.5.
Rezultate
satisfctoare prin
echilibrul ntre
necesitile produciei
i meninerea
moralului salariailor i
satisfacia lor.
1.1.
Efort minim pentru
efectuarea muncii
impuse, repartizate sub
restricii suficiente
pentru supravieuirea
organizaiei.

2
Slab

9.1.
Creterea eficacitii
maxime minimiznd
factorii umani.

3
4
5
6
7
Grad de interes pentru producie

9
Ridicat

Figura nr. 3.1- Grila stilurilor de conducere Blake-Mouton


Surs: Adaptat dup: Blake si Mouton, Corporate Excellence through Grid Organisation Development,
Houston, Ed. Gulf, 1968, p.15

29

Stilul 9.1. este specific concepiei tayloriste, n care omul conteaz ca un mijloc de
producie oarecare, partea social fiind slab reprezentat n preocuprile conducerii. Dei
abandonat n rile dezvoltate, un astfel de stil se regsete, din pcate, n multe din
ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia.
Stilul 1.1. corespunde unui conductor care pstreaz o anumit distan fa de
subordonaii si, care nu este interesat prea mult de avantajul motivaiei moderne. Stilul su de
conducere se bazeaz pe o motivaie negativ, pe pedepsirea salariailor care nu-i ndeplinesc
sarcinile.
Stilul 1.9. acord cea mai mare atenie salariailor ntreprinderii, fiind interesat ndeosebi
de un bun climat organizaional i de un bun ritm de munc. Interesul pentru producie nu mai
este mare, un astfel de conductor jucnd totul pe cartea motivrii i implicrii n munc.
Conductorul consider c relaiile umane excelente vor determina i realizarea produciei la
parametrii cei mai nali.
Stilul 9.9. este stilul de conducere ideal, i puini manageri pot s se apropie de el. Atenia
acordat relaiilor umane este deosebit, la fel i gradul de interes pentru procesul de producie.
Teoretic un astfel de stil nseamn realizarea cerinelor umane de mplinire, de realizare de sine
pentru toi salariaii ntreprinderii. La fiecare loc de munc trebuie s fie un salariat motivat i
implicat, iar relaiile umane trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc i pe respect.
Stilul 5.5. reprezint o realitate n majoritatea firmelor obinuite cu performana.
Rezultatele bune se obin prin meninerea echilibrului ntre eforturile de motivare a salariailor i
necesitaile produciei. Un astfel de stil poate fi baza de lansare spre idealul comportamentelor
conducerii.
O alt abordare cunoscut a stilurilor de conducere aparine cercettorilor Tannenbaum i
Schmidt, care n cunoscuta revist ,,Harvard Business" susin existena mai multor variante
(Anexa nr. 4 - Stilurile de conducere dup Tannenbaum i Schmidt).
Evoluia stilurilor de conducere i de motivare a salariailor n activitatea lor a nregistrat
salturi mari pe parcursul ultimului secol. De la managerul de tip taylorist, pentru care viaa era o
jungl i care nu avea ncredere dect n propria persoan, promovnd o conducere autoritar, s-a
ajuns astzi la managerul ,,de tipul 3", care consider personalul cea mai mare valoare a
ntreprinderii. n cadrul unui proiect de ntreprindere un astfel de conductor acord cea mai
mare autonomie salariailor. O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc
de a motiva angajaii n vederea creterii performanelor.
Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea principalelor caliti
considerate a fi eseniale pentru un conductor11. Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s
menin o aciune deschis i flexibil.

11

Tribuna Economic, nr. 26\93. , p. 2

30

CAPITOLUL 4
PARTICULARITI PRIVIND STRATEGIILE DE
MOTIVARE A ANGAJAILOR PRACTICATE DE INTERAMAL
GROUP DISTRIBUTION S.R.L.

4.1. Prezentarea general a societii


Interamal Group Distribution a fost nfiinat n 28.03.1994, n oraul Roman, ca
societate de comer avnd activiti de distribuie buturi alcoolice, nonalcoolice i produse
alimentare, instalaii gaze naturale, termice i sanitare, instalaii civile, bar&club. Dup doi ani
de experien, din anul 1996, dup o bun cunoatere a fenomenului i a intuirii dezvoltrii
pieei, societatea a deschis mai multe sedii secundare special pentru distribuia mrfurilor la
sediul clientului, fapt ce s-a reflectat n creterea activitii societii, implicit prin dezvoltarea
acesteia.
Din anul 2001 societatea are un nou sediu administrativ i spaii de depozitare in
suprafa de 1600 m2 .
Numrul actual de angajai la sediul central din Roman este de 18, iar n depozite este de
87.
Firma are ca activitate principal vnzarea de produse alimentare, buturi spirtoase i
rcoritoare, tutun i cafea, en-gros i en-detail .
Grupul include urmtoarele entiti majore:
1. Interamal Group Distribution: Comercializarea de bunuri de consum prin
vnzare en-gros i en-detail. Societatea este condus de asociatul unic, domnul
Adrian Crpuor, secondat de domnul administrator Claudiu Paraschiv.
2. Depozite n funciune:
a). Depozit Roman - Comercializarea de bunuri de consum prin vnzare engros i en-detail i distribuie ;
b) Depozit Trgu Neam - Comercializarea de bunuri de consum prin
vnzare en-gros i en-detail i distribuie ;
c). Depozit Piatra Neam - Comercializarea de bunuri de consum prin
vnzare en-gros i en-detail i distribuie.

31

4.2. Scopul cercetrii


Scopul cercetarii practice este de a evidentia strategiile de motivare care se utilizeaza intro firma de comert, de a compara ideile teoretice cu cele care se practica in realitate. In cazul in
care organizatia respecta si utilizeaza strategiile de motivare, prin aceasta cercetare se va
demonstra profesionalismul in domeniul managementului resurselor umane, iar in caz contrar, se
vor evidentia deficientele cu care se confrunta organizatia.

4.3. Obiectivele studiului


Studiul i propune s analizeze:
modul n care angajaii companiei apreciaz activitatea desfurat n cadrul firmei,
care este situaia motivrii interioare;
care este gradul de fidelitate pe care angajaii o au fa de firm;
care este gradul de satisfacie al angajailor vizavi de nivelul remunerrii i
beneficiilor acordate;
care sunt motivele de nemulumire a personalului, care sunt factorii demotivatori din
companie i recomandrile angajailor ctre conducere;
abilitatea cadrelor de conducere de a utiliza domeniile de motivaie.

4.4. Ipotezele cercetrii


1. Remuneraia satisfctoare a fost un stimulent important pentru ocuparea posturilor
vacante din firm .
2. Organizarea de programe de training i dezvoltare duce la creterea nivelului de
profesionalism a angajatului.
3. Posibilitatea angajailor de avansare pe un post superior duce la mbuntirea
rezultatelor obinute de acetia .
4. Recunoaterea performanelor i aprecierea corect de ctre ef a muncii prestate
conduce la depunerea unui efort suplimentar al angajailor n realizarea obiectivelor propuse de
ctre firm.
5. Un program de munc flexibil determin o valorificare eficient a capitalului uman .

32

4.5. Studiu privind motivarea angajailor Interamal Group Distribution


S.R.L.
Pentru a realiza acest studiu de caz am utilizat metoda observrii directe care const n
vizualizarea starategiilor de motivare a agajailor folosite n cadrul Interamal Group Distribution.
Politica de resurse umane a Interamal Group Distribution este conceput n strns
corelaie cu obiectivul strategic al firmei - dezvoltarea durabil n domeniul de activitate n care
funcioneaz, printr-o continu i permanent satisfacere a nevoilor clienilor. Firma are fa de
angajai aceeai atitudine pe care o manifest fa de clieni: grij, acompaniere n dezvoltare i
continuitate. Performana este principalul obiectiv al resurselor umane n cadrul Interamal Group
Distribution, iar pentru a fi performani, este nevoie de un personal competent i motivat, care i
desfoar activitatea ntr-un climat social atrgtor. Astfel, recrutarea, instruirea i programele
de recompensare vizeaz atragerea i dezvoltarea oamenilor cu abiliti i atitudini convergente
obiectivelor propuse.
Efectul direct, scontat i obinut prin transpunerea n practic a politicii de resurse umane
const n asigurarea personalului necesar pentru acoperirea cerinelor actuale i de perspectiv
ale organizaiei. n acest scop, eforturile Interamal Group Distribution sunt canalizate cu
prioritate pe dou direcii i anume:
Compensarea pierderilor inerente n viaa oricrei organizaii prin atragerea de personal
bine instruit, cu sau fr experien n activitate i formarea acestuia pentru lucrul n
centrala firmei, prin aciuni de recrutare, selecie, angajare, pregtire teoretic i
practic.
Meninerea n organizaie a personalului cu experien i calificare n activiti cu specific
vnri i creterea performanelor acestuia, prin programe adecvate de motivare.
n motivarea angajailor, Interamal Group Distribution respect o serie de principii, dup
cum urmeaz:
1. Realizarea concordanei angajat-post
Unii angajai au un potenial mai ridicat dect alii i prefer s nu fie controlai prea
mult. Alii au nevoie de sprijin.
Dac angajatul potrivit este pe postul potrivit, el va fi motivat s-i ndeplineasc
sarcinile ncredinate. Pentru aceasta, conducerea Interamal Group Distribution :
formuleaz descrieri detaliate ale posturilor. Un angajat care tie ce trebuie s fac
este mai motivat n munc;
faciliteaz promovarea angajailor performani ai organizaiei.
2. Recunoaterea reuitelor n munc
Interamal Group Distribution acord atenie eforturilor angajailor pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaiei.
Din moment ce recunoaterea succeselor este un instrument motivator puternic, firma a
dezvoltat programe speciale pentru aprecierea realizrilor individuale.
33

De exemplu: vechimea n munc este recunoscut prin diverse cadouri, bonusuri, premii,
ceremonii sau banchete de sfrit de an n onoarea veteranilor organizaiei. Sau, n alte situaii,
se organizeaz un concurs pentru numirea performerului lunii etc.
n cadrul societii se utilizeaz potenialul de motivare al promovrilor. Pentru aceasta se
stabilesc criterii corecte de promovare, se ofer angajailor perspective de promovare realiste (nu
li se fac promisiuni care s hrneasc false sperane de promovare). De asemenea, exist un
sistem eficace de evaluare a performanelor i se formuleaz mpreun cu angajaii planuri de
dezvoltare a carierei lor.
3. Oferirea de programe de instruire
Angajaii sunt instruii astfel nct acetia s aib satisfacia reuitei n munc i s se
poat dezvolta profesional. n cadrul Interamal Group Distribution, programele de instruire nu
sunt considerate ca un cost suplimentar, ci ca un potenial beneficiu al organizaiei.
4. Oferirea personalului din subordine de responsabiliti sporite i interesante
La nivelul firmei este ncurajat delegarea unor activiti complexe, i nu doar a unor
sarcini de rutin. Angajailor Interamal Goup Distribution li se ofer ansa participrii la ntlniri
de afaceri cu clienii, la edine n organizaie etc.
5. Plata de salarii corespunztoare
Angajaii sunt motivai atunci cnd percepia lor este c sunt recompensai adecvat. Ei
compar ceea ce primesc de la organizaie cu ceea ce cred c ofer.
n mod similar, compar situaia lor cu a colegilor de munc (ct lucreaz i cum sunt
rspltii).
Din aceste comparaii, angajaii i formeaz o imagine despre echitatea sistemului de
recompensare al organizaiei.
Lund n considerare aceste aspecte, managementul firmei se asigur n permanen c
salariile sunt percepute ca fiind corespunzatoare i de ctre angajai.
6. Nu se recompenseaz performanele slabe
7. ncercarea de a cunoate mai bine angajaii
n cadrul Interamal Group Distribution se dorete dezvoltarea unei atitudini empatice fa
de fiecare dintre angajai, ceea ce presupune ca managerii s cunoasc ce preocupri au, s i
asculte cu atenie, s analizeze limbajul lor non-verbal, s aib pregtite sfaturi utile pentru ei i
s fie capabili s dezvolte relaii apropiate de munc. Numai astfel ei afl ce anume i cnd i
motiveaz. Nu se amestec n viaa personal a angajailor, dar se asigur c acetia sunt ajutai
atunci cnd au nevoie.
8. Dovedirea de flexibilitate n stabilirea politicilor firmei
Conducerea Interamal Group Distribution nu ezit s modifice acele politici ale
organizaiei care sunt sursa unor probleme.
9. Rezolvarea conflictelor nc din faza incipient, pentru a nu se dezvolta n situaii
demotivante
10. Oferirea de feedback pozitiv, spunndu-le angajailor unde greesc
11. Promovarea recompenselor pentru performane n munc
34

12. Evitarea promisiunilor nentemeiate


13. Constituirea unui exemplu pentru angajai
Este tiut faptul c dac managerul are obiceiul s fie ultimul venit la birou (i primul
care pleac), este foarte probabil ca angajaii acestuia s ncerce s procedeze la fel. Avnd n
vedere acest aspect, managerii Interamal Group Distribution ncearc s fie, prin comportament,
un exemplu pentru angajai.
14. Folosirea unui sistem flexibil de recompensare
Odat ce este acordat o rsplat, ea i pierde potenialul de motivare, pentru c devine
pentru angajat o rsplat fireasc, pe care o ateapt.
De aceea, n cadrul Interamal Group Distribution se creeaz n permanen diferite
modaliti de a recompensa angajaii, care permit realizarea unei corelaii ntre efortul depus i
rsplata oferit.
15. Rsplata pe msura performanei
Un sistem complicat al plilor de merit nu are mari anse s duc la creterea efortului
angajailor, deoarece acetia nu pot distinge clar relaia munc mai mult - salarii mai mari,
chiar dac au loc totui creteri salariale.
16. Oferirea de posturi interesante
Banii sunt, desigur, motivul pentru care cei mai muli dintre noi dorim i avem un loc de
munc. Nu sunt ns n mod necesar i un stimulent de a munci mai mult i mai bine.
Cnd nivelul salarial atinge i depete o limit peste care securitatea financiar este
satisfcut, banii nceteaz s mai fie factorul-cheie motivaional, n condiiile n care sunt oferite
alte tipuri de recompense.
Dimpotriv, dac unica rsplat primit de angajai sunt banii (cnd organizaia nu
promoveaz sistematic performerii i nici nu se preocup pentru a oferi angajailor un climat
adecvat de lucru sau o munc interesant i variat), atunci angajaii vor dori salarii i mai mari,
pentru a compensa lipsa celorlalte poteniale recompense.
17. Adaptarea beneficiilor la fiecare angajat
Acelai beneficiu nu motiveaz la fel doi angajai. n cadrul Interamal Group Distribution
se stabilesc mai multe variante de beneficii, din care angajaii s i poat alege ceea ce doresc.

4.6. Interpretarea i analiza chestionarului aplicat angajailor


De asemenea, pentru a ntri constatrile fcute n urma observrii directe, s-a utilizat, ca
modalitate de investigare, analiza pe baz de chestionar a tuturor angajailor i managerilor din
cadrul firmei, respectndu-se cele trei etape ale acestei metodologii, i anume:
pregtirea chestionrii;
organizarea aciunii de chestionare;
evaluarea rezultatelor.

35

Descrierea eantionului de angajai


Distribuia eantionului de angajai n funcie de vrst este urmtoarea:

Figura nr. 4.1 Distribuia eantionului de angajai n funcie de vrst

Distribuia angajailor n funcie de sex este:

Figura nr. 4.2 Distribuia angajailor n funcie de sex

Distribuia angajailor n funcie de nivelul studiilor:

Figura nr. 4.3 Distribuia angajailor n funcie de nivelul studiilor

Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 1


La aceast ntrebare - V rog precizai din care departament facei parte din totalul
eantionului de 87 respondeni, 5 au bifat rspunsul a), 4 au bifat rspunsul b), 6 au bifat
rspunsul c), 15 au bifat rspunsul d), 3 au bifat rspunsul e), 51 au bifat rspunsul f) i 3 au bifat
rspunsul g) .

36

Figura nr. 4.4 Posturile ocupate de respondeni

Din totalul de 100% a respondenilor, 5,75% lucreaz n departamentul Customer


Service, 4,60% lucreaz n departamentul Management, 6,90% lucreaz n departamentul
Marketing, 17,24% lucreaz n departamentul Vnzri, 3,45% lucreaz n departamentul IT,
60,71% lucreaz n departamentul Distribuie i 3,57% lucreaz n alt departament (paznic).
Testarea ipotezei numrul 1
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 2
La aceast ntrebare - Care a fost motivul angajrii la aceast societate ? din totalul
eantionului de 87 respondeni, 48 au bifat rspunsul a), 19 au bifat rspunsul b), 8 au bifat
rspunsul c), 12 au bifat rspunsul d).

Figura nr. 4.5 Motivele angajrii respondenilor la aceast firm

Din totalul de 100% a respondenilor, 55,17% s-au angajat la firm pentru salariul oferit,
21,84% s-au angajat pentru posibilitatea oferit de firm de a avansa ntr-un post superior, 9,20%
37

s-au angajat pentru mediul din firm i 13,79% s-au angajat pentru acumularea experienei. n
urma analizei acestei ntrebri se constat c salariaii au fost atrai la angajare, n principal, de
nivelul de remunerare acordat, dar i de posibilitatea acumulrii de experien i avansare n
funcie ntr-un mediu destul de linitit.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 3
La aceast ntrebare - Ce vechime avei la actualul loc de munc? din totalul
eantionului de 87 respondeni, 2 au bifat rspunsul a), 8 au bifat rspunsul b), 18 au bifat
rspunsul c), 35 au bifat rspunsul d), 12 au bifat rspunsul e) i 12 au bifat rspunsul f).

Figura nr. 4.6 Timpul petrecut n cadrul firmei de fiecare respondent de la angajare pn n momentul actual

Din totalul de 100% a respondenilor, 2,30% lucreaz de 3 luni sau mai puin, 9,20%
lucreaz de o perioad cuprins ntre 3 luni i 1 an, 20,69% lucreaz de o perioad cuprins ntre
1 an i 3 ani, 40,23% lucreaz de o perioad cuprins ntre 5 ani i 7 ani, 13,79% lucreaz de o
perioad cuprins ntre 7 ani i 10 ani, 13,79% lucreaz de o perioad mai mare de 10 ani. Se
constat o fluctuaie de personal sczut n ultimii 7 ani, ceea ce demonstreaz c firma i
managerii au ajuns la maturitate i tiu s-i motiveze eficient angajaii.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 4
La aceast ntrebare - V rog specificai nivelul de mulumire legat de urmtoarele
aspecte (unde 1-nivelul inferior, 4-nivel superior) :
Volumul de munc :
- au fost acordate 49 note de 4, adic 56,32% dintre respondeni;
- au fost acordate 23 note de 3, adic 26,44% dintre respondeni;
- au fost acordate 13 note de 2, adic 14,94% dintre respondeni;
- au fost acordate 2 note de 1, adic 2,30% dintre respondeni.
Relaia dintre plat i performan :
- au fost acordate 35 note de 4, adic 40,23% dintre respondeni;
38

- au fost acordate 44 note de 3, adic 50,57% dintre respondeni;


- au fost acordate 8 note de 2, adic 9,20% dintre respondeni.
Salariu:
- au fost acordate 23 note de 4, adic 26,44% dintre respondeni;
- au fost acordate 48 note de 3, adic 55,17% dintre respondeni;
- au fost acordate 10 note de 2, adic 11,49% dintre respondeni;
- au fost acordate 6 note de 1, adic 6,90% dintre respondeni.
Sigurana locului de munc :
- au fost acordate 60 note de 4, adic 68,97% dintre respondeni;
- au fost acordate 12 note de 3, adic 13,79% dintre respondeni;
- au fost acordate 15 note de 2, adic 17,24% dintre respondeni.

Figura nr. 4.7 Gradul de mulumire privind volumul de munc, relaia plat-performan, salariu, sigurana
locului de munc

La aceast ntrebare observm, din notele acordate de ntregul eantion asupra cruia s-a
efectuat studiul, c n privina volumului de munc 56,32% au acordat nota 4, 26,44% au acordat
nota 3, 14,94% au acordat nota 2 si 2,30% au acordat nota 1. Legat de relaia dintre performan
i plat 40,23% au acordat nota 4, 50,57% au acordat nota 3, 9,20% au acordat nota 2 i nu s-a
acordat nici o not de 1. n privina salariului, 26,44% au acordat nota 4, 55,17% au acordat nota
3, 11,49% au acordat nota 2 si 6,90% au acordat nota 1. Beneficiile au primit n procent de
40,23% nota 4, 50,57% au acordat nota 3, 9,20% au acordat nota 2 i nici o not de 1. La punctul
5, sigurana locului de munc, 68,97% au acordat nota 4, 13,79% au acodat nota 3, 17,24% au
acordat nota 2 i nici o not de 1. Observm c un procent foarte ridicat, n medie de peste 75%,
sunt mulumii de volumul de munc, de relaia dintre plat i performan, de salariul acordat i
chiar nu sunt ingrijorai deloc n privina locului de munc, ceea ce denot o stabilitate foarte
bun a firmei din punct de vedere financiar i al clienilor, seriozitate i o bun cultur
organizaional a firmei.
39

Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 5


La aceast ntrebare - n general, ct de mulumit suntei de beneficiile oferite de
companie? din totalul eantionului de 87 respondeni, 23 au dat nota 4, 48 au dat nota 3, 10 au
dat nota 2, 6 au dat nota 1.

Figura nr. 4.8 Calitatea beneficiilor oferite angajailor

Din totalul de 100% a respondenilor, 26,44% sunt foarte mulumii de beneficiile oferite
de firm, 55,17% se consider destul de mulumii, 11,49% s-au declarat destul de nemulumii i
6,90% s-au declarat foarte nemulumii. Aceast intrebare evideniaz faptul c cea mai mare
parte din angajai sunt mulumii de beneficiile oferite de firm i doar o mic parte consider
aceste beneficii ca fiind insuficiente sau nemulumitoare.
Testarea ipotezei numrul 2
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 6
La aceast ntrebare V rog menionai nivelul de mulumire privind urmtoarele
beneficii acordate (unde 1-nivelul inferior, 4-nivel superior) :
Asigurare medical :
- au fost acordate 10 note de 4, adic 11,49% dintre respondeni;
- au fost acordate 25 note de 3, adic 28,74% dintre respondeni;
- au fost acordate 52 note de 2, adic 59,77% dintre respondeni.
Prime de srbtori:
- au fost acordate 35 note de 4, adic 40,23% dintre respondeni;
- au fost acordate 36 note de 3, adic 41,38% dintre respondeni;
- au fost acordate 16 note de 2, adic 18,39% dintre respondeni.
Prima de concediu:
- au fost acordate 35 note de 4, adic 40,23% dintre respondeni;
- au fost acordate 40 note de 3, adic 45,98% dintre respondeni;
40

- au fost acordate 12 note de 2, adic 13,79% dintre respondeni.


Acces la cursuri i training-uri :
- au fost acordate 60 note de 4, adic 68,97% dintre respondeni;
- au fost acordate 15 note de 3, adic 17,24% dintre respondeni;
- au fost acordate 12 note de 2, adic 13,79% dintre respondeni.

Figura nr. 4.9 Nivelul de satisfacie din punct de vedere al beneficiilor acordate

Aceast ntrebare are rolul de a descoperi punctele slabe n privina beneficiilor acordate
i ncercarea de a le corecta. Privind beneficiul asigurrii medicale 11,49% au acordat nota 4,
28,74% au acordat nota 3, 59,77% au acordat nota 2 i nu a fost acordat nici o not de 1.
Primele de srbtori n procent de 40,23% au primit nota 4, 41,38% note de 3, 18,39% note de 2
i nici o not de 1. La prima de concediu un procent de 40,23% au acordat nota 4, 45,98% au
acordat nota 3, 13,79% au acordat nota 2 i nici o not de 1. Pentru acces la cursuri i training un
procent de 68,97% din respondeni au acordat nota 4, 17,24% au acordat nota 3, 13,79% au
acordat nota 2 i nu a fost acordat nici o not de 1. Se constat c la 3 din 4 beneficii acordate,
un procent foarte ridicat de peste 78% au acordat note de 4 si 3, ceea ce nsemn c sunt
mulumii de modul de acordare a beneficiilor, nefiind probleme din acest punct de vedere.
Punctul slab l costituie asigurarea medical, beneficiu la care 59,77% dintre angajai au acordat
nota 2, ceea ce nseamn c este o problem care trebuie corectat, avnd n vedere procentajul
mare obinut.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 7
La aceast ntrebare n ce domeniu ai dori s primii training n viitorul apropiat?
12 din respondeni au bifat a), 30 au bifat b), 15 au bifat c), 10 au bifat d), 20 au bifat e).

41

Figura nr. 4.10 Preferinele angajailor cu privire la viitoarele training-uri

Angajaii firmei au rspuns la aceast ntrebare astfel: 34,48% ar dori un training n


comunicare, 22,99% unul n negociere, 17,24% ar vrea un curs de limbi strine, 13,79% ar dori
s urmeze un training n vnzri i 11,49% n marketing. innd cont de rspunsurile primite,
considerm c training-urile viitoare ar trebui s fie, in funcie de preferine, n ordinea
urmtoare: comunicare, negociere, limbi strine, vnzri i marketing.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 8
La aceast ntrebare V rog spunei ce schimbri ai face la lista actual de beneficii
oferite de firm?
- decontarea 100% a cheltuielilor de transport 25 28,74%
- introducerea asigurrilor medicale pentru toi angajaii 45 51,72%
- nu a schimba nimic 17 19,54%

Figura nr. 4.11 Beneficii dorite de angajai

n urma acestei ntrebri deschise, avem certitudinea c trebuie corectat beneficiul privind
asigurrile medicale, dat fiind faptul c 51,72% dintre respondeni ar alege s schimbe lista

42

actual de beneficii prin introducerea de asigurri medicale pentru toi angajaii, 28,74% ar
introduce n plus decontarea cu 100% a cheltuielilor de transport i 19,54% nu ar schimba nimic.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 9
La aceast ntrebare Considerai c n cadrul firmei avei ansa s nvai lucruri
noi? 58 din respondeni au bifat a) si 29 au bifat b).

Figura nr. 4.12 Posibilitatea de a nva lucruri noi

Rspunsul la aceast ntrebare este pozitiv ntruct 66,67% dintre cei chestionai au
rspuns afirmativ, n timp ce 33,33% consider c nu au ansa de a nva lucruri noi.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 10
La aceast ntrebare Considerai c v atingei obiectivele personale i profesionale
prin activitatea pe care o desfurai? 63 din respondeni au bifat a), 14 au bifat b), 10 au
bifat c).

Figura nr. 4.13 Gradul de satisfacere n plan personal i profesional

La aceast ntrebare, 72,41% din respondeni spun c locul actual de munc le permite
atingerea obiectivelor personale i profesionale, 16,10% din respondeni cred c locul actual de
munc nu le permite atingerea obiectivelor personale i profesionale i 11,49% din respondeni
43

nu au vrut s rspund. Considerm pe baza rezultatelor c firma se implic destul de mult n


dezvoltarea profesional i personal a fiecrui angajat .
Testarea ipotezei numrul 3
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 11
La aceast ntrebare Ce anse de promovare considerai c avei la actualul loc de
munc? 30 din respondeni au bifat a),20 au bifat b),15 au bifat c), 20 au bifat d), 2 au bifat e).

Figura nr. 4.14 Posibilitatea angajailor de a promova pe posturi superioare

Din totalul eantionului, 34,48% dintre respondeni consider c au anse foarte mari de
promovare, 22,99% consider c au anse destul de mari, 17,24% consider c au anse destul de
mici, 22,99% spun c au anse foarte mici, iar 2,30% nu tiu ce anse ar putea avea. Deducem c
un procent de peste 50% din angajai sunt convini c au anse reale de promovare, ceea ce
nseamn c strategiile de formare i dezvoltare aplicate n cadrul firmei au avut efecte pozitive
asupra acestora.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 12
La aceast ntrebare Considerai c suntei pltit la adevrata valoare a muncii
prestate? 59 din respondeni au bifat a) si 28 au bifat b).

Figura nr. 4.15 Echitatea ntre munca prestat si remuneraia acordat

44

La aceast ntrebare 67,81% au declarat c munca lor este corect apreciat i pltit, n
timp ce doar 32,19% cred c nu sunt corect apreciai i pltii. Deducem din rspunsurile primite
c n cadrul firmei angajaii sunt pltii echitabil i n concordan cu munca depus, majoritatea
fiind multumii de acest aspect.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 13
La aceast ntrebare - Pentru ce sum n plus la salariu v-ai schimba actualul loc de
munc dac vi s-ar face o ofert de ctre un alt angajator ?
Din totalul eantionului de 87 respondeni, 6 au bifat rspunsul a), 10 au bifat rspunsul
b), 18 au bifat rspunsul c), 5 au bifat rspunsul d) si 48 au bifat rspunsul e).

Figura nr. 4.16 Fidelitatea angajailor fa de angajator

n urma centralizrii rspunsurilor acordate, se observ c un procent bun de 55,17%


dintre angajai sunt n totalitate fideli firmei i locului de munc, un procent mic de 18,39% ar
schimba locul de munc pentru o sum n plus cuprins ntre 50-100 euro i 26,44% din angajai
ar schimba locul de munc pentru o sum de 200 i peste 200 euro. Aceste rezultate denot o
mic fluctuaie de personal, ceea ce nseamn c firma dispune de un personal relativ stabil si
implicit mai calificat.
Testarea ipotezei numrul 4
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 14
La aceast ntrebare Ce v-ar motiva cel mai bine pentru a munci mai mult ? 21 din
respondeni au bifat a), 19 au bifat b), 12 au bifat c), 35 au bifat d).

45

Figura nr. 4.17 Principalul factor motivator pentru creterea productivitii muncii

Respondenii au rspuns c 40,23% ar munci mai mult dac eful ar aprecia mai mult
munca lor, 21,84% spun c ar munci mai mult dac i colegii lor ar face acelai lucru, 13,79% au
rspuns c ar munci mai mult dac li s-ar delega mai mult autoritate i ncredere i cei mai muli
din respondeni, adic un procent de 24,14% au rspuns c nu tiu. Aceast ntrebare ne
demonstreaz c este important ca eful s le spun angajailor c efortul lor nu trece neobservat.
Salariaii care sunt mndri de rezultatele lor i de succesul pe care l-au obinut ndeplinind
diverse obiective vor rmne mai mult timp ntr-o companie dect cei care nu simt c sunt
apreciai. De asemenea, unii dintre angajai cred c o parte din colegii lor nu muncesc suficient
de mult n cadrul grupului, iar alii cred c au parte de prea puin autoritate i ncredere.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 15
La aceast ntrebare Care din urmtoarele strategii de motivare considerai c sunt
cele mai eficiente? 50 din respondeni au bifat a), 15 au bifat b), 8 au bifat c), 8 au bifat d) i 6
au bifat e).

46

Figura nr. 4.18 Cele mai eficiente strategii de motivare aplicate de firm

Analiznd rspunsurile primite de la cei 87 de respondeni, observm c 57,64% au


rspuns c cea mai bun strategie de motivare este utilizarea recompensei, 17,24% cred c
asigurarea echitii ar fi cea mai bun strategie de motivare, un procent de 9,20% spun c
implicarea angajailor n decizii sau motivarea prin conducere este cea mai bun strategie de
motivare i un procent de 6,90% au rspuns c nu tiu. Astfel, se evideniaz faptul c cea mai
bun metod de motivare rmne n continuare utilizarea recompensei pentru lucrul bine fcut.
Testarea ipotezei numrul 5
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 16
La aceast ntrebare Ce metode de motivare a personalului ai folosi dac ai fi
managerul firmei n care lucrai? 23 din respondeni ar acorda bonusuri la depirea
targetului pentru toat echipa, 29 ar face un program de munc mai flexibil, 17 ar organiza
excursii pentru relaxare, iar 18 ar organiza concursuri cu premii pe echipe pentru o socializare
mai bun.

Figura nr. 4.19 Metode de motivare pe care le-ar folosi angajaii dac ar ocupa un post de manager

47

n urma acestei ntrebri deschise este evideniat faptul c 26,44% dintre respondeni ar
alege ca metod de motivare acordarea de bonusuri pentru toat echipa care a ajutat la realizarea
targhetelor, 33,33% ar alege s-i motiveze angajaii printr-un program de munc mai flexibil,
19,54% ar alege ca metod de motivare organizarea de excursii pentru a-i relaxa angajaii i
20,69% i-ar motiva angajaii prin organizarea de concursuri cu premii.
Interpretarea rspunsurilor la ntrebarea numrul 17
La aceast ntrebare Notai cu cifre de la 1-4 factorii care v-ar demotiva cel mai mult
(unde 1-nivelul inferior, 4-nivel superior):
Nivelul de remunerare sczut :
- au fost acordate 71 note de 4, adic 81,60% dintre respondeni;
- au fost acordate 7 note de 3, adic 8,05% dintre respondeni;
- au fost acordate 3 note de 2, adic 3,45% dintre respondeni;
- au fost acordate 6 note de 1, adic 6,90% dintre respondeni.
Inexistena unor posibiliti de dezvoltare profesional :
- au fost acordate 22 note de 4, adic 25,29% dintre respondeni;
- au fost acordate 15 note de 3, adic 17,24% dintre respondeni;
- au fost acordate 20 note de 2, adic 22,99% dintre respondeni;
- au fost acordate 30 note de 1, adic 34,48% dintre respondeni.
Volumul mare de lucru :
- au fost acordate 28 note de 4, adic 32,18% dintre respondeni;
- au fost acordate 15 note de 3, adic 17,24% dintre respondeni;
- au fost acordate 17 note de 2, adic 19,54% dintre respondeni;
- au fost acordate 27 note de 1, adic 31,04% dintre respondeni.
Program de lucru ncrcat :
- au fost acordate 28 note de 4, adic 32,18% dintre respondeni;
- au fost acordate 12 note de 3, adic 13,79% dintre respondeni;
- au fost acordate 17 note de 2, adic 19,54% dintre respondeni;
- au fost acordate 30 note de 1, adic 34,49% dintre respondeni.
Dezinteresul unora dintre membrii echipei, lipsa de entuziasm :
- au fost acordate 19 note de 4, adic 21,84% dintre respondeni;
- au fost acordate 12 note de 3, adic 13,79% dintre respondeni;
- au fost acordate 30 note de 2, adic 34,49% dintre respondeni;
- au fost acordate 26 note de 1, adic 29,88% dintre respondeni.

48

Figura nr. 4.20 Factorii considerai de ctre angajai ca fiind cei mai demotivatori

La aceast ntrebare au fost acordate urmtoarele rspunsuri : privind nivelul de


remunerare sczut un procent de 81,60% au acordat nota 4, 8,05% au acordat nota 3, 3,45% au
acordat nota 2 i 6,90% au acordat nota 1; privind inexistena unor posibiliti de dezvoltare
personal 25,29% au acordat nota 4, 17,24% au acordat nota 3, 22,99% au acordat nota 2,
34,48% au acordat nota 1; legat de volumul de lucru, 32,18% au acordat nota 4, 17,24% au
acordat nota 3, 19,54% au acordat nota 2, 31,04% au acordat nota 1; n privina programului de
lucru ncrcat 32,18% au acordat nota 4, 13,79% au acordat nota 3, 19,54 % au acordat nota 2,
34,49% au acordat nota 1; n cazul dezinteresului unor colegi de munc, 21,84% au acordat nota
4, 13,79% au acordat nota 3, 34,49% au acordat nota 2 i 29,88% au acordat nota 1. Aceast
ntrebare denot ct de important rmne n continuare motivarea financiar, nivelul de
remunerare sczut fiind un factor demotivator pentru 81,60% din respondeni, restul de factori
demotivatori fiind cuprini n limite acceptabile n urma notelor acordate de respondeni.
Obiectivul 1: Motivarea interioar
Motivarea interioar a angajailor se refer la:
modul n care acetia apreciaz activitatea desfurat n cadrul firmei;
dac au sentimentul c obiectivele lor profesionale sunt atinse;
stadiul carierei angajailor.
Att prin metoda observrii directe ct i din analiza chestionarului reiese faptul c, n
cadrul firmei, se ofer programe de instruire n scopul dezvoltrii profesionale, se recunosc
reuitele angajailor n munc prin atenia acordat eforturilor depuse de acetia pentru
ndeplinirea obiectivelor organizaiei i li se ofer posibiliti de promovare pe posturi ierarhic
superioare.
49

Obiectivul 2: Fidelitatea angajailor faa de firm


Fidelitatea angajailor costituie un factor important pentru activitatea oricrei firme,
influennd hotrtor nivelul rezultatelor i a performanelor financiare ale acesteia. n cadrul
Interamal Group Distribution vechimea n munc se recunoate i se recompenseaz prin diverse
cadouri, bonusuri , premii sau ceremonii. Astfel, se constat faptul c un procent semnificativ din
salariai au o vechime de peste 5 ani, iar dac li s-ar face o ofert de ctre un alt angajator, mai
mult de jumtate din angajaii firmei nu ar schimba actualul loc de munc.
Obiectivul 3: Remunerare i recompense
Angajaii i formeaz o imagine despre echitatea sistemului de recompensare, fiind
motivai atunci cnd percepia lor este c sunt recompensai adecvat. Constatm c n cadrul
firmei salariile sunt percepute de ctre angajai ca fiind corespunztoare deoarece o mare parte
din acetia sunt mulumii de nivelul retribuiei, de beneficiile oferite i de relaia dintre plat i
performan, fapt care este foarte important pentru managementul firmei.
Obiectivul 4: Motivele nemulumirii personalului i factorii demotivatori
Introducerea asigurrilor medicale pentru toi angajaii este principala schimbare pe care
acetia ar dori s o fac la lista actual de beneficii boferite de firm, dat fiind faptul c doar cei
care dein funcii de conducere beneficiaz de asigurri medicale. Un alt motiv de nemulumire
al personalului este faptul c decontarea cheltuielilor de transport nu este de 100%.
Obiectivul 5: Abilitate n utilizarea strategiilor de motivare
n cadrul Interamal Group Distribution banii nu sunt singura rsplat primit de angajai,
principala preocupare a conducerii fiind aceea de a oferi salariailor un climat adecvat de lucru, o
munc interesant i variat, promovnd sistematic performerii. De asemenea, este ncurajat
delegarea unor activiti complexe, i nu doar a unor sarcini de rutin, oferind angajailor ansa
participrii la ntlniri de afaceri cu clienii, la edine n organizaie etc.
n final, dac ne ndreptm analiza n funcie de vrsta, sexul i studiile angajailor, att
prin metoda observrii directe ct i din analiza chestionarului, se observ urmtoarele:
Angajaii cu vrst cuprins n intervalul 20-30 de ani sunt mulumui de posibilitatea de
avansare, de accesul la training-uri, consider munca interesant i le confer experiena de care
au nevoie, ns sunt nemulumii n ceea ce privete nivelul de remunerare i volumul de munc;
Angajaii cu vrsta n intervalul 31-40 de ani sunt cei mai mulumii n ceea ce privete
evoluia carierei lor, au putere de decizie i consider c ndeplinirea responsabilitilor postului
le ofer posibilitatea dezvoltrii profesionale, fiind nemulumii n privina asigurrilor medicale;
Angajaii cu vrsta peste 41 de ani sunt pesimiti n ceea ce privete posibiitile de
promovare i consider c nu sunt pltii la adevrata valoare a muncii prestate, ns sunt deplin
mulumii din punct de vedere al siguranei locului de munc;
Angajaii cu studii superioare sunt cei mai mulumii de modul n care va evolua cariera lor
n cadrul firmei i, n acelasi timp, majoritatea sunt nemulumii de nivelul remunerrii i al
primelor de concediu i de srbtori;

50

Angajaii cu studii medii sunt mai mulumii de realizrile lor profesionale, de relaia platperforman, de accesul la trening-uri, dar nemulumii de posibilitile de promovare n cadrul
firmei;
Angajaii de sex masculin sunt mai mulumii de nivelul remunerrii i de evoluia carierei
lor dect femeile;
Angajaii de sex feminin consider mai important aciunea de perfecionare a angajailor,
mai plcut locul de munc i mai mulumii de mediul de lucru.

51

CONCLUZII I PROPUNERI

n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i


beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i
inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire,
responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a
organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
Motivarea are ca rezultat ateptat nu numai mbuntirea productivitii i calitii
muncii, ci i dezvoltarea sentimentului de responsabilitate i loialitate fa de firm, fa de
valorile i cultura organizaiei i dezvoltarea viitoare a acesteia. Se au n vedere urmtoarele
elemente:

satisfacia muncii prin ea nsi;

ncurajarea implicrii n procesul decizional;

acordarea de recompense competitive;

accesul i promovarea participrii la formarea profesional continu;

progresul n carier i promovarea prin competiie loial.

Fr a se constitui n elemente specifice motivrii, o serie de politici din domeniul


resurselor umane cu finalitate msurabil sau nemsurabil n termeni financiari, alimenteaz
satisfacia angajatului. De baz ntre aceste politici sunt urmtoarele:

adecvarea politicii salariale la cerinele postului i promovarea formelor de


remunerare performant;

dezvoltarea unui plan de formare profesional continu cu implicarea persoanelor


cu potenial de afirmare profesional;

rotirea pe post i promovarea pe criterii de performan, dezvoltarea carierei.


Utilizarea motivaiei ca instrument de lucru al departamentelor de resurse umane
presupune printre altele i asumarea unor riscuri de management al resurselor umane. Efectele
benefice, poteniale, ale motivaiei, prin utilizarea neadecvat sau n exces a unor instrumente de
stimulare pot provoca efecte adverse celor ateptate. Aceste efecte se pot manifesta sub forma:
- fluctuaii ridicate de personal n locul reducerii acesteia;
- absenteism n locul prezenei active i participative;
- calitate aparent a muncii, sau minimal n locul naltei performane;
52

- inechitate n remunerare.
n Romnia, costul nc redus al forei de munc, respectiv salarii sub nivelul celor din
rile UE pentru o munc echivalent, anihileaz efectele unei motivri moderate sau de
normalitate, avantajele financiare imediate, precum i satisfacia persoanelor de a se dovedi utile
i apreciate pe pieele muncii din alte ri i reduc eforturile organizaiilor indigene de a-i
menine o for de munc performant i calificat.
Mediul de lucru, atmosfera de ncredere i deschidere ctre nou, flexibilitatea
organizaiei, ncurajarea dezvoltrii i recunoaterea performanelor sunt practic ingrediente
necesare alturi de nivelul pachetului financiar n reeta succesului companiei Interamal Group
Distribution care trebuie s fie performant i n continu micare i adaptare la cerinele pieii.
Lucrarea de fa propune urmtoarele recomandri privind recompensa i motivarea n
munc:
recunoaterea meritelor trebuie s mbine recompensa pur bneasc cu
aprecierea i statutul persoanei n firm;
n centrul activitii trebuie s se situeze individul, cu tot ceea ce acesta poate s
pun la ndemna ntreprinztorului;
scopul sistemului de recompens trebuie s fie acela de motiva salariaii pentru
a fi responsabili, performani i fideli firmei;
mbuntirea motivrii prin promovarea unei comunicri sincere, a instituirii
unui sistem de consultare cu salariaii;
nu este indicat a se recompensa performanele slabe;
este esenial cunoaterea preocuprilor angajailor, ascultarea cu atenie,
analizarea limbajului nonverbal i acordarea de sfaturi utile acestora;
managerul trebuie s fie un exemplu pentru toi angajaii pentru c acetia au
tendina, de regul, s copieze exemplul efului;
rezolvarea conflictelor constatate s se realizeze n faza incipient pentru ca
acestea s nu genereze situaii demotivante;
este indicat ca managerul s ofere un feed-back pozitiv, dar s nu fac
promisiuni nentemeiate pe care nu le poate onora.

53

BIBLIOGRAFIE
A. Cri:
1.

Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane-Manual de practic, Editura


Codecs, Bucureti, 2003;
2. Bennis, Warren, Nanus, Bert, The strategy for taking charge, Harper and Row, New
York, 1985;
3. Boyatzis, Richard, The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John
Wiley and Sons, New York, 1982;
4. Coleman, V., Stress Management Techniques: Managing People for Healthy Profits,
Mercury Books, London, 1988;
5. Cole, G., A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000;
6. Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Mrinic, Ni Stnel, Ni Anca, Managementul
resurselor umane, Editura Semne94 SRL, Bucureti, 1999;
7. Covey, Stephen, The Seven Habits of Highly Effective People, Simon and Schuster,
New York, 1987;
8. Emilian Radu, State Olimpia, igu Gabriela, uclea Claudia, Conducerea resurselor
umane, Editura Expert, Bucureti, 1999;
9.
Goleman, Daniel, Working with Emotional Intelligence, Bentam Books,New
York,1998;
10. Howard, Ann, Bray, Douglas, W., Managerial Lives in Transition, Guilford Press, New
York, 1988;
11. Isfnescu, A., Stnescu, C., Baicus, A., Analiza Economico Financiar, Editura
Economic, Bucureti, 1999;
12. Karasek, R., Theorrell, T., Healthy Work: Stress, Productivity and Reconstruction of
Working Life, Basic Books, New York, 1990;
13. Kubr, M., Introducere n management, Bucureti, Editura Alternative, 1994;
14. MacDonald, J., Piggot, J., Global Quality The New Management Culture, Great
Britain, 1992;
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
2003;
16. Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997;
17. Molander, Ch., Winterton J., Managing Human Resources, London, Routledge, 1994;
18. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997;
19. Pnioar Georgeta, Pnioar Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane (ghid
practic), Editura Polirom, Iai, 2004;
54

20. Peel, M., Introducere n management, Bucureti, 1992;


21. Roca Constantin, Vrzaru Mihai, Roca Ion Gh., Resurse umane-Management i
gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2005;
22. Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul resurselor umane, ediia a II a, Editura
Sedcom Libris, Iai, 2001;
23. Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing
Co, 1992 Edition;
24. Spencer Lyle M., Spencer M., Competence at Work: Models for Superior Performance,
John Wiley and Sons, New York, 1993;
25. Stanciu tefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001;
26. Stevenson, Nancy, Motivating People: Ten Minutes Guide, MacMillan, Indianapolis,
USA, 2000;
27. Thomas, Kenneth W., Intrinsic motivation at work, Barrett-Koehler Publishers, San
Francisco, 2000;
28. Turton, R., Behaviour in a Business Context, Great Britain, 1991;
29. Ursu Dorel, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005;
30. Vrzaru M., Tumbr C., Gestiunea resurselor umane (Manual universitar), Editura
Universitaria, Craiova, 2005;
31. Zorlentan, T., Burdus, E., Cprrescu, G., Managementul Organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998.

B. Publicaii
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Management i Marketing, supliment la Revista Tribuna Economic, Bucureti, 1991


Tribuna Economic, nr. 6\93
Tribuna Economic, nr. 16\93
Tribuna Economic, nr. 18\93
Tribuna Economic, nr. 26\93
Tribuna Economic, nr. 50\93

C. Surse de pe internet:
www. armyacademy.ro
www. scribd.com
www.legislatiamuncii.ro
www.success-motivation.com - site al Success Motivation International, Inc.
www.themms.com - site al The Motivation Management Services Institute

55

56