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Los CFO ayudan a generar el plan estratgico que

enfoca las metas corporativas de crecimiento y de
retorno sobre el capital y luego hacen que las cosas
sucedan

El CFO Que Agrega Valor

Una entrevista con Gary Wilson de Disney
Por Geraldine E Willigan

Gary Wilson, vicepresidente administrativo y CFO de Walt Disney Company

desde 1985, ha ganado gran reconocimiento por su manejo creativo de
activos y por el uso de tcnicas financieras inteligentes, sin mencionar su
multimillonaria compensacin salarial. Sin duda alguna, Wilson es uno de
primera clase. Pero es algo ms que un experto financiero. Tambin es un
estratega, un hombre con visin, un innovador, un creador de valor. Su
influencia va ms all de los usuales confines de las finanzas. As, mientras
ejecuta su trabajo financiero en el ms alto nivel de la ms exitosa empresa
de entretenimiento del mundo, no se ve a s mismo como un ejecutivo
financiero. Yo me muevo como un estratega de negocios con fuertes
antecedentes en finanzas, explica.
Esta distincin es muy importante. En el decenio de los 80s, los CFO
expandieron sus responsabilidades desde el arreglo de prstamos hasta la
emisin de declaraciones financieras para proteger a la compaa de
pretendientes indeseables o invasores. Wilson representa el siguiente paso
en la evolucin del cargo, porque demostr que un CFO puede ser un
creador de valor, no simplemente un manejador de cuentas y explicador de
resultados.
Segn Wilson, un CFO agrega valor tal como los grandes del marketing y de
las operaciones siendo creativo, lo que significa hacer un esfuerzo por
repensar las suposiciones clsicas sobre propiedad y control, sobre el
significado de lo que es un activo, la forma como optimizar los costos de
inversin mientras se logran metas estratgicas, que es lo que realmente
maneja el valor de una compaa.
La biografa de Wilson est llena de recursos imaginativos como el offBalance-Sheet-financing que utiliz en sus doce aos como tesorero y luego
CFO de Marriott. Marriott vendi los hoteles y firm contratos de
administracin, lo que le permiti una rpida expansin, sin la atadura del
negocio de bienes races caracterizado por sus bajos rendimientos sobre la
inversin. Wilson utiliz un enfoque similar en la creacin de la estructura
financiera de EuroDisneyland.
Wilson es uno de los pocos CFO que comenz su carrera con empresarios
ms bien que en el departamento de finanzas de una corporacin grande.
Como CFO de una empresa privada filipina, desarroll muchas de las
habilidades y filosofas que ha aplicado a partir de all. Dice, participar en el
alto nivel de una empresa pequea confiere una visin ms panormica de
los negocios y provee oportunidades para ser creativo. Wilson aprendi
sobre LBOs en esos tempranos das cuando los empresarios filipinos
adquirieron una enorme deuda para adquirir un gran conglomerado
agroindustrial: vendimos una planta de cemento, una fbrica de sacos de
yute y un pequeo trapiche de azcar. Utilizamos los fondos generados por
la operacin del trapiche grande para repagar deudas y adquirir la mayor

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empresa de construccin en el sudeste asitico, lo mismo que hacen las

corporaciones grandes de hoy
En esta entrevista, conducida por el editor asociado de HBR Geraldine
Willigan, Wilson habla de lo que fluye naturalmente de l: la sofisticacin
financiera combinada con un enfoque estratgico imaginativo del negocio
con resultados excitantes.
HBR: Es el papel del CFO de hoy diferente al que era hace
veinticinco aos?

Wilson: El CFO ha llegado a ser mucho ms importante. Hace veinticinco aos usted no
necesitaba ser un cientfico espacial para acceder al cargo de ejecutivo financiero de alto
nivel. Hoy un CFO necesita de habilidades ms tcnicas y estratgicas porque el juego
financiero ha cambiado. Hasta el decenio de 1950, se consideraba un gran negocio si el
prime se mova un cuarto por ciento al ao (%); en esas fechas el apalancamiento era
bajo debido al complejo antidepresin (el jueves negro de 1932) de la poca. En los
decenios 70 y 80, experimentamos altsima inflacin y consecuentemente altos costos
de financiamiento. La desregulacin de los mercados financieros en el inicio del
decenio de los 70s requera de maneras ms complejas y creativas para financiar
empresas. El perfeccionamiento de mtodos para lograr optimizar los costos de capital
lleg a ser un factor clave en la tarea de hacer a las empresas entes econmicamente
competitivos.
Como la demanda por personal competente en finanzas aumentaba, cada vez ms
personas creativas ingresaron a la profesin financiera y algunos de estos ejecutivos
talentosos comenzaron a hacer algo ms que simplemente finanzas. Cuando me un a
Marriott, all no haba un hombre fuerte en finanzas. En la actualidad, la mayora del
equipo administrativo de Marriott tiene antecedentes en esa disciplina. Mientras
Marriott se mantena como el summun de las empresas operativas, todos los ejecutivos
clave de operaciones han desarrollado un fuerte talento financiero.
HBR: Cul es su papel en Disney?

GW: Yo me

veo como un estratega de negocios con fuertes antecedentes en finanzas.

Michael Eisner, Frank Wells y yo, administramos Disney estratgicamente. Michael es
el ejecutivo creativo ms fino del mundo, en mi opinin. Frank es nuestro operador
principal y yo conduzco el esfuerzo estratgico de finanzas. Como resultado de nuestro
enfoque colegiado, me permito meter mi nariz en marketing y operaciones tanto como
en las artes financieras.
Mis responsabilidades formales son en las finanzas, planificacin estratgica y bienes
races. Pero veo mi funcin ms importante como la conceptualizacin e
implementacin de la estrategia total de la compaa orientada a aumentar al mximo el
valor del accionista. Trato de utilizar el mayor de mi tiempo posible en las tareas de
estrategia.
No hay mucha gente de finanzas que se responsabilice por estrategia. Yo lo hice desde
mi posicin en Marriott por accidente. Pero ahora lo hago en Disney por decisin
propia, porque fue tan exitoso en Marriott.
HBR: Por qu se siente tan capaz de asumir un papel diferente a la
mayora de CFOs?

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GW:

Me considero uno de los pocos CFOs que comenz en un negocio pequeo. Trabaj
para empresarios relativamente pequeos unos diez aos antes de ser reclutado por
Marriott. Aun Marriott era relativamente pequeo cuando me un a l en 1974 ventas
de billn anuales Ser funcionario de alto nivel en una compaa relativamente
pequea provee a usted de una visin ms amplia del negocio y brinda las
oportunidades para ser ms creativo. Yo me desempe en la mayora de las funciones
financieras porque las compaas pequeas no pueden afrontar grandes staff. All, yo
era el nico para hacerlo. Se lo que es no tener efectivo suficiente para pagar la planilla.
Se lo que es amortizar el 20% de un prstamo. He negociado personalmente en
monedas extranjeras. He andado metido en un amplio espectro de situaciones que me
capacitaron para desarrollar estrategias de negocios en empresas ms grandes.
La gente que inicia su carrera en compaas grandes frecuentemente queda marcada en
un rea funcional especializada. Una persona de finanzas podr llegar a ser el tesorero
en una compaa grande y probablemente el tesorero en una ms grande, pero siempre
mantendr una visin estrecha del negocio y podr tener problemas para ajustarse a
situaciones cambiantes. Esta especializacin tiende a mantener a los ejecutivos
incapacitados para desarrollar una visin estratgica del negocio en el momento de su
maduracin como profesionales.
HBR: Su experiencia en pequeas compaas tiene desventajas en
algunas reas, tal como la comprensin de las negociaciones
sofisticadas de Wall Street.

GW: Yo creo

lo contrario, que es una ventaja. Tomemos el ejemplo de los LBOs. Ahora

nos maravillamos de ellos, pero los pequeos negocios los han venido haciendo desde
hace mucho. Ahora los LBOs se han venido a la Amrica corporativa y se estn dando
en una escala gigante y logran una gran atencin. Yo he andado metido en LBOs desde
que comenc mi carrera en Manila en 1965. Un grupo de empresarios locales adquiri
un conglomerado agroindustrial con dinero prestado. Nuestra meta fue mejorar las
operaciones, vender algunos activos y pagar la deuda. Vendimos una planta de
cemento, unas fbricas de sacos de yute, un pequeo trapiche de azcar y con el cash
flow generado por la operacin del trapiche ms grande, repagamos la deuda y
adquirimos la mayor empresa de construccin en el sudeste asitico. Hoy la compaa
es una de las mejor administradas y ms lucrativas en las Filipinas. Mi padre realiz un
LBO con una pequea imprenta la adquiri con dinero prestado y la convirti en el
lder del mercado antes de transferirla a sus empleados luego de veinte aos.
HBR: Usted dice estar envuelto en comercializacin y operaciones
as como tambin en finanzas. Concibe usted su papel como el de
mantener tales reas funcionales en equilibrio?

GW:

Esa es la responsabilidad del CEO aunque yo pueda influir en ello. Mantener el

equilibrio entre Operaciones, Marketing y Finanzas es crucial en una compaa grande.
Las empresas que son dbiles en una funcin particular generalmente no llegan a ser
lderes, aunque yo nunca he visto una compaa que sea igualmente buena en cada una
de las reas. Las empresas son como organismos vivientes con historias nicas y
culturas caractersticas. Sus debilidades y fortalezas funcionales tienden a reflejar su
liderazgo y cultura. Los equipos de ftbol funcionan de la misma manera. Los
campeones del Super Bowl generalmente son equipos bien equilibrados, sin debilidades
funcionales.

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HBR: Cree usted que Marriott y Disney constituyen sistemas

equilibrados?

GW:

Cuando me un a Marriott, era una compaa muy importante en operaciones, pero

con muy poca sofisticacin financiera o comercial. Estaba seriamente desequilibrada.
Siempre tuvo una cultura fuertemente operativa porque los Marriott mismos eran
operadores fuertes y enfocaron su atencin personal en esa rea. Hoy Marriott es una de
las grandes empresas operativas en el mundo. Yo fui responsable de hacer que all se
sintiera la funcin financiera. Cuando dej Marriott en 1985, las finanzas eran cuando
menos tan fuertes como las operaciones. Marriott ha mejorado como marketero y es
bueno, pero todava no ha alcanzado grandeza en esa rea funcional.
Disney es culturalmente una empresa muy creativa. Eisner reimplant la energa
inherente de Disney y dot a la empresa de gran fortaleza en la gestin comercial, en
1984. Disney tambin ha llegado a ser una empresa financieramente sofisticada.
Mientras que las operaciones son fuertes en Disney (particularmente en nuestro grupo
cinematogrfico), la rpida expansin requiere que nosotros pongamos atencin
constante en esta tan crucial rea funcional.
HBR: usted ha dicho que su labor principal es ayudar al desarrollo de
una estrategia para crear valor para el accionista. Cmo es que
Disney crea valor para el accionista?

GW: Haciendo crecer las ganancias y el cash-flow a un ritmo de 20% anual y reinvirtiendo esos

flujos productivamente para lograr retornos superiores al 20%. Esto requiere una cantidad
enorme de energa en la creacin e implementacin de un plan. La franquicia Disney es
realmente la clave para nuestra creacin de valor. Es la franquicia de consumo ms fina del
mundo. La mayora de nuestros activos se muestran en la hoja de balance filmes, parques,
hoteles todo lo cual es posible poner en valor. Pero algunos de los activos claves de Disney no
aparecen en la hoja del balance. Se podra decir que la franquicia Disney es un activo
intangible, pero para la gente que va a los parques, el aura de Disney es muy real. Y produce
resultados muy tangibles.
En los ltimos cinco aos hemos desempolvado las joyas de la familia y estamos maravillados
por las cosas que se puede hacer con las franquicias. Nos asombramos continuamente de la
forma como es recibido el Ratn Mickey, al vender un bono, lanzar una nueva pelcula o un
nuevo producto de consumo u operar un nuevo parque. Cuando nos encontrbamos lanzando la
emisin para EuroDisneyland en Octubre pasado, por ejemplo, invitamos a unos cien analistas e
inversionistas institucionales europeos a WaltDisneyWorld en Florida por tres das. Los
dejamos que disfruten del producto. La respuesta inicial a la oferta pblica fue increble.
HBR: Cmo hicieron ustedes para descongelar el valor de la
franquicia Disney?

GW:

Mediante los esfuerzos de la gente dedicada, creativa e inteligente. Es lo mismo

entrenar un equipo atltico que administrar un negocio; los ganadores siempre tienen la
mejor gente. Disney es un buen ejemplo de lo que quiero decir. En 1984, estando en
Marriott, tuvimos la oportunidad de adquirir Disney a $16 la accin. Nuestro anlisis
mostr que era el mximo que se poda pagar y no continuamos.
Disney ahora se vende a $120. El mrito de tal revaloracin es el talentoso grupo de
gente con la que contamos, su creatividad, que permiti tomar la franquicia y
transformarla en ingresos. Nosotros hemos abierto tiendas al menudeo, mejorando la
comercializacin de los parques, construido mejores hoteles y realizando pelculas

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exitosas. Asombra cuanto valor puede ser creado cuando se da responsabilidad a la

gente creativa en una grande pero insuficientemente manejada concesin como Disney.
Los inversionistas valorizan una empresa proyectando los futuros cash flow y luego les
aplican una apropiada tasa de descuento para hallar el valor actual. Los cash flow de
Disney pueden proyectarse con relativa certeza por un perodo ms grande que aquellos
utilizados para una discoteca o un restaurante. Un restaurante puede ser nico y
popular, pero por cuanto tiempo hasta que pase la moda?. Cinco aos, seis, diez?
Mickey ha durado sesenta aos y estoy seguro que podremos contar con l por sesenta
ms. Y los inversionistas podrn proyectar el crecimiento de las ganancias, mucho
mayores comparado con lo que cuesta la franquicia.
HBR: Es esto aplicable a otra clase de activos el concurso de
gente creativa para descubrir su valor?

GW:

Si, la gente es todo. Hay muchos ejemplos de grandes nombres que han
languidecido por muchos aos y han sido revividos por una buena gestin. Por ejemplo,
un nombre grande en hoteles, Ritz. No fue bien administrado por muchos aos. Un
grupo compr la marca que est siendo bien administrada y ha logrado un importante
apalancamiento del nombre. Polaroid se estaba hundiendo desde hace mucho tiempo
hasta que mis colegas Roy Disney y Stanley Gold trataron de adquirirlo.
Repentinamente la gerencia se volvi religin y decidieron apalancar el balance y
mejorar la administracin. Veremos si pueden triunfar en el intento. Pan Am tiene un
gran nombre en el mundo de las aerolneas pero est pobremente administrada desde
hace aos. La nueva gestin est tratando de dar vuelta a las cosas, pero revertir los
resultados de una gestin negligente de muchos aos toma su tiempo, por lo que
muchos analistas se preguntan si el nombre de Pan Am sobrevivir.
HBR: Cmo hace un CFO para crear valor?

GW:

Simplemente como todos los grandes de comercializacin y operaciones, siendo

creativos. La creatividad crea valor. En finanzas significa la estructuracin de tratos en
forma creativa. Por ejemplo, nosotros monetizamos por un valor de $750 millones
nuestras regalas por TokyoDisneyland. Tenamos considerables ingresos en yenes por
la franquicia del Parque y percibimos en 1988 que el Yen se estaba poniendo
demasiado fuerte. Nuestro flujo de regalas desde el Japn estaba llegando a ser muy
importante en relacin con nuestras ganancias y no poda permitir que nuestros ingresos
en dlares estuvieran sujetos a tal volatilidad a causa de algo fuera de nuestro control
especficamente, el tipo de cambio yen/dlar. As que decidimos cubrir nuestra
posicin.
Nosotros sugerimos a los inversionistas japoneses la idea de capitalizar los flujos en
yenes por las regalas de 20 aos. Para decidir el valor presente de tal flujo se sugiri
una tasa de descuento de alrededor de 6%. El valor calculado fue de $750 millones. En
mayo de 1988, el tipo de cambio salt a 124 yen/dlar, que a nosotros nos pareci
sobrevaluado. Desde ese entonces, el Yen se ha debilitado, lo que signific un
sobredividendo que se debe agregar a la transaccin.
La estructura financiera de EuroDisneyland ha sido probablemente la ms creativa y
mayor generadora de valor que cualquier negocio en el que he estado asociado. No lo
voy a marear con los detalles, pero algunos analistas atribuyen entre $15 y $20 del valor
de las acciones a la estructura financiera.

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HBR: Aparte de usar el balance en forma creativa, de que otra

forma administra usted la hoja de balance?
GW:

Hay dos puntos clave sobre los que un CFO estratega debe enfocar su tarea:
primero, invirtiendo los activos de la empresa productivamente para lograr sus objetivos
estratgicos y segundo, financiando los activos al ptimo costo de capital. As, sobre la
mano izquierda del balance, deberemos invertir en activos para generar el crecimiento
de acuerdo a nuestras proyecciones y sobre el lado derecho, financiar el activo de tal
forma que se logre optimizar el costo de capital. La optimizacin del costo de k
significa una toma importante de deuda ya que es la forma ms barata de financiar. El
costo de una deuda, despus de impuestos, debe estar alrededor del 6%, mientras que el
costo de los fondos provenientes de los accionistas debe estar probablemente entre 15%
y 20%.
HBR: Si segn usted una adecuada estructura debe incluir una
importante proporcin de deuda, por qu Disney tiene tan poca?

GW:

Ese es el problema de la abundancia. Nosotros tenemos excesivo capital corriente

con respecto a nuestras oportunidades de inversin, lo que hace difcil aprovechar
ptimamente nuestras posibilidades que se muestran en la hoja de balance. Es el
desafo que estamos encarando en los ltimos dos aos.
Qu hacer con el exceso de fondos? Hay, en mi opinin, dos nicas alternativas.
Incrementar los activos o disminuir el capital. Nuestra eleccin ser invertir nuestros
fondos productivamente mediante adquisiciones en nuestras actuales lneas de negocios.
Pero en el mercado actual, influenciado por los LBOs, se hace muy difcil encontrar
oportunidades que satisfagan nuestros requerimientos de retorno sobre la inversin. A
la fecha, hemos realizado relativamente pocas adquisiciones, como la de los Muppets,
que se adaptaba exactamente a nuestro perfil de negocios. Pero estamos contentos con
haber logrado algunos hits y esperamos pacientemente la bola que nos permita un Home
run. De hecho, creo que una de las realizaciones ms importantes de la gestin de los
ltimos cinco aos es haber sido pacientes por haber podido reprimir el entusiasmo de
realizar adquisiciones sobrevaluadas. Podramos haber perdido algunos negocios por
nuestro comportamiento conservador, pero nuestros inversionistas pueden estar seguros
que si realizamos alguna adquisicin tendr que ser algo de gran valor.
HBR: Qu criterios utiliza cuando considera una adquisicin?

GW:

Primero, nos percatamos si el prospecto de ajusta a nuestra estrategia general.

Recin entonces comprobamos si conjuga con nuestros objetivos financieros. Hay
empresas que nos gustara adquirir por razones estratgicas, pero tendrn que ser al
precio que permita un resultado econmico, por estas razones la adquisicin de los
Muppets result un buen negocio para nosotros. Traa muchas oportunidades para
agregarle valor mediante pelculas, parques y productos de detallistas una especie de
sper sinergia.
Otras empresas tienen el problema de no poder justificar financieramente sus
adquisiciones por la excesiva oferta financiera que produce sobre valoraciones. En la
actualidad existe mucho dinero disponible para LBOs y a su vez la gente siempre est
tratando de hacer negocios.
HBR: Rebajara usted sus objetivos financieros si los precios
permanecieran altos?

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GW: Nuestros criterios financieros estn basados en los objetivos financieros de sana
economa exigidos por nuestros accionistas. Por lo tanto, no los rebajaremos a menos
que los mercados financieros dicten un cambio. Pero seguiremos siendo muy
conservadores en nuestras inversiones. Hemos estado en el juego de las adquisiciones
por cinco aos y hasta ahora no hemos hecho aun algo disparatado. Por otro lado, los
mercados no permanecen altos por siempre. En un sistema de libre mercado, las sobre
valuaciones ocurren frecuentemente, pero al final se impone la racionalidad.
Recordemos los precios del petrleo qu nunca iban a caer! O lo que pas con los
bienes races. Los promotores de bienes races construan cualquier cosa que una
institucin financiera pudiera financiar. Se hubieran atrevido a construir una siderrgica
en pleno Manhattan si hubieran podido conseguir la financiacin. Los REIT (Real Estate
Investments Trusts) en los inicios de la dcada de los 70s palanquearon y palanquearon
hasta que se encontraron con la recesin que trajo consigo la crisis de los combustibles
de 1974. Entonces tuvieron un gran problema que permaneci por ms de una dcada.
Con los mercados de LBO se est pasando por lo mismo. Las instituciones financieras
hacen tanto dinero con las comisiones que estn dispuestos a financiar cualquier cosa
que pudiera parecer razonable. Y lo que se ve razonable se liberaliza ms cada da,
hasta que alguien falla. Los inversionistas de junk bonds tambin han ido por su libra de
carne, pero han comenzado a pagar el precio ahora que algunos han ido quebrando y el
mercado se ha vuelto contra ellos.
HBR: Disney posee gran cantidad de efectivo, pero todava no
consideran tener la mayora de TokyoDisneyLand y del negocio
cinematogrfico y forman asociaciones. En Marriott, no eran dueos
de los hoteles. por qu no deciden la posicin mayoritaria de tales
activos?

GW: TokyoDisney

se hizo antes que arribramos a escena. Habramos deseado poseer

EuroDisney, pero un acuerdo con el gobierno francs obligaba a colocar el 51% entre
europeos. Disney poseera entre un mximo de 49% y un mnimo de 17%.
Pero en general, escogimos poseer nicamente aquellos activos que nos ofrecen el
retorno deseado y el crecimiento necesario para el logro de nuestro plan de negocios.
En Marriott, por ejemplo, nuestro plan estratgico estuvo enfocado en el crecimiento en
hoteles, un negocio muy intensivo en capital. La posesin de los hoteles consuma
mucho capital con tasas de retorno relativamente bajas. Son bajas porque se trata de
bienes races. Los fondos de pensiones lo mismo que otros inversionistas las consideran
relativamente seguras, as que no exigen un retorno alto sobre ellos. Pero una compaa
pblica como Marriott est obligada a lograr altos retornos si pretende mantener un
precio en bolsa. La razn para que mucha gente no se sintiera excitada por el negocio
hotelero en el decenio de los 70s fue porque tuvo que cargar con un modelo deprimido
de retorno sobre la inversin propio del negocio de bienes races.
Nos dijimos que realmente haba dos aspectos en el negocio hotelero el de la gestin
propiamente dicha y el de bienes races. Como dije anteriormente, Marriott tena una
cultura fuertemente operativa. Era, y aun lo es, el mejor operador hotelero en el mundo.
Sabemos muy bien como administrar una operacin hotelera. La mayora de las
compaas hoteleras realmente no tienen la disciplina para administrar el negocio de
alimentos, bebidas y banquetes, pero Marriott s, debido a sus races en el negocio de
restaurantes (el clsico mostrador para cerveza donde Marriott comenz) Aun Marriott
contina estando rankeada como la dcima empresa hotelera del mundo. As que para

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crecer, decidimos vender el negocio de bienes races a inversionistas que desearan

resultados de bienes races. Entonces echamos mano a nuestro gran talento operativo y
se consiguieron mrgenes de ganancia muy superiores a los de la competencia, logrando
as transformar un negocio de bienes races en uno de altos rendimientos (cambio de
teora).
HBR: Cmo ayud este arreglo a lograr las metas estratgicas y
financieras?

GW.

Nosotros podramos lograr nuestras ganancias con muy poca inversin. Nuestro
ROE pas de 9% a ms de 20% muy rpidamente. Y as pudimos construir muchos
hoteles porque encontrbamos quien los financiara (ejm, el Marriott de Miraflores) Por
lo tanto pudimos crecer muy rpido. Marriott crece por encima del 20% anual en un
negocio intensivo en capital. El nico lmite a nuestro crecimiento ser la velocidad a la
que podamos preparar personal calificado. Se trata de un concepto ms bien simple
pero que trabaj. Esta es la razn por la que Marriott no posee muchos hoteles.
Marriott administra los billones de dlares de hoteles que poseen otros. Ha firmado
contratos de gerencia por 75 aos sobre literalmente miles de cuartos de hotel, que no
hubiera podido poseer. Los propietarios de los bienes races consiguen los retornos que
ellos quieren, mientras Marriott est generando las cifras ms grandes a travs de su
intangible, que son los 30 aos de experiencia en el manejo de hoteles con resultados
superiores.
HBR: Por qu no se aplic esa estrategia para financiar los parques
y hoteles de Disney en los Estados Unidos?

GW:

Cuando recin llegu a Disney, todos esperaron que vendiramos los parques a
compradores financieros para administrarlos por contrato. Pero despus de analizar
Disney, lleg a ser evidente para nosotros que los parques mismos tenan muy altos
ROI. Las ganancias de los parques crecan a tasas mayores que la inflacin y pensamos
que los cash flow podran mejorarse a travs de una mejor comercializacin y una
revisin de la poltica de precios. No preveamos importantes necesidades de fondos de
origen externo debido a la fuerte posicin de generacin de fondos de las operaciones.
Por lo tanto, la venta de parques constituira una fuente de fondos muy costosa.
Tambin poseemos nuestros propios hoteles por la misma razn. Estn relativamente
mejor valorizados que los hoteles normales porque tienen mucha ms alta ocupabilidad
y los servicios se ofrecen a tarifas ms altas. Si decidiramos hacer una adquisicin
importante y tuviramos necesidad de capitales para realizarla, la venta de parques u
hoteles bajo contrato de gestin podra ser una alternativa a considerar. Sin embargo
esto conlleva un costo de capital relativamente alto, debido a los impuestos por las
ventas de activos.
HBR: Desde 1985, Disney se ha asociado para financiar pelculas.
Qu papel juegan los asociados en el negocio?

GW:

Los inversionistas siempre han mirado el negocio cinematogrfico como

inherentemente voltil. El aporte de Disney fue el de mitigar ese riesgo. Silver Screen
se encarga de excluir el riesgo financiero primario a cambio de una participacin en las
ganancias. Desde que Disney logr producir xitos en cadena e incluir en el negocio
recursos comerciales auxiliares filmes en VHS y productos para la TV extranjera los
asociados han logrado asegurar ingresos.

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Estamos considerando financiar las futuras pelculas internamente, ms bien que a

travs de Silver Screen, debido a que nuestro equipo gerencial es muy profesional y
exitoso y a que el negocio de produccin de pelculas ha llegado a ser mucho menos
riesgoso que antes. Cuando los ingresos por la taquilla teatral eran la fuente ms
importante de ingresos para las pelculas, los riesgos eran enormes: una pelcula era o
un xito o un fracaso porque dependa nicamente de los resultados de taquilla. En
nuestra experiencia de los 90s, las ventas en la taquilla no llegan al 20% del total
percibido por una pelcula. El VHS y los mercados televisivos generan los ms
importantes ingresos y el producto es mucho ms estable, lo que reduce el riesgo total
en el negocio cinematogrfico.
HBR: Significan sus mtodos financieros que usted pierde el
control?

GW: Antes de realizar cualquier financiamiento, nos aseguramos de mantener el control

gerencial. Un contrato gerencial de Marriott le confiere a sta el control por muchos aos. En
el negocio del cine (Silver Screen) y en EuroDisneyland tenemos el absoluto control gerencial.
HBR: Cmo logra usted el control total siendo minora, como en
EuroDisneyLand?

GW:

Nuestro parque francs se establece como un SCA (Societ Comandite par Actions)
que es una forma corporativa francesa muy parecida a la sociedad limitada de los EE UU.
Nosotros somos el gerant o socio gerencial. La estructura del SCA nos permite controlar
la gestin, aun siendo minoritarios. Por supuesto, nosotros podemos ser cancelados por
conducta inmoral y slo por eso, de otra manera, nuestro control es muy firme.
La estructura tambin beneficia a los inversionistas porque asegura que la licencia
Disney permanecer en vigor. Si alguien fuera capaz de adquirir una mayora y
decidiera terminar con nuestra gestin y administrara la empresa inadecuadamente,
nosotros retiraramos la franquicia lo que sera un riesgo inaceptable para los accionistas
europeos.
Hemos sido capaces de negociar tales trminos porque ambos Disney y Marriott son
poseedores de franquicias que son nicas. Ambos son lderes en sus respectivos campos
de actividad, lo que les da poder para controlar los trminos del contrato. Una
compaa hotelera o de entretenimiento ms dbil no podra estar de acuerdo en esa
posicin. Esa es la razn por la que es indispensable ser lder de mercado. El liderazgo
ayuda en cualquier relacin comercial sea con distribuidores, suministradores, clientes
o huspedes, como los llamamos en Disney.
HBR: Sus arreglos financieros dejan a Disney con exceso de efectivo,
lo que puede incentivar a los invasores. Es eso importante para
usted?

GW:

En un contexto de libre mercado siempre ser posible una invasin. La mejor

defensa est en administrar el negocio de tal suerte que sus acciones permanezcan con
una alta cotizacin. Si el mercado sobre valoriza las acciones de una empresa, esta se
har muy difcil para los take overs. Mire la cotizacin de Disney. Nadie estara
interesado en comprarnos. Ellos no podran afrontarlo. Una gerencia fuerte es otra
buena defensa. Disney es una organizacin intensivamente gerenciada. Si alguien
adquiriera Disney, probablemente nos iramos todos y nadie querr tomar ese riesgo,
particularmente los banqueros que financian esas transacciones. Obviamente, si nos

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atornillamos arriba y el futuro de Disney no se viera tan bien, entonces s tendramos de

qu preocuparnos. Pero yo no creo que eso vaya a suceder, as que la probable
presencia de take overs no nos quita el sueo.
HBR: Cree usted que las adquisiciones hostiles suceden slo ante la
ausencia de una gerencia unida?

GW:

En mi opinin, la gran mayora de adquisiciones hostiles se produjeron en

empresas inadecuadamente administradas en alguna funcin importante.
Frecuentemente, una estructura financiera inadecuada fue corregida por el invasor
mediante apalancamiento. Pero recordemos, Disney fue una adquisicin hostil y vea lo
que sucedi. La compaa estaba dormida en sus laureles y ahora es la novia de
Amrica Corporativa y todo en cinco aos.
HBR: Cree usted que hay una poca en la que una empresa llega a
la madurez y comienza a generar ms dinero que el que puede
invertir en crecimiento continuo? es eso lo que est sucediendo con
Disney?

GW: Yo veo

a GM y AT&T como empresas maduras porque son enormes y han limitado

sus perspectivas de crecimiento. Pero no creo que Disney est en ese molde porque el
mercado del entretenimiento crece muy rpidamente en el mundo, lo que nos permite
con nuestra energa creativa capturar una parte cada vez mayor de l.
HBR: Cul es la diferencia crtica entre Disney y AT&T?

GW: Existe aun mucho techo de crecimiento que nosotros debemos aprovechar.
Nuestras metas financieras son 20-20. 20% de ROE y 20% de crecimiento del cash flow.
Si tuviramos una gestin menos agresiva que no se preocupara del crecimiento, usted
podra decir que Disney es una empresa en la madurez. Pero yo no me envuelvo con
una compaa que no pueda crecer agresivamente y he estado en los negocios por 25
aos.
Desde que me un a Marriott en 1984, no ha habido un ao en cualquiera de las
compaas en las que he estado que no creciera al 20% anual. En Marriott fue necesario
mucha creatividad porque estbamos en un negocio con muy bajo ndice de
crecimiento. Tenamos que crecer para tomar una mayor tajada del mercado. Cuando
se hizo difcil crecer en el ambiente hotelero tradicional, inventamos el concepto de
Courtyard para capturar ese segmento con un completamente nuevo producto. Nuestro
grupo de planeamiento estratgico realmente cre ese producto en los inicios del
decenio de 1980 y es el responsable en mucho del crecimiento actual de Marriott. El
mismo esfuerzo creativo produjo para Marriott el desarrollo del mercado para cuidado
de ancianos.
HBR: Cree usted que llegar el momento cuando Disney no tenga
mucho espacio para crecer?

GW:

Usted no puede crecer al 20% anual por siempre. Mediante el inters compuesto
llegar a ser el universo. Ese probablemente ser el momento cuando el ritmo de
crecimiento de Disney caer, pero yo no estar para verlo. Disney podr crecer en el
decenio de los 90s simplemente haciendo crecer sus productos existentes y
administrando mejor el negocio actual. Podra ser interesante tambin adquirir un
negocio conexo importante que pudiera proporcionar un mayor crecimiento de nuestras
utilidades, utilizando sabiamente la capacidad de endeudamiento.

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Y cuando las perspectivas de crecimiento mengen, se crear algo nuevo -en la

actualidad se trabaja en algunos de esos proyectos. El crecimiento se hace ms difcil a
medida que una compaa crece, y eso es lo que justamente una buena gerencia tiene
que resolver. Esto significa para Disney tener probablemente que inventar un nuevo tipo
de centro de entretenimiento que se dara en ciudades grandes o un nuevo concepto
hotelero que provea entretenimiento para los huspedes en un concepto diferente los
parques. Hay aun mucho por hacer con la franquicia Disney.
HBR: Existen incentivos para gerentes que no sean a su vez
accionistas mayoritarios?

GW:

Una compaa privada probablemente no necesita motivar a sus gerentes. Disney

enfatiza la retribucin por desempeo, as que los incentivos para la gerencia son
enormes. Pero no veo diferencias en los dos casos. De hecho, muchas compaas que
se han vuelto privadas se podrn volver pblicas nuevamente cuando la gerencia
consiga mejorar el nivel de deudas y poner las acciones nuevamente atractivas. La
nica manera de crear valor y liquidez.
HBR: Cree usted que el nfasis en los objetivos financieros inhibe la
creatividad en Disney?

GW:

La funcin financiera provee la disciplina econmica en una empresa bien

administrada. El sistema de planificacin y control impone la disciplina sobre los
operadores quienes se comprometen a cumplir con sus presupuestos operativos y de
capital. Por ejemplo, habamos presupuestado construir nuestro Studio Tour en Florida.
No se aceptar ningn cambio en el presupuesto a menos que Michael (el CEO de
Disney) en persona lo pida y con razones valederas. Somos muy disciplinados en lo que
respecta al cumplimiento de los presupuestos si nos desviamos deberemos saber
exactamente por qu. En el sector cinematogrfico actuamos de la misma manera. Bajo
el acuerdo con Silver Screen, nos hacemos acreedores a un premio si logramos rebajar
con respecto al presupuesto ciertos costos de naturaleza negativa. As que ese es el
blanco. Y siempre lo logramos. Esto requiere gran dosis de disciplina.
A nuestra gente de produccin y creatividad no siempre le gusta esta disciplina o celda
financiera como la titula Michael. Todos nos comprometemos entre nosotros por
cuidar del proceso. Porque si los chicos de finanzas fueran los nicos promotores,
fcilmente perderamos la disciplina. Mire cuantos de los pequeos productores
independientes de Hollywood trabajan con controles financieros. Muchos quebraron
porque el ejecutivo creativo se manejaba sin disciplina contrata a su chica como la
estrella y la lleva a rodar a Roma. Eso simplemente no trabaja. Nuestro grupo de
filmacin acta como en un negocio y nuestros muchachos son lo mejor del mundo no
solamente como productores de xitos sino tambin por los resultados financieros que
logran.
HBR: Hay alguien que afirma que la cada de Detroit se debi a que
el negocio automotriz estuvo manejado por gentes que saban de
finanzas pero no de automviles Ha sido usted alguna vez tildado
de manejar Disney slo a travs de nmeros?

GW: Algunas

veces y es parte del juego. Pero nosotros le damos a nuestros operadores y

creativos un espacio grande dentro del cual pueden ejercer sus prerrogativas. En una
pelcula, reconocemos que el guin es la decisin creativa ms importante, por lo que
nuestra gente creativa es la nica que toma esas decisiones. Pero cuando se trata de

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produccin y comercializacin, eso se maneja con criterio econmico. De cualquier

manera nuestra gente creativa es bien disciplinada quizs porque la mayora provienen
de compaas grandes como Warner o Paramount, que son empresas bien manejadas
Es cierto que el tpico ejecutivo de finanzas tratar siempre de hacer las cosas a la
manera tradicional, mientras que el ejecutivo de marketing tender a ser un poco menos
ortodoxo y dispuesto a salirse de los cnones. Pero hacer las cosas ms
conservadoramente es bueno o malo? Eso depende de cuan buena sea la persona de
marketing o finanzas. Desafortunadamente, las empresas automotrices tuvieron lderes
mediocres, financieros o no. Es el ejemplo clsico de un negocio que andaba mirando
al piso, nunca enfocado estratgicamente en el cliente o en su posicin competitiva en el
mundo. Una vez ms, todo comienza y termina con la gente.
En mi opinin, un CFO deber ser antes que nada un ejecutivo estratgico. La creacin
de valor para los accionistas debera ser el primer objetivo econmico de cualquier
ejecutivo de negocios. Esto significa que los CFOs deberan participar en la definicin
del plan estratgico que logre las metas corporativas de crecimiento y ROI, y luego hacer
que suceda Cmo lo hace usted? Con gente de primera. Un equipo excelente puede
hacer casi trabajar cualquier cosa.

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