UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE, INGINERIA I MANAGEMENTUL AFACERILOR

Outsourcing vs.
Insourcing
DB Schenker Romnia

FAIMA
Marketing industrial
Master, Anul II
Corbu Claudia Elena

Bucureti 2015

CUPRINS

Capitolul 1
1.1 Conceptul de Logistica
1.2 Conceptul de Outsourcing
Capitolul 2
2.1 Outsourcing vs. Insourcing
2.2 Avantaje si dezavanjate Outsourcing
2.3 Avantaeje si Dezavantaje Insourcing
Capitolul 3
3.1 STUDIU DE CAZ - Firma DB Schenker Romtrans S.A
3.2 Descriere DB Schenker Romtrans S.A.
3.3 Concluzii
4.4 Bibliografie

Capitolul 1
1. 1 Conceptul de logistica
Definirea conceptului
Logistica nseamn s ai obiectul potrivit la locul potrivit n momentul potrivit
Logistics World. Procesul care asigur un flux coerent i nentrerupt al produselor i serviciilor
de la furnizorii organizaiei, innd cont de procesele din interiorul organizaiei, pn la clienii
finali. Procesul de logistic se ocup de operaiuni i resurse din domeniile: - aprovizionare; achiziii; - stocuri; - depozite; - transport; - servicii clieni; etc.
Noiunea de logistic (economia materialelor) cuprinde toi paii unui proces de
fabricaie. Cuprinde toate activitile de punere in armonie a spaiului i timpului cu bunurile i
persoanele inclusiv gruparea lor.
Mai concret, logistica se definete prin planificare integrat, organizare, impozitare i
control a tuturor cursurilor de mrfuri i materiale mpreun cu cursurile de informaii legate de
acestea ncepnd de la livratori prin etapele crerii de valori (ex. producie i/sau etape de
distribuie) pn la livrarea produselor ctre clieni, inclusiv a eliminrii deeurilor i a reciclrii.
O definiie posibil a noiunii de logistic este aplicarea celor 6 P: Cantitatea potrivit a
bunurilor potrivite, la timpul potrivit, de calitate potrivit, la costurile potrivite, la locul potrivit.
Des mai apare si al 7-lea P cu informaiile potrivite tuturor participanilor. n special n producia
"just in time" prelucrarea de informaii joac un rol foarte important.
Activitatea fundamental esenial de distribuie se caracterizeaz printr-un flux de
produse finite ntre surse i destinaii. Sursele sunt uniti care doar produc marfa, cum ar fi
uzinele productoare, uzinele contractoare, depozitele vnztorului sau unitile care ambaleaz
produsele. Destinaiile sunt uniti care au rolul numai de a recepiona marfa, cum ar fi clienii,
dar pe list ar putea fi incluse i uzinele sau depozitele (inclusiv cele publice).

Fig1. Schem pentru nelegerea fluxului rapid n procesul logistic

Fig2. Ilustratie desfasurare logistica

Componente principale ale logisticii:

Activiti manageriale:

Intrri logistice:

Planificare
Realizare
Control

Ieiri logistice

Logistica

- Resurse naturale
- R.umane
- Resurse financiare
- Resurse inform.

FURNIZORI

Materii prime i materiale

Producia finit

Producie n curs de
execuie

Activiti logistice

Deservirea clienilor

Manipularea stocurilor

Ambalarea

Transportarea

Alegerea locului amplasrii depozitelor

Cercetarea cererii

Formarea comenzilor

Aprovizionarea

Stocarea

Fig 3. Principalele componente logistice

Depozitarea

Superioritate concuren.
CONSUMATORI

Utilitatea timpului i
locului
Livrare eficient

1. 2 Conceptul de externalizare
Definirea noiunii
Noiunea de externalizare vine din terminologia american outside-resourcing, cu sensul
de a procura din exterior.
n economie externalizarea, denumit i outsourcing, definete delegarea unor sarcini
productive,

obiective,

seciuni

de

afaceri

nestrategice

(neeseniale)

ctre

segmente

organizaionale aparinnd unor entiti externe, care ofer un raport pre-calitate mai bun sau
dein expertiz (produc mai bine) n domenii specializate. Nu este vorba de relaii de parteneriat
ntre doi egali ci mai degrab de o subcontractare ctre furnizori externi a unor activiti
secundare din cadrul unei firme (ntreprinderi).
Termenul de outsourcing ( externalizare)

este intrat destul de recent pe piaa din

Romnia i ntlnit din ce n ce mai des. A aprut mai nti n companiile multinaionale, dar
treptat i n zona ntreprinderilor mici i mijlocii. Odat cu mbuntirea tehnologiei
comunicaiilor, cum ar fi internetul, serviciile pot trece graniele politice pe calea undelor,
obinnd, n acelai timp, acces la for de munc ieftin, dar bine pregtit.
Externalizarea serviciilor a reprezentat n ultimul timp o preocupare constant n Uniunea
European pentru analizarea unor aspecte noi ale activitii economice n condiiile globalizrii.
Scurt istoric
Conform unui articol publicat de Tim Hindle n The Economist, externalizarea este un
fenomen mai vechi care i-a fcut simit prezena nc din timpul celui de-al doilea rzboi
mondial, cunoscnd o evoluie remarcabli mai ales dup anul 1990. Astfel, potrivit unor
estimri, n anul 1946 doar 20% din valoarea adugat a bunurilor i serviciilor companiilor
americane proveneau din surse exterioare; 50 de ani mai trziu, proporia s-a triplat ajungnd la
60%
Autorii B. Qulin i A. Duhamel afirm c externalizarea este nsoit frecvent de un
transfer de resurse materiale i umane ctre prestatorul ales. Acesta are sarcina de a se substitui
serviciilor interne n cadrul unei relaii pe termen mediu sau lung (n medie 5-6 ani) cu
ntreprinderea client (Quelin, Duhamel, 2003, pp: 647-661).

n ultimii ani, literatura de specialitate se concentreaz tot mai mult pe strategia

externalizrii atunci cnd se abordeaz tema selectrii variantei de proiectare. n planul de
dezvoltare al unui sistem se regsete i opiunea de externalizare, precum i modul n care
aceast soluie poate fi folosit n timpul derulrii proiectului de realizare a sistemului. Dac n
alegerea tipului de externalizare pentru activitile de rutin, contabilitate, resurse umane,
marketing, lucrurile sunt relativ clare i se poate apela la experiene anterioare, n domeniul
dezvoltrii sistemelor apar destul de multe probleme, datorit cerinelor pretenioase ale
beneficiarilor, lipsei de experien, ceea ce conduce la dificulti n selectarea strategiei care s
rspund cel mai bine obiectivelor firmei (Outsourcing Institute, 2012). In prezent companiile
romanesti sunt dipsuse sa externalizeze servicii din domenii variante pentru a face fata noilor
reglementari.

Studiind opiniile autorilor de specialitate precum Wilcocks si Fitzgerald, am putut

identifica urmtoarele opiuni de externalizare, avnd n vedere mai multe criterii de
clasificare:
n funcie de impactul avut asupra activitii ntreprinderii, poate fi:
Externalizare strategic - are un impact semnificativ asupra actualelor i viitoarelor
potenialiti competitive i/sau antreneaz activiti strategice relevante pentru achiziionarea i
meninerea avantajului competitiv. Deciziile de outsourcing strategic au o proiectare pe termen
mediu-lung;
Externalizare operativ presupune doar o reconfigurare a limitelor activitii ntreprinderii n
catena de valori asupra bazelor de consideraii de convenien economic i/sau de o utilizare
eficient a capacitii operative existente. Astfel, outsourcing-ul operativ nu determin schimbri
calitative n mixul de resurse-competene-cunotine al ntreprinderilor, urmrind cu precdere
obiective pe termene scurte.
n funcie de provenien:

Externalizarea interna presupune constituirea de uniti operative, fiind sub controlul direct
al ntreprinderii, dar din punct de vedere strategic i economic ele sunt autonome (este vorba de
propriile centre de profit). Aceste uniti se nfiineaz pentru a servi cu prioritate piaa intern.
Extrenalizarea externa - prevede recurgerea la furnizorii externi independeni.
n funcie de raportul de parteneriat stabilit, poate fi:
Externalizare tradiionala reprezinta un raport de parteneriat de durat scurt dintre
ntreprinderea beneficiar i furnizor, fiind format dintr-un ansamblu de tranzacii fragmentate.
Externalizarea relaionala este pe termen lung, valorificnd potenialitile i obiectivele
ntreprinderii beneficiare i ale furnizorului. Tranzaciile se refer la activiti complexe, precum
realizarea i/sau proiectarea sistemelor productive. Acest tip de externalizare confer o mare
importan aa-numitelor capaciti relaionale, respectiv capacitile ntreprinderii beneficiare de
a gestiona relaiile cu reelele ntreprinderilor furnizoare, de a nva, a absorbi i combina
sinergetic resurse, cunotine i competene complementare.
n funcie de durata raportului, exist:
Externalizare permanenta se refera la stabilirea unei relaii ntre furnizor i client de lung
durat (pe baz de contracte incheiate pe mai multi ani) ;
Externalizarea ocazionala reprezinta raportul dintre furnizor i client se rezum doar la
rezolvarea unei probleme specifice, nerepetitive. n acest caz nu exist condiii pentru planificri
ulterioare de colaborri.
n funcie de tipul de achiziie, poate fi:
Externalizare constituit dintr-o singur tranzacie - se bazeaz pe contracte instantanee;
Externalizare bazat pe o singur relaie: contractele sunt mai puin detaliate, datorit unui
raport bazat pe o relaie de durat.

Dup scopul "achiziiei", exist:

Externalizare cu obiectul finalizat spre resurse, n sensul c ntreprinderea beneficiar
achiziioneaz resursele de la furnizor, gestionnd totodat derogarea activitilor proprii.
Externalizare cu obiectivul finalizat spre rezultate, cazul n care furnizorul gestioneaz derogarea
( a se abate n mod excepional pe baza unei permisiuni speciale) serviciilor, furniznd
ntreprinderii-client rezultatele specifice.
n funcie de relaiile ce se stabilesc ntre ntreprinderea beneficiar i furnizor, exist :
Externalizarea din aria specializrii - presupune stabilirea unor raporturi de colaborare ntre
beneficiar i furnizor (care ar putea evolua prin/n forme mai stabile), rolul acestuia din urm
fiind determinat de obiectivele clientului. (raportul este unul ocazitional si motivul este de a
alege un furnizor potivit pentru competentele clientului).
Externalizarea din aria tactic - este specifica unor exigene marginale. Raportul dintre client
i furnizor este de tipul ierarhic, iar sarcina furnizorului este de a respecta condiiile stabilite de
ctre ntreprinderea-beneficiar, care controleaz n permanen performanele furnizorului;
Externalizarea din aria eficienei - presupune relaii de parteneriat, de obicei, de lung durat,
a cror obiectiv principal este cel de a realiza o eficien ct mai sporit a diferitor procese. Este
necesar implicarea furnizorului, care s defineasc aspectele specifice i legturile acordului;
Externalizarea din aria strategic - presupune relaii de lung durat, bazate pe colaborri ntre
subiecii implicai i pe condivizarea obiectivelor. n acest caz, furnizorul poate avea diferite
roluri, precum: copartener, codesigner, director de vnzri.
n funcie de domeniul/activitatea dat spre externalizare, exist: n tehnologie informaional,
producie, logistic, finane, resurse umane, administraie, marketing i vnzri, dezvoltare,
contabilitate, pot intern, curenie, paz i securitate, fiecare dintre ele putnd fi divizate n
subdomenii/subactiviti.

10

n funcie de proveniena resursei utilizate, este:

Insourcing ( logistica in cadrul companiei, logistica proprie) - atunci cnd se utilizeaz resurse
interne din ntreprindere, fiind exclus recurgerea la surse externe;
Outsourcing ( externalizarea serviciilor)

atunci cnd se utilizeaz n exclusivitate doar

resurse externe.
Logistica proprie sau Insourcing reprezinta desfasurarea de catre o companie a activitatilor de
de logistica in interiorul acesteia,de cele mai multe ori se face pentru a mentine controlul de
productie sau a compententelor si de a reduce costurile de impozite, munca si tarnsport. Practic
este opusul outsoursingului (externalizarea serviciilor logistice).

11

Capitolul 2
2.1.Externalizarea serviciilor vs. Logistica proprie
Studiile efectuate la nivel internaional de ctre Lieb indic faptul c cele mai intens
externalizate activiti logistice se refer la: transportul n general i transportul pe ap,
consolidarea ncrcturilor, brokerajul vamal, depozitarea,selecia cruilor,achiziii;
procesarea comenzilor, servicii post-vnzare si logistica invers.
Din cercetarea experimental efectuat pe piaa industrial romneasc rezult c cel mai
frecvent sunt externalizate transportul, depozitarea i procesarea comenzilor. Managementul
stocurilor i logistica invers sunt externalizate ntr-o proporie mai redus.

Rolul si beneficiile pentru externalizarea activitatii logistice pe piata industriala din

Romania / externalizarea activitatilor si serviciilor logistice in Romania
Romnia, alaturi de Cehia i Bulgaria, concureaz cu ri ca India i China pe piaa de
externalizare a proiectelor de IT din SUA, Canada i rile Uniunii Europene. Considerat un al
doilea "Internet bubble", outsourcingul este o industrie cu o cifr de afaceri de aproximativ 50
miliarde USD pe an.

Piaa de logistic, n cretere continu

Piaa de logistic din Romnia se afl in plina evolutie ascendenta i nu invers, aa cum
s-a ntmplat cu alte sectoare economice. In primul rnd, o demonstreaz cifrele: 3,8 miliarde de
lei este valoarea pieei de logistic estimat de reprezentanii Asociaiei Operatorilor de Logistic
din Romnia (ARILOG) pentru 2013.

12

n procente, 10% peste nivelul din 2012, aceeai cretere fiind ateptat i pentru anul
acesta. Per ansamblu, circa 84% din cifra de afaceri a companiilor de logistic era generat, n
urm cu 2 ani, de transportul rutier, 3% de transportul feroviar, 8% de transportul naval i restul,
de cel aerian. Cu o precizare: este vorba de companiile care fac logistic i ofer soluii integrate
de depozitare, ambalare, sortare, transport i soluii de optimizare a costurilor de transport.
Dac ar fi s se ia n calcul toat piaa de expediii i servicii de logistic, valoarea
depete 5 miliarde de lei, un mediu de business n care marile companii, precum Schenker
Romtrans sau Havi Logistics, deruleaz afaceri de sute de milioane de de lei.
In Romania, principalele categorii de servicii care se externalizeaza sunt cele din urmatoarele
domenii:

resurse umane;

customer care (call centers);

IT;

marketing;

financiar-contabil;

juridic.

In ultima perioada, pe langa aceste domenii, externalizarea vizeaza si altele noi, cum ar fi
cel al retail-ului. Tot mai multi actori de pe piata romaneasca apeleaza la externalizare in retail
(DB Schenker si KLG Logistic Romania). Acestia au constituit in Romania cele mai dezvoltate
operatiuni ale lor din Europa Centrala si de Est.

13

2. 2 Avantajele i dezavantaleje externalizrii serviciilor logistice pe piaa

indutriala din Romnia

Avantajele procesului de externalizare la nivel microeconomic:

n Romnia, ct i n Europa de Est, procesul de externalizare este un fenomen relativ
nou, ce este privit cu scepticism i considerat de muli ca fiind unul plin de riscuri. n rile
puternic dezvoltate lucrurile sunt bine definite, iar externalizarea, n unele cazuri, este
considerat ca un proces firesc i necesar n procesul de mbuntire a situaiei firmei.

Outsourcing Institute, o voce puternic n domeniul externalizrilor, a construit un top 10

al motivelor pe care o companie le-ar avea pentru a apela la astfel de servicii:
1. reducerea i controlul costurilor operaiilor;
2. mbuntirea focusului companiei;
3. ctigarea accesului la diversele posibiliti;
4. resurse interne gratuite pentru alte scopuri;
5. resurse care nu sunt disponibile n interiorul companiei;
6. accelerarea beneficilor reingineriei;
7. conducerea devine costisitoare de la o vreme;
8. capitalurile ocupate devin disponibile;
9. mprirea riscurilor;
10. infuzia de capital.
Beneficii adiionale: soluii specializate, complete, profesioniste; uurin n instalare i
configurare; aplicaii integrate, puternice, flexibile i sigure; creterea acurateii, productivitii i
eficienei; reducerea sau chiar eliminarea necesitilor de stocare.

14

Avantajele procesului de externalizare la nivel macroeconmic:

De asemenea, outsourcingul aduce i beneficii la nivel macroeconomic, direcionnd
fluxuri de capital spre economiile aflate n proces de dezvoltare. Aceste fluxuri de capital
materializndu-se prin construirea unitilor de producie i crearea de locuri de munc, ajutnd
astfel la creterea nivelului de trai, precum i a sustenabilitii acestor economii, n principal prin
reducerea ratei omajului i a creterii produsului intern brut.
Dezavantaje
Desigur c exist i dezavantaje, ca n orice fel de asociere n care una din condiiile de
baz este aceea a compromisului. Unul dintre dezavantaje ar fi necunoaterea de ctre
outsourcer a mediului clientului su, att intern, ct i extern. Desigur, cu o bun colaborare,
comunicare i rbdare, acest impediment poate fi cu uurin nlturat.
Un al doilea dezavantaj ar fi o definire incorect a obiectivului externalizrii unei
activiti, dup o analiz serioas a deciziei de externalizare. Decizia trebuie luat avndu-se n
vedere att beneficiile, ct i alteconsiderente.
Dintre aceste considerente putem aminti alinierea deficitar a obiectivelor, a timpului de
reacie i a calitii, aspecte controlabile prin diverse metode prestabilite cu furnizorul, precum i
diferena de mentalitate ntre angajaii companiei i colegii externalizai, de la nivel de
mndrie personal pn la pachete de compensare.
Rezultatele externalizrii nu sunt imediate. Majoritatea organizaiilor au avut un declin de
pn la 20% n productivitatea muncii, n primul an al unui contract de outsourcing, n principal
din cauza timpului alocat transferului de cunotine ctre furnizorul de outsourcing. Dup ce
clientul i furnizorul i aliniaz nivelul de cunotine i obiective, pot lucra mpreun mai
eficient, genernd astfel economii de costuri.
La nivel macroeconomic, dezavantajele sunt mai pregnante pentru economiile avansate,
deoarece prin procesul de externalizarea activitatea externalizat se transfer spre o alt
economie, iar odat cu aceasta i locurile de munc, conducnd la o reducere a nivelului de trai i
o sporire, cel puin pe termen scurt, a ratei omajului.

15

Atractivitatea pietei romanesti in domeniul externalizarii este data de coordonate precum:

Romania este aproape de orice locatie din Europa;

nivelul ridicat de calificare al fortei de munca;

competente privind limbile straine;

costuri relativ scazute ale fortei de munca;

raport foarte bun pret-calitate la serviciile oferite;

Externalizarea unei activitati presupune construirea unei relatii pe termen lung, bazata pe
incredere si avantaj reciproc. Asadar, este necesara o alegere atenta a companiei catre care veti
externaliza o anumita activitate sau un anumit serviciu.
In vederea alegerii unui partener pentru externalizare trebuie sa tinem cont de :

palmaresul viitorului partener:

exista
a

o istorie a angajamentelor partenerului privind serviciile oferite?

fost recunoscut in domeniul propriu de activitate?

tine

o evidenta a gradului de satisfactie al clientilor?

afacerea

sa este in crestere?

managementul financiar-contabil - este determinant pentru relatia cu partenerul catre

care va fi externalizat un serviciu;

referinte ale actualilor clienti ai partenerului pentru externalizare:

identificarea

clientilor partenerului;

care

este gradul de satisfactie al acestor clienti;

care

sunt punctele tari ale partenerului;

care

sunt modalitatile de rezolvare a problemelor.

Pentru gasi raspunsul intrebarilor de mai sus este recomandata contactarea a cel putin cinci dintre
actualii clienti ai viitorului partener pentru externalizare, care desfasoara activitati intr-un
domeniu similar cu cel al firmei interesate.

16

Pentru o documentare completa, se recomanda:

vizita la sediul viitorului partener;

documentarea in privinta stabilitatii financiare a companiei catre care se va

externaliza o activitate sau un serviciu.

Externalizarea serviciilor logistice este o decizie cu serioase implicaii economice pe care

compania i le asum pentru o perioad de timp relativ mare (de 3 pn la 6 ani). Companiile
care externalizeaza partea de logistica, partial sau in totalitate, au motive bine intemeiate sa o
faca.
Principale motive pentru externalizare:
1. Companiile se re-concentreaza asupra competentelor lor de baza.
Firmele vor sa scape de anumite activitati care nu sunt in centrul ariei lor de competenta.
Incredintand partea de logistica unui 3PL ele pot sa se elibereze de anumite constrangeri si se pot
concentra asupra dezvoltarii de noi produse, productiei si vanzarilor.
2. Variabilitatea costurilor
Prestatorul factureaza activitatea sa la unitate de vanzare. Firma care externalizeaza logistica
poate sa transforme costurile fixe (salariale, materiale, imobiliare, etc) in costuri variabile. Ceea
ce este interesant in principal in aceste activitati este sezonalitatea puternica, unde cheltuielile
inca exista chiar cand activitatea este slaba.
5. Impartirea mijloacelor
Impartirea unei platforme logistice cu alte societati (in cazul platformelor multi-client) permite
realizarea de economii la nivelul mijloacelor informatice si de infrastructura. Anumiti 3PL
incurajeaza clientii la POOLING (impartirea aceluiasi mijloc de transport pentru optimizarea
incarcarii).
6. Castigul unui plus de flexiblitate

17

Introducerea unui prestator faciliteaza dezvoltarea si constituie adesea un atu in adaptarea rapida
a unei organizatii la fluctuatiile pietei sau la evenimente neprevazute.
7. Ameliorarea performantelor
Incredintarea serviciilor logisticii unui prestator duce adesea la imbunatatirea performantelor in
termeni de servicii sau de reactivitate. Anumite firme mentin cele doua modele de functionare
(interne si externe) pentru cresterea motivatiei ambelor parti.
8. Castig in rapiditate
3PL sunt adesea dotate cu departamente administrative, juridice si tehnice (experienta +
specialisti). Inca o data, recurgerea la acesti specialisti duce adesea la castigul in timp referitor la
implementare sau dezvoltare de noi procese.

Dezavantaje

Avantaje

Costurile de exploatare i/sau de capital Probleme politice (publicitate negativ

reduse;

i/sau rea- intenie)

Concentrare strategic pentru capaciti de Compania v fi legat de starea financiar a 3PL

baz;

Riscul de pierdere (%) la comand

mbuntiri n planul serviciilor pentru clieni;

Existena costurilor ascunse

Accesul la expertiz i tehnologie;

Confidenialitatea i securitatea informaii

Riscurile sunt partajate;

Culturi corporatiste neportrivite

Creterea flexibilitii i a adaptabilitii pentru a

se potrivi att nevoilor i ct i provocrilor
actuale i viitoare.

Fig.4 Analiza Externalizarea Serviciilor

18

2. 3 Insourcing/ Intenalizarea servciilor/ Logistica proprie

-Avantaje / Dezavantaje n ciuda faptului c tendina general n rndul companiilor este de a crete utilizarea
servicii logistice de externalizare, exist i companiile care nu aleg s externalizeze ci aleg s
menin controlul asupra lanurile lor de aprovizionare intern (insourcing). De obicei,
companiile aleg s-i internalizeze serviciile pentru a avea lanuri complexe de aprovizionare cu
semnificaie, provocri politice i de reglementare ale clienilor mai mici.

Principalele motive pentru care companiile alerg internalizarea serviciilor logistice, sunt:
1. Logistica este deja considerat o competen de baz;
2. Capacitile interne de expertiz depesc de cele mai multe ori capacitile externe ale
3PL;
3. Funcii logistice sunt prea complexe pentru a lua n considerare externalizarea
4. Companiile i cunosc propria afacere mai mult dect firmele care ofer serviciile de
externalizare;
5. Dificultatea integrrii sistemelor de informaii i a fluxurilor;
6. Ideea reducerii de costuri s nu fie realizat prin externalizare;
7. Climat politic n care beneficiile externalizrii vor fi depite de publicitatea negativ sau
va fi derivat din activitatea de externalizare.

19

Dintre companiile care aleg opteaz pentru internalizare foarte multe sunt dispuse s renune la
micsoararea de costuri poteniale i flexibilitatea serviciilor sau beneficii asociate cu succesul
relaiilor de externalizare pentru a menine controlul i a evita incertitudinea.

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

Se pstreaz controlul funciilor de logistic;

Posibilitate redus de miscoarare a costurilor

Independena fa de de 3PL;

Scderea flexibilitii care poate schimba

Costurile sunt cunoscute ( nu costuri exist oricnd condiiile de afaceri

ascunse);

Riscuri nu se mpart

100% Confidenialitatea informaiilor;

Accesul redus la expertiz

Riscurile de externalizare sunt micorate.

Costuri fixe ridicate

Fig.5 Avantajele si dezavantajele internalizarii serviciilor logistice

20

Capitolul 3
STUDIU DE CAZ
Firma DB Schenker Romtrans S.A

1. DESCRIERE DB SCHENKER ROMTRANS

DB Schenker Romtrans reprezint combinaia perfect ntre competena local i knowhow global, completat de preocuparea noastr continu pentru furnizarea unor soluii
individuale permanent mbuntite.
Istorie Romtrans
1952 - Este nfiinat compania Romtrans SA, sub titulatura de ntreprindere de Stat pentru
Transporturi i Expediii Internaionale. Romtrans deinea n acel moment 1 sediu central n
Bucureti i 8 sucursale n apropierea granielor naionale n: Arad, Bucureti, Constana, Galai,
Giurgiu, Iai, Oradea i Valea lui Mihai.
1952 - 1990 - ntre aceti ani Romtrans a fost singura cas de expediii internaionale din
Romnia.
1973 - Romtrans a fost nregistrat ca ICE - ntreprindere de Comer Exterior n subordinea
MCE.
1973 - Portofoliul de servicii este mbogit cu servicii vamale i de operatorie portuar.
1992 - ncepe procesul de privatizare al Romtrans S.A. iar pachetul de aciuni este vndut
angajailor ntreprinderii.
21

1994 - Are loc finalizarea procesului de privatizare, Romtrans devenind o companie cu capital
privat n ntregime.
1996 - Este nregistrat agenia Romtrans MOL 1 Constana Sud, unde Romtrans opereaz ca
agent portuar.
2007 - Deschiderea unei sucursale la Chiinu, Republica Moldova.
2008 - Peste 99% din titlurile Romtrans S.A., deinute de peste 1.000 de acionari, au fost
cumprate la sfritul lui 2008 de DB Schenker, divizia de transport i logistic a Deutsche
Bahn, cea mai mare companie de ci ferate din Europa. Cele dou societi acioneaz acum
mpreun sub brandul DB Schenker i sub persoan juridic Schenker Romtrans S.A.

Fig 6. Actionariat DB Schenker

Sursa : http://www.risco.ro/

22

DB Schenker Romtrans Noua for din Romnia!

De la sfritul anului 2008 cel mai mare furnizor de servicii logistice i de transport,
Romtrans, aparine reelei mondiale DB Schenker.
Reeaua global DB Schenker, serviciile sale de nalt calitate, inovaiile sale n IT i
puternica baz financiar de care dispune sunt acum completate cu densa reea naional i
tradiia ndelungat de care beneficiaz Romtrans.
Clienii profit de dou ori de pe urma acestei achiziii i companiei nu de mult formata
DB Schenker Romtrans: n primul rnd, datorit unei dense reele de puncte de lucru rspndite
pe ntreg teritoriul Romniei i, n al doilea rnd, datorit conexiunilor extinse ctre toate
regiunile economice din Europa i din ntreaga lume.
Pn la sfritul anului 2008, momentul fuziunii cu Romtrans, DB Schenker avea 150 de
angajai n sucursalele din Romnia. Astzi numrul a crescut la 1,300! Aceasta demonstreaz c
potenialul furnizorului de logistic i implicit al clienilor si, s-a mrit considerabil odat cu
creterea numrului personalului angajat.

Fig 7. Nr. Angajati DB Schenker Romtrans S.A. 2010-2013

23

Profilul firmei

DB Schenker reprezint divizia de transport i servicii logistice ale grupului Deutsche

Bahn. Compania de logistic este al doilea furnizor global de transport i servicii logistice,
stabilit n funcie de rezultatele financiare i performan
n anul financiar 2013, DB Schenker a generat o cifr de afaceri de 19.7 miliarde euro,
aproximativ 50 procente din capitalul grupului DB. Prin divizia de transport i servicii logistice,
DB ocup poziia de lider mondial n expediiile aeriene i maritime, deine cea mai dens reea
de transport rutier din Europa i benecifiat de expertiza celei mai mari companii din industria
feroviar a continentului.

DB Schenker-Romtrans
Compania abordeaza piaa prin orientarea ctre client, inovaie i competen n fiecare
sucursal n care opereaza.
Reeaua companiei are `chip`:

24

Competena colegilor din reeaua global DB Schenker formeaz baza pentru soluii
inovatoare, de nalt calitate i economice.

Locaiile DB Schenker din fiecare continent, reprezint cheia ctre apropierea

imediat de clienii. Acestea satisfac cele mai nalte cerine tehnice i fac posibil
organizarea transporturilor n jurul lumii n conformitate cu motto-ul: "Din poart n
poart, dintr-o singur surs".

Angajaii

Succesul companiei poate fi explicat prin angajamentul, motivarea i autonomia

angajailor i ei reprezint cea mai important resurs a companiei.

Se acord o prioritate a lucrului n echip, spiritului de cooperare ntr-o comunitate

multicultural, i se ofera angajailor oportuniti de a-i dezvolta potenialul.

Astfel, pentru a se putea baza n viitor pe abilitile si competenele profesionale ale

angajailor,cer i, totodat, susin nvarea de-a lungul vieii.

Produse i servicii

Sunt specialitii serviciilor logistice n domeniul transportului terestru, aerian i

maritim, precum i n managementul lanului de aprovizionare sau distribute.

Clienii DB Schenker beneficiaz de produse inovatoare, adaptate nevoilor

individuale.

Acionnd sub un brand global, pot oferi clienilor totul dintr-o singur surs.

Calitate

DB Schenker reprezint calitatea.

Procesele lor sunt continuu analizate, msurate i mbunatite.

Scopul muncii de calitate este de a garanta i de a spori ,n mod constant, satisfacia

clienilor.

Proprietari cu succes

25

Succesul antreprenorial poate fi explicat prin faptul c se folosesc toate resursele

disponibile.

Reusesc atingerea obiectivelor economice prin implementarea permanent a unor

strategii clar definite.

Declaraie social

Sunt o companie multicultural i, ca atare, gndesc i acioneaza astfel, att la nivel

mondial ct i la nivel local.

Cred cu trie n valorile morale, n tratarea corect a semenilor sai i n respectarea

prevederilor legale. La realizarea bunurilor i serviciilor acestora, au grij s
protejeze mediul nconjurtor i resursele naturale.

Sunt activi n formarea mediului economic i social i n crearea de beneficii chiar i

n afara companiei.

Compania ofera servicii complete de logistica si de transport , avand ca activitate

principala intermedierea transportului intern si international de marfuri, cat si servicii de logistica
; cateva exemple ar fi: servicii de ambalare pentru transport , depozite , magazii si servicii de
transport aerian de tip charter.
Intreprinderea Schenker Romtrans s-a dovedit a fi un succes , aceasta inregistrand peste
1150 de angajati pana in prezent si 70 de puncte de lucru la nivel national. Cele 7 sucursale ale
intreprinderii pot fi gasite in : Arad , Bucuresti, Constanta , Cluj Napoca , Galati si Iasi.
Capitalul social al intreprinderii este de 2.439.800 RON in anul 2010.

Reeaua naional DB Schenker

DB Schenker acoper perfect piaa naional, fiind la fel de activ pentru dumneavoastr
n fiecare centru economic, dar i n zonele ndeprtate ale rii
Cu 6 sucursale i peste 60 de birouri n toate regiunile rii, DB Schenker acoper perfect piaa
naional. Nici o alt companie din Romnia nu v ofer servicii logistice i de transport n toate
tipurile de trafic - rutier, feroviar, aerian i maritim, mpreun cu ntocmirea formalitilor de
vmuire pe ntreg teritoriul rii, operaiuni portuare n terminalul propriu de la Marea Neagr i,
n acelai timp, sprijinul unei reele logistice globale.
26

Figura.8 Reteaua logistica si de depozitare a firmei DB Schenker Romtrans

Sursa: http://www.dbschenker-romtrans.com

27

Certificri de calitate i mediu

SCHENKER ROMTRANS S.A. a fost certificat de ctre TUV Austria n anul 2009 ca
urmare a aplicrii unui sistem de management modern, n conformitate cu cerinele standardelor
internaionale: EN ISO 9001 / 2008 i EN ISO 14001 / 2004 (calitate i mediu)
Certificri de calitate i mediu
SCHENKER ROMTRANS S.A. a fost certificat de ctre TUV Austria n anul 2009 ca
urmare a aplicrii unui sistem de management modern, n conformitate cu cerinele standardelor
internaionale: EN ISO 9001 / 2008 i EN ISO 14001 / 2004 (calitate i mediu)
Actualul certificat deinut de Schenker Romtrans S.A. a fost rennoit n anul 2012 i este
valabil pn n 2015. Este un certificat global, global logistic service provider, care nglobeaz
toate serviciile oferite clienilor de companie. Astfel, certificarea este valabil pentru toate
sucursalele, precum i punctele de lucru ale Schenker Romtrans S.A.
Certificatul este o carte de vizit a companiei noastre pe plan internaional, care confirm
competena consiliului director Schenker Romtrans S.A. de a aplica sistemul integrat de
management (SIM), la nivelul tuturor structurilor sale. SIM permite conducerea unitar a tuturor
proceselor i activitilor n deplin legalitate i n conformitate cu cerinele standardelor
internaionale de calitate. Sistemul integrat de management este coordonat n Schenker Romtrans
S.A. de ctre compartimentul QHSSE - Quality, Health & Safety, Security, Environment - care
implementeaz cerinele mai multor standarde, nu numai al celui de calitate (calitate / mediu /
sntate ocupaional / securitate / produs / HACCP - reguli pentru evitarea contaminrii
produselor clienilor).
Certificarea se confirm prin organizarea anual, de ctre TUV Austria, a cte unui Audit
Extern de la Viena, care verific stadiul implementrii cerinelor tuturor componentelor
sistemului integrat, chiar dac certificatul este eliberat, din raiuni de grup, numai pe standardele
de calitate i mediu. O dat la 7 ani, TUV Austria organizeaz i un audit extern prin angajarea
unui expert independent de la CERT International, prima astfel de aciune fiind programat la
noi n iunie 2013, iar urmtoarea se va susine n 2020.
28

2.IDENTIFICAREA ACTIVITATILOR LOGISTICE

Firma DB Schenker Romtrans este implicat n numeroase activiti logistice, dintre care
o s analizm n amnunt pe urmtoarele:
A. TRANSPORT :
1. RUTIER (internaional, intern, curse regulate);
1.1. Transport Rutier Internaional
Reeaua DB Schenker din ntreaga Europ reprezint pentru clieni o oportunitate
important pentru dezvoltarea afacerilor la nivel internaional. Cu cei peste 22 100 de angajai
din cele 700 de locaii ce ofer transport rutier n 32 de ri DB Schenker este liderul European n
transporturi rutiere. DB Schenker Romtrans este perfect conectat la aceast reea oferind astfel
servicii de transport ctre i dinspre cele mai importante regiuni comerciale ale lumii.

Transport rutier n regim de grupaj: DB SCHENKERsystem

Este serviciul standard al DB Schenker n transportul terestru european n regim de
grupaj, cu termene bine definite pentru toate cele trei etape: colectare, transport i livrare i cu un
orar fix pentru ntreaga Europ.

14 linii directe de import cu 30 de plecri sptmnale i 8 linii directe de export 10

cu plecri sptmnale.

Colectri i livrri oriunde n Europa prin terminalele noastre din Viena (Austria) i
Ede (Olanda).

Livrri door to door.

Urmrire electronic a transportului.

Servicii vamale, declaraii Intrastat, depozitare.

Transport camioane complete i ncrcri pariale

Soluie optim pentru colectri i livrri oriunde n Europa.

29

DB SCHENKERdirect:

Soluia eficient pentru ncrcturi pariale sau complete.

Soluia premium rapid i economic pentru toate transporturile.

De la poart fabricii pn la ua clientului, Schenker asigur servicii de transport rapide i

sigure, prin intermediul liniilor noastre directe i o singur ncrcare/descrcare.

Camioanele respect toate cerinele de mediu asigurnd astfel cea mai bun soluie de
transport.

1.2. Curse regulate

1.3. Transport intern
Beneficiind de cea mai dens reea domestic, cu 31 de dispecerate rspndite n ntreaga
ar, DB Schenker ofer o vast gam de servicii de transport rutier intern.
Cele 4 terminale de colectare/distribuie din Bucureti, Cluj-Napoca, Arad i Iai,
conectate prin linii directe periodice la HUB-ul central din Braov, asigur eficacitatea serviciul
oferit.
Produse pentru transport domestic rutier n regim de camioane complete:
DB SCHENKERdirect - v asigurm transportul expediiilor n maxim 48 de ore de la primirea
comenzii, cu condiia ca aceasta s fie plasat pn la ora 15:00 a zilei A.
Produse pentru transport domestic rutier n regim de grupaj:
DB SCHENKERsystem asigur expediiei dumneavoastr un timp de tranzit de 24/36 de ore de
la primirea comenzii.

30

2. AERIAN
DB Schenker Romtrans are peste 300 de birouri situate strategic n marile aeroporturi din lume.

DB SCHENKERjetcargo :
First (Timp de tranzit 1 - 2 zile lucrtoare)
Economy (Timp de tranzit 5 - 6 zile lucrtoare)
DB SCHENKERskybridge Importuri din Orientul ndeprtat
Transport combinat: aerian, maritim i rutier; transport maritim pn n Dubai, aerian
pn la Frankfurt/Hahn i rutier pn la Bucureti. Timp de tranzit estimat 15-17 zile lucrtoare.
Pre njumtit fa de costul transportului exclusiv aerian. Timp de tranzit de dou ori mai scurt
fa de transportul maritim total.
Acestea sunt completate de:
Servicii door to-door-pentru importuri i exporturi din i ctre orice destinaie posibil
datorit reelei DB Schenker.

3. MARITIM
Pentru import:
DB SCHENKERcomplete - ncrcri containere complete (FCL) din orice zon a lumii
via Port Constana.
DB SCHENKERcombine - ncrcri n regim de grupaj (LCL) via Port Hamburg.
Pentru export:
DB SCHENKERcomplete - ncrcri containere complete (FCL) ctre orice zon a
lumii via Port Constana.
DB SCHENKERcombine - livrri n regim de grupaj (LCL) via Port Hamburg.

31

4. FEROVIAR
n ceea ce privete transportul feroviar, firma ofer soluii rapide, ieftine i cu impact
negativ redus n ceea ce privete mediul nconjurtor prin intermediul serviciului nostru DB
SCHENKERrailog. Totodat pune la dispoziia clienilor servicii de transport feroviar de marf
n vagon singular sau trenuri bloc, pe orice relaie de import, export, tranzit sau local.

B. SERVICII:
1. Vamale: Firma opereaz n Zonele Libere din: Giurgiu, Curtici - Arad i Brila, Portul
Liber Constana, unde oferim servicii de depozitare, n depozite acoperite sau pe platforme,
manipulare, sortare, ambalare i alte servicii
Adiacente.
- 2. Operatorie Portuar: Poarta ctre Marea Neagr Sucursal MOL 1S
pune la dispoziia firmelor servicii de manipulare i depozitare pentru bunuri containerizare n
Portul Constana. Datorit echipamentelor moderne cu care este dotat i localizrii sale strategice
n Portul Constana, MOL 1S s-a dovedit a fi poart de acces destul de util pentru transportul
maritim al bunurilor firmelor. Terminalul este conectat direct la canalul Cernavod i la toate
celelalte ci de transport. Cei aproximativ 320 de angajai cu o vast experien n acest domeniu
au grij ca toate serviciile firmelor s fie furnizate atent i eficient.
- 3. Traking. n fiecare moment, camionul ncrcat cu mrfurile firmelor
este monitorizat i este alctuit un raport cu privire la poziia sa de trafic. n acest mod firmele
pot verifica dac transportul se ncadreaz n timpul prevzut sau dac exist eventuale abateri de
la timpul de tranzit.
C. LOGISTICA I DEPOZITARE:
1. Depozitare & Distribuie - Depozitare i logistic pentru bunurile firmelor.
2. Aprovizionarea lanului de producie - Aprovizionarea concomitent a punctelor de producie.
3. Managementul lanului de aprovizionare - Un flux continuu al mrfurilor care asigur
optimizarea lanului de aprovizionare al firmelor

32

4. Advertising & Promotion - Logistica pentru managementul stocurilor de materiale

promoionale ale firmelor
5. Analiz & Soluii Logistice - Analiz, consultan i soluii pentru activitile logistice ale
firmelor.
6. Managementul Proiectelor - De la analiz pn la punerea n practic a proiectului
1. Depozitarea & Distribuie
DB Schenker Romtrans v ofer soluii pentru depozitare i manipulare combinate cu
servicii de transport. Firma ofer soluii competente ncepnd cu etapa de analiz i consultan
pn la implementare.
2.Aprovizionarea lanului de producie
n permanen sunt verificate stocurile de marf i sunt sesizate materialele care s-au
epuizat sau sunt n cantiti insuficiente pentru a satisface cererea la punctul de lucru. Prin
monotorizarea permanent a comenzilor responsabilul de depozitare tie care sunt produsele cele
mai cerute i astfel i asigur pe ct posibil cantitatea necesar pentru a nu ntmpina probleme
de genul apariiei momentelor de discontinuitate a muncii. Responsabilul cu operaia de
aprovizionare este eful serviciu aprovizionare.
DB Schenker v ofer n mod sincron o gam larg de soluii individualizate pentru
procesele dumneavoastr de producie. DB Schenker soluii competente ncepnd cu etapa de
analiz i consultan pn la implementare.

3. Managementul lanului de aprovizionare

DB Schenker Romtrans st la dispoziie ncepnd de la conceptualizarea procesului pn
la manipularea fluxului de bunuri i informaii pe parcursul ntregului lan de aprovizionare ale
firmelor. Indiferent c este vorb de aprovizionare, managementul depozitelor, managementul
sistemului de aprovizionare pentru procesul de producie sau de servicii cu valoare adugat
33

individual sau combinate DB Schenker Romtrans are o gam complet de soluii

individualizate. Oferta lor cuprinde de la servicii de consultan i planificare pn la
implementare operaional.

4. Advertising & Promotion

DB Schenker Romtrans ofer asisten pe parcursul ntregului lan logistic. O atenie
deosebit se acord i serviciilor cu valoare adugat: indiferent c este vorb de stocarea
materialelor promoionale, a certificatelor de garanie specifice pentru fiecare ar, sau
preambalri pentru campanii de vnzri DB Schenker Romtrans are calificarea necesar pentru
toate acestea.
5. Analiz&Soluii Logistice
Transparen i optimizarea proceselor logistice duc la creterea calitii i productivitii.
Firmele pot beneficia de expertiz n materie de logistic prin intermediul produsului nostru
Logistics Analysis & Solution.

6. Managementul Proiectelor
Specialitii n domeniu analizeaz atent situaia i contureaz mpreun cu
dumneavoastr o soluie adecvat la nivel local, regional sau mondial. Atunci cnd exist deja
un concept acetia vor asigura infrastructura necesar, implementarea sistemul logistic
respectiv i asigurarea operaionalitatea acestuia.

34

Concluzii:
Logistica reprezint o funcie important a fiecrei firme; ea genereaz valoare, avantaj
competitiv, profit i cretere economic, dac este gestionat corespunztor. Procesul care asigur

un flux coerent i nentrerupt al produselor i serviciilor de la furnizorii organizaiei, innd cont

de procesele din interiorul organizaiei, pn la clienii finali.
n aceast lucrarea am ales s studiez externalizarea i internalizarea serviciilor logistice
ntruct consider c aceste servicii (procese) sunt deosebit de importante pentru orice companie
existenta pe pia, aflndu-se n plin schimbare, exista marea ans s se poat construi o nou
treapt economic, dac acestea sunt gestionate cum trebuie, desigur, astfel nct s aduc
valoare n numele marilor companii i conceptele angajailor.
Termenul de outsourcing ( externalizare)

este intrat destul de recent pe piaa din

Romnia i ntlnit din ce n ce mai des. A aprut mai nti n companiile multinaionale, dar
treptat i n zona ntreprinderilor mici i mijlocii. Odat cu mbuntirea tehnologiei
comunicaiilor, cum ar fi internetul, serviciile pot trece graniele politice pe calea undelor,
obinnd, n acelai timp, acces la for de munc ieftin, dar bine pregtit.
Esena outsourcing-ului este de a permite companiilor s se concentreze pe activitile pe
care le pot face cu randamentul maxim, beneficiind i de serviciile oferite de ctre firm
subcontractoare, rezultnd astfel un proces operaional mai bun, cu costuri mai mici de operare.
n ciuda avantajelor prezentate n paragraful anterior i detaliate n capitolul 2 att la
nivel macroeconomic, ct i la nivel microeconomic - externalizarea serviciilor logististce
constiutie deasemenea i o serie de dezavantaje precum: problem politice, riscuri de pierdere la
comand, costuri ascunse, culturi corporatiste nepotrivite.
DB Schenker Romtrans se afl pe primul loc la nivel naional, aceasta ofer servicii
complete de logistic i de transport, avnd ca activitate principal intermedierea transportului
intern i internaional de mrfuri, ct i servicii de logistic ; cteva exemple ar fi: servicii de

35

ambalare pentru transport , depozite , magazii i servicii de transport aerian de tip charter i se
poate spune c reprezint cea mai bun oportunitate de externalizare a serviciilor logistice n
momentul actual. Cu o serie de servicii logistice puse la dispoziie compania reuete s
impresioneze domenii diverse precum: transport, publicitate, management, consultanta s.a.
n concluzie pot afiram ca logistic face parte din viaa noastr, e o parte dintr-un ntreg
indiferent de studiile pe care le-am terminat sau locul de munca pe care l avem. Putem privi
pentru cte clipe logistica i procesele aferente precum o coloan vertebral a vieii sau a lumii
contemporane i n mod sigur am reui s sesizm faptul c suntem dependeni de logistic.
Aadar, aceast coloan vertebral a lumii contemporane ne faciliteaz activitile
curente, suntem att de obinuii cu beneficiile sale, nct o remarcm doar atunci cnd lucrurile
merg prost i ceva n rutina noastr se ntrerupe.
Mari specialiti n domeniu precum Lambert, Ballou, Stock, Rushton, Bowersox, Ketlev
au subliniat n scrierile lor dimensiunea pe care o va lua logistic, ncercnd s atrag atenia
oamenilor de tiin despre rolul i importana s.
n prezent - globalizarea concentrarea, extinderea practicilor de externalizare, echilibru
ntre cost i calitate, transportul intermodal si sustenabilitatea se afla in plan ascendent, oferindune o imagine pozitiva asupra viitorului nostru.

36

Bibligrafie :
o Quelin, B., Duhamel, F., Bringing together strategic outsourcing and
corporate strategy:
o Outsourcing motives and risks, European Management Journal, 21 (5), 2003,
pp. 647-661
o Baldwin, L.P., Irani, Z., Love, P.E., Outsourcing information systems:
drawing lessons from a
o banking case study, European Journal of Information Systems, 10(1), 2001
o http://www.mediafax.ro/economic/piata-de-logistica-in-atentia-investitorilorimobiliari-dupa-ani-in-care-a-fost-ignorata-13744307
o http://www.wall-street.ro/tag/piata-logistica.html
o http://www.wall-street.ro/tag/piata-logistica.html
o Hirschheim, R., Lacity, M., The Myths and Realities of Information
Technology Insourcing,
o Communications of the ACM, 43, No. 2, 2000
o Lacity, M., Lessons in Global Information Technology Sourcing, IEEE
Computer, 35, No. 8,2000
o Mears, J., (2005). Offshoring Closer Home, Networkworld, la
www.networkworld.com/news/2005/031405,
o Outsourcing Institute, (2002). How and Why Outsource, la
www.outsourcing.com/
o Perry, W., Devinney, S., Achieving Quality Outsourcing, Information
o http://www.outsourcing.com/
o http://www.firme.info/dumagas-transport-sa-cui16020497/

37