Motivarea personalului

Pentru a obine obiective de producie ridicate pe piaa nord-american, fabricanii japonezi de automobile au
avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate i de cele mai moderne echipamente de producie, ci i de motivarea
angajailor. Dei, din cnd n cnd, lucrtorii devin nesatisfcui, cei mai muli dintre angajaii firmelor japoneze sunt
mulumii de munca lor i sunt motivai pentru a rspunde corect la standarde de producie ridicate (sub aspectul calitii,
al organizrii muncii, al productivitii muncii, al salariului). Aceast atitudine de nalt nivel motivaional a lucrtorilor
deriv din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotaia locurilor de munc, participarea angajailor la luarea
deciziilor, recompensarea performanelor echipelor de lucrtori i o anume filozofie asupra calitii muncii, care poate fi
considerat ca derivnd din cultura nipon.
Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele, "Cultiv-i
omului calitile, ca s-i inunde defectele. Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea
comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un
student care evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de
cunotine i informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc) (este interesant c, n lipsa
unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ).
Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaz, direcioneaz i susine
un anume comportament.Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament i, atunci cnd
ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea
acestei fore interioare.Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile
lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat.
Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte.
Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul
de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este
recunoatea rolului important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie, satisfcut, de data
aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la
loialitate n favoarea organizaiei, evidente n fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaug dorina de a
lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii
i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai
mult satisfacie prin motivaie.
Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu
productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la
cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii
realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile
ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc.
Managementul tiinific
n prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de mbuntirea
eficienei lucrtorului individual. Acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementul
tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de
munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie fa de
ineficien i diverse pierderi tehnologice i de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n
rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor pierde slujbele! De asemenea,
a observat c managerii erau impasibili fa de aceast atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul
productivitii muncii. Mai trziu, Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a
adus cea mai important contribuie. El apropus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini separate i,
astfel,managementul firmei a putut determina
(1) cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini,
(2) precum i s urmreasc ndeplinirea lor total, ntr-o succesiune logic.
Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan pentru fiecare loc de
munc i s educe, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie. Astfel, n final, managementul
companiei a putut coopera cu lucrtorii,pentru a se asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. Taylor
dezvolt, de asemenea, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe aceast concluzie,
motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie i, astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult,
cu att va fi mai bine pltit; n acest mod, s-a nscut sistemul de plat bazat pe volumul de producie realizat. Sistemul
creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru
muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru acea vreme i pentru acest segment social;
salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la
57 de tone! (Legarea salariului de producia obinut de fiecare lucrtor, nu a fost direct proporional, cci creterea
salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fa de 3,56 ori ct a fost creterea produciei; se pare c nu tot surplusul de

producie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact asupra
managementului aplicativ. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu
realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii
pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a
ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului.
Studiile Hawthorne
ntre anii 1927 i 1932, dou experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei
Westem Electric dinChicago. Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de
lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc,
pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu
mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru
grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup
reducerea gradului de iluminare a locurilor demunc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. Al doilea set de
experimente a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul
de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau
face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucrua acestora. Din nou,
rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant. Cercettorii au concluzionat c factorul uman era
responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. La primul experiment prezentat, cercettorii au dat un
sens ambelor grupuri i anume acela de a se implica n munca lor numai pentru a rspunde participativ la cercetarea n
cauz. Aceti lucrtori - probabil pentru prima dat au simit, prin participarea la experiment, c erau, totui, o parte
important a organizaiei. n cel de-al experiment, fiecare grup de lucrtori, neoficial, a acceptat volumul de producie pe
care l aveau de executat tiind c experimentul nu va dura o venicie! Pentru a ctiga acceptarea social a grupului,
fiecare lucrtor a realizat volumul de producie care i revenea. Mai leni, sau mai rapizi, lucrtorii au fost presai s
menin ritmul grupului din care fceau parte, cu gndul c rul nu va dura mult. Studiile Hawthome au artat c
fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Din aceste studii
ca i din altele asemenea, s-a nscut mecanismul relaiilor umane n management. Premisele mecanismului relaiilor
umane se bazeaz pe presupunerea c angajaii care sunt fericii i satisfcui de locul lor de munc, vor fi motivai pentru
a obine performane mai bune. Din acest motiv, managementul organizaiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui
mediu de lucru care s conduc la maximizarea satisfaciilor angajailor
.Teoria X i Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea uman
a ntreprinderii ,publicat n 1960. Exist, in realitate, un set de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile
managementului privind comportamentul lucrtorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a
lucrtorilor, consecvent cu managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor W le displace munca i
vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca i ncearc s o evite,deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i,
frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de
lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele Teoria Y este un
concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y
presupune c angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct
s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte
important a vieii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai,- oamenii devin angajai,
pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompense
personale,- oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti,- angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient
la atingerea obiectivelor organizaiei,- organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a
resurselor lor umane.Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X imult mai constructiv dect
aceasta. McGregor argumenteaz c cei mai muli manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaz c
Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor manageriale. .Mecanismul relaiilor umane,
mpreun cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului i importana factorilor sociali la
locurilor de munc. Totui, motivaia uman este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un rspuns unic cu
privire la importana pe care o are influena banilor, sau factorii umani asupra capacitii angajailor. Mai curnd, putem
spune c, o varietate de factori trebuie s fie luai n seam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. n
continuare, vom prsi mediul cercetrilor din sfera productivitii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile
umane.
Ierarhia nevoilor a lui MASLOW
Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o
cerin personal. Maslow presupune c exist o varietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune
c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza
piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana i
apa,mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salar adecvat.La

urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele lucruri necesare pentru sigurana fizic i
emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri de sntate,pensii i condiii de
protecie a muncii.Urmeaz nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea
de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii. ntr-un
sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele
de munc - cu familia i prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de
stim, sau prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la propria noastr
realizare i valoare (autostim - dar nu narcisism - pe principiulrespect-te singur, pentru a fi respectat!). Aceste nevoi
pot fi satisfcute prin propria ndemnare - fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu
responsabilitate mrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin.La cel mai nalt nivel este nevoia
de autorealizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire profesional i social.
Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii lor tinde s ia diverse forme i esene, de la
individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei profesiuni noi,pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai
bun" n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaz c oamenii
lucreaz pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa mai departe pn la
nevoile din vrf ale piramidei. n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial, nesatisfcute.
Totui, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, s intre
n joc. Dac majoritatea nevoilor fiziologice i de siguran personal sunt satisfcute, acea persoan va putea fi motivat,
n principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologic i de siguran, care va acoperi o anume
nevoie, va fi, de asemenea, important. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii
angajailor, precum i un ghid pentru managementulorganizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s
satisfac nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Ele nu pot fi
satisfcute ntr-omanier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un angajat la altul (se exclude globalizarea
nevoilor).
Teoria lui HERZBERG
La sfritul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ dou sute de ingineri i
economiti din Pittsburgh. n timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pui s rspund la cteva
ntrebri:- s se gndeasc la momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul i munca
lor,- s descrie factorul, sau factorii care i-au determinat s-i aleag profesiunea, s se gndeasc la momentul n care au
aflat ceva special de favorabil (ru) despre munca lor. Herzberg a fost surprins s descopere c emoia pozitiv
(bun)i emoia negativ (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferii,astfel c, de exemplu, un salar mai mic
poate face pe o persoan s se simt ru, dar un salar mai mare nu face n mod automat, s se simt mai bine, dac, n
afar de factorul-salar, mai sunt i ali factori care provoac persoanei n cauz un cmp de insatisfacii.Satisfacie i
insatisfacie .nainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea general era c satisfaciile i insatisfaciile angajailor se
afl la poli opui, pe aceai scal de intensitate. Dup interviurile lui Herzberg, s-a observat c satisfaciile i
insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie,
att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat de la maximum la minimum, de unde ncepe cea de-a
dou gradat de la maximum la minimum . Cele dou scri de intensitate, care coexist, pot fi considerate cantitative,
sau volumice i, n acest mod, satisfaciile,respectiv insatisfaciile, s varieze de la zero, la o valoare maxim, care poate,
desigur, s fie diferit pentru cel dou stri emoionale(i, fornd puin certitudinea, cred c putem afirma, fr a grei
prea mult, c, ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor - deducie rezultat dintr-o lege a
echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor, de ctre fiecare dintre noi?!). Aceast idee, care
susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea,respectiv
descreterea motivaiei, reprezint aa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaia au
fost numiihygiene factors", iar cei care favorizeaz motivaia satisfiers" .Factorii de munc, pe care Herzberg i
asociaz frecvent cu satisfacia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea,avansarea, cariera
profesional - n general - i munca nsi. Aceti factori sunt considerai, de obicei, factori motivaionali, deoarece, prin
prezena lor, conduc la creterea motivaiei. Absena acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfacie, dar
prezena lor creeaz mulumire (satisfacie). Factorii de munc fcui rspunztori de apariia insatisfaciilor (hygiene
factors) se refer la supravegherea agasant, condiii demunc neprielnice, relaii interpersonale - informale i formale
-tensionate plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale
organizaieineexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor. Factorii menionai reduc
insatisfacia, sau, din contr, fac ca ea s creasc, dup cum prezena lor se face mai mult, sau mai puin simit, dar nu
este obligatoriu s influeneze, ntr-un fel, motivaia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofer un ghid explicit pentru
utilizarea teoriei celor doifactori n motivaia angajailor. El sugereaz c aceti doi factori,rspunztori de apariia
satisfaciilor ("satisfiers") i a insatisfaciilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru c niciodat nu vor
putea fi eliminate total insatisfaciile (e n firea omului s fie venic,mai mult, sau mai puin, nemulumit), ori satisfaciile
s ating "cota"zero. Managerii trebuie s lucreze astfel nct s ofere factori motivaionali de la care sper s obin, pe
termen lung, un grad ridicat demotivaie. O aplicaie practic a teoriei lui Herzberg este mbogirea locurilor de munc
.mbogirea locurilor de munc este o puternic surs de motivaie prin realizare, recunoatere i responsabilitate, factori

de munc ce aduc satisfacie, dup cum am artat anterior. Este necesar s subliniem faptul c modul de plat al
salariailor are un efect motivaional mai mare dect i confer Herzberg, prin teoria sa, susinnd c plata ofer numai
schimbri pe termen scurt i nu motivaie. Totui, n multe organizaii plata ofer recunoatere i este o recompens
pentru realizri iar recunoaterea i realizarea sunt factori motivaionali. Efectul modului de plat asupra motivaiei
poate depinde de modul cum este distribuit plata.Dac salariul crete fr s fie efectul unor performane, cum ar fi n
cazul creterii costului vieii (indexri de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaiei), aceast cretere nu poate
conduce la o motivaie suplimentar a angajailor. n schimb, dac recompensa crete ca urmare a recunoaterii unor
calitii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic n motivarea lucrtorilor pentru obinerea
de performane ridicate.
Motivarea personalului
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea
obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.
Motivatiile desemneaza acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala pe
care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup,
pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea
activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod
repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind
conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri,
promovari;
2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;
3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor
individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea;
4. afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si
simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
5. intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei
intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
6. extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca
acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moralspirituale care ii vor produce satisfactii;
7. economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori
8. moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude,
lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
Viziuni contemporane privind motivaia
Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivaiei larg cunoscute.
Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust a managementulu itiintific i fa de Teoria X i
Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este
generat motivaia, sau cum este susinut motivaia n timp. n ultimi iani, managerii au nceput s exploreze trei alte
metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.Teoria echiti
Teoria echitii pornete de la premiza c oamenii sunt motivai,pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume
sens al echitii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia
fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei (sau, mai pe scurt, plat egal, la munc egal, n cadrul aceleia
organizaii). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar recompensa trebuie s fie n concordan
cu contribuia individual.Conform acestei teorii, tindem s implementm ideea echitii n felul urmtor. La nceput
dezvoltm raportul dintre rezultatul personal iintrrile" individuale, care se refer la lucrurile cu care contribuim la
organizaie, cum ar fi timpul pe care-l afectm companiei, efortul fizici/sau intelectual, priceperea, educaia, experiena
i aa mai departe.Rezultatul personal se refer la lucrurile pe care le primim de la organizaie, ieirile", cum ar fi
salariul, diverse prime, beneficii,recunoatere profesional, ori alte recompense. Apoi, comparm acest raport cu ceea ce
percepem a fi acelai raport n cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaz la alt companie, sau chiar o
mediea tuturor angajailor organizaiei. Aceste persoane se cheam persoane de comparat". S remarcm faptul c
percepia noastr asupra raportului obinut de ctre persoanele de comparat" poate fi absolut corect, sau absolut greit.
S presupunem c percepia noastr este corect i atunci exist variantele:- dac cele dou raporturi sunt apropiate ca
valoare, considerm c organizaia ne-a tratat echitabil; n acest caz vom fi motivai s pstrm lucrurile aa cum sunt,dac raportul nostru este mai mic dect cel cu care s-a comparat,ne considerm nerecompensai i suntem motivai s
schimbm starea lucrurilor putem
(1) descrete propriile intrri", lucrnd mai puin "tare",
(2) s ncercm s ridicm i mai mult realizrile noastre totale, princererea unui salariu mai mare,

(3)

s ncercm s lum o alt persoan de comparat", fa de care s avem mai multe intrri", sau s
acceptm reducerea rezultatelor, sau a ieirilor" proprii i, atunci valoarea raportului nostru va crete,
(4) s prsim locul de munc,
(5) s facem noi comparaii, folosind diferite persoane de comparat.
Teoria echitii, aa dup cum am putut observa, este o teorie comparativ i este relevant n cazul n care se
apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,sptmnal, sau lunar).
Deoarece plata este o msur ct se poate de reala valorii unei persoane dintr-o organizaie compararea salariilor este
fireasc ntr-o companie. Managerii pot evita apariia de probleme cauzate de inechitate, asigurndu-se c recompensele,
de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performanelor i c toat lumea nelege cacesta este singurul criteriu de
recompensare.
Teoria ateptrii
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom, este un model motivaional foarte complex, care se bazeaz pe o
nevinovat neltorie. Conform teoriei ateptrii, motivaia depinde de intensitatea dorinei i de probabilitatea
ndeplinirii ei. Considerm, de exemplu,cazul a trei vnztori poteniali promovabili pe un post de manager responsabil cu
vnzrile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnzrile din anul precedent i, ntotdeauna, munca sa a
fost evaluat ca fiind performant. Totui, el nu este sigur c dorete postul de manager, deoarece acesta implic foarte
multe cltorii, lungi ore demunc i mult ncordare i presiune psihic. Al doilea dorete foarte mult acest post, dar nu
se sper s obin acest post, deoarece a avut cu un an n urm rezultate modeste n vnzri i, pentru activitatea
desfurat,a obinut de la eful su, o apreciere medie. Cel de-al treilea, dorete postul la fel de mult ca i predecesorul i
se gndete c i-ar sta bine pe acest post. Vnzrile s-au mbuntit semnificativ n ultimul an i aprecierea obinut este
cea mai bun din companie.Teoria ateptrii va preciza c primii doi candidai nu sunt foarte motivai s caute
promovarea. Primul nu dorete cu adevrat acest lucru,iar al doilea, dei dorete, nu a obinut performane pentru a fi
promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece dorete i se gndete c poate s obin acest
post.Teoria ateptrii este complex pentru c fiecare aciune este luat corespunztor cu fiecare din diferitele efecte,
unele dorite, iar altele neateptate. De exemplu, dac oamenii lucreaz corect i, pe deasupra,efectueaz ore suplimentare,
fac acest lucru din motive diferite:
(1) pentru o recompens mai mare,
(2) pentru a fi remarcai i promovai,
(3) pentru c i pot permite s ofere mai puin timp familiei (nu sunt cstorii, nuau copii, etc.)
(4) pot ctiga n valoare (prin perfecionare profesionali creterea experienei) i obinerea unui loc de
munc, pentru care se cere experien i calificare superioare.
Pentru o persoan, promovarea poate fi o problem neimportant i lipsit de interes, un salar mai mare i o nou
calificare, n schimb, pot fi atrgtoare i factori motivaionali decisivi, chiar dac, astfel, se reduce substanial timpul
afectat familiei,sau vieii sociale. Din contr, pentru alt persoan, viaa de familie i participarea la viaa social sunt
eseniale, comparativ cu creterea ctigului, obinerea unei noi calificri, sau promovarea, care sunt considerate
periferice ca importan, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoan va fi
motivat s lucrezedin greu, efectund i ore suplimentare, n timp ce a dou persoan nu va avea aceeai
motivare.Teoria ateptrii este dificil de aplicat, dar ea ofer cteva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaz c
managerii trebuie srecunoasc faptul c:
(1) angajaii lucreaz pentru o varietate i extrem dediferite motive,
(2) aceste motive, realizri (efecte) ateptate se potschimba n timp
(3) este necesar s arate repede angajailor cum pot eis obin efectele, sau realizrile pe care le doresc.
Folosirea ncurajrilor
Teoria contemporan privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este
folosirea ncurajrilor.Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s
fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O ntrire",
sau oncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului, ca
urmare a extinderi ivnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu.ntririle pot lua o varietate de
forme i pot fi folosite ntr-un numr demoduri. O ncurajare" pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental
de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale
superioare.Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor,
crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului- mult
aduce). O ncurajare" negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut.
Presupunem, spre exemplu,c un utilaj trebuie curat o dat pe lun. Deoarece prin natura muncii,operaia este murdar,
curirea utilajului nu este prea plcut. ntr-o lun,cnd lucrtorii i-au fcut treaba mai puin contiincios, eful le cere
acestora s angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializat n curirea de astfel de utilaje. Angajaii vor fi motivai, n
acest mod, s lucreze mai eficient i mai performant, n urmtoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare
susinerii cheltuielor cauzate de curarea utilajelor folosind angajaii unei firme specializate n astfel de activiti. n acest
mod, lucrtorii vor evita, n continuare, starea de disconfort cauzat de sarcina de curire a acelui utilaj. Penalizarea este
onedorit (n mod normal, de nici una din pri) consecin care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele

obinuite de penalizare folosite n organizaii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinar, concedierea,
etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de prile semnatare ale unui contract de munc.Penalizarea
provoac, adesea, mai mult ru dect bine. Ea tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la ,
creterea ostilitilor i a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajailor n prezena supraveghetorului (a
efului), este mascat, ascuns i se manifestdeschis numai n grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe
autodispariie i sper s elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pn la stingerea lui complet.
Presupunem, spre exemplu, c un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaii), dup memorii destinate
managementului companiei, prezentnd evenimente nesemnificative. Dac managerul nu rspunde la nici unul din
memorii, angajatul probabil, va nceta s mai trimit astfel de memorii. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de
tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare,
pozitiv, sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie. Multe situaii, ns, reclam folosirea de forme combinate. n
general, ncurajrilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente i sunt recomandate, atunci cnd managerii au de ales.
Apelarea continu, repetat la ncurajri poate deveni plicticoas,att pentru manageri, ct i pentru angajai, mai ales
atunci cnd estencurajat", n acelai mod, acelai comportament. La nceput poate fi necesar i eficient o ncurajare a
unui anume comportament, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par s fie cele de efect.
Pn acum ne-am centrat atenia pe teorii i modele de motivare aangajailor. Multe dintre acestea sunt dificil de
aplicat practic de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un sistem de recompensare al unei organizaii,
care reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Un sistem de
recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate
n acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor.Eficiena
sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii,dac se dorete s fie
eficient
:1. Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de Maslow,
primele dou nivele)
.2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii.
Conform teoriei echitii,angajaii de la o firm vor cunoate in echitatea dac ei se gndesc c raportul dintre ateptri
(realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai dela
alte companii. Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus(al intrrilor), sau micorarea randamentului.
3. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. Oamenii sunt dispui mai mult s
se compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din acest motiv,percepia de echitate joac
un rol deosebit. Mai mult, o puternic relaie ntre performan i recompens este realizat att de teoria ateptrilor,ct
i de teoria folosirii ntririlor", sau a ncurajrilor.
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege
diferite ci de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor
de munc, alii pot prefera s ctige mai muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.
Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare
Banii vor fi ntotdeauna o important parte a recompensei ateptat de ctre angajai. Dou din cele mai
obinuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rat fix i sistemul stimulativ. n sistemul rat fix angajaii
sunt pltii pentru o cantitate de munc pe care o execut ntr-un interval de timp dat (o or, o sptmn, o lun, sau chiar
un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plat n regie"). Sistemul stimulativ utilizeaz ca element de
fundamentare a salariului cantitatea de produse realizat (cunoscut sub denumirea de sistem de plat n acord , cu
variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plat al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de
producie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel i sistemul de vnzare pe baz de comision, prin care un angajat
este pltit cu un procent din volumul vnzrilor. n ncercarea lor de a descoperi noi i eficiente ci de sporire a motivaiei
angajailor, managerii au nceput s caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afl:sistemul bazat pe principiul care susine c toi salariaii lucreazcu aceeai for,- sistemul bazat pe evaluarea locului de
munc n raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la baz creterea salarului pe principiulbugetului
de zpad"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opionale.Toi salariaii lucreaz cu aceeai for.
Performana - mai mult dect timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajaii sunt ateptai s execute
un anumit volum de munc. Dac unii angajai au nevoie de mai mult pentru a-i execute volumul de munc, atunci o vor
face peste programul de lucru i fr compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil
managerilor).Evaluarea locului de munc n raport cu nivelul de calificare. n sistemele convenionale, angajaii care fac
aceeai munc sunt pltii cu acelai salariu, indiferent de ct de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare
compensarea este definit mai mult de persoan,dect de locul de munc. Dac doi angajai lucreaz n acelai loc
demunc, dar unul este considerabil mai calificat dect cellalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe
categorii de calificare) (nUngaria, n anii 1970, cel care cunotea o limb strin avea un salariu mai mare, la aceleai
condiii de munc, astfel s-a ncurajat cunoaterea de limbi strine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din
alte ri).Creterea salariului pe principiul "bulgrelui de zpad". nsistemele tradiionale, un angajat care primete o
cretere de salar ntr-un an de zile, aceast cretere este distribuit lunar. Companiile care ofer creterea de salariu pe
principiul bulgrelui de zpad" ofer ntreaga sum ce revine lucrtorului, conform mririi de salar atribuit, la

nceputul anului i aceast sum apare ca un mprumut, fr dobnd,oferit salariatului de ctre companie. Este de neles
c, dac angajatul prsete compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit s returneze acest
mprumut. Sistemul de recompensare prin pachete" de beneficii opionale.este un sistemul uzual de recompensare ce
include nu numai salariile, ci i unpachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sntate, plata vacanelor,
plata zilelor de srbtoare, asigurarea pe via, precum i alte beneficii (salariaii din diferite regii autonome i societi
comerciale dinRomnia beneficiaz de faciliti specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fr plat, un numr
de cltorii pe calea ferat gratuite, etc.; n SUA, anumii angajai ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaz de
acces prefereniat la automobile noi, fabricate n companie, returnnd vechiul automobil i achitnd o sum rezultat din
diferena dintre valoarea automobilului nou i a celui vechi). Unii angajai folosesc toate avantajele oferite de aceste
pachete" de beneficii, alii,ns nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firm, pot primii, sau nu altceva n
schimb. Astfel, cei care doresc s lucreze n anumite zile libere (de concediu i pentru diferite srbtori) oferite de
companie, nu primesc nimic n schimb, doar salariul corespunztor acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin
pachete" de beneficiu ofer angajailor o sum de bani cu care acetia i pot achiziiona un set de beneficii din cele
oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariai, dar devine costisitor pentru organizaie dac se generalizeaz la
nivelul tuturor angajailor, fr discernmnt.
Tehnici motivaionale cheie
Au fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor doresc s-i perfecioneze
tehnicile de motivare a angajailorlor.
Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective este un proces motivaional n careun manager, mpreun cu subordonaii si,
colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare
subordonat l va avea n acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe la stabilirea
obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia acestora n vederea creterii eficienei
muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf al companiei la
managementul prin obiective.
2. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial,
deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se
filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pn la nivelele inferioare).
3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:
(1) managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care1 reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc fiecare cum vor putea
s ajute la obinerea acestor obiective,
(2) apoi, managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele pentru fiecare
subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fimsurabile i vor include un interval de timp
n interiorul cruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),
(3) managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor.
4. Managerul i fiecare dintre subordonaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n
direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac
circumstanele se schimb. De exemplu, o reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea
vnzrilor cu 20% ntr-un an, dar,prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s
devin de nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la
valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfritul perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc
pentru a stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi
motivele acestui insucces
.Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize.Ca i alte metode manageriale,
managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii,prin participarea
lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea
obiectivelori evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei i mretecontrolul n cadrul organizaiei (prin
stabilirea obiectivelor individuale ianaliza lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s
comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul
lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a
comunica, etc.).
mbogirea locurilor de munc, evidenia faptul c mbogirea locurilor de munc este o alternativ la
specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le
au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc i responsabiliti i sarcini de control asupra a ceea ce ei
realizeaz. n acest moment al prezentrii, s notm c teoria motivaional a lui Herzberg este una bazat pe utilizarea
unui loc demunc mbuntit i prin adugarea de responsabiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai
mare satisfacie i motivaie.

Modificarea sptmnii de . Comprimarea sptmnii de lucru,sptmna de lucru flexibil i loc de munc

parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional. Modificarea sptmnii delucru poate s fie, de
asemenea, utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i
va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor,
al cadrelor didactice,n general, etc.).
Participarea angajailor n luarea deciziilor este citat ca o tehnic de motivare a acestora. Cnd angajaii au un
cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a ceea ce dorete organizaia s devin, vor dezvolta un
anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile
acestora) (motivaie care st la baza procedeului de privatizarenumit Metoda Mebo). Acest sentiment de participare i
de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.O metod
bine cunoscut i care se afl n extindere aplicativ esteTeoria Z a lui Ouchi, precum i apelareala aa-numitele cercuri
ale calitii. Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta
la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou
avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei.
Modificarea comportamental
Modificarea comportamental este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, prezentat ceva mai
devreme, n acest capitol. Ca o aplicaie n management, modificarea comportamentului se folosete sub forma unui
program sistematic de ncurajare a comportamentuluidorit de organizaie.