O custo e as conseqüências de um erro no processo de gestão da produção

Sérgio Escorsim (UEPG) escorsim@uol.com.br

João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@utfpr.edu.br
João Mugnaine (UEPG) mugnaine@uol.com.br
Verlaine Lia Costa (UEPG) verlaine-@brturbo.com.br

Resumo:
Este artigo tem como objetivo demonstrar aos empresários, gestores da produção e estudiosos de
Administração, que o custo de um erro gerencial pode representar uma grave situação de
conseqüências danosas à organização. Apresenta-se o caso de uma empresa do ramo metal-mecânico
localizado na região sul do Brasil que ao vencer uma licitação de um Projeto do Banco Mundial para
reequipamento de salas de aulas ao Sistema Brasileiro do Ensino Básico, especificou e entregou
erroneamente um lote de armários de aço no Estado do Ceará. A partir deste erro desencadeia-se uma
série de acontecimentos que culmina em grandes prejuízos financeiros para a empresa. Busca-se
alertar para a importância de uma gestão administrativa eficaz, evitando que fatos semelhantes possam
comprometer o futuro e a gestão organizacional.
Palavras-chaves: gestão da produção, gestão financeira, organização empresarial.

1. Introdução
O processo de gestão da produção é um dos fatores mais importantes da Administração no
momento atual da vida organizacional. Uma empresa precisa ser dinâmica, competitiva e
vencedora e isto requer um gerenciamento sério e comprometido com os objetivos e metas
sociais. As relações de trabalho entre aqueles que comandam e seus comandados precisam ser
expressos de forma clara, direta e esclarecedora com permanente feed back para evitar que
acontecimentos extremamente desagradáveis ocorram ou tragam enormes prejuízos à
organização.
O processo de comunicação ou transmissão de informações somente tem efeito satisfatório
quando o feed back é devidamente praticado. Os meios de comunicação utilizados pelas
empresas são os mais diversos, mas há o maior interesse dos gestores de que as mensagens
cheguem à aqueles que dela façam uso, sem distorções. Todos os funcionários devem ter
noção dos objetivos da alta direção, das suas aspirações, dos seus projetos e dos progressos a
serem alcançados. No caso de eventuais insucessos esses devem ser devidamente comentados
e esclarecidos para não comprometer o êxito das atividades produtivas e as conseqüências que
possam trazer à organização.
Este artigo apresenta o caso de uma empresa do ramo metal-mecânico localizado na região sul
do Brasil que ao vencer uma licitação de um Projeto do Banco Mundial para reequipamento
de salas de aulas ao Sistema Brasileiro do Ensino Básico, especificou e entregou
erroneamente um lote de armários de aço no Estado do Ceará. A partir deste erro desencadeia-
se uma série de acontecimentos que culmina em grandes prejuízos financeiros para a empresa.
O objetivo é alertar empresários, gestores da produção e estudiosos de Administração para a
importância de uma gestão administrativa eficaz, evitando que fatos semelhantes possam
comprometer o futuro e a gestão organizacional.
2. A importância da comunicação no processo de gestão
A comunicação é um fator estratégico para o sucesso no processo de gestão, além de permitir
o entendimento entre as pessoas é um mecanismo humanizador das relações de trabalho. Hoje
cada vez mais é necessário reduzir custos para ser competitivo e o trinômio qualidade-custos-
produtividade está presente na questão sobrevivência empresarial. Reduzir custos
lamentavelmente significa trabalhar com menos pessoas no processo produtivo e isto gera
uma grande sobrecarga na força de trabalho onde um tem de fazer o serviço de dois ou três.
Como conciliar humanização com produtividade sem alterar a sobrecarga?
Os trabalhadores tendem a acumular estresse oriundos do cansaço e das ansiedades das
jornadas de trabalho. Os gestores da produção muitas vezes não conseguem identificar as
causas ou as seqüelas resultantes da má qualidade de vida no trabalho que causam a perda da
auto-estima e pelo desempenho progressivamente menos eficiente. O homem é visto como
uma peça de um grande mecanismo que nunca pára e que por sua vez exige cada vez mais da
sua capacidade produtiva.
Viver em um ambiente de perfeita harmonia é muito difícil, pois os diferentes temperamentos
tornam-se um desafio ao relacionamento. Montana e Charnov (1999, p.287), dizem que “não
é de se surpreender que as pessoas freqüentemente não se compreendam”.
A comunicação inter-pessoal é revestida de uma fundamental importância para a humanização
do trabalho e para que as pessoas possam assimilar suficiente e satisfatoriamente o
entendimento das normas, metas e objetivos organizacionais.
Montana e Charnov (1999, p. 289), afirmam ainda que “gerentes precisam escolher o que
querem comunicar e precisam decidir como fazer a comunicação. Se a maneira escolhida para
a comunicação não for apropriada para a mensagem, haverá uma interferência destrutiva entre
o canal de comunicação e o conteúdo da mensagem”.
A participação e o comprometimento dos trabalhadores no processo de gestão é uma
possibilidade de sucesso para que tudo saia conforme o planejado e para manter um clima
harmonioso e saudável entre comando e comandados evitando erros no processo de gestão e
que o desfecho seja positivo.
Lacombe e Heilborn (2006, p.216), afirmam que “uma boa comunicação nos dois sentidos
requer um esforço permanente da Administração para criar as condições de confiança
indispensáveis à eliminação da filtragem. Isso requer habilidade para dar feed back e par
ouvir o que os subordinados têm a dizer”.
A organização que fizer da comunicação uma ferramenta gerencial eficaz terá em suas mãos
uma metodologia capaz de potencializar resultados altamente satisfatórios para atingir as
metas e evitar acontecimentos desastrosos que coloque as empresas em situação difícil ou
embaraçosa.
Segundo Maia Júnior (1976, p. 94), “alguns dirigentes erram, porque querem errar”. Se os
objetivos forem compartilhados e existir comprometimento entre direção e subordinados a
probabilidade de errar é muito pequena.
Apesar de todos os cuidados, o erro é uma possibilidade empresarial por mais que os
controles sejam altamente eficientes. A solução é um eficiente feed back para assegurar o
êxito antes que os custos dos erros possam resultar em desastre.
3. A competência do gestor da produção
A gestão da produção são todas as atividades que compõe um conjunto que tem como
objetivo fabricar os produtos ofertados pela organização, dentro das especificações pré-
estabelecidas, potencializando o uso dos recursos produtivos disponíveis, o que impulsiona-
nos a produzir rigorosamente aquilo que foi determinado com a maior eficiência possível, e
exigindo alto grau de planejamento e controle da produção.
A partir do momento em que há a existência da empresa industrial, deve-se conhecer a
importância de se gerir de forma adequada a sua produção. Deste modo, a competência do
gestor de produção é tão importante quanto a própria empresa, sabendo-se que para aumentar
a produtividade e a competitividade da organização essas empresas deverão ter uma gestão da
produção organizada, sendo a chave essencial para o sucesso da organização.
Inegável é a necessidade de um alto padrão de recursos humanos dentro da organização para
que a mesma possa acompanhar a fase de mutações que vem ocorrendo nos dias de hoje, ou
seja, segundo TOFFLER (1990) é necessário que se tenha em mente que o conhecimento é a
fonte de poder da mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder. A batalha
pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicação está se acirrando no mundo
inteiro. O conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos.
O conhecimento do gestor da produção está constantemente sendo posto a prova. Ele é o
responsável direto por todo o planejamento e controle da produção, devendo buscar o perfeito
equilíbrio para a eficácia e a eficiência, qualquer erro resultante de suas atividades terão um
custo que afetará imediatamente as outras áreas da organização.
O gestor da produção desenvolve o papel de líder na organização, é a pessoa que detém o
poder de mando, além de ser considerado pelos liderados como o responsável pelas
informações oficiais da organização, devendo informa-los o que, quanto, quando e como deve
ser produzido. Assim sendo, a comunicação precisa ser encarada como uma ferramenta
estratégica para o exercício da liderança e, conseqüentemente, para a gestão dos negócios,
onde se faz cada vez mais necessária a compreensão, a participação ativa e o envolvimento
dos líderes empresariais no processo da gestão da comunicação e do conhecimento. Um erro
no processo de comunicação entre liderança e liderados pode trazer conseqüências danosas
para a empresa.
A maneira como o gestor transmitir as informações da empresa interfere diretamente na
percepção dos funcionários. O modo como ele se comunicar com seus interlocutores
interferirá diretamente no desempenho e nos resultados. Se o gestor da organização não se
comunicar com eficácia, a empresa certamente não se comunicará muito bem. É perceptível
hoje em dia que muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficácia de
comunicação de seus gestores.
Em suma, a comunicação é uma ferramenta fundamental na gestão organizacional, sendo o
gestor o qual deve ter a competência de se fazer entender no papel de líder da equipe,
favorecendo a negociação interna, criando experiências que favoreçam o seu auto-
desenvolvimento e de sua equipe de trabalho e exercitando o feedback sempre que necessário,
ou seja, a verdade sendo dita como verdade para que não hajam erros, e se houverem, que
sejam corrigidos a tempo de não se tornarem um alto custo para a organização.
4. O caso da empresa Metalmóveis S.A
A Metalmóveis S.A. (nome fictício), é uma empresa brasileira fabricante de móveis de aço e
equipamento para escritórios com sede na região sul do Brasil. É uma das maiores fábricas do
gênero no país. No final da década de 1990 a Metalmóveis foi vencedora de vários lotes de
armários de aço modelo especial medindo 1980x900x450 mm – chapa # 24, em uma licitação
Projeto do Banco Mundial para reequipamento de salas de aulas ao Sistema Brasileiro do
Ensino Básico com entrega programada em todo o Brasil. Um dos clientes da licitação que
neste caso por motivos éticos vamos chamar de SENORTE foi contemplado com a quantidade
de l.020 armários de aço modelo especial da Metalmóveis para entrega em Fortaleza no Ceará
com pagamento em 15 dias após a entrega e aceite das mercadorias pelo órgão receptor nas
diversas unidades escolares do interior do estado.
Por um erro do gerente de produção da Metalmóveis a especificação dos armários foi trocada
e fabricado um modelo diferente do pedido original. Ninguém na fabrica percebeu o erro e os
armários foram embarcados em 10 carretas para a cidade de Fortaleza no Ceará.
As mercadorias chegaram em Fortaleza e foram descarregadas em um depósito da SENORTE
locado especialmente para esta finalidade. Na recepção dos armários, também, ninguém
constatou o erro. As carretas da Metalmóveis voltaram à fabrica e a SENORTE dias depois
carregou e distribuiu os 1.020 armários num quantitativo de 6 armários para cada escola de
170 localidades diferente no interior do estado do Ceará. Da entrega do fornecedor até a
entrega nas unidades escolares do interior do estado decorreram 30 dias. Após os aceites as
notas fiscais foram encaminhadas a Brasília para posterior pagamento. Em Brasília a
Controladoria do Programa constatou o erro e reteve o pagamento. Entre comunicar a
SENORTE e a Metalmóveis para verificação, constatação do erro e pronunciamento das
partes decorreram mais 30 dias.
Na vistoria por técnicos da SENORTE,foi constatado outro erro ainda mais grave – a
espessura das chapas de aço estavam em desconformidade, o cliente comprou chapa # 24 e o
fornecedor fabricou e entregou em chapa # 26 (mais fina). Até sair este laudo decorreram
mais 30 dias.
Iniciaram-se tentativas de acordo por proposição da Metalmóveis para aceitação do produto
entregue com descontos nos preços como compensação das perdas. Entre vários contatos,
viagens, pareceres, laudos, etc., decorreram mais 90 dias.
Conclusão: Por intransigências, desacordos e falta de habilidade nas negociações a SENORTE
não aceitou nenhum acordo e exigiu a entrega dos produtos adquiridos nas especificações do
contrato. Entre comprar matéria-prima, programar, fabricar um novo lote de 1.020 armários,
transportar, recolher nas 170 cidades do interior do Ceará e trazer de volta à fabrica
decorreram mais 120 dias.
Novo tramite das notas fiscais, aceites, vistoria técnica e encerramento do contrato, até o
pagamento final à Metalmóveis levou mais 60 dias.
No total foram 360 (trezentos e sessenta dias) transcorridos desde a data de entraga das
mercadorias até o desfecho final deste caso.
Para demonstrar o custo e as conseqüências deste grave erro gerencial apresentamos duas
planilhas descriminativas de item por item de todos os gastos para produzir 1.020 armários de
aço modelo especial.
A primeira planilha refere-se ao custo de produção dos 1.020 armários especiais medindo
1980x900x450 mm fabricados erroneamente pela empresa em chapa # 26 incluido custos
diretos e indiretos (fig. 1) que apresenta um custo total de R$ 772.517,40 (Valores base Junho
2007).
A segunda planilha (fig. 2) apresenta o custo de produção dos 1.020 armários especiais
medindo1980x900x450 mm fabricados em chapa # 24 que incluindo custos diretos e indiretos
apresenta um custo total de R$ 1.002.660,00 (Valores base Junho 2007).
Produto: Unidade:
Armário de Aço – Padrão Gerência – medidas 1980 x 900 x 450mm 1.020
 Unidade Unidade Total
Código Produto
Estoque Qtde Valor Valor Geral
16 Chapa 26 (0,45) kg 35,4 6,80 240,72 245.534,40
26 Esmalte sintético L 1,97 9,52 18,73 19.104,60
19 Solvente L 0,49 6,50 3,20 3.264,00
57 Papelão ondulado kg 3,85 4,50 17,33 17.676,60
33 Maçaneta c/Fechadura pç 1,00 17,00 17,00 17.340,00
131 Barra ferro 1/4 m 1,86 2,50 4,65 4.743,00
164 Plástico bolha m 5,00 2,50 12,50 12.750,00
64 Outros Custos vb 20,00 3,40 24,07 24.551,40
Custo Total Produção - Fábrica 338,20 344.964,00
242 Despesas: Administrativas 35,59 36.301,80
245 Comerciais 42,71 43.564,20
310 Fretes – Ponta Grossa / Fortaleza 52,00 53.040,00
252 Financeiras - de recebimento 13,68 13.953,60
Despesa Operacional Total 143,98 146.859,60
001 Impostos: Sobre a venda (líquido) 196,28 200.205,60
003 CPMF (movimentação financeira) 2,89 2.947,80
Imposto total 199,17 203.153,40
Custo integral do produto CIF Fortaleza 681,37 694.977,40
Margem desejada de lucro 76,00 77.520,00
Preço de venda 757,37 772.517,40
Figura 1 – Composição do custo do armário em chapa # 26 (0,45)

Produto: Unidade:
Armário de Aço – Padrão Gerência – medidas 1980 x 900 x 450mm 1.020
Unidade Unidade Total
Código Produto
Estoque Qtdade Valor Valor Geral
16 Chapa 24 (0,6) kg 47,21 7,90 372,96 380.419,20
26 Esmalte sintético L 1,97 9,52 18,73 19.104,60
19 Solvente L 0,49 6,50 3,20 3.264,00
57 Papelão ondulado kg 3,85 4,50 17,33 17.676,60
33 Maçaneta c/Fechadura pç 1,00 17,00 17,00 17.340,00
131 Barra ferro 1/4 m 1,86 2,50 4,65 4.743,00
164 Plástico bolha m 5,00 2,50 12,50 12.750,00
64 Outros Custos vb 15,00 3,95 27,97 28.529,40
Custo Total Produção - Fábrica 474,34 483.826,80
242 Despesas: Administrativas 45,80 46.716,00
245 Comerciais 48,30 49.266,00
310 Fretes – Ponta Grossa / Fortaleza 58,00 59.160,00
252 Financeiras - 60d - de recebimento 18,00 18.360,00
Despesa Operacional Total 170,10 173.502,00
001 Impostos: Sobre a venda 236,82 241.556,40
003 CPMF (movimentação financeira) 3,74 3.814,80
Imposto total 240,56 245.371,20
Custo integral do produto 885,00 902.700,00
Margem desejada de lucro 98,00 99.960,00
Custo do produto CIF Fortaleza 983,00 1.002.660,00
Figura 2 – Composição do custo do armário em chapa # 24 (0,60)
Para solucionar o problema a Metalmóveis teve além de fabricar o lote inteiro de armários em
chapa # 24 (especificações e custo da fig. 2), entregar as novas unidades e retirar as rejeitadas
numa operação de transportes da fabrica (Sul do Brasil) até Fortaleza, de Fortaleza até às 170
cidades do interior do Ceará e destas para Fortaleza e de Fortaleza para a sede da
Metalmóveis.
4.1 Demonstrativo para a solução do problema – 1ª Situação

Fabricar 1.020 unidades dentro das características e especificações do cliente. Neste caso, não
está sendo considerado as despesas financeiras, no valor de R$ 18.360,00 e a oportunidade de
lucro no negócio no valor de R$ 99.960,00, previstos na planilha da Fig. 2. Os juros estão
computados na planilha da Fig.5 e o lucro na planilha da Fig 1.

Valor
Discriminação Qtde
Unitário Total
Aquisição de matérias primas 1.020 474,34 483.826,80
Frete até Fortaleza 1.020 58,00 59.160,00
Despesas Administrativas 1.020 45,80 46.716,00
Despesas Comerciais 1.020 48,30 49.266,00
Impostos sobre a venda 1.020 236,82 241.556,40
CPMF 1.020 3,74 3.814,80
Custo Real Direto de Produção (mercadoria CIF Fortaleza) 867,00 884.340,00
Figura 3 – Custo real para fabricar e entregar armários em chapa # 24 (0,60)

4.2 Demonstrativo para a solução do problema – 2ª Situação

1. Operacionalizar a distribuição dos produtos - capital Fortaleza para o interior.

2. Recolher o produto não aceito pela SENORTE para a capital Fortaleza.
3. Operacionalizar a reembalagem dos produtos para o transporte de Fortaleza até a sede da
empresa.

Valor
Discriminação Qtde
Unitário Total

2. Entrega nas escolas no interior do estado 1.020 35,00 35.700,00

3. Retirada dos armários devolvidos - Interior até
1.020 30,00 30.600,00
Fortaleza
Despesas com armazenagem em Fortaleza 1.020 5,00 5.100,00
4. Transporte de Fortaleza até sede da Empresa 1.020 50,00 51.000,00
Custo Integral Total desta Operação 120,00 122.400,00
Figura 4 – Custo real para entregar e recolher os armários em chapa 26 (0,45)

4.3 Demonstrativo do resultado da venda

1. Custo integral do produto CIF Fortaleza. Mercadoria 772.497,00

rejeitada pelo cliente (Planilha 1)
 2. Custo integral do produto CIF Fortaleza, entrega aceita pelo
884.340,00
cliente. (Planilha 3)

3. Custo da operacionalização de entrega do produto nas

escolas do interior. Da retirada do produto não aceito.De
122.400,00
reembalagem. Do retorno do mesmo a sede da empresa.
(Planilha 4)

4. Sub-total do custo da operação (1+2+3) 1.779.237,00

5. Despesas financeiras referente ao não recebimento no prazo

424.745,27
inicial – Juros 1,8 a.m. – 12 meses

6. Custo total integral na solução do problema (4+5) 2.203.982,27

7. Valor recebido da SENOR (valor da planilha 1) - 772.497,00

8. Prejuízo direto (5 – 7) 1.431.485,27

9. Prejuízo indireto – estimado (perda parcial da mercadoria 416.998,44

rejeitada)

10. Prejuízo total da empresa vendedora (8 + 9) 1.848.483,71

Figura 5 – Resultado final da venda e prejuizo consumado pela empresa

Considerações Finais
Conclui-se que o cargo de administrador é de extrema responsabilidade em função das
atribuições que lhe são inerentes. Este artigo demonstra claramente a importância do preparo
que um gestor deve ter para comandar um processo de produção. O custo e as conseqüências
de um erro podem ser fatais para a sobrevivência da organização empresarial. O caso
apresentado foi catastrófico para a Metalmóveis que amargou um prejuízo real de R$
1.848.483,71 (equivalentes a U$ 924.000 – base Junho 2007), fato este que inviabilizou
muitos projetos da empresa, sem somar os custos de outros fatores importantes que não foram
incluídos neste trabalho, mas que em uma análise mais profunda seriam considerados:

1. Os impostos foram pagos com prazo médio de 15 dias da data da emissão da nota fiscal. O
montante de impostos gerados foi de R$ 441.762,00 (este montante é líquido, ou seja, a
diferença entre o valor creditado e o valor debitado por ocasião da nota fiscal). Como a
empresa não dispunha de capital de giro suficiente ela teve de tomar empréstimos junto às
instituições financeiros e com isso representa maior reflexo no prejuízo total.

2. O produto rejeitado não foi manuseado de forma adequada ao ser processado no retorno à
sede da empresa. Assim estima-se em 40% o aproveitamento da quantidade que retornou.

3. Sendo um produto de fabricação com características especiais não foi possível a sua
colocação no mercado varejista, mesmo porque o produto rejeitado pelo cliente foi usado
 pelas escolas até o recebimento do produto definitivo. Isso ocasionou a deterioração do
mesmo e sua recuperação tornou-se inviável economicamente.

A Metalmóveis em razão destes fatos e de outros oriundos da má gestão encontra-se hoje em

situação pré-falimentar. Procura-se neste trabalho alertar empresários, gestores da produção e
estudiosos de Administração para a importância de uma gestão administrativa eficaz, evitando
que fatos semelhantes possam comprometer o futuro da empresa e a gestão organizacional.

Referências
LACOMBE, Franscisco José Masset e HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração; princípios e
tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
MAIA JÚNIOR, F. de Souza. Administração para executivos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos,
1976.
MONTANA, Patrick J. e CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999.
TOFFLER, Alvin. Aprendendo para o futuro. São Paulo: Artenova, 1990