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Alinhamento das Estratgias de TI em Negcios Eletrnicos Brasileiros

Resumo
Este estudo busca explorar elementos que so crticos para o processo de Alinhamento
Estratgico (AE) em negcios eletrnicos brasileiros, assim como descrever as prticas
adotadas por importantes empresas deste setor. Para tanto, desenvolvido um modelo de
anlise com base na integrao de modelos significativos das reas de AE e negcios
eletrnicos levando-se em conta caractersticas peculiares para este tipo de negcio. Adotouse como metodologia estudos de casos mltiplos em negcios eletrnicos de varejo, cuja
natureza exige que faam uso intensivo da Tecnologia de Informao (TI), inclusive, como
forma de implementar seus objetivos estratgicos. Os resultados indicaram que para o AE
influenciar um melhor desempenho e captura de valor pelos negcios eletrnicos, no importa
qual a TI utilizada, ou como os planos estratgicos esto alinhados, mas sim o modo como a
TI utilizada continuamente de acordo com a viso estratgica e capacidades das empresas.
Estratgias do tipo prospector e analisador, e as capacidades distintivas oriundas delas,
demonstraram-se como norteadoras para o AE. Os elementos explorados e as prticas
descritas so contribuies da pesquisa para gerar insights que ajudem na operacionalizao
do AE e estimular pesquisas futuras na rea.

1. Introduo
O Alinhamento Estratgico (AE) um tema que tem suscitado muitas pesquisas nos
ltimos anos e despertado interesse nos meios acadmico e empresarial - permanecendo atual
e relevante. Henderson e Venkatraman (1993), responsveis pelo modelo mais referenciado na
rea, definiram o AE como um processo dinmico de adequao estratgica - entre o
ambiente externo (mercado) e interno (estratgia e estrutura) - e integrao funcional - entre
negcios e TI. Eles afirmam que a TI, com o passar do tempo, evoluiu de uma orientao
mais voltada ao suporte administrativo para um papel mais estratgico dentro das
organizaes. Neste contexto, a dificuldade para se justificar investimentos em TI e
comprovar sua contribuio para a melhora do desempenho organizacional ocorreria devido a
uma falta de alinhamento entre as estratgias de negcio e de TI, e sua adequao ao mercado.
O surgimento da Internet comercial e a realizao de negcios neste ambiente tornaram ainda
mais determinante o papel estratgico da TI, contribuindo para a busca de vantagem
competitiva pelas empresas (Lederer et al., 1998).
O comrcio eletrnico ou e-commerce definido por Turban et al. (1999) como a
realizao de transaes empresariais via redes de telecomunicaes, especialmente a
Internet sendo que ocorre, especialmente, entre empresas e consumidores (B2C) ou entre
empresas (B2B). Segundo os autores, a expresso e-business (negcios eletrnicos) seria
preferida por aqueles que consideram a denominao e-commerce muito restritiva, relativa
apenas a transaes realizadas em um mercado eletrnico. Segundo esta viso, adotada em
nosso estudo, o e-business vai alm do comrcio, abrangendo a prestao de servios aos
consumidores, colaborao com parceiros de negcios e relaes intra-organizacionais.
Em relao ao mercado, os negcios eletrnicos estariam alcanando e atendendo um
nmero maior de clientes, a um custo compensatrio possibilitando uma mudana do
paradigma da Era Industrial para um novo, onde impera a customizao em massa, com
rpido desenvolvimento, produo, precificao e entrega. Acredita-se que estes fatores, com
o auxlio da TI, conseguem agregar valor ao negcio ao mesmo tempo em que contribuem
fortemente para sua capacidade competitiva. Segundo Venkatraman (2000), o impacto da
Internet j intenso nas transaes entre empresas e consumidores (B2C) bastando observar
a proliferao de websites oferecendo os mais variados tipos de produtos e servios
enquanto isso, nas transaes entre empresas (B2B), uma verdadeira revoluo estaria
acontecendo, impactando em suas cadeias de valor e levando-as a reestruturar suas operaes
com parceiros de negcio. Mais do que isso, as novas tecnologias da Internet estariam
causando um impacto profundo no valor de empresas (e mesmo de setores econmicos
inteiros), levando-as a reavaliar sua posio e readequar suas estratgias - de TI e negcios.
Enfim, vrios autores defendem que o alinhamento entre negcios e TI implica em um
melhor desempenho organizacional (Luftman et al., 1993; Reich e Benbasat, 1996, Chan et
al., 1997); e que, conseqentemente, as gerncias de TI das empresas tm visto este assunto
como prioritrio (Sabherwal e Chan, 2001; Brodbeck e Hoppen, 2003) acreditando no poder
da TI para gerar novos negcios e trazer vantagem competitiva. Alguns desafios observados
consistem: na forma de lidar com elementos facilitadores e inibidores do alinhamento (Reich
e Benbasat, 1996; Luftman e Brier, 1999); na escassez de pesquisas empricas publicadas; e
na compreenso do AE como um processo dinmico e contnuo, no qual os gestores precisam
tomar decises estratgicas diariamente, buscando sucessivos realinhamentos (Brodbeck e
Hoppen, 2003). Motivado por estes desafios, este estudo busca explorar elementos que so
crticos para o sucesso do AE (visto como um processo contnuo) em uma pesquisa emprica
conduzida em negcios eletrnicos de varejo. Na prxima seo, apresenta-se a
fundamentao terica que embasa para este estudo; em seguida so apresentados: a
metodologia, a anlise de resultados e as consideraes finais.

2. Alinhamento Estratgico e os Negcios Eletrnicos


Nesta seo, conceitos referentes ao Alinhamento Estratgico de TI e suas implicaes
em negcios eletrnicos so desenvolvidos. Estes conceitos fundamentam o estudo, que
busca, empiricamente, observar quais as peculiaridades e fatores crticos de sucesso para a
promoo do AE em empresas de varejo atuando em negcios eletrnicos.
2.1. Alinhamento Estratgico
O modelo de Rockart e Scott Morton (1984) a mais antiga referncia ligada ao AE.
Buscando auxiliar os executivos a diminuir o gap existente entre TI e negcios, os autores
apresentaram um framework que facilitaria a visualizao das vantagens estratgicas capazes
de serem obtidas atravs da TI. Alguns anos depois surgiria o modelo que viria a se tornar um
clssico na rea de AE, o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) - que serviu como base
para vrias pesquisas posteriores e motivou modelos estendidos como os de Luftman (2000),
Sabherwal e Chan (2001), e Brodbeck e Hoppen (2003). Na poca de sua concepo, sentia-se
falta de um modelo que representasse o gerenciamento estratgico da TI e, conseqentemente,
seu alinhamento com os objetivos do negcio. Portanto, os autores propuseram-se a
apresentar um modelo de AE (como o chamaram) baseado em quatro domnios principais:
estratgias de negcio; estratgias de TI; infra-estrutura e processos organizacionais; e infraestrutura e processos de TI. As relaes entre estes domnios seriam marcadas por dois
aspectos fundamentais: adequao estratgica relacionando componentes internos e externos
- e integrao funcional considerando como escolhas feitas no domnio de TI impactariam
os negcios e vice-versa. Dentro da esfera estratgica, de negcios e TI, Henderson e
Venkatraman (1993) apresentam como elementos essenciais: uma viso estratgica clara e
apropriada; o reconhecimento e desenvolvimento de capacidades distintivas; e uma
governana adequada. Na esfera operacional, so apresentados os elementos: estrutura,
processos e habilidades pessoais. Inspirada no modelo de Henderson e Venkatraman (1993), a
pesquisa de Luftman et al. (1993) preocupou-se em como traduzi-lo em planos de ao para
transformar as empresas - gerando capacidades distintivas.
Influenciados por Henderson e Venkatraman (1993), Sabherwal e Chan (2001)
desenvolveram um instrumento que fosse capaz de avaliar o AE entre negcios e TI em uma
empresa. Este instrumento, que tomamos como base para este estudo, operacionaliza a
estratgia de negcios atravs do construto STROBE (formado pelas variveis: defensividade,
anlise, aceitao de riscos, proatividade, viso de futuro, e agressividade) concebido por
Venkatraman (1989); e a estratgia de TI atravs de quatro categorias de Sistemas de
Informao (operacionais; de mercado; interorganizacionais; e de apoio deciso gerencial).
Esta operacionalizao busca capturar a viso estratgica, as capacidades distintivas e o perfil
de governana do negcio e da TI; as variveis puramente operacionais no so avaliadas
diretamente pelos autores. O instrumento em questo permite que as variveis estratgicas de
negcio e de TI mensuradas sejam traduzidas para os clssicos tipos de estratgia de Miles e
Snow (1978) e comparadas entre si para se analisar o grau de alinhamento estratgico (figura
1). Os resultados do estudo indicaram que o alinhamento entre estratgias do tipo prospector
(viso mais agressiva e inovadora, voltada para o mercado) ou analisador (moderadamente
inovador, mas analtico e preocupado em manter sua posio) resultavam em um melhor
desempenho por parte das empresas pesquisadas por eles. Croteau e Bergeron (2001) tambm
pesquisaram o AE utilizando a tipologia de Miles e Snow (1978) e encontraram resultados
similares. Chan et al. (1997) j havia observado, anteriormente, que a orientao estratgica
do negcio, o alinhamento estratgico e o uso eficaz da TI melhorariam o desempenho da
empresa.

Como fatores crticos para o sucesso do AE, Brodbeck e Hoppen (2003) apontam a
adoo de polticas de avaliao e recompensa baseados na orientao estratgica da empresa
e a instrumentao da gesto tema priorizado por Kaplan e Norton (1997), atravs do
Balanced Scorecard que seriam essenciais para a operacionalizao do alinhamento visto
como um processo contnuo.
Estratgia de Negcio atributos:
- Defensividade
- Capacidade de Anlise
- Aceitao de Riscos
- Proatividade
- Viso de Futuro
- Agressividade
Estratgia de TI atributos:
- SI de suporte operacional
- SI de mercado
- SI interorganizacionais
- SI de apoio deciso gerencial

Tipos de Estratgia de Negcio


- Defensores
- Analisadores
- Prospectores
Estratgia de Negcio
Alinhamento
Estratgia de TI
Tipos de Estratgia de TI
- SI para Eficincia
- SI para Compreenso
- SI para Flexibilidade

Desempenho
do negcio

Figura 1. Modelo de Sabherwal e Chan (2001).


2.2. Estratgias de Negcios Eletrnicos
A complexidade da relao da TI com o negcio aumenta na proporo em que ela
influencia as diretrizes organizacionais - caso dos negcios eletrnicos. Logo, no intuito de
desenvolver estratgias adequadas aplicadas a negcios eletrnicos, as empresas tm
percebido a importncia de alinhar estratgias de TI e de negcio para obter melhores
resultados. Afinal, este um tipo de negcio no qual se torna muito mais evidente o papel da
TI na implementao das estratgias organizacionais.
Uma srie de estudos sobre estratgias de negcios eletrnicos tm sido publicados
nos ltimos anos por Venkatraman (em 2000; 2001; 2002). Ele que apresentara, inicialmente,
estudos sobre estratgias de negcios (STROBE) e seu impacto no desempenho
organizacional (Venkatraman, 1989); e que participou da concepo do modelo clssico de
AE (Henderson e Venkatraman, 1993); atualmente, tem publicado estudos sobre o
desenvolvimento de estratgias de e-business alinhadas.
Segundo Venkatraman (2000), criar uma viso integrada e balanceada de todos os
elementos envolvidos em uma estratgia alinhada de e-business um desafio a ser superado.
Para auxiliar nesta tarefa, ele prope um modelo que abrange quatro domnios interrelacionados viso estratgica, governana dos negcios eletrnicos, alocao de recursos e
operao de infra-estrutura e um quinto, que trata do alinhamento entre estes aspectos na
mente do time de executivos (figura 2). Estes elementos demonstram-se coerentes com
aqueles apresentados no modelo de AE de Henderson e Venkatraman (1993), sendo aplicados
ao escopo dos negcios eletrnicos.
O artigo de Venkatraman (2000) relata que a viso estratgica leva as empresas a
compreender as oportunidades geradas pelos negcios eletrnicos e a torn-los parte
integrante de sua estratgia de negcios. Esta viso envolve o desenvolvimento de solues
para o modelo de negcios existente (inovao incremental) e a criao de novos modelos de
negcio (inovao radical) atravs de experimentao seletiva. A governana estaria baseada
na opo por um negcio eletrnico integrado ao negcio tradicional ou independente, assim
como pelas decises operacionais (relacionadas a produo, logstica, marketing, recursos
humanos) e financeiras (decises sobre investimentos, fontes de recursos, critrios de

desempenho) subjacentes. A alocao de recursos trata de como a empresa lida com: apostas
estratgicas; alianas; terceirizao; e manuteno do desempenho operacional. A infraestrutura abrange a base de funcionalidades oferecidas - multimdia, acesso mvel,
interatividade e segurana. Finalmente, quanto ao alinhamento, Venkatraman (2000) aponta a
necessidade da participao efetiva dos executivos da empresa nos negcios eletrnicos, e ,
tambm, a formao de equipes multidisciplinares para conduzir estes negcios, no devendo
ser esta uma responsabilidade restrita rea de TI.
Viso Estratgica

Alinhamento
Recursos

dos negcios

Governana

Ponto-Com

I nfra-estrutura

Figura 2. Elementos de uma Estratgia Ponto-Com (Venkatraman, 2000)


Kulatilaka e Venkatraman (2001) argumentam que uma estratgia alinhada de
negcios eletrnicos deve focar na captura de valor. Segundo eles, muitas empresas teriam
falhado por mergulhar na Internet sem conscincia dos fatores crticos de sucesso para sua
estratgia e operao online, enquanto o caminho seria extrair benefcios para o negcio
atravs destas novas tecnologias, vendo-as como opes estratgicas. Para tanto, seria
necessrio reconhecer a incerteza como uma fonte potencial de valor, buscando-se
oportunidades digitais, atravs de experimentaes; alinhamento entre as aes tomadas; e a
criao de capacidades para o negcio. Christiaanse e Venkatraman (2002), posteriormente,
apresentaram o que seria uma importante capacidade a ser desenvolvida: a explorao de
expertise em canais eletrnicos. A combinao de dados externos (que fluem pelos canais
eletrnicos) com procedimentos internos geraria uma capacidade distintiva para monitorar e
influenciar o comportamento dos consumidores, atravs do uso do conhecimento na relao
de troca. Segundo Filson (2004), em novos ambientes, os gerentes esto envolvidos em um
processo de aprendizagem devendo priorizar a experimentao.
Nos ltimos anos, estudos tm comeado a explorar fatores crticos para o AE em
negcios eletrnicos. Saccol (2003) estudou a estratgia de e-business em empresas
brasileiras, indicando como elementos que contribuiriam para o seu AE: viso estratgica das
tecnologias, equipes multidisciplinares, experimentao, integrao com o negcio
tradicional, aprendizado contnuo e marca confivel. Watson e Zinkhan (1997) argumentam
que ao mesmo tempo em que as organizaes precisam esforar-se para gerenciar riscos
relacionados a demanda e eficincia, elas devem pensar em novas estratgias e novas formas
de fazer negcios. Tomando-se as escolhas corretas, a web pode: prover servios avanados
ao cliente; viabilizar o marketing um-para-um; apoiar a comunicao; agregar valor imagem
corporativa. Segundo Teo (2002), as empresas precisam entender as atitudes e o
comportamento de seus potenciais clientes pois isto influencia no projeto do website,
variedade de produtos, distribuio e segmentao. Ele defende, tambm, que a combinao
dos negcios virtuais com os tradicionais tende a implicar em um melhor desempenho, j que
poderiam ser providos melhores servios de pr e ps-venda e aumentada a credibilidade.
clara a viso de vrios pesquisadores de que, tambm, a relao da empresa com
clientes e parceiros pode ser potencializada com o uso de canais eletrnicos. Huizingh (2002)

aponta que a customizao de produtos/servios e o relacionamento com clientes so formas


do negcio eletrnico agregar valor nas fases de compra, envio, troca e uso. Segundo
Lefebvre et al. (2001), iniciativas de e-business de sucesso dependem da capacidade da
empresa em se comunicar com seus parceiros eletronicamente para aquisies, vendas ou
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Saban (2001) ressalta a importncia de construir
alianas, descentralizar a tomada de decises e compartilhar conhecimento. O ponto positivo
do e-business, visto por Porter (2001), seria justamente a possibilidade de aumentar a
interatividade com os clientes.
2.3. Modelo Preliminar de Pesquisa
O modelo preliminar adotado por esta pesquisa (figura 3) baseia-se especialmente nos
modelos de Henderson e Venkatraman (1993), Sabherwal e Chan (2001) e Venkatraman
(2000). A viso estratgica do negcio foi operacionalizada atravs dos tipos de estratgia de
Miles e Snow (1978); e a viso estratgica de TI, atravs dos tipos de sistemas de informao
utilizados pela empresa voltados a diferentes finalidades - conforme estudo de Sabherwal e
Chan (2001). As vises estratgicas esto relacionadas a capacidades distintivas do negcio
representadas pelo construto STROBE (Venkatraman, 1989) - e da TI compostas pelo modo
como so utilizados grupos de sistemas de infomao. Estas capacidades so consideradas
como recursos que podem distinguir uma empresa das demais (Barney, 1991), originando as
estratgias vigentes. A governana do negcio e da TI operacionalizada como a forma com
que a infra-estrutura (incluindo processos e pessoas) organizada de acordo com a viso
estratgica e competncias prevalecentes (Henderson e Venkatraman, 1993; Day, 1994;
Venkatraman, 2000). Dentro de governana, tambm observada a instrumentao da gesto
com a monitorao de indicadores em um processo contnuo (Brodbeck e Hoppen, 2003).
Por fim, considera-se que o alinhamento destas vises, capacidades e formas de governana
contribui para a captura de valor pelos negcios, resultando em um melhor desempenho.

Capacidades
(Recursos)

Viso Estratgica

Governana e
Infra-estrutura
Alinhamento

Captura de Valor

Estratgia de Negcio - atributos:


- Defensividade
- Capacidade de Anlise
- Aceitao de Riscos
- Proatividade
- Viso de Futuro
- Agressividade

Estratgia de TI atributos:

Tipos de Estratgia de Negcio


- Defensores
- Analisadores
- Prospectores

Tipos de Estratgia de TI
- SI para Eficincia
- SI para Flexibilidade
- SI para Compreenso

- SI de suporte operacional
- SI de mercado
- SI interorganizacionais
- SI apoio deciso gerencial

Estratgia de Negcio

Estratgia de TI
Alinhamento
Estratgico

Desempenho
do negcio

Figura 3. Modelo Preliminar de Pesquisa

3. Metodologia da Pesquisa
A pesquisa adotou o mtodo de estudos de caso mltiplos com um caso aprofundado
e dois casos complementares (de notvel sucesso no setor). Optou-se por uma pesquisa de
carter exploratrio-descritivo, no intuito de apresentar prticas adotadas pelas empresas e
desenvolver teoria baseada em ocorrncias prticas. As principais fases so descritas a seguir.
3.1 Definio do modelo preliminar e do instrumento de pesquisa
Realizou-se uma reviso da literatura, focada em AE e Negcios Eletrnicos para
desenvolver um modelo preliminar de pesquisa a partir de elementos e construtos encontrados
na teoria. A partir do modelo preliminar de pesquisa e de toda a base terica revisada que o
suporta, foi criado um protocolo de pesquisa, com o objetivo de guiar o pesquisador no campo
e aumentar o grau de confiabilidade do estudo. Com o objetivo de detalhar o protocolo e de
familiarizar os pesquisadores com o contexto, conduziu-se um estudo piloto em uma empresa
de varejo, voltada ao mercado de vinhos, operando com comrcio eletrnico.
3.2 Desenvolvimento dos estudos de caso
Esta etapa compreendeu o trabalho de campo, e consistiu na seleo dos casos e no
desenvolvimento dos estudos de caso - coleta e codificao dos dados.
- Seleo dos casos:
O objeto de estudo foi observado em empresas em que a TI possui uso intensivo,
direcionado para fins estratgicos, tendo sido pesquisadas empresas que realizam
investimentos significativos em TI. Com base nestes critrios, foram selecionados os negcios
eletrnicos do Sonae (que se tornaram parte do grupo Wal-Mart, desde dezembro de 2005),
como um caso aprofundado; Submarino.com; e Po de Acar / Extra.com, como casos
complementares. Foram entrevistados executivos responsveis pelas reas de: planejamento
estratgico, TI, marketing e comrcio eletrnico. A diferena dos casos complementares que
a coleta de dados ocorreu remotamente embora no tenha sido possvel obter a mesma
riqueza de informaes do caso aprofundado (com coleta presencial), foi utilizado
rigorosamente o mesmo protocolo de pesquisa. No intuito de minimizar as limitaes destes
casos complementares, mas aproveitando o valor contido nas informaes disponibilizadas,
seus resultados foram consolidados em um quadro de referncia de negcios eletrnicos de
sucesso no Brasil com o qual os resultados do caso aprofundado podem ser contrastados.
Todos os casos estudados possuem estrutura formalizada de comrcio eletrnico voltado ao
varejo (B2C), sendo consideradas casos de sucesso nesta rea.
- Coleta de Dados:
Os dados foram coletados a partir de documentos, entrevistas e observaes diretas:
Documentos - artigos e informaes internas sobre a empresa e seus negcios;
informaes disponveis em seu website; informaes pblicas divulgadas pela mdia;
anncios; documentos administrativos; relatrios.
Entrevistas semi-estruturadas diretas (gravadas e transcritas), e por correio
eletrnico, com as respostas escritas pelos prprios respondentes.
Observao direta um dos pesquisadores realizou observaes diretas nos websites
das empresas. Nas observaes formais, um protocolo foi utilizado para medir a
incidncia de certos fenmenos; nas casuais, observaes informais foram feitas durante a
coleta dos demais dados.

Estas mltiplas fontes de evidncia permitiram potencializar os benefcios da coleta de


dados qualitativos, possibilitando a busca da convergncia de resultados atravs do processo
de triangulao (Yin, 1994, Benbasat et al., 1987). Ainda, foi criada uma base de dados para
armazenar as evidncias e os relatos. Estas evidncias foram, posteriormente, organizadas,
com o objetivo de auxiliar o estabelecimento de uma cadeia de evidncias.
- Codificao dos Dados:
As evidncias coletadas foram transcritas e codificadas em categorias por um dos
pesquisadores (e re-codificadas algum tempo depois) atravs de uma anlise de contedo,
sendo organizadas de acordo com as categorias contidas no modelo preliminar.
3.3 Anlise das evidncias
A anlise consistiu no confronto dos dados com o modelo preliminar da pesquisa,
ressaltando peculiaridades e fatores crticos de sucesso, de acordo com os mtodos de
combinao de padres e construo de explanaes. Compreendeu tambm a determinao
da validade e confiabilidade dos resultados. Um procedimento importante realizado foi o de
ter o relatrio final revisado, no apenas por pares, mas tambm por participantes e
informantes do caso. Esta uma forma de corroborar os fatos essenciais e evidncias
apresentadas. As correes realizadas durante este processo aumentam a preciso do estudo e,
conseqentemente, a validade de construto, segundo Yin (1994) e Dub e Par (2003).
- Anlise dos Dados:
A anlise de dados visou examinar, categorizar, tabular e recombinar as evidncias,
tendo como quadro de referncia o modelo conceitual e as proposies iniciais do estudo.
Para a anlise dos casos adotou-se a combinao de padres, uma das tcnicas mais desejveis
para este tipo de estudo (Yin, 1994) - compara-se um padro fundamentado empiricamente
(evidncias coletadas em campo) com um padro previsto (modelo conceitual), as
coincidncias e contrastes entre os padres contribuem para a compreenso do fenmeno e
reforam a validade interna do estudo de caso. Como um segundo passo da anlise, utilizou-se
a tcnica de construo de explanao, por meio da qual as evidncias so examinadas,
conceitos tericos so revistos e as evidncias so examinadas novamente, em um processo
iterativo. Para estudos de caso mltiplos o resultado do processo de construo de explanao
inclui anlises entre os casos, buscando generalizaes analticas (Yin, 1994).
- Validade e Confiabilidade:
Na pesquisa observou-se os seguintes procedimentos para garantir o rigor metodolgico:
Validade de construto utilizou-se trs tticas recomendadas por Yin (1994): mltiplas
fontes de evidncia, possibilitando triangulao; criao de uma cadeia de evidncias;
reviso do relatrio do estudo de caso por informantes-chave nas empresas;
Confiabilidade o principal procedimento adotado, conforme indicado por Yin
(1994), foi documentar os procedimentos realizados, valendo-se de um protocolo de
pesquisa para guiar o pesquisador; e de uma base de dados, para registrar as evidncias.
4. Resultados e Descobertas
Esta seo, com a sntese dos resultados e descobertas deste estudo, composta por
um caso aprofundado, Sonae Distribuio Brasil, dois casos complementares, Submarino e
Po de Acar; e uma anlise comparativa entre os casos.

4.1. Sonae Distribuio Brasil


O Grupo Sonae, maior conglomerado no-financeiro de Portugal e um dos maiores do
setor de distribuio na Europa, iniciou suas operaes no Brasil no final dos anos 80 o que
viria a originar o Sonae Distribuio Brasil (SDB), detentor das bandeiras: BIG,
Mercadorama, Nacional e Maxxi. Os investimentos em negcios eletrnicos do SDB
iniciaram em 2003, com o BIG Online, Mercadorama Online e Nacional Online, vendendo
produtos alimentares atravs da Internet, respectivamente, para as cidades de Florianpolis /
Joinville, Curitiba, e Porto Alegre. O BIG Online vende, tambm, produtos eletro-eletrnicos.
O comrcio eletrnico era responsvel por 15% das vendas das redes Mercadorama e
Nacional no final de 2004, com expectativa de crescimento para 20% no ano seguinte.
Observa-se que, em dezembro de 2005, o Wal-Mart adquiriu o SDB, como estratgia para
ingressar nos Estados do RS e SC - mantendo as bandeiras e os negcios eletrnicos do SDB.
A pesquisa contemplou a realizao de entrevistas semi-estruturadas e abertas com
executivos das reas de comrcio eletrnico, marketing, controle de gesto e operaes; alm
de observaes em campo e coleta de documentos na empresa e na Internet. seguindo um
protocolo baseado no modelo preliminar de pesquisa e nos instrumentos que serviram de base
a ele. As respostas dos executivos convergiram e se reforaram mutuamente com pequenas
variaes. O uso de um roteiro de pesquisa uniforme colaborou para o aumento da
confiabilidade do estudo, enquanto a convergncia das respostas indicou uma validade
adequada. A coleta de dados estendeu-se por um perodo de, aproximadamente, oito meses,
em contatos presenciais com a organizao.
Os resultados foram analisados de acordo com as categorias presentes em nosso
modelo: viso estratgica do negcio e da TI; capacidades do negcio e da TI; governana e
sua relao com a infra-estrutura; alinhamento; e desempenho (captura de valor) da empresa.
A tabela 1 apresenta as principais evidncias relacionadas viso estratgica, foco das
capacidades e governana do negcio.
Percebe-se que, em relao a suas capacidades, o Sonae caracterizado
principalmente por sua capacidade de anlise (com uma postura clara de seguidor) e sua
proatividade aliada a um cuidado de minimizar riscos. A empresa enfatiza a melhoria da sua
eficincia operacional e a aprofundada anlise de informaes antes da tomada de decises
cotidianas; testa novos caminhos e adota inovaes cedo, mas sempre controlando os riscos
(visando manter um fluxo de caixa saudvel).
A viso estratgica da empresa, a forma como ela percebe e lida com as oportunidades
do mercado, caracteriza-se pelo tipo analisador: atenta ao que ocorre em seu mercado,
aprendendo com a experincia de seus competidores, adaptando suas aes e implementandoas rapidamente. Os servios prestados ao clientes e a gesto de preos emergem como
capacidades distintivas. O modo de governana adotado refora estas evidncias
abrangendo o envolvimento da alta direo, a formao de times inter-disciplinares para
conduzir experimentaes, e a criao de uma rea de comrcio eletrnico (que serve de
interface entre mltiplas reas da empresa).
A tabela 2 apresenta as principais evidncias relacionadas a: viso estratgica; foco
das capacidades; e governana da TI. As capacidades da TI demonstram um equilbrio entre
as vrias categorias de sistemas de informao empregados. Contudo, apesar de nenhuma das
categorias ser considerada fraca, destacam-se os sistemas interorganizacionais (em especial) e
alguns sistemas de suporte operacional (aplicados otimizao da eficincia operacional
cotidiana, anlise da situao do negcio, e apoio a decises operacionais). Os sistemas de
mercado e os de suporte a decises estratgicas mostraram-se menos prioritrios.

Tipo /
Intensidade
DEFESA
Mdia

ANLISE
Mdia / Alta

RISCO
Mdia
PROATIVIDADE
Mdia / Alta
FUTURO
Mdia / Alta
AGRESSIVIDADE
Mdia
VISO DO
NEGCIO

GOVERNANA
/ INFRAESTRUTURA

Principais Evidncias
Dedica a mesma ateno manuteno e expanso de clientes e fornecedores.
Boa interao de times interdisciplinares, para melhoria da eficincia operacional.
Busca expanso sustentvel: minimizando o risco de ter custos maiores que a demanda;
observando a resistncia cultural dos clientes e mantendo a qualidade do servio.
Detalhamento das anlises geralmente alto (visando reduo de riscos) - mas depende
de cada departamento e da agilidade exigida para a tomada de cada deciso. Anlises
focadas em informaes sobre: clientes, fornecedores e mudanas macroeconmicas.
Analisa-se, fortemente, o atingimento de objetivos e metas da empresa, e o controle do
que foi orado e realizado. Informaes analticas disponveis online e em tempo real.
As decises cotidianas baseiam-se em informaes detalhadas, disponveis nos sistemas
de informao. Oportunidades e ameaas ao negcio so analisadas periodicamente.
Capacidade de explorar novos caminhos, aps analisar bem uma oportunidade.
Apostas so feitas com base em anlises prvias e com investimentos menores
(experimentaes / prottipos).
Busca no correr mais riscos do que os competidores, e sim acompanh-los.
Parceria com fornecedores propicia lanamentos de produtos com exclusividade.
Busca paridade com seus competidores, mas no imita suas aes (analisa e responde).
Apesar de ser proativa, prioriza aes de baixo custo.
Aceita obter retornos no longo prazo se o risco ou o investimento da ao no forem
altos; ou se esta ao fizer parte de uma estratgia maior (p.ex: desenvolver a marca).
Considera indicadores que demonstram a evoluo da empresa no longo prazo.
Sacrifica lucratividade apenas se for para influenciar a percepo de valor do cliente :
sobre os servios ou sobre a marca da empresa.
Manter fluxo de caixa e sade financeira mais importante do que ganhar market share.
Para que uma ao agressiva seja tomada, analisa-se, previamente, como recuperar o
fluxo de caixa com outra ao.
Analisador. Clara postura de seguidor: bastante analtico, busca expandir mercado e
lanar novas iniciativas, mas minimizando os riscos e preservando seu fluxo de caixa.
Aprende com a experincia dos competidores.
Gerencia seus negcios eletrnicos no visando apenas o retorno financeiro, mas
como uma estratgia de posicionamento da marca. Suas aes so direcionadas a
promover um relacionamento mais personalizado com o cliente e complementar o
negcio tradicional.
Iniciativa de e-business partiu da Alta Direo, que definiu o projeto em conjunto
com a TI. O projeto foi conduzido por time inter-reas: TI, operaes (logstica) e
marketing.
rea de TI deu suporte s operaes online aps seu lanamento, mas foi criada
uma gerncia de comrcio eletrnico responsvel pelo negcio e pela interface entre
as reas.
O projeto de e-business baseou-se em aes dos concorrentes j estabelecidos, foram
adaptadas e implantadas rapidamente. O foco nunca foi ser o pioneiro, por
significar maior custo e risco.
Deciso de investimentos focada em fatores percebidos pelos clientes como
valiosos.

Tabela 1. Sonae - estratgia do negcio.


A viso estratgica de TI enfatiza sistemas para compreenso: com suporte para
anlise de informaes, operacionais e de mercado, online e em tempo real possibilitando
agilidade nas respostas ao mercado. O uso da TI visto como estratgico para um melhor
relacionamento e prestao de servios aos clientes, gesto de preos (realizada
eletronicamente), e uma melhor percepo da imagem da empresa (como moderna e
diferenciada). A forma de governana da TI demonstra a participao proativa desta rea em
todos os projetos da empresa, visando o atingimento dos objetivos estratgicos do negcio.
Este alinhamento com o negcio reflete-se: na estrutura da rea; nas habilidades do pessoal de

TI; no foco na gerao de informaes analticas (apoiando um dos principais requisitos do


negcio, que a agilidade na tomada de decises operacionais cotidianas) e de novas
experimentaes (principalmente as que possam melhorar o relacionamento com os clientes e
resultar em uma melhor percepo sua sobre os servios da empresa).
Tipo /
Intensidade
SIS. SUP.
OPERAC.
Alta
SIS.
INTERORG.
Alta (principal)

SIS INF.
MERCADO
Mdia / Alta

SIS SUP. DEC.


EST.
Mdia / Alta
VISO DA TI

GOVERNANA
/ INFRAESTRUTURA

Principais Evidncias
Provem informaes detalhadas para anlises e tomadas de deciso cotidianas.
Agilizam a anlise de informaes operacionais. Acesso em tempo real.
No so determinantes para a minimizao de riscos e coordenao inter-reas.
Apiam relaes e negociaes com clientes, fornecedores e parceiros.
Portal do Fornecedor contm informaes atualizadas sobre fornecedores e seus
produtos. Sistema de verificao de preos de mercado ajuda na negociao online com
fornecedores.
Sites de vendas possibilitam coleta de informaes e interao online com clientes.
Informaes do site ainda no so bem utilizadas para aes de marketing, mas esta
uma forte tendncia. Aes devem ser automatizadas no site, integrando-se aos sistemas
interorganizacionais.
Permitem rpido ajuste de preos, a partir da anlise de informaes do mercado.
Disponibilizam inteligncia de mercado provida por empresas especializadas e bases de
dados da empresa sobre clientes e fornecedores. Facilitam a introduo de novos
produtos e servios.
H informaes que apiam o planejamento estratgico, mas faltam ferramentas para
projetar cenrios e gerenciar riscos.
H informaes disponveis nos sistemas para apoiar decises dos executivos.
Bom controle de indicadores de desempenho da empresa e do negcio eletrnico.
Sistemas enfatizam a compreenso: apoio anlise gil de informaes intra e
interorganizacionais. Aplicaes coerentes com perfil estratgico do negcio.
rea de TI indica, para cada objetivo estratgico do negcio, o que pode agregar gerando projetos.
A rea de TI formada por analistas de negcio, enquanto a parte mais tcnica
terceirizada para uma fbrica de software do grupo Sonae (Tlantic).
nfase no uso da TI para estimular a interao e o relacionamento com os clientes,
criando boa experincia de compra algo visto como vantagem competitiva
sustentvel.
A TI ajuda a automatizar uma interao customizada com o cliente atravs do
website.
Busca-se a integrao entre os sistemas permitindo que os executivos obtenham
vrias vises sobre as informaes do negcio, em tempo real.
TI est sempre envolvida nos projetos, tendo uma forte integrao com demais
reas.
So feitas pesquisas sobre novas tecnologias e gerados pilotos (experimentao).
H especialistas de TI em vrios departamentos para auxiliar no uso de ferramentas
de Business Intelligence.

Tabela 2. Sonae - estratgia de TI.


Neste contexto, os sistemas interorganizacionais aparecem como essenciais para a
explorao de inteligncia do mercado, que servir de insumo para a gerao das informaes
analticas e experimentaes. Constatou-se que as capacidades dos sistemas de informao da
empresa vo ao encontro da sua estratgia de negcio analisadora. As evidncias
apresentadas, obtidas a partir de entrevistas dos executivos sobre o processo de planejamento
na empresa e sobre a arquitetura de TI vigente, demonstram um alto nvel de AE no Sonae. O
impacto do AE sobre o desempenho (captura de valor) apresentado na tabela 3. Iniciativas j
tomadas pela empresa e tendncias apontadas por seus executivos indicam que o grande
diferencial no seu setor conseguir trabalhar bem as informaes sobre os clientes e utilizlas para criar uma relao mais prxima com eles e uma experincia de compra excepcional.
O uso da TI para possibilitar este tipo de interao, principalmente no comrcio eletrnico,

destacado como primordial. Logo, o uso da TI est continuamente alinhado aos objetivos
estratgicos do negcio por estar integrado continuamente nas respostas ao mercado definidas
pela empresa. A fora do Sonae em sistemas interorganizacionais indica o quanto a empresa
tem utilizado a TI para fortalecer e facilitar seus relacionamentos com o mercado obtendo
bons resultados.
Os fatores crticos para o sucesso do negcio, segundo os executivos, foram: a fora da
marca, por transmitir credibilidade; e a inovao contnua, para sustentar o negcio neste
mercado competitivo e dinmico. Tambm foram destacados: a interatividade com o cliente
atravs do website, que intensificada atravs do uso da TI; riqueza de contedo sobre os
produtos; boa navegao no website; variedade de produtos; logstica eficiente; bom preo e
condies de pagamento. O uso adequado da TI para responder a necessidades dos clientes
vista como um diferencial estratgico pela organizao em seus negcios eletrnicos.
Tipo / Intensidade

DESEMPENHO /
CAPTURA DE
VALOR

Principais Evidncias
Crescimento em vendas e market share: influenciado pelo uso da TI (de classe
mundial) com foco na gerao de novos servios ao cliente, relao com fornecedores,
e gesto de preos. O negcio eletrnico vale-se da sinergia com o negcio tradicional
para vrias de suas aes, e vice-versa.
Lanamento de novidades apoiadas pela TI tem gerado bons resultados em termos de
percepo de imagem pelo cliente. TI auxilia, tambm, na anlise do comportamento de
navegao e compra dos clientes no website, o que gera aes de melhoria.
Medidas de desempenho so monitoradas de forma balanceada com o apoio de SI.

Tabela 3. Sonae impacto do AE sobre o desempenho.


4.2. Casos Complementares
Os casos complementares escolhidos foram: Po de Acar, principal rede
supermercadista do pas, com uma operao bastante similar do Sonae, comercializando
alimentos e eletroeletrnicos; e Submarino, um dos principais players no comrcio eletrnico
brasileiro, comercializa uma vasta gama de produtos, com destaque para os eletro-eletrnicos,
livros, CDs e DVDs. Os resultados dos casos complementares foram compilados como um
quadro de referncia, com o qual o caso aprofundados pode ser comparado (tabelas 4 e 5).
Os tipos de viso estratgica identificados para Submarino.com e Po de Acar foram,
respectivamente, prospector e analisador. O fato das empresas pesquisadas, que so casos de
sucesso em seu setor de atuao, apresentarem alto AE aliado a estes tipos de estratgia
refora estudos prvios que apontaram estes tipos como mais favorveis ao AE. Por outro lado
possvel questionar se empresas com sucesso no comrcio eletrnico no seriam
naturalmente aquelas com uma tendncia para prospeco ou anlise. Quanto s capacidades
do negcio apresentadas pelas empresas, percebe-se que ambas demonstram boa capacidade
analtica; preocupao com a eficincia operacional, apesar de no serem consideradas
prioritariamente defensivas; uma razovel aceitao de riscos; proatividade no mnimo
moderada; disposio para investir sem exigir apenas retorno de curto prazo. A agressividade
de ambas de mdia para baixa, sendo que priorizam a preservao do fluxo de caixa.
Outro fator observado foi que os casos estudados apresentam estratgias de TI que
priorizam o atendimento s principais necessidades estratgicas do seu negcio, com nfase
em sistemas para flexibilidade (Submarino) e sistemas para compreenso (Po de Acar)
indicando um alto grau de AE. O uso da TI no Submarino prioriza o desenvolvimento de
novos produtos e servios e a implantao de novas estratgias de negcio, tendo em vista
uma boa percepo de valor por parte dos clientes. J no Po de Acar, o foco da TI est na
obteno e anlise de informaes de mercado, explorando os canais eletrnicos para tal
enquanto isso o uso da TI para suportar inovaes pouco destacado no estudo. As empresas
ressaltaram a importncia que a TI tem na implantao das estratgias do negcio; e
declararam expressamente que a rea de TI e as reas de negcio precisam estar bem

conectadas entre si. Quanto s capacidades de TI, os sistemas de suporte interorganizacional


(em especial), que permitem um melhor relacionamento com clientes e fornecedores; e de
suporte a decises estratgicas, para controle de desempenho e apoio ao planejamento,
demonstraram-se com os mais fortes nestes casos. As funes de otimizao da eficincia
operacional do dia-a-dia e de utilizao de informaes coletadas no website para gerar aes
de marketing tambm foram bem avaliadas; enquanto a funo de monitoramento de market
share foi considerada fraca em ambos os casos.

Categorias
DEFESA

ANLISE

RISCOS

SUBMARINO Intensidades (Alta/Mdia/Baixa) e evidncias


- Busca expandir base de clientes e linhas de produtos oferecidos
M
(novos fornecedores). Foco na otimizao da eficincia
operacional e relao inter-reas.
- Orientada a nmeros e analtica, busca informaes detalhadas
para tomar decises cotidianas. Analisa oportunidades e
A
ameaas. Automatiza interao online com clientes e gera
informao para anlise.
- Empresa inovadora, testa novos caminhos e aceita riscos.
A
- Sua operao mais arriscada do que a de seus competidores.

PROATIVIDADE

M/A

FUTURO

AGRESSIVIDADE

VISO NEGCIO

GOVERNANA /
INFRAESTRUTURA DO
NEGCIO

- Pioneira, faz experimentaes constantes e investe nas mais


bem sucedidas. Contudo, investimentos em expanso no so
feitos antes dos concorrentes.
- Considera retornos de curto e longo prazo de forma
equilibrada.
- No compromete sua lucratividade, busca ganhar mercado
atravs de sua inovao e relacionamento com clientes
(diferenciao).
Prospectora. Busca mostrar-se saudvel financeiramente para o
mercado, mas considera-se pioneira, inovadora, e aceita riscos.
- Inicialmente planejava um negcio global, captando recursos
da Nasdaq cuja crise forou mudana estratgica: menos
capital e foco no Brasil.
- CEO j foi executivo de TI da empresa. H cooperao entre
reas e boa viso do mercado. Integrao dos canais de venda
permite conhecimento do perfil de cada cliente. Interatividade de
baixo custo com o cliente, customizada.
- Estratgias norteadas por: pioneirismo, inovao, sortimento
de produtos, eficincia (operaes modernas centralizadas), uso
intensivo da TI aplicado a servios e experincia de compra.

PO DE ACAR Intensidades (Alta/Mdia/Baixa) e evidncias


- Expanso da base de clientes e fornecedores e manuteno dos
M/A atuais.
- Otimizao das operaes e da coordenao inter-reas.
- Empresa orientada a nmeros, analtica, mesmo que isto tome
tempo. Analisa riscos e oportunidades para o negcio.
A
- Menos analtica para decises operacionais cotidianas, base na
experincia.
- Explora novos caminhos, mas sem compulso de ser pioneira.
M
Cautelosa ao investir. Possui nvel de risco similar aos
competidores.
- Adota inovaes. Est entre as primeiras a introduzir
M/A produtos/servios no mercado. No investe em expanso antes
dos concorrentes. Busca paridade com os lderes.
- Alocao de recursos e medidas de desempenho focados no
A
longo prazo.
- No compromete sua lucratividade ou fluxo de caixa para
B/M ganhar market share.
-

Analisadora: analtica, equilibrando defesa e expanso de


mercado, reduzindo riscos.e buscando acompanhar seus
competidores como seguidora.
- Empresa passou por reengenharia e centralizou seu modelo de
operao. Integrao online dos canais de vendas tem melhorado
a relao com clientes e com uma rede de 6 mil fornecedores
(troca de informaes e negociao).
- Marcas fortes influenciaram o sucesso de seus negcios
eletrnicos, aps insucesso da marca Amelia.com.
- Foco na experincia de compra de cada cliente, rentabilidade e
eficincia. Seus trs pilares para satisfazer o cliente so: estrutura
slida de capital, colaboradores, uso da TI para agregar valor.

Tabela 4. Quadro de referncia estratgias de negcio do Submarino e Po de Acar.

Categorias
SIS. SUP.
OPERAC.
SIS.
INTERORG.
SIS. SUP.
DEC. EST.

SUBMARINO Intensidades (Alta/Mdia/Baixa) e evidncias

M/A

A
A

SIS. INF.
MERCADO

M/A

VISO - TI

GOVERNANA /
INFRAESTRUTURA DA
TI

- Determinantes para otimizao das operaes de negcio e


gerao de informaes para decises operacionais cotidianas.
Influncia moderada sobre anlises de decises cotidianas e
minimizao de riscos.
- Relacionamento com parceiros, pela web, negociao online
com clientes e fornecedores.
- Facilitam planejamento, modelagem de cenrios e controle de
indicadores. No determinantes para minimizar riscos.
- So fortes para pricing, uso das informaes do website para
aes de marketing (algumas automticas), introduo de novos
produtos e servios. Poderiam oferecer melhor controle do
market share.
- Sistemas enfatizam a flexibilidade. A TI utilizada
intensivamente, com foco em inovaes que venham a ser
percebidas pelos clientes.
- Forte comunicao entre TI e negcio, controle de indicadores
de TI, projetos conduzidos por times inter-reas. Uso da TI
essencial para implementao de novas reas de negcio e novas
estratgias. Cria atrativos percebidos pelo cliente.
- Arquitetura de TI centraliza a relao com o cliente, mas
mantm back-offices regionais. So essenciais as aplicaes de
BI, data mining e marketing direto.

PO DE ACAR Intensidades (Alta/Mdia/Baixa) e evidncias

A
A
M

- Foco na otimizao da eficincia operacional e coordenao


entre funes. Permitem anlises das principais decises
cotidianas.
- Suporte a decises operacionais cotidianas o ponto fraco
deste grupo.
- Facilitam integrao com parceiros de negcio e o
relacionamento com clientes e fornecedores.
- Apiam satisfatoriamente a anlise de informaes para o
planejamento estratgico e controle da gesto.
- No so determinantes para o ajuste de preos, introduo de
produtos e servios, e controle do market share. So importantes
por reunir informaes de mercado (inclusive via website) e
permitir seu uso para aes de marketing.
- Sistemas enfatizam a compreenso: obteno e anlise de
informaes mais importante do que promover inovao,
flexibilidade e/ou agressividade.
- Data center prprio, com alta tecnologia e 25 terabytes em
dados armazenados.
- So compartilhadas informaes sobre TI e suas aplicaes
entre os departamentos.
- A misso da TI entender as necessidades e prioridades do
negcio, conhecer o mercado e participar na tomada de decises.
Executivos tm uma clara viso sobre o uso estratgico da TI.

Tabela 5. Quadro de referncia estratgias de TI do Submarino e Po de Acar.

Os executivos declararam que a TI um meio poderoso para se obter vantagem


competitiva quando os gestores sabem empreg-la bem, enfatizando a importncia de como
orientada sua aplicao para agregar valor ao negcio. A governana da TI e do negcio
conduzida neste sentido, mas bem peculiar para cada um dos casos, como era de se esperar.
Quanto ao seu desempenho, ambas consideram-se acima da mdia de mercado no
ganho de market share, volume de vendas e ROI em seus negcios eletrnicos. Ressalta-se
que so empresas bem-sucedidas que vm crescendo nos ltimos anos. Os fatores crticos
para o sucesso de seus negcios eletrnicos foram, especialmente: desenvolvimento de marca
(pela credibilidade que ela representa); pioneirismo neste mercado; variedade de produtos;
qualidade dos servios ao cliente; e a estrutura de logstica. Os executivos do Submarino
citaram ainda: capacidade de inovao, motivao e qualidade dos funcionrios,
disponibilidade de capital no lanamento, baixa competitividade do varejo tradicional, e o
benchmark realizado com a norte-americana Amazon.com.
4.3. Anlise comparativa entre os casos
Atravs de uma anlise comparativa entre o caso principal e os casos complementares,
apresenta-se algumas consideraes. Quanto viso estratgica do negcio, constatou-se que
todas as empresas apresentaram um perfil de analisador ou prospector, o que est coerente
com a literatura - que indica estes tipos de estratgia como os que mais reforam a relao
entre AE e desempenho. Aponta-se, ainda, que o foco na experincia de compra dos clientes
foi destacado como objetivo estratgico em todos os estudos, assim como a prioridade no
investimento em aes que influenciem positivamente esta experincia. Observa-se, ainda,
que a empresa mais inovadora a mais fraca na anlise de informaes de mercado,
indicando que suas aes baseiam-se em capacidades internas de desenvolvimento
tecnolgico.
A configurao das capacidades dos negcios e de TI demonstraram-se muito
particulares a cada caso, mesmo entre as empresas que possuem uma mesma viso estratgica
- o que era previsto, devido busca das empresas por diferenciar-se. Em relao s
capacidades de TI, percebe-se uma valorizao dos sistemas interorganizacionais por todos os
casos estudados. A integrao online com clientes e fornecedores demontrou-se importante
em todos os estudos, demonstrando que o uso da TI para facilitar o fluxo de informaes com
o mercado, e a possibilidade de armazenar e analisar as informaes que circulam neste meio,
so importantes para o sucesso dos negcios eletrnicos. Estes sistemas demonstraram-se
muito mais fortes do que os sistemas de informaes de mercado, indicando que a interao
com clientes e fornecedores mais valorizada (ou traz um melhor retorno ao investimento) do
que os sofisticados sistemas de anlise de informaes sobre o mercado. A tendncia
observada de se inserir inteligncia nos sistemas interorganizacionais, de forma que eles
possam dar respostas automticas aos clientes durante sua navegao no website - impactando
sua experincia de compra em tempo real. Uma diferenciao ainda maior ocorre quanto aos
modos de governana e configurao da infra-estrutura das empresas pesquisadas, no sendo
apropriado generaliz-los.
5. Consideraes Finais
Esta pesquisa aponta que a promoo do AE est baseada mais no modo como os
executivos decidem o uso da TI na organizao diante de cada sinal do mercado com base em
sua viso estratgica e capacidades, do que em questes tcnicas ou ao alinhamento entre
planos. A TI no representa vantagem competitiva para as empresas (Carr, 2004), a
compreenso sobre a melhor forma de utilizar a TI, estrategicamente, o que faz com que ela

possa gerar uma vantagem competitiva sustentvel. Estudos anteriores j indicaram que o AE
apenas resulta em melhor desempenho para empresas cuja TI norteada por estratgias do
tipo prospector ou analisador (Sabherwal e Chan. 2001; Croteau e Bergeron, 2001),
desenvolvendo capacidades dentro destas vises. Os elementos explorados nestes estudo e as
descries das prticas adotas pelas empresas pesquisadas contribuem para os executivos
gerando insights para a operacionalizao do AE, especialmente em negcios eletrnicos,
enquanto os elementos explorados em nosso modelo de anlise buscam contribuir para o
desenvolvimento de modelos e pesquisas futuras na rea. O estmulo avanar na
compreenso de como as empresas podem melhorar seu desempenho e capturar valor atravs
do uso mais adequado da TI. Neste sentido, o quadro de referncia formado por empresas de
notvel sucesso no setor enriqueceu a pesquisa, por complementar o caso aprofundado e
permitir a discusso de similaridades e contrastes neste setor.
Dentre as possveis limitaes da pesquisa cabe mencionar a codificao dos dados
por um nico pesquisador (embora seguindo um protocolo de codificao bastante claro e recodificando os dados em um segundo momento). Vrios procedimentos metodolgicos
adotados procuraram minimizar o impacto das limitaes.
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