Los especialistas opinan

EL SUPERVISOR PROACTIVO
Por Sergio Avelar Morales*
UN REAL PROBLEMA
Ser supervisor de produccin (operacin mantenimiento, servicios) es una de las funciones
ms espinosas que he visto en mi vida. Con frecuencia los supervisores sufren y hacen
sufrir. Se les exige mucho, se les apoya poco, se les comprende casi nada. Unos los aprietan
en pro de la calidad, otros los constrien demandndoles productividad, algunos ms les
piden seguridad, higiene y clima laboral sano, o bien claman por el desarrollo sustentable y
el respeto al sistema ecolgico. En medio de tantas y tan dispares presiones, resulta fcil
errar, por comisin o por omisin. Los yerros casi siempre traen consigo frustraciones,
regaos, acusaciones mutuas, resentimientos y revanchas, con detrimento de la salud
personal y organizacional. Un da tras otro.
Y como los supervisores estn en el ojo del huracn de las frenticas actividades diarias,
apenas se dan tiempo para reflexionar y ver cmo quebrar esa rutina asfixiante. Han cado
en el crculo vicioso de la reactividad. Son vctimas de las circunstancias y de los
circunstantes. Ms que vivir en el trabajo son vividos por jefes, obreros, representantes
sindicales, gentes de control de calidad, mantenimiento, compras, comisin de seguridad e
higiene, etc. Estn a merced de quien los tironee y presione ms fuertemente. No son
proactivos, no son protagonistas de su propia historia personal. Citando a Stephen Covey,
carecen del primero de los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Y se les nota.
LAS POSIBLES CAUSAS
Pero, por qu no son proactivos los supervisores de produccin? Las causas son mltiples y
complejas. Quiero llamar la atencin sobre slo un par de ellas, raramente mencionadas. La
primera tiene que ver con el paradigma mutilado de supervisin que priva en la mayora de
las empresas. La segunda se refiere al sentido de oportunidad o capacidad de leer los signos
de los tiempos en cada empresa, habilidad primordial que nadie les ensea a los
supervisores ni en la teora ni en la prctica.
Tenemos bsicamente dos tipos de supervisores. Los que eran obreros destacados y fueron
promovidos con prolija experiencia en los procesos y baja escolaridad. Y los que son
profesionistas o tcnicos, casi recin egresados, con alta escolaridad y escasa experiencia.
Los primeros tienden a priorizar las buenas relaciones con los obreros; los segundos
muestran predileccin por las mquinas y los nmeros. No se puede negar que ambos logran
algunos resultados. Sin embargo, ambos adolecen de lo mismo.
1) Por una parte, los supervisores de produccin suelen tener firmemente adherido en el
fondo de su mente un paradigma mutilado de supervisin. Cuando se les pregunta por el ser
y quehacer del supervisor, por el qu y para qu de su trabajo, hablan de muchas cosas y de
numerosas actividades rutinarias. Cabos sueltos sin ligazn, enfoques basados en gustos y
preferencias personales, relacin fragmentada de funciones importantes con ausencia de una
visin holstica e integradora.
Lo peor es que confunden los fines con los medios. Creen que deben lograr la calidad, sin
darse cuenta que deben procurarla como medio para asegurar la satisfaccin del cliente.
Piensan que deben incrementar la productividad, sin palparla como medio para alcanzar la
satisfaccin del dueo o de los accionistas patrones, empresas). Juzgan que deben cuidar la
seguridad, higiene y clima laboral, sin ver en ello el medio para conquistar la satisfaccin de
los obreros y del personal. Consideran que deben estar al pendiente de la ecologa, sin

percibirla como medio para lograr la satisfaccin de la sociedad y del mundo entero. En
suma, ignoran el principio de la cudruple satisfaccin, meollo de un paradigma integral de
supervisin. El supervisor justifica su puesto en la medida en que contribuye
sistemticamente a que los clientes, los empleados, los accionistas y la sociedad en general
estn satisfechos con los productos y servicios de la empresa, as como con la manera de
manufacturarlos y comercializarlos. Mientras ms lo haga, mejor.
Con este paradigma completo e integral, los supervisores pueden revalorizar su rol, revisar
peridicamente sus mltiples actividades, suprimir unas y generar otras, priorizar las que
ms contribuyen a la satisfaccin y protagonizar su propia historia construyendo cada da un
futuro mejor. Sin ese paradigma, los supervisores seguirn siendo apagafuegos,
especialistas en lo urgente y no en lo importante, presas de un activismo ciego, vctimas de
las circunstancias y de los circunstantes, esclavos del presente y pasivos espectadores del
porvenir.
2) Por otra parte, los supervisores de produccin usualmente no son proactivos porque
carecen de sentido de oportunidad. No saben distinguir los tiempos propicios. Los
cambiantes vientos predominantes les pasan desapercibidos y no ajustan sus velas para
navegar a toda velocidad a su impulso, con relativa facilidad. No saben leer la evolucin en
sus compaas ni los signos que muestran el rumbo hacia el futuro. No son situacionales, no
se ubican. Se aferran a mtodos rutinarios de trabajo o a modas de autores y consultores
norteamericanos, pretendiendo tener panaceas o curalotodos, sin adecuarse a etapas y
casos.
No es lo mismo una empresa grande que una pequea, una mexicana que una
transnacional, una de la industria metalmecnica que una de la industria alimenticia, una
que exporta a otra que produce para el mercado domstico, una recin fundada que una
centenaria. Y no es lo mismo una empresa hoy que hace diez aos, o que dentro de cinco
aos.
Los supervisores de produccin suelen trasplantar mtodos y soluciones de una compaa a
otra, de un ao a otro, sin distinguir las nuevas situaciones, las nuevas prioridades, los
nuevos vientos predominantes, a fin de capitalizarlos. As intentan reproducir los xitos del
pasado, menospreciando las fuerzas emergentes en la compaa que los empujan hacia el
xito del futuro y resistindose a ellas. Slo ven los problemas crnicos de calidad,
productividad, seguridad, clima laboral y ecologa. Dejan de ser cazadores de oportunidades
nuevas y nicas para elevar la satisfaccin de clientes, trabajadores, accionistas y de la
sociedad en general. No son proactivos.
ALGUNAS RECOMENDACIONES CLAVE PARA LOS SUPERVISORES
Qu puede hacer el supervisor de produccin para volverse ms proactivo de inmediato? A
mi juicio, debera poner en marcha las siguientes acciones:
1) Cambiar el paradigma que tiene de la supervisin. Completarlo. Tomar conciencia de que
se le ha contratado para buscar sistemticamente la satisfaccin de clientes, de
trabajadores, de accionistas o del dueo, y de la sociedad en general. se es el fin; todas las
actividades,
con
sus
resultados
planeados,
son
el
medio.
2) Investigar por lo menos cada tres meses las principales necesidades y expectativas respecto a la empresa - de esos cuatro tipos de personas cuya satisfaccin debe procurar.
Averiguar su grado de satisfaccin. Identificar sus quejas ms frecuentes y repetitivas.
3) Detectar por lo menos cada ao cules son las mayores prioridades a nivel compaa,
cules son los nuevos lineamientos, cules son los vientos predominantes, en qu est
dispuesta la Direccin a invertir lo mejor del tiempo y de los recursos disponibles.
4) Reestructurar decididamente sus actividades cotidianas, utilizando el famoso Principio de
Pareto. Hacerles ciruga mayor. Dedicarle el 80 % de su tiempo y energa personales al 20%

de actividades que, adems de estar perfectamente alineadas con las prioridades fijadas por
la Direccin, elevarn sustancialmente la satisfaccin de clientes, de trabajadores, de
accionistas o del dueo, y de la sociedad en general.
Suena simple. No lo es. Implica reflexin, calma, tiempo. Es decir, lo que menos parece
tener el supervisor de produccin. Y huele a sangre, sudor y lgrimas. Pero no hay otro
camino, si es que realmente quiere liberarse del crculo vicioso de la reactividad y
convertirse en un supervisor protagonista, capaz de escribir a diario su propia historia y la
de su compaa.
*El Lic. Sergio Avelar Morales, es miembro asociado de Consorcio Desarrollo Empresarial y
Auditor de Sistemas de Calidad por la American Society for Quality. e-mail
savelar@cybercable.net.mx