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2 LA INTEGRACIN DE LA EMPRESA
El nivel bsico de integracin son las operaciones internas de las empresas
individuales. Para los administradores inexpertos, la integracin de las funciones
bajo el control administrativo de una empresa puede parecer fcil de conseguir. En
la prctica real, algunos de los problemas ms desafiantes de la integracin
implican soluciones intermedias entre las funciones dentro de una compaa
especfica. La administracin funcional se arraiga como la mejor prctica dentro de
casi todas las empresas.
Obstculos para la integracin de la empresa
Los administradores no intentan integrar las operaciones en el vaco. Es
importante reconocer los obstculos que inhiben la integracin de los procesos.
Los obstculos para la integracin interna se originan en las prcticas tradicionales
relacionadas con la organizacin, los sistemas de medicin y las recompensas, la
eficacia del inventario, la estructura informtica y el acaparamiento del
conocimiento.
Organizacin
La estructura organizacional de una empresa puede sofocar los procesos entre las
funciones. Casi todas las organizaciones empresariales buscan alinear la
autoridad y la responsabilidad con base en el trabajo funcional. En esencia, la
estructura y el presupuesto financiero vigilan la responsabilidad en el trabajo. La
prctica tradicional ha sido agrupar a todas las personas relacionadas con la
realizacin de un trabajo especfico en departamentos funcionales como control
del inventario, operaciones de almacenamiento o transporte. Cada una de estas
organizaciones tiene una responsabilidad operativa, la cual se refleja en las metas
de su funcin.
Por ejemplo, el transporte y el inventario siempre se han administrado mediante
unidades organizacionales separadas. Cuando estn aislados, las metas para
administrar ambos elementos pueden ser contradictorias. Las decisiones del
transporte dirigidas a reducir el costo del flete requieren la consolidacin de los
embarques, pero la consolidacin del transporte puede provocar que aumente el
inventario.
Los trminos populares para describir dicha miopa funcional son mentalidad de
arenero o de granero. La nocin administrativa tradicional era que la excelencia
funcional equivala automticamente a un desempeo superior. En la
administracin de los procesos integrados importa poco cunto se gasta para
realizar una funcin especfica, siempre y cuando se logren las metas de
desempeo de los procesos al costo total ms bajo. Una integracin exitosa de los
procesos, es decir la logstica, requiere que los administradores vean ms all de
su estructura organizacional y alcancen la integracin entre funciones. Esto puede
o no requerir un cambio en la organizacin.
No obstante, la integracin exitosa de los procesos requiere una modificacin
significativa en la conducta administrativa tradicional.

Sistemas de medicin y recompensas

Los sistemas tradicionales de medicin y recompensas dificultan coordinar las
funciones entre s. Los sistemas de medicin suelen reflejar la estructura de la
organizacin. Casi todos los sistemas de recompensas se basan en la realizacin
de las funciones. Para facilitar la integracin de los procesos internos deben
desarrollarse nuevas medidas, llamadas tarjetas de calificacin ponderadas o
cuadro de mando integral. Es necesario alentar a los administradores para que
consideren cmo contribuye una funcin especfica a un proceso, en vez de
apreciar su desempeo por separado. A veces, una funcin tiene que absorber
mayores costos por el bien de lograr un costo total ms bajo del proceso. A menos
que est en vigor un sistema de medicin y recompensas que no castigue a los
administradores que absorben un costo, la integracin seguir siendo ms una
teora que una prctica.
Eficacia del inventario
Es un hecho comprobado que hacer eficaz el inventario facilita el desempeo
funcional. La posicin tradicional es mantener un inventario suficiente como
proteccin contra la demanda y la incertidumbre operativas. La acumulacin de
materiales e inventario terminado vuelve eficaz una economa de escala de
manufactura mxima. Dicha economa de escala es el resultado de un costo de
manufactura ms bajo por unidad. El inventario comprometido desde un principio
con los mercados locales puede hacer eficaces las ventas. Aunque tales prcticas
crean beneficios, se consiguen a un costo que no se suele asignar a esa funcin.
El desafo de la integracin es equilibrar el costo/beneficio de tal eficacia y los
riesgos asociados con la obsolescencia posible del inventario.
Estructura informtica
Las tecnologas de la informacin facilitan de manera importante la integracin de
los procesos.
Se genera un problema significativo por el hecho de que la estructura y la
disponibilidad de la informacin durante mucho tiempo se han basado en las
relaciones funcionales de la organizacin. Como resultado, el formato de la
informacin est en trminos de los requerimientos y la responsabilidad de las
funciones. Esta prctica inicial en el formato de la informacin ha desarrollado lo
que se conoce como estructura informtica. El contenido y el flujo de la
informacin disponible siguen las lneas funcionales de decisin y control de la
organizacin vigentes desde mucho tiempo atrs. Cuando los administradores
intentan reorganizar los procesos entre las funciones, la estructura informtica
sirve como una fuerza invisible para conservar los flujos de informacin
tradicionales de las funciones. El impacto de la estructura informtica es una de
las razones principales por la que los sistemas de planificacin de los recursos de
la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP) tienen un enorme atractivo para

la administracin. La estructura informtica tambin ayuda a explicar por qu son

tan difciles las implementaciones de un ERP.
Acumulacin del conocimiento
En casi todas las situaciones empresariales el conocimiento es poder, de modo
que es frecuente la poca disposicin para compartirlo y la falta de comprensin de
cmo hacerlo. Al imponer la especializacin en las funciones y al desarrollar una
fuerza de trabajo compuesta por expertos, las organizaciones inherentemente
condenan la integracin de los procesos. Por ejemplo, considere el caso donde un
empleado experimentado se retira o por alguna otra razn abandona una
empresa.
El personal sustituto debe tener el tiempo suficiente para aprender, pero si la
informacin es restringida, ni todo el tiempo del mundo ayuda al empleado nuevo
a avanzar.
Ocurre una situacin ms seria cuando los administradores no pueden o no son
capaces de desarrollar procedimientos y sistemas para transferir el conocimiento
entre las funciones. Gran parte del trabajo de los procesos es compartido entre los
puestos y no se limita a un rea funcional especfica, de modo que es vital la
transferencia del conocimiento y la experiencia.
La gran divisin
Es evidente que muchos obstculos dificultan la integracin de las funciones. En
cierta medida, los cinco obstculos mencionados antes han contribuido a una
situacin comn en los negocios conocida como la gran divisin. sta refleja una
condicin organizacional en donde la integracin conseguida de un extremo a otro
es parcial, no completa. La situacin ms comn es cuando una empresa logra
slo una integracin parcial de la distribucin/mercadotecnia en el lado externo de
la empresa y de la adquisicin/manufactura en el lado interno. La paradoja es que
las empresas parecen ser capaces de lograr operaciones muy integradas con los
proveedores a quienes compran materiales y componentes. Las empresas
tambin unen sus operaciones en la atencin al cliente. Tales iniciativas reflejan
una integracin entre funciones que, de hecho, se extiende ms all de una sola
empresa. A pesar de estos logros, los administradores informan de bastantes
dificultades para vincular estos dos tipos de colaboracin externa en el proceso de
integracin de toda la empresa. En resumen, los administradores parecen
conseguir una integracin ms exitosa con las empresas externas que con los
administradores y departamentos dentro de su propia organizacin.
El fenmeno de la gran divisin es interesante y desafiante a la vez. El hecho de
que dicha discontinuidad operativa sea comn entre las empresas en muchas
industrias diferentes permite una generalizacin. Primero, parece ser ms fcil la
integracin con los grupos externos a una empresa, como los proveedores y los
clientes, cuando menos en parte, porque el equilibrio de poderes es claro y se
pueden cuantificar los objetivos de la integracin, como las ventas y los costos.
Segundo, los administradores principales en casi todas las organizaciones no
tienen una visin lo bastante clara de los requerimientos de los procesos internos
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y las medidas relacionadas para impulsar una integracin a travs de toda la

empresa. Por ltimo, los obstculos mencionados antes sirven para considerar la
integracin de un extremo a otro como un estado final difcil de lograr en casi
todas las organizaciones.
La organizacin tradicional normal no puede incorporar el cambio suficiente para
pasar de una orientacin funcional a una de procesos. Este grupo defiende que la
implementacin exitosa de una administracin integrada de los procesos requiere
un cambio estructural y filosfico importante en la prctica tradicional de las
decisiones y el control. Algunos llegan incluso a defender la necesidad de
desintegrar por completo la estructura organizacional tradicional.
Casi todos los observadores de la prctica logstica actual sienten que se efectan
incursiones significativas en un mejor desempeo de los procesos como resultado
de modificar y reposicionar las capacidades funcionales. La clave es alinear,
concentrar y medir el desempeo funcional en trminos de su contribucin a los
procesos. La meta es cerrar la gran divisin mediante la consecucin de una sola
estrategia facilitada por procesos bien definidos, una medicin relevante, una
prediccin y una planificacin comunes, as como un sistema de recompensas de
apoyo.
Cunta integracin es suficiente?
La pregunta fundamental acerca de la capacidad de una empresa para participar
en la colaboracin en la cadena de suministro es: cunta integracin interna en
una empresa participante es necesaria para alcanzar el xito en la colaboracin
por toda la cadena de suministro?
Primero, pocas de las disposiciones existentes de una cadena de suministro
tienen, de hecho, una integracin de un extremo a otro. Los ejemplos ms
comunes reflejan una integracin de los procesos a travs de la organizacin que
se relacionan con la adquisicin en la manufactura o con la mercadotecnia en la
distribucin. En otras palabras, la separacin de estos procesos a travs de toda
la organizacin interrumpe las operaciones continuas de una cadena de
suministro. Sin embargo, incluso una integracin limitada parece crear un valor
para las organizaciones participantes. Se puede concluir que una colaboracin
limitada ofrece suficientes beneficios para justificar iniciativas de cadena de
suministro.
Segundo, la razn nmero uno ofrecida por los ejecutivos para explicar el alcance
limitado de una tasa alta de fracaso en la colaboracin en una cadena de
suministro es la incapacidad de los participantes para cumplir con lo prometido.
Por ejemplo, las colaboraciones fracasan porque el departamento de manufactura
de una empresa no produce para los clientes los productos prometidos por
mercadotecnia. Asimismo, las colaboraciones fracasan porque mercadotecnia no
le entrega al departamento de manufactura los planes promocionales oportunos y
detallados para los socios de distribucin en el mercado. Por supuesto, las
colaboraciones tambin fracasan porque la logstica no es capaz de cumplir las
expectativas de manufactura y/o mercadotecnia. Este segundo punto de
valoracin sirve para apoyar la nocin de que no ocurrirn colaboraciones

detalladas a travs de la cadena de suministro hasta que las empresas

participantes logren niveles altos y crebles de integracin interna.

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN Y LOGSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTROS.
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Gestin logstica integral: Las mejores prcticas en la cadena de

abastecimientos. Luis Anbal Mora Garca. Editorial Ecoe. Bogot D.C.,
2012. Pgs. 174-176, 249 -257.