ANALISIS DE CASOS DE CADENA DE

SUMINISTRO
CASO-01: Gateway y Apple: Dos viajes diferentes hacia las ventas a
detalle.
Gateway se fund en 1985 como fabricante de ventas directas de
computadoras personales sin presencia en tiendas detallistas. En
1986 era uno de los primeros fabricantes de computadoras
personales que comenz a vender computadoras personales en lnea.
Despus de muchos aos de vender sus computadoras personales sin
una infraestructura de tiendas al detalle, a finales de la dcada de
1990 Gateway puso en marcha una estrategia agresiva de apertura
de tiendas al detalle por todo Estados Unidos.
Sus tiendas no contaban con inventario de productos terminados y se
enfocaban principalmente en ayudar a los clientes a seleccionar a
seleccionar la configuracin correcta de la computadora que
deseaban comprar. Todas las computadoras personales se fabricaban
sobre pedido y se enviaban al cliente desde una planta de ensamble.
Inicialmente, los inversionistas recompensaron a Gateway por su
estrategia y en 1990 elevaron el precio de las acciones a ms de $80
por accin. Sin embargo este xito no fue duradero. En noviembre del
2012 sus acciones haban cado en menos de $4 y Gateway estaba
perdiendo mucho dinero, para abril del 2004 Gateway haba cerrado
todas sus tiendas y reducido el nmero de configuraciones ofrecidas a
los clientes.
En agosto de 2007 Gateway fue adquirida por Acer de Taiwn a un
precio de $710 millones. Hacia 2010 las computadoras Gateway se
vencan en ms de 20 tiendas detallistas diferentes, incluidas Best
Buy y Costco. Como puede imaginarse, sta fue una importante
experiencia de transicin para la compaa.
En Contraste, Apple ha registrado un gran xito desde que abri su
primera tienda al detalle en el 2001 . Para 2010 Apple tena ms de
300 tiendas por todo el mundo y las ventas al detalle representaban
aproximadamente el 15% de las ventas netas totales de la compaa.
A diferencia de Gateway, Apple siempre ha contado con inventario de
producto en sus tiendas. Dados sus diseos de producto, Apple
cuenta con relativamente poca variedad en sus tiendas . El nivel de
ventas de cada una de sus tiendas es relativamente alto, y en 2009
su tienda de la calle Regent en Londres alcanz ventas de 2,000 libras
por pie cuadrado. En el informe anual del 2010, Apple report ventas
por un total de $10,000 millones , un crecimiento del 47% con
respecto al ao anterior.
Las siguientes resaltan las decisiones relacionadas con la cadena de
suministro que influyeron en la diferencia entre el desempeo de
Apple y Gateway.
1. Por qu Gateway decidi no tener inventario de productos
terminados en sus tiendas?
2. Debe una empresa con inversin en tiendas minoristas tener
inventario de productos terminados? .
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3. Cules son las caractersticas de los productos que deben

incluirse en el inventario de productos terminados?.
4. Qu caracteriza a los productos que es preferible fabricar
sobre pedido?
5. Es siempre menos costosa una cadena de suministro de ventas
directas sin tiendas minoristas que una con tiendas minoristas?.
6. Qu factores explican el xito de las tiendas minoristas de
Apple y el fracaso de las de Gateway?.

CASO-02
Zara: Fabricante y detallista de ropa
Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex , el ms
grande detallista y fabricante de ropa de Espaa. En 2009 Inditex
reporto ventas de aproximadamente de 11,000 millones de Euros de
mas de 4,700 tiendas minoristas en aproximadamente 76 pases. En
una industria en la que la demanda del cliente es caprichosa. Zara ha
crecido rpidamente con una estrategia muy sensible a las
tendencias cambiantes con precios asequibles mientras que
tradicionalmente los tiempos de ciclo diseo-ventas en la industria de
la ropa tienen un promedio de mas de 6 meses, Zara ha logrado
tiempos e ciclo de cuatro a seis semanas. Esta velocidad permite a
Zara introducir nuevos diseos cada semana y cambiar 75% de su
mercanca exhibida cada tres o cuatro semanas. Por consiguiente los
productos en exhibicin de Zara igualan las preferencias del cliente.
El resultado es que Zara vende la mayor parte de sus productos sin
descuento y tiene cerca de la mitad de las rebajas en sus tiendas en
comparacin con la competencia.
Zara fabrica su ropa con una combinacin de fuentes flexibles y
rpidas en Europa ( La mayora en Portugal y Espaa) y fuentes de
bajo costo en Asia. Esto contrasta con la mayora de los fabricantes
de ropa que han trasladado la mayor parte de su fabricacin a Asia.
Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de
Inditex, con el resto subcontratado. Los productos con demanda
altamente incierta provienen de Europa, en tanto que los productos
mas predecibles provienen de Asia. Mas de 40% de sus compras de
productos terminados y la mayor parte de su produccin interna
ocurren despus del inicio de la temporada de ventas. Esto contrasta
con un detallista tpico que produce menos de 20% despus del inicio
de la temporada de ventas. Esta capacidad de respuesta y el
aplazamiento de las decisiones hasta despus de que se conocen las
tendencias, permiten a Zara reducir los inventarios y pronosticar
errores. Zara tambin ha realizado fuertes inversiones en tecnologa
de informacin para garantizar que los datos de ventas ms
recientes estn disponibles para impulsar las decisiones de
reabastecimiento y produccin.
En 2009 Inditex distribua a tiendas de todo e4l mundo desde ocho
centros de distribucin ubicados en Espaa. El grupo reivindic un
tiempo de entrega promedio de 24 horas para sus tiendas europeas y
hasta un mximo de 48 horas para sus tiendas en Amrica y Asia, a
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partir del momento en que se reciba el pedido en el centro de

distribucin (CD) hasta el momento en que se entregar en las
tiendas.
Se hacan varios envos a la semana desde los centros de distribucin
a las tiendas. Esto permita igualar con mucha exactitud el inventario
de la tienda a la demanda de los clientes.
Las siguientes preguntas plantean temas de la cadena de suministro
que son primordiales para la estrategia y xito de Zara:
1. Qu ventaja tiene Zara frente a la competencia por tener una
cadena de suministro con mucha capacidad de respuesta?
2. Por qu Inditex decidi tener fabricacin tanto interna como
externa?
3. Por qu mantuvo su capacidad de fabricacin en Europa aun
cuando la fabricacin en Asia es mucho ms barata?
4. Por qu Zara adquiere productos con demanda incierta de
fabricantes locales y productos con demanda predecible de
fabricantes Asiticos?.
5. Qu ventaja obtiene Zara por reabastecer sus tiendas varias
veces a la semana en comparacin con un reabastecimiento
menos frecuente?
6. Cmo afecta la frecuencia de reabastecimiento el diseo de su
sistema de distribucin?
7. Piensa que la infraestructura de reabastecimiento de respuesta
rpida de Zara es ms adecuada para ventas en lnea o para
ventas al menudo?

CASO-03 W.W GRAINGER Y MACMASTER-CARR:

Proveedores MRO.
W.W Grainger y McMaster venden productos de mantenimiento,
reparacin y operaciones (MRO, Maintenance, Repair, and
Operations). Ambas compaas tienen catlogos y pginas Web a
travs de los cuales se pueden hacer pedidos. W.W Grainger tambin
cuenta con varios cientos de tiendas por todo Estados Unidos. Los
clientes pueden entrar en una tienda, hacer un pedido o colocarlo Va
la Web.
W.W Grainger enva los pedidos al cliente o ste puede recogerlos en
una de sus tiendas. Mc master, adems, enva casi todos sus pedidos
( Aunque algunos clientes que estn cerca de los centros de
distribucin recogen sus pedidos en ellos).
W.W Grainger cuenta con nueve centros de distribucin que
reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster
tiene cinco centros de distribucin donde se surten todos los pedidos.
Ni MacMaster ni W.W Grainger fabrican productos. Se desempean
primordialmente como distribuidores o detallistas. Su xito se debe a
su capacidad de administracin de la cadena de suministro.
Ambas empresas ofrecen varios cientos de miles de productos a sus
clientes. Grainger tiene una asistencia cerca de 200,000 unidades de
referencia de almacn (SKU, Stock-keeping Units), mientras que Mac
master almacena cerca de 500,000.
Grainger tambin ofrece muchos otros productos que no estn en
existencia en almacn pero que obtiene directamente de sus
proveedores. Ambas empresas enfrentan los siguientes problemas
estratgicos y de operaciones:
1. Cuntos centros de distribucin deben construir y donde se
deben ubicar?
2. Cmo deben manejarse las existencias de productos en los
centros de distribucin? Deben todos los centros de
distribucin almacenar todos los productos?

3. Qu productos deben incluirse en el inventario y que productos

deben dejarse con el proveedor para que los enve
directamente en respuesta al pedido de un cliente?
4. Qu productos debe tener almacenado W.W Grainger en una
tienda?
5. Cmo deben asignarse los mercados a los centros de
distribucin en funcin del surtido de pedidos? Qu se debe
hacer si un centro de distribucin no puede surtir un pedido en
su totalidad? Deben especificarse lugares de respaldo?, Cmo
deben seleccionarse?
6. Cmo debe manejarse el reabastecimiento del inventario en
los diversos sitios de almacenaje?
7. Cmo deben manejarse los pedidos colocados va Web con
respecto al negocio existente? Es mejor integrar los negocios
realizados va Web con los negocios existentes , o establecer
una distribucin aparte?
8. Qu modos de transporte deben usarse para surtir los pedidos
y reponer las existencias?

CASO-04 TOYOTA: Un fabricante global de autos

Toyota Motor Corporations es el fabricante de autos lder de
Japn y ha experimentado un importante crecimiento en ventas
globales a lo largo de las dos ltimas dcadas. Un problema
clave que enfrenta Toyota es el diseo de su Red de produccin
y distribucin global. Una parte de la estrategia global de Toyota
es abrir fbricas en cada mercado que atiende. Toyota debe
decidir cul ser la capacidad de produccin de cada una de
las fbricas, ya que sta tiene un importante efecto en el
sistema de distribucin deseado. En un extremo cada planta
debe equiparse slo para produccin local; en el otro, cada
planta es capaz de abstenerse a todos los mercados. Antes de
1996, Toyota utilizaba fbricas locales especializadas para cada
mercado. Despus de la crisis financiera asitica en 1996/1997,
Toyota redise sus plantas de modo que tambin pudiera
exportar a mercados que permanecen fuertes cuando el local se
debilita. Toyota llama a esta estrategia Complementacin
Global.
Tambin es tema de debate si la planta de partes de Toyota y el
diseo de productos deban ser locales o globales. Deben
construirse las plantas de partes para produccin local o deben
haber globalmente algunas que abastezcan a varias plantas de
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ensamble? Toyota ha trabajado duro para incrementar las

partes comunes que se utiliza en todo el mundo. Si bin esto
ayud a la compaa a reducir costos y mejorar la disponibilidad
de las partes , las partes comunes provocaron dificultades
significativas cuando haba que retirar alguna de ellas. En 2009
Toyota tuvo que retirar del mercado cerca de 12 millones de
automviles que utilizaban partes comunes en Norteamrica,
Europa, y Asia, lo que da en gran manera la marca y las
finanzas.
Cualquier fabricante global como Toyota debe responde las
siguientes preguntas en relacin con la configuracin y la
capacidad de la cadena de suministro:
1. Dnde deben ubicarse las plantas y de que grado de
flexibilidad deben constar? Qu capacidad debe tener cada
planta?
2. Deben las plantas ser capaces de producir para todos los
mercados o solo para mercados de contingencia especficos?
3. Cmo deben asignarse los mercados a las plantas, y con
qu frecuencia debe revisarse esta asignacin?
4. Qu clase de flexibilidad debe incorporarse al sistema de
distribucin?
5. Cmo debe valorarse esta inversin flexible?
6. Qu acciones deben tomarse durante el diseo del producto
para facilitar esta flexibilidad?

CASO-05 AMAZON: VENTAS EN LNEA

Amazon vende libros, msica y muchos otros artculos por
internet y es una de las pioneras de ventas en lnea; radicada
en SEATLE, Washington , comenz surtiendo todos los pedidos
con libros comprados a un distribuidor en respuesta a los
pedidos de los clientes. A medida que creca, la compaa
agreg almacenes, lo que le permiti reaccionar con mayor
rapidez ante los pedidos de los clientes . En 2009 Amazon tena
cerca de 20 almacenes en estados unidos y otros 30 en el resto
del mundo. Utiliza el servicio postal de Estados Unidos y otras
empresas de mensajera como UPS y FedEx para el envo de
productos a sus clientes. Los costos relacionados con los envos
salientes en Amazon en 2009 fueron de casi $2,000 millones.
Con el lector de libros electrnicos Kindle, Amazon a trabajado
arduamente para incrementar las ventas de libros digitales. Por
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esas mismas fechas Amazon ofreca ms de 460,000 libros en

formato digital.
La compaa tambin agreg una importante cantidad de
contenido de audio y video para su venta en forma digital.
Amazon ha continuado expandiendo la serie de productos que
vende en lnea. Adems de libros y msica, Amazon agreg
muchas categoras de productos como juguetes, ropa, aparatos
electrnicos, joyera y calzado. En ese mismo ao una de sus
ms grandes adquisiciones fue Zappos, una empresa lder en
ventas de calzado por internet. Esta Adquisicin agreg mucha
variedad de productos. De acuerdo con el reporte anual de
Amazon, sto requiri crear 121,000 descripciones de
producto, y subir ms de 2.2 millones de imgenes al sitio
Web!.
En 2010 otra interesante adquisicin realizada por Amazon fue
dispers.com. A diferencia de Zappos, esta adquisicin agreg
poca variedad pero considerables volmenes de embarque.
Surgen varias preguntas con respecto a cmo se estructura
Amazon y las categoras de productos que continua agregando.
1. Por qu conforme Amazon crece construye ms almacenes?
Cuntos almacenes debe tener y dnde debe ubicarlos?
2. Qu ventajas brinda vender libros por internet sobre una
librera tradicional? Hay algunas desventajas por vender va
internet?
3. Debe Amazon tener existencias de todos los productos que
vende?
4. Qu ventaja pueden obtener las empresas tradicionales
que residen en un edificio con el establecimiento de un canal
en lnea? Cmo deben usarse los dos canales para obtener
una ventaja mxima?
5. Qu ventajas y desventajas disfruta el canal en lnea en la
venta de zapatos y paales con respecto a una tienda al
detalle?
6. Para qu productos el canal en lnea ofrece la mayor
ventaja con respecto a tiendas minoristas? Qu caracteriza
a estos productos?