PM Network Nov 2014

PMNetwork
NOVIEMBRE DE 2014 VOLUMEN 28, NMERO 11
PROYECTO
DEL AO
DE PMI 2014
LA DIRECCIN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.
Ganador
del premio al
Proyecto
Ao
del
DE PMI 2014
UN EQUIPO UNIDO MANTUVO VIVO UN

INNOVADOR PROYECTO DE FUNDICIN DE
ALUMINIO DURANTE UNA RECESIN, Y SE
MANTUVO DENTRO DEL CRONOGRAMA A
PESAR DE UNA AMPLIACIN DEL ALCANCE.
PGINA 40
FOTOGRAFA DE EMMANUEL FRADIN
Artculos
destacados
NOVIEMBRE DE 2014 | VOLUMEN 28, NMERO 11
28
Avalancha de datos
El inicio de la era de Internet de las cosas

representa una ola masiva de proyectos
y programas, y una inmensa cantidad
de datos, que requerir ingeniosas
estrategias.
Por Steve Hendershot
40
GANADOR DEL PROYECTO DEL AO DE PMI 2014
Construido a escala
Un equipo unido mantuvo vivo un

innovador proyecto de fundicin de
aluminio durante una recesin, y se
mantuvo dentro del cronograma a pesar
de una ampliacin del alcance.
Por Tegan Jones
48
El cmo y el por qu
Para mejorar los procesos en todo un

portafolio, se debe comunicar el por
qu, y se deben medir los beneficios.
Rafi Haladjian,
Sen.se,
Saint-Ouen,
Francia
Por Sarah Fister Gale
56
Barrera de entrada
Cmo se logr terminar a tiempo y bajo

el presupuesto el mayor proyecto de
proteccin contra marejadas del Cuerpo
de Ingenieros del Ejrcito de EUA.
Por Sarah Protzman Howlett
60
Presionados por el tiempo
Si la lnea de tiempo cambia, pero no el

alcance, comprimir el cronograma de
manera inteligente, puede ser la solucin.
Por Laura Pearson
48
56
28
60
Tambin
NOVIEMBRE DE 2014 | VOLUMEN 28, NMERO 11
PMNetwork
LA DIRECCIN DE PROYECTOS
COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE
PARA LOS NEGOCIOS.
A LA VANGUARDIA
6 Construccin por el arte

Museos alrededor del mundo
cobran mayor relevancia a
travs de nuevos proyectos de
construccin.

9 El nuevo tigre

Directores de proyecto de todo
el Sudeste Asitico ayudan a
impulsar las economas de la
regin.
13
10 Tormentas en la nube

Demasiadas soluciones
basadas en la nube pueden
en realidad disminuir la
productividad de los proyectos.

12 En la bsqueda de mano

de obra calificada
La industria de la construccin
de EUA se recuper; pero un
dfecit de trabajadores de
oficio y directores de proyecto
calificados crea obstculos.

13 Campos de drones

Los agricultores de EUA esperan
que las autoridades federales
aprueben los proyectos de
aviones teledirigidos (drones)
para uso comercial.
18
14 Cifras

Los CIO desempean funciones
cada vez ms estratgicas
en organizaciones de todo el
mundo.
VOCES
16 Va rpida

En la cima del mundo
Roberto Tamai, Director de
Programa, Observatorio
Europeo Austral,
Garching, Alemania
18 Kit de herramientas
para proyectos

Cmo lograr el compromiso
de los patrocinadores
24 En las trincheras

Parlisis de costo-beneficio
Por Ibrahim Dani, PMP
27 En las trincheras

La encuesta dice

Por Chris DAscenzo, PgMP

COLUMNISTAS
21 Gestin de equipos

Desde el comienzo

Por Deborah A. Dell, PMP
22 Liderazgo

Exprsese

Por Ricardo Viana Vargas
26 Innovacin

Cuando la innovacin
se desploma

Por Kareem Shaker,

PMI-RMP, PMP
70
TAMBIN EN
ESTE NMERO
68 Tienda

Project Manager

Development Paths
70 Reconocimiento
al cierre

El plan de Suecia de una

granja vertical
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5 signos visibles que anuncian que su proyecto proporcionar los resultados previstos
Desafos de la diversidad y la comunicacin global
Los procesos de direccin de proyectos para verdaderos principiantes: fase de iniciacin
Las mejores prcticas en gestin de proyectos para el rea de Recursos Humanos
Enriquzcase con los temas presentados

por los expertos latinoamericanos:
Desafos asociados a la direccin de un proyecto de
Business Intelligence y cmo manejarlos

Destrezas interpersonales del director de proyectos
La biblioteca de webinars On-Demand ofrece actualmente 10 seminarios

en espaol, que le permitirn aprender en su idioma local.
Bajo la Categora A, todos estos webinars proporcionan PDUs a sus participantes.
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a laVangua
El Louvre Abu Dhabi, diseado por el arquitecto
francs Jean Nouvel, programado para abrir en
diciembre de 2015.
400 4.500
millones
Costo del Louvre Abu Dhabi
PM NETWORK NOVIEMBRE DE 2014 WWW.PMI.ORG
Cargas de camin de material

excavado para la expansin
del Museo Britnico
20.440
Superficie en metros cuadrados

(220.000 pies cuadrados) del nuevo
Museo Whitney de Arte Americano
rdia
Construccin
por el arte
Los museos de clase mundial ya no solo ponen en juego su reputacin
por las piezas de arte y los artefactos que contienen; el edificio mismo del
museo debe valorarse como un tesoro arquitectnico. Junto con un nmero
ascendente de visitantes y crecientes colecciones, esta tendencia est
impulsando una oleada de grandes proyectos de museos en Nueva York,
EUA, Londres, Inglaterra; y Abu Dhabi, Emiratos rabes Unidos (EAU). Los
proyectos expanden, trasladan y crean nuevas sucursales para algunos de los
principales museos del mundo, y enfrentan desafos que van desde sitios de
construccin inusuales hasta denuncias de abuso laboral.
El museo Louvre Abu Dhabi de 400 millones, diseado por el
arquitecto francs Jean Nouvel, que est programado para abrir en
diciembre de 2015, y el Guggenheim Abu Dhabi de US$800 millones,
diseado por el arquitecto estadounidense Frank Gehry, que est
programado para abrir en 2017, son los mejores ejemplos. Sucursales
de los museos Guggenheim y Louvre en Nueva York y Paris, Francia,
respectivamente, los proyectos son componentes esenciales del
distrito cultural que el gobierno de EAU planific en la Isla Saadiyat.
Debido a que ambos museos estarn rodeados de agua por tres de sus
costados, los obstculos para la ingeniera son sustanciales.
El principal desafo que enfrentan los tres proyectos de museos de
Saadiyat (el Museo Nacional Zayed est programado para abrir en 2016,
con la ayuda del Museo Britnico en Londres) es eliminar de raz la
preocupacin mundial respecto de abusos generalizados de trabajadores
migrantes, incluidas malas condiciones de vida, sueldos impagos y trabajo
forzado. Por lo tanto llamo al gobierno de EAU, pero tambin a las
empresas involucradas en el proyecto Saadiyatincluido el Louvre, el
Museo Britnico y el Guggenheimpara asegurar que se aborde
cualquier forma de trato indebido y que todos los migrantes
puedan disfrutar a plenitud de sus derechos humanos, declar
Barbara Lochbihler, Presidente de la Subcomisin de Derechos
Humanos del Parlamento Europeo, en diciembre de 2013.
IMAGEN CORTESA DE TOURISM DEVELOPMENT & INVESTMENT COMPANY

NOVIEMBRE DE 2014 PM NETWORK
Buenos vecinos
CASAS DE ARTE
En lugar de dormirse en los laureles, muchos de
los museos ms destacados del mundo estn
construyendo nuevas alas o casas, o sucursales,
en Abu Dhabi. Presentamos una descripcin de los
proyectos en marcha alrededor del mundo.
EXPANSIN DEL TATE MODERN
Ubicacin: Londres, Inglaterra
Presupuesto: 215 millones
Cronograma: programado para terminarse en 2016
NUEVO EDIFICIO DEL MUSEO WHITNEY DE
ARTE AMERICANO
Ubicacin: Nueva York, Nueva York, EUA
Presupuesto: US$760 millones
V&A MUSEUM OF DESIGN DUNDEE
Ubicacin: Dundee, Escocia
RENOVACIN Y EXPANSIN DEL MUSEO DE
ARTE DE HARVARD
Ubicacin: Cambridge, Massachusetts, EUA
MUSEO GUGGENHEIM ABU DHABI
Ubicacin: Abu Dhabi, Emiratos rabes Unidos
(EAU)
MUSEO LOUVRE ABU DHABI
Ubicacin: Abu Dhabi, EAU
Cronograma: programado para
terminarse en 2017
MUSEO NACIONAL DE ZAYED
Ubicacin: Abu Dhabi, EAU
Presupuesto: desconocido
Cronograma: programado para
terminarse en 2016
Guggenheim Abu Dhabi,

diseado por el arquitecto
estadounidense Frank Gehry,
que est programado para
abrir en 2017.
El Museo Britnico logro evitar una controversia durante su expansin de 135 millones
en Londres. Sin embargo, el World Conservation and Exhibitions Centre, que incluye
una galera para exhibiciones temporales,
estudios de conservacin, laboratorios de
investigacin e instalaciones de almacenamiento de artefactos, se enfrent a desaf os de construccin y con los interesados.
El nuevo edificio est rodeado por
los tres costados por el museo existente,
explica el Director del Proyecto del Museo
Britnico, Tony Wilson. El equipo del
proyecto determin que era ms riesgoso
mover los artefactos, incluidas algunas pinturas murales egipcias del siglo
13, jarrones chinos y esculturas de mrmol griegas, que dejarlos en su lugar
mientras duraba la construccin. En el cuarto costado tenemos una cantidad de vecinos cercanos, en una serie de casas pareadas, quienes sentan
igual sensibilidad respecto del ruido y el ajetreo, explica Wilson.
Sin embargo los equipos deban cavar un hueco de 20 metros (66 pies) y realizar 4.500 cargas de camin de material excavado para construir los nuevos niveles
subterrneos de la instalacin sin molestar a los vecinos y comerciantes, ni daar
los edificios contiguos y su invaluable contenido. Era una tarea monumental que
requera una cuidadosa planificacin y gran atencin a elementos como el control
de la vibracin, dice Wilson. Antes que el proyecto pudiera iniciar su fase de excavacin, el museo desarroll un sofisticado sistema de monitoreo de vibraciones.
Si la vibracin de la construccin exceda cierto nivel, se activaba una alarma y
sabamos que debamos detener el trabajo inmediatamente.
Responder con prontitud a las preocupaciones de las organizaciones vecinales ayud a mantener buenas relaciones con los interesados durante todo el
proyecto. Una parte de nuestros vecinos son establecimientos educacionales
con salones para exmenes, inmediatamente adyacentes al sitio de construccin, afirma Wilson. Por ello, les ofrecimos salas para tomar exmenes dentro del museo, a modo de minimizar el impacto sobre estas personas.
Cuatro aos despus de iniciar las obras, el proyecto finaliz en julio de
2014, a tiempo y dentro del presupuesto.
Alcances extendidos
La construccin de un nuevo hogar para el Museo Whitney de Arte Americano
en Nueva York, no ha sido tan fluida. El proyecto de 20.439 metros cuadrados
(220.000 pies cuadrados) incluye 4.645 metros
cuadrados (50.000 pies cuadrados) de espacio para
galeras interiores, una tienda minorista, un restaurante
y un centro educativo con aulas. La construccin en
un sitio frente al ro Hudson comenz en 2011 y est
programada para concluir a fines de 2015. Aunque
se ha aumentado el presupuesto varias veces (ya
asciende a US$760 millones) para financiar extensiones
del alcance, a los lderes del proyecto se les dio la
flexibilidad de construir el museo que ellos queran.
IMGENES CORTESA DE TOURISM DEVELOPMENT & INVESTMENT COMPANY
a laVanguardia
El Louvre Abu Dhabi de
400 millones
US$800 millones
y el Guggenheim Abu Dhabi de
son componentes esenciales del

distrito cultural que el gobierno
de EAU planific en la Isla Saadiyat.
Tenamos reuniones semanales con el Presidente del
Comit Fiduciario de Construccin para revisar problemas, soluciones y modificaciones, explica el Director del
Proyecto, Bill Maloney. Hemos intentado que se sientan
parte del proyecto para que se sientan dueos de l.
Hasta ahora, el mayor desafo fue el huracn Sandy
en 2012, que puso en riesgo su cronograma. Afortunadamente, la construccin no haba avanzado mucho,
por lo que los daos en el sitio de construccin fueron
mnimos y el equipo del proyecto pudo recuperar rpidamente el tiempo perdido. Pero se modific el diseo
para mitigar futuros riesgos ocasionados por tormen-
tas. Agregamos un ao de trabajo, en trminos de

mitigacin de inundaciones, pero no perdimos un solo
da, dice Maloney, quien atribuye el logro a un presupuesto generoso y a la gestin creativa del proceso de
mitigacin de inundaciones.
Una vez que el Museo Whitney abra sus puertas,
agrega, se olvidarn todas las interrogantes respecto al aumento de presupuesto del proyecto. En
poco tiempo, las personas olvidarn lo que cost.
Solo se tendr al arte en mente. Matt Alderton
EL NUEVO TIGRE
La economa colectiva de la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ANSA)
est en auge; y las prcticas de direccin de proyectos en esta regin de 10 pases
estn aumentando su nivel de madurez en un entorno de proyectos crecientemente
complejo. Con un PIB de US$2,4 billones en 2013, la regin, que incluye al prspero
Singapur y al empobrecido Myanmar, como as tambin a economas emergentes
como Indonesia y Filipinas, est preparada para asumir como pieza clave en la economa mundial. Impulsado por cadenas de suministro regionales en proceso de maduracin e importantes proyectos de infraestructura y desarrollo urbano, se proyecta
que ANSA pasar a ser la cuarta economa mundial para el ao 2050.
A medida que crezca la economa de la regin, los directores de proyecto
enfrentan nuevos desaf os, explica William Yong, radicado en Singapur y
Vicepresidente y Director Ejecutivo del negocio de agua de Black & Veatch en el
sudeste asitico. Con el surgimiento de nuevas tecnologas y el aumento en el
nivel de madurez de los proveedores de los mercados emergentes, las opciones
para las adquisiciones estn evolucionando, explica. Los directores de proyecto
con experiencia en el sector del agua deben estar familiarizados con seguridad,
planificacin de proyectos, control de costos y los sistemas de calidad que se
espera existan en proyectos de clase mundial.
Sin embargo, muchas organizaciones han tardado en adaptar sus procesos
de direccin de proyectos, afirma Shazlee Rosli, PMP, PMO, lder en Petronas
Las prcticas de
direccin de proyectos
ac maduran lentamente
en comparacin con
Europa y Norteamrica.
Estn mejorando,
pero no a la velocidad
adecuada. Las personas
se sienten demasiado
cmodas haciendo
siempre las cosas de la
misma forma.
Shazlee Rosli, PMP, Petronas ICT,
Kuala Lumpur, Malasia
a laVanguardia
TORMENTAS
EN LA NUBE
Existe una aplicacin para
eso. Y para eso. Y para
aquello. Pero la explosin de
ofertas basadas en la nube
pudiera estar disminuyendo
la productividad de los
empleados.
De acuerdo con un estudio
de junio de Osterman
Research e Intermedia,
las empresas pequeas
y medianas utilizan un
promedio de 14,3 aplicaciones
basadas en la nube. Los
empleados utilizan 5,5
aplicaciones durante un da
laboral.
Con tantas aplicaciones
que mantener, la encuesta
encontr, los equipos de
proyecto emplean una
cantidad inesperada de
tiempo administrando
contraseas y solucionando
problemas con las cuentas.
Los departamentos de TI
tambin dedican tiempo y
horas-hombre para gestionar
suscripciones, renovaciones,
dispositivos y capacitacin de
productos.
El estudio encontr, que
esa prdida de productividad
llega a un costo monetario
para las organizaciones:
aproximadamente $15 por
empleado por mes.
Obligar a los empleados a
utilizar muchas aplicaciones
con experiencias de usuario
dispares implica una
significativa prdida de
tiempo, escribi Ben Kepes,
Director de Diversity Limited
en Christchurch, Nueva
Zelanda, para Forbes.
Aunque no existe una
solucin fcil disponible,
Kepes dice que seleccionar
las aplicaciones que utilizan
los equipos puede ayudar a
los directores de proyecto a
disminuir el tiempo perdido
en la nube. Andrew
McKernan
10
ICT, Kuala Lumpur, Malasia. Las prcticas de direccin de

proyectos ac maduran lentamente en comparacin con Europa
y Norteamrica. Estn mejorando, pero no a la velocidad
adecuada, afirma Shazlee. Las personas se sienten demasiado
cmodas haciendo siempre las cosas de la misma forma.
Eso es un problema, debido a que las habilidades estticas pueden
poner un proyecto en riesgo en un entorno que cambia con rapidez.
A medida que los portafolios se expanden, no integrar estndares,
ni observar las mejores prcticas, puede a menudo ocasionar
demoras en el proyecto y excesos de costo, explica Shazlee. Rara
vez vemos que el equipo de direccin de proyectos planifique segn
las necesidades de un proyecto complejo o a gran escala. A menudo
el equipo del proyecto se atasca en algn punto durante la fase
final de entrega, intentando dilucidar cmo abordar un entregable
incompleto sin incurrir en costos adicionales.
Asentar los cimientos
Ya estamos
observando
proyectos a gran
escala que se han
dividido en alcances
ms digeribles, o
dos o ms proyectos
similares entregados
en paralelo.
William Yong, Black & Veatch, Singapur

Evitar problemas como este durante la ejecucin de proyectos
de infraestructura a gran escala es especialmente importante en
pases ANSA, debido a que se encuentran asentando los cimientos del crecimiento futuro. Indonesia,
responsable del 40% del PIB de la regin, se enfoca en el transporte: el pas planea iniciar la construccin de ocho puertos martimos, dos aeropuertos, cinco plantas de energa y 11 instalaciones de
tratamiento de agua, para 2017. Pero las cosas no avanzan del todo de acuerdo al plan. El proyecto
de ferrocarril de dos vas Trans-Java de 727 kilmetros (452 millas), por ejemplo, enfrent mltiples
demoras debido a la adquisicin de tierras y problemas de gestin de los interesados. La parte norte
EN CONSTRUCCIN
Las economas cada vez ms integradas de Asia estn en auge. Presentamos cinco grandes proyectos
de construccin que impulsan a los pases ANSA.
SINGAPUR: Jurong Rock Caverns
El proyecto Jurong Rock Caverns liberar
aproximadamente 61 hectreas (150 acres)
en esta ciudad-estado sedienta de tierra
disponible, al construir una instalacin
de almacenamiento de hidrocarburos
lquidos 130 metros (427 pies) bajo tierra.
La primera fase del proyecto de siete aos
y SGD890 millones, crear 1,5 millones
de metros cbicos (53 millones de pies
cbicos) de capacidad de almacenamiento,
cuando se concluya, este ao.
TAILANDIA: Centro comercial

Central Embassy
El gigante minorista Central Group est
intentando posicionar a Bangkok como
destino de compras de lujo con este
proyecto, que finaliz en mayo. El centro
comercial de THB1.800 millones ubicado en el corazn del distrito comercial
de Bangkok, llev varias marcas globales
de lujo a Tailandia por primera vez.
MALASIA: Refinera RAPID

El proyecto Refinery and Petrochemical Integrated Development (RAPID) estar ubicado dentro
de un complejo de ms de 2.428 hectreas
(6.000 acres) y procesar 300.000 barriles
de petrleo crudo al da. Iniciado en mayo de
2012, el proyecto de US$16.000 millones podra
ayudar a transformar al estado malasio de Johor
en un centro petroqumico regional cuando est
terminado en 2016.
Colaboracin para crear habilidades
del proyecto de IDR10,5 billones, que tiene como

objetivo disminuir la congestin de los caminos y
los tiempos de desplazamiento en la isla de Java, se
inaugur este ao con ms de seis meses de atraso.
Con tantos grandes proyectos en curso en todos
los pases miembros de ANSA, las principales organizaciones estn buscando ir ms all de las rutinas tradicionales de direccin de proyectos, comenta Yong.
Esperamos ver una mayor aparicin de enfoques
que deriven ventajas para el cronograma mediante
la divisin en paquetes de menor alcance, que se
trabajen en paralelo, explica. Ya estamos observando proyectos a gran escala que se han dividido
en alcances ms digeribles, o dos o ms proyectos
similares entregados en paralelo para aprovechar un
diseo comn, control de costos u oportunidades de
adquisicin durante la entrega.
Sin embargo, las organizaciones que buscan realizar proyectos por medio de estos enfoques flexibles,
tienen el desafo de la falta de talento calificado,
advierte Yong. Existe una falta generalizada de directores de proyecto bien calificados en la regin ANSA,
especialmente cuando se considera la escala de los
proyectos de infraestructura en desarrollo, concluye.
Parte de la solucin para el dficit de habilidades

de direccin de proyectos puede encontrarse en el
objetivo de ANSA de integrar completamente a la
regin en una sola economa, permitiendo el libre
trnsito de bienes, servicios y mano de obra calificada. Los pases de la regin se han comprometido
para conformar la Comunidad Econmica de la
ANSA (AEC, por sus siglas en ingls) para el ao
2015. Como parte de la AEC, las naciones miembro cooperaran para desarrollar recursos humanos
y reconocer las calificaciones profesionales entre
pases, entre otros.
Este tipo de cooperacin permitir la proliferacin de modelos exitosos de direccin de
proyectos, a medida que los equipos de proyecto
aprenden de los xitos y fracasos de otros, seala
Shazlee. Ver lo que se debe y no se debe hacer
puede ayudar a los lderes de los proyectos a
aumentar las probabilidades de xito y resolver los
problemas comunes, explica. Tambin reducir
las disparidades en las prcticas de direccin de
proyectos en diferentes lugares de la regin.
Tegan Jones
Manila Bay Resorts sern el tercer

complejo vacacional y casino del proyecto
Entertainment City Manila en Filipinas.
INDONESIA: Proyecto de expansin

Tanjung Priok
Uno de los mayores proyectos del sector pblico en
ejecucin en Indonesia, es una expansin del puerto
con mayor trfico del pas. El puerto Tanjung Priok,
que maneja ms de la mitad de las importaciones
y exportaciones de Indonesia, est sobrecargado. El
proyecto de mltiples fases de US$4.000 millones
iniciado en marzo de 2013 incluye la construccin de
tres nuevos terminales. Al terminarse en el ao 2023,
triplicar la capacidad naviera anual del puerto.
Impulsado
por cadenas
de suministro
regionales en
proceso de
maduracin e
importantes
proyectos de
infraestructura y
desarrollo urbano,
se proyecta que
ANSA pasar a ser la
cuarta economa
mundial para el
ao
2050.
FILIPINAS: Entertainment City Manila

Este proyecto de nueve aos comenz en 2008 y tiene
como objetivo posicionar a Filipinas como destino vacacional, compitiendo con destinos tursticos clsicos como
Las Vegas, Nevada, EUA, y Monte Carlo, Mnaco. Ubicado
en 100 hectreas (247 acres) de tierra recuperada a la Baha de Manila, el proyecto de US$5.000 millones incluir
cuatro complejos vacacionales y casinos (el primero de
los cuales abri en marzo de 2013), condominios, parques
de diversiones, teatros, instalaciones para conferencias y
estadios deportivos, al finalizarse en el ao 2017.
11
a laVanguardia
En la bsqueda de
mano de obra calificada
Cuando no se
puede dotar
adecuadamente
los proyectos,
se generan
problemas para
cumplir con
los plazos...
Y existen
consecuencias
muy graves
cuando no
se cumple el
plazo.
Doug Dohn, Dohn Construction,
Fort Collins, Colorado, EUA, en
The Coloradoan
Luego de la devastacin ocasionada por la recesin,

la industria de la construccin de EUA se ha recuperado considerablemente. Pero aunque las inversiones
del sector privado y del gobierno han reactivado
proyectos en todo el pas, muchos de los trabajadores
calificados despedidos hace aos, todava no regresan
a la industria. Esto significa que los trabajadores
restantes exigen salarios altos, lo que complica los
esfuerzos de los dueos de proyectos para organizar
equipos calificados, con efectividad de costos.
En enero, 65% de los miembros de la Asociacin
Nacional de Constructores de Casas (NAHB, por sus
siglas en ingls) manifestaron que el costo y disponibilidad de mano de obra era uno de los problemas ms
significativos que enfrentaran durante el siguiente
ao, un aumento de 30% respecto del ao anterior. Se
ha vuelto particularmente difcil constituir equipos de
proyecto en regiones ricas en petrleo, como Texas
y Dakota del Sur, relata Ken Simonson, Economista
Jefe de Associated General Contractors of America
(AGCA), Arlington, Virginia, EUA. Existen muchas
empresas que compiten por el mismo conjunto de
habilidades en esos estados, comenta Simonson.
Para retener la mano de obra calificada y evitar

atrasos en el proyecto, los directores del proyecto
de construccin del Parkland Memorial Hospital de
US$1.300 millones en Dallas, Texas, EUA, otorg
aumentos de sueldo a mitad del proyecto este ao.
Houston y el oeste de Texas estn llevndose mano
de obra de varios de nuestros proyectos, relat Lou
Saksen, un Vicepresidente Senior que supervisa la
construccin, a The Dallas Morning News. Es un
mercado muy difcil all afuera.
Sin embargo, la escasez de talento no solo se limita
a trabajadores calificados en un oficio. Una encuesta
de enero a miembros de AGCA muestra que casi la
mitad (48%) tena dificultades para ocupar los puestos
de director de proyecto/supervisor, explica Simonson.
El problema es que estos puestos requieren habilidades
y experiencia que no se puede desarrollar en un vaco.
Toma aos llegar a ser un director de proyecto experimentado, afirma. A medida que la industria contina
creciendo a tasas modestas, el dficit de talentos solo
se intensificar en el corto plazo, agrega Simonson.
Apagando incendios
Para las empresas de construccin que deben abordar el dficit de mano de obracomo por
ejemplo, fontaneros, herreros, canteros y
electricistasla escasez de trabajadores
Millones de trabajadores de la construccin de EUA fueron despedidos cuando
calificados agrega tiempo, costo y riesgo
golpe la recesin. La situacin ha mejorado, pero una seria brecha de habilidades
a sus nuevos proyectos. En el corto plazo,
hace que la perspectiva de proyectos de la industria sea incierta.
muchos responden a la escasez, ejecutando
programas con equipos que son demasiado
NMERO DE TRABAJOS EN LA
pequeos, con horas extraordinarias o simCONSTRUCCIN EN EUA
plemente rechazando proyectos.
tasa de desempleo en la
Cuando no se puede dotar adecuaindustria de la construccin
damente los proyectos, se generan proen febrero de 2010
blemas para cumplir con los plazos... Y
existen consecuencias muy graves cuando
7,7 millones 5,4 millones 6 millones
no se cumple el plazo, advirti Doug
nmero de
en enero de
promedio
Dohn de Dohn Construction, Fort Collins,
tasa de desempleo en la
2011, el punto trabajos en la
durante 2006,
Colorado, EUA, a The Coloradoan. Sacaindustria de la construccin
ms bajo de la construccin
antes de la
mos desde un trabajo para apagar el
en junio de 2014, la menor
en EUA en
industria
recesin
en 6 aos
abril de 2014
incendio en otro trabajo.
Un enfoque tan reactivo hace que sea
mucho
ms difcil que los dueos de pronmero de puestos de
yectos cumplan con los objetivos de calidad,
trabajadores calificados que la
industria no podr ocupar en 2017
costo y cronograma; es un gran riesgo el
que viene aparejado a la escasez de talento,
Fuentes: U.S. Department of Labor, Construction Labor Market Analyzers 20/20 Foresight Report
comenta Stephen Melman, Director de
DE MAL A MEJOR
27%
8,2%
2 millones
12
Servicios Econmicos de NAHB, Washington, D.C.,

EUA. Si trabaja ms rpido, es ms rentable, pero solo
si la calidad est presente, agrega. Si disminuye la calidad para ahorrar tiempo o dinero, el repunte de nuevos
trabajos no durar mucho tiempo. El boca a boca es
muy importante en esta industria, por ello, uno no se
puede permitir tener problemas con la calidad.
Un dron toma fotografas en Lodi,

Wisconsin, EUA.
FOTOGRAFA CORTESA DE DMZ AERIAL
Soluciones a largo plazo

Como solucin duradera para el problema de la
industria, muchas empresas de construccin han
comenzado a implementar programas estratgicos para
cerrar la brecha de habilidades y acotar sus futuros
riesgos laborales. Estos incluyen capacitacin en el
lugar de trabajo, programas de mentora y programas
para aprendices, y trabajo con escuelas y organizaciones
comunitarias para desarrollar la prxima generacin de
trabajadores de la construccin.
Kim Burnsworth, Vicepresidente Senior de McKenneys, una empresa de construccin mecnica y servicios
de Atlanta, Georgia, EUA, comenta que su organizacin
se asocia con escuelas de oficios y universidades locales,
realizando hasta 40 programas con cooperativas y pasantas al ao, gracias a las cuales los estudiantes trabajan
en McKenneys durante 3 a 4 semestres. Contratamos
a varios de estos estudiantes de cooperativas una vez
que se titulan, lo que minimiza el impacto del dficit de
talento que tenemos agrega Burnsworth.
Las organizaciones de la industria como NAHB y
Associated Builders and Contractors tambin ofrecen
programas de capacitacin y pasantas a los trabajadores
que buscan crear su conjunto de habilidades. Pero este
tipo de programa no ser de mucha ayuda para las empresas que buscan directores de proyecto con habilidades
de liderazgo y niveles superiores de educacin. Desde
el punto de vista de la direccin de proyectos, existe un
universo mucho ms pequeo de candidatos, aclara Burnsworth. Los directores de proyecto de su empresa tambin necesitan experiencia en ingeniera mecnica, lo que
hace que sea mucho ms desafiante ocupar estos puestos.
Para minimizar el impacto en los resultados de los
proyectos, las empresas deben incorporar los riesgos
relacionados con la escasez, tanto de directores de
proyecto como de trabajadores de oficio calificados en
construccin, en el plan de proyecto y disear planes
de contingencia adecuados si los puestos no se pueden
ocupar. El acceso al talento es un riesgo para cualquier
proyecto, seala Burnsworth. Lo mejor que se puede
hacer, es planificar con antelacin, de forma de tener
tiempo para poner a las personas en sus puestos antes
de que comience el proyecto. Eso es, simplemente,
buena direccin de proyectos. Sarah Fister Gale
CAMPOS DE DRONES
Los aviones teledirigidos (drones) estn destinados a convertirse en el nuevo
mejor amigo de los agricultores de EUA; si es que el gobierno federal los
deja volar. En la actualidad, los agricultores adaptan el uso de pesticidas,
herbicidas y fertilizantes a los cultivos y pastizales utilizando sensores en
sus campos y empleando aviones tripulados. Los drones optimizan esta
agricultura de precisin debido a que son menos costosos y vuelan sobre los
campos a baja altura e informando inmediatamente su condicin.
Sin embargo, la Administracin Federal de Aviacin (FAA, por sus siglas en ingls)
no emitir regulaciones para normar el uso comercial de sistemas de aeronaves no
tripuladas (UAS, por sus siglas en ingls) en espacio areo de EUA hasta, al menos,
septiembre de 2015. Esto pone en peligro los proyectos de investigacin de drones. Un
comunicado de la FAA de junio prohibiendo explcitamente a los agricultores utilizar
los UAS nos retrasar en el uso de este tipo de tecnologa para mejorar la produccin
de alimentos y fibras, declar John Fulton, PhD, especialista en agricultura de
precisin de Auburn University Extension, Auburn, Alabama, EUA, a Southeast Farm
Press en agosto. No seremos capaces de desarrollar los sistemas de sensores y
algoritmos de procesamiento necesarios para administrar de mejor forma los cultivos
e insumos para los agricultores de Alabama.
Mientras tanto, la FAA est ejecutando su propio proyecto de drones para
la agricultura. La agencia anunci en agosto que evaluar tecnologas de
sensores de UAS en campos de prueba en Rome, Nueva York, uno de los 6
sitios de prueba de drones de la FAA en todo el pas.
Cuando el gobierno federal otorgue la luz verde para el uso de drones en la
agricultura, si es que lo hace, la recompensa para los agricultores y fabricantes
por igual podra ser enorme. Existe un potencial de aumento de 15% en la
produccin de las cosechas y una reduccin en el uso de fertilizantes de un
40%, explica Mario Mairena, Director Senior de Relaciones de Gobierno de la
Association for Unmanned Vehicle Systems International, Arlington, Virginia.
Y se espera que la industria de la agricultura de precisin comprenda cerca de
80% del mercado comercial de aeronaves no tripuladas. Generar un impacto
econmico de US$11.000 millones durante los primeros tres aos que se
elevar a US$66.000 millones dentro de 10 aos. Bill Atkinson
13
cifras
LAS LTIMAS
ESTADSTICAS, SONDEOS
Y ESTUDIOS
TI ESTRATGICA
Los CIO desempean funciones cada vez ms estratgicas
en organizaciones de todo el mundo. Pero mientras trabajan
para entregar proyectos que atraigan clientes y hagan crecer
los ingresos, han surgido desafos en la gestin del talento.
Por Emma Haak
MEDICIN DEL XITO

Los CIO dicen que la entrega de proyectos es la mejor forma de medir su propio rendimiento:
65%
49%
entrega exitosa
de proyectos
apoyo de la innovacin
de negocios
30%
indicadores clave de
retroalimentacin
desempeo (KPI) para
informal
la entrega de servicios
27%
18%
costo de TI por
persona
retroalimentacin
formal (por
ejemplo, encuestas)
DIVERSIDAD DE PRIORIDADES
ACIERTOS Y DESACIERTOS EN PROYECTOS
Ms de la mitad de los CIO dicen que mejorar la

entrega de proyectos de TI es la mayor prioridad; pero
mejorar el uso de la informacin y apoyar los objetivos
de negocios tiene una mayor ponderacin.
Para los CIO, los proyectos ms exitosos son:
mejorar el uso de
informacin y anlisis
72%
mejorar la
entrega de proyectos de TI
reorganizar
o recapacitar
a TI para un
mayor enfoque
en resultados
de negocios e
innovacin
14
29%
25%
apoyo de objetivos
de negocio y de
marketing
66%
52%
desarrollar
habilidades de
empleados de TI
en tecnologas
emergentes e
innovacin
migracin de sistemas de TI a la nube
nuevo sitio web/sistema de

administracin de contenido
22%
56%
50%
implementacin de infraestructura de TI
36%
implementacin de sistema de
gestin de relaciones con el cliente
13%
nuevos sistemas digitales de marketing
11%
11%
implementacin de sistemas de big data
PREOCUPACIN POR LA BRECHA DE HABILIDADES

Los CIO dicen que las habilidades ms buscadas son:
34%
33%
33%
29%
27%
direccin de
proyectos
arquitectura
empresarial
anlisis de
negocios
arquitectura
tcnica
gestin de
cambio
en comparacin
con el ao 2013
90% de los CIO estn preocupados de poder retener el mejor talento de TI

47% tiene dificultades para lograr que su personal tenga una mayor orientacin al negocio e interacte con los clientes
42% dice que a sus equipos les faltan las habilidades de TI y la capacidad para vencer los desafos digitales
39% dice que sus departamentos de TI podran mejorar significativamente sus talentos
CAMBIO EN LOS PRESUPUESTOS

46% de los CIO y lderes
de tecnologa vieron crecer
sus presupuestos este ao
15%
aument con relacin al

42% en 2013
12%
Los cambios de presupuesto de TI de 2014 varan por regin:

13%
9%
7,3%
6%
PERCEPCIONES DE LOS INTERESADOS
3%
Los CIO dicen que los interesados de negocios visualizan

a su organizacin de TI, sobre todo, como un socio:
0%
1,8%
0,9%
-2,4%
0,2%
socio de TI
26%
19%
Aumento mundial promedio para 2014
12%
Latinoamrica
10%
Asia
33%
revolucionario para el negocio
China
centro de costos
Europa, Medio Oriente y frica
par en los negocios
Norteamrica
proveedor de servicios
Fuente: Harvey Nash, Gartner, CIO Research
15
ILUSTRACIN DE JOEL KIMMEL
Voces
VA RPIDA
En la cima del mundo

Roberto Tamai,
Director de
Programa,
Observatorio
Europeo Austral,
Garching, Alemania
16
Cuando se haya concluido en el ao 2024, el Telescopio

Europeo Extremadamente Grande (E-ELT) ser el telescopio ptico ms grande y potente del mundo. Con un
dimetro de 39 metros (128 pies), ser cuatro veces ms
grande que el telescopio ms grande en funcionamiento
en la actualidad. La preparacin del sitio, que comenz
en junio, incluye el aplanamiento de la cima de una
montaa en el desierto de Atacama en Chile.
Para asegurar que el proyecto de 1.100 millones no
presente problemas, el patrocinador, el Observatorio
Europeo Austral (ESO), una organizacin de investigacin intergubernamental con sede en Alemania, pidi
ayuda a una persona de sus propias filas con experiencia
en la materia: Roberto Tamai. Antes de convertirse en
director del programa del E-ELT, Tamai, oriundo de
Npoles, Italia, se desempe como Director Adjunto
para el Telescopio Muy Grande de ESO en el Observatorio Paranal, que tambin se encuentra en la cima de una
montaa chilena.
Qu podr hacer el Telescopio

Extremadamente Grande que el Telescopio
Muy Grande no puede hacer?
Detectar la atmsfera de los planetas donde podemos
esperar encontrar vida. Con este telescopio, seremos
capaces por primera vez de obtener imgenes de planetas
similares a la Tierra. Veremos si hay signos de clorofila,
los cuales son necesarios para que exista vida humana.
Cul es el mayor desafo que ha enfrentado

con este proyecto hasta ahora?
La gestin de las expectativas de colegas e interesados.
Todos estamos entusiasmados, y al mismo tiempo

asustados, debido a que este proyecto es de una
envergadura mayor que cualquier otro proyecto que
hayamos realizado hasta ahora.
Escucho a mis compaeros antes de tomar una decisin, e intento dejar en claro que pueden expresar sus
opiniones y que mi decisin se basar en lo que ellos
han expresado, incluso si a veces es completamente
diferente a sus deseos.
A qu tipo de interesados debe dirigir?

Es una comunidad enorme, miles de astrnomos de
los 14 estados miembros de ESO. Hay ingenieros. Hay
interesados financieros. Y tambin hay delegados de
cada estado miembro. ESO recibe dinero de sus estados
miembros, los cuales esperan un retorno sobre esa inversin. Al elaborar contratos, debemos considerar la rentabilidad geogrfica para los distintos estados miembros.
Debido a que este telescopio ser el primero

de su tipo, de qu modo el equipo prob el
diseo antes de construirlo?
Las herramientas computacionales pueden simular
el funcionamiento del telescopio de sofisticadas formas. Estas herramientas simulan el envejecimiento,
la gravedad, la deformacin trmica y las prestaciones
pticas. Tambin produjimos prototipos de los componentes crticos del sistema, en particular, de aquellos
componentes que nunca se han utilizado en el pasado.
No implementamos elementos que no se sometieron
a exhaustivas pruebas en una cmara climtica que
simula las condiciones del Cerro Armazones en el
desierto de Atacama. Dichas condiciones incluyen una
altitud de 3.000 metros (9.843 pies), alta concentracin
de ozono, mucha radiacin y sequedad extrema.
Qu desafos tecnolgicos enfrenta este

proyecto?
El espejo primario estar compuesto por 798 segmentos hexagonales, cada uno de los cuales tendr
un ancho aproximado de 1,4 metros (4,6 pies). Todos
ellos tienen que estar en fase unos respecto de otros
como si formaran una sola superficie ptica. Por ello,
debemos colocarlos a solo algunos nanmetros entre
s. Asimismo, debemos mantener la superficie de

reflectancia, un desafo debido a que el polvo se depositar sobre la superficie del espejo y la capa reflectora
envejecer. Gracias a las lecciones aprendidas en el
Observatorio Paranal, que est a solo 25 kilmetros
(16 millas) de distancia, sabemos que tenemos que
eliminar el antiguo material de reflectancia y reemplazarlo por uno nuevo cada 18 meses a fin de mantener
la calidad ptica. As que todos los das, eliminaremos
dos de los 798 segmentos del telescopio, los llevaremos a la unidad de lavado y revestimiento, y los reemplazaremos con segmentos frescos.
El proyecto tardar 10 aos en terminarse.

Qu dificultades presenta ese plazo?
Mantener todos los requisitos bajo control. Hay requisitos que afectan a otros requisitos; por ende, si tengo
un requisito en el montaje del telescopio, esto afecta a
otro de los requisitos del espejo primario. Hay miles
de ellos. As que la pregunta es, cmo los mantenemos bajo control? Lo hacemos ingresando todos
los requisitos en una base de datos y vinculndolos
entre s. Esta operacin la realizan varias personas que
entienden cada sistema. De este modo, si en el futuro
un contratista solicita un cambio, podemos identificar
muy fcilmente qu ms se ver afectado.
Para preparar el sitio del telescopio, el

equipo quit la parte superior del Cerro
Armazones. Qu implic esto?
El cerro realmente se encuentra en medio de la nada.
Los habitantes ms cercanos estn a ms de 120
kilmetros (75 millas) de distancia. No hay carreteras, electricidad ni cobertura de telefona mvil,
absolutamente nada. Explotamos algo as como
5.000 metros cbicos (177.000 pies cbicos) de roca.
Estaba muy feliz, muy emocionado por el hecho de
que estbamos comenzando a preparar una plataforma para observar varios miles de millones de aos
hacia el pasado. Es emocionante ser parte de eso. PM
Breves
Cul es el mejor
consejo profesional
que ha recibido en su
vida?
Cada da, anote todas
las cosas que tiene
que hacer. Cuando
las haya hecho,
elimnelas; es una
sensacin sin igual.
Una habilidad
que cada director
de proyecto debe
tener?
Escuchar a los dems.
Qu libro ha ledo
ltimamente?
Azteca, una novela
de Gary Jennings. Se
trata de una persona
que nunca se rinde.
Cul es su destino
de viaje soado?
Navegar por el mar
Mediterrneo sin un
destino
17
VOCES Kit de herramientas para proyectos
Cmo comprometer
Un patrocinador de proyecto activo puede tener un enorme impacto en
las tasas de xito de un proyecto. Le preguntamos a los profesionales:
Cules son sus mejores consejos para fomentar el

compromiso de los patrocinadores con un proyecto?
Cuestione el desentendimiento
Es extremadamente til programar reuniones peridicas, supervisar activamente la
participacin de los patrocinadores y pre-
comerciales. Se deben llevar a cabo conversaciones francas

sobre el proyecto, sus objetivos y su lugar en la direccin estratgica de la empresa tan pronto como sea posible para que los
recursos se puedan desviar a otras necesidades de negocio.
Diane White, PMP, Gerente de Programa, Verizon
Communications Inc., miembro del Consejo Ejecutivo Global
de PMI, en Tampa, Florida, EUA
Busque motivaciones
A los patrocinadores del proyecto les
guntar por qu ante los primeros indicios de desenten-
interesan los resultados que puede lograr un
dimiento para detectar problemas de forma temprana a
proyecto. Conozca a sus patrocinadores y
fin de poder tomar medidas correctivas.
averige qu resultados de proyecto son ms importantes
En general, los mayores retos son las prioridades
para ellos. Luego, ofrezca actualizaciones breves, claras
contrapuestas. Algunos patrocinadores tienden a creer
y definidas que resalten sus inquietudes. Demostrar que
que una vez que el proyecto se inicia pueden pasar a
valora el tiempo de un patrocinador es esencial para
otras prioridades. En sus comunicaciones habituales,
mantener su compromiso y apoyo. Dicho esto, cada
sea breve y cntrese en la forma en la que el proyecto
patrocinador es diferente. Algunos quieren que se les
est atendiendo sus necesidades comerciales y lo que
enven copias de todas las comunicaciones del proyecto y
necesita de ellos para continuar con este progreso.
otros no. Algunos pueden querer entrar en detalles y otros
Tambin es difcil mantener el compromiso de los patrocinadores cuando un proyecto deja de ser una prioridad comercial. El patrocinador puede ser reacio a disminuir la escala
o incluso detener un proyecto cuando cambian las prioridades
no. Averige lo que desea cada uno de ellos.

Sandeep Mathur, PMP, PgMP, Director Senior de Gestin de
Capacidad de Portafolios, Westpac Banking Corp., Sdney, Australia
Imagen perfecta Cmo luce un patrocinador ejecutivo slido

Para su Informe exhaustivo Pulse of the Profession: Executive Sponsor Engagement Top Driver of Project and Program Success,
PMI encuest a ms de 1.100 patrocinadores ejecutivos y profesionales en direccin de proyectos para obtener una imagen
ms clara de los efectos que los patrocinadores pueden tener sobre los proyectos. Algunos puntos destacados:
MS NO SIEMPRE ES SINNIMO DE MEJOR
En general, contar con ms de un patrocinador no
marca una diferencia en los resultados de un proyecto.
Sin embargo, los patrocinadores sealan que es posible
que algunos proyectos tengan una mayor probabilidad
de xito si tienen varios patrocinadores ejecutivos:
71% sealan los proyectos con
altos niveles de complejidad
60% seala los proyectos con
presupuestos relativamente altos
79% seala a los proyectos cuya
finalidad es generar un importante
cambio en la organizacin
18
MS ELOCUENTE QUE LAS PALABRAS

de los directores de proyecto sealan que la accin ms
importante que realiza un patrocinador es la eliminacin de
obstculos. 61% de los patrocinadores estn de acuerdo.
54%
Los encuestados clasificaron las mejores acciones que un

patrocinador ejecutivo ideal realizara con frecuencia:
1. Eliminar obstculos
2. Ayudar al equipo del proyecto a entender la alineacin del proyecto o programa con la estrategia de la
organizacin
3. Defender el proyecto o programa
4. Agregar recursos cuando sea apropiado
5. Actuar con rapidez para resolver los problemas
Solo 11% de las organizaciones informan que tienen
patrocinadores ejecutivos que suelen realizar las cinco.
En las organizaciones
con patrocinadores que
realizan frecuentemente
las cinco acciones, 75% de
los proyectos cumplen las
metas y la intencin. En
organizaciones donde los
patrocinadores no realizan
con frecuencia ninguna
de las acciones, 57% de
los proyectos cumplen las
metas y la intencin.
a los patrocinadores
Defina la funcin
Cuando los patrocinadores se ven a s
mismos como un miembro colaborador del
equipo, entienden su funcin en la entrega
exitosa del proyecto y son mucho ms dedicados en
general. El mayor desafo es por lo general la capacidad
del patrocinador o una falta de comprensin acerca de
su funcin. A menudo se encuentran a nivel de director o
vicepresidente Estn muy ocupados, y a veces el proyecto
est en un nivel bajo en su lista de prioridades. Puede ser
difcil y requerir mucho tiempo conseguir su atencin y
llevarlos a la conclusin de que la participacin con el
equipo es la clave para llevar el proyecto adelante.
Si ellos no entienden la funcin, edquelos. Explqueles
que no pueden lograr lo que quieren de un proyecto si no
intervienen peridicamente. Demustreles de qu modo
su participacin, o falta de ella, tendr un impacto en los
resultados finales. Eso funciona la mayora de las veces.
Parris Farr, PMP, Director de Direccin de Proyectos
Globales, Stanley Healthcare, Boston, Massachusetts, EUA
Contina en la siguiente pgina
LO QUE HAY QUE TENER

Los patrocinadores que utilizan las siguientes
habilidades se consideran ms exitosos:
1. Influencia sobre los interesados
2. Capacidad para trabajar en diferentes
grupos de interesados
3. Toma de decisiones
4. Liderazgo
5. Comunicacin eficaz
Solo 26% de las organizaciones informan que
tienen patrocinadores ejecutivos que suelen utilizar
estas cinco habilidades.
En las organizaciones con patrocinadores que
demuestran frecuentemente estas habilidades,
75% de los proyectos cumplen las metas y la intencin. En organizaciones donde los patrocinadores no demuestran ninguna de las habilidades
con frecuencia, 59% de los proyectos cumplen
las metas y la intencin.
EL CONOCIMIENTO ES PODER
Nueve de cada diez
organizaciones tienen patrocinadores ejecutivos que poseen al menos una comprensin bsica de la direccin de proyectos y programas.
En las organizaciones donde los patrocinadores poseen conocimiento experto en

direccin de proyectos, 74% de los proyectos cumplen las metas. En las organizaciones
donde los patrocinadores poseen pocos
conocimientos o no tienen ningn conocimiento en direccin de proyectos, 58% de
los proyectos cumplen las metas.
Sin embargo, pocas organizaciones ofrecen desarrollo para la funcin de patrocinador ejecutivo:
36%
S
62%
No
3% No est seguro
COSTOS DE LOS PATROCINADORES POCO COMPROMETIDOS

Uno de cada tres proyectos que no tiene xito, no cumple con los
objetivos a causa de patrocinadores ejecutivos poco comprometidos.
19
Contina de la pgina anterior
Mantenga el compromiso
Una vez trabaj con un patrocinador de un
su supervisor directo. A medida que conclua las etapas
proyecto que me dijo abiertamente desde el
de especificacin de los requisitos, diseo de soluciones
principio que no estaba comprometido con
y pruebas piloto, el patrocinador y su director cada vez
el proyecto. (Por otra parte, el CEO de nuestra empresa
se preocupaban ms por otros asuntos. Por ltimo, los
estaba comprometido, al igual que yo). Fue un gran reto
dos renunciaron al cliente y se fueron a trabajar en otra
a superar, pero me concentr en comunicarme de mane-
empresa y se llevaron a muchos miembros del equipo de
ra eficaz con el patrocinador para captar su inters.
administracin, justo cuando se requera una decisin
Programaba reuniones semanales con l, le entregaba
Siga leyendo!
para proceder o no con su implementacin.
breves resmenes de los avances del proyecto y
Quiere saber ms
acerca de cmo
las organizaciones
se benefician de
los patrocinadores
activos de proyectos? Lea el informe
exhaustivo de PMI
en PMI.org/Pulse.
Mi falta de experiencia como un joven director de
continuamente demostraba mi fuerte compromiso con el
proyecto, sobre todo en la bsqueda de un compromiso
xito del proyecto. El punto de inflexin se produjo cuando,
ms amplio, neutraliz mis esfuerzos de resolucin
en medio del proyecto, me dijo: Me siento muy cmodo
dentro de la estructura de administracin del cliente.
con usted y ahora creo en el xito del proyecto.
Finalmente, la consultora en la que yo trabajaba
pek Sahra zgler, PMP, Director de Portafolio de

Proyecto, TAV IT, Estambul, Turqua
Logre un amplio apoyo
simplemente cerr el proyecto sin una resolucin.

Si tuviera que volver a esa situacin hoy, primero me
gustara ampliar mis puntos de contacto con la organizacin del cliente, no simplemente los superiores directos
del patrocinador, sino los directores adjuntos, asistentes,
Al principio de mi carrera en direccin de
compaeros de otros grupos, etc., cualquiera de los cuales
proyectos, trabaj en un proyecto para una
podra ser una va alternativa al odo del patrocinador y
empresa de telecomunicaciones en el que
ser capaz de ayudar a influir en el patrocinador.
el patrocinador, un director senior, viajaba mucho y con

muy poca frecuencia estaba disponible para las reuniones o comunicaciones ad-hoc. Lo mismo suceda con
Ron Stacey, PMP, Director de PMO, PMO de Entrega al

Cliente de Amrica y Asa Pacfico, Landis+Gyr, Alpharetta,
Georgia, EUA
LA SOBRECARGA SE TRADUCE EN UN BAJO RENDIMIENTO

Los patrocinadores ejecutivos informan que patrocinan aproximadamente tres proyectos y programas a la vez, y
dedican en promedio 34 horas a la semana a los proyectos y programas que patrocinan.
Pero cuando la carga de
trabajo es demasiado alta,
los patrocinadores ejecutivos
reportan los siguientes efectos
negativos sobre los proyectos
y el rendimiento:
45% informa
retrasos en el
cronograma y
entregas tardas
28% informa
atrasos en
la toma de
decisiones
33% informa
incapacidad
para eliminar
obstculos
Las cargas de trabajo manejables permiten mejores resultados para el proyecto.

Resultados de proyectos de patrocinadores a menudo sobrecargados Resultados de proyectos de patrocinadores rara vez o nunca sobrecargados
62%
76%
CUMPLI LAS METAS
20
45%
58%
A TIEMPO
50%
63%
DENTRO DEL PRESUPUESTO
GESTIN DE equipos
DESDE EL COMIENZO
Relegar las lecciones aprendidas
al cierre del proyecto puede
perjudicar al equipo, y a la
organizacin.
POR DEBORAH A. DELL, PMP
Las mejores prcticas dictan que la fase final de un

proyecto, conocida como cierre del proyecto, debe
llevar todo a un cierre ordenado y a la aceptacin formal
de los resultados del proyecto. Es en esta fase que los
profesionales de proyecto se concentran normalmente
en la documentacin de las lecciones aprendidas. No
obstante, relegar ese proceso hasta el cierre del proyecto
le hace un flaco favor a nuestros equipos. Al animarlos
a compartir sus conocimientos durante el proyecto,
podemos promover equipos ms eficaces y aportar un
mayor valor a nuestra organizacin.
Sin duda, las lecciones aprendidas son valiosas para
el director del proyecto, pero lo ms importante es que
el capital intelectual capturado en el proceso produce
activos valiosos para la organizacin, seala Steven
DelGrosso, MSc, PMP, Director del Centro de Excelencia de Direccin de Proyectos de IBM y Vicepresidente
de PMI. Segn mi experiencia, los conocimientos
obtenidos han impulsado mejoras en los procesos que
son aprovechadas por otros directores de proyectos en
toda la organizacin y, en algunos casos, han causado
que otros equipos repliquen y utilicen los activos duros.
A continuacin encontrar lo que debe y no debe
hacer para ayudar a su equipo a obtener el mximo
valor de las lecciones aprendidas.
PLANEE UNA ESTRATEGIA DE EQUIPO

Cada miembro del equipo puede tener una comprensin diferente de lo que significa el intercambio de
conocimientos, cundo se produce en el proceso del
proyecto y cul es el valor que tiene para la organizacin. Para conseguir que todos estn en la misma
sintona, renase al comienzo para conversar acerca de
los resultados deseados del proyecto, incluida la captura
de lecciones clave para futuros proyectos. Deje en claro
que el intercambio de conocimientos debe ser una
parte integral de las operaciones cotidianas del equipo.
A menudo, las organizaciones cuentan con pautas
en trminos de las lecciones aprendidas, y ese puede
ser un buen punto de partida al elaborar un plan. Pero
el director del proyecto tiene la responsabilidad de

personalizar dichos requisitos para el proyecto especfico y compartir con el equipo las razones detrs de
los requisitos. Una vez que ha comunicado el plan,
trabaje para crear una cultura que abarque el valor del
intercambio de informacin y la colaboracin.
NO PIENSE QUE LAS HERRAMIENTAS SON

SUFICIENTES
Hoy en da, los equipos de proyecto tienen numerosas
opciones que permiten que la captura y el intercambio
de lecciones aprendidas en tiempo real sea ms fcil
que nunca: herramientas de colaboracin digitales;
depsitos de documentos como software del proyecto,
wikis y salas de equipos; y fuentes de conocimiento,
como sitios web y bases de datos internas.
Sin embargo, no es suficiente que el director del
proyecto simplemente ponga estas herramientas a disposicin del equipo. l o ella debe elaborar un enfoque
estructurado con respecto al intercambio de conocimientos al principio de todo nuevo proyecto. Ms que
utilizar por defecto todas las herramientas disponibles,
considere qu herramienta sera ms til para este
proyecto en particular. Tome decisiones calculadas y
comunique esa lgica a los miembros del equipo.
Si el proceso de intercambio de conocimientos de
este proyecto incluye el uso de una nueva herramienta o
aplicacin, no asuma que todo el mundo la domina. Asegrese de que todos los miembros del equipo y los interesados pertinentes tengan acceso y capacitacin para
que todos puedan colaborar durante todo el proyecto.
D EL EJEMPLO
El director del proyecto debe promover constantemente la
Contina en la siguiente pgina
21
LIDERAZGO
Contina de la pgina anterior
captura de las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto.
Demuestre el cdigo de conducta deseado para capturar
y compartir informacin de una manera profesional a
travs de las herramientas elegidas. Este tipo de acciones
por parte del director de proyecto demuestra y fomenta
un entorno abierto para la documentacin de las lecciones
aprendidas que puede dar lugar a cambios en los procesos
o mejorar la comunicacin del equipo, los cuales tienen un
valor demostrable.
NO DEJE QUE NADIE CAIGA

Las herramientas de colaboracin y los medios
sociales pueden suponer un desafo en un mundo de
equipos virtuales y globales que cruzan zonas horarias
y culturas. Sin embargo, uno de los mayores errores
que se pueden cometer es no involucrar a todos los
miembros del equipo y ni capturar sus ideas en todas
las fases del proyecto. Independientemente de su
funcin o su zona horaria, todos los miembros del
equipo deben participar y se les debe reconocer por sus
contribuciones al intercambio de conocimientos.
Si un miembro del equipo virtual no puede participar
en una colaboracin en tiempo real sobre las lecciones
aprendidas, considere publicar la conversacin. Puede tardar ms tiempo en crear un hilo en el que todos los miembros del equipo pueden agregar ejemplos, citar soluciones
y documentar estrategias de mitigacin al trabajar en distintas zonas horarias, pero el resultado final ser completo.
Igualmente importante, los miembros del equipo
sentirn la importancia que se da a las lecciones
aprendidas y al intercambio de conocimientos.
Tambin sentirn que su funcin en el proceso no la
determina su disponibilidad.
TENGA EN CUENTA LAS LECCIONES APRENDIDAS

SOBRE EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS
El director de proyecto que se ha comprometido en buscar
continuamente los comentarios del equipo y solicitar lecciones aprendidas, no solo puede hacer ajustes durante el
proyecto, sino que tambin puede documentar ideas que
pueden aplicarse a los proyectos en todas las reas y fases
de la direccin de proyectos. Incluso el proceso de intercambio de conocimientos y de captura de ideas debe ser
objeto de anlisis y perfeccionamiento. Al cierre del proyecto, dese tiempo para observar qu funcion bien con el
equipo y qu cambios se podran hacer a las estrategias de
lecciones aprendidas en el prximo proyecto que dirija. PM
Deborah (Debi) A. Dell, PMP, es Directora del Centro
de Excelencia de Direccin de Proyectos de IBM,
miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. Trabaja desde su casa en Delray Beach, Florida, EUA.
22
EXPRSESE
La comunicacin es de suma
importancia, aqu le explicamos
cmo hacerlo bien.
POR RICARDO VIANA VARGAS
Siempre he credo que la comunicacin eficaz constituye la base de una buena

direccin de proyectos. El mensaje que se comunica, y la forma en que uno lo
comunica, son vitales para establecer una slida reputacin de liderazgo.
Qu es la comunicacin del proyecto? Corresponde a los comportamientos y mtodos concretos empleados para dirigir, delegar y asesorar
a los interesados que participan en el proyecto. Para que la comunicacin tenga xito, la informacin debe fluir en la direccin correcta.
La comunicacin afecta el rendimiento. Por cada US$1.000 millones que se invierten en un proyecto, se desperdician US$109 millones
debido a un rendimiento deficiente del proyecto, segn el informe
exhaustivo de PMI Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance de PMI 2013. Y 56% de ese monto, se debe principalmente a
las comunicaciones ineficaces, de acuerdo con el informe exhaustivo de
PMI de Pulse of the Profession: The Essential Role of Communications.
Esto significa que la comunicacin y el progreso del proyecto van
de la mano: si quiere un trabajo en equipo de alto rendimiento, la
comunicacin eficaz es fundamental.
La falta de comunicacin es un sntoma de la incapacidad de un
director de proyecto para dirigir con eficacia el proyecto. Los directores de proyectos exitosos que he conocido normalmente han podido
comunicar los problemas, escuchar (y actuar segn) los comentarios y
fomentar la colaboracin entre los miembros del equipo.
Entonces, cmo lo hace? Las siguientes son algunas preguntas que
debe considerar.
QUIN ES SU PBLICO?
Es difcil saber qu decir si no sabe a quin le est hablando. El primer
paso para los directores de proyecto es identificar su pblico objetivo. Los
miembros del equipo, por ejemplo, quieren conocer el impacto directo que
un proyecto tiene sobre ellos, si usted consider su funcin especfica en la
concepcin del proceso y si valor su opinin al decidir hacer cambios.
Por ejemplo, para la gestin del trabajo humanitario y de desarrollo
que llevamos a cabo en la Oficina de Servicios para Proyectos de la
ONU, nuestro equipo estaba considerando la revisin de las estrategias
de implementacin de una de las herramientas de direccin de proyectos ms importantes. Consultaron a colegas de varias oficinas en los
pases en vas de desarrollo para evaluar cmo se estaba dirigiendo el
proyecto y si haban tenido alguna inquietud acerca de las implementaciones en el pasado. Result que exista inquietud con respecto a la
forma en que se estaban dirigiendo los proyectos debido a la falta de
comunicacin entre las oficinas centrales y las oficinas regionales.
Qu es la comunicacin del
proyecto? Corresponde a los
comportamientos y mtodos
concretos empleados para
dirigir, delegar y asesorar a
los interesados que participan
en el proyecto. Para que la
comunicacin tenga xito, la
informacin debe fluir en la
direccin correcta.
Los lderes tomaron la iniciativa de investigar las

necesidades de informacin de nuestro pblico, lo
que permiti que nuestros esfuerzos de comunicacin fueran mucho ms eficaces. Logramos crear
una estrategia que nuestros colegas pusieron en
prctica en toda la organizacin.
aqu es donde comienza todo. El plan claro y conciso

debe abordar las responsabilidades del proyecto y
explicar qu tipos de comunicaciones tendrn lugar
durante el transcurso del proyecto. Debe compartirse
con los miembros del equipo, y se les debe alentar a
hacer comentarios e iniciar dilogos en el futuro.
CUL ES SU MENSAJE?
POR QU ES IMPORTANTE?
Una vez que se identifica el pblico, los directores de

proyecto deben entender el proyecto lo suficientemente bien como para saber qu informacin es (o no
es!) til para los interesados. La comunicacin debe ser
meticulosa. Recuerde que su mensaje debe ser conciso,
concreto y pertinente; los buenos lderes proporcionan
a sus equipos informacin relevante. Las personas
involucradas en el proyecto tienen que saber lo qu se
necesita, cundo se espera, cmo debe llevarse a cabo
y con qu otras actividades debe integrarse.
Debido al constante cambio que experimenta el

trabajo del proyecto, los lderes del proyecto deben
hacer ajustes en el plan de proyecto con frecuencia, y
comunicar constantemente las razones que impulsan
dichos cambios. Sin una buena comunicacin, los
proyectos pueden entrar en crisis. Si los miembros
del equipo no entienden la motivacin detrs de
un cambio, podran ofrecer resistencia y ser menos
eficientes. La creacin de un ambiente abierto y claro
puede ayudar a minimizar errores comunicacionales
y contratiempos en el proyecto.
La comunicacin es la base de un liderazgo
de proyecto slido. Los lderes expertos saben
que ms importante que las habilidades de
oratoria excepcionales, para lograr una excelente
comunicacin se requiere de la elaboracin de un
plan de comunicacin slido, que reconozca las
necesidades del pblico y utilice una amplia gama
de herramientas y tcnicas. PM
CMO SE COMUNICAR?
Liderazgo de proyecto no significa que siempre debe
iniciar la conversacin, ni mucho menos. Le digo a
mi equipo que mi puerta siempre est abierta, porque los directores deben facilitar la comunicacin al
fomentar la apertura. Con la informacin correcta,
los miembros del equipo pueden estar empoderados
para llevar a cabo su trabajo, colaborar con mayor
fuerza, y comprender mejor las tareas y objetivos.
El conjunto de herramientas y tcnicas que un
director de proyecto pone a disposicin de su equipo,
se debe detallar en una estrategia de comunicacin,
Ricardo Viana Vargas, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, ex Director

de PMI, es Director del Grupo de Direccin de Proyectos
Sustentables en la Oficina de Naciones Unidas de Servicios
para Proyectos (UNOPS) en Copenhague, Dinamarca.
23
VOCES En las trincheras
Parlisis de costo-beneficio
Dar prioridad a los proyectos es sencillo cuando se trata del ROI. Aqu le
explicamos cmo hacerlo de forma objetiva cuando el presupuesto no est claro.
Por Ibrahim Dani, PMP
EN LA ORGANIZACIN EN LA QUE TRABAJABA,
hacamos un muy buen trabajo en la identificacin
de potenciales proyectos, la determinacin de su
alcance y la definicin de cmo se terminaran estos
proyectos y lo que lograramos. Lo que nos faltaba
era un mecanismo objetivo para clasificar estos
proyectos, especialmente cuando los responsables
de tomar las decisiones deban lidiar con patrocinadores astutos que presionaban para comenzar
proyectos que podran no calificar para aprobacin.
Si bien en muchas empresas los proyectos se
priorizan en base a un anlisis costo-beneficio
especialmente en ausencia de un marco mejor
este enfoque no se practicaba en la organizacin.
Ms dinero, ms problemas
Por un lado, no exista un mecanismo integral para
medir el costo y los beneficios de los atributos del proyecto y los resultados esperados. En aquel entonces, un
equipo central de proyectos autorizaba los proyectos
segn la informacin enviada por el patrocinador del
proyecto. Y a pesar de que la informacin enviada
inclua presupuestos preliminares, los presupuestos solo
representaban costos externos. Tampoco se incluan
costos de mano de obra internos ni de obtencin de
recursos. Por otra parte, los proyectos se financiaban a
partir de un fondo para proyectos de toda la organizacin, en lugar de utilizar los presupuestos anuales de las
unidades de negocios, lo que tena como consecuencia
que pocos fueran rechazados por falta de fondos. Si
el patrocinador poda convencer al equipo central de
proyectos que l o ella necesitaba ese proyecto, los custodios del equipo de proyectos lo financiaran.
Esto aument la necesidad de un marco de
priorizacin de proyectos que no incluyera cifras
monetarias y, al mismo tiempo, uno que pudiera
despersonalizar valoraciones subjetivas obtenidas desde los diferentes equipos. Por otra parte, el
marco deba ser lo suficientemente slido como
para que el grupo de proyectos central pudiera postergar con facilidad aquellos proyectos que contaban
con el apoyo de los patrocinadores ms influyentes.
Trabajo preliminar para el orden

Despus de analizar la situacin y de entrevistar a los
24
interesados, ide un marco de prioridades tridimensional

que hace hincapi en el valor comercial de un proyecto y
destaca los atributos no financieros de su viabilidad:
Dimensin Aconservacin de valor: Refleja la
trascendencia del proyecto mediante la identificacin de su importancia y urgencia en la conservacin del valor y los procesos de negocio actuales.
Dimensin Badicin de valor: Destaca el
valor de los nuevos negocios que el proyecto
aportar a la organizacin.
Dimensin Cviabilidad: Indica el grado de comprensin que poseen tanto el patrocinador como el
equipo del proyecto sobre el propsito y los resultados esperados del proyecto. Esta dimensin abarca
tambin el perfil de riesgo del proyecto y la viabilidad en trminos de los recursos y las tecnologas
disponibles que se requieren para la ejecucin.
Cada dimensin se divide a su vez en dos subdimensiones con diferentes ponderaciones para
aumentar el nivel de detalle de la puntuacin y
reducir la subjetividad del puntaje final.
La siguiente figura describe las dimensiones del
marco y muestra sus respectivas ponderaciones
entre parntesis.
Marco de priorizacin
A: conservacin de valor, B: adicin de valor, C: viabilidad
C2 Perfil de riesgo (3)

C1 Cla
ridad
del ob
jetivo
(1)
A1 Importancia (5)
B2 Potencial de uso (2)
A2 Urgencia (3)
B1 Nuevo valor directo (4)
Examen a fondo
Hemos desarrollado un grupo de priorizacin de proyectos que, en conjunto con el patrocinador del proyecto, identifica los proyectos que conservan el valor
comercial actual (conservacin de valor) o aumentan
el valor comercial (adicin de valor). A menos que se
espere que el proyecto entregue un valor muy alto en
ambas dimensiones, el proyecto se clasifica como un
proyecto de conservacin de valor (Dimensin A) o
de adicin de valor (Dimensin B). Esto tiene como
finalidad evitar que los proyectos atraigan un alto
valor innecesariamente al agregar puntajes de ambas
dimensiones. Despus de evaluar el proyecto con respecto a la Dimensin A o B, el proyecto se evala con
respecto a su potencial de viabilidad (Dimensin C).
A continuacin, el grupo de priorizacin de
proyectos asigna un puntaje de 0, 1 o 2 contra cada
subdimensin. Este puntaje se basa en la informacin recopilada en las entrevistas a los interesados y
expertos en la materia. Se calcula el puntaje total de
cada dimensin, pero no se suman todos los puntajes de las dimensiones. Es decir, cada proyecto tiene
un puntaje A o B y un puntaje C. El mayor valor de
A o B luego ordena los proyectos, los cuales a su vez
ordena el valor de C. Entonces, por ejemplo, un proyecto con un puntaje de A8/C1 tiene una prioridad
ms alta que un proyecto con un puntaje de A5/C8.
Este tipo de puntuacin ponderada proporciona
al grupo de proyectos central una mejor comprensin de la trascendencia, el valor y la viabilidad del
proyecto. (Consulte la barra lateral, El marco de
priorizacin, para obtener detalles sobre las ponderaciones y la puntuacin).
Si un proyecto atrae un puntaje de cero en las
dimensiones A y B, ser rechazado independientemente del puntaje de la dimensin C. En otras
palabras, los proyectos no se autorizan solo porque se
pueden realizar, se autorizan si es que son necesarios.
El resultado final
Aunque la mayor puntuacin se basa en la opinin
subjetiva, la subjetividad del puntaje total es minimizada
por el nivel de detalle de las dimensiones y los mltiples
puntajes obtenidos de los diferentes interesados. Cuando
los patrocinadores utilizaron este marco de priorizacin
por primera vez, muchos de ellos se vieron sorprendidos
por los puntajes de algunos proyectos. Y tuvieron que
aceptar a regaadientes el resultado y su lgica. PM
Ibrahim Dani, PMP, es un Consultor de Direccin
de Programas en FinXL IT Professional Services en
Sdney, Australia.
El marco de priorizacin
Esta es una descripcin general del marco. Las organizaciones pueden adaptar
las dimensiones, las ponderaciones y los puntajes.
DIMENSIN A: CONSERVACIN DE VALOR

Evale la trascendencia del proyecto.
A1 (Ponderacin de 5): Mantenimiento de las operaciones comerciales
(es decir, la importancia)
Consideracin: Es este proyecto una actualizacin tcnica requerida?
Puntaje: 0actualizacin no requerida; 1actualizacin requerida;
2actualizacin crticamente requerida
A2 (Ponderacin de 3): Impacto de no comenzar el proyecto dentro de los

prximos 12 meses (es decir, urgencia)
Consideracin: Podemos permitirnos retrasar este proyecto un ao ms?
Puntaje: 0ningn impacto, puede esperar; 1impacto medio;
2alto impacto
DIMENSIN B: CREACIN DE VALOR

Evale el nuevo valor esperado del resultado del proyecto.
B1 (Ponderacin de 4): Nuevo valor para el negocio

Consideracin: El producto o servicio proporcionar un valor
significativo para el negocio.
Puntaje: 0valor limitado; 1valor significativo en un rea limitada;
2significativo valor agregado en ms reas
B2 (Ponderacin de 2): Potencial de aprovechamiento
Consideracin: El producto o servicio se puede utilizar para otros
usuarios y departamentos.
Puntaje: 0servicio aislado; 1cierto potencial de uso;
2potencial de uso significativo
DIMENSIN C: POTENCIAL DE LOGRO

Evaluar diferentes parmetros del proyecto para medir el nivel de confianza en
que se lograr el objetivo.
C1 (Ponderacin de 1): Claridad del objetivo

Consideracin: Evaluar el nivel de comprensin de los resultados
esperados del proyecto.
Puntaje: 0requiere una investigacin importante; 1requiere cierta
investigacin; 2comprensin clara
C2 (Ponderacin de 3): Perspectivas de logro de los objetivos
Consideraciones: Evaluar la complejidad del proyecto en trminos de la
duracin prevista, los niveles de recurso necesarios, las interdependencias con otros proyectos y equipos, la amplitud de la cobertura de la funcionalidad (diferentes departamentos) y el perfil de riesgo del proyecto.
Puntaje: 0muy complejo; 1complejo; 2sencillo
25
INNOVACIN
CUANDO LA INNOVACIN
SE DESPLOMA
Las razones principales por las
que los proyectos y programas
de innovacin fracasan.
POR KAREEM SHAKER, PMI-RMP, PMP

La innovacin no garantiza el xito. Muchas organizaciones de primer nivel han puesto en marcha
innovadores proyectos de desarrollo de productos
que contaron con una amplia comercializacin y con
un gran financiamiento pero resultaron ser un fiasco.
Recuerda Microsoft Zune, Google Wave y Apple
Maps? Ninguno de estos tan anunciados productos
cumpli su impacto previsto. Simplemente porque su
proyecto tiene previsto ofrecer un producto o servicio
nico, no significa que sus clientes lo aceptarn. Los
siguientes son los errores ms comunes de los proyectos y programas de innovacin, y cmo evitarlos.
Gobernabilidad insuficiente
Aunque la innovacin no puede recaer solo
sobre los hombros de una persona, s requiere
una funcin centralizada que pueda considerarse
responsable en caso de que el proyecto o el
programa no sea productivo. La mayora de las
organizaciones no tienen un director de innovacin
dedicado que impulse la prctica de innovacin y
posea los procesos de ideacin y ejecucin.
El marco de innovacin debe recibir apoyo en el
nivel ejecutivo. Este marco debe cubrir la ideacin;
la filtracin de ideas; la seleccin, el equilibrio y
la priorizacin del portafolio de ideas y la entrega
del resultado final. El marco se debe seguir y regir
rigurosamente, mediante el uso de un conjunto
de indicadores clave que deben ser revisados
peridicamente por un comit directivo y un
directorio. Sin una gobernabilidad
adecuada, los proyectos y programas de innovacin pueden terminar siendo intiles, y
la responsabilidad distribuida en diferentes
equipos.
Metas difusas
Un sentido de propsito es
26
el principal motor de su equipo para innovar, as que

asegrese de que los miembros del equipo entiendan el
objetivo detrs del proyecto de innovacin. La pasin no
se encender a menos que el equipo crea en el proyecto
o programa. Esto significa ir ms all de los parmetros
del proyecto y comunicar la estrategia que impulsa la
innovacin deseada. Una meta precisa, claramente
sealada y analizada, es un antdoto esencial para el
fracaso de la innovacin.
Ignorar a los clientes

Si existe un origen comn para las innovaciones fallidas,
es el hecho de ignorar los comentarios de los clientes
durante el proceso de innovacin. No tomar en cuenta
los comentarios de interesados clave ha tenido como
resultado una adopcin deficiente o exiguas ventas, una
y otra vez. Tal vez el uso del producto no es intuitivo. O
bien, es demasiado caro, o demasiado atrevido. Muchos
proyectos y programas son vctimas de estos errores
porque las organizaciones omiten los comentarios
de los clientes al inicio del proceso de desarrollo del
producto. Estos interesados pueden ser la mejor fuente
de conocimiento e ideas, y sus comentarios sobre el
viaje de innovacin es un pronstico esencial sobre la
viabilidad a largo plazo del producto.
En busca de la perfeccin
Un producto innovador con un buen nmero de
caractersticas que est listo para ser lanzado hoy es
definitivamente ms favorable que uno que estar
listo en el plazo de un ao con ms bombos y platillos. Intentar agregar caractersticas al producto
puede terminar paralizando el proyecto, ya que
el alcance siempre se corrompe hacia afuera. La
bsqueda de la perfeccin tambin puede inflar los
costos del proyecto; prolongar el tiempo de salida
al mercado y causar que pierda clientes que estn
dispuestos a comprar su producto ahora. El sistema
operativo del iPhone de primera generacin, por
ejemplo, careca de la funcionalidad de copiar y pegar,
pero Apple tom la valiente decisin de no incluirla
en la primera versin. PM
Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP, es Director Senior
de Riesgo de Proyectos y Empresas en Dubafi
World, Dubai, Emiratos rabes Unidos. Se le puede
seguir por Twitter en @kareemshaker.
VOCES En las trincheras
La encuesta dice
Qu tan confiables son las encuestas de
satisfaccin del cliente de su portafolio?
Por Chris DAscenzo, PgMP, PfMP
EL USO DE ENCUESTAS DE SATISFACCIN del cliente
en un portafolio de proyectos y programas de TI presenta
desafos complejos. Los directores de portafolio deben
equilibrar los objetivos estratgicos contra las demandas
de los clientes externos sealadas en los resultados de la
encuesta. Y en las grandes organizaciones, los directores de
portafolio deben alinear los portafolios con las estrategias que
sirven a las diferentes culturas de los clientes.
Sin embargo, uno de los mayores desaf os es an
ms fundamental: determinar la utilidad de estas
encuestas y encontrar maneras de mejorarlas.
Como ejecutivo en el sector de seguridad y defensa
nacional, una vez dirig un portafolio que contena ms de
100 proyectos, rdenes de trabajo y elementos en el programa, y ms de 1.000 empleados de TI. Con tantos factores,
empec a darme cuenta de que era necesario implementar
una disciplina de satisfaccin del cliente para evaluar la opinin que nuestros clientes tenan sobre nosotros. Pero saba
que no bastaba con evaluar la afinidad del cliente o tomar
decisiones de inversin. La satisfaccin favorable del cliente
no tiende a ser un factor de prediccin potente de retencin
de clientes frente a factores como las eficiencias del modelo
de prestacin de servicios de TI, la migracin hacia arquitecturas en la nube y la determinacin de precios segn el valor.
Durante cuatro aos, mi equipo de portafolio realiz
encuestas de satisfaccin del cliente detalladas. que abordaban la capacidad de respuesta, el trabajo en equipo, la
resolucin de conflictos, el apoyo back-office, la agilidad y la
satisfaccin general. Tambin hemos desarrollado un marco
de medicin de valor para agregar contexto al proceso de
recopilacin de datos de satisfaccin del cliente. Implementamos directrices sobre el reconocimiento de beneficios
tangibles e intangibles, los valores de beneficios esperados
en una base de proyecto o programa y una serie de enfoques
respecto de la participacin y anlisis del cliente.
Esta disciplina de encuesta de satisfaccin del cliente
funcion. Sin embargo, nuestra capacidad de asumir que
obtendramos nuevos negocios o retendramos contratos
a largo plazo durante una desaceleracin del mercado, no
poda depender solamente de los datos de las encuestas.
Si bien prevean buenos comentarios, no constituan un
indicador principal confiable de la repeticin de negocios.
Por ello, mi organizacin adopt un uso ms estratgico
de la informacin de satisfaccin del cliente. Para definir
el portafolio, comenzamos a mirar ms all de los datos e
identificamos las posibles brechas en nuestra diferenciacin
competitiva mediante el uso de mtricas de satisfaccin.
Por ejemplo, las encuestas revelaron que aunque los clientes nos dieron excelentes calificaciones en la mayora de las
cuentas del portafolio, estaba siendo ms barato para ellos
cambiarse a otros proveedores de servicios de TI. Esto nos
llev a evaluar soluciones de fijacin de precios y de dotacin de personal ms agresivas y creativas. Asimismo, me
di cuenta que con el tiempo varios clientes nos dieron excelentes calificaciones de satisfaccin general, pero su nfasis
en el apoyo de back-office aument de manera constante a
medida que los presupuestos de los clientes se tornaron ms
agresivos. Hacer caso omiso de esta tendencia a pesar de los
excelentes puntajes de satisfaccin del cliente podra facilitar
el avance de nuestra propuesta de valor competitivo.
Ver ms all de los datos de satisfaccin del cliente
obvios tambin nos permiti identificar las tendencias en
las prioridades de los clientes. Estas tendencias podan
determinarse al llevar a cabo un anlisis de regresin
sobre los datos de satisfaccin. En varios casos, pudieron
detectarse cambios sutiles en el nfasis estratgico de los
clientes, como el trabajo a distancia y la evolucin de la
infraestructura de medios sociales, solo lo suficiente para
ayudarnos a desarrollar contraestrategias para definir el
portafolio y mantener a raya la competencia.
En el caso de la medicin de satisfaccin del cliente,
hemos aprendido lecciones valiosas acerca de la recopilacin de datos y sobre la necesidad de ver ms all
de ella. Sigo intentando encontrar ms indicadores
principales de rendimiento del portafolio. PM
Chris DAscenzo, DBA, PgMP, PfMP, es el fundador
de Ascendt Group LLC, Green Lane, Pennsylvania,
EUA. Para comunicarse con l, escriba a chris@
ascendtgroup.com.
27
28
El inicio de la era
de Internet de las
cosas representa
una ola masiva
de proyectos
y programas,
y una inmensa
cantidad de datos,
que requerir
ingeniosas
estrategias.
Avalancha
de datos
Por Steve
Hendershot
Ilustracin
de John W.
Tomac
29
Para 2020,
Internet de las cosas
consistir en
26.000 millones
de sensores, instrumentos
y otros dispositivos
conectados.
Fuente: Gartner
30
e instrumentos que monitoreen el desempeo de

los dispositivos en todas partes, desde maquinaria
industrial hasta electrodomsticos. La idea de esta
red hiperconectada, ahora conocida como Internet de las cosas (IoT), ha estado rondando desde
los noventa, cuando los futuristas comenzaron a
especular sobre neveras inteligentes que podran
avisarles a sus propietarios cuando les faltara leche
y sobre equipos de fabricacin que podran advertir
la existencia de un problema mucho antes de que un
problema detuviera el proceso de produccin.
En la actualidad, esa idea est repentinamente
cobrando fuerza, gracias a los avances en tecnologa
de sensores, recopilacin de big data, almacenamiento
y anlisis, y conectividad de Internet de alta velocidad.
Desde procesos de produccin hasta potenciales productos nuevos, las implicancias para las organizaciones, y para los directores de proyecto que convierten
en realidad las metas estratgicas, son enormes.
El futuro de IoT est relacionado principalmente
con la medicin: la capacidad de medir con una
certeza, empirismo y organizacin nunca antes
vistos, y de transmitir y analizar las mediciones en
forma inmediata. El dominio de IoT ya ha comenzado a transformar la economa global. Para 2020,
IoT consistir en 26.000 millones de sensores, instrumentos y otros dispositivos conectados, segn
la firma de investigacin Gartner. Ese asombroso
nmero ni siquiera incluye aparatos como telfonos
inteligentes, tabletas y computadoras. Otra firma
de investigacin, International Data Corp., estima
que el ingreso anual global de las soluciones de IoT
aumentar de US$1,9 billones en 2013 a US$7,1
billones en 2020.
Imagine una
red de miles
de millones
de sensores
Evitando la fatiga de IoT:
No estoy
convencido de
que un modelo
en el que sea
necesario comprar
un dispositivo
de US$150 cada
vez que tiene
una necesidad
sea realmente
escalable, porque
no creo que las
personas vayan
a comprar un
dispositivo
costoso especial
para cada una de
sus necesidades.
Rafi Haladjian, Sen.se,
Saint-Ouen, Francia
31
El valor y la oportunidad dentro de IoT

residen en sus datos. Permitirn un nivel de
conocimiento que nunca antes habamos tenido
sobre los sistemas subyacentes a cada parte
de la economa y crearn una oportunidad para
aprovechar ese conocimiento.
Christian Lgar, Micrium Inc., Montreal, Quebec, Canad
El valor y la oportunidad dentro de IoT residen

en sus datos. Permitirn un nivel de conocimiento
que nunca antes habamos tenido sobre los sistemas
subyacentes a cada parte de la economa y crearn una oportunidad para aprovechar ese conocimiento, sostiene Christian Lgar, Vicepresidente
Ejecutivo y Director de Tecnologa, Micrium Inc.,
Montreal, Quebec, Canad. Micrium desarrolla y
comercializa software, incluido un producto que
ayuda a potenciar el robot explorador de Marte
Curiosity de la NASA.
Los dispositivos de IoT terrestres van desde aparatos domsticos hasta sensores industriales que pueden
rastrear cada aspecto del desempeo de un sistema
complejo. Aparatos de consumo relativamente conocidos, como el termostato inteligente Nest y las pulseras de actividad y sueo Fitbit son solo la punta del
iceberg, afirma Lgar. Es en aquellos aspectos no
visibles para los consumidores, tales como controles

industriales, automatizacin de plantas, todos los
sensores instalados en paredes y techos o colgados en
algn lugar, donde se desplegarn la mayor parte de los
beneficios y los productos de IoT.
Ese despliegue aumentar considerablemente la
productividad, dice Jeremiah Stone, Director de
Tecnologa, de la divisin de Gestin de Software
y Energa de General Electric (GE), miembro del
Consejo Ejecutivo Global de PMI. Anticipamos
aumentos masivos no vistos desde la Revolucin
Industrial, explica Stone, San Roman, California,
EUA. Tendremos la capacidad de ayudar a que
nuestros activos y mquinas sean ms inteligentes y
aprender de forma ms emprica de nuestros procesos de negocios, de modo que podamos automatizar
mejor esos procesos.
La pulsera Fitbit
registra los pasos,
la distancia y las
caloras quemadas.
Tendremos la capacidad de
ayudar a que nuestros activos y
mquinas sean ms inteligentes
y aprender de forma ms
emprica de nuestros procesos de
negocios, de modo que podamos
automatizar mejor esos procesos.
Jeremiah Stone, General Electric, San Roman, California, EUA
32
Para un director
de proyecto o
producto, el
impacto de IoT es
similar a la llegada
de la pantalla
tctil.
Termostato
inteligente Nest
Pete St. Pierre, Oracle Corp., Redwood,

California, EUA
Un futuro enriquecido con datos

Los sensores son los soldados de infantera de
Internet de las cosas. Son los recopiladores de datos,
cuyas lecturas alimentan a IoT; estos son los equivalentes digitales conectados a Internet, a un tcnico
con bata blanca, que deambula por la fbrica, que
lee medidores y que garabatea notas en una pizarra.
Sin embargo, los sensores de IoT no reemplazarn
simplemente a los instrumentos tradicionales y a los
mtodos de registro. Al permitir que ms cosas sean
medibles y analizables, tambin se abren posibilidades para nuevos proyectos. Como tal, el inicio de IoT
pondr en movimiento una ola masiva de proyectos
en los prximos aos, cuando las organizaciones, desde
emprendimientos hasta conglomerados multinacionales,
compitan por sacar provecho de su potencial. Los directores de proyecto deben prepararse para una enorme
afluencia de datos que cambiarn la naturaleza de su
trabajo y ofrecern grandes posibilidades.
Para un director de proyecto o producto, el impacto
de IoT es similar a la llegada de la pantalla tctil, sos-
El ingreso anual global de

las soluciones de IoT
aumentar de US$1,9
billones en 2013 a
US$7,1 billones
en 2020.
Fuente: International
Data Corp.
tiene Pete St. Pierre, Presidente del grupo industrial

IoT sin fines de lucro IPSO Alliance y Director de
Producto de IoT Oracle Corp., Redwood, California,
EUA, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Es una herramienta para mejorar cualquier cosa que se
est produciendo, en este caso a travs de la adquisicin
de datos adicionales que pueden hacer que su producto
sea ms inteligente o ms interactivo o informado. Con
el tiempo, se convertir en una herramienta que las
personas darn por hecho; solo estar ah, invisible,
porque las personas esperarn que est.
Finalmente, casi todos los procesos de negocios
sern asistidos por inteligencia artificial transmitida a
travs de IoT, y casi todos los proyectos dependern de
datos operacionales actualizados, afirma Stone. Para los
directores de proyecto que trabajan en la interseccin de
la tecnologa operacional y TI, esto ya es fundamental.
Interoperabilidad: el Santo Grial de IoT

Sin embargo, para que IoT alcance su potencial global, la interoperabilidad es esencial. Los datos reco-
33
El problema no es la tecnologa,
sino que la actitud mental. Tiene
que recordar a las personas que si
cruzan las fronteras de sus espacios
habituales, sern recompensadas a
travs de IoT.
Pauli Kuosmanen, Digile, Espoo, Finlandia
pilados por los sensores de una empresa se deben

almacenar de una forma que las herramientas analticas de otra empresa puedan entenderlos. Si en lugar
de eso los protocolos de IoT se vuelven una mezcolanza de propietarios y el proceso de recopilacin de
datos en diferentes plataformas de IoT recuerda la
frustracin de abrir un archivo Mac en una PC en
los noventa, entonces el futuro de IoT ser limitado.
Casi todas las organizaciones se dan cuenta de esto
y, a nivel conceptual, apoyan la adopcin generalizada
de estndares universales de IoT. Sin embargo, se
produce resistencia cuando una empresa se da cuenta
de que tendr que cambiar sus estndares y sistemas
existentes para cumplir con un estndar emergente.
La solucin es enfatizar cunto es posible con solo
un pequeo esfuerzo, dice Pauli Kuosmanen, Director
de Tecnologa de Digile, una empresa sin fines de
lucro con sede en Espoo, Finlandia, que est dedicada
a formar colaboraciones en IoT entre las empresas finlandesas. El problema no es la tecnologa, sino que la
actitud mental. Tiene que recordar a las personas que
si cruzan las fronteras de sus espacios habituales, sern
recompensadas a travs de IoT, explica Kuosmanen.
Las organizaciones de estndares globales, como
el Grupo de Trabajo en Ingeniera de Internet (IETF,
por sus siglas en ingls) y el Institute of Electrical
and Electronics Engineers (IEEE), estn desarrollando
estndares de IoT dirigidos a una interoperabilidad
34
Un desafo para una red

hiperconectada es que gran
parte de la maquinaria
industrial del mundo
antecede a Internet.
de consenso. En julio, un grupo de expertos convocado por IEEE se reuni en Munich, Alemania, para
comenzar a desarrollar nuevos estndares de IoT. Los
lderes del grupo saben que el proyecto es abrumador.
El gran desafo con respecto a IoT es que es un
vasto sector, sostiene Mary Lynne Nielsen, Directora de
Iniciativas Tecnolgicas, IEEE, Piscataway, New Jersey,
EUA. Abarca tantos negocios y tecnologas diferentes
que en la actualidad consideramos como relativamente
independientes. Estamos pidiendo que estas tecnologas
empiecen a interactuar con otras, de maneras que las
personas probablemente no imaginaron hace 10 aos.
Inversin en Internet industrial

De hecho, muchas mquinas que podran conectarse a IoT son tan antiguas que anteceden a Internet. Es un obstculo importante en el camino del
desarrollo de Internet industrial, un subgrupo de
IoT enfocado en los procesos industriales.
En 2012, GE prometi invertir US$1.000 millones en
iniciativas de IoT hacia 2015. Los proyectos de IoT de la
organizacin global, que van desde robots de hospital que
pueden ordenar y esterilizar las herramientas hasta software predictivo que ayuda a las operaciones de petrleo y
gas en el extranjero a minimizar el tiempo de inactividad, y
sistemas motopropulsores que regulan y optimizan el des-
En 2012, GE
prometi invertir
US$1.000
millones
en iniciativas de IoT
hacia 2015.
instalados en los aos setenta; no es como el ciclo de seis

meses de los telfonos celulares, afirma Stone. Ese es
el motivo por el cual es fundamental definir estndares
cannicos que permitan una interoperabilidad a largo
plazo. Este no es un mercado de un solo ganador.
Creemos que habr muchos actores, lo que significa
que es importante facilitar un sistema abierto.
Profesionales en la Era de IoT

empeo basndose en el anlisis instantneo de las condiciones de las redes elctricas y demanda de electricidad.
Parte de la inversin en el portafolio de GE incluye
la contratacin de una flota de ingenieros de software
enfocados en IoT. Uno de ellos es Stone, quien fue contratado en febrero por la competencia de su ex empleador, el gigante del software SAP. Desde entonces, l
aprendi que el ciclo de actualizacin de la maquinaria
industrial es diferente del de un producto de software.
Los equipos industriales tienden a ser duraderos.
Recientemente he visto transformadores que fueron
IoT abarca tantos negocios y tecnologas

diferentes que en la actualidad consideramos
como relativamente independientes. Estamos
pidiendo que estas tecnologas empiecen a
interactuar con otras, de maneras que las personas
probablemente no imaginaron hace 10 aos.
Mary Lynne Nielsen, IEEE, Piscataway, New Jersey, EUA
Stone prev que el rol de los directores de proyecto

y de programa ser mejorado a medida que IoT
crezca, porque sus decisiones se basarn cada vez
ms en una gran cantidad de datos en tiempo real. A
medida que se automaticen ms procesos de fabricacin, Podremos poner a la inteligencia artificial
en el lugar que pertenece y a la inteligencia humana
en el lugar que pertenece, dice.
Adems, los directores de proyecto tendrn suma
importancia cuando emerja la era de IoT porque
cuentan con las habilidades para manejar los desaf os que surgen de la promesa de una IoT completamente interoperable y de realidades de sistemas
existentes que son incompatibles, afirma Nielsen.
Es funcin del director de proyecto mantener la
mayor parte posible de la visin, pero debe hacerlo
mientras aborda las realidades y le recuerda al
cliente de esas realidades, dice.
Los directores de proyecto que trabajan en iniciativas pioneras de IoT estn ayudando a marcar el
inicio de una nueva era econmica. Al igual que con
todo lo que se transforma, IoT presenta desaf os,
especialmente para aquellas personas acostumbradas a las antiguas metodologas. Tambin ofrece
enormes posibilidades a todos aquellos que desean
aprovechar los datos para trabajar de forma ms
efectiva. Y si alguien entiende del poder de la medicin, es un director de proyecto.
35
ESTUDIO DE CASO
Sensores multipropsito
Hace una dcada, un consumidor que deseaba saber
cuntas caloras haba quemado durante el ejercicio tena
que convertirse en un cientfico del deporte. Ahora una
pulsera Fitbit proporciona esos datos. De igual forma,
piense en un marcapasos: para confirmar su correcto
funcionamiento, se deba visitar al mdico. Ahora, un
mdico no solo puede monitorear el desempeo del
dispositivo remotamente, sino que tambin puede
monitorear al mismo tiempo la salud del corazn.
Los dispositivos conectados proporcionan beneficios
evidentes, aunque existe un problema en el mundo de
IoT. Puesto que es posible medir y analizar una cantidad
casi infinita de actividades, es posible que una persona
experimente rpidamente fatiga de IoT si se requiere un
dispositivo independiente para cada tarea.
No estoy convencido de que un modelo en el que
sea necesario comprar un dispositivo de US$150 cada
vez que tiene una necesidad sea realmente escalable,
porque no creo que las personas vayan a comprar un

dispositivo costoso especial para cada una de sus necesidades, dice Rafi Haladjian, Cofundador de Sen.se,
Saint-Ouen, Francia, y Emprendedor Pionero en IoT.
De modo que para su ltimo proyecto, Haladjian
se dispuso a crear un producto con sensores de
movimiento diseados no solo para una aplicacin
especfica, sino que para una diversidad de tareas
de IoT. Para enfrentar ese desaf o, Sen.se pas los
ltimos cuatro aos desarrollando un dispositivo
cuyo objetivo es separar el software compatible con
IoT de los aparatos de hardware especficos de la
aplicacin que generalmente los albergan. La idea es
que, segn la preferencia del consumidor, el mismo
producto se pueda programar para que funcione
como una pulsera de actividad y sueo, un dispositivo para monitorear la calidad del sueo o una
herramienta para ajustar un termostato domstico.
Descubrimos
que falt mucha
imaginacin cuando
solo entregamos las
herramientas para
crear aplicaciones.
Rafi Haladjian
36
Sen.se desarroll
un producto de
ltima generacin
que consiste en
un hub central,
llamado Mother,
y sensores
ms pequeos
llamados 'cookies
sensibles al
movimiento'.
La tecnologa estaba disponible, de modo que el obstculo ms grande era un desafo de direccin de proyectos: supervisar a equipos de desarrollo de hardware y
software independientes entre s, junto con varias iniciativas de desarrollo de aplicaciones diseadas para ejecutarse sobre software bsico. Todo deba ser compatible.
Despus de centralizar los equipos de proyecto y
trabajar en mltiples iteraciones, Sen.se desarroll un
producto de ltima generacin que consiste en un hub
central, llamado Mother, y sensores ms pequeos llamados 'cookies sensibles al movimiento'. Este es un ejemplo
de cmo funciona: para rastrear simultneamente el consumo de cafena, patrones de sueo y ejercicios diarios,
los sensores estn conectados a una cafetera y a un colchn, y se colocan en el bolsillo de una persona que hace
ejercicio. Envan los datos a Mother, que a su vez hace
que informacin personalizable est disponible en un
escritorio, un telfono mvil o una tableta. El producto
se lanz al mercado a fines de este ao, lo que concluye
una aventura de cuatro aos en desarrollo de productos
y direccin de proyectos. Lo siguiente es un vistazo de
cmo Sen.se manej este proyecto de IoT de vanguardia.
Desarrollo de la plataforma
Haladjian, Franck Biehler (cofundador de Sen.se) y su
equipo de 14 empleados comenzaron a desarrollar la
plataforma para Mother en 2010. La plataforma consista en la infraestructura del servidor y el software a
nivel de servidor que recopilaran datos de distintos
sensores, almacenaran esos datos y luego los enviaran a la aplicacin pertinente para su anlisis. La
empresa concluy la primera versin a fines de 2011.
Para permitir que ingenieros de software externos a
la empresa ajustaran la tecnologa y desarrollaran aplicaciones para Mother y las cookies sensibles al movimiento, el equipo del proyecto lanz una plataforma
de desarrollo abierta llamada Open.Sen.se. El esfuerzo
fue un xito desde el punto de vista de marketing, ya
que 18.000 personas se inscribieron para tener una
oportunidad de experimentar, pero no produjo la clase
de innovacin que haba esperado Haladjian.
Descubrimos que falt mucha imaginacin
cuando solo entregamos las herramientas para
crear aplicaciones, explica. La buena noticia fue que
la estrategia de la empresa se volvi clara: Sabamos

que debamos desarrollar aplicaciones que resolvieran problemas reales, de modo que desarrollamos
la plataforma de forma mucho menos abierta de lo
que habamos previsto originalmente.
El equipo del proyecto cre una segunda versin
en septiembre de 2012, y luego una tercera versin,
en marzo de 2013. Trabajaron hasta que cada servidor en la infraestructura de Sen.se fuera capaz de
procesar 4.000 lecturas de sensores u otros eventos,
por segundo. Es por ello que desarrollamos tres
versiones; necesitbamos ese tipo de desempeo en
el lado del servidor, sostiene Haladjian.
Para el hardware del producto, Haladjian subcontrat el trabajo a un grupo de ingenieros. Sin
embargo, continu supervisando el proceso, incluida
una primera versin fallida del hub y los sensores.
Nos deshicimos de todo en julio de 2011, afirma,
e ideamos un nuevo concepto para los dispositivos,
desde cero. Hubo tres iteraciones ms y se terminaron los modelos definitivos en septiembre de 2013.
37
Para rastrear simultneamente el

consumo de cafena, patrones de
sueo y ejercicios, los sensores estn
conectados a una cafetera y a un
colchn, y se colocan en el bolsillo de
una persona que hace ejercicio. Los
sensores envan los datos a Mother.
Para garantizar que el proyecto finalizado pudiera

satisfacer las necesidades de los usuarios finales, el
equipo de Sen.se prob en situaciones reales cada
aplicacin. Por ejemplo, el equipo us Facebook
para reclutar a 60 voluntarios que probaran una
aplicacin de anlisis de hbitos de sueo durante
dos meses. Esto no es algo que se pueda simular,
explica Haladjian. Se necesitan personas reales que
duerman noches reales en sus habitaciones reales.
Mediante las pruebas en escenarios reales del proyecto, el equipo modific las aplicaciones en una
variedad de circunstancias que podran suponer un
reto para un sensor de movimiento: por ejemplo, dos
personas durmiendo en la misma cama o personas
que se sientan en su cama para ponerse los calcetines.
Bsqueda de sincronicidad
Desarrollo de
una familia de
aplicaciones
Luego, fue el turno de
las aplicaciones mismas. El equipo desarroll 14 aplicaciones
iniciales, incluidas las
herramientas para
monitorear la ingesta
de medicamentos,
temperatura y hbitos de sueo. Cada
una deba funcionar
de forma intuitiva y
eficaz, y convertirse
en un proyecto propio. El proceso comenz con
reuniones de almuerzo, durante las cuales el equipo
de Sen.se hizo una lluvia de ideas de cosas nicas que
Mother y sus cookies sensibles al movimiento podran
lograr. Una vez que una idea reciba aprobacin preliminar, el equipo diseaba un prototipo y lo probaba
en las oficinas de la empresa. Las versiones posteriores
incorporaron algoritmos ms inteligentes basados en
las primeras pruebas, lo que finalmente condujo a
pruebas de usuario ms formales.
38
El mayor desafo de direccin de proyectos que enfrentaron los equipos de Sen.se fue la forma de minimizar
problemas creados por el desarrollo simultneo de los
principales componentes de Mother: la plataforma que
contiene software de servidor, hardware y aplicaciones.
El hecho de que todos estuvieran desarrollando de forma
simultnea haca difcil que los equipos avanzaran, porque las decisiones bsicas tomadas por otro equipo afectaran a todos al cambiar las variables comunes.
En 2012, Haladjian encontr una solucin simple:
reuni a todos los equipos en la misma habitacin. La
empresa haba estado dividida en tres oficinas hasta
ese punto, pero una vez que Haladjian las junt en una
oficina en un suburbio de Pars, los problemas de comunicacin y la friccin disminuyeron inmediatamente.
Si alguien realizaba un cambio, todos lo saban
inmediatamente porque esa persona podra tan solo
anunciar la informacin dentro de la habitacin,
dice Haladjian. Era la forma ms eficiente de hacer
que todos estuvieran en conocimiento de cmo se
estaban moviendo todas las piezas. Despus que realizamos ese cambio, las cosas empezaron a avanzar.
Aunque el proyecto se demor ms tiempo de lo
planificado y excedi el presupuesto debido al nmero
inesperado de iteraciones requeridas, Haladjian est
satisfecho con el resultado. Sen.se present a Mother
en el Consumer Electronics Show de enero de 2014,
donde recibi el premio Best of CES. En julio comenz
el envo del producto a minoristas y consumidores.
ESTUDIO DE CASO
Aumentar el estndar de la
cadena de suministro
Gary Hartley, Gerente General de la organizacin
de estndares globales de cadena de suministro GS1
Nueva Zelanda, con sede en Wellington, Nueva
Zelanda, saba que IoT tena el potencial de transformar la industria ganadera de su pas. El problema
era que nadie haba demostrado de forma concluyente la viabilidad de IoT en ese sector.
De modo que reclut a una red de agricultores y procesadores de carne en Nueva Zelanda, as como tambin
a empresas de transporte internacional y a un distribuidor con conexiones en carniceras de Hamburgo, Alemania, para demostrar cmo, utilizando la Tecnologa de
Identificacin de Radiofrecuencia (RFID, por sus siglas
en ingls) y la tecnologa de IoT, un corte de carne de
venado en Hamburgo podra ser rastreado directamente
a un venado especfico en una granja de Nueva Zelanda.
El xito del proyecto no dependa solo de la tecnologa,
sino tambin de la creacin de un estndar en la industria. Para que los cortes de carne fueran rastreables desde
la granja hasta el mercado, se deban clasificar segn una
metodologa uniforme basada en estndares, en lugar de
los sistemas patentados aceptados por muchos granjeros de Nueva Zelanda. El desafo central del proyecto
radicaba en desarrollar un sistema numrico que podra
rastrear el origen de un paquete de carne en almacenamiento a un venado especfico de Nueva Zelanda. El
equipo de Hartley resolvi el problema al desarrollar una
red de cdigos RFID primarios/secundarios.
Una vez implementado el nuevo sistema, las personas entendieron cul era el valor del proyecto, explica
Hartley. Escanee un nmero y la IoT le informar la
cadena de custodia completa con un estndar GS1.
Es ah cuando las personas dicen: Ah! Ya comprendo.
Ellos visualizan la relacin entre las cajas individuales,
las porciones y el animal completo. Es ah que se
entiende el concepto de trazabilidad, sostiene.
IoT es revolucionaria y los agricultores han realizado
una inversin en su infraestructura existente, afirma
Hartley. Si no puede demostrar la utilidad, entonces solo
est vendiendo una promesa. Necesitbamos demostrar
que esto funciona y que existe un potencial de beneficios.
El proyecto demor dos meses, incluidas seis semanas

para monitorear la carne a medida que se desplazaba a
travs de la cadena de suministro. Una vez que concluy
el proyecto en 2012, a tiempo y US$20.000 bajo el presupuesto, cambi, cambi la postura de los agricultores
respecto de IoT y la transicin a nuevos estndares de
nomenclatura, porque pudieron apreciar el valor en el
proceso, dice Hartley. Les ofreci una visin en tiempo
real con respecto a cmo su producto avanzaba a travs
de la cadena de suministro y, de ese modo, la capacidad
de aislar y evaluar el desempeo de distintos proveedores
durante el proceso, tales como empresas de procesamiento, transporte, mayoristas y minoristas.
Provisto con esa clase
de datos compatibles con
IoT, Puede comenzar a
tomar decisiones realmente
importantes en relacin
con lo que est sucediendo,
porque usted puede ver
Tecnologa de
identificacin de
cualquier cuello de botella.
radiofrecuencia (RFID)
Puede ver quin tiene los
productos, dnde se supone
que estarn a continuacin
y a qu hora se supone que
estarn ah, explica Hartley
Demostramos visibilidad
en la cadena de suministro
procesable.
A mediados de 2014,
subi la apuesta, con un Gary Hartley, GS1 Nueva Zelanda, Wellington, Nueva Zelanda
proyecto piloto para rastrear
un envo de productos de carne desde Nueva Zelanda
hasta Malasia. Cuando el envo lleg a su destino en
junio, Hartley tuvo xito no solo en demostrar su
trazabilidad, sino que tambin su autenticidad: toda
la carne se sacrific segn el estndar Halal del Islam.
A travs de estos proyectos, Hartley cree que ha
probado el poder de IoT y el valor de la interoperabilidad. No puede tener una cadena de suministro
global utilizando estndares regionales, afirma. PM
IoT es revolucionaria y los

agricultores han realizado una
inversin en su infraestructura
existente. Si no puede demostrar
la utilidad, entonces solo est
vendiendo una promesa.
39
Ganador
del premio al
Proyecto
Ao
del
DE PMI 2014
40
Construido
a
escala
FOTOGRAFA CORTESA DE RIO TINTO ALCAN
Un equipo unido
mantuvo vivo
un innovador
proyecto de
fundicin
de aluminio
durante una
recesin, y se
mantuvo dentro
del cronograma
a pesar de una
ampliacin del
alcance.
POR TEGAN JONES
Desde la izquierda, Andr

Nol, Michel Charron y
Marc OConnor
Ganador
del premio al
Proyecto
Ao
del
FOTOGRAFA DE LEANNE SCHERP
DE PMI 2014
El objetivo final era probar

la tecnologa AP60 y hacer
realidad nuestra oportunidad
de negocios en el mundo.
Michel Charron, RTA, Montreal, Quebec, Canad
42
a Tierra es un planeta hecho de metales.

Sus montaas de roca contienen todos los
insumos de la tecnologa moderna. Desde
'stents' hasta revestimientos, desde aeronaves hasta automviles; muchas seales del
progreso comenzaron revestidas de roca.
Sin embargo, aunque los recursos del planeta
son limitados, nuestro anhelo de progreso no
conoce lmites. Para continuar con el avance, los
fabricantes de metales siempre estn buscando
oportunidades para hacer ms con menos. Eso
significa desarrollar aplicaciones ms amplias
para los recursos ms abundantes y maneras ms eficientes de extraer
metal de la roca.
Es por eso que Rio Tinto Alcan (RTA) comenz a invertir en I+D
de aluminio. Como uno de los metales ms livianos y ms abundantes en la corteza terrestre, el aluminio con frecuencia ofrece una
alternativa asequible a los metales ms pesados, como hierro y acero.
Cuando RTA, con sede en Montreal, Quebec, Canad, descubri que su equipo de investigacin haba desarrollado una tecnologa de fundicin de aluminio que prometa entregar 40% ms
producto a menor costo y con menos emisiones que cualquier
fundicin actualmente en el mercado, saba que este proceso
revolucionara la industria. Esto hara que RTA pasara a la vanguardia de la competencia. Pero primero deba probar que la tecnologa funcionaba.
La oportunidad para actuar surgi en 2007. Una instalacin de fundicin de RTA
en Jonquire, Quebec, Canad, estaba alcanzando el fin de su vida til y deba reemplazarse. Puesto que era necesario realizar una inversin de capital, la empresa decidi
que era el momento adecuado para implementar su tecnologa de fundicin AP60 en
la nueva planta. La Fase 1 del proyecto AP60 sera el modelo para los futuros proyectos
de plantas de la empresa y sera la vitrina de la tecnologa para los potenciales clientes.
El objetivo final era probar la tecnologa AP60 y hacer realidad nuestra oportunidad de negocios en el mundo, dice Michel Charron, Director de Proyecto, RTA,
miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Para lograr ese objetivo, RTA necesitaba ayuda. La empresa acudi a la empresa de
ingeniera y construccin SNC-Lavalin, tambin con sede en Quebec, y a la empresa
consultora de energa Hatch, con sede en Mississauga, Ontario, Canad, para liderar
una empresa conjunta de ingeniera, adquisiciones y construccin denominada SLH. El
Antes de otorgar a
alguien un contrato, nos
reuniramos con ellos y
explicaramos nuestro
objetivo estratgico.
La parte ms difcil
era asegurarnos de
que ellos tuvieran
la actitud adecuada
y que ayudaran a
desarrollar la cultura
que buscbamos para
este proyecto.
FOTOGRAFA DE PIERRE PARADIS
Michel Charron
alcance del proyecto de CA$1.300 millones inclua la construccin de 38 contenedores

de fundicin con una capacidad de produccin de aluminio de 60.000 toneladas por ao,
una subestacin elctrica de grandes proporciones y un centro de tratamiento de gas.
Introducir la nueva tecnologa como parte de un proyecto de esta escala requera
una cuidadosa planificacin. El equipo confiaba en los estudios preliminares detallados para desarrollar cada aspecto de su plan de proyecto, lo que inclua, desde la
forma de transferir informacin del laboratorio de I+D de RTA en Francia, hasta
cmo construir los componentes de forma ms eficiente, explica Andr Nol, Director de Proyecto, Hatch, Montreal, Quebec, Canad.
Para desarrollar una nueva tecnologa, es necesario comprenderla muy bien, explica.
Por lo tanto, realmente nos tomamos un tiempo para definir qu debamos hacer.
Durante su investigacin inicial, el equipo identific seis proyectos de referencia de fundicin de aluminio, analiz las lecciones aprendidas relevantes e incorpor aquellas lecciones
en el plan del proyecto AP60. El equipo incluso habl con las personas que haban trabajado
en los proyectos de referencia para entender mejor los riesgos y evitar los contratiempos.
43
Ganador
del premio al
Proyecto
Ao
del
Si no lo entiende durante la fase de estudio, cuando est diseando el proyecto,

entonces no lo entender en adelante, sostiene Nol.
La informacin exhaustiva dio buenos resultados al centrar la atencin en los obstculos
del proyecto. Para evitarlos, el equipo tendra que cultivar una cultura de valores compartidos, establecer slidas relaciones laborales y facilitar la comunicacin multidisciplinaria.
CULTIVAR LA COLABORACIN
Llevamos a todos hacia

un entorno en que no
hubieran logotipos de SNCLavalin, Hatch o Rio Tinto.
Todos trabajaban en el
proyecto AP60. De modo
que creamos un equipo, una
alineacin, una cultura.
Marc OConnor, SNC-Lavalin, Montreal,
Quebec, Canad
44
Con ms de 100 proveedores de equipos y 50 contratistas de instalaciones trabajando en el lugar al mismo tiempo, el equipo del proyecto saba que necesitaba
enfrentar anticipadamente los problemas de integracin y comunicacin. Sus
estudios preliminares demostraron que las personas deban entender los objetivos
estratgicos del proyecto si es que el equipo esperaba que estas personas identificaran los problemas antes de que causaran estragos en el cronograma y el presupuesto.
Antes de otorgar a alguien un contrato, nos reuniramos con ellos y explicaramos nuestro objetivo estratgico, afirma Charron. La parte ms dif cil era asegurarnos de que ellos tuvieran la actitud adecuada y que ayudaran a desarrollar la
cultura que buscbamos para este proyecto.
Desde el principio, el equipo incentiv la comunicacin abierta y un entorno de
trabajo colaborativo. Llevamos a todos hacia un entorno en que no hubieran logotipos de SNC-Lavalin, Hatch o Rio Tinto. Todos trabajaban en el proyecto AP60. De
modo que creamos un equipo, una alineacin, una cultura, dice Marc OConnor,
Vicepresidente de Proyectos, Minera y Metalurgia de Norteamrica, SNC-Lavalin.
Los lderes de proyecto definieron responsabilidades y roles claros, y buscaron
oportunidades para mejorar el flujo de informacin entre los equipos.
Todos tenan parte de la respuesta, explica Charron. Es necesario tener a la
totalidad del equipo trabajando juntos para lograr algo. De modo que nos aseguramos de que pudieran entender bien lo que estaban haciendo los otros.
Una forma en que el equipo del proyecto facilit la comunicacin abierta fue ubicando
en el mismo sitio a los equipos de tecnologa e ingeniera que necesitaban trabajar juntos
para escalar la tecnologa hasta el nivel industrial. Esto permiti que los equipos entendieran
mejor los requisitos y las restricciones de cada uno de los otros equipos, sostiene Charron.
El equipo de I+D es bueno en decirle cmo debe ser, pero el equipo de ingeniera
es bueno en asegurarse de que podamos construirlo, entregarlo a tiempo y dentro
del presupuesto, afirma.
Para crear un entorno donde todos estuvieran dedicados a entregar un proyecto
exitoso, el equipo trabaj para cultivar una cultura en que las personas no estuvieran
siempre apuntando a los otros.
DE PMI 2014
PROCEDER CON PRECAUCIN

El equipo identific posibles reducciones de costo del orden de los CA$280 millones, lo que mantuvo al proyecto AP60 fuera de riesgo de ser cancelado. Cuando en
diciembre de 2010 se continu con la fase de ejecucin, fue ms importante que
nunca evitar los excesos de costo causados por los contratiempos y atrasos.
En este punto, el equipo del proyecto aprovech otra leccin aprendida durante
los estudios preliminares: mantener seguros y satisfechos a los trabajadores. En
varios proyectos de referencia, los conflictos con los sindicatos y el tiempo perdido
En la cultura de la culpa, las personas tratarn de demorar el momento de encarar los

problemas. No tener cultura de la culpa, permite que las personas planteen el problema tan
pronto ocurre, dice OConnor. Y si expone el problema real, se tomar la accin adecuada.
Por ejemplo, si se identificaba un defecto de diseo, el equipo de ingeniera
inmediatamente presentaba una alerta roja, de modo que el equipo pudiera realizar
los ajustes necesarios de inmediato. Esto permiti que el equipo evitara sorpresas
durante el proceso de construccin y tambin mejor la calidad del producto final.
Al final del da, el xito del proyecto depende del xito de todos y, a la inversa, el
xito de todos depende del xito del proyecto, explica Nol. Esta es la clase de idea
que tratamos de comunicar con claridad.
La unidad y compromiso del equipo con el proyecto, lo ayudaron a sobrevivir a
la desaceleracin econmica global, que coincidi con la fase de planificacin del
proyecto en 2009. Tanto RTA como SLH reconocieron que los cambios de personal
podran afectar seriamente el cronograma y la calidad del trabajo al interrumpir la
continuidad del proyecto. De modo que cuando Charron supo que el proyecto tendra que reducir los gastos durante un perodo extendido, el equipo encontr formas
para reducir el costo total del proyecto y mejorar su caso de negocio.
Al final del da, el xito

del proyecto depende
del xito de todos y, a la
inversa, el xito de todos
depende del xito del
proyecto.
Andr Nol, Hatch, Montreal, Quebec, Canad
El alcance del proyecto de CA$1.300

millones inclua la construccin de 38
contenedores de fundicin con una
capacidad de produccin de aluminio de
60.000 toneladas por ao, una subestacin
elctrica de grandes proporciones y un
centro de tratamiento de gas.
45
Ganador
del premio al
Proyecto
Ao
del
DE PMI 2014
Fundicin
de ltima
generacin
46
Enero de 2007:
Comienza el proceso
de identificacin del
proyecto.
Mayo de 2009: RTA
disminuye su inversin
a corto plazo en el
proyecto debido a la
crisis econmica.
Diciembre de 2010: El
equipo del proyecto
recibe aviso para
continuar.
Julio de 2011: RTA
solicita una ampliacin
del alcance de CA$75
millones.
Noviembre de 2011:
Se introduce
formalmente la
ampliacin del alcance.
Diciembre de 2012: El
equipo del proyecto
entrega la planta al
equipo de operaciones.
Diciembre de 2013:
Concluye la puesta en
marcha de la planta.
ocasionado por lesiones haban causado atrasos significativos.

Los plazos del proyecto representaron un obstculo adicional, ya que la
construccin transcurra durante la implementacin de una ley de reforma
laboral poco popular en todo Quebec. Para mantener las buenas relaciones
con los sindicatos, el equipo contrat a un experto en relaciones laborales
a tiempo completo al inicio del proyecto y form un comit directivo
diseado para responder rpidamente a los problemas laborales.
El equipo tambin enfrent un desaf o importante de salud y seguridad.
En Quebec, el promedio anual de la tasa de frecuencia de lesiones con
tiempo perdido (LTIFR, por sus siglas en ingls) de la industria de la
construccin, entre 2003 y 2009, fue de 23,5. Eso significa que cada 100
trabajadores en Quebec, casi 24 trabajadores perdieron tiempo debido a
una lesin. El equipo del proyecto fue enftico: tena que hacerlo mejor.
El mayor desaf o era cambiar la cultura, sostiene Nol. Debamos
conseguir que las personas dejaran de tolerar situaciones peligrosas.
Los miembros del equipo se centraron en el elemento humano al
momento de comunicar la necesidad de aumentar la exigencia de los
estndares de seguridad. Pidieron a sus trabajadores que se observaran
ellos mismos, y a sus amigos, y que dedicaran un momento para revisar los
riesgos que enfrentaban cada vez que iniciaban una nueva actividad. Esto
ayud a los trabajadores a identificar accidentes potenciales.
Con frecuencia, es algo muy simple de hacer. Solo toma cinco minutos,
afirma Nol. Cambiamos la idea de que porque se haba hecho de determinada forma durante los ltimos 50 aos, usted deba trabajar de esa forma.
Al dar mayor prioridad a la seguridad, el equipo del proyecto pudo alcanzar una
tasa LTIFR de 0,27%, que indica que solo 1 trabajador de 100 se lesion cada cuatro
aos en el proyecto. Este rcord de seguridad, una reduccin de 99% del promedio
de la industria de la construccin, no solo estableci un nuevo estndar para los
proyectos de RTA, sino que tambin estableci un nuevo estndar en todo Quebec.
Lo mejor del proyecto AP60 fue el rcord de los indicadores de salud y seguridad, dice
OConnor. Ha sido un punto de inflexin para la industria de la construccin y la provincia.
AMPLIACIN DEL ALCANCE

El slido desempeo en salud y seguridad del proyecto ayud a fortalecer la relacin del
equipo con los sindicatos y a mantener la iniciativa dentro de lo planificado, incluso cuando
el patrocinador solicit ampliar el alcance a medio camino durante la fase de ejecucin.
RTA solicit el cambio de alcance de CA$75 millones en julio de 2011, cuando la
compaa no deseaba quedar al margen del rpido crecimiento de la industria del aluminio. En lugar de perder valioso tiempo de produccin durante un proyecto de expansin
en una fecha posterior, RTA deseaba implementar la ampliacin en la fase uno.
Charron solicit al equipo que evaluara con honestidad el plan del proyecto para
ver si la ampliacin era factible. La solicitud se realiz durante la fase de ejecucin
ms compleja; una ampliacin del alcance poda poner en riesgo el proyecto.
Si el equipo hubiese indicado No, no es conveniente. Pondremos en peligro todo
el proyecto, yo hubiese dicho Est bien, no lo vamos a hacer, sostiene. Pero ellos
dijeron, Podemos hacerlo, pero esto es lo vamos a necesitar.
En noviembre de 2011, el equipo agreg un mes al cronograma y revis el plan
del proyecto, y aprovech tanto trabajo base como fuera posible para minimizar
atrasos y excesos de costo. Una vez ms, los equipos de ingeniera, adquisiciones
y construccin dependan de una estrecha colaboracin para optimizar el flujo de
trabajo. Hablar el lenguaje comn de la direccin de proyectos ayud a facilitar la

comunicacin entre las diferentes disciplinas, afirma Nol.
Los estndares de PMI son esenciales para el xito de un proyecto porque proporcionan un marco comn con respecto a cmo llevar a cabo los proyectos, dice. Lo que es
bueno de la Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)
es que es un lenguaje compartido por personas con puntos de vista muy diferentes.
Al trabajar juntos para aprovechar las lecciones aprendidas del alcance inicial, el equipo
mejor su desempeo hasta en 40% para algunas actividades. Un anlisis mensual de ruta
crtica fue una forma en que el equipo pudo alcanzar su objetivo, explica Nol.
Realizamos un cronograma detallado de los componentes crticos, sostiene.
Hicimos cosas como expeditar las adquisiciones. Medimos el desempeo. Esto nos
ayud a entender hacia donde nos estbamos desviando.
Monitorear el progreso de forma cuidadosa y tomar las acciones correctivas rpidamente tambin permitieron al equipo del proyecto controlar los costos. En un punto,
los pronsticos previeron que el costo final excedera levemente el presupuesto. Pero
al final, el proyecto termin dentro de la asignacin de presupuesto de Rio Tinto.
El trabajo dio buenos resultados. El equipo compens el mes adicional que haba
agregado al cronograma y entreg el proyecto al equipo de operaciones en diciembre de 2012, la fecha original de entrega del proyecto.
Junto con probar la viabilidad de la tecnologa patentada de RTA a una escala
completa de produccin, el proyecto proporcion lecciones aprendidas durante la
construccin de la planta que se pueden aprovechar en instalaciones posteriores.
Y la comunidad del proyecto de RTA se vio beneficiada por ello, afirma Charron.
Estamos preparados para cualquier fase futura, dice. Y estamos preparados
para vender nuestra tecnologa en el mercado. De modo que son noticias bastantes
buenas para la corporacin. PM
Lo mejor del proyecto

AP60 fue el rcord de
los indicadores de salud
y seguridad. Ha sido
un punto de inflexin
para la industria de
la construccin y la
provincia.
Marc OConnor
LUCES, CMARA, ACCIN!

Revise los videos tras bambalinas de los finalistas del Premio
al Proyecto del Ao de este ao
en el canal de PMI en YouTube.
47
48
Para mejorar los

procesos en todo
un portafolio, se
debe comunicar
el por qu, y se
deben medir los
beneficios.
El
y el
POR SARAH FISTER GALE
por qu
Los procesos de
direccin de portafolios
y programas estn en
contante mejoramiento. El
mejoramiento de procesos
es una parte fundamental
de este trabajo.
Sarab Datt, PMP, HERE, Chicago, Illinois, EUA
50
n portafolio slido es ms
que un cmulo de proyectos. Incluye una supervisin
para asegurar que los procesos utilizados para seleccionar,
implementar y administrar esos
proyectos, posean la mayor efectividad y eficacia posibles. Debido a
que los portafolios estn en constante
evolucin, esta es una tarea que requiere
constante supervisin. Cuando se identifican
problemas, se deben encontrar soluciones; y rpido.
Un problema acontecido un da mircoles, puede
hacer que un proceso que pareca estar bien un da
martes, est obsoleto para el da jueves.
Los procesos de direccin de portafolios y programas estn en constante mejoramiento, seala Sarab
Datt, PMP, Director de Portafolios y Programas giles del proveedor de sistemas de mapeo electrnico
HERE, Chicago, Illinois, EUA. El mejoramiento de
procesos es una parte fundamental de este trabajo.
Sin embargo, esas mejoras deben balancear la necesidad de adaptacin en un entorno de negocios en constante cambio, con la necesidad de implementar mejoras
estndares de procesos que funcionarn para una amplia
diversidad de proyectos, interesados, indicadores y direc-
No es fcil
cambiar un
proceso que las
personas estn
acostumbradas a
seguir una y otra
vez.
tores de proyecto. Una mejora debe ser relevante para la totalidad de los proyectos y la
deben adoptar todos los involucrados, o no funcionar, dice Adriano Gomes Cesar, PMP, quien
se desempe como Director de Portafolio de
Adriano Gomes Cesar, PMP
Stefanini, una empresa de subcontratacin de
infraestructura y soluciones de TI de So Paulo,
Brasil. No es fcil cambiar un proceso que las personas
estn acostumbradas a seguir una y otra vez, afirma.
Sin embargo, la recompensa para la adopcin en
todo un portafolio es potencialmente enorme. El
Informe exhaustivo de PMI Pulse of the Profession
2014 descubri que 45% de las organizaciones con un
alto nivel de desempeoaquellas que terminan con
xito al menos 8 de cada 10 de sus proyectosinformaron utilizar prcticas para toda la organizacin, en
comparacin con solo 15% de las organizaciones con
bajo desempeo o aquellas que finalizan con xito no
ms de 6 de cada 10 proyectos.
Obtener el apoyo de los interesados va de la mano
con demostrar los beneficios del mejoramiento de
procesos. Para lograr dicho apoyo, los directores de
portafolio deben aprovechar los beneficios.
Las personas no van a cambiar la forma en que hacen
las cosas si no saben por qu lo hacen, explica Cesar. Establecer ese por qu es un proceso de dos partes, afirma.
Primero, los directores de portafolio deben identificar

los problemas con el proceso existente y medir su efecto
negativo sobre el alcance, presupuesto, cronograma, etc.
Una vez identificados los problemas y que se implementan las mejoras, dichos indicadores deben ayudar
a demostrar a todos los interesados el valor del cambio.
LAS RACES
Antes de que un director de portafolio pueda implementar cualquier mejora de proceso, l o ella debe
comprender las races del problema, seala Datt.
Antes de unirse a HERE este ao, Datt era Director Senior de Portafolios y Programas de la Oficina
Global de Direccin de Proyectos de Telecomunicaciones de Motorola Solutions, donde lider
la planificacin de escenarios y 'mapas de ruta' de
grandes proyectos de infraestructura. En esta funcin, descubri una gran variacin en la duracin
de los ciclos iniciales de los proyectos de su portafolio. Pero en lugar de implementar cambios y nuevos
procesos en forma inmediata, dedico tiempo para
comprender dicha variacin entre proyectos y para
descubrir dnde se formaban los cuellos de botella.
Pas varios meses estableciendo una lnea base,
entrevistando interesados y analizando informacin
de proyectos pasados para identificar problemas.
51
Creamos un acta de constitucin, un plan de proyecto y nos reunimos con los interesados clave cada dos
semanas para informarles de nuestro avance, seala.
Datt y su equipo identificaron varios problemas que
prolongaban el ciclo al inicio del proyecto, que incluan
un proceso de aprobacin ineficiente y poco claro,
ciertas actividades que ocasionaban reiteradamente
atrasos significativos, escaso involucramiento de
algunos de los interesados temprano en el proyecto,
comunicacin ambigua o deficiente entre los equipos y
ausencia de requerimientos claros. Ellos se focalizaron
en los 10 principales problemas que tendran el mayor
impacto e identificaron mejoras para estas reas.
Entonces, implementaron estas mejoras en unos pocos
proyectos piloto en el portafolio y midieron el impacto
de los cambios durante los siguientes meses.
Nueve meses despus de la primera ronda de mejoras,
el equipo evalu el indicador clavela variacin en
los ciclos de tiempo inicialy descubri que el tiempo
promedio haba disminuido significativamente de 45 das
a menos de 2 semanas. El promedio general del ciclo de
tiempo inicial tambin disminuy ostensiblemente.
Una de las mejoras ms significativas fue implementar un proceso de aprobacin ms eficiente,

indica Datt. Pudimos reducir el nmero
de reuniones y nos aseguramos de tener
toda la informacin antes de asistir a las
reuniones, de forma que los interesados
pudieran tomar decisiones con mayor
facilidad para determinar si debamos
avanzar con el proyecto, comenta.
Luego que los miembros de su equipo
pudieron comprobar sus resultados,
compartieron las nuevas estrategias por
medio de una comunidad de prctica
con otras divisiones de la organizacin.
Establecimos nuestro proceso y lo
Izzet Guran, PMP, Ayuntamiento de
hicimos fcil de entender, para asegurar
la Ciudad de Westminster, Londres,
Inglaterra
la adopcin, sostiene.
Cuando Datt dej Motorola este ao,
el equipo todava estaba implementando cambios
y compartiendo mejores prcticas para lograr
mejoras incrementales adicionales.
Descubrimos que
muchos de los
planes de proyecto
venan con largas
listas de deseos
y beneficios
hipotticos,
pero no estaban
pensados a
cabalidad.
CONOCER LOS BENEFICIOS

Como demuestra la experiencia de Motorola, los
beneficios de un proceso exitoso de mejoramiento
de procesos pueden generar un poderoso crculo
virtuoso que conduce hacia un mayor compromiso
y mejores resultados. Pero solo funciona si dichos
beneficios se miden y propagan.
En el ao 2013, cuando Isset Guran,
PMP, fue contratado como Director de
Portafolio de Tecologas de Informacin
y Comunicacin para el Ayuntamiento
de la Ciudad de Westminster, Londres,
Inglaterra, hered un portafolio de
15 proyectos con presupuestos que
oscilaban entre US$160.000 y US$5
millones, y cronogramas de entre 2 y 18
meses. Sin embargo, lo que al portafolio le
faltaba, era un sentido real de orientacin.
Descubrimos que muchos de los planes de proyecto venan con largas listas
52
de deseos y beneficios hipotticos, pero no estaban

pensados a cabalidad, explica.
Los equipos no tenan metodologas para definir con claridad los
beneficios de sus proyectos,
que vincularan estos beneficios con objetivos estratgicos, y ni siquiera se haca
un seguimiento para saber si su
valor se haba logrado. Esto implic la
implementacin de proyectos con un reducido valor de negocio e incluso cuando se lograban
beneficios, no exista forma de medirlos.
El equipo de Guran comenz exigiendo que los patrocinadores
del proyecto acordaran una
lista de beneficios claramente
definidos, y que se incluyeran
indicadores relevantes, en cada
propuesta de proyecto. Los nuevos
procesos tambin estipularon que los directores de proyecto no fueran las personas responsables
de medir el valor del proyecto, debido a que estaban
involucrados con su xito. En lugar de ello, debe ser
alguien del negocio el que reciba el impacto de estos
beneficios menciona Guran.
El equipo tambin cre un Directorio del Portafolio, constituido por Directores Ejecutivos de
todas las reas de servicio, que revisaran los planes
del proyecto para determinar si los beneficios propuestos eran realistas, medibles y vinculados con los
objetivos corporativos. Los proyectos no podran
proseguir sin la aprobacin del Directorio.
Las mejoras de procesos rindieron beneficios
inmediatos al proceso de seleccin de proyectos,
explica Guran. En el pasado, los proyectos se creaban de forma aislada y nadie meda los resultados
comerciales. Ahora s lo hacen.
l tambin tena sus propios indicadores para medir
el xito de la iniciativa, y hasta ahora los datos han sido
prometedores. Aunque el nmero de beneficios citados
por plan de proyecto ha ido disminuyendo, l atribuye
esto a que los patrocinadores de proyectos son ahora

ms realistas acerca del impacto de sus proyectos. Y el
Directorio del Portafolio informa que aument la calidad y la capacidad de medir los beneficios.
Adems, el equipo de Guran comenz a recolectar evidencia anecdtica acerca del
impacto de este cambio en el negocio.
Es difcil medirlo todo, dice, pero
hemos cuantificado ahorros financieros para el negocio y hemos aumentado la satisfaccin de los usuarios.
Debe sostener
conversaciones
regulares con todos
los interesados
acerca de lo que est
haciendo, y por qu
lo est haciendo, o
no lo apoyarn.
AYDEME A AYUDARLO
No importa cul mejora est siendo

implementada, obtener el apoyo
Lindsay MacDonald, PMP, Monash
necesario significa implementar un
University, Melbourne, Australia
robusto plan de comunicacin, uno
que involucre a todos los interesados.
Debe sostener conversaciones regulares con todos
los interesados acerca de lo que est haciendo, y por
53
La nica
certidumbre
es el cambio
Ya sea que los cambios
de mejoramiento
de procesos son
incrementales o
drsticos, todas
las iniciativas de
mejoramiento de
procesos poseen los
mismos elementos
centrales:
Una lnea base del
estado actual
Un enunciado de
beneficios medibles
Indicadores para
medir los resultados
que comprueban el
valor para el negocio
Comunicacin
constante con los
interesados
Alineacin
estratgica con los
objetivos estratgicos
Pasos claramente
definidos para
implementar el cambio
Es crucial que todos

comprendan sus
objetivos y por qu
son positivos para el
negocio, dice Adriano
Gomes Cesar, PMP,
quien se desempe
recientemente como
Director de Portafolio
de Stefanini, So
Paulo, Brasil. Cuando
logra alinearse con
las necesidades de la
empresa y consigue
el apoyo de todos,
tendr menos
conflictos, y muchas
ms probabilidades de
xito.
54
Cuando [los directores

de los equipos de
proyecto] son capaces
de ver el esquema
general y el lugar
que ocupan dentro
de l, asumen la
responsabilidad por el
cambio. As es cmo
se logra que sea un
cambio permanente.
Lindsay MacDonald, PMP
qu lo est haciendo, o no lo apoyarn, dice Lindsay

MacDonald, PMP, Director del Portafolio de Educacin de Monash University en Melbourne, Australia.
Las mejores estrategias de comunicacin van en
dos sentidos, dice: en lugar de dictar a los equipos
de proyecto y sus patrocinadores lo que est mal
con sus procesos, pregnteles acerca de lo que
piensan que deben mejorar.
Hace dos aos, relata MacDonald, un proyecto
clave fracas como resultado de un cambio de
patrocinador. La leccin aprendida de esta
experiencia fue implementar puntos de control
ms frecuentes con el nuevo patrocinador, para
identificar los problemas con mayor antelacin y no
dar por sentado la constancia del patrocinio.
l implement una metodologa gil hbrida, que
inclua reuniones stand-up regulares, para mantener involucrados a los equipos y patrocinadores, y
descomponer los proyectos en sprints, de forma de
lograr entregables frecuentes y muchas oportunidades de revisar y mejorar los planes de los proyectos.
Debido a que el equipo de liderazgo se haba acercado
a l con un problema, result ms fcil asegurar su compromiso con el cambio, menciona. Con apoyo de los lderes de la organizacin, MacDonald cre un mapa de ruta
y comenz lentamente a implementar procesos giles a
la vez que daba capacitacin a los equipos de proyecto
e interesados sobre cmo utilizarlos. Tambin se reuna
regularmente con interesados y equipos de proyecto para
compartir el avance y reiterar el valor del cambio.
Este es un paso crtico para mantener el apoyo
al cambio en el tiempo, especialmente cuando el
director de portafolio no posee control directo
sobre los directores de los equipos de proyecto,
afirma. Cuando son capaces de ver el esquema
general y el lugar que ocupan dentro de l, asumen
la responsabilidad por el cambio, seala. As es
cmo se logra que sea un cambio permanente. PM
Continuamos
expandiendo
sus benecios por ser
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Algunos de los temas tratados en estos webinars son:
5 signos visibles que anuncian que su proyecto proporcionar los resultados previstos
Desafos de la diversidad y la comunicacin global
Los procesos de direccin de proyectos para verdaderos principiantes: fase de iniciacin
Las mejores prcticas en gestin de proyectos para el rea de Recursos Humanos
Enriquzcase con los temas presentados

por los expertos latinoamericanos:
Desafos asociados a la direccin de un proyecto de
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Construccin de la barrera de
proteccin contra marejadas del
lago Borgne
BARRERA DE
Cmo se logr terminar
a tiempo y bajo el
presupuesto el mayor
proyecto de proteccin
contra marejadas del
Cuerpo de Ingenieros del
Ejrcito de EUA.
POR SARAH PROTZMAN HOWLETT
El Director
de Proyecto del Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito
de EUA, Jason Ragolia, saba que su equipo deba
mantenerse focalizado para poder entregar proteccin contra marejadas ocasionadas por tormentas
que ocurren cada 100 aos en tiempo rcord a los
residentes de Nueva Orleans, Luisiana, EUA. As
que instal el mantra en la pared de su oficina: Todos
debemos remar en la misma direccin. Era una metfora relevante para la tarea histrica que tenan por
delante: construir una barrera para detener el ingreso
de las marejadas desde el Golfo de Mxico, que
pudieran ocasionar destruccin en Nueva Orleans y
sus alrededores, como lo hicieron las aguas impulsadas por el huracn Katrina en 2005.
56
El proyecto de ejecucin rpida Barrera de Proteccin Contra Marejadas del Lago Borgne (LBSB,
por sus siglas en ingls) fue el mayor esfuerzo de
diseo y construccin en la historia del Cuerpo de
Ingenieros del Ejrcito. Construido en solo 3 aos
a un costo de US$1.300 millones, la barrera de 2,9
kilmetros (1,8 millas) de largo se levanta 8 metros
ENTRADA
Si la Barrera de proteccin contra marejadas

del lago Borgne hubiese sido un proyecto
tradicional de gran magnitud, todava
estaramos en el lago Borgne.
Jason Ragolia, Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de EUA, Nueva Orleans, Luisiana, EUA
(26 pies) sobre el nivel normal del agua, convirtindola en la barrera ms alta en su tipo en el mundo.
El proyecto enfrentaba dos grandes desaf os. El
primero era mantener a los trabajadores seguros en
un sitio de construccin de agua abierta; debido a
la erosin, el lago Borgne es realmente una laguna
conectada en forma directa con el Golfo de Mxico.
El segundo era cumplir con el plazo impuesto por

el Congreso de EUA. Un enfoque de diseo y construccin permita un cronograma intensamente
comprimido y demostr ser la clave para su xito.
Si LBSB hubiese sido un proyecto tradicional de
gran magnitud seala Ragolia, todava estaramos
en el lago Borgne.
57
Presupuesto supervisado
A inicios de 2005, el Congreso asign US$14.600
millones para construir un sistema general de reduccin de riesgos por daos de tormentas y huracanes
para proteger a Nueva Orleans; ese monto inclua
US$1.400 millones para el proyecto LBSB. Aunque la
construccin no estara concluida hasta 2012, el Congreso exigi que el proyecto pudiera ofrecer proteccin contra marejadas producidas por tormentas con
una ocurrencia de 100 aos, para el ao 2011.
Los proyectos del Cuerpo de Ingenieros frecuentemente se financian en forma incremental, lo que
conduce a prdida de tiempo y dinero, ya que la
construccin se atrasa y las estructuras ya construidas
se deben reevaluar, explica Ragolia. El hecho que el
proyecto estuviera completamente financiado desde su
inicio y que recibiera el apoyo constante de dos administraciones presidenciales de EUA, prob ser crucial
para entregar este proyecto acelerado a tiempo.
En abril de 2008, el Cuerpo de Ingenieros adjudic el proyecto a Shaw Group (posteriormente
adquirido por Chicago Bridge and Iron) bajo la
modalidad de costos reembolsables. En lugar de
entregar a Shaw Group un monto fijo de dinero,
el Cuerpo de Ingenieros revis los costos de materiales, mano de obra y equipamiento para asegurar
que el dinero se estaba gastando sabiamente y que
no se estaban tomando malas decisiones simplemente porque era lo ms fcil, sostiene Ragolia.
De esa forma, estbamos muy involucrados con el
proceso de toma de decisiones.
En diciembre de 2013, cuando el Cuerpo de
Ingenieros entreg las nuevas instalaciones a su
administracin por parte del Estado de Luisiana,
el costo final del proyecto LBSB fue de US$1.300
millones; US$100 millones bajo el presupuesto.
Los equipos construyen

la barcaza para la barrera
de proteccin contra
marejadas.
Se utiliz concreto prefabricado, debido

a que se poda crear fuera del sitio de
trabajo y luego transportarse por barcaza.
Diseo receptivo
Luego de transcurrido un ao en la fase de diseo inicial, en mayo
de 2009, Tagolia y su equipo instal la primera de varias pilas
de concreto en el lago Borgne para utilizarlas como base para la
barrera. Inicialmente, los ingenieros de planificacin se sentan
tentados a vaciar un montn de rocas en el lago y construir un
dique comn y corriente. (Los diques son normalmente estructuras
de materiales naturales, mientras que las barreras son generalmente
de concreto). Pero debido a la proximidad del plazo de 2011, el
equipo tuvo la idea de construir un molde prefabricado para la
barrera debido a que se poda construir ms rpidamente fuera
de la obra y luego transportarla en barcaza. Conseguir instalar el
componente ms grande en la tierra tan rpidamente como fuera
posible finalmente ahorr meses en el cronograma, observa Ragolia.
Para apoyar a Shaw Group, se agregaron tres subcontratistas.
Equipos, mano de obra, gestin; cada uno posea sus propias
habilidades, seala Ragolia.
Cambibamos el diseo
mientras construamos.
Descubramos una condicin
bajo la cual necesitbamos
cambiar la alineacin o crear
una base ms fuerte.
Jason Ragolia
58
Las compuertas de la barrera contra marejadas se

instalaron en el curso de varios das.
Carrera contra el tiempo
Crear una barrera de proteccin contra marejadas causadas por

tormentas que proporcione un nivel de reduccin de riesgo de
100 aos normalmente requiere entre 10 y 15 aos para disear,
obtener permisos y construir. Pero luego que el sistema de diques
no logr brindar proteccin contra las marejadas del huracn
Katrina, la regin de Nueva Orlans no tena esa cantidad de
tiempo. Ya vendran ms huracanes.
El cronograma de cuatro aos del proyecto, que inclua
construccin y entrega al estado, se ejecut con tres grandes
plazos. Una proteccin de nivel de 100 aos por medio de control manual, deba lograrse para
junio de 2011 (el plazo de finalizacin intermedia del proyecto). La barrera deba funcionar
presionando un botn antes de diciembre de 2012. Finalmente, el Cuerpo de Ingenieros
tena una fecha perentoria general, de entregar todas las operaciones al Coastal Protection
Restoration Authority Board del Estado de Luisiana, para diciembre de 2013.
Caluroso, hmedo y vulnerable
FOTOGRAFAS CORTESA DEL CUERPO DE INGENIEROS DEL EJRCITO DE EUA
Debido a que la totalidad del proceso de construccin se llevara a cabo dentro o sobre el
agua, la seguridad del proyecto cobr vital importancia. Nadie poda ser complaciente,
explica Ragolia. Se trat de construccin intensiva durante tres aos; muchos de los
materiales pesaban ms de 100 toneladas. Los ingenieros deban considerar, por ejemplo, la
forma en que objetos de ese peso podran incapacitar una gra que opera sobre una barcaza.
El conocido clima caluroso y hmedo de los veranos de Luisiana era otro factor de seguridad
que se deba considerar para los turnos de trabajo. Construimos algunos de los componentes de
las barreras y tres de las compuertas principales en un dique provisorioun espacio a prueba de
agua al que se le extrae con bomba el agua para permitir la construccin bajo el nivel del agua
de forma que no haba viento, comenta. Eso aumenta la temperatura bastante rpido.
El equipo del proyecto organiz tres turnos diarios de forma que el trabajo avanzaba
durante las 24 horas sin comprometer la seguridad.
El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de EUA cerr la
barrera por primera vez durante una tormenta en
agosto de 2012.
La prueba
de la madre
naturaleza
En agosto de 2012, la barrera
se enfrent cara a cara con
el huracn Isaac. Gran parte
de los componentes estaban
terminados, pero se trataba
de una prueba real, recuerda
Ragolia.
El proyecto LBSB pas la
prueba: el Cuerpo de Ingenieros cerr las compuertas de
la barrera, al igual que otras
compuertas de otra barrera
de proteccin contra marejadas de la regin, para detener
marejadas de 4,5 metros (15
pies) de agua de mar, que de
otra forma hubieran ingresado por un embudo hasta
Nueva Orleans.
59
Nor Azlinda Abd Rahman, PMI-SP,

Technip MHB Hull Engineering,
Kuala Lumpur, Malasia
Presionados
por el tiempo
60
Si la lnea de tiempo cambia,

pero no el alcance, comprimir el
cronograma de manera inteligente,
puede ser la solucin.
POR LAURA
PEARSON
RETRATOS
DE CHARLES
PERTWEE
61
Hasta los
cronogramas
mejor diseados
pueden cambiar.
Se est construyendo una escuela donde todas las
tareas estn a tiempo para cumplir con el inamovible inicio del ao acadmico, hasta que llega una
tormenta, ocasionando estragos en el sitio de construccin. Est programado lanzar un nuevo telfono
inteligente a fin de ao, hasta que el desarrollador
se entera que uno de sus principales competidores
lanzar un dispositivo similar tres meses antes.
Los cambios en el cronograma durante la ejecucin del proyecto son ineludibles, especialmente
cuando los componentes de un proyecto son administrados por muchos equipos diferentes y existe mucha
interrelacin y coordinacin, relata Nor Azlinda Abd
Rahman, PMI-SP, Planificador Senior de Technip
MHB Hull Engineering, Kuala Lumpur, Malasia.
Los motivos para dicho cambio van desde una planificacin imprecisa hasta lo imprevisible. En ocasiones la
duracin de las actividades de un proyecto se estima de
manera optimista y la realidad es algo diferente, afirma
Yamanta Raj Niroula, PMI-SP, PMP, Director de Planificacin y Control de Proyecto de la Organizacin Internacional para las Migraciones, Jartum, Sudn. O quiz,
se produce un contratiempo inesperado en el proyecto.
62
En ocasiones la duracin
de las actividades de un
proyecto se estima de
manera optimista y la
realidad es algo diferente.
O quiz, se produce un
contratiempo inesperado en
el proyecto.
Yamanta Raj Niroula, PMI-SP, PMP, Organizacin
Internacional para las Migraciones, Jartum, Sudn
Idealmente, cuando ocurren estos contratiempos,

el patrocinador extiende el plazo o disminuye el
alcance. Este puede ser el escenario ideal, pero no
es a menudo el escenario real.
Yo trabajo en construccin y hemos debido comprimir el cronograma en varias ocasiones en todos los proyectos que he dirigido, relata Ahmed Fouad, PMI-RMP,
PMI-SP, PMP, Director de Planificacin y Coordinador
de Gestin de Riesgos de Consolidated Contractors
International Co., Doha, Qatar. Fouad rememora una
lista de estas instancias: tuvimos un comienzo difcil,
cuando los entregables principales, planos y materiales,
se retrasaron y cuando la productividad real en el sitio
de trabajo era menor que la productividad planificada.
Para integrar todas las actividades de la ruta
crtica en un cronograma de menor duracin,
los profesionales deben optar entre intensificar el
cronograma (acortar la duracin de las actividades
agregando recursos a ellas) o implementar una
ejecucin rpida (cambiar la realizacin en secuencia
de las tareas por la ejecucin simultnea). De cualquier
forma, Fouad dice que los profesionales deben estar
preparados para comprimir el cronograma al mismo
tiempo que mitigan mayores costos y riesgos.
Sin embargo, la compresin del cronograma
puede resultar de una decisin intencional para
acelerar el proyecto con el objeto de aprovechar
una oportunidad. Por ejemplo, cuando Weta
Digital, una empresa de efectos especiales de
Nueva Zelanda, desarroll muchos de los efectos
visuales de la reciente pelcula El planeta de los
simios: confrontacin, el equipo del proyecto de
700 personas decidi desde un comienzo que
era necesaria la compresin. En lugar de trabajar

principalmente dentro del estudio, como lo haba
hecho en proyectos anteriores, el equipo tom la
ambiciosa decisin de trabajar en la locacin misma.
Tenamos un cronograma muy comprimido, seal
Joe Letteri, Jefe de Proyecto, acerca de la decisin.
No fue fcil terminar el proyecto, pero conocamos
el objetivo de lo que estbamos tratando de lograr.
Intensificar, no quemar
Mientras trabajaba en un proyecto de un gasoducto
en Malasia, Abd Rahman se encontr con un
cmulo de contratiempos relacionados con las
negociaciones con propietarios de tierras, mal
tiempo y falta de mano de obra calificada. El enfoque para esta iniciativaque era parte de un ambicioso programa para construir el primer terminal de
importacin de gas natural licuado e instalaciones
de regasificacinno poda reducirse. Para mantenernos bien encaminados, minimizar los derrames
y evitar los atrasos, agregu recursos adicionales
a las actividades en la ruta crtica o cuasi-crtica,
seala Abd Rahman.
Ella reclut a ms equipos de hincado de
tubera y los despleg en distintos puntos junto
a la ruta del ducto que estaba experimentando
problemas logsticos y frecuentes desperfectos de
la maquinaria. Los equipos del proyecto tambin
trabajaron durante fines de semana y feriados
nacionales hasta que la productividad mejor y el
proyecto volvi a estar dentro del cronograma.
La intensificacin result para ese proyecto porque Abd Rahman tiene acceso a mano de obra
63
Para asegurar entregables oportunos y de calidad,

comenzamos a monitorear a nivel granular y
llevamos actividades para el escrutinio directo de la
gerencia senior. ... Implementamos incentivos para la
finalizacin oportuna para motivar al equipo.
Sangram Dangre, PMP, Reliance Jio Infocomm, Mumbai, India
calificada. En lugar de emprender una frentica

bsqueda de recursos cuando es necesario, los profesionales deben saber, antes de que se inicien sus
proyectos, qu recursos estarn disponibles en caso
de que sean necesarios, seala. Algunos proyectos
estn limitados por la disponibilidad de recursos,
explica. Pueden planear obtener recursos de un
proyecto cercano, relacionado.
Si los recursos adicionales no son una opcin, o inflarn el presupuesto del proyecto ms all de lo posible,
considere reevaluar el equipo actual. Sangram Dangre, PMP, Gerente Asistente de Reliance Jio Infocomm,
Mumbai, India, supervis un proyecto que tena como
objetivo proporcionar servicio de banda ancha a clientes
minoristas en 150 ciudades. Era un proyecto de alto perfil
para la organizacin, y estaba un mes atrasado respecto
del cronograma. Emprendi un anlisis financiero detallado para identificar las tareas que poda intensificar con
el menor efecto posible sobre el presupuesto.
Tambin aument su escrutinio sobre las actividades y el equipo del proyecto. Para asegurar
entregables oportunos y de calidad, comenzamos a
monitorear a nivel granular y llevamos actividades
para el escrutinio directo de la gerencia senior,
comenta. De igual forma aseguramos que todos los
miembros del equipo fueran puntuales, disciplinados
y serios respecto del proyecto. Dangre no slo presion a los miembros de su equipo, sino que tambin
los premi. Implementamos incentivos para la finalizacin oportuna para motivar al equipo, explica.
Ms rpido
Para muchos profesionales de proyecto, la ejecucin
rpida predomina sobre la intensificacin debido a
que, si se hace correctamente, no afecta los recursos
del presupuesto.
64
Argumentos para un
buen cronograma
En ocasiones el mejor curso de accin no es comprimir el
cronograma, sino cambiar la fecha final. Los directores de
proyecto ofrecen consejos para justificar el caso con los
patrocinadores:
Para convencer a la gerencia de la necesidad

de volver a planificar el resto del trabajo en un
nuevo cronograma, uno que excede la fecha final,
comparta la informacin de rendimiento del proyecto, datos del valor ganado y el anlisis de ruta
crtica del cronograma actual del proyecto.
Nor Azlinda Abd Rahman, PMI-SP, Planificador Senior de Technip
MHB Hull Engineering, Kuala Lumpur, Malasia
Los patrocinadores del proyecto buscan generar y ahorrar dinero, motivo por el cual han
invertido significativamente en el proyecto.
Por lo tanto, describir una imagen ms general del proyecto, sopesando todo ahorro de
dinero contra un producto con un lanzamiento
levemente posterior aunque operativo que
producir mayores ingresos, puede influenciar
su decisin. Ahorrar dinero es generalmente
ms importante que ahorrar tiempo.
Sean Lavery, PMI-SP, Encargado de Cronogramas y Planificador
Senior de Proyecto de WorleyParsons, Johannesburgo, Sudfrica
Un director de proyecto puede convencer a un

patrocinador que retrasar el proyecto puede
beneficiar al producto terminado en aspectos
como la capacidad de encontrar materiales
de mejor calidad o ejecutar ms pruebas en el
software para reducir los errores.
Ahmed Fouad, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, Jefe de Planificacin y
Coordinador de Gestin de Riesgos de Consolidated Contractors
International Co., Doha, Qatar
Yo advertira al patrocinador del proyecto acerca del impacto negativo de comprimir el cronograma, detallara todas las opciones posibles y
recomendara que cambiar la fecha final tendra
el menor impacto posible sobre el proyecto.
Yamanta Raj Niroula, PMI-SP, PMP, Director de Planificacin y
Control de Proyecto de la Organizacin Internacional para las Migraciones, Jartum, Sudn
65
Conocer
la jerga
Si estamos convencidos de que
tenemos un diseo confiable para el
cimiento principal, podemos iniciar
las obras civiles en un rea especfica
antes de concluir la totalidad del
diseo de las obras civiles.
Alberto Jos Monzn Belmonte, PMI-SP, ACS-Cobra, Madrid, Espaa
66
COMPRESIN DEL
CRONOGRAMA:
una tcnica utilizada
para acortar la duracin del proyecto sin
reducir su alcance
Normalmente, no iniciaramos obras civiles como

la construccin de los cimientos para una planta
de energa hasta finalizar la ingeniera civil, relata
Alberto Jos Monzn Belmonte, PMI-SP, Jefe de
Planificacin de ACS-Cobra, Madrid, Espaa. Sin
embargo, si estamos convencidos de que tenemos un
diseo confiable para el cimiento principal, podemos
iniciar las obras civiles en un rea especfica antes de
concluir la totalidad del diseo de las obras civiles.
Ese tipo de ejecucin rpida no pareciera agregar
costos, pero s tiene aparejado el riesgo de actividades superpuestas que puede implicar que se deban
rehacer posteriormente; una repeticin del trabajo
que probablemente no se hubiese producido si las
actividades se hubiesen realizado en secuencia. El
riesgo de repetir el trabajo puede conducir a costos
incrementales y demoras afirma Monzn. Lo que
se supona que ahorrara tiempo podra terminar
utilizando ms de l, y ms dinero tambin.
Para evitar esta situacin, Monzn recomienda la
ejecucin rpida de actividades que, cuando se superponen, presentan tanto reducciones de costo como de
los riesgos. Esto podra significar la ejecucin rpida
solo de las actividades que probablemente no necesiten
repetirse o aquellas que al repetirse, no excedan el presupuesto. Por ejemplo, en un proyecto reciente, Monzn y su equipo dependan de los planos preliminares
para iniciar la excavacin para los cimientos principales
para reducir los atrasos, pero no comenzaron a instalar
el moldaje o a verter concreto hasta recibir la versin
final de los planos. Era demasiado riesgoso. Los planos
podan cambiar y no queramos incurrir en costosas
repeticiones del trabajo, menciona.
Niroula, quien ha supervisado proyectos de construccin de alto presupuesto en Afganistn, Maldivas, Nepal, Singapur y otros pases, tambin est
INTENSIFICACIN:
una tcnica utilizada
para acortar la duracin del cronograma
por el menor costo
incremental posible,
agregando recursos
familiarizado con las repercusiones de repetir el

trabajo. En la Organizacin Internacional para las
Migraciones, tiende a elegir la ejecucin rpida
por sobre la intensificacin debido a presupuestos
y recursos limitados. Sin embargo, seala, la ejecucin rpida no est libre de riesgos. Ha resultado en
modificaciones debido a cambios tardos del diseo,
como as tambin costosos cambios de pedidos,
ninguno de los cuales se comprendi ni anticip al
seleccionar la opcin de la ejecucin rpida.
Para contrarrestar tales riesgos, Niroula estresa la
importancia de una comunicacin clara y frecuente
tanto con el equipo como con los interesados.
Desde el inicio, los directores de proyecto deben
mantener relaciones abiertas y flexibles con los interesados para asegurar que sus expectativas estn
alineadas con la realidad, explica.
Lo que puede cambiar, a menudo lo hace. Esto
hace que cobre mayor importancia tener un plan
de proyecto bien pensado, que detalle un curso de
accin en caso que el cronograma de reduzca. No
espere lo inesperado, planif quelo.
Preparar un plan de proyecto de calidad es la
herramienta ms til para analizar probables fechas
de finalizacin, costos adicionales de la intensificacin
y los riesgos asociados con la ejecucin rpida. Es
posible explorar diferentes escenarios para el impacto
combinado de cada estrategia, dice Forrest Kovach,
PMP, Director de Proyecto y Consejero Senior de
Direccin de Programas en Dell, miembro del Consejo
Ejecutivo Global de PMI, Plano, Texas, EUA.
Terminar un proyecto con un cronograma ms
ajustado de lo que se haba planificado no es un
escenario soado, pero con las tcnicas correctas,
los directores de proyecto pueden impedir que se
transforme en una pesadilla. PM
EJECUCIN RPIDA:
una tcnica de compresin
del cronograma en la cual las
actividades o fases normalmente realizadas en secuencia, se hacen en paralelo
durante al menos una parte
de su duracin
Preparar un plan de proyecto de

calidad es la herramienta ms til
para analizar probables fechas de
finalizacin, costos adicionales
de la intensificacin y los riesgos
asociados con la ejecucin rpida.
Forrest Kovach, PMP, Dell, Plano, Texas, EUA
67
TIENDA de PMI
CMO HACER SU PEDIDO En lnea: Marketplace.PMI.org | Por telfono: 1-866-276-4PMI (EUA y Canad) o +1-770-280-4129 (internacional) | Email: info@bookorders.pmi.org
El horario de los pedidos se ha extendido hasta las 8:00 p.m., hora del este de EUA (GMT-5)
Chris Carson, PMP; Pete Oakander; Craig Relyea
CPM Scheduling for Construction: Best Practices and Guidelines

Este manual de referencia es una gua indispensable para ayudar paso a paso a los tcnicos encargados de programacin y directores de proyecto durante el proceso de desarrollo, anlisis y mantenimiento de un cronograma de proyecto. Constituye una gua para todos los encargados de
cronogramas y planificacin desde el nivel bsico hasta los puestos senior, y tambin para aquellos
que no se dedican a la planificacin y se encuentran en funciones gerenciales. El libro est organizado de una forma que sigue las fases de la creacin de un cronograma de proyecto: desde la planificacin de la definicin del proyecto, pasando por el diseo del cronograma, hasta el desarrollo,
mantenimiento y uso del cronograma. Cada seccin incluye un detallado anlisis de definicin, finalidad, condiciones predeterminadas, mejores prcticas, prcticas recomendadas y asesoras.
Project Management Institute, 2014, ISBN: 9781628250374, tapa blanda, 288 pginas, US$31,95 para miembros,
US$39,95 para no miembros
Young Hoon Kwak, PhD; Min Liu, PhD; Peerasit

Patanakul, PhD; y Ofer Zwikael, PhD, PMP
Challenges and Best Practices of

Managing Government Projects
and Programs
John P. Kotter
Lawrence P. Leach
Accelerate: Building
Strategic Agility for a
Faster-Moving World
Critical Chain Project

ManagementTercera edicin
Utilizando informacin
proveniente de una
impresionante diversidad
de proyectos de gobierno
a gran escala obtenida
de informes de auditora
gubernamentales de tres
sectores principales
infraestructura y transporte, sistemas de
informacin y defensa este estudio explica
por qu los proyectos de gobierno fracasan
y qu se puede hacer para mejorar sus tasas
de xito. Este libro ofrece recomendaciones
tiles para dilucidar factores tcnicos, legales,
polticos o sociales solapados que afectan este
tipo de proyectos, entre lo que se incluye:
abordar necesidades actuales y futuras de
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libro ofrece un
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planificar, liderar y
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Harvard Business Review Press, 2014, ISBN:

9781625271747, tapa dura, 224 pginas, US$23,75
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Artech House, 2014, ISBN: 9781608077342,

tapa dura, 348 pginas, US$75,05 para
miembros, US$79 para no miembros
68
Libros destacados
MARKETPLACE.PMI.ORG
Liselore Havermans, PhD, Chantal Savelsbergh, PhD, Peter Storm, PhD y Henk Broekema, MSc
Project Manager Development Paths: What Project Managers

Learn From Their Experiences and What Influences Their Learning
l camino a una carrera en direc-
cin de proyectos es pocas veces

un camino directo. Por lo tanto, la
pregunta acerca de lo que los directores de proyecto aprenden y cmo ocurre ese
aprendizaje, se vuelve vital para documentar
los caminos de desarrollo y tomar los siguientes pasos en la profesionalizacin del sector.
El presente estudio investiga el desarrollo
profesional de los directores de proyecto, por
medio de entrevistas, encuestas e inventarios
personales de una seleccin de profesionales.
Los resultados de esta investigacin revelan
cmo se comportan las experiencias del aprendizaje, al igual que las caractersticas personales, con el desarrollo profesional. Un anlisis de
los resultados muestra que las experiencias de
los que responden, poseen varios patrones en
comn, entre los que se incluye:
Aspectos positivos y negativos de ser un
director de proyecto
La manera en que se involucran en el trabajo
Las experiencias que tienen una influencia significativa en la manera en que ejercen su trabajo
Las lecciones aprendidas de dicha experiencia
Los tipos de aprendizaje y los individuos
que influenciaron su aprendizaje
La influencia de la personalidad sobre lo
que aprenden los directores de proyecto de
sus experiencias
Las implicancias de esta investigacin pueden
impulsar una carrera profesional enfocada y ms
acelerada por parte de los profesionales y gerentes
de recursos que los apoyan. En la prctica, las
polticas claras de desarrollo de direccin de proyectos sirven a modo de seal que les indica a los
directores de proyecto que han llegado a destino.
Project Management Institute, 2014, ISBN:
9781628250664, tapa blanda, 106 pginas, US$23,95
para miembros, US$29,95 para no miembros
El presente estudio investiga el desarrollo profesional de los

directores de proyecto, por medio de entrevistas, encuestas e
inventarios personales de una seleccin de profesionales. Los
resultados de esta investigacin revelan cmo se comportan
las experiencias del aprendizaje, al igual que las caractersticas
personales, con el desarrollo profesional.
69
Plantagon marca la materializacin de la visin

de crear soluciones funcionales y sustentables para
las crecientes cuidades de hoy y del maana.
Hans Hassle, CEO de Plantagon International AB, Estocolmo, Suecia
RECONOCIMIENTO
al cierre
PROYECTO: Granja vertical Plantagon
PRESUPUESTO: SEK200 millones
COSECHA: 300 a 500 toneladas mtricas
de productos agrcolas al ao
70
Aunque hoy da cerca de la mitad de la poblacin mundial vive en ciudades, esa

proporcin aumentar a 70% para el ao 2050, de acuerdo a Naciones Unidas. Y ser
necesario alimentar a todos estos citadinos.
En lugar de enviar alimentos desde las granjas a las ciudades, un proyecto propone una
opcin ms eficiente: llevar la granja a la ciudad.
Al interior de la ciudad sueca de Linkping, el invernadero vertical Plantagon, que se
erguir hasta una altura de 17 pisos, tiene como objetivo entregar alimentos frescos
diariamente a los citadinos por un costo hasta 60% ms bajo que los productos agrcolas
producidos y transportados de manera convencional.
Otras granjas verticales han requerido hasta 20 horas de luz artificial por da para asegurar
un crecimiento uniforme de las plantas. Eso hace que las granjas sean prohibitivamente caras
y crea una mayor huella de carbono que la que se han propuesto contrarrestar.
El equipo del proyecto Plantagon super este obstculo con un diseo inspirado en un sacacorchos. Al interior de este invernadero de vidrio en forma de cono, las plantas crecen en cajas que giran
lentamente por una cinta transporadora giratoria. A medida que la cinta se mueve hacia abajo, las
plantas reciben la mxima exposicin al sol posible, eliminando la necesidad de luz artificial.
FOTOGRAFA CORTESA DE PLANTAGON/SWECO
Ilustracin
conceptual de
Plantagon

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Para mejorar los procesos en todo un

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Cmo se logr terminar a tiempo y bajo

Presionados por el tiempo

Si la lnea de tiempo cambia, pero no el

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DIRECTORIO DE PMI 2014

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son componentes esenciales del

tas. Agregamos un ao de trabajo, en trminos de

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