Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ESTRATGICA
INDICE
INTRODUCCION----------------------------------------------------------------------------------------------3
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA--------------------------------------------------------------------------------4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ANLISIS ESTRATGICO-----------------------------------------------------------------------------9
FORMULACIN ESTRATGICA---------------------------------------------------------------------16
IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS-----------------------------------------------------------------16
EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.--------------------------------------------------17
9.
MTODO CARTESIANO----------------------------------------------------------------------------17
BRAINSTORMING-----------------------------------------------------------------------------------18
CAMPO DE FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DEL CAMBIO SEGN KURT LEWIN------------18
LEY DE PARETO-----------------------------------------------------------------------------------19
GRAFICA GANTT-----------------------------------------------------------------------------------19
PERT----------------------------------------------------------------------------------------------20
DIAGRAMA CAUSA EFECTO---------------------------------------------------------------------21
BALANCED SCORE CARD--------------------------------------------------------------------------22
TRIZ- TEORA DE RESOLUCIN INVENTIVA DE PROBLEMAS-----------------------------------22
ANLISIS FODA--------------------------------------------------------------------------------22
TEORA DE COLAS------------------------------------------------------------------------------23
TEORA DE JUEGOS----------------------------------------------------------------------------23
CONCLUSIONES--------------------------------------------------------------------------------------------25
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS----------------------------------------------------------------------26
PAGINAS DE INTERNET VISITADAS--------------------------------------------------------------------26
INTRODUCCION
DIRECCIN ESTRATGICA
especifico. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para
poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia
de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le
aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
La direccin estratgica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y
del entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema de direccin
tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la
direccin de las pequeas y medianas empresas necesita incorporar los principios
estratgicos para su crecimiento y desarrollo.
En resumen, la direccin de una empresa debera tener una nocin racional de: 1) la
misin o linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus
capacidades internas. La tarea esencial del proceso de administracin estratgica
consiste en mantener esta nocin fresca y actualizada y en instrumentar los cambios y
adaptaciones que se requieren inevitablemente para llevar a cabo las actualizaciones
que se estimen necesarias. Todos los departamentos y funciones de la organizacin
han de contribuir a llevar a buen trmino esta ardua tarea con la mxima eficacia.
Resulta obvia la importancia que la Direccin Estratgica representa para las
entidades actuales que no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo,
tienen que hacer un trabajo excelente si quieren tener xito en un mercado que se
caracteriza por un rpido crecimiento y una dura competencia.
DIRECCIN ESTRATGICA
1.
pg. 2
DIRECCIN ESTRATGICA
la direccin de un asunto para concluir posteriormente como concepto base de
disciplina cientfica.
Cuando surgi el concepto de estrategia, tambin apareci el concepto de
planificacin estratgica y que supuso un paso muy importante para el surgimiento
de la direccin estratgica.
Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los
aos 70, planteara el trmino de " Strategic Management" (Direccin Estratgica),
y que a partir de la dinmica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los
aos 70 y en los 80 en la economa mundial, y en la economa de EE.UU., como
centro de la expansin de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores
como Andrews y Porter entre los ms destacados. As, como sistema de direccin
que permita hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue
acogido y desarrollado dentro de la teora de la administracin en las
universidades de EE.UU. y de los pases con mayor desarrollo de Europa, y
adoptado como un enfoque innovador de la direccin en la prctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin
Estratgica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la
Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende
abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera las
deficiencias de la segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el
que no slo se somete a la consideracin a las variables econmicas y
tecnolgicas, sino tambin aquellas relacionadas con el entorno sociopoltico; se
destaca, como la Direccin Estratgica incorpora los cambios estructurales que
son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interaccin con las
exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el
anlisis interno de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y
adems, a la atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la
ejecucin de la estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan
tanto la formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la
Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin,
que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una evaluacin
profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su
cumplimiento a travs de una ampliacin de la planificacin, que incorpora un
conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y
tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que
harn posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de
presuponer que tanto en la formulacin como en la implementacin de las
estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a
todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos
fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se
autoevalan.
Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la
eleccin de una estrategia, se denomina " Planeamiento Estratgico". Despus de
pensar en qu se va a hacer, hay que hacerlo (implementacin estratgica) y
pg. 3
DIRECCIN ESTRATGICA
monitorear lo que se realiza (control estratgico). Esa gestin (planeamiento,
implementacin y control) centrada en aspectos estratgicos se denomina "
Administracin Estratgica".
2.
Direccin
Estrategia
pg. 4
DIRECCIN ESTRATGICA
Estado
actual
objetivo
s
politica
s
Objetivo por
alcanzar
planes
de
accin
Fuente: elaboracion propia.
2.3.
pg. 5
DIRECCIN ESTRATGICA
La investigacin y la experiencia indican que cerca de dos tercios de las
ganancias declaradas de una empresa provienen de su accin estratgica y un
tercio de su competencia operativa. De este modo, la habilidad estratgica no se
pone a prueba hasta que surgen las condiciones en las cuales el nivel de
competitividad requiere de la destreza comercial.
Recientes investigaciones han aportado algunos puntos de vista para evaluar las
aptitudes y capacidades de la gente en el mbito de la estrategia empresarial.
Estos son algunos:
Creatividad. Es la capacidad para seguir una sucesin de ideas que vinculan
los conocimientos entre si de una nueva manera.
Pensamiento conceptual. Es la capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto
y viceversa.
Visin holstica. Es la facultad de ver el todo sin confundirse o detenerse en
las partes.
Capacidad de expresin. Es la habilidad de trasdalar un pensamiento
abstracto a una situacin comercial, con imgenes claras y comunicativas,
que sean convincentes para los dems.
Previsin. Es la disposicin y la habilidad para advertir el giro de los
acontecimientos, algo de suma importancia en la formulacin de estrategias.
Esto significa imaginar futuros potenciales.
4.
5.
pg. 6
DIRECCIN ESTRATGICA
6.
6.2.
6.3.
DIRECCIN ESTRATGICA
Las estrategias funcionales son las ms desarrolladas en la actualidad a
nivel de las empresas, pudindose distinguir cinco grandes tipos:
Estrategia de marketing. Puede ser diseada a partir de las
variables esenciales del marketing: productos, precios, distribucin y
promocin.
Estrategia de produccin. Abarca bsicamente, el diseo del
producto, el diseo del sistema de produccin y la localizacin en
planta.
7.
Anlisis estratgico
Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as
como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que
permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin, la
correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los
fines o misiones, objetivos y metas de la empresa.
El anlisis estratgico se compondr del estudio de tres elementos que
conjuntamente determinan el espacio estratgico en el que se va a
desenvolver la empresa y que sern los ejes sobre los que se construir
la estrategia de la misma: la definicin de los fines y misiones generales
de la empresa, el anlisis externo y el anlisis interno.
La definicin de la misin y los objetivos de la empresa buscan dar
coherencia a la actuacin empresarial, el anlisis externo trata de
identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan al entorno en
que se encuentra la empresa, el anlisis interno busca determinar y
evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y
debilidades de la empresa.
pg. 8
DIRECCIN ESTRATGICA
pg. 9
DIRECCIN ESTRATGICA
pg. 10
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
1.
2.
3.
4.
5.
pg. 12
DIRECCIN ESTRATGICA
Figura 2: Cadena De Valor de Michael Porter.
Tecnolgicos
No humanos
Intangibles
Recursos
Tangibles
Humanos
conocimiento,
habilidades,
motivacin, etc
Fisicos
maquinas,
mobiliario,
edificios
Tecnologas, patentes,
etc.
Organizativos
Marca, reputacin de
empresa y productos,
etc.
Financieros
dinero, derechos
de cobro,etc.
pg. 13
DIRECCIN ESTRATGICA
pg. 14
DIRECCIN ESTRATGICA
7.2.
Formulacin estratgica
El primer paso para formar una estrategia es revisar la informacin
ganada al completar el anlisis. Determinar qu recursos tiene
actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y
objetivos definidos. Identifica cualquier rea en la cual la empresa
tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la
empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener xito.
Una vez priorizados, se empieza a disear estrategias alternativas
para luego evaluarlas y elegir la estrategia especfica a seguir.
7.3.
Implantacin de estrategias
En esta fase se busca poner en prctica las estrategias, en otras
palabras es la etapa de accin de la direccin estratgica, requiere que
la organizacin establezca objetivos anuales, motive a los empleados,
distribuya los recursos para que se ejecuten las estrategias formuladas
e incluye el desarrollo de una cultura que apoyen las estrategias.
La implantacin exitosa de las estrategias depende mucho de las
habilidades interpersonales del gerente para influir en los empleados
mediante la motivacin. Las actividades de implantacin de la
estrategia afecta a toda la organizacin por lo cual es importante que
tanto los gerente como los empleados trabajen con orgullo y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.
7.4.
DIRECCIN ESTRATGICA
8.
Brainstorming
El Brainstorming, tambin conocido como tormenta de ideas, lluvia de ideas
o bombardeo de ideas, es una tcnica de trabajo que se realizar en equipo,
la cual nos permite alcanzar de forma rpida que un grupo de personas
reunido proponga, aclare y evale un nmero considerable de ideas con el
objeto de solucionar algn tipo de problema o situacin, el objetivo principal
del brainstorming es la mejora.
Desarrollada en el ao 1938, tal y como su nombre indica el Brainstorming o
tormenta de ideas consiste en aportar un nmero ilimitado de ideas sobre un
tema a medida que se nos ocurren, es pues una herramienta de trabajo en
equipo que se utiliza para aprovechar la creatividad de los integrantes del
equipo y provocar la aportacin de una gran cantidad de ideas de una forma
espontnea y desinhibida.
El brainstorming o tormenta de ideas, es una tcnica que bsicamente se
utiliza para:
Identificar las medidas de contencin provisionales.
Definir las posibles causas del problema.
Identificar las soluciones definitivas.
Sugerir acciones de mejora.
pg. 16
DIRECCIN ESTRATGICA
8.3.
Aumentarl
as
Disminuirl
as
Fuerzas positivas
Fuerzas
negativas
8.4.
Ley de Pareto
Conocida tambin como Regla 80/20, tiene por objeto hacer una lista de los
hechos o actividades vitales y triviales para darle prioridad al desarrollo de
los vitales.
EI diagrama de Pareto o diagrama ABC, 80/20,70/30, es una grfica para
organizar datos, de forma que estos queden en un orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un
orden de prioridades.
Un ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotticos
sobre las causas por las que los empleados llegan tarde a su trabajo se
muestra en el siguiente grfico:
Las frecuencias relativas en barras y las frecuencias acumuladas en lnea.
Fuente: Direccin Estratgica. Luis Carlos Ponce.
8.5.
Grafica Gantt
El Diagrama de Gantt tiene como objetivo mostrar el tiempo programado
para las unidades mnimas de trabajo, las tareas y las fechas de iniciacin y
pg. 17
DIRECCIN ESTRATGICA
terminacin para cada una y actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
El Diagrama de Gantt se plantea en dos ejes
Un eje Horizontal: Donde se define la escala de tiempo, un calendario
adaptado a la unidad que mejor se adapte al modelo de proyecto que ests
llevando puede ser Da, Mes, Semana, Hora o ao.
En el eje Vertical: Se plantea la tarea que se pretende ejecutar. Se muestra
cmo una especie de barra horizontal que ocupar el tiempo necesario
expresado en el eje horizontal de la siguiente forma:
8.6.
PERT
Tambin conocida como la Tcnica de Rutina y Evaluacin de Programas,
comnmente
abreviada
como PERT (del ingls, Project Evaluation
and Review Techniques), es un modelo para la administracin y gestin de
proyectos inventado en 1810 por la Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU. como parte del
proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada
tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto
total.
La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas
de tiempo que se interconectan, como se muestran en el siguiente grfico:
Fuente: obtenido de internet
http://espaliz.blogspot.com/2012/06/metodo-cpm-y-pert.html
8.7.
DIRECCIN ESTRATGICA
un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo
de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y
las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva
retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control. Esta
representado por el siguiente grfico:
Fuente: obtenido de internet
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
8.8.
8.9.
8.10.
Anlisis FODA
El anlisis FODA o DAFO es una metodologa para documentar
la situacin del entorno o alcance y sus factores internos de una
organizacin, campaa de marketing o proyecto a realizarse.
Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:
F - Fortalezas INTERNAS
O - Oportunidades EXTERNAS
D - Debilidades INTERNAS
pg. 19
DIRECCIN ESTRATGICA
A - Amenazas EXTERNAS
Lo que se trata de investigar con este anlisis son las Fortalezas y
Debilidades que tiene una empresa u organizacin y cuales son su
Oportunidades y Amenazas que tiene la misma en el entorno donde se
desenvuelve.
8.11.
Teora de colas
La teora de colas es el estudio matemtico de las colas o lneas de espera
dentro de un sistema. sta teora estudia factores como el tiempo de espera
medio en las colas o la capacidad de trabajo del sistema sin que llegue a
colapsarse. Dentro de las matemticas, la teora de colas se engloba en
la investigacin de operaciones y es un complemento muy importante a
la teora de sistemas y la teora de control. Se trata as de una teora que
encuentra aplicacin en una amplia variedad de situaciones
como negocios, comercio, industria,ingenieras, transporte y logstica o telec
omunicaciones.
En el siguiente grafico se ejemplifica el Diagrama que muestra dos colas y
mltiples nodos servidores. La teora de colas estudia los tiempos de espera
y capacidad del sistema.
Fuente: obtenido de internet
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_colas
8.12.
Teora de juegos
pg. 20
DIRECCIN ESTRATGICA
Actualmente se estn desarrollado softwares, como tambin capacitaciones que
faciliten la direccin estratgica que son dirigidos para la alta direccin como es
el Grupo SPYRO, compaa TIC especializada en desarrollar soluciones
informticas integrales para empresas.
Este seminario virtual permitir a los asistentes conocer de mano de un experto
de Grupo SPYRO cmo esta solucin tecnolgica permite realizar un completo
seguimiento del avance de los objetivos estratgicos o metas de una
organizacin. SPYRO Gestin Estratgica es una herramienta fundamental para
la alta direccin, para los responsables y para la propia organizacin.
Explica Ricardo Gonzlez Lafuente (Director General del Grupo SPYRO). En
este sentido, SPYRO Gestin Estratgica permite gestionar una organizacin por
procesos, posibilitando a cada responsable y sus colaboradores, definir sus
indicadores clave, concretando los objetivos de su cuadro de mando integral
(CMI). De este modo se puede hacer un seguimiento peridico gracias al clculo
automtico masivo de indicadores. Los planes de accin pueden introducirse en
la herramienta asignndoles responsables e hitos, para facilitar as el
seguimiento de los avances y la consecucin de objetivos. Todo esto se muestra
de manera grfica y sencilla con comparativas de aos anteriores y
benchmarking donde se disponga. A destacar del SPYRO Gestin Estratgica
tambin es que se puede configurar un CMI propio para la alta direccin,
agrupando los objetivos estratgicos segn las distintas perspectivas de Norton y
Kaplan; indicadores clave, de clientes, de proceso y de persona.
CONCLUSIONES
pg. 21
DIRECCIN ESTRATGICA
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
David, Fred R. (2003). Conceptos de administracin estratgica (9 edicin).
Mxico: Person Prentice Hall.
Palacios Acero, Luis Carlos. (2010). Direccin estratgica. (1 edicin)
Bogot: Ecoe Ediciones.
Harrison, Jeffrey y Caron H. St. John. (2009). Fundamentos de la direccin
estratgica. (2 edicin). Madrid, Espaa: Paraninfo S.A.
Publicaciones Vrtice S.L. (2008). Direccin Estratgica. Espaa: Editorial
Vrtice.
Caballero, G. y Freijeiro, A. (2007). Direccin estratgica de la pyme:
Fundamentos y teora para el xito empresarial. (1 edicin). Espaa:
Ideas Propias Editorial.}
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva. Mxico: Ed.Cecsa.
pg. 22
DIRECCIN ESTRATGICA
Kotler P. y Armstrong G. M. (1997). (6 edicin). Fundamentos de Marketing.
Mxico: Pearson Educacin.
pg. 23