Sunteți pe pagina 1din 97

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional


Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii - Organizaional
Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca

Director fondator:

Horia D. Pitariu

Redactor responsabil:

Horia D. Pitariu

Responsabili de numr:

Ctlina Zaboril, Daniela Vercellino

Colegiul de redacie:
Smaranda Boro
Petru Cureu
Ioana David
Doru Dima
Drago Iliescu
Daniel Paul
Filaret Sntion
Zsolt Szentgyrgyi
Delia Vrg

Colegiul consultativ:
Zoltn Bogthy Universitatea de Vest, Timioara
Sofia Chiric Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Cary Cooper Lancaster University Management School, Lancaster
Nicolae Jurcu Universitatea Tehnic, Cluj-Napoca
Rmi Kouabenan Universitatea Pierre Mends, Grenoble
Frank J. Landy CEO SHL North America: Litigation Support Division
Jacques Leplat Directeur Honoraire LEcole Pratique des Hautes
Etudes, Paris
Mircea Miclea Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Nicolae Mitrofan Universitatea Bucureti
Ioan Radu Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Zissu Weintraub Departamentul de tiine Comportamentale,
Ministerul Aprrii Interne, Israel
Mielu Zlate Universitatea Bucureti

Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.


Abonamente:
Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 250.000 lei (taxe potale incluse)
Pentru abonamente, contactai-ne la adresa: office@apio.ro
Copyright
Redacia asigur protecia dreptului de autor n baza legislaiei n vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500
de cuvinte dintr-un articol aprut n revist se poate face numai cu permisiunea redaciei.
Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaia de Psihologie Industrial i
Organizaional (APIO).

Condiii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmeaz a fi publicat n revista Psihologia Resurselor Umane trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
1.

Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the
American Psychological Association, ed.4.

2.

Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar.

3.

Lucrrile vor fi trimise pe adresa redaciei n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu
caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe dischet (atenie documentele trebuie s fie format WORD).
Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail
unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe e-mail: apio@email.ro

4.

Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25


pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu
pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea
Sfaturi pentru manageri nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd.

5.

Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie
a sursei citate: exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea
urmtorul format:
Pentru articol publicat ntr-o revist:

Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.


Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set
for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1.

Manuscripts should follow the publication standards existing in the Publication Manual of the American
Psychological Association, fourth ed.

2.

All manuscripts should be clear and readable

3.

Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4
format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the
following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be
sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the authors name, the
title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by
email to the following address: office@apio.ro

4.

Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25
pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews
cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources
Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.

5.

Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine:

Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book:

Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.


Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Les conditions requises pour publier les articles

Chaque travail scientifique qui va tre publi dans la revue La Psychologie des Ressources Humaines doit
remplir les conditions suivantes:
1.

Les manuscrits doit tre prpars conformment aux standards de publier quon trouve dans Le manuel
pour publier dAPA, edittion numro 4.

2.

Les manuscrits doit tre labors d une manire claire

3.

Les travaux scientifiques serront envoys au rdaction en deux exemplaires: un exemplaire list sur A4,
distance 1 rang, caractres Times New Roman, 12, les bordures: de haut 3 cm, du bas - 2,5 cm, du
gauche 2,5 cm, du droit 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit
tre WORD). Sur ltiquette de floppy-disk serront enregistrs: le nom et le prnom dauteur, le nom de
larticle et ladresse e-mail dauteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoys par e-mail:
office@apio.ro.

4.

La longueur dtudes thortiques-exprimentales, dinvestigations appliques et des metaanalyses serra de


25 pages maxim, crites au distance dun rang, inclusif les tabelles, les figures et les rfrences
bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les
critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur darticles pour Conseils pour les managers ne peut pas
tre plus longue de 10 pages.

5.

Les rfrences bibliographiques doit indiquer lauteur cit et lanne de la publication de la rfrence. La
bibliographie doit respecter le format suivant:

Pour un article publi dans un revue:

Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pour une livre:

Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une tude trouve dans une livre:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.


Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE


Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Centrul de Monitorizare Profesional n
Psihologia Muncii Organizaional
Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 2, nr. 2/2004

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia


Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional


Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, Secia Psihologie
Str. Koglniceanu, 1, etaj 3, camera 307
Tel./ fax: 0264-598751
Adresa web: www.apio.ro
E-mail: office@apio.ro

Copyright 2004 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Suntem recunosctori D-nei drd. Roxana Capotescu i D-nei drd. Veronica Rlea pentru
corectura materialelor. De asemenea, suntem recunosctori D-nei Camelia Nstase pentru
ajutorul acordat la traducerea materialelor din i n limba englez.

Abonamente:
Pentru membrii APIO abonamentul este inclus n cotizaia anual.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) cost 250.000 lei (taxe potale incluse)
Pentru abonamente, contactai-ne la adresa: office@apio.ro
CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx

Editura:
Asociaia de tiine Cognitive din Romnia
Str. Gh. Bilacu, nr. 37, Cluj-Napoca
Email: ascr@psychology.ro
Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane


Volumul 2, nr. 2, 2004

CUPRINS
Editorial
Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall
Punctele importante n organizaiile din UK: Implicaiile unei stri benefice
a salariatului

Studii i Cercetri

Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O Driscoll, Cary


L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu
Conflictul munc-familie la managerii din Romnia. Un studio corelaional

16

Bogathy Zoltan, Cristian Popescu


Riscul moral i consideraiile etice n furnizarea serviciilor de ctre consultanii
organizaionali

23

Drago Iliescu
Conflictul, ambiguitatea i suprancrcarea de rol, ca predictori ai
comportamentelor negative de control al stressului ocupaional

34

Adrian Brate
Diagnoza multidimensional a stresului ocupaional la manageri

42

Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae


Conflictul munc-familie i starea de bine (WELL-BEING) la cadrele militare

53

Coralia Sulea
Latura ntunecat a organizaiilor: comportamentul contraproductiv la locul de
munc

60

Managementul Resurselor Umane n Practic

Cristian Popescu
Dimensiunile temporale i succesul training-urilor de management al timpului

69

Doru Dima
Evaluarea performanelor profesionale. METODA 3600

71

Legislaie

Legea nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept
de liber practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor
din Romnia

75

Recenzii i Note Bibliografice

MIHAELA MINULESCU (2004). Psihodiagnoza modern. Chestionarele de


personalitate Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine.
(Roxana Capotescu)

81

ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Manual de tehnici i abiliti


academice. Timioara: Editura Universitii de Vest
(Roxana Capotescu)

81

EDMOND CRACSNER (2004). Elemente de psihologie militar. Bucureti: Editura


Militar
(Daniela Vercellino)

82

DRAGO ILIESCU & DAN PETRE (2004). Psihologia reclamei i a consumatorului.


Psihologia consumatorului. Bucureti: Comunicare.ro
(Ioana David)

84

DELIA MIHAELA VRG (2004). Psihologia experimental de la teorie la practic.


Timioara: Mirton
(Florin Sava)

85

Manifestri tiinifice

Conferina ROCHI 2004


Adriana Tara
Conferina Naional de Psihologie Psihologia Romneasc i Integrarea
European Climneti Cciulata 21 23 Mai 2004
Delia Vrg
Viaa tiinific
Horia D. Pitariu

86

88

89

Human Resources Psychology


Volume 2, no. 2, 2004

CONTENT
Editorial
Prof. Cary Cooper, Prof. Les Worrall
Contemporary issues in UK business organisations: the implications for
employee wellbeing

Studies and Research

Horia D. Pitariu, Paul E. Spector, Steven Poelmans, Michael P. O Driscoll, Cary


L. Cooper, Tammy D. Allen, Laurent M. Lapierre, Juan I. Sabchez, Adrian Pitariu
Work-family conflict related to managers in Romania. A correlational study

16

Bogathy Zoltan, Cristian Popescu


Moral risk and ethical considerations related to the way organizational
consultants provide their services

23

Drago Iliescu
Role conflict, role ambiguity and role overload as predictors for bad behaviors in
control of occupational stress

34

Adrian Brate
Multidimensional diagnosis of managers occupational stress

42

Butnaru Adriana, Smoliac Loredana, Radu Nicolae


Work-family conflict and wellbeing of military people

53

Coralia Sulea
Dark side of organizations: counterproductive behaviour at work

60

Applied Human Resource Management

Cristian Popescu
Time dimensions and successful time management training programmes

69

Doru Dima
Performance appraisal. 360 method

71

Law no. 213/ 27 May 2004 related to people having the legal right to practice the
psychologist profession and to incorporation, organization and functioning of the
Psychologist Committee in Romania.

75

Laws

Book Reviews and Bibliographical Notes

MIHAELA MINULESCU (2004). Modern psycho diagnosis Personality


questionnaires. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine.
(Roxana Capotescu)

81

ZOLTAN BOGATHY, CORALIA SULEA (coord.). (2004). Handbook of academic


skills and techniques. Timioara: Editura Universitii de Vest
(Roxana Capotescu)

81

EDMOND CRACSNER (2004). Elements of military psychology. Bucureti: Editura


Militar
(Daniela Vercellino)

82

DRAGO ILIESCU & DAN PETRE (2004). The psychology of advertising and
consumer. Consumer psychology. Bucureti: Comunicare.ro
(Ioana David)

84

DELIA MIHAELA VRG (2004). Experimental psychology from theory to practice.


Timioara: Mirton
(Florin Sava)

85

Scientific Events

2004 ROCHI Conference


Adriana Tara
National Psychology Conference Romanian Psychology and European Integration
Cciulata 21-23 May, 2004
Delia Vrg
Scientific events
Horia D. Pitariu

86

88

89

Contemporary issues in UK
business organisations: The
implications for employee wellbeing
By Prof. Cary Cooper 1 and Prof. Les Worrall 2

Professor of Organizational Psychology and Health,


Lancaster University Management School, Lancaster
University, Lancaster, LA1 4YX, UK
2

Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research),


Management Research Centre, University of
Wolverhampton Business School, Telford Campus,
Telford, TF2 9NT, UK

Over the last ten years, the pace and scale of


organisational change in the UK has been both
considerable and persistent as firms have
continually had to adapt to rapid changes in their
operating environments. Globalisation has had a
major impact on many business organisations as
profits have become harder to make in many
businesses as margins have been squeezed. The
increasing emphasis on efficiency has, in both the
private and public sectors, had the effect of causing
most organisations to take out costs or, in some
cases particularly in the private sector, to export
production to lower cost, less regulated economies
in Eastern Europe or the Far East. Our continuing
research at the national level in the UK, has
identified that persistent organisational change and
adaptation have become the norm. In our Quality
of Working Life research (Worrall and Cooper,
1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that
managers in UK businesses have experienced
substantial change not only in organisational
structures, but in the nature of their organisational
lives. For example, in the utilities sector (gas,
electricity, phone and water) in the UK, around 90%
of managers reported each year that they had
experienced some form of organisational change
such as restructuring, downsizing, delayering,
redundancy or merger.
The incidence of
organisational change was also found to be
persistently high in the manufacturing sector, the
financial services sector and the public sector
(Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and
Cooper, 1998b).
While there is a degree of inevitability
about the extent and persistence of organisational
change, our research has found that the effects of
change on managers in the UK have been largely
negative. Our research has led us to conclude that
the process of change in many organisations is not
well managed.
We have found that change,
particularly where delayering and redundancy are
used as the means of bringing about change, can
be very destabilising, can create a heightened
sense of job insecurity and can bring about
significant changes in employee wellbeing as
evidenced by changed behaviours within and
outside the immediate work place (Campbell,
Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and
Campbell, 2000a,b,c).
It is also very clear that many organisations
have tried to radically change their cost structures
by transforming as much of their fixed costs as they
can into variable costs. Given that the main fixed
cost of many organisations is labour, there have
been radical changes in the structure of
employment in the UK. Many firms have

restructured to focus on their core businesses in


line with the mantra of the business gurus.
Business units that were perceived to be non-core
have, in many cases been outsourced and
contracted back in.
There has also been a
significant increase in the number of contract staff,
workers on fixed term contracts, the size of the
contingent work force and the number of selfemployed consultants. In an era when there has
been considerable attention on knowledge
management in UK organisations, it is perhaps
surprising that many of the owners of that business
knowledge have been made redundant or otherwise
outsourced.
Our research has also led us to conclude
that many of the changes that have affected
managers in the UK are likely to have caused a
deterioration in the quality of their working lives.
This deterioration, we argue has had the effect of
changing the balance between workers home lives
and their working lives and increased levels of
stress in the workplace as evidenced by increasing
levels of workplace absence. For example, a recent
report by the Confederation of British Industry (CBI,
2004) has revealed that absence from UK business
organisations is increasing. In 2003-4, the total
number of working days lost to absence increased
with the total number of days lost rising from 166
million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI,
exhibiting
a
classical
British
ability
for
understatement, thought the cost of workplace
absence to be worryingly high. More important,
their report attributed the rise to the fact that as
costs rose relative to competitors overseas, many
firms were forced to slim down a euphemism for
making people redundant - and to conduct the same
amount of work with fewer staff. This, they
conceded, would have increased pressure on
employees, affected morale and led to an increase
in absence. Additionally, workers in the UK are
acknowledged to have the longest working hours in
Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c).
The findings reported by the CBI in 2004
are entirely consistent with our longer term view of
what is happening in UK business organisations.
Indeed, our research has identified a number of
trends that we also consider to be rather worrying.
First, we have identified a trend towards increasing
work intensification; second, we have identified that
the long working hours culture is having a significant
impact on many workers non-working lives; we
have found that continuous organisational change is
affecting patterns in workplace behaviour and in
some cases driving new forms of behaviour; and,
we have also found that perceptions about
organisational life vary considerably between those
in the Board Room and those outside it. We will

briefly discuss some of our observations on the four


themes and trends below.
The Quality of Working Life research had
clearly identified that work has intensified over the
last decade. At its most simple level, intensification
means doing more with less but we have identified
some variations on this theme. For example, while
many firms have followed various business gurus
mantras of delayering or downsizing or rightsizing,
we have found that in many cases while workers
have been got rid of, the work they used to do has
either cascaded down the hierarchy or been
absorbed further up the hierarchy. Consequently,
the percentage of managers reporting increased
work overload, increased role complexity, increased
task variety, increased spans of control and
shortage of resources to do the job have all
increased. In one study we have undertaken we
identified 80% of senior managers in one
organisation reporting that they were significantly
overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b).
In addition to work intensification, we have
also identified what we have labelled work
extensification - over 90% of managers in UK
business organisations work substantially over their
contracted hours some excessively so. While
some managers work long hours through choice
and are able to exercise some degree of control
over it, our research reveals that an overwhelming
majority of managers work long hours because it is
expected of them, because it is part of their
organisations culture or because they need to in
order to cope with the volume of work. Significant
proportions of UK managers report that working
long hours has negative effects on their relationship
with their partners, their children, their social lives,
their psychological wellbeing and their physical
wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce
rate in the UK is rising considerably and that the UK
has one of the highest divorce rates in Europe.
Our research indicates that a high and
persistent level of organisational change has
brought about changes of behaviour in the work
place. Levels of job insecurity seem to have risen
generally but the sense of job insecurity has risen
most in organisations where redundancy and
delayering have been used as a means of
implementing organisational change (Worrall,
Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper,
2004). When job insecurity rises, we have found
that
the
level
of
presenteeism
rises.
Presenteeism, where workers are conspicuously
present in an attempt to convince senior managers
of their indispensability, we consider to be a fear
driven response where workers try to ensure that
they are not part of the next tranche of redundant

workers. Examples of presenteeism include getting


into work before the boss and leaving after him/her;
working very long hours; and, in one case we
became aware of, sending faxes to the boss clearly
time stamped in the early hours of the morning.
While some behaviours seem to be geared to
keeping oneself in a job, others notably
downshifting occur when other workers simply
decide they have had enough and opt out to do
something different.
An interesting finding of our research is
that managers perceptions of organisational
change vary dramatically with their position in the
organisational hierarchy. More worryingly, we have
found that there are very fundamental differences in
the opinions of directors in the Board Room and
managers in the rest of the organisation. Over the
last few years, the UK has been characterised by
widening disparities in the remuneration of those in
the Board Room and those outside it. The news
media in the UK is replete with stories of fat cats in
the Board Room being awarded huge salary
increases and share options worth multiples of their
salaries as workers are being made redundant and,
in some cases, the share prices and market
valuations of firms decline. Our research (Worrall
and Cooper, 2004) has, for example, revealed that
while directors in the Board Room think that
organisational change had led to increased
productivity, increased profitability, increased
employee participation in decision making and
faster decision making, other managers in those
organisations tend to disagree on all of these
measures. Our research is leading us to believe that
in many cases, those in the board Room and those
outside the Board Room inhabit different worlds.
After many years of research, we are led to
conclude that there are many worrying trends in
UK business organisations. There seems to be little
doubt that employment has become less secure,
more unstable but far more flexible particularly
from the employers perspective. Work has both
intensified and extensified for many workers: roles
have become more complex; spans of control have
increased; task variety has increased and managers
have become increasingly overloaded with
information and with work. The effects of these
changes and more turbulent organisational
dynamics has brought about changes in workplace
behaviours and shifted the work-life balance of
many employees. We argue that managerial work
has become much more stressful and much more
precarious. Perhaps a comment from one of our
interviewees might be a fitting way to close this
editorial:

I am overloaded, stressed, and have a


family and home to look after as well. My
work is not recognised by my family or at
work and if I could get out and go away I
would but I am trapped. I think I will get ill,
multiple sclerosis or cancer or something
like that due to stress. I get up at 6am, work
all day, all night and get finished at 11.30 at
night. I work 60 hours at least on work
alone Im not joking.

References
Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L.
(2001) Downsizing in Britain and its effects
on survivors and their organizations Anxiety,
Stress and Coping 14(1) pp. 35-58.
CBI (2004) Room for improvement: CBI absence
and labour turnover 2004. Confederation of
British Industry; London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of
working life: the 1997 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of
working life: the 1998 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998b), Change, don't
tell the boss, Mastering Management,
Financial Times, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of
working life: the 1999 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours
and their impact on managers Leadership
and Organization Development 20(1) pp. 610.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of
working life: the 2000 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working
hours culture: an exploratory framework
Work, Employment and Society Conference
Nottingham, UK, September.

Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the


work-life balance European Business Forum
Issue 6(Summer) pp. 48-53.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers,
hierarchies and attitudes: a study of UK
managers Journal of Managerial Psychology
19(1) pp. 41-68.
Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000a) The impact of redundancy:
perceptions of UK managers Journal of
Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000b) Perpetual change and employment
instability: the new reality for UK managers
Work, Employment and Society 14(4) pp.
647-668.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000c) The impact of organisational change
on the work experiences and attitudes of
public sector managers Personnel Review
29(5) pp. 613-636.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The
impact of organisational change on the
experiences and perceptions of UK
managers from 1997-2000 European Journal
of Work and Organizational Psychology 13(2)
pp. 139-163.

10

PUNCTELE IMPORTANTE N
ORGANIZAIILE DIN UK:
IMPLICAIILE UNEI STRI
BENEFICE ALE SALARIATULUI
Cary Cooper 1 i Les Worrall 2

Professor of Organizational Psychology and Health,


Lancaster University Management School, Lancaster
University, Lancaster, LA1 4YX, UK
2

Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research),


Management Research Centre, University of
Wolverhampton Business School, Telford Campus,
Telford, TF2 9NT, UK

De-a lungul ultimilor 10 ani, ritmul i gradul


schimbrilor organizaionale din UK au fost att
semnificativi ct i persisteni n ceea ce privete
firmele care trebuiau s se adapteze continuu la
schimbrile rapide din mediul n care apreau.
Globalizarea a avut un impact major asupra multor
organizaii n ceea ce privete profiturile care erau
din ce n ce mai greu de obinut n multe firme
deoarece posibilitile de obinere erau restrnse.
Creterea importanei eficienei a determinat, att
n sectorul public ct i n cel privat, organizaiile si scoat cheltuielile sau, n unele cazuri n special
din sectorul privat, s-i exporte producia la un pre
sub nivelul pieei, n rile din Estul Europei sau
Orientul ndeprtat. Cercetrile noastre ce au
continuat la nivel naional n UK, au artat faptul c
schimbrile i adaptrile persistente din domeniul
organizaional au devenit norme. n studiul nostru,
Calitatea vieii profesionale, am relevat faptul c
managerii firmelor din UK au avut parte de
schimbri substaniale nu numai n structurile
organizaionale, ci i n natura vieii organizaionale.
De exemplu, n sectorul de servicii publice (gaz,
electricitate, telefon i ap) din UK, aproximativ 90%
dintre manageri au raportat n fiecare an c au
experimentat anumite forme de schimbare
organizaional cum ar fi restrngerea activitii,
disponibilizarea, amnrile, surplusurile i fuziunile.
Schimbrilor organizaionale s-au manifestat cu
precdere n industria productoare, n sectorul
serviciilor financiare i n sectorul public.
n timp ce exist un anumit grad de
inevitabilitate n ceea ce privete extinderea i
persistena schimbrilor din organizaii, cercetrile
noastre au relevat faptul c efectele schimbrilor
asupra managerilor din UK au fost negative.
Cercetrile noastre ne-au condus la concluzia c
procesul schimbrii n multe organizaii nu este bine
administrat. Am descoperit faptul c schimbarea, n
special atunci cnd amnrile i surplusurile sunt
folosite ca i mijloace pentru a introduce o
schimbare, poate destabiliza, poate crea un
sentiment profund de instabilitate a locului de
munc i poate aduce la suprafa schimbri
semnificative n strile de bine ale angajailor aa
cum
s-a
evideniat
prin
schimbrile
de
comportament n cadrul i n afara locului de munc
respectiv.
Este de asemenea foarte clar faptul c
multe organizaii au ncercat schimbarea radical a
structurii cheltuielilor prin transformarea ct mai
multor cheltuieli fixe n cheltuieli variabile. Avnd n
vedere faptul c n cazul multor firme cheltuielile fixe
reprezint fora de munc, au avut loc schimbri
radicale n structura forei de munc din UK. Multe
firme s-au restructurat pentru a se focaliza pe

obiectul principal de activitate n aceeai linie


experii n economie. Activitatea departamentelor
firmelor care nu aveau legtur direct cu obiectul
principal de activitate au fost n cele mai multe
cazuri externalizate. ntotdeauna a existat o cretere
semnificativ a personalului existent contractat, a
muncitorilor cu contracte de munc pe perioad
determinat, a numrului forei de munc
contingente i a numrului consultanilor care
lucreaz pe cont propriu. ntr-o epoc n care s-a
pus accentul pe cunotinele manageriale, n
organizaiile din UK, este poate surprinztor faptul
c cei care deineau astfel de cunotine, au devenit
de prisos sau au fost externalizate.
Cercetrile noastre au condus de
asemenea la concluzia c multe din schimbrile
care au afectat managerii din UK au cauzat o
deteriorare a calitii vieii profesionale. Aceast
deteriorare, argumentam noi, a avut ca efect
modificarea echilibrului realizat ntre viaa de familie
a muncitorilor i a celei profesionale i a crescut
nivelul stresului la locurile de munc, fiind evideniat
n aceeai msur de creterea nivelului
absenteismului la locul de munc. De exemplu, un
raport recent al Confederaiei Industriei Britanice
(CBI, 2004), a evideniat faptul c absenteismul din
organizaiile din UK este n cretere. n 2003
2004, numrul total al zilelor lucrtoare a fost
depit de numrul absenelor, care a crescut de la
166 milioane n 2002 pn la 176 milioane n 2003.
CBI, dnd dovad de capacitate de nelegere
clasic britanic, a considerat c cheltuielile
absenelor de la locul de munc se ridic la sume
ngrijortoare. Mai important, din raportul lor rezult
c multe firme au fost forate s disponibilizeze i s
realizeze aceeai cantitate de munc cu mai puin
personal. Ei admit faptul c acest lucru poate crete
presiunea asupra angajailor, afectnd moralul i
conducnd la o cretere a absenteismului. n plus,
este cunoscut faptul c muncitorii din UK au cel mai
lung program de lucru din Europa.
Rezultatele raportate de CBI n 2004 sunt
n ntregime n conformitate cu punctul nostru de
vedere larg legat de ceea ce se ntmpl n
organizaiile din UK. ntr-adevr, studiul nostru a
identificat un numr de tendine pe care noi, de
asemenea, le-am considerat a fi de-a dreptul
ngrijortoare. nti, am identificat o tendin n ceea
ce privete creterea intensificrii muncii; n cel deal doilea rnd, am identificat faptul c cultura
programului lung de munc are un impact
semnificativ asupra vieii de familie ale multor
muncitori; am descoperit faptul c schimbrile
organizaionale continue afecteaz pattern-urile
comportamentale de la locurile de munc i se
determin noi modele comportamentale; i, am mai
descoperit i faptul c percepiile legate de viaa

10

profesional variaz considerabil ntre cele din


cadrul companiilor i cele din afara companiilor. Mai
jos vom discuta pe scurt unele dintre observaiile
noastre fcute asupra celor patru teme i tendinele
lor.
Studiul fcut pe calitatea vieii profesionale
a relevat n mod clar faptul c volumul de munc a
crescut n ultimul deceniu. La cel mai simplu nivel al
ei, aceast cretere a volumului de munc
nseamn a face mai multe cu mai puine, dar am
identificat unele variaii pe aceast tem. De
exemplu, n timp ce multe firme au urmat exemplul
experilor n ceea ce privete ntrzierile i
reducerile de personal, am descoperit c n multe
cazuri, n timp ce de muncitori se scpa, sarcinile pe
care le realizau acetia fie se redistribuiau n josul
ierarhiei, fie erau absorbite de ierarhie. n
consecin, procentul managerilor care raportau un
volum mare de munc, un rol de complexitate foarte
mare, sarcini foarte variate i creterea anvergurii
controlului i reducerea resurselor to do the job, a
crescut. In unul dintre studii pe care l-am preluat,
am identificat c 80% dintre managerii cu vechime
mare n una dintre organizaii raportau faptul c
posturile lor erau suprancrcate.
Pe lng creterea volumului de munc am
identificat de asemenea ceea ce am etichetat ca
fiind diversificarea muncii peste 90% dintre
managerii din organizaiile din UK lucreaz foarte
mult peste program unii n mod excesiv. In timp ce
unii manageri lucreaz peste orele de program
pentru c aa doresc i sunt capabili s exercite un
anumit grad de control asupra acestui fapt,
cercetrile noastre scot la iveal faptul c o
majoritate copleitoare de manageri lucreaz peste
orele de program pentru c aa se ateapt de la
ei, pentru c este parte a culturii organizaionale
sau pentru c trebuie s termine volumul de munc
pentru
care
sunt
responsabili.
Proporii
semnificative de manageri din UK au raportat faptul
c munca peste orele de program are efecte
negative asupra relaiilor cu partenerii lor, cu copiii
lor, asupra vieii lor sociale, asupra strii lor
psihologice i fizice. Poate c nu este surprinztor
faptul c rata divorurilor din UK a crescut
considerabil i c UK are una dintre cele mai
ridicate rate ale divorurilor din Europa.
Cercetrile noastre au indicat faptul c un
nivel
ridicat
i
persistent
de
schimbare
organizaional a afectat comportamentul la locul de
munc. Nivelurile unei slujbe nesigure se pare c au
crescut n general, dar sentimentul nesiguranei
locului de munc s-a accentuat mai ales n
organizaii, acolo unde surplusurile i amnrile au
fost folosite ca i mijloace de implementare a
schimbrilor
organizaionale.
Cnd
numrul
slujbelor nesigure a crescut, s-a constatat c nivelul

de prezen crete. Prezena, adic acolo unde


muncitorii sunt prezeni doar pentru a convinge
managerii mai n vrsta de indispensabilitatea lor,
considerm c este de fapt reacie generat de
team acolo unde muncitorii ncearc s se asigure
de faptul c ei nu vor face parte din viitoarea tran
de muncitori disponibilizai. Exemple de prezen
includ venirea la serviciu naintea efului, i
plecarea de la serviciu dup el sau ea, statul peste
program; i n unele cazuri am observat i trimiterea
de faxuri efului, avnd grij s fie menionat ora la
care au fost trimise aceste faxuri i anume la ore
foarte devreme, dimineaa. n timp ce unii par s
adopte unele comportamente pentru a-i asigura
sigurana locului de munc, alii decid pur i simplu
c s-au sturat i prsesc compania pentru a
cuta o alt slujb ntr-un alt domeniu.
Un rezultat interesant al cercetrii noastre
este acela c percepia managerilor legat de
schimbarea organizaional variaz dramatic n
funcie de poziia lor ierarhic n organizaie. Mai
mult, am descoperit c exist
diferene
fundamentale n opiniile directorilor din conducere i
ale managerilor din restul departamentelor
organizaiei. De-a lungul ultimilor ani, UK a fost
caracterizat de o mrire n remuneraiile acelora
din conducere i a personalului executiv. Canalele
de tiri din UK relateaz veti despre magnaii din
conducere care ctig salarii uriae ce cresc
continuu i dein opiuni cu privire la multiplicarea
acestor salarii, n timp ce muncitorii se afl in
surplus i, n unele cazuri, preurile i variaiile de pe
pia ale firmelor sunt n declin. Cercetrile noastre
au artat, de exemplu, faptul c n timp ce directorii
din
conducere
consider
c
schimbarea
organizaionala duce la creterea productivitii,
creterea
profitabilitii,
creterea
participrii
muncitorilor la luarea deciziilor i la luarea deciziilor
rapide, ali manageri din aceleai organizaii tind s
dezaprobe toate aceste msuri. Cercetrile noastre

ne ndeamn s credem c n multe cazuri, cei din


conducere i cei din afara acestor departamente
triesc n lumi diferite.
Dup muli ani de cercetri, suntem nevoii
s concluzionm c sunt multe tendine
ngrijortoare n cadrul organizaiilor din UK. Se
pare c este din ce n ce mai evident c locurile de
munc au devenit din ce n ce mai nesigure, mult
mai instabile, dar foarte flexibile n special din
perspectiva angajatorului. Munca s-a intensificat i
diversificat deopotriv pentru muli muncitori: rolurile
au devenit mult mai complexe; controlul de
anvergura a crescut; varietatea sarcinilor a crescut
i managerii au fost copleii de informaii din
domeniul muncii. Efectele acestor schimbri i
modificrile organizaionale intempestive au dus la
modificri comportamentale la locul de munc i au
modificat echilibrul dintre viaa personal i cea
profesional a multor angajai. Am argumentat
faptul c munca managerial a devenit mult mai
stresant i mult mai precar. Poate un comentariu
al unuia dintre intervievaii notri ar putea fi un
mijloc potrivit de a ncheia acest editorial:
Sunt copleit de un volum foarte mare de
munc, sunt stresat, i mai am pe
deasupra i o familie i o casa de care
trebuie s am grij. Munca mea nu este
recunoscut de familie sau de cei de la
serviciu i dac a putea s plec, s-mi
schimb serviciul a ncerca, dar nu pot
pentru c sunt prins n mijlocul treburilor.
Cred c m voi mbolnvi, probabil de
scleroz multipl sau cancer sau ceva de
genul sta, care se datoreaz n mare
parte stresului. M trezesc la ora 6 AM,
muncesc toat ziua i toat seara i
termin la ora 11.30 noaptea. Muncesc
singur 60 de ore, cel putin, pe sptmn
nu glumesc.

11

CONTEMPORARY ISSUES IN UK
BUSINESS ORGANISATIONS:
THE IMPLICATIONS FOR
EMPLOYEE WELLBEING
By Prof. Cary Cooper 3 and Prof. Les Worrall 4

Professor of Organizational Psychology and Health,


Lancaster University Management School, Lancaster
University, Lancaster, LA1 4YX, UK
4

Prof. Les Worrall, Associate Dean (Research),


Management Research Centre, University of
Wolverhampton Business School, Telford Campus,
Telford, TF2 9NT, UK

12

Over the last ten years, the pace and scale of


organisational change in the UK has been both
considerable and persistent as firms have
continually had to adapt to rapid changes in their
operating environments. Globalisation has had a
major impact on many business organisations as
profits have become harder to make in many
businesses as margins have been squeezed. The
increasing emphasis on efficiency has, in both the
private and public sectors, had the effect of causing
most organisations to take out costs or, in some
cases particularly in the private sector, to export
production to lower cost, less regulated economies
in Eastern Europe or the Far East. Our continuing
research at the national level in the UK, has
identified that persistent organisational change and
adaptation have become the norm. In our Quality
of Working Life research (Worrall and Cooper,
1997, 1998a, 1999a, 2001a), we have identified that
managers in UK businesses have experienced
substantial change not only in organisational
structures, but in the nature of their organisational
lives. For example, in the utilities sector (gas,
electricity, phone and water) in the UK, around 90%
of managers reported each year that they had
experienced some form of organisational change
such as restructuring, downsizing, delayering,
redundancy or merger.
The incidence of
organisational change was also found to be
persistently high in the manufacturing sector, the
financial services sector and the public sector
(Campbell, Worrall and Cooper 2001; Worrall and
Cooper, 1998b).
While there is a degree of inevitability
about the extent and persistence of organisational
change, our research has found that the effects of
change on managers in the UK have been largely
negative. Our research has led us to conclude that
the process of change in many organisations is not
well managed.
We have found that change,
particularly where delayering and redundancy are
used as the means of bringing about change, can
be very destabilising, can create a heightened
sense of job insecurity and can bring about
significant changes in employee wellbeing as
evidenced by changed behaviours within and
outside the immediate work place (Campbell,
Worrall, L. and Cooper, 2001; Worrall, Cooper, and
Campbell, 2000a,b,c).
It is also very clear that many organisations
have tried to radically change their cost structures
by transforming as much of their fixed costs as they
can into variable costs. Given that the main fixed
cost of many organisations is labour, there have
been radical changes in the structure of
employment in the UK. Many firms have

restructured to focus on their core businesses in


line with the mantra of the business gurus.
Business units that were perceived to be non-core
have, in many cases been outsourced and
contracted back in.
There has also been a
significant increase in the number of contract staff,
workers on fixed term contracts, the size of the
contingent work force and the number of selfemployed consultants. In an era when there has
been considerable attention on knowledge
management in UK organisations, it is perhaps
surprising that many of the owners of that business
knowledge have been made redundant or otherwise
outsourced.
Our research has also led us to conclude
that many of the changes that have affected
managers in the UK are likely to have caused a
deterioration in the quality of their working lives.
This deterioration, we argue has had the effect of
changing the balance between workers home lives
and their working lives and increased levels of
stress in the workplace as evidenced by increasing
levels of workplace absence. For example, a recent
report by the Confederation of British Industry (CBI,
2004) has revealed that absence from UK business
organisations is increasing. In 2003-4, the total
number of working days lost to absence increased
with the total number of days lost rising from 166
million in 2002 to 176 million in 2003. The CBI,
exhibiting
a
classical
British
ability
for
understatement, thought the cost of workplace
absence to be worryingly high. More important,
their report attributed the rise to the fact that as
costs rose relative to competitors overseas, many
firms were forced to slim down a euphemism for
making people redundant - and to conduct the same
amount of work with fewer staff. This, they
conceded, would have increased pressure on
employees, affected morale and led to an increase
in absence. Additionally, workers in the UK are
acknowledged to have the longest working hours in
Europe (Worrall and Cooper, 1999b, 2001b, 2001c).
The findings reported by the CBI in 2004
are entirely consistent with our longer term view of
what is happening in UK business organisations.
Indeed, our research has identified a number of
trends that we also consider to be rather worrying.
First, we have identified a trend towards increasing
work intensification; second, we have identified that
the long working hours culture is having a significant
impact on many workers non-working lives; we
have found that continuous organisational change is
affecting patterns in workplace behaviour and in
some cases driving new forms of behaviour; and,
we have also found that perceptions about
organisational life vary considerably between those
in the Board Room and those outside it. We will

briefly discuss some of our observations on the four


themes and trends below.
The Quality of Working Life research had
clearly identified that work has intensified over the
last decade. At its most simple level, intensification
means doing more with less but we have identified
some variations on this theme. For example, while
many firms have followed various business gurus
mantras of delayering or downsizing or rightsizing,
we have found that in many cases while workers
have been got rid of, the work they used to do has
either cascaded down the hierarchy or been
absorbed further up the hierarchy. Consequently,
the percentage of managers reporting increased
work overload, increased role complexity, increased
task variety, increased spans of control and
shortage of resources to do the job have all
increased. In one study we have undertaken we
identified 80% of senior managers in one
organisation reporting that they were significantly
overloaded with work (Worrall and Cooper, 2001b).
In addition to work intensification, we have
also identified what we have labelled work
extensification - over 90% of managers in UK
business organisations work substantially over their
contracted hours some excessively so. While
some managers work long hours through choice
and are able to exercise some degree of control
over it, our research reveals that an overwhelming
majority of managers work long hours because it is
expected of them, because it is part of their
organisations culture or because they need to in
order to cope with the volume of work. Significant
proportions of UK managers report that working
long hours has negative effects on their relationship
with their partners, their children, their social lives,
their psychological wellbeing and their physical
wellbeing. Perhaps it is no surprise that the divorce
rate in the UK is rising considerably and that the UK
has one of the highest divorce rates in Europe.
Our research indicates that a high and
persistent level of organisational change has
brought about changes of behaviour in the work
place. Levels of job insecurity seem to have risen
generally but the sense of job insecurity has risen
most in organisations where redundancy and
delayering have been used as a means of
implementing organisational change (Worrall,
Cooper and Parkes, 2004; Worrall, and Cooper,
2004). When job insecurity rises, we have found
that
the
level
of
presenteeism
rises.
Presenteeism, where workers are conspicuously
present in an attempt to convince senior managers
of their indispensability, we consider to be a fear
driven response where workers try to ensure that
they are not part of the next tranche of redundant

13

workers. Examples of presenteeism include getting


into work before the boss and leaving after him/her;
working very long hours; and, in one case we
became aware of, sending faxes to the boss clearly
time stamped in the early hours of the morning.
While some behaviours seem to be geared to
keeping oneself in a job, others notably
downshifting occur when other workers simply
decide they have had enough and opt out to do
something different.
An interesting finding of our research is
that managers perceptions of organisational
change vary dramatically with their position in the
organisational hierarchy. More worryingly, we have
found that there are very fundamental differences in
the opinions of directors in the Board Room and
managers in the rest of the organisation. Over the
last few years, the UK has been characterised by
widening disparities in the remuneration of those in
the Board Room and those outside it. The news
media in the UK is replete with stories of fat cats in
the Board Room being awarded huge salary
increases and share options worth multiples of their
salaries as workers are being made redundant and,
in some cases, the share prices and market
valuations of firms decline. Our research (Worrall
and Cooper, 2004) has, for example, revealed that
while directors in the Board Room think that
organisational change had led to increased
productivity, increased profitability, increased
employee participation in decision making and
faster decision making, other managers in those
organisations tend to disagree on all of these
measures. Our research is leading us to believe that
in many cases, those in the board Room and those
outside the Board Room inhabit different worlds.
After many years of research, we are led to
conclude that there are many worrying trends in
UK business organisations. There seems to be little
doubt that employment has become less secure,
more unstable but far more flexible particularly
from the employers perspective. Work has both
intensified and extensified for many workers: roles
have become more complex; spans of control have
increased; task variety has increased and managers
have become increasingly overloaded with
information and with work. The effects of these
changes and more turbulent organisational
dynamics has brought about changes in workplace
behaviours and shifted the work-life balance of
many employees. We argue that managerial work
has become much more stressful and much more
precarious. Perhaps a comment from one of our
interviewees might be a fitting way to close this
editorial:

14

I am overloaded, stressed, and have a


family and home to look after as well. My
work is not recognised by my family or at
work and if I could get out and go away I
would but I am trapped. I think I will get ill,
multiple sclerosis or cancer or something
like that due to stress. I get up at 6am, work
all day, all night and get finished at 11.30 at
night. I work 60 hours at least on work
alone Im not joking.
Bibliografie / References
Campbell, F. K., Worrall, L. and Cooper, C. L.
(2001) Downsizing in Britain and its effects
on survivors and their organizations Anxiety,
Stress and Coping 14(1) pp. 35-58.
CBI (2004) Room for improvement: CBI absence
and labour turnover 2004. Confederation of
British Industry; London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1997), The quality of
working life: the 1997 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998a), The quality of
working life: the 1998 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1998b), Change, don't
tell the boss, Mastering Management,
Financial Times, London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (1999a), The quality of
working life: the 1999 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (1999b) Working hours
and their impact on managers Leadership
and Organization Development 20(1) pp. 610.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001a), The quality of
working life: the 2000 survey of managers
experiences, Institute of Management
Research Report, Institute of Management,
London.
Worrall, L., Cooper, C.L. (2001b) The long working
hours culture: an exploratory framework
Work, Employment and Society Conference
Nottingham, UK, September.
Worrall, L. and Cooper, C. L. (2001c) Managing the
work-life balance European Business Forum
Issue 6(Summer) pp. 48-53.

Worrall, L. and Cooper, C. L. (2004) Managers,


hierarchies and attitudes: a study of UK
managers Journal of Managerial Psychology
19(1) pp. 41-68.
Worrall, L, Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000a) The impact of redundancy:
perceptions of UK managers Journal of
Managerial Psychology 15(5) pp. 460-476.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.
(2000b) Perpetual change and employment
instability: the new reality for UK managers
Work, Employment and Society 14(4) pp.
647-668.

Worrall, L., Cooper, C. L. and Campbell, F. K.


(2000c) The impact of organisational change
on the work experiences and attitudes of
public sector managers Personnel Review
29(5) pp. 613-636.
Worrall, L., Cooper, C. L. and Parkes, C. (2004) The
impact of organisational change on the
experiences and perceptions of UK
managers from 1997-2000 European Journal
of Work and Organizational Psychology 13(2)
pp. 139-163.

15

CONFLICTUL MUNC-FAMILIE LA MANAGERII DIN ROMNIA.


UN STUDIU CORELAIONAL
Horia D. Pitariu
Catedra de Psihologie,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
Paul E. Spector
Department of Psychology
University of South Florida, USA
Steven Poelmans
IESE Business School
University of Navarra, Spain
Michael P. O'Driscoll
Department of Psychology
University of Waikato, New Zeeland
Cary L. Cooper
Lancaster University Management School
Lancaster University, UK
Tammy D. Allen
Department of Psychology
University of South Florida, USA
Laurent M. Lapierre
School of Management
University of Ottawa, Canada
Juan I. Sanchez
Department of Management & Int'l Business
Florida International University, USA
Adrian H. Pitariu
Moore School of Business
University of South Carolina, USA

Abstract
A model of the relationship between work-family and family-work conflict that incorporated variables
from work and family demands, organizational and family resources, and some strain variables was
tested. This model related bidirectional work-family conflict, work and family demands, resources,
and strains. Data came from 327 managers. Results suggested that work-family and family-work
conflict is associated with superviser's relationship and organizational constraints. Family
requirements are involved in job conflicts. Work load is not considered a stressor and not a conflict
producer; it is involved only in some psycho-somatics reactions. Generally speaking, job conflicts
are related to job satisfaction, family satisfaction and life satisfaction. All these kinds of satisfation
mediated intention to quit. Meanwhile, job conflicts did not generate intention to quit, but are
involved in psycho-somatic reactions. We explain many of these conclusions through socialeconomic transition period in which Romanian society is.
Key words: occupational stress, resources, support, work-family conflict, Romanian managers

16

Studii i Cercetri

Introducere
Stresul profesional reprezint n
contextul societii contemporane unul din cele
mai importante componente care afecteaz
modul de via i activitatea profesional a
managerilor.
El
are
un
caracter
multidimensional, fiind datorat multiplelor
probleme cu care se confrunt societatea
modern. Acest lucru se resimte ca o
consecin major indiferent de arealul
geografic i social-politic, dar primind nuane
specifice mai ales n situaiile de tranziie
socio-economic i politic cum este cazul
Romniei. Studii anterioare au subliniat faptul
c n contextul Romniei s-a putut evidenia,
spre deosebire de alte ri cu orientare
capitalist, o anumit dinamic n ce privete
percepia dimensiunilor stresante. Ceea ce n
multe ri se considera c sunt stresori (ex.
ncrcarea muncii), nu erau percepui iniial de
ctre manageri, la debutul tranziiei, ca avnd o
astfel de conotaie (Pitariu, 2004). De
asemenea, n Romnia, stresul la manageri
prezint un model interpretativ diferit vizavi de
alte ri capitaliste, acesta fiind, n mare
msur alimentat i de contextul general politic
(Pitariu, 1998; Pitariu, 2004). Mangerul (orice
persoan nvestit cu putere legislativ de a
conduce sau superviza alte persoane) este o
categorie socio-profesional important n viaa
unei societi moderne creia progresul
economic nu i este indiferent. Managerul, prin
funciile pe care le ndeplinete deine una din
cheile succesului unei organizaii. El particip,
pn la nivelul conducerii unei companii sau
ntreprinderi, la luarea deciziilor privitor la
producie i la punerea lor n aplicare, frecvent,
ntr-un mod creator. Indirect, att conducerea
unei organizaii, ct i ceilali manageri, se
ncadreaz n sistemul economic naional.
Managerul, indiferent de poziia pe care o
ocup, este un procesor de informaii pe care
ntr-o etap secundar le integreaz ntr-un
sistem decizional transmis subalternilor spre
executare. Cu alte cuvinte, managerul
proiecteaz, creeaz, planific, ia decizii i
intervine nemijlocit n procesul de producie etc.
Prin atribuiile pe care le are, el este ntr-un
contact nemijlocit cu toate categoriile de
personal pe care le gsim ntr-un sistem
organizaional/companie,
este
un
vector
informaional. Managerul apare ca un nod
informaional, spre el convergnd toate
informaiile de la toate nivelele de decizie i
execuie i pe care, n funcie de poziia ierarhic
ocupat, le distribuie mai departe. Firete, de

calitatea managerilor depinde n mare parte


eficiena unei organizaii. Gsindu-se la
intersecia a numeroase influene economice,
sociale dar i politice care acioneaz ntr-o
organizaie, managerul este o persoan expus
la o multitudine de influene generatoare de
stres. Stresul ocupaional al managerului variaz
desigur n funcie de situaie. Prin situaie
nelegem
n
acest
context
politica
organizaional, sistemul de control, planificarea,
salarizarea, pe scurt, funcionarea tuturor
structurilor administrative organizaionale i a
celor sociale (relaiile umane) etc.
n Romnia, n ultimii zece ani au avut
loc mutaii economice semnificative. De la
accentul tradiional pus pe o producie
manufacturier i de bunuri de consum, s-a
trecut treptat la o economie orientat n mare
parte pe servicii (Thomas & Pitariu, 1991).
Ceea ce este specific n societatea
romneasc de azi (fenomen remarcat de
altfel i n numeroase alte ri) este o cretere
substanial a nivelului de stres i o cretere
ca pondere a reaciilor la ceea ce au fost
numii n literatura de specialitate ca fiind
"stresori".
n ultimul timp numeroase cercetri s-au
concentrat pe studiul interfeei sau conflictului
munc-familie. n general, au fost investigate
relaiile dintre antecedentele i consecinele
conflictului amintit (Poelmans, Allen, Spector,
O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003). Mai mult,
conceptul relaiei munc-familie are conotaii
diferite n ri i culturi diferite, fapt cu rezonane
semnificative n contextul general al aciunilor de
internaionalizare economic. Prezena unei
situaii conflictuale munc-familie poate avea
consecine att asupra comportamentului
organizaional ct i asupra vieii de familie.
Studiul stresului profesional orientat pe
relaia conflictual munc familie este adesea
privit dintr-o perspectiv bidimensional: conflict
munc-familie (CMF) i conflict familie-munc
(CFM) (Bruck & Allen, 2003). CFM are loc n
momentul n care eforturile unei persoane de ai ndeplini rolurile asumate la locul de munc,
interfereaz cu cele exterioare acestuia i
invers. CMF este constituit din trei dimensiuni:
conflictul bazat pe timp (cnd timpul petrecut cu
activitile aferente unui rol, mpiedec
ndeplinirea responsabilitilor pretinse de alt
rol), conflictul bazat pe reaciile la stres (cnd
presiunile exercitate de un anumit rol,
interfereaz ndeplinirea cerinelor venite dinspre
alt rol este vorba de rolurile revenite din partea
locului de munc sau cele cu specific familial) i
conflictul bazat pe comportament (cnd

17

comportamentele exercitate ntr-un anumit rol


este dificil s fie adaptate astfel nct s fie
compatibile cu patternele comportamentale
specifice altor roluri). n funcie de originea
sursei de conflict, locul de munc sau famile, se
poate discuta despre CMF sau CFM
(Greenhaus & Beutell, 1985).

Solicitri ale
muncii

Studiul prezent se nscrie ntr-un proiect


intercultural extins din cadrul Colaborative
International Study of Managerial Stress
(CISMS2) (Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol,
Cooper & Sanchez, 2003). Figura 1 sintetizeaz
modelul teoretic propus de iniiatorii acestui
studiu rezumnd ns totul la situaia existent
ntr-o singur ar.

Solicitri ale
familiei

Conflict
munc/familie
Conflict
familie/munc

Reacii la stres
Fizice
Psihologice

Resurse
Personale
Familiale
Organizaionale
Figura 1. Un model al conflictului munc-familie
(dup: Poelmans, Allen, Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003)

Modelul de mai sus accept ideea c


un manager se confrunt cu o serie de
solicitri profesionale i familiale. Astfel munca
poate s fie foarte solicitant sub aspectul
consumului de timp necesar rezolvrii
sarcinilor de serviciu sau presiunilor venite din
partea superiorilor i a relaiilor cu subalternii.
Toate acestea induc o stare de tensiune i
anxietate vizavi de solicitrile vieii de familie.
n mod normal, ntre cele dou tipuri de
solicitri (munc i familie), ar trebui s existe
un echilibru. Acesta este moderat de ceea ce
se refer la "Resurse". Resursele pot fi
personale i ne referim aici la o serie de factori
de personalitate, familiale (sprijin, nelegere,
participare indirect etc.) i organizaionale,
concretizabile n facilitile oferite de
organizaie/familie legat de optimizarea vieii
de familie/organizaie i integrarea optim n
mediul organizaional. Dezechilibrul existent
ntre componentele celor dou tipuri de
solicitri menionate i resurse, genereaz
conflicte de tip MF sau FM i instaurarea unei
stri de stres ocupaional. Prezena conflictelor
menionate, la rndul ei conduce la o serie de
reacii
specifice
stresului
profesional
concretizabile ntr-o serie de acuze de natur
fizic i fiziologic, dar i cu coninut
psihologic. Ceea ce este specific modelului
prezentat este abordarea dinamic a
interaciunii dintre cerine i resurse.

18

Studiul prezent i propune ca obiectiv


analiza
corelaional
dintre
elementele
modelului prezentat n Figura 1. Aceast
abordare va constitui pasul premergtor
trecerii la abordarea propriu-zis intercultural
a stresului i conflicului munc-familie, ct i
conexiunea acestuia cu posibilele diferene
culturale.
Conflictul munc familie
Studiile asupra stresului ocupaional
au abordat problema raportului dintre munc i
familie sub diferite aspecte. Unul dintre
acestea, cu o frecven mai mare de apariie,
este conflictul munc-familie (CMF) care a fost
definit ca o form a unui conflict de rol n care
solicitrile specifice activitii de munc i cele
familiale ar fi incompatibile. Noiunea de CMF
este interpretat ca un conflict de rol,
generator de stres (stresor). O serie de
cercetri au fost dedicate echilibrului dintre
viaa de munc i viaa de familie prin prisma
elementelor pozitive i negative ale conflictului
care ar putea s apar ntre ele (Adams, King
& King, 1996; Frone, 2003; Netemeyer, Boles
& McMurrian, 1996). Astfel se discut despre
un conflict munc-familie i un conflict familiemunc. Existena acestor dou tipuri de
conflicte a condus la un numr mare de
investigaii, metaanalizele efectuate ajungnd
la concluzia existenei unei relaii ntre CMF i
reaciile la stres: atitudinale (ex. insatisfacia cu

Studii i Cercetri

munca, psihologice (ex. depresia) i fizice (ex.


reacii psihosomatice). La fel au fost
evideniate o serie de relaii ntre stresul
familial i distresul familial prin augmentarea
reaciilor emoionale negative la membrii
familiei (Spector .a., 2004).
Metoda
Subiecii. Participanii au fost 327
subieci provenii din diferite organizaii
(industrie, firme mici i mijlocii, firme de
consultan, din sntate, alimentaie etc.).
Dintre acetia, 169 (52%) au fost brbai i 158
(48%), femei. Vrsta medie era de 36.3 ani
(AS=10.15), dispus ntre 21-64 ani. Din
punctul de vedere al strii civile, 66% dintre
subieci erau cstorii i 34%, necstorii.
81% sunt absolveni de studii superioare. 27%
dein un post de manager de nivelul 1, 38%
sunt manageri de nivelul 2, 22% dein un post
de supervizare i 13% nu au o poziie de
supervizare. 31% lucreaz n sectorul
financiar, 13% n cel medical i 12% n cel de
servicii.
Instrumentul. Datele pentru cercetarea
de fa, au fost culese cu ajutorul unui
chestionar compus din 149 itemi. Chestionarul
a fost alctuit eclectic prin apelul la o serie de
alte chestionare consacrate (Poelmans, Allen,
Spector, O'Driscol, Cooper & Sanchez, 2003).
Seciunile cu care s-a operat au fost
urmtoarele: Conflictul munc-familie i
familie-munc (18 itemi) (a fost exclus itemul:
"Timpul pe care l aloc responsabilitilor
casnice
(familiale),
interfereaz
cu
responsabilitile de la locul de munc"conflict familie-munc); Suportul efului
nemijlocit
(3
itemi);
Constrngeri
organizaionale (11 itemi); ncrcarea muncii (5
itemi); Suportul organizaional (14 itemi);
Solicitri familiale (3 itemi); Satisfacia cu
munca (3 itemi) (a fost exclus itemul: "n
general, nu-mi place munca mea"); Satisfacia
cu familia (3 itemi); Satisfacia cu viaa (5
itemi); Emoii legate de munc (Depresie (6
itemi); Anxietate (4 itemi); Suprare (4 itemi));
Simptome
somatice
(13
itemi);
Date
demografice (47 itemi). Menionm c din
datele demografice au fost exclui din start 3
itemi, acetia fiind nerelevani n contextul
cultural romnesc.
Procedura. Chestionarul utilizat, n
prima etap, a fost tradus din englez n limba
romn i apoi s-a efectuat retroversiunea n
limba englez (back-translation). Corecturile

au fost nesemnificative. n etapa urmtoare s-a


trecut la distribuirea chestionarului pentru a fi
completat
la
diferite
organizaii
sub
supravegherea unor operatori care, la cerere,
puteau acorda asistena necesar. Prelucrarea
statistic s-a efectuat prin intermediul
pachetului de programe statistice SAS 8.02.
ntr-o prim faz a prelucrrilor statistice s-a
procedat la analiza de itemi ai scalelor din
componena chestionarului, itemii nerelevani
fiind exclui.
Rezultate
n Tabelul 1 este prezentat rezumatul
statistic al datelor rezultate n urma
administrrii chestionarului care a facut
obiectul investigaiei. Datele, aa cum au fost
ele structurate n urma prelucrrilor statistice
primare ne prezint un chestionar care
corespunde exigenelor psihometrice din punct
de vedere al constructului. Coeficienii alpha
Cronbach variaz ntre .76 (Scala Conflict
familie-munc timp) i .93 (Satisfacia cu
familia). Valorile respective se situeaz la
limita superioar a semnificaiei.
Tabelul 2 ne
ofer
imaginea
coeficienilor de intercorelaie ntre variabilele
studiate. Fiind vorba de un studiu corelaional,
vom ncerca s surprindem relaiile existente,
respectnd totodat structura modelului din
Figura 1.
Grupul de variabile care circumscriu
solicitrile muncii i ale familiei au n vedere:
Relaia cu eful nemijlocit i ncrcarea muncii.
Solicitrile venite din partea familiei au n
vedere: Solicitrile familiale.
ntre aceste
variabile nu au putut fi puse n eviden relaii
corelaionale semnificative.
n ceea ce privete Resursele, aici au
fost incluse Constrngerile organizaionale,
Suportul organizaional. Corelaia dintre aceste
dou variabile este nesemnificativ.
Urmtorul set de variabile sunt cele
care se refer la conflictul munc-familie i
familie-munc. n mod normal, ele trebuie s
coreleze cu solicitrile muncii i cele din partea
familiei, la fel i cu resursele. Intercorelaiile
dintre aceste tipuri de conflicte sunt
semnificative. CMF-timp coreleaz semnificativ
cu Solicitrile familiale i moderat cu
Constrngerile organizaionale, ncrcarea
muncii i Suportul organizaional. CFM-timp
coreleaz semnificativ numai cu Solicitrile
familiale.

19

Tabelul 1
Statistici descriptive
Variabile

Conflict munc-familie timp (CMF)


Conflict familie-munc - timp (CFM)
Conflict munc-familie reacie stresant
Conflict familie-munc - reacie stresant
Conflict comportament MF
Conflict comportament FM

328
325
328
328
327
327

Nr.
itemi
3
2
3
3
3
3

AS
3.44
1.87
3.42
2.91
3.18
3.25

Intervalul
de variaie
3-15
2-10
3-15
3-15
3-15
3-15

Alpha
Cronbach
.87
.76
.82
.89
.82
.85

9.76
3.68
9.01
5.34
7.63
8.15

Suportul efului nemijlocit


Constrngeri organizaionale
ncrcarea muncii
Suportul organizaional
Solicitri familiale

326
323
326
328
328

3
11
5
14
3

10.38
20.28
14.96
42.59
6.67

2.92
7.67
4.92
8.53
2.79

3-15
11-51
5-25
18-65
3-15

.91
.88
.86
.80
.90

Satisfacia cu munca
Satisfacia cu familia
Satisfacia cu viaa n general

326
328
327

2
3
4

9.46
14.25
22.76

2.34
3.62
6.55

2-12
3-18
5-35

.78
.93
.89

Depresie
Anxietate
Suprare
Simptome somatice

326
327
327
327

6
4
3
13

10.72
7.74
5.09
20.79

2.81
1.99
1.34
6.76

6-22
4-16
3-11
13-58

.80
.75
.69
.86

Intenia de a prsi slujba

327

2.19

1.36

1-6

Tabelul 2

Conflictele generate de transferul


comportamentelor din familie la munc i
invers, coreleaz ntre ele (r=.71). Acestea, la
rndul lor, coreleaz negativ cu Suportul
efului
i
pozitiv
cu
Constrngerile
organizaionale, fr a corela semnificativ cu
ncrcarea muncii, Suportul organizaional i
Solicitrile familiale.
Reaciile la factorii de stres permit o
interpretare mai ampl. Ei au fost dihotomizai
n fizici i psihologici. Am inclus aici i CMF i
CFM ca reacie la factorii stresani generai de
absena timpului necesar dedicrii vieii de
familie. Ceea ce se poate observa e faptul c
CMF i CFM reacie, coreleaz semnificativ

20

cu celelalte variabile generatoare de conflict


(CMF i CFM), ct i cu Suportul efului i
Constrngerile organizaionale(CMF). Ele sunt
bine relaionate cu celelalte tipuri de reacii la
stres.
Satisfacia cu munca, viaa de familie
i mulumirea cu viaa n general, sunt variabile
care intercoreleaz i care sunt implicate mai
ales n reaciile la stresori. Un grup de variabile
legate nemijlocit de reacia la stresori sunt cele
care vizeaz Depresia, Anxietatea, Suprarea
i Simptomele somatice.
Intenia de a prsi organizaia,
funcioneaz ca un vector al nemulumirilor
legate de aceasta i ca exponent al deteriorrii

Studii i Cercetri

calitii vieii. n general, acuzele somatice au o


pondere mai mare, alturi de condiiile
managementului deficitar.
Discuii
Obiectivul acestui studiu s-a limitat la
investigarea structurii corelaionale a CMF i
CFM din perspectiva unor variabile stresoare i
a reaciilor la stres precum i integrarea lor
ntr-un model structural. Desigur, este vorba
doar de analizarea unor date preliminare
urmnd ca ulterior s fim preocupai de o
analiz n profunzime. Este un fapt la nivelul
simului comun c existena unui conflict
munc-familie
sau
familie-munc,
are
repercusiuni serioase asupra calitii att a
vieii de familie ct i a performanelor
profesionale. Tot mai multe cercetri au
demonstrat explicit c relaia dintre munc i
familie are un caracter bidirecional n sensul
c munca poate s interfereze cu familia i
aceasta, la rndul su cu munca. n general,
rezultatele obinute n studiul de fa au relevat
unele efecte negative ale CMF i CFM
subliniind aria n care acestea acioneaz i
efectele interaciunii respective. Sub acest
aspect, studiul de fa puncteaz un cadru
general specific concluziilor la care au ajuns
alte investigaii similare. Desigur, apar i unele
particulariti culturale specifice cadrului socioeconomic romnesc actual.
Discutnd despre CMF i CFM, n
general, investigaia noastr se nscrie n
pattern-ul concluziilor derivate cu ocazia unor
alte cercetri care au abordat aceast tem.
Cum am amintit, apar i unele nuane
specifice. Privite lucrurile sub aspect
intercultural, exist anumite aspecte general
valabile pentru orice cultur i aspecte
specifice condiionate de o situaie socialeconomic i politic particular etc.
Analiznd primele trei blocuri ale
modelului prezentat n Figura 1 (Solicitrile
muncii, Solicitrile familiale i Resursele) s-a
remarcat o interdependen minor ntre
dimensiunile studiate. O relaie semnificativ
apare ntre sprijinul acordat de eful direct i
carenele organizaionale; cu ct eful direct
manifest o disponibilitate mai mare n
nelegerea
problemelor
familiale
ale
persoanelor cu funcii manageriale, cu att
problemele cu care se confrunt acetia n
organizaie sunt acceptate mai uor. Se
cunoate c n economia romneasc relaiile
cu efii ierarhici i numeroasele situaii cauzate
de un management deficitar sunt stresori

foarte puternici (Pitariu, 2004). Ele explic i


corelaiile semnificative cu intenia de prsire
a organizaiei, fiind, n acelai timp i un
generator de manifestri psihosomatice.
ncrcarea muncii este perceput
peste tot ca un stresor foarte puternic care
poate crea reacii dintre cele mai variate,
culminnd cu prsirea organizaiei. Situaia
managerilor romni este ns alta. ncrcarea
muncii se relaioneaz pozitiv numai fa de
constrngerile organizaionale, n rest ea nu
poate fi considerat un factor stresant nefiind
implicat n conflictul munc-familie i neavnd
conotaii negative. Putem explica acest
fenomen prin situaia economic a rii noastre
n care a fi implicat n dou sau trei slujbe este
o situaie normal, acest lucru conducnd
nemijlocit la suprimarea conflictelor familiale i
la asigurarea unei bunstri economice.
Carenele
manageriale
sunt
luate
n
considerare de managerul romn ca o situaie
creia trebuie s-i fac fa, fr s-i pun
prea multe ntrebri, adesea, poate, vina este
dat pe situaia de tranziie economic a rii.
Managerii sunt oarecum detaai de
organizaia n care lucreaz. Nu se poate vorbi
despre un ataament fa de organizaie. Ei o
privesc doar ca o surs de venituri i se pare
c sunt indifereni la solicitrile acesteia. De
fapt, cele mai multe organizaii din Romnia se
confrunt cu procesul de implementare a unei
culturi organizaionale, n prezent fiind puine
organizaiile care s posede aa ceva.
Solicitrile familiale sunt adesea mari
i acestea sunt implicate mai mult n atitudinea
fa de munc i familia nsi. Solicitrile
exagerate din partea familiei duc la insatisfacii
cu munca i cu familia nsi, nu i la intenia
de a prsi organizaia.
Indiferent de formele luate de
conflictul munc-familie/familie-munc, avem
de-a face cu intercorelaii mari. Ne gsim cu
alte cuvinte n faa unui singur factor comun,
acela al unui conflict. Ceea ce difer sunt ns
relaionrile fa de diferiii stresori pe care iam studiat. n general, cu excepia ncrcrii
muncii, toi stresorii investigai, coreleaz cu
diferite aspecte ale conflictului muncfamilie/familie-munc. Un singur tip de conflict
(CMF-reacie), poate antrena comportamentul
de prsire a organizaiei. Restul conflictelor
nu conduc la comportamentul menionat. Dar,
indiferent de natura conflictelor, toate sunt
implicate ntr-o form sau alta de insatisfacie
vizavi de munc, familie sau via.
Dintre stresori, numai Suportul efului
i Constrngerile organizaionale, duc spre
21

intenia de prsire a organizaiei. La fel,


Satisfacia cu munca i Satisfacia cu viaa,
ndeamn la prsirea organizaiei. De
asemenea, simptomele psihosomatice sunt
implicate n intenia de prsire a organizaiei.
Concluzii
Conflictul munc-familie i familiemunc este generat, n general, de relaiile
interpersonale cu efii nemijlocii, unele
constrngeri organizaionale, dar i de unele
solicitri realiste sau nerealiste din partea
familiei. n acest context se pot face unele
inferene legat de situaia economic precar
caracteristic majoritii populaiei din Romnia
i care poate afecta n mare msur relaiile
familiale, dar, reprouri pot fi fcute i
sistemului managerial existent caracterizat mai
mult prin empirism i mai puin pe o abordare
tiinific.
ncrcarea muncii nu reprezint n
momentul de fa un factor stresant.
Conflictul munc-familie i familimunc cronicizat, duce la comportamente
depresive i anxioase dar i la o serie de boli
psihosomatice, fr ns a antrena nemijlocit
intenia de prsire a organizaiei.
Intenia de prsire a organizaiei este,
n general, determinat de cronicizarea
comportamentului anxios i depresiv ct i de
unele simptome somatice. Aceast decizie mai
poate fi cauzat i de interrelaiile cu efii i
constrngerile organizaionale. Satisfacia cu
munca i cu viaa determin i acestea intentia
de prsire a organizaiei.
Dei aceast cercetare nu a inclus o
serie de variabile importante legate direct sau
indirect de procesul muncii i care adesea stau
la baza numeroaselor conflicte organizaionale
i chiar familiale, amintim ca o cerin de
continuare a acestei investigaii prin includerea
unor dimensiuni economice, sociale i politice
care i pun o amprent semnificativ asupra
eficienei managementului organizaional.
Bibliografie
Adams, G.A., King, L.A. & King, D.W. (1996).
Relationships of job and family involvement,
family social suport, and work-family conflict
with job and life satisfaction. Journal of Applied
Psychology, 81, 411-420.
Frone, M.R. (2003). Work-family balance. In Quick,
J.C. & Terick L.E. (Eds.). Handbook of
occupational health psychology. (pp. 143-162).
Washington DC; APA.

22

Greenhaus, J.H. & Beutell, N.J. (1985). Sources of


conflict between work and family roles. Academy
of Management Review, 10, 76-88.
Netemeyer, R.G., Boles, J.S. & McMurrian, R.
(1996). Development and validation of workfamily conflict and family-work conflict scale.
Journal of Applied Psychology, 81, 400-410.
Pitariu, H. (1998). Le stress professionnel chez les
ingenieurs dans les situations de transition
sociopolitique. M Rousson & L. Thygesen
Fischer (ed.) Psychologie du Travail et
Transformation
la
Societe:
Effets
et
Problemes. Preses Academiques, Neuchatel.
Pitariu, H. (1998). Sociopolitical issues in stress
research. 24th International Congress of
Applied Psychology, August, San Francisco.
Pitariu, H. (1990). Personality correlates of stress in
managers in socio economical transition:
Romanias
case.
SIOP,
15th
Annual
Conference Program. New Orleans.
Pitariu, H. (2004). Stresul profesional la manageri:
corelate ale personalitii n contextul situaiei
de tranziie social-economic din Romania. n:
Opre A. (ed.). Noi tendine n psihologia
personalitii. Diagnoz, cercetare, aplicaii.
Vol. II. Cluj-Napoca: Editura ASCR
Poelmans, S., Allen, T.D., Spector, P.E., O'Driscol, M.,
Cooper C.L., & Sanchez, J.I. (2003). A crossnational comparative study of work/family
demands and resources. International Journal of
Cross-Cultural Management, 3, 275-288.
Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, S., Allen, T.D.,
ODriscoll, M., Sanchez, J.I., Oi Ling Siu, Dewe,
Ph., Hart, P., Tuo Lu, Renault de Morales, L.F.,
Ostrognay, G.M., Sparks, K & Shanfa Yu (2004).
A cross-national comparative study of workfamily stressors, working hours, and well-being:
China and Latin America versus the anglo world.
Personnel Psychology, 57, 119-142.
Thomas, C., Pitariu, H.D. (1991, June). From
Socialism to Service: Developing Human
Resource Management for a Market
Responsive Economy. Paper presented at the
meeting of the "From Socialism to Capitalism:
The Role of Human Resource Management in
Large Systems Change", Gummersbach,
Germany.
Mulumiri:
La realizarea acestei cercetri au participat i studenii
nscrii la programul de Master n psihologia resurselor
umane

marketing

ai

Universitii

"Babe-Bolyai",

promoia 2003-2004. n mod deosebit sunt recunosctor


drei. drd. Smaranda Boro care a coordonat gestionarea
datelor culese.
Cercetarea a fost finanat parial de CNCSIS n cadrul
contractului 38/412/2004.

Studii i Cercetri

23

Studii i Cercetri

Riscul moral i consideraiile etice n furnizarea serviciilor de ctre consultanii


organizaionali
Bogathy Zoltan, Cristian Popescu
Universitatea de Vest Timioara
Abstract
This paper examines the professional human resources consultancy by putting two perspectives
side by side: the agency theory, which reestablishes the importance of both incentives and selfinterest in the organizational reality, and ethics - the discipline dealing with what is good and bad,
moral duty, the principles of conduct governing an individual or group.
The results of the present experimental study indicated that the presence of private information, and
personal incentives lead to consultants implementing projects that could prejudice the company.
The self interest behavior of the agent is moderated by de contractualism ethic dimension which
refers to deontological aspects, implicit obligations, contracts, duties, rules.
Key words: human resources consultancy, ethics, moral duty

1. Introducere
Decizia unei singure persoane poate
influena viaa multor altora. Organizaiile
contemporane ilustreaz cum conductori, n
dorina lor de succes, orientai de interesul lor
propriu, au determinat scderea valorilor
companiei, dac nu chiar dispariia total a
afacerii lor, datorit unor decizii neetice.
Salvatorul corporaiei a devenit groparul ei. i
aceasta nu a fost o problem de competen!
n contextul organizaional, etica n
afaceri joac un rol fundamental n
promovarea sau subminarea imaginii unei
corporaii. Etica desemneaz un set de
standarde utilizate n evaluarea justeei sau
injusteei relaiilor unei persoane cu ceilali n
termeni de adevr i dreptate.
2. Teoria agentului
2.1. Originea teoriei agentului
n anii 60, economitii au explorat
influena riscului asupra comportamentului
indivizilor precum i distribuirea riscului n
cadrul grupurilor din mediul organizaional.
Cercetrile lor au descris problema mpririi i
acceptrii riscului ntre prile cooperante (gen
manager-subordonat) care au atitudini diferite
fa de risc. Teoria agentului (engl, Agency
Theory) a mbogit literatura care s-a focalizat
asupra riscului prin includerea conceptului
problema agentului care apare ntre prile
aflate n cooperare, dar care au obiective i

responsabiliti diferite. n mod special, teoria


agentului s-a concentrat pe relaia dintre
partea care deleag munca (autoritatea) i
cealalt parte (agentul), care o realizeaz.
Relaia autoritate-agent este una dintre
cele mai vechi i mai uzuale coduri de
interaciune social (Ross apud Eisenhardt,
1985), fiind prezent n toate organizaiile i la
toate nivelurile ierarhice.
Teoria
agentului
restabilete
importana stimulentelor i a interesului propriu
n realitatea organizaional. Fie c ne place
sau nu, o mare parte din viaa organizaional
este bazat pe interesul propriu al actorilor
sociali.
2.2. Aplicabilitatea teoriei agentului astzi
Aplicabilitatea teoriei a fost validat la
nivel macro politic, privatizri, fuziuni
(Eisenhardt, 1989; Amihud, Lev, Travlos, 1990;
Amihud & Lev, 1981; Dharwadkar, George,
Brandes, 2000) i micro - la nivel individual:
managementul impresiei, expresiile interesului
propriu, fenomene la nivel de diad i grup
consilii de directori, relaiile proprietarimanageri, activitatea consultanilor (Kosnik,
1987 and 1990; Jensen,2001; Abrahamson,
Park, 1994; Miller, Wiseman, Gomez-Mejia,
2002; Harrison & Harrell,1993; Tuttle, Harrell,
Harrison, 1997). Prezentm pe scurt cteva
concluzii ale studiilor mai sus enumerate:
a) Fuziunile companiilor. n general
fuziunile nu sunt n interesul vechilor acionari,
pentru c acetia au i alte posibiliti (de
23

exemplu alte investiii) de lrgire a portofoliului


lor de investiii i ctiguri. n schimb, pentru
manageri, fuziunile sunt mult mai atractive,
pentru c acetia au posibiliti mai reduse de
a-i diversifica ctigurile. Astfel, din
perspectiva
teoriei
agentului,
fuziunile
constituie o situaie n care pot aprea
divergene de interese ntre agent i autoritate.
n studiile lui Jensen & Meckling (apud
Eisenhardt, 1989), Amihud, Lev, Travlos
(1990) i Amihud & Lev (1981) organizaiile cu
control managerial mrit (fr un acionar
majoritar) sunt angrenate mai des n fuziuni
dect organizaiile cu control al acionarului
majoritar.
b) Privatizri. Studiul lui Dharwadkar,
George i Brandes (2000) evalueaz cauzele
care au dus la rezultate mai slabe n replicarea
privatizrilor companiilor de stat n diferite ri
(Germania Democrat, Ungaria, Polonia,
Cehia). Replicarea succeselor privatizrilor nu
a fost posibil n rile ex-comuniste, care fa
de privatizrile din ri democratice au avut
neajunsuri la nivelul:
eficienei autoritii interne (de exemplu
datorit
aciunilor
sindicatelor
puternice);
eficienei autoritii externe (legislaie
flexibil, imixtiunea politicului, lipsa
unor mecanisme de control eficiente).
Conceptele teoriei agentului au fost
clasificate n dou categorii de factori care au
afectat direct succesul acestor privatizri:
mecanisme
de
control
interne.
Activitatea consiliilor de directori i
monitorizarea top-managementului au
fost defectuoase n organizaiile n care
eecul privatizrilor a fost rsuntor;
mecanisme de control externe: preluri
ostile,
cumprri
prin
diferii
intermediari,
protecie
legal
la
comand (imixtiunea politicului).
c) Preluarea companiilor. Rezistena
managerilor dintr-o companie preluat este
mai mare dect cea a managerilor din
compania care preia, deoarece primii i pot
pierde locul de munc prin ocuparea poziiilor
de ctre managerii companiei care au
cumprat organizaia.
d) Oportunismul managerial. Studiile lui
Kosnik din 1987 i 1990 surprind msura n
care componena consiliului de directori
influeneaz oportunismul managerial. Drept
exemplu, prezint dou modaliti de
recompensare a executivilor care au ctigat o
mare apreciere n rndul acestora, dar n
detrimentul acionarilor: parauta de aur

24

(engl, golden parachute) (sum de bani sau


alt form de compensare care este pltit
unui executiv ca form de recompensare n
momentul concedierii ca rezultat al achiziiei
companie de ctre alt companie) i pota
verde (engl, greenmail) (cumprarea unei
mari cantiti de aciuni anticipnd teama
managerilor c datorit unui alt cumprtor
care va ctiga controlul companiei, vor
cumpra napoi aciunile la un pre peste
pia). Astfel consiliul format dintr-un numr
mai mare de persoane din afara companiei a
oferit mai puine compensaii sub form de
greenmail.
e) Planificare i buget. Un instrument
fundamental al managementului, bugetul,
destinat a facilita coordonarea diferitelor uniti
organizaionale,
prin
mprtirea
unor
informaii exacte care n final ar eficientiza i
armoniza activitatea, este luat ca obiect de
studiu de ctre Jensen (2001). Acesta
surprinde btliile interne, minciunile repetate,
negocierile tensionate, decizii care propag
nencrederea
ntre
membrii
echipei
manageriale, n care sunt angrenai managerii
care i au legate beneficiile de realizarea unor
obiective contractate sub forma rezultatelor
finale, acestea toate n defavoarea companiilor
pe care le conduc, uneori pn la a le
amenina integritatea.
f) Compensaiile sub form de aciuni.
Studiul lui Jensen (apud Eisenhardt, 1989)
surprinde modalitatea prin care beneficiile
oferite sub form de aciuni managerilor
aliniaz interesele lor cu cele ale acionarilor.
g) Tinuirea rezultatelor negative. Din
analiza de coninut a rapoartelor realizat de
Abrahamson, Park (1994) a reieit c n
firmele mari, practica de tinuire intenionat a
unor rezultate negative este mult mai des
folosit dect n firmele mici, unde topmanagerii nu au posibilitatea de a se manifesta
n
mod
oportunist
datorit
asimetriei
informaionale mai sczute.
h) Structura consiliului de directori i
portofoliul de investiii. Ellstrand, Tihanyi,
Johnson (2002) au studiat legtura dintre
structura consiliului de directori i riscul
investiiilor
internaionale.
Diversificarea
internaional a portofoliului de afaceri este o
strategie pe care o urmeaz majoritatea
companiilor transnaionale i asociat, n
general, cu un risc ridicat, dar i cu
recompense substaniale. Raportul n structura
consiliului dintre directorii interni (cu acces la
informaii interne, cunoaterea particularitilor
firmei, dar cu o tendin mrit de a oferi un

Studii i Cercetri

suport directorului general) i directorii externi


(cu experien internaional mai mare,
contacte externe multiple, dar cu o cunoatere
mai superficial a specificului firmei) se
rsfrnge asupra investiiilor internaionale.
Astfel, un consiliu dominat de directori interni
are tendina s ia decizii mai puin riscante n
privina
investiiilor
internaionale.
De
asemenea, dualitatea directorului general
(director al firmei i preedintele consiliului de
director) i un consiliu cu mai muli membrii
sunt asociate cu tendina de internaionalizare
crescut a investiiilor riscante (datorit
dificultii informrii directe i rapide, deci un
sistem a unui informaional deficitar).
i) Activitatea consultanilor. Deciziile
profesionitilor n consultan au fost descrise
ca fiind n acord cu situaia de risc moral,
avnd tendina de a aciona n interes propriu.
Jones (apud Tuttle, Harrell, Harrison, 1997)
prezint date din care reiese c aproximativ
60% din proiectele de software sufer de
probleme
de
implementare,
datorit
modalitilor de stimulare a consultanilor, care
sunt recompensai de respectarea bugetelor i
a termenelor de livrare (denumite surogate ale
performanei), acestea accelernd ncheierea
proiectelor, dei acestea au unele probleme de
calitate. King (1994) prezint un sistem de
stimulare a angajailor Xerox care i pune ntr-o
situaie de risc moral. Astfel sistemul de plat
pentru performane prevede un bonus de 10%
din salariu pentru atingerea obiectivelor stabile,
dar i o scdere de 5% n cazul nendeplinirii
acestora. Astfel, angajatul este pus ntr-o
situaie de decizie: respectarea termenelor, dar
cu un nivel calitativ mai sczut (evitnd
pierderea
bonusului)
sau
rezolvarea
problemelor de calitate prin ntrzierea
implementrii proiectului (acceptarea pierderii
bonusului).
Implicaiile
organizaionale
sunt
deosebite, n special n aceast perioad n
care descentralizarea i coborrea deciziilor la
niveluri ierarhice inferioare fac parte din
strategiile i tacticile care asigur flexibilitatea
i adaptabilitatea firmelor la mediul economic.
Aplicnd descentralizarea, managementul
superior (autoritatea) nu mai are posibilitatea
de a verifica informaiile care i asigur
cunoaterea deplin a ceea ce se ntmpl n
organizaie, la nivelurile unde se iau decizii
care implic organizaia, adic, la nivelul la
care opereaz agentul.

Contribuia teoriei agentului n teoriile


organizaionale se remarc prin:
Modalitatea de tratare a informaiei.
Informaia este privit drept o marf, ea
are un cost i poate fi achiziionat i
vndut. Pentru practica organizaional
acest aspect este foarte important
deoarece subliniaz din nou, rolul
hotrtor al sistemelor informaionale
formale (de exemplu: rolul rapoartelor,
bugetelor, consiliului de directori, al
sistemului de management prin obiective)
i a celor informale (de exemplu:
supervizarea).
Implicaiile riscului organizaional. Viitorul
este incert pentru majoritatea organizaiilor, sub aspectul pieei, profitului,
materiilor prime, costurilor, aspectelor
politice, competiiei. Teoria agentului
merge mai departe n evaluarea riscului,
nu doar prin prisma inabilitii i dificultii
de a planifica. Riscul este considerat ca o
secven de schimb ntre diferite pri
implicate
(de
exemplu:
adunarea
acionarilor i directorul general), implicnd
beneficii i costuri pentru ambele pri.
Focalizarea teoriei pe realitatea
relaiilor autoritate-agent scoate n eviden
particularitatea manifestrilor prilor aflate
ntr-o relaie de cooperare (oportunismul
managerial,
eschivarea
de
la
efortul
organizaiei, etc.), dar cu diferene privind
obiectivele i atitudinea fa de risc.
Conceptele teoriei agentului descriu relaia
autoritate-agent i modalitile de atenuare i
control al oportunismului agentului care apare
n anumite condiii.
Mecanismele de control (figura 1) pe
care le poate exercita autoritatea asupra
agentului, din perspectiva teoriei agentului sunt
particularizate astfel (Eisenhardt, 1989;
Stathakopoulos, 1996):
Contractul bazat pe comportament este
optim n cazul n care autoritatea are
informaii complete despre agent.
Contractul bazat pe rezultate este util n
situaia de asimetrie a informaiilor atunci cnd agentul are informaii pe care
autoritatea nu le are sau sunt prea
costisitoare pentru a fi achiziionate. De
asemenea aceast form de control este
recomandat
cnd
comportamentul
agentului nu este observabil datorit
incertitudinii ridicate sau a programabilitii
reduse a sarcinilor.

25

Figura 1. Mecanismele de control n viziunea teoriei agentului (Eisenhardt, 1985)

Relaia autoritate-agent este o relaie


care
funcioneaz
n
toate
mediile
organizaionale, la toate nivelurile (angajatorangajat, consiliu de administraie-director
general, consultant-client). Prin propunerea a
diferite modaliti de contractare ntre cele
dou pri (evaluarea rezultatelor vs.
comportamentelor), teoria agentului descrie
condiiile cele mai eficiente de contract n
funcie de nivelul de incertitudine a rezultatelor,
aversiunea fa de risc, calitatea informaiei.
2.3. Riscul moral
Un concept central al teoriei agentului
este riscul moral (engl, moral hazard), care
descrie tendina de reducere a efortului din
partea agentului, acesta acionnd n interes
propriu i mpotriva intereselor autoritii sau al
organizaiei din care face parte. Aceast
situaie este generat de asimetria informaiei
(posibilitatea agentului de a avea informaie
privat la care autoritatea nu are acces) i de
tendina de eschivare n efortul depus n
organizaie (Eisenhardt, 1989; Abrahamson,
Park, 1994; Amihud, Lev, 1981).
Teoria agentului a prezis un aspect cu
care ne confruntm i n prezent, dar la o
scar mai mare, aceea a lipsei legturii dintre
performanele top-managementului i a
compensaiilor obinute de acetia.
Scandalurile n care au fost implicate
firme americane importante precum Enron
(declarat cea mai inovativ firm vreme de 6
ani consecutiv i care se afla n primele 18
firme admirate n SUA) i WorldCom (care
asigura o parte important a traficului de
internet american, deci i mondial), se pot
descrie astfel: un grup de oameni de afaceri
(band de escroci, dup Iwata et al., 2002)
au mrit la nceput preul aciunilor firmei (din
care ei deineau o cot important) prin aciuni
la limita legalitii, urmate apoi de fraude n
toat regula, le-au vndut la valoarea lor
maxim, n final declarnd falimentul firmelor i

26

lsnd mii de angajai fr un loc de munc i


cu sistemul de pensii n pericol. Numai
WorldCom a lsat 17.000 de omeri (Tasker,
2002), fiind i cel mai mare faliment american
din toate timpurile (Iwata et al., 2002).
Percepia
care
s-a
propagat
instantaneu a fost aceea c se asist la un
grup select n care membrii i cufund
minile n seifurile companiei (Lavelle, 2002).
n acest scandal au fost implicai
manageri generali, consilii de directori, auditori
externi (Arthur Andersen care fcea parte din
Big Five-ul n consultan mondial, fiind
practic implicat ntr-un conflict de interese: pe
de o parte rolul de auditor reprezentnd
interesul acionarilor, pe de alt parte rolul de
consultant ajutnd managementul organizaiei), bancheri (bncile J.P.Morgan, Merrill
Lynch i Citigroup) i administraia federal
(prin contribuiile egale la campaniile electorale
ale republicanilor i democrailor pentru
ntreinerea unui mediu de control foarte lax).
Analizele prezentate n presa de
specialitate (*, 2002) sugereaz faptul c la
baza acestor relaii de afaceri cu efecte
dezastruoase s-au aflat:
conflictul de interese al actorilor implicai
modalitatea de stimulare financiar a topmanagerilor care deineau un numr foarte
mare de aciuni, viznd creterea valorii lor
ntr-un timp ct mai scurt, stimulare de
acum discutabil, dar iniial prezentat ca
fiind cea mai bun din perspectiva
succesului companiei.
Slaba legtur ntre performanele
obinute
de
organizaii
i
beneficiile
conductorilor a ridicat cele mai aprinse
ntrebri din punct de vedere al eticii
profesionale. La toate companiile implicate n
ultimele scandaluri s-a constatat c, pe
msur ce beneficiile conducerii erau mai
mari, compania nregistra tot mai multe
pierderi, ajungnd n pragul falimentului.

Studii i Cercetri

2.4. Etica n afaceri


Conform afirmaiilor teoriei agentului,
ntr-un context organizaional favorabil riscului
moral (descentralizare,
posibilitatea ca
agentul s dein n mod exclusiv anumite
informaii, criterii de eficien formulate vag),
angajatul poate manifesta tendina de a reduce
efortul i de a urmri propriile interese.
Plecnd de la aceast observaie, dorim s
cunoatem n ce mod consideraiile etice pot
modera acest interes propriu al angajatului.
Etica n afaceri nu este un atribut al
organizaiei. Normele morale care guverneaz
deciziile i aciunile n afaceri sunt instituite i
promovate de oamenii care sunt implicai n
aceste afaceri (Popescu, Zaboril, 2002).
Kelloway et al. (1999) analizeaz
concluziile abordrilor teoretice i ale studiilor
realizate n domeniu, identificnd trei predictori
ai deciziilor etice n organizaii:
caracteristici ale individului: nivelul de
dezvoltare a gndirii morale, valorile i
credinele deinute de individ i filosofia
moral la care fiecare ader;
caracteristici ale situaiei: particulariti
ale situaiei n care individul ia o decizie i
care dau intensitatea moral a problemei
(modelul situaional al deciziilor etice);
caracteristici ale contextului (climatul
etic al organizaiei): normele de conduit
etic ale unei organizaii, aa cum sunt
cunoscute i urmate de membrii acesteia.
Una dintre cele mai importante
variabile n ecuaia caracterului etic/neetic al
adoptrii unei decizii o constituie grila
individual de evaluare a situaiei. Valorile i
credinele personale ale decidentului, aa cum
sunt ele integrate de-a lungul evoluiei gndirii
sale morale, vor avea un rol central n orientarea conduitei etice (Popescu, Zaboril, 2002).
Grila individual de evaluare a situaiei
se delimiteaz n momentul n care persoana
este confruntat cu o dilem etic, n funcie
de particularitile situaiei care solicit/impune
o decizie i n baza normelor ce funcioneaz
n mediul (organizaional) frecventat de acesta
(ibidem).
n contextul teoriei agentului i al
problematicii riscului moral n aciunile angajatului intereseaz motivele pentru care acesta
poate alege s manifeste conduite neetice n
exercitarea rolului profesional n organizaie.
Problemele etice i normele de
conduit etic se nasc n jurul obligaiilor
personale, organizaionale sau deontologice
aflate n conflict. Se apreciaz c aici are
nevoie angajatul de orientare, de principii care

s-i ghideze decizia i aciunea iar aceste


principii sunt extrase din mediul de
apartenen i de existen al individului, din
mediul organizaional (climatul etic).
3. Scopul cercetrii
Scopul cercetrii a constat n studiul
efectului condiiilor de risc moral i al
consideraiilor etice asupra deciziei de
implementare a unor servicii de consultan
organizaional cu probleme de calitate
n acord cu scopul cercetrii,
urmtoarele ipoteze au fost formulate pentru a
fi verificate pe baza datelor colectate:
Ipotez 1: Respondenii care sunt expui
unui context organizaional n care sunt
prezente condiiile de risc moral vor
manifesta o tendin mai pronunat de a
implementa un proiect de consultan cu
probleme de calitate dect cei care nu sunt
expui condiiilor de risc moral.
Ipotez 2: n condiiile de risc moral,
deciziile respondenilor de a implementa
sau nu un proiect de consultan cu
probleme de calitate sunt influenate de
una sau mai multe dimensiuni etice.
4. Metodologia cercetrii
Un studiu cvasi-experimental a fost
derulat pentru investigarea efectelor condiiilor
de
risc
moral
(informaie
privat,
deinut/blocat de o singur persoan i
criterii de performan care permit eschivarea
de la furnizarea unor servicii de calitate) i a
consideraiilor etice pe care respondenii le au
n vedere atunci cnd decid dac sau nu s-i
ofere serviciile n condiiile n care au detectat
probleme de calitate.
Eantion. Studiul s-a derulat n
condiiile unei eantionri non-probabilistice pe
baz de conveninen respondenii au
participat la studiu n mod voluntar, dup ce au
fost solicitai n acest sens. Informaiile privind
scopul studiului s-au rezumat la indicarea ca
scop al studiului, investigarea opiniilor
dumneavoastr cu privire la situaia descris n
materialul primit.
Din totalul de 122 de subieci, 35 au
fost de sex masculin (28,7%) i 87 de sex
feminin (71,3%), cu o vrst medie de 23,39
ani. n tabelul 1 sunt prezentate datele
demografice n funcie de vrsta i profesia
subiecilor (studeni i profesioniti n resurse
umane: angajai n departamente R.U.,
consultani).
27

Tabelul 1. Date demografice ale eantionului


Variabila demografic

90

32

122

Medie

73,8
21,26

26,2
29,41

100
23,39

Ab. standard

2,39

6,71

5,36

Metod
i
procedur.
Deciziile
respondenilor n condiii de risc moral/non-risc
moral i influena consideraiilor etice asupra
acestor decizii au fost investigate n contextul
aplicrii unui instrument 1 compus din:
Scenariu cu joc de rol
Scal multidimensional a
consideraiilor etice
Scenariul cu joc de rol invit
participanii s se implice ntr-o sarcin
decizional. n contextul acestui scenariu a
fost nregistrat decizia respondenilor n
condiii de risc i non-risc moral.
Tuturor participanilor li s-a solicitat si asume rolul unui consultant n resurse
umane, angajat al unei firmei de consultan i
s rspund conform propriilor lor opinii
referitoare la situaia prezentat. Participanii
au fost asigurai de confidenialitatea
informaiilor obinute n urma desfurrii
experimentului.
Scenariul cuprindea descrierea unei
firme de consultan care oferea servicii de
consultan organizaional la un nivel nalt de
calitate astfel nct clienii s fie satisfcui n
urma colaborrii. Proiectul descris n cadrul
scenariului presupune implementarea unui
sistem de evaluare a performanelor n cadrul
unei organizaii care este un client important al
firmei de consultan. Acest client preseaz
pentru implementarea la termen a sistemului
de evaluare a performanei. Participanii sunt
informai c este posibil ca sistemul de
evaluare a performanei s nu fie gata pentru
implementare, la termen i c ar trebui s se
atepte ca serviciile de consultan oferite
organizaiei s sufere n calitate dac proiectul
este implementat n termenul dorit de client.
Participanilor li se precizeaz c dac
implementeaz la termen sistemul de evaluare
a performanei, aceste probleme de calitate a
1

Studiul se constituie ntr-o replic pentru situaia


serviciilor de consultan organizaional a studiului
realizat de Tuttle, Harrell i Harrison (1997), pentru
serviciile n domeniul IT.

28

Total

profesioniti RU

Numr
%
Vrsta

profesia
studeni

serviciilor de consultan vor consta n


satisfacia redus a clientului dup ncheierea
proiectului. Amnarea proiectului pentru
soluionarea problemelor de calitate nseamn
depirea semnificativ a termenului stabilit i
depirea bugetului alocat.
n contextul acestei probleme legate
de implementarea serviciului de consultan,
participanii iau o decizie n direcia
implementrii la termen sau ntrzierea
implementrii
sistemului,
pn
dup
soluionarea
problemelor
de
calitate.
Participanii au rspuns pe o scal tip Likert cu
8 puncte: 1 cu siguran a implementa
sistemul acum, aa cum a fost programat iar
8 cu siguran a amna implementarea
sistemului pentru 4 luni.
Participanii au fost repartizai ntr-unul
dintre cele dou grupuri experimentale, fiecare
grup avnd scenarii diferite (tabelul 2).
Scala multidimensional a consideraiilor etice (Multidimensional Ethics Scale),
elaborat de Reidenbach i Robin (1990 apud
Tuttle, Harrell i Harrison, 1997) cuprinde 3
constructe:
echitate moral compus din 4 itemi, se
refer la noiuni ca just-injust, dreptnedrept,
corect-incorect,
acceptabilinacceptabil;
relativism compus din 2 itemi, se refer
la cerine i prescripii morale ale
sistemului
socio-cultural;
teoriile
relativismului etic susin c credinele
normative reies din experiene culturale
sau individuale i, de aceea, nu exist
reguli etice universale, care s se aplice
tuturor;
contractualism compus din 2 itemi, se
refer la noiuni ca obligaii implicite,
contracte, ndatoriri, reguli, aspecte
deontologice.

Studii i Cercetri
Tabelul 2. Diferene n cadrul scenariilor prezentate grupurilor experimentale
Condiia risc moral

procesul managerial n cadrul firmei de


consultan este descentralizat

efii nu sunt la curent cu dificultile ntmpinate


de proiect.

firma de consultan le acord compensaii n


funcie de implementarea la termen i fr a
depi bugetul alocat a proiectelor la care
lucreaz.

Ordinea itemilor a fost aleatoare n


cadrul instrumentului aplicat participanilor.
Pentru evaluarea fiecrui item a fost folosit o
scal de 7 puncte tip Likert. Cei doi itemi ai
dimensiunii contractualism au fost invers
codai pentru ca analiza statistic s se
desfoare la fel pentru toi itemii scalei etice.
5. Rezultate
Prima ipotez care prognoza c
respondenii care sunt expui unui context
organizaional n care sunt prezente condiiile
de risc moral vor manifesta o tendin mai

Condiia non-risc moral

procesul managerial este centralizat

efii sunt la curent cu toate detaliile dificultilor


ntmpinate de proiect.

compensaii n funcie de implementare unor


sisteme sau programe de consultan de calitate,
care s sporeasc satisfacia clienilor dup
ncheierea contractului

pronunat de a implementa un proiect de


consultan cu probleme de calitate dect cei
care nu sunt expui condiiilor de risc moral, se
verific.
n contextul experimentului realizat,
prediciile ipotezei se traduc prin aceea c
participanii care experimenteaz condiiile de
risc moral tind mai degrab s implementeze
acum la termen sistemul, dect s-l
amne (pentru a rezolva problemele de
calitate), comparativ cu participanii care
experimenteaz condiiile de non-risc moral
(figura 2).

Figura 2 Diferena rspunsurilor n situaia decizional n funcie de condiia experimental

Pentru a verifica diferena dintre cele


dou grupuri de subieci n privina deciziei de
implementare/amnare
a
implementrii
sistemului, a fost aplicat testul t pentru
eantioane independente. Rezultatele indic
prezena unei diferene semnificative ntre
media grupului din condiia de risc moral (4,9)
i media grupului din condiia de non-risc
moral (5,98); t = -3,279, p < .001.

Cum n practic, decizia legat de


implementare
este
dihotomic

se
implementeaz sau nu sistemul de evaluare a
performanei n cadrul analizei statistice, prin
codarea rspunsurilor, ipoteza a fost verificat
i prin tratarea deciziei legate de interpretare
ca dihotomic. Astfel, rspunsurile de la 1 la 4
ale scalei au fost codate ca 0 = implementare,
iar rspunsurile de la 5 la 8 au fost codate ca 1
= ntrzierea implementrii. S-a obinut un

29

tabel de clasificare 2x2 cu factorii:


implementare ntrzierea implementrii,
respectiv condiie risc moral condiie non-risc
moral.
Testul chi ptrat a fost aplicat pentru a
verifica dac decizia de implementare a
sistemului de evaluare a performanei a fost
independent de condiia de risc moral.
Rezultatul
indic
faptul
c
probabilitatea
de
a
lua
decizia
de
80%
70

Implementare
70.6

implementare a sistemului aa cum a fost


stabilit n termenii contractului (n pofida
problemelor de calitate) este semnificativ mai
mare atunci cnd sunt prezente condiiile de
risc moral dect atunci cnd acestea sunt
absente (p < .05). n comparaie cu
respondenii din condiia de non-risc moral
(29,4%), 70,6% dintre respondenii n condiia
de risc moral decid a implementa la termen
sistemul de evaluare a performanei (figura 3).

Amnare
58

60
50

42

40

29.4

30
20
10
0
Risc moral

Non-risc moral

Figura 3. Diferena rspunsurilor n situaia decizional n funcie de condiia experimental.

Ipoteza a doua care prezice c n


condiiile de risc moral, deciziile respondenilor
de a implementa sau nu un proiect de
consultan cu probleme de calitate sunt
influenate de una sau mai multe dimensiuni
etice, se verific parial.
Pentru a verifica aceast ipotez a fost
utilizat regresia multipl n cadrul creia
variabila dependent (criteriul) a fost
reprezentat de deciziile participanilor legate
de implementarea sistemului cu probleme de
calitate iar variabilele independente (predictori)
au fost reprezentate de cele 3 dimensiuni ale
scalei etice: echitate moral, relativism,
contractualism.

Fidelitatea scalei etice a fost analizat


n baza testului Alpha Cronbach i a fost
verificat (Alpha = 0,7028).
Rezultatele obinute n urma aplicrii
analizei multiple de regresie indic faptul c
modelul dimensiunilor etice n ansamblu nu
este semnificativ n predicia deciziei
respondenilor n situaii n care este prezent
riscul moral (tabel 3).
Singurul predictor al modelului care
influeneaz semnificativ decizia respondenilor este reprezentat de dimensiunea
contractualism (t = 2,013, p< .05).

Tabelul 3. Regresia deciziei de implementare pe cele trei dimensiuni etice


Variabile predictor
Dimensiunea Echitate Moral
Dimensiunea Relativism
Dimensiunea Contractualism

Beta
-0,19
0,07
0,27

p
.18
.62
.05

R = 0,079 ; F(3,60) = 1,62 ; p = .19

6. Discuii
Rolul consultantului este tot mai
important n evoluia unei firme. Dac n anii
80 companiile considerau c dein toate
cunotinele prin personalul propriu i folosirea
unui consultant extern era considerat un
semn al slbiciunii, n anii 90 s-a trecut la o
filosofie care considera fireasc cumprarea
unor cunotine externe absolut necesare

30

(Segalstad, 2002). Piaa de consultan era


evaluat doar n SUA la 11,4 miliarde de dolari
n 1995 i se estimeaz c aceast cifr se va
dubla n anul 2000, principalele domenii fiind
sistemele informaionale, training i planificare
strategic (McCune, 1995).
Rezultatele studiului experimental au
indicat c prezena informaiilor private i a
stimulentelor
personale
conduc
la

Studii i Cercetri

implementarea unor proiecte de consultan


care pot aduce prejudicii companiei prin
urmrirea interesului propriu al consultantului.
Tendina de a decide implementarea
sistemului cu probleme de calitate este mai
mare n condiia de risc moral. 70,6% dintre
respondenii din condiia de risc moral au
implementat sistemul fa de 29,4% din
condiia non-risc moral.
Aceste rezultate sunt consistente cu
cele raportate de Haddad, Harrison, Chow
(2001); Harrison, Harrell (1993); Tuttle, Harrell,
Harrison (1997). Astfel, ntr-un studiu cultural
comparativ, 69% din conductorii de proiect
mexicani, 66% dintre subiecii chinezi i 56%
dintre subiecii americani i-au exprimat
dorina de a continua implementarea
proiectelor (Haddad, Harrison, Chow, 2001).
De asemenea, Tuttle, Harrell i Harrison
(1997) au raportat tendina respondenilor de a
implementa proiectele IT cu probleme de
calitate n proporie de 63,8% n condiii de risc
moral.
Prezena condiiilor de risc moral
nseamn c respondenii dein informaie
semnificativ n mod exclusiv iar caracteristicile organizrii favorizeaz eschivarea de la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei (n cazul
de fa, sistemul de recompens al
consultanilor estompeaz obiectivul primordial
al firmei angajaii sunt recompensai pentru
implementarea la termen i n buget a
serviciilor, ceea ce aduce n plan secundar
calitatea serviciilor care este obiectivul
principal al firmei). Reamintim faptul c, n
cadrul experimentului, implementarea la
termen a sistemului n ciuda problemelor sale
de calitate nseamn satisfacerea interesului
managerului
organizaiei
(care
dorete
implementarea n termen a sistemului i
preseaz firma de consultan pentru acest
lucru) i contravine, n acelai timp, obiectivului
declarat al firmei de consultan acela de a
furniza servicii de calitate clienilor si.
Rezultatele sunt semnificative statistic
(p<0.05), deci cu posibilitatea de a face
inferene la nivel de populaie, procentajul mai
mare dect dublu al celor care ar implementa
sistemul cu probleme de calitate ne arat c
condiiile care favorizeaz riscul moral prezint
un risc crescut pentru compania n care
lucreaz agenii. Aceasta nseamn c, n
cazul n care agentul deine informaie n mod
exclusiv i criteriile de performan creeaz
premise pentru rabatul de la calitate,
maximiznd importana bugetului i ncadrrii
n timp, prin implementarea unor proiecte care

nu vor satisface toate cerinele de calitate ale


clientului, compania va avea de suferit pe
termen lung n prestigiu, n timp ce agentul i
obine ctigul pe termen scurt.
Dei modelul dimensiunilor etice n
ansamblu nu este semnificativ n predicia
deciziei respondenilor n situaii de risc moral,
am constatat c variabila contractualism
influeneaz n mod semnificativ decizia,
reducnd tendina de implementare imediat.
Acest factor se refer la aspecte deontologice,
obligaii implicite, contracte, ndatoriri, reguli.
Analiza datelor indic faptul c respondenii
din cadrul acestei cercetri vd decizia de
implementare a unui sistem de evaluare a
performanei cu probleme de calitate ca pe
violarea unui contract implicit. Dei cazul pe
marginea cruia au decis respondenii nu
vorbete clar de existena unui contract scris,
respondenii par a fi interiorizat prezena unui
contract implicit ntre cele dou pri.
Respondenii care au perceput decizia de a
implementa un serviciu de consultan cu
probleme de calitate ca pe o violare a acestei
dimensiuni etice (ca pe o nclcare a unui
contract, a unei obligaii), au manifestat
tendina de a ntrzia implementarea.
n
concluzie,
ipoteza
studiului
referitoare la influena celor trei dimensiuni
etice asupra deciziei respondenilor este parial
verificat se pare c aceste consideraii etice
nu afecteaz dect parial decizia respondenilor de a ntrzia implementarea unui sistem
cu probleme de calitate.
Acest rezultat nu este consistent cu
rezultatele raportate n cazul studiilor anterioare n domeniul teoriei agentului i al fenomenului de risc moral. Datele acestor studii (cf.
Tuttle, Harrell i Harrison, 1997) raporteaz o
influen semnificativ a dimensiunilor echitate
moral, relativism i contractualism, acestea
explicnd n proporie de 51,6% variabilitatea
deciziilor respondenilor.
Crearea unor coduri etice nu este
suficient pentru a asigura schimbarea culturii
i a comportamentelor care s faciliteze
dezvoltarea unui climat etic. Majoritatea
firmelor care au un astfel de cod l consider
util, dar insuficient (Kernaghan, 1993 apud
Harris, 2001). Fr suportul top-managementului i aplicarea de sanciuni pentru
comportamente neetice, eficiena unor astfel
de coduri este limitat.
ntr-un sondaj realizat de firma de
consultan KPMG Canada, pe un eantion de
251 de companii, 66% dintre acestea au
raportat existena unui cod etic al organizaiei.

31

Interesant este c, odat cu creterea cifrei de


afaceri, procentajul companiilor care au
dezvoltat coduri etice interne crete, ajungnd
la 90% pentru cele care au o cifr de afaceri
de peste 1 miliard de USD (***, 1997).
Dezvoltarea unui climat etic ntr-o
organizaie este tot mai des considerat un
factor care poate produce un avantaj
competitiv pe pia, constituind una din
resursele intangibile pe care o companie le
poate utiliza n evoluia ei. Investiiile n
resurse tangibile (cldiri, echipamente, stocuri)
se erodeaz tot mai rapid. Chiar dac costurile
n resurse intangibile (reputaia, marca,
calitatea produsului, cultura organizaional,
training-ul angajailor, loialitate) sunt mai mari
iar rezultatele de impact se las mai mult
ateptate, faptul c se uzeaz mai lent poate
deveni un avantaj competitiv al firmei pe
termen lung (Harris, 2001).
Construirea de canale de raportare a
unor comportamente neetice se dovedete a fi
un
punct
central
al
activitii
topmanagementului i al departamentelor de
resurse umane. ntr-un studiu realizat de
Sibley n 1998 se prezint date care susin c
36% din companiile canadiene au active astfel
de canale de informare, care ofer protecie
persoanelor care informeaz conducerea
despre astfel de comportamente.
n domeniul consultanei n afaceri,
problemele cu care se confrunt consultantul
trebuie rezolvate astfel nct clientul s fie
satisfcut. ntr-un sondaj realizat de revista
Advanced
Management Journal, clienii
chestionai se declar nemulumii n proporie
de 30%, considernd c la ncheierea activitii
consultantului am aflat ceea ce tiam deja
(Singer, 1984). n acelai sondaj, mai mult de
o treime din clienii chestionai simt c
serviciile oferite sunt standardizate i generale,
nelund n considerare particularitile firmei
client. Alte nemulumiri ale clienilor se refer
la optimismul exagerat al consultantului,
adic angajarea n intervenii pentru care
acesta nu are cunotinele, abilitile,
experiena sau personalul necesar, precum i
perceperea unor comisioane iniiale foarte mici
care vor crete pe parcurs (Song, 1974).
Aspectele etice ale consultanei impun
eliminarea unor practici (de exemplu:
falsificarea unor informaii, acceptarea unor
intervenii de calitate redus, conflicte de
interese, etc.) i operarea cu standarde de
calitate att pentru client ct i pentru
consultant.

32

n consultan sunt necesare anumite


standarde profesionale i etice consistente cu
scopurile i funciile acestui serviciu orientat
spre client, care sunt considerate modaliti
optime de aplicare a cunotinelor i abilitilor.
Acestea reprezint atitudini, principii i
abordri bazate pe experien prin care
consultantul contribuie la succesul interveniei,
construirea unei relaii satisfctoare cu
clientul.
n final, considerm necesar ca etica
n consultan s formeze un crez pentru un
numr tot mai mare de consultani, fie i dintrun singur motiv, i anume - consultantul are de
a face cu vulnerabilitile sistemului client i cu
interesele diferite ale indivizilor din acest
sistem. Acest lucru poate pune consultantul n
faa unor dileme etice, atunci cnd decizia se
va face i pe baza unor valori personale. Cum
codurile etice, conceptele teoretice, listele de
valori i de principii nu pot surprinde unicitatea
tuturor situaiilor cu care se poate confrunta un
consultant, competena acestuia va fi
completat cu dezvoltarea sensibilitii etice
prin deschiderea spre discuii cu ali
profesioniti din acest domeniu.
Faptul c n domeniul consultanei nu
exist reglementri ca n alte profesii (de
exemplu, medicin), face s nu existe nimic
care s opreasc pe oricine dorete s fac
afaceri cu problemele i slbiciunile clientului.
Aceast uurin de a intra n domeniu poate
atrage persoane care nu sunt angajate moral
n respectarea principiilor etice n consultan,
i sunt, tentate s-i ating interesele proprii
mpotriva interesului clientului.
Bibliografie
*** (1997) - 1997 KPMG Business Ethics Survey
Report.
http://www.itcilo.it/english/actrav/
telearn/global/ilo/code/1997kpmg.htm
*** (2002). The Lessons from Enron. The Economist.
9 February 2002. p.9.
Abrahamson E., Park C. (1994) Concealment of
negative organizational outcomes: an agency
theory perspective. Academy of Management
Journal. Vol.37, No.5, p.1302.
Amihud Y. Lev B., Travlos N.G. (1990) - Corporate
Control and the Choice of Investment
Financing: The Case of Corporate Acquisitions.
Journal of Finance, Jun90, Vol. 45 Issue 2,
p.603.
Amihud Y., Lev B. (1981) - Risk reduction as a
managerial motive for conglomerate mergers.
Bell Journal of Economics, Autumn81, Vol. 12
Issue 2, p.605.

Studii i Cercetri
Ascolese M. (2003) - Increased Spending on
Corporate Governance Expected As Part of
Sustainability Focus.
www.barometersurveys.com/production/barsurv.nsf/
vwAllNewsBy Doc ID/A57DA62AF54116585256D3
40078661E

Dharwadkar R., George G., Brandes P. (2000)


Privatization in emerging economies. An
agency theory perspective. Academy of
Management Review, 25 (3), 650.
Eisenhardt K.M. (1985) Control: organizational and
economic approaches. Management Science,
31 (2), 134.
Eisenhardt K.M. (1989) Agency theory: an
assessment and review. Academy of
Management Review, 14 (1), 57.
Ellstrand A.E., Tihanyi L., Johnson J.L. (2002)
Board structure and international political risk.
Academy of Management Journal, 45 (4), 769.
Haddad K., Harrison P.D., Chow C.W. (2001) - The
Roles of Self-Interest and Ethical Reasoning
on Project Continuation Decisions: A
Comparison of Mexican and U.S. Nationals.
www.rohan.sdsu.edu/dept/ciber/104Haddad.pdf

Harris H. (2001). Making Business Ethics a


Competitive Advantage. www.smartlink.net.au/
library/harris/ethicscompadv.pdf
Harrison P.D., Harrell A. (1993). Impact of Adverse
Selection on managers project evaluation
decisions. Academy of Management Journal,
36 (3), 635.
Iwata E. et al. (2002). Plea may topple house of
Cards. USA Today. 22/08/2002.
Jensen M.C. (2001). Corporate Budgeting Is
Broken-Let's Fix It. Harvard Business Review,
79 (10), 94.
Kelloway E.K., Barling J., Harvey S., Adams-Roy
J.E. (1999). Baseline assessment of ethical
values in DND, Research report 99-14,
Ottawa.
www.dnd.ca/ethics/ documents/surv1_e.doc.

King J. (1994). Does anyone know how to PAY this


game? www.computerworld.com/news/

1994/story/0,11280,1746,00.html

Kosnik R. D. (1987) - Greenmail: A Study of Board


Performance in Corporate Governance. By:.,
Administrative Science Quarterly, 32 (2), 163.
Kosnik R. D. (1990) - Effects of board demography
and directors' incentives on corporate
greenmail
decisions.
Academy
of
Management Journal, 33 (1), 129.
Lavelle L. (2002). When directors join CEOs at the
trough. Business Week, 3787, 57.
McCune J.C. (1995) - The consultant quandary.
Management Review, 84 (10), 40.
Miller J.S., Wiseman R.M., Gomez-Mejia L.R.
(2002). The fit between CEO compensation
design and firm risk. Academy of Management
Journal, 45 (4), 745.
Popescu C., Zaboril C. (2002) - Etic i
performan managerial: problematizarea
unui scandal. Revista de psihologie aplicat, 4
(3), 43.
Segalstad S.H. (2002) - How to Use and Misuse a
Consultant.
Scientific
Computing
&
Instrumentation, 19 (12), L14.
Sibley K. (1998) - Survey ties high-tech to unethical
practices. (Industry Trend or Event).
http://www.findarticles.com/cf_0/m0CGC/n20_
v24/20645163/p1/article.jhtml
Singer H.A. (1984) Management Consulting. SAM
Advanced Management Journal, 30 (1), 3.
Song N. (1974) - Use and abuse of management
consultants. Management Review, 63 (6), 35.
Stathakopoulos V. (1996) Sales force control: a
synthesis of three theories. Journal of
Personal Selling & Sals Management. XVI (2),
1.
Tasker F. (2002). Theres nothing new about greed.
The Miami Herald. 31/07/2002.
Tuttle B., Harrell A., Harrison P. (1997) Moral
hazard, ethical considerations, and the
decision to implement an information system.
Journal of Management Information Systems,
13 (4), 7.

33

Conflictul, ambiguitatea i suprancrcarea de rol, ca predictori ai comportamentelor


negative de control al stresului ocupaional
Drago Iliescu
D & D Research

Abstract
The present article addresses role conflict, role ambiguity and role overload as antecedents of
disfunctional job behaviors, among others psychological burnout, depression, anxiety and irritation.
These behaviors, considered by the psychological literature to be direct results of occupational
stress, seem to be closely related to the negative dimensions of the work role. Thus, we enounter a
strong possiblity that these behaviors are directly influenced by work role dimensions rather than by
stressfull events. Based on a pool of data collected from 72 subjects on 3 questionnaires in the
ALPHA organization, the authors argue on behalf of the hypotheses that (a) job overload has no
strong influence on either job role ambiguity or role conflict, these two perceptive variables being not
among the causes of job overload, (b) psychological burnout is heavily conditioned by job overload
as a perceptive dimension, (c) occupational anxiety is a direct resultant of role ambiguity, (d)
workplace irritation and irritation with certain aspects of the work/job situation is first and foremost a
result of role conflict and (e) depressive feelings towards the workplace are heavily bound with role
overload.
Key words: role conflict, role ambiguity, role overload, occupational stress

Introducere
n conformitate cu teoriile structuraliste /
funcionaliste
ce
trateaz
mediul
organizaional,
fiecare
poziie
dintr-o
organizaie ar trebui s aib asociat un numr
de responsabiliti. Aceasta este modalitatea
prin care managementul poate controla
operaiunile i procesele organizaionale, n
sensul trasrii de proceduri acceptabile,
obiective de performan i modaliti de
evaluare
pentru
diferitele
poziii
i
responsabiliti astfel descrise.
Atunci cnd membrii unei organizaii nu
cunosc propriile responsabiliti, ceea ce se
ateapt de la ei i gradul n care pot
manifesta autoritate asupra unor proceduri,
resurse sau obiective, acest lucru se va
observa imediat n unele comportamente
disfuncionale: angajaii vor ezita s acioneze
sau, atunci cnd vor aciona totui, vor
manifesta, datorit incertitudinii rezultatelor
aciunilor lor, nivele de stres ocupaional
mrite.
Definirea cu claritate a rolurilor de
munc are efecte pozitive asupra construciilor
subiective ce exist la nivel organizaional:
satisfacia muncii, climatul de munc etc.
(Ostroff, 1992). n mod special, s-a demonstrat

34

c datorit definirii cu claritate a rolurilor de


munc, crete sentimentul subiectiv al
angajailor privitor la propria competen,
relaie ce poate fi explicat prin faptul c
angajaii neleg ce au de fcut i resimt
confort cognitiv n sentimentul controlului
exercitat asupra situaiei de munc (Spreitzer,
1996).
Desigur c suntem tentai s afirmm
c, la nivel formal, majoritatea rolurilor ntr-o
organizaie sunt definite mai mult sau mai puin
coerent, cu siguran atunci cnd organizaia
i-a construit structura i procedurile pe baze
coerente, realiznd la nivelul structurii o
organigram corect i la nivelul procedurilor o
analiz a muncii i subsecventele fie de post.
Cu toate acestea, cercetrile recente n
domeniu demonstreaz c la nivel informal,
continuu, marea majoritate a rolurilor nu sunt
definite ex ante, ci exist de cele mai multe ori
procese episodice de generare i negociere a
rolurilor de munc, manifestate ntre acele
persoane care traseaz rolurile i acele
persoane care vor trebui s acioneze pe baza
lor (role-making processes, Schaubroek,
Ganster, Sime & Ditman, 1993).
Un deficit n procesele de definire a
rolurilor, fie ele formale sau informale, duce la
disfuncii n zona comportamentelor pe baza

Studii i Cercetri

acestor roluri i a sentimentelor angajailor,


subiective desigur, asociate cu aceste
comportamente. Deficitele pot fi datorate unor
limitri structurale sau procedurale, unor
limitri de resurse temporale inerente muncii n
organizaie, anumitor stiluri de management
etc. (Westman, 1992).
Manifestrile disfuncionale asociate
acestei zone a rolurilor sunt considerate de
obicei a fi (a) conflictul de rol (job role
conflict), (b) ambiguitatea de rol (job role
ambiguity) i (c) suprancrcarea de rol (role
overload). Majoritatea cercetrilor efectuate
pn n prezent n zona celor trei disfuncii
enumerate aici, s-au concentrat asupra
conflictului de rol i a ambiguitii de rol
(Fields, 2002).
Relaia caracteristicilor de rol cu stresul
ocupaional
S-a stabilit astfel c att conflictul de rol,
ambiguitatea de rol sau suprancrcarea rolului
pot afecta angajaii prin producerea de stres
ocupaional. Expunerea prelungit la stresori
crete cerinele asupra resurselor cognitive ale
angajailor, de vreme ce acetia trebuie s
exercite un efort mai mare pentru a gestiona
stresorii i aloc n consecin mai puine
resurse cognitive pentru a realiza sarcinile
care li se cuvin de fapt. n consecin, fiecare
din aceste trei manifestri poate genera la
nivel organizaional tensiuni psihologice i
stres ocupaional n rndul angajailor i poate
induce la nivelul outputurilor sistemice cu
blocaje
i
rezultate
sub
standardele
organizaionale ateptate (Schaubroek et. al.,
1993).
Interesant este faptul c aceste disfuncii
se pot manifesta n mod cert, cel puin ntr-o
oarecare msur, chiar n condiiile n care din
punct de vedere structural i procedural
organizaia este echilibrat perfect. Toate trei
din aceste disfuncii sunt asociate cu
activitatea unui angajat ntr-o organizaie, chiar
atunci
cnd
relaiile,
procesele
i
comportamentele sale de munc sunt
considerate a fi perfecte, de vreme ce orice rol
asumat se prezint inerent ca un stresor prin
faptul c va exista ntotdeauna un oarecare
grad de tensiune ntre modalitatea preferat de
angajat pentru realizarea respectivului rol i
nevoile organizaiei, constituite att n termeni
de obiective ct i n termeni de conformitate
intern (West, 1987). Aadar, exist, pentru
orice organizaie i pentru orice rol de munc,

nivele acceptabile i de fapt imposibil de evitat


ale celor trei manifestri discutate aici.
Relaia cu inovaia organizaional
La acest moment, relaia dintre
disfunciile legate de definirea rolului de munc
i inovaie nu este clar.
Pe de o parte, la nivel individual, inovaia
de rol a fost considerat ca un important mijloc
de a maximiza percepia angajailor despre
propria munc, afectnd astfel n mod pozitiv
att atitudinile generale fa de locul de munc
i fa de organizaie, ct i opiniile punctuale
privind satisfacia muncii (Gregersen & Black,
1992).
Pe de alt parte, se consider c
inovaia de rol, inovaia procedural, poate fi o
surs de stres pentru angajat, fiind asociat n
unele cazuri cu ambiguitatea de rol (Westman,
1992).
De asemenea, inovativitatea procedural poate pune un anumit angajat n conflict cu
acei colegi care fac inovaii similare, ori cu acei
colegi care funcioneaz conform unor roluri
deja consacrate i ale cror teritorii de
poziionare simbolic, autoritate sau pur i
simplu procedurale sunt astfel nclcate (West,
1987). Din acest punct de vedere, la nivel
organizaional inovaia de rol poate fi sursa
unor disfuncii.
Se cuvine s nu ignorm unul din
aspectele managementului strategic asociat cu
inovativitatea,
i
anume
inovativitatea
organizaional principial, ca fundament al
comportamentului cultural. Exist astfel o
seam de taxonomii ale fenomenelor culturale
n organizaii care asociaz o anumit ipostaz
inovativitii. De exemplu clasificarea lui Handy
(1976) n culturi de putere, culturi de rol, culturi
de sarcin i culturi de persoan atribuie
ipostazei centrate pe sarcin (task culture)
inovativitate sporit. Pentru a atinge o potrivire
ct mai coerent cu mediul organizaional,
uneori de o turbulen extrem i o lips de
predictibilitate ngrijortoare, organizaii ce
activeaz n astfel de medii sunt obligate s se
transforme pentru a asuma o ipostaz
cultural centrat pe sarcin i caracterizat
prin inovativitate procedural mare. n aceste
condiii, modelele culturale prevalente ar trebui
s prezinte percepiei angajailor inovativitatea
i manifestrile de ambiguitate i de conflict de
rol asociate cu aceasta ca fiind benefice. Ne
ateptm de asemenea ca n astfel de condiii
organizaionale, aceste manifestri s nu
induc
disfuncii
perceptive
sau

35

comportamentale asupra angajailor la o


amploare la fel de mare ca n organizaii care
activeaz n medii mai previzibile i mai clar
structurate, sau care sunt caracterizate de o
cultur de rol sau de putere.
Influene asupra altor variabile
organizaionale
Exist
ns
posibilitatea
ca
ambiguitatea, conflictul sau suprancrcarea
de rol s induc i efecte directe asupra
angajailor, independent de perceperea lor ca
stresori. ntr-un studiu metaanalitic, Jackson &
Schuler (1985) au demonstrat faptul c att
ambiguitatea de rol ct i conflictul de rol
coreleaz negativ cu satisfacia muncii,
msurat pe o dimensiune general. Iar
Netemeyer, Burton & Johnston (1995) au
demonstrat c toate cele trei dimensiuni
perceptive ale disfunciilor de rol sunt predictori
valizi ai dedicrii angajailor ctre obiectivele
organizaiei i ai comportamentului de prsire
a organizaiei, dei nu n mod direct, ci indirect,
prin intermediul efectelor pe care le au asupra
satisfaciei muncii.

Metoda
Variabile i instrumente
Conflict, ambiguitate i suprancrcare de rol.
CCRCAO
Diferii autori s-au concentrat asupra
unor diferite modaliti de msurare a acestor
trei dimensiuni. Conform lui Fields (2002),
exist
(a) studii ce tind la evaluarea distinciilor
dintre conflict sau ambiguitate de rol,
pe de o parte, i diferite caracteristici
ale muncii, implicarea n sarcin sau
satisfacia muncii pe de alt parte;
(b) studii
care
tind
la
evaluarea
modalitilor n care conflictul sau
ambiguitatea de rol ajung s se
manifeste;
aceste
studii
se
concentreaz asupra dimensiunilor
care induc n angajai percepiile
respective iar concentrarea respectiv
se face att din punctul de vedere al
numrului ct i al facturii acestor
dimensiuni;
(c) studii care ncearc s evalueze
sursele, frecvena i intensitile cu
care se manifest experienele de

36

conflict, ambiguitate
ncrcare de rol.

sau

supra-

n studiul nostru, conflictul de rol este


definit ca fiind o stare de incompatibilitate ntre
expectanele prilor implicate ntr-o sarcin,
ori ntre anumite aspecte ale unui singur rol
(Peterson et. al., 1995), pe cnd ambiguitatea
de rol este considerat a fi o stare de
nesiguran i lips de claritate cu privire la
aciunile cerute, mandatate ori permise pentru
manifestarea unui anumit rol (Fields, 2002).
Suprancrcarea rolului este acea stare a
activitii unui angajat n organizaie n care
acesta are sentimentul subiectiv c este n
mod sistematic depit de volumul muncii
(cantitativ) sau de resposabilitile acesteia
(calitativ) (Peterson et. al., 1995).
Toate aceste trei dimensiuni au fost
msurate de noi cu Cross-Cultural Role
Conflict, Ambiguity and Overload (CCRCAO,
Peterson et. al., 1995). CCRCAO a fost
realizat n cadrul unui efort sistematic de
armonizare a msurrii acestor trei constructe
ce a cuprins psihologi din 21 de ri. Au fost
folosii itemi identificai n prelabil ca msuri
valide ale celor trei constructe n Statele Unite;
datorit faptului c structura factorial
demonstrat pentru americani nu era
confirmat
de
analizele
factoriale
confirmatoare, modelul a procedat la
eliminarea unor itemi, n aa fel nct structura
rezultat produce, la ora actual, modele
factoriale cvasi-identice pentru toate rile
incluse n studiu. n acest fel au fost reinui, i
constituie astzi structura CCRCAO, un numr
de 3 itemi pentru conflictul de rol, 5 itemi
pentru ambiguitate i 5 itemi pentru
suprancrcarea de rol. CCRCAO evalueaz
rspunsurile subiecilor pe scale Likert cu 5
trepte, rezultnd astfel n scoruri sumative
pentru dimensiuni.
CCRCAO este astfel unul dintre cele
mai valide instrumente de msurare a celor trei
dimensiuni discutate aici, n ciuda numrului
relativ redus de itemi. Coeficienii de
consisten intern alpha raportai de autori
pentru cele trei dimensiuni au fost de .87
pentru ambiguitate, .93 pentru conflict i .93
pentru suprancrcare (Peterson et. al., 1995;
Fields, 2002).
Consumul psihologic / epuizarea psihologic.
BM
Inventarul Burnout Measure a fost
dezvoltat de Pines & Aronson (1988), pentru a

Studii i Cercetri

evalua strile fizice i emoionale legate de


fazele avansate ale stresului ocupaional,
asociate tradiional conceptului de consum
psihologic extrem / ardere psihic (job
burnout).
Validitatea
de
construct
a
chestionarului a fost demonstrat de Westman
& Eden (1997), care au supus msurile
rezultate din folosirea chestionarului la o
analiz factorial i au demonstrat astfel
unidimensionalitatea constructului.
Chestionarul are 21 de itemi, care sunt
comportamente
sau
sentimente
ce
operaionalizeaz acest concept. Aceti 21 de
itemi trebuiesc evaluai de subieci pe o scal
Likert pe 7 trepte, n termenii frecvenei cu
care sunt ntlnii n situaii de munc.
Fidelitatea raportat de diveri autori n urma
folosirii chestionarului atinge indici ntre .88 i
.95 (Fields, 2002). Rezultatul final raportat de
chestionar
este
un
scor
sumativ
unidimensional de burnout pentru fiecare
subiect chestionat.

Manifestrile afective disfuncionale rezultate


din stres ocupaional. WRDAI
Inventarul Work-Related Depression,
Anxiety and Irritation (WRDAI, Caplan, Cobb,
French, Van Harrison & Pinneau, 1980) a fost
creat de autori pentru a evalua trei dimensiuni
secundare ale manifestrii stresului la nivel
ocupaional: gradul n care angajaii se simt
deprimai (nefericii, triti, melancolici), gradul
n care se simt anxioi (nervoi, ca pe ace) i
gradul n care se simt iritai (suprai). Cele trei
dimensiuni sunt manifestri emoionale
disfuncionale,
omniprezente
la
nivelul
comportamentelor
umane,
care
sunt
considerate de literatura de specialitate ca fiind
vizibile i n condiiile unor nivele de stres
relativ mici i care au nevoie doar de condiii
minime pentru a emerge.
Este foarte important s subliniem aici
c termenii de depresie i anxietate nu sunt
folosii de autorii instrumentului n sensul lor
clinic, ci ca manifestri ne-patologice, ce apar
la indivizi normali n relaia lor cu organizaia n
care lucreaz, cu munca efectiv pe care o au
de fcut ori cu anumite sarcini specifice
(Caplan et. al., 1980).
Chestionarul are 6 itemi pentru scala
depresie, 4 itemi pentru scala anxietate i 3
itemi pentru scala iritare. Cei 13 itemi rezult
ntr-o fidelitate ce a fost raportat ca avnd
valori ncadrate ntre .81 i .86 (Fields, 2002).

Rezultatele sunt raportate ca scoruri sumative


pentru fiecare din cele trei dimensiuni
Subieci
Datele au fost culese dintr-o
organizaie, pe care o vom numit n continuare
ALPHA, n cadrul unui demers de diagnoz
organizaional. Necesitatea consultanei a
fost arondat chiar existenei n organizaie a
unor comportamente disfuncionale de tipul
conflictului de rol i unui nivel de stres
ocupaional recunoscut i la nivel empiric ca
fiind inacceptabil de mare.
Organizaia ALPHA este o organizaie
medie, cu un numr de 118 angajai, ce
activeaz n zona industriilor de media i
publicitate. Are un climat de munc ce
demonstreaz
o
evident
grij
a
managementului pentru angajai i nivele
salariale satisfctoare i semnificativ supramedii pentru contextul economic romnesc.
Problema major a organizaiei ALPHA const
ns n relaionarea cu mediul extraorganizaional, care este de o competitivitate
extrem, caracterizat de evoluii foarte alerte,
de inovativitate etc. Valoarea primar dup
care triesc i acioneaz toi cei activi n
aceast industrie, fie ei la nivel de
management
sau
de
angajat,
este
creativitatea. Acest lucru este vizibil i la
nivelul structurilor organizaionale i a
procedurilor de munc, de vreme ce n
ALPHA, ca i n aproape toate celelalte
companii din industrie, n ciuda existenei unei
structuri formale (a unei organigrame) i a unor
proceduri prescrise formal prin fie de post,
totul tinde spre o cultur de sarcin (task
culture), n care centrarea pe obiective
dicteaz aliane i comasri ad-hoc ale
talentelor umane, cu scopul unic de a rezolva
problemele aprute i de a concretiza
oportunitile identificate.
n acest context, nu este deloc de
mirare c rolurile de munc sunt minim
definite, se tolereaz o flexibilitate foarte mare
i se permite asumarea unor responsabiliti
foarte largi la orice nivel al organizaiei. Pe de
alt parte, acesta este exact motivul pentru
care se manifest conflictul i ambiguitatea de
rol. Supra-ncrcarea este i ea prezent, att
ca rezultant a asumrii excesive de ctre
angajai a tot mai multe sarcini suplimentare,
ct i ca o expresie evident a volumului
imens cu care toi membrii organizaiei se
confrunt ca rezultat al creterii exponeniale a
companiei n ultimii trei ani.

37

Au fost culese date de la fiecare din


cei 118 angajai, ns au existat chestionare
nerecuperate sau invalide la toate nivelele
organizaiei. Din acest motiv, nu dispunem
decat de 72 de serii de date complete, cu toate
cele trei chestionare aplicate.

Rezultate
La o prim vedere, cele 7 dimensiuni
msurate dovedesc att unele relaionri
ateptate ct i unele mai puin ateptate.
Tabelul 1 prezint corelaiile ntre dimensiunile
msurate.

Tabelul 1. Corelaii ntre dimensiunile msurate

n ceea ce privete conflictul de rol, el


pare s coreleze semnficativ cu ambiguitatea,
r(70) = .77, p<0.01, ns nu i cu
suprancrcarea de rol, r(70) = -.07. De fapt,
suprancrcarea de rol nu pare a corela
semnificativ cu nici una din celelalte dou
dimensiuni ale percepiei rolului, ceea ce este
interesant, i poate fi reformulat ca baz a
concluziei c percepia asupra suprancrcrii
de rol este independent de percepia
subiecilor asupra ambiguitii sau conflictului
de rol. Aceasta este o prim concluzie
interesant, ce merit subliniat.
De asemenea, este interesant, dei
ateptat, faptul c msurile de epuizare
coreleaz n primul rnd cu suprancrcarea
de rol, r(70) = .45, p<0.01.
O alt relaie interesant care merit
menionat este cea a epuizrii cu depresia,
r(70) = .61, p<0.01, care nu se manifest i cu
celelalte dimensiuni nevrotice (anxietatea sau
iritarea). Aceast regularitate statistic exprim
de fapt o conlcuzie interesant: sentimentele
depresive la locul de munc, ca rezultat al
influenelor de stres ocupaional, se datoreaz
n principal suprancrcrii i epuizrii
psihologice, pe cnd sentimentele de anxietate
sau iritare psihologic nu sunt datorate
aceleiai cauze. Anxietatea pare s se
datoreze n principal ambiguitii de rol, r(70) =
.51, p<0.01, pe cnd iritarea psihologic se
datoreaz n principal conflictului de rol, r(70) =
.31, p<0.01.
38

La o prim vedere, relaii care merit


s fie explorate mai n profunzime, pe baza
coeficienilor de determinare (r2) mari, sunt:
(a) relaia dintre suprancrcarea de rol i
epuizare (r2=.21), unde suprancrcarea se poate constitui n predictor al
fenomenelor de epuizare fizic i
psihic;
(b) relaia dintre epuizarea fizic i
psihic,
pe
de
o
parte,
i
comportamentele depresive legate de
munc, pe de alt parte (r2=.37); n
acest caz epuizarea este probabil un
antecedent al depresiei i poate fi
considerat un predictor al acesteia;
(c) relaia dintre conflictul de rol i
anxietate (r2=.23), precum i ntre
ambiguitatea de rol i anxietate
(r2=.26); n acesat relaie putem vorbi
probabil de o diad predictiv, n care
conflictul i ambiguitatea sunt concomitent predictori pentru anxietate.
Relaia dintre conflictul i ambiguitatea
de rol, n ciuda unui coeficient de determinare
nu
poate
fi
foarte
mare
(r2=.60),
operaionalizat ca o relaie predictor-criteriu,
de vreme ce ambele variabile sunt descriptori
ai aceleiai realiti, care pot s apar
concomitent sau separat, dar n nici un caz
una sub influena celeilalte.
(a) n ceea ce privete relaia dintre
suprancrcarea de rol i manifestrile de
epuizare psihic i fizic, modelul de regresie

Studii i Cercetri

liniar testat demonstreaz viabilitatea relaiei,


ecuaia de regresie rezultnd n forma
BURNOUT = 1.76 * OVERLOAD + 6.75, la un

prag de probabilitate de p<0.01, dup cum se


poate observa i n tabelele alturate.

Tabelul 2. Acceptarea modelului de regresie liniar pentru SUPRANC RCARE vs. EPUIZARE

Tabelul 3. Coeficienii modelului de regresie liniar pentru SUPRANC RCARE vs. EPUIZARE

(b) n ceea ce privete relaia dintre epuizarea


fizic i psihic, pe de o parte, i
comportamentele depresive legate de munc,
pe de alt parte, s-a ncercat testarea unui
model de regresie liniar n care epuizarea s
fie inclus drept antecedent i predictor al
depresiei. Ecuaia de regresie rezultat se

prezint sub forma DEPRESSION = .19 *


BURNOUT + .11. Interesant este faptul c,
dup cum se poate observa n tabelele
prezentate alturat, dei modelul n ansamblu
este acceptat la un prag de probabilitate de
p<0.01, constanta este respins i rezult din
model la un prag foarte mare.

Tabelul 4. Acceptarea modelului de regresie liniar pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE

39

Tabelul 5. Coeficienii modelului de regresie liniar pentru EPUIZARE vs. DEPRESIE

(c) Pentru descrierea statistic a relaiei dintre


conflictul de rol i anxietate, precum i dintre
ambiguitatea de rol i anxietate, am aplicat un
model de regresie multipl, n care anxietatea
a fost inclus drept variabil dependent.
Modelul a rezultat n tabelele prezentate mai

jos, conform crora modelul pare a fi acceptat,


ns coeficienii de regresie rezult pentru
ambiguitate la un prag de p<0.05, pentru
conflict la un prag neacceptabil statistic, iar
pentru constant la un prag de p<0.01.

Tabelul 6. Acceptarea modelului de regresie multipl pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE

Tabelul 7. Coeficienii modelului de regresie multipl pentru AMBIGUITATE X CONFLICT vs. ANXIETATE

n cazul acestei relaii de regresie, se ateptau


de fapt din punct de vedere statistic probleme
chiar nainte de aplicarea modelului, de vreme
ce una din condiiile importante ale modelelor
de regresie liniar multipl este evitarea
multicolinearitii, adic a acelei situaii n care

40

predictorii alei pentru descrierea variabilei


dependente coreleaz puternic ntre ei. n
cazul nostru predictorii coreleaz puternic ntre
ei, r(70) = .77, p<0.01. Efectul unei
multicolineariti puternice este creterea
probabilitii de a obine coeficieni de regresie

Studii i Cercetri

nesemnificativi statistic pentru una dintre


variabilele independente corelate (Sava,
2004). Observm c acesta este exact cazul
nostru, n care n ciuda stabilirii unor modele
de regresie liniar perfecte ntre variabilele
noastre, modelul regresiei multiple trebuie
respins.

Concluzii
Principalul punct slab al acestui studiu
este faptul c, dei trateaz comportamente
organizaionale, nu face apel la un numr mai
mare de organizaii n culegerea datelor, fapt
care ar fi permis o eventual generalizare a
concluziilor obinute. Dei putem considera
depresia, anxietatea, iritarea i epuizarea ca
fiind manifestri individuale, supuse procesrii
individuale
i
deci
independente
de
organizaie, cel puin celelalte trei variabile
considerate sunt dependente de clinatul
organizaional, de structura i procedurile
organizaiei studiate i este n consecin de
ateptat s existe o oarecare consonan n
evaluarea lor. De exemplu legtura puternic
ntre conflictul i ambiguitatea de rol nu poate
fi generalizat ca relaie, de vreme ce teoretic
poate exista conflict de rol fr manifestri de
ambiguitate.
Cu toate aceste limitri, datorate n
principal unor considerente de alocare a
resurselor, care au dus la rezumarea la o
singur organizaie i la stipularea unor
conexiuni ntre variabile care ar putea fi
rezultatul structurii unice a interaciunilor
existente doar organizaia studiat, studiul este
interesant i pe alocuri neateptat n
concluziile pe care le propunne. Din acest
punct de vedere, dei concluziile enunate aici
nu pot fi considerate ca finale pn la
aprofundarea lor, ele trebuiesc reinute ca
ipoteze interesante i valoroase, ce trebuiesc
tratate de cercetri ulterioare.

Bibliografie
Caplan, R. D., Cobb, S., French, J. R. P., Van
Harrison, R. & Pinneau, S. R. (1980). Job
demands and worker health. Institute for
Social Research, University of Michigan:
Michigan.
Fields, D. L. (2002). Taking the Measure of Work: A
Guide to Validated Scales for Organizational
Research and Diagnosis. Sage: London.

Gregersen, H. B. & Black, J. S. (1992). Antecedents


to commitment to a parent company and a
foreign operation. Academy of Management
Journal, 33 (1), 64-86.
Handy, C. (1976). Understanding Organizations
(ediia a 4-a). Penguin: London.
Jackson, S. E. & Schuler, R. S. (1985). A metaanalysis and conceptual critique of research
on role ambiguity and role conflict in work
settings. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 36, 16-78.
Netemeyer, R. Burton, S. & Johnston, M. (1995). A
nested comparison of four models of the
consequences of role perception variables.
Organizational
Behavior
and
Human
Decision Processes, 61 (1), 77-93.
Ostroff, C. (1992). The relationship between
satisfaction, attitudes and performance: An
organizational level analysis. Journal of
Applied Psychology, 77 (6), 963-975.
Peterson, M. F., Smith, P. B., Akande, A.,
Ayestaran, S., Bochner, S., Callan, V., Cho,
N. G., Jesuino, J. C., DAmorim. M.,
Francois, P., Hofmann, K., Koopman, P. L.,
Leung, K., Lim, T. K., Mortazavi, S., Munene,
J., Radford, M., Ropo, A., Savage, G.,
Setiadi, B., Sinha, T. N., Sorenson, R. &
Viedge, C. (1995). Role conflict, ambiguity
and overload: A 21-nation study. Academy of
Management Journal, 38 (2), 429-453.
Pines, A. & Aronson, E. (1988). Career burnout:
Causes and cures. Free Press: New York.
Sava, F. (2004). Analiza datelor n cercetarea
psihologic: Metode statistice complementare. Editura ASCR: Cluj-Napoca.
Schaubroek, J., Ganster, D. C., Sime, W. E. &
Ditman, D. (1993). A field experiment testing
supervisory role clarification. Personnel
Psychology, 46 (1), 1-26.
Spreitzer, G. M. (1996). Social structural
characteristics
of
psychological
empowerment. Academy of Management
Journal, 39 (2). 483-505.
West, M. A. (1987). A measure of role innovation at
work. British Journal of Social Psychology,
26, 83-85.
Westman, M. & Eden, D. (1997). Effects of a respite
from work on burnout: Vacation relief and
fade-out. Journal of Applied Psychology, 82
(4), 516-527.
Westman, M. (1992). Moderating effect of decision
latitude on stress-strain relationship: Does
organizational level matter? Journal of
Organizational Behavior, 13 (7), 713-722.

41

Diagnoza multidimensional a stresului ocupaional la manageri


Adrian Brate
Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

Abstract
The study of occupational stress is hindered by the lack of compact and comprehensive
standardized measurement instruments. The Pressure Management Indicator (PMI) is a 120-item
self-report questionnaire developed from the Occupational Stress Indicator (OSI) and offers an
integrated diagnosis/measure of the following major dimensions of occupational stress: the stressor
scales (pressure from workload, relationships, career development, managerial responsibility,
personal responsibility, home demands and daily hassles), the moderator variables (drive,
impatience, control, personal influence and the coping strategies of problem focus, life-work
balance, social support) and the outcome scales (covering job satisfaction, organizational
satisfaction, organizational security, organizational commitment, anxiety-depression/ state of mind,
resilience, worry, physical symptoms and exhaustion). The PMI is shorter than the OSI, it proves to
be more comprehensive, more reliable and could be used with other organizational diagnosis tools.
The Romanian version of the PMI, translated and adapted by the author - with permission by Dr.
Stephen Williams - was used in a larger study among different professions (N=939 romanian
respondents).
In the present research, using a comprehensive model of occupational stress - the relationship
between stressors, effects and some personality dimensions and coping mechanisms is studied,
focusing on top-managers. Some preliminary results are presented and intervention strategies
(profilaxy, control and management) in occupational stress are proposed.

Key words: measurement of occupational stress, managers stress, Pressure Management


Indicator, occupational stress management.

Introducere
Societatea modern, supus unei
tehnologizri i informatizri alerte genereaz
la nivel organizaional i individual multiple
probleme. Una dintre acestea, creat de
mediul
socioprofesional
i
competiia
economic acerb este stresul ocupaional,
care are repercursiuni asupra sntii i
performanei n munc. Privatizarea, una
dintre orientrile fundamentale ale economiei
capitaliste a impus problema adoptrii unor
stiluri manageriale noi, care sunt centrate pe
profit i productivitate. (Pitariu, 2003; 2004,
p.94). Managerul este o categorie socioprofesional important ntr-o societate
modern (prin funciile i prghiile de stimulare
a succesului pe care le deine), dar n acealai
timp este o persoan expus unor multiple
influene generatoare de stres sau presiuni
socio-profesionale, n funcie de contextul
specific organizaional (apud Pitariu, 2004). De
asemenea, angajai din diferite categorii

42

socioprofesionale se confrunt n contextul


societii romneti actuale cu noi provocri
profesionale i angajamente motivaionale,
care le stimuleaz resursele dar i supun i
unor presiuni socioprofesionale diversificate i
accentuate.
Costurile pltite anual de organizaii
datorit efectelor negative ale stresului sunt
imense i se repercuteaz asupra calitii
managementului
resurselor
umane.
n
societatea actual, stresul este perceput ca o
problem curent, aproape de neevitat, cu
care individul se confrunt zilnic, n mediul su
de munc sau extraprofesional; pe de alt
parte ns poate reprezenta i o experien
esenial pentru schimbarea, dezvoltarea i
performana persoanei. Stresul ocupaional
(S.O.) generat de viaa profesional i de
mediul
muncii
influeneaz
activitatea
socioprofesional dar i sntatea i
satisfacia persoanelor din diferite ramuri de
activitate.

Studii i Cercetri

Scopul
principal
al
procesului
interdisciplinar de msurare i diagnoz a
stresului ocupaional - organizaional (S.O.)
este de a-i cunoate urmtoarele dimensiuni,
pentru diagnoz, intervenie i management:
cauzele/
antecedentele
(msurarea
stresorilor ocupaionali specifici individuali
sau organizaionali) ;
factorii personali (diferene individuale) sau
organizaionali, care intervin n procesul
stresului
(msurarea
variabilelor
moderatoare/ mediatoare) i
consecinele stresului muncii (msurarea
strain-urilor i efectelor n planul sntii
sau satisfaciei) la nivel individual i/sau
organizaional.
n literatura de specialitate vast
dedicat msurrii i metodologiei stresului
muncii
sau
ocupaional-organizaional
(Derevenco, Anghel & Bban, 1992; Hurrell,
Nelson & Simmons, 1998; Jex & Beehr, 1991;
Johnson, 1996; Kasl, 1996, 1998; Kahn &
Byosiere, 1992; Pitariu, 2003, 2004 ; Spector &
Jex, 1998; Vagg & Spielberger, 1998; Williams
& Cooper, 1996, 1997, 1998; Zapf, Dormann &
Frese, 1996 cit. n Brate, 2002, 2003) putem
identifica o mare varietate de metode clasificate n subiective vs. obiective (de
laborator i de teren : observaie, interviu,
studiu de caz, chestionar vs. analiza
documentelor, evaluri ale evaluatorilor
experi, metode/ probe psihofiziologice,
endocrine i bio-chimice etc.) i instrumente
de investigare a S.O., care ar trebui s
ndeplineasc criteriile de validitate, fidelitate,
relevan, fiabilitate, standardizare.
Observaie: Kasl (1998 cit. n Brate,
2002) sumarizeaz variatele consideraii
privind "dilema subiectiv vs. obiectiv",
prezentnd argumente att n favoarea
strategiilor de msurare obiectiv, ct i
subiectiv.
Alegerea unui instrument de msurare/
diagnoz a S.O. este n mod clar dependent
de
scopul
investigrii
i
orientarea
paradigmatic a cercettorului. O problem cu
care se confrunt multe din instrumentele de
diagnoz este legat de definirea conceptual,
operaionalizarea i msurarea constructului
de
stres
ocupaional/
profesional,
organizaional, precum i de ndeplinirea
criteriilor tiinifice riguroase de fidelitate i
validitate a scalelor utilizate.
n abordrile timpurii ale stresului
muncii
s-a
adoptat
o
perspectiv
unidimensional
(unele
ocupaii
erau
considerate uoare, altele grele -deci mai

stresante), iar cei mai des utilizai indicatori ai


solicitrii/ncrcrii muncii erau considerai:
orele efective muncite, termene limit
frecvente, ritmul alert/rapid al muncii
automatizate. Aceast orientare unidimensional, combinat cu ipoteza general c efortul
intelectual este mai greu dect cel fizic -a
lansat conceptul de stres al conducerii sau
managerial ("executive stress"), care sugera
c directorii/ managerii sunt supui unui mai
mare risc pentru boli cardiovasculare sau
mortalitate relaionate S.O.
Pentru
problematica
actual
a
stresului muncii, mai multe modele clasice ale
S.O. domin i n prezent literatura de
specialitate, care abund n aplicaii,
reconceptualizri, mbuntiri sau critici la
adresa lor, dar sunt semnalate (elaborate i
testate) i unele modele mai noi ale S.O (vezi
Brate, 2002). n figura 1 este prezentat un
posibil model comprehensiv de diagnoz
multidimensional a stresului ocupaional.
Obiectivul cercetrii
Acest studiu i propune s surprind i s
evalueze principalii descriptori i relaiile dintre
ei, implicai n diagnoza surselor i perceperea
efectelor stresului ocupaional/ socioprofesional la un lot de manageri romni. Cercetarea
urmrete:
diagnoza relaiilor dintre componentele
procesului dinamic-recursiv al stresului
profesional:
surse
(stresori,
operaionalizate
ca
variabile
independente), diferene individuale
(dimensiuni ale personalitii cu
posibile
influene
moderatoare),
strategii
de
coping
i
efecte
(operaionalizate
ca
variabile
dependente);
identificarea
predictorilor
pentru
efectele stresului profesional la
manageri;
realizarea unui profil multidimensional
al stresului profesional la manageri.
Ideea de la care s-a plecat a fost
aceea c efectele stresului profesional depind
att de factori externi specifici mediului
socioprofesional (surse variate de presiune stresori), ct i de factori interni (diferene
individuale), care pot avea rol de variabil
moderatoare/ mediatoare n procesul stresului.
n consecin, n contextul specific actual al
societii noastre, managerii romni investigai
percep o varietate de surse de presiune
specifice (stresori socioprofesionali), ale cror

43

efectelor la stres, a strain-ului) i n relaia


dintre surse i efecte l joac anumite
mecanisme de coping i dimensiuni de
personalitate, care au rol de predictori pentru
nivelul efectelor la stres.

interaciune cumulat determin efecte


multiple asupra sntii, satisfaciei sau
performanei autoevaluate n munc. De
asemenea ca ipotez de lucru am considerat
c un rol important moderator/ mediator n
perceperea
(dis-)stresului
(experienierea

DEZVOLTARE
PERSONAL

MECANISME DE COPING
Focalizare pe problem
Suport social
Detaare emoional

POZITIVE

Mecanisme
de coping

Surse de
presiune

EFECTE

SURSE
Suprancrcare
Relaii interpersonale
Recunoatere
Climat organizaional
Responsabilitate
persoanal
Rol managerial
Balana cas-munc
Hruiri zilnice

E
F
E
C
T
E

Satisfacie
organizaional
Securitate organizaional
Implicare/ angajament
organizaional
Stare mental
Optimism/ Rezilien
Nivel de ncredere
Simptome fizice
Nivel de energie

Personalitate

PERSONALITATE
Pulsiune de tip A/ Agresivitate
Rbdare/ nerbdare
Influen i control

NEGATIVE

STRES - PRESIUNE
Figura 1. Un model comprehensiv de diagnoz a stresului ocupaional

Metoda
Subiecii
Participanii investigai sunt N=30 de topmanageri (cu studii superioare) din organizaii
de stat i firme private de mai mare i mai
mic anvergur, cu media de vrst de 40,63
ani (AS=10.03), din care 15 brbai (50 %) i
10 femei (33,33 %), iar 5 subieci (16,70 %) nu
i-au declarat genul. Vechimea n organizaie
variaz de la 1 an la 29 de ani. 36,7 %
consum alcool, 53,3% fumeaz, doar 2
manageri (6,7%) au fost bolnavi n ultimele 3
luni. Autoevaluarea performanelor i eficienei
n organizaie (pe o scal de la 1 la 100)

44

variaz ntre 60 i 100 (media=82,47%,


AS=10,34).
Instrumente de msur
Pressure Management Indicator PMI,
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998) / Indicatorul
de management al presiunii socioprofesionale
IMP (tradus i adaptat n scop experimental
de autorul studiului - cu permisiunea Dr. S.
Williams, cu drepturi unice n Romnia de
utilizare a chestionarului) cuprinde mai multe
chestionare,
corespunznd
variabilelor
msurate, investigate cu ajutorul unor
subscale de tip Likert de 1 la 6, care msoar
nivelul surselor de stres, mecanismelor de
coping, diferenelor individuale i efectelor la
stres astfel:

Studii i Cercetri

Surse de presiune socioprofesionale:


Suprasolicitare / Suprancrcarea Muncii
(prescurtat PW);
Relaii interpersonale (PR);
Recunoaterea (meritelor) (PC);
Climat organizaional (PO);
Responsabilitate personal (PP);
Rol managerial (PM);
Balana cas (loc de) munc (PH) ;
Stresul/ hruiri zilnice (PD);

Mecanisme de coping:
Focalizare pe problem (CO);
Balana via / munc (CD);
Suport social (SS);

Personalitate (diferene individuale):


Pulsiune de tip A (TD);
Nerbdare (TI);
Control (LC);
Influen personal (LI);

Efecte:
Satisfacia muncii (personale) / postului
(JI);
Satisfacia organizaional (vizavi de
organizaie) (JO);
Securitatea/ sigurana organizaional
(OS);
Angajamentul/
implicarea
fa
de
organizaie (OC);
Starea mental (MA);
Optimism/ mobilitate/ flexibilitate (MR);
Nivelul de ncredere personal (MW);
Simptome fizice (PA);
Nivelul de energie (PE);

Varianta romn a PMI (IMP) este


alctuit
dintr-un
cuprinztor
chestionar
biografic
i
4
dimensiuni
(factori
multidimensionali), care msoar sursele i
efectele
presiunilor
socioprofesionale,
respectiv diferenele individuale (mecanisme
de coping, factori de personalitate), totaliznd
8 scale i 24 de subscale:
satisfacia muncii : satisfacia muncii - 6
itemi, satisfacia organizaional - 6 itemi;
organizaie : securitate organizaional 5
itemi, implicarea organizaional 5 itemi ;
sntate mental : stare mental 5 itemi,
rezilien/ optimism 4 itemi, nivel de
ncredere 3 itemi ;
sntate fizic : simptome fizice - 3 itemi,
nivel de energie 4 item ;
surse de presiune: ncrcare/ solicitare 6
itemi, relaii interpersonale - 8 itemi, statut/
recunoatere

4
itemi,
climat

organizaional - 4 itemi, responsabilitate


personal 4 itemi, rol managerial 4
itemi, relaia munc- cas 6 itemi, stres
zilnic 4 itemi ;
tip A de comportament: pulsiune de tip A
4 itemi, nerbdare 5 itemi;
influen i control: control 5 itemi,
influen personal 3 itemi ;
coping : focalizare pe problem - 6 itemi,
balan via-munc 4 itemi ; support
social 3 itemi.

Pentru a elimina din limitrile unor


instrumente cu validitate i fidelitate redus
parial sau controversat (de ex. a variantei
originale a Occupational Stress Indicator
OSInd, Cooper, Sloan & Williams, 1988) i a
veni n ntmpinarea organizaiilor i marilor
corporaii, care doreau s dispun de un
instrument de diagnoz valid pentru auditul
stresului, aplicabil la scar larg pentru diferite
ocupaii i culturi societale, Williams & Cooper
(1996, 1997, 1998) au iniiat un program de
reconstruire i validare a unui asemenea
instrument, care n plus s fie uor i repede
completat, s existe un echilibru ntre utilitatea
i puterea sa de discriminare (au participat
N=14455 de subieci, care au completat
varianta original a OSInd). Ulterior au fost
prelucrate date de la alte trei eantioane,
rezultnd forma final a Pressure Mangement
Indicator - PMI (numr total de subieci
N=22997; 90 de itemi cu 22 de sub-scale care
msoar:
surse
ale
presiunii
socioprofesionale [cuvntul stres nu mai este agreat
de companii, deoarece s-ar presupune c ar
exista o problem n organizaie, prefernduse cel neutru de presiune]; diferene
individuale (strategii de coping i factori de
personalitate) i efecte (satisfacia muncii,
sntate etc.). PMI s-a dezvoltat n dou
etape: prima a constat n verificarea
proprietilor psihometrice cu ajutorul analizei
de itemi i analizei factoriale; n a doua etap
s-au adugat itemi noi, n special n cazul
scalelor cu o slab fidelitate, rezultnd astfel
scale adiionale. La ora actual PMI este
utilizat de numeroase companii i firme
internaionale,
existnd
posibilitatea
completrii i prelucrrii computerizate a
datelor sau transmiterii prin internet a profilelor
detaliate la nivel individual sau grupal.
PMI a fost tradus succesiv i adaptat n
scop experimental de autorul studiului (sub
denumirea de Indicatorul de Management al
Presiunilor Socioprofesionale - IMP), cu
acceptul Dr-lui Williams, bazndu-se pe un

45

model conceptual comprehensiv de diagnoz


i management al stresului ocupaional
elaborat i prelucrat (vezi Figura 1).
Procedur
Aceast cercetare face parte dintr-un
studiu mai amplu asupra stresului ocupaional
(utiliznd ca instrument principal PMI,
Indicatorul de Management al Presiunilor
Socioprofesionale-IMP), care i-a propus
elaborarea unui model conceptual comprehensiv de diagnoz multidimensional i
intervenie (profilaxie, control i management)
n stresul ocupaional pentru diferite categorii
socioprofesionale n Romnia i utiliznd/
nglobnd instrumente i variabile diferite.
Cei N=30 subieci, avnd calitatea de
top-manageri au fost extrai din baza de date
alctuit, n urma colectrii a 939 protocoale
valide ale IMP ale sunor subieci aparinnd
unor categorii socioprofesionale diferite din
Romnia.
La rndul su IMP, instrumentul de
psihodiagnoz multidimensional a stresului
(versiunea tradus i adaptat n limba
romn a Pressure Management Indicator,
Williams
&
Cooper,
1998)
a
fost
distribuit/aplicat concomitent mpreun cu CPI
(varianta 462 itemi, 492 respondeni) i
Inventarul de personalitate Freiburg (347
subieci), n vederea etalonrii pe populaia
romn i a decelrii unor relaii ntre variabile
i ulterior a unor analize aprofundate.
n prelucrarea statistic a datelor, n
aceast etap a cercetrii, ne-am focalizat
numai la nivelul unei analize corelaionale i de
regresie a unor variabile studiate, utiliznd
programul statistic SPSS.
Rezultate
Analiza primar a datelor i conturarea unui
profil diagnostic multidimensional al stresului
socioprofesional
la
managerii
romni
investigai
n urma prelucrrii i analizei primare a
datelor, am calculat mediile, abaterile
standard, coeficienii alfa Cronbach pentru
scalele chestionarului multidimensional de
diagnoz a stresului socioprofesional (vezi
tabelul 1 pentru lotul de N=30 manageri).
Urmrind datele din tabelul 1, se constat
oscilaia consistenei interne ntre .32 (stresuri/
tracasri zilnice) i .86 (satisfacia n legtur
cu postul). Urmrind diferena dintre lotul

46

romnesc i eantionul englezesc (Williams &


Cooper, 1998, p. 311, 22997 subieci) se
constat medii superioare la majoritatea
scalelor obinute de managerii romni i n
general de eantionul romnesc de 939 de
subieci, pe care s-a realizat etalonarea. n
schimb coeficienii alfa sunt inferiori.
Nu
s-au
constatat
diferene
semnificative ntre subiecii manageri - femei i
brbai la vreuna din variabilele luate n calcul.
De asemenea, pentru a raporta datele
noastre la un etalon romnesc i a realiza un
profil psihodiagnostic multidimensional al
stresului, s-a procedat n prealabil la
etalonarea pe o populaie romneasc a
scalelor i subscalelor Indicatorului de
Management al Presiunii (939 subieci). IMP
permite
realizarea
unor
profile
multidimensionale
individuale,
grupale,
interorganizaionale sau interculturale a
stresului ocupaional, prin raportare la etalon.
n urma raportrii la etalonul romnesc, s-a
realizat profilul diagnostic multidimensional al
stresului socioprofesional la managerii romni
investigai (N=30 subieci), care prezint
urmtoarele caracteristici:
au realizat scoruri medii i sub medie la
majoritatea variabilelor care msoar
sursele de presiune socioprofesional,
ceea ce nu reprezint existena unui
distres perceput, raportat la etalonul
romnesc, n care mediile scalelor
stresor sunt mai mari dect ale
eantionului englezesc;
strategiile coping utilizate sunt n mare
msur eficiente i demonstreaz c
utilizeaz preponderant coping-ul orientat
spre problem (i planific i-i organizeaz timpul din vreme pentru a rezolva
probleme) i suportul social (discut
problemele cu angajaii), ca strategii de
nfruntare/ combatere a stresului;
n cazul factorilor de personalitate, ei obin
scoruri nalte la dimensiunile influen
personal (se percep capabili s-i
exercite libertatea de decizie n activitatea
socioprofesional) i scoruri medii la
pulsiunea de tip A (dorin moderat de a
avea success i a obine rezultatele
dorite), nerbdare (predispoziia de a
rezolva problemele de urgen) i control
(se percep ca fiind ntr-o oarecare msur
capabili de a influena i controla
evenimentele
din
organizaie
sau
dinafar);

Studii i Cercetri
Tabelul 1. Date descriptive i indicii de consisten intern ai scalelor chestionarului IMP pentru N=30 manageri
romni
Statistici Descriptive
Coeficient
alfa

Minim Maxim

Media

Abaterea
standard

Satisfacia muncii - efect

.86

30

18.00

36.00 28.0667

3.6947

Satisfacie organizaional - efect

.82

30

11.00

32.00 24.4000

4.5908

Securitatea organizaional - efect

.74

30

10.00

25.00 17.6667

4.0201

Angajament organizaional - efect

.55

30

17.00

30.00 22.6667

2.8688

Starea mental - efect

.75

30

13.00

28.00 20.9667

4.4912

Mobilitate optimism - efect

.52

30

12.00

24.00 18.2333

3.2450

Nivelul de ncredere - efect

.31

30

5.00

15.00 10.8333

2.7554

Simptome fizice - efect

.70

30

7.00

18.00 13.1667

3.0971

Nivelul de energie - efect

.74

30

8.00

23.00 15.6667

3.8893

Suprancrcarea/ suprasolicitarea postului stressor

.72

30

9.00

32.00 21.7333

4.9892

Relaii - stresor

.86

30

9.00

45.00 31.5667

8.5609

Recunoatere - stresor

.63

30

4.00

20.00 15.2000

3.6141

Climat organizaional - stresor

.63

30

9.00

19.00 15.2000

2.9054

Resposabiliti personale - stresor

.34

30

9.00

19.00 15.7667

2.4167

Rolul managerial - stresor

.43

30

5.00

19.00 13.7667

3.2450

Balana cas loc de munc - stresor

.83

30

6.00

30.00 21.2333

6.0097

Stresuri / haruiri zilnice - stresor

.32

30

8.00

19.00 14.4000

2.7367

Pulsiune de tip A - personalitate (difer. indiv.)

.37

30

2.00

12.00

7.1333

2.3887

Nerbdare - personalitate

.46

30

16.00

26.00 21.0667

2.5316

Control - personalitate

.69

30

11.00

23.00 17.4333

3.2022

Influena personal - personalitate

.64

30

9.00

18.00 13.4000

1.8495

Focalizare pe problema - coping

.58

30

19.00

34.00 26.3667

3.3372

Balana via munc - coping

.73

30

8.00

23.00 16.7333

3.5809

Sprijin suport social - coping

.37

30

8.00

53.00 12.6667

7.8842

n ceea ce privete efectele percepute ale


stresului, managerii obin scoruri nalte la
satisfacia
muncii
(postului)
i
organizaional,
la
angajamentul/
implicarea personal n/ pentru organizaie
i la dimensiunea optimism/ flexibilitate,
celelalte dimensiuni situndu-se la cote
medii spre nalte, cu excepia nivelului de
ncredere personal, care se afl la limita
inferioar a mediei etalonului, ceea ce
denot o posibil ngrijorare cu privire la

sigurana viitoare privind cariera personal


sau dezvoltarea firmei/organizaiei;
autoevaluarea performanei se situeaz la
nivelul mediei etalonului;

Decelarea
relaiilor
dintre
dimensiunile
stresului socioprofesional la manageri i
identificarea predictorilor pentru efectele la
stres
Prelucrarea secundar a datelor ne-a
permis identificarea corelaiilor/ asocierilor de

47

date, dintre principalii descriptori ai stresului la


managerii romni investigai, n special ntre
surse i efecte ale stresului, respectiv ntre
diferenele individuale (factori de personalitate,
strategii de coping) i efecte (vezi tabelele 2 i
3).
Astfel am putut identifica corelaii
semnificative (la praguri mai mici de .05)
pentru urmtoarele dimensiuni (subscale)
investigate:
focalizarea pe problem coreleaz pozitiv
cu balana via/ munc, controlul, i
satisfacia muncii;
balana via munc coreleaz pozitiv cu
satisfacia fa de organizaie i controlul
perceput;
este interesant c suportul social
coreleaz negativ cu satisfacia muncii,
optimismul i nivelul de energie (cu alte
cuvinte cu ct suportul social necesitat i
primit
la
anumite
probleme
socioprofesionale este mai mare cu att
satisfacia muncii, optimismul i nivelul de
energie sunt percepute n scdere);
pulsiunea de tip A coreleaz pozitiv cu
starea mental, ceea ce se traduce prin
faptul c managerii se simt mulumii/
satisfcui n legtur cu starea lor
mental, n msura n care crete i
dorina lor de a avea succes i a obine
rezultatele dorite;
controlul (capacitatea de a influena i
controla evenimentele) coreleaz pozitiv
cu satisfacia muncii, organizaional i
sentimentul de securitate organizaional;
dimensiunea influen personal coreleaz
pozitiv
cu
satisfacia
muncii
i
angajamentul/
implicarea
fa
de
organizaie, dar i negativ cu nivelul de
energie consumat;
satisfacia
organizaional
coreleaz
pozitiv cu securitatea organizaional,
angajamentul organizaional i mobilitatea/
optimismul general;
percepia
securitii
organizaionale
coreleaz pozitiv cu starea mental
optim, optimismul i lipsa simptomele
fizice (senzaie de calm);
este
interesant
c
angajamentul
organizaional coreleaz negativ cu nivelul
de ncredere, ceea ce denot c
manageriii romni cu ct sunt mai implicai
i dedicai organizaiei, cu att msura
stabilitii i echilibrului personal sunt la
cote mai sczute;

48

starea mental coreleaz pozitiv cu nivelul


de ncredere, lipsa simptomelor fizice i
nivelul de energie;
cu ct capacitatea de mobilitate i
optimism a managerilor este mai ridicat
(capacitatea de a se reculege/ recupera
dup probleme/ ocuri etc.), cu att
simptomele fizice sunt
mai puin
numeroase;
nivelul de energie crescut al managerilor
coreleaz pozitiv cu lipsa simptomelor
fizice;
anumite
surse
de
presiune
socioprofesional se coreleaz pozitiv
ntre ele, cumulndu-se reciproc i mrind
impctul: de ex. suprasolicitarea cu relaiile,
recunoaterea meritelor, balana cas/ loc
de munc; relaiile cu recunoaterea
meritelor i balana cas/ loc de munc;
recunoaterea meritelor cu balana cas/
loc de munc; climatul organizaional cu
stres-urile
zilnice;
responsabilitile
personale cu rolul managerial, balana
cas/ loc de munc i stres-urile zilnice;
balana cas/ loc de munc cu stres-urile
zilnice;
anumite efecte ale stresului se coreleaz
pozitiv ntre ele astfel: satisfacia muncii cu
angajamentul organizaional i optimismul;
satisfacia organizaional cu securitatea
organizaional i optimismul; securitatea
organizaional cu starea mental optim,
optimismul i lipsa simptomelor fizice;
starea mental optim cu nivelul de
ncredere, lipsa simptomelor fizice i nivele
de energie crescute; mobilitate/ optimism
cu lipsa simptomelor fizice; nivelul de
energie cu simptomele fizice;
angajamentul
organizaional
crescut
implic o scdere a nivelului de ncredere
personal i inducerea unei stri de
ngrijorare vizavi de exagerarea implicrii/
consumului de resurse personale;
presiunea
recunoaterii
meritelor
managerului scade nivelul de energie
perceput;
interesant de remarcat este corelaia
pozitiv ntre responsabilitile personale i
satisfacia
organizaional
(cu
ct
presiunea din partea responsabilitilor
personale este mai mare cu att crete
satisfacia fa de organizaie);
cu ct stres-urile zilnice sunt mai
numeroase i percepute mai intens, cu
att managerii se simt mai puin siguri de
nivelul securitii muncii i al stabilitii
organizaionale.

Studii i Cercetri
Tabelul 2. Corelaiile ntre dimensiunile: coping, personalitate i efecte ale stresului socioprofesional la manageri
romni (N=30)
Crt.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Dimensiuni
ale stresului

Focalizarea
pe problem
Balana via/
munc
Sprijin/ suport
social
Pulsiune de tip
A
Nerbdare
Control
Influena
personal
Satisfacia
muncii
Satisfacia
organizaional
Securitate
organizaional
Angajament
organizaional
Stare mental
Mobilitate/
optimism
Nivel de
ncredere
Simptome
fizice
Nivelul de
energie

10

11

12

13

14

15

16

1
.47**

.15

.28

.18

.11

-.16

.10
.40*
.21

.38
.51**
.10

-.00
.17
-.23

-.07
.29
.04

1
.31
.23

1
.16

.38*

.22

.19

.23

.37*

.44*

.22

.47**

.44*
.11

.03

.25

.49**

.27

.69**

.27

.32

.04

.34

.04

.45*

.10

.27

.37*

.34

.00

-.11

.05

.34

.22

.53**

.50**

.32

.22

.21

.34

-.22

.39*

.15

-.04

.08

.05

.50**

-.16

.10

.27

.15

.21

.29

.40*

.37*

.39*

.32

.31

-.04

.11

38*
.11

.12
.08

.30

-.05

.02

-.26

-.07

.19

.56**

-.15

.26

.26

-.13

.24

.12

.00

.30

.28

.65**

.43*
.04

.70**

.44*

.27

.22

.09

.36*

.07

-.03

-.36*

.15

-.02

.36

-.08

.65**

.33

.17

.57**

.33
.03
.17

1
1
1
1
1

Not: Corelaiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 i **p<.01

Tabelul 3. Corelaiile ntre sursele i efecte ale stresului socioprofesional la manageri romni (N=30)
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.

Dimensiuni ale
stresului
Satisfacia
muncii
Satisfacia
organizaional
Securitate
organizaional
Angajament
organizaional
Stare mental
Mobilitate/
optimism
Nivelul de
ncredere
Simptome fizice
Nivelul de
energie
Suprancarcare
Relaii
Recunoatere
Climat
organizaional
Responsabiliti
personale
Rolul
managerial
Balana cas/
loc de munc
Stres-uri zilnice

10

11

12

13

14

1
5

1
6

17

1
.69

.27

.37*

.50**

.32

.22

.08
.40*

.05
.37*

.50**
.39*

-.16
.32

1
.31

-.26

-.07

.19

-.43*

.56**

-.15

.30
.15

.28
-.02

.65**
.36

.04
-.08

.70**
.65**

.44*
.33

.27
.17

1
.57**

.00
-.11
.04
-.19

.04
-.03
.11
-.25

-.13
-.12
-.07
-.17

-.02
-.16
.06
.17

-.15
.00
-.30
-.18

-.26
-.19
-.03
-.18

-.21
.05
-.17
.04

-.21
.00
-.19
-.08

-.35
-.24
-.40*
-.21

1
.73**
.62**
.29

1
.66**
.17

1
.19

.05

.39*

.01

.09

-.07

.12

.06

-.06

-.16

.34

.08

.23

.21

.16

.22

.20

.24

-.30

.12

-.25

-.04

-.05

.15

-.23

.04

.25

.48**

-.16

.03

-.17

-.10

-.32

-.19

-.19

-.28

-.34

.70**

.27

.51** .22

-.05

.06

-.38*

-.18

-.08

-.15

.19

-.10

-.06

.32

.53** .54**
.28

.20

1
1

.42* .55** .18 .41*

Not: Corelaiile sunt semnificative la praguri de: * p< .05 i **p<.01

49

n continuare, ne-am propus s


identificm
acele
diferene
individuale
(dimensiuni de personalitate msurai i
strategii de coping) care sunt predictori pentru
efectele la stresul socioprofesional. Astfel n
urma realizrii analizelor de regresie ntre
anumite dimensiuni, operaionalizate ca
variabile independente i efecte ale stresului,
operaionalizate ca variabile dependente, am
identificat o serie de predictori pentru
perceperea efectelor stresului socioprofesional
la mangeri:
factorii de personalitate mpreun
(cumulat) sunt predictori pentru efectele la
stres n general (la un prag semnificativ de
p<.05);
dimensiunile control i influen general
sunt predictori pentru efectele generale la
stres (p<.05);
balana via munc este predictor pentru
efectele generale la stres (p<.02);
dimensiunea control este predictor pentru
efectele generale la stres (p<.05);
pulsiunea de tip A este predictor pentru
starea mental (p<.02);
controlul este predictor pentru satisfacia
muncii (p<.04), satisfacia organizaional
(p<.006) i securitatea organizaional
(p<.01);
influena personal este predictor pentru
satisfacia muncii (p<.01), angajamentul/
implicarea organizaional (p<.002) i
nivelul de energie (p<.04);
focalizarea pe problem este predictor
pentru satisfacia muncii (p<.03);
balana via/ munc este predictor pentru
satisfacia organizaional (p<.009);
suportul social este predictor pentru
satisfacia muncii (p<.01), mobilitate/
optimism (p<.03) i nivelul de energie
(p<.04);
Concluzii
Concluziile lucrrii, pe care le putem desprinde
n urma evalurii calitative i psihodiagnostice
a stresului socioprofesional perceput de
subiecii lotului luat n studiu (N=30 de
manageri romni) sunt urmtoarele:
1. Sursele de presiune socioprofesionale
specifice, percepute de managerii
romni se regsesc n media sau sub
media etalonului utilizat, ceea ce
determin efecte multiple ale stresului
n mare parte pozitive, asupra
satisfaciei
muncii
(personale),
satisfaciei
organizaionale,

50

angajamentului fat de organizaie i


optimismului/ flexibilitii personale;
2. ntre variabilele multidimensionale
implicate
n
procesul
stresului
profesional exist
anumite relaii/
asocieri de date specifice managerilor
investigai:
cu ct sursele de stres percepute sunt
la un nivel mai sczut, cu att efectele
pozitive la stres sunt la cote mai nalte;
influenarea situaiilor ocupaionalorganizaionale (capacitatea/ de a-i
exercita libertatea de a dispune/ hotr
n munca depus i de a demonstra
maturitate n gndire) i abilitatea de a
face fa trebuinei pentru urgen sunt
percepute n funcie de nivelul de
autoapreciere a performanelor n
munc (ridicat) i strategiile de coping
utilizate predominant (focalizarea pe
problem i suportul social);
cu ct strategiile de coping (de tip
nfruntare pozitiv) sunt utilizate mai
eficient, cu att stresorii sunt
percepui ca fiind mai puin stresani,
iar satisfacia muncii n general i
starea
mental
sunt
la
cote
superioare;
3. Un rol important moderator/ mediator
n experienierea efectelor la stres i n
relaia dintre surse i efecte l joac
anumite mecanisme de coping i
factori de personalitate, care au rol
moderator (de predictori) pentru
perceperea nivelul efectelor la stres:
controlul i influena personal,
balana via/ munc, pulsiunea de
tip A, focalizarea pe problem,
suportul social;
Este
important
ca
pe
viitor
(deocamdat s-au ntreprins prea puine
studii), n diagnoza mutidimensional a
stresului ocupaional s se ia calcul i alte
variabile (diferene individuale), ca posibili
moderatori/ mediatori n relaia dinamic i
specific ntre stresorii i efectele percepute
(de ex. rolul agresivitii, al mniei, al
sentimentului de autoeficacitate, modele
cognitive de structurare a cunotinelor i
scenariilor-uri, a tipurilor de procesare
informaional,
ca
dimensiuni
de
personalitate).
Primul i cel mai important pas realizat
diagnoza stresului, urmeaz structurarea
interveniilor pentru managementul stresului:
profilaxie i control.

Studii i Cercetri

Intervenia n stresul ocupaional


Strategiile de profilaxie, control i management
al stresului socioprofesional, care se pot aplica
(apud Brate, 2002), la diferite paliere de
intervenie pot fi rezumate astfel:
a) la nivel individual; cuprinznd:
evaluarea realist a aspiraiilor
diet, exerciii fizice i somn
biofeed-back, timp pentru training de
relaxare, meditaie
suport
social
(dezvoltarea
relaiilor
interpersonale)
schimbarea ocupaiei sau organizaiei

b) la nivel organizaional, incluznd:


schimbarea
structurii
i
proceselor
organizaionale (sisteme de remuneraie,
de selecie i orientare profesional, de
specializare i socializare, politici privind
transferul ocupaional i supervizarea
eficient a subordonailor);
schimbarea
caracteristicilor
de
rol
(redefinirea rolurilor, reducerea suprasolicitrii, creterea participrii n luarea
deciziilor delegarea autoritii, reducerea
conflictului i ambiguitii de rol);
schimbarea
caracteristicilor
sarcinii
(programe de specializare, adecvarea
postului de munc la capacitile i
preferinele indivizilor, individualizarea
tratamentului subordonailor).

Strategiile de management al stresului


socioprofesional i elaborarea modelelor
conceptuale de intervenie la nivel individualorganizaional (apud Brate, 2002) trebuie s ia
n calcul (pentru ajustare, predicie) varietatea
stresorilor (cei nespecifici acioneaz cel mai
eficient) - relaionai:
factorilor intrinseci muncii (supra- i
subsolicitare, ritm, autonomie, lucrul n
schimburi alternante, caracteristici fizice de
mediu);
rolului
n
organizaie
(nivel
de
responsabilitate, conflict i ambiguitate de
rol);
dezvoltrii n carier i realizrii socioprofesionale (supra- i subpromovare,
securitatea muncii/ postului, oportuniti
diferite);
relaiilor de munc (conductori - colegi subordonai);
climatului i structurii organizaionale
(participarea n luarea deciziilor, stiluri de
conducere i comunicare eficiente);

Interveniile la nivel ocupaionalorganizaional, privind profilaxia sau reducerea


stresului ar trebui s pun accent pe
cunoaterea,
nainte
de
toate,
a
caracteristicilor profesiunii, ct i a dinamicii
proceselor
organizaionale,
astfel
nct
costurile negative (nedorite) ale stresului
ocupaional s fie minimizate. De aceea
evaluarea msurtorilor obiective trebuie
mbinat cu datele subiective oferite de
subieci.
n final, propunem urmtoarele
intervenii la nivel ocupaional-organizaional,
care mresc eficiena profilaxiei sau reducerii
stresului socioprofesional (Brate, 2002):
elaborarea de job descriptions sau fie
de
post
clare,
pentru
reducerea
ambiguitii i conflictului de rol;
utilizarea unor scheme laterale de
promovare, care s ntregeasc pe cele
verticale, pentru a se evita depirea ariei
de competen (vezi PRINCIPIUL LUI
PETER);
reorganizarea mediului de munc, conform
exigenelor ergonomice, pentru a reduce
simptomele
de
oboseal
musculoscheletic, vizual sau psihic;
mbuntirea
relaiilor
conductorsubordonat, prin creterea implicrii i
delegarea autoritii subordonailor (locus
of control intern);
specializarea profesional, cnd e vorba
de achiziia tehnologiilor ultramoderne, prin
cursuri de instruire;
elaborarea i aplicarea unui sistem propriu
eficient i profesionist de evaluare a
performanelor i de supervizare a
activitilor indivizilor, situai la diferite
niveluri ierarhice (pentru organizaii de tip
diferit).
Bibliografie
Brate,

A.T. (2002). Elemente de psihologia


stresului : O abordare interdisciplinar.
Editura Alma Mater, Sibiu.
Brate, A. (2003). Investigarea stresului ocupaional
la militari i electricieni. n: Pitariu, H. &
Sntion, F. (coord.), Psihologia lupttorului.
Teoretic i aplicativ n psihologia militar,
Ed. Militar, Bucureti.
Brate, A. (2003). Un model comprehensiv de
diagnoz
i
msurare
a
stresului
profesional. Aplicaii. A V-a Conferin de
Psihologia Muncii i Oganizaional "Al.
Roca" - Constana, Universitatea "BabeBolyai"
Cluj-Napoca,
Facultatea
de

51

Psihologie i tiinele Educaiei, Catedra de


Psihologie,
Centrul
de
Monitorizare
Profesional
n
Psihologia
Muncii/Organizaional, 16-17 mai.
Cooper, C.,L., Sloan, S.,J. & Williams, S. (1988).
Occupational Stress Indicator Management
Guide Oxford, NFER-Nelson Publishing,
Thorday Press.
Derevenco, P., Anghel, I. & Bban, A. (1992).
Stresul n sntate i boal. Cluj-Napoca,
Editura Dacia.
Hurrell, J.J., Jr., Nelson , D.L. & Simmons B. L.
(1998). Measuring job stressors and strains :
Where we have been, where we are and
where we need to go. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 368389.
Jex, S.,M. & Beehr, T.,A. (1991). Emerging
theoretical and methodological issues in the
study of work-related stress. n :Research in
Personnel
and
Human
Resources
Management, J.A.I. Press Inc., 9, 311-365.
Johnson,
J.V.
(1996).
Conceptual
and
methodological
developements
in
occupational
stress
research:
An
introduction to state-of-the-art reviews I.
Journal of Occupational Health Psychology,
1, 6-8.
Kahn, R.L. & Byosiere, P. (1992). Stress in
organizations. In: M.D. Dunette & L.M.
Hough (Eds.), Handbook of Industrial and
Organizational Psychology (2nd Ed.), 3 (10),
Consulting Psychologists Press, Inc., Palo
Alto, California, 571-650.
Kasl, S. (1998). Measuring job stressors and
studying the health impact of the work
environment:
An
epidemiologic
Commentary. Journal of Occupational
Health Psychology, 3 (4), 390-401.
Kasl, S.V. (1996). The influence of the work
environment on cardiovascular health: A
historical, conceptual and metodological
perspective. Journal of Occupational Health
Psychology, 1, 42-56.
Pitariu, H.D. (2003). Stresul profesional la manageri:
Corelative ale personalitii n contextul de
tranziiei socio-economice din Romnia.
Revista de psihologie organizaional, Ed.
POLIROM, III (3-4), 11-31.
Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri:
Corelate ale personalitii n contextual
situaiei de tranziie social-economic din
Romnia. n: A. Opre (coord.): Noi tendine
n psihologia personalitii. Diagnoz,
cercetare, aplicaii. Ed. ASCR, vol II, ClujNapoca.

52

Quick, J.C. (1998). Introduction to the measurement


of stress at work. Journal of Occupational
Health Psychology, 3 (4), 291-293.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring
Occupational Stress: Development of the
Pressure Management Indicator. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 306321.
Spector, P.E. & Jex, S.M. (1998). Development of
four self-report measures of job stressors
and strain: Interpersonal Conflict At Work
Scale, Organizational Constraints Scale,
Quantitative Workload Inventory, and
Physical Symptoms Inventory. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 356367.
Vagg, P.R. & Spielberger, C.D. (1998).
Occupational
Stress:
Measuring
Job
Pressure and Organizational Support in the
Workplace. Journal of Occupational Health
Psychology, 3 (4), 294-305.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring
Occupational Stress: Development of the
Pressure Management Indicator. Journal of
Occupational Health Psychology, 3 (4), 306321.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1996). Pressure
Management Indicator. Harrogate, England:
RAD.
Williams, S. & Cooper, C.L. (1997). The
Occupational Stress Indicator. In. R.J. Wood
& Zalaquett, C.
Zapf, D., Dormann, Ch. & Frese, M. (1996).
Longitudinal studies in organizational stress
research: A review of the literature with
reference to methodological issues. Journal
of Occupational Health Psychology, 1 (2),
145-169.

Studii i Cercetri

CONFLICTUL MUNC-FAMILIE I STAREA DE BINE LA CADRELE MILITARE


Butnaru Adriana,
Smoliac Loredan
Universitatea Babe-Bolyai
Radu Nicolae
Ministerul Justiiei
Abstract
The aim of the present study is to examine the relationship between the six dimensions of work
family conflict (WFC) / family-work conflict (FWC), well-being and the intention to quit the
organization. Well-being is indicated by job/family/life satisfaction, physical health (symptoms) and
psychical health (depression, anxiety, anger). In the present study we use 106 male participants
(23-41 years); 46% of them work in army services and 40% of them are guardians. The results
showed that FWC correlated stronger with well-being than WFC ; both WFC / FWC correlated
positively with the intention to quit the job.
Key words: work-family conflict, well-being, work satisfaction, family satisfaction, intention to quit
the organization

Introducere
Datorit schimbrilor radicale ale
responsabilittilor familiale i de munc din
ultimele decenii, conflictul muncfamilie a
devenit un subiect de actualitate.
Att studiile americane intreprinse de
ctre Eagle, Miles i Icenogle, (1997); Russel
i Cooper (1992), ct i cele europene
realizate de ctre Geurts, Kompier, Roxburgh
i Houtman (1998), au indicat faptul c 40-70
% din prinii angajai au trecut prin conflictul
munc-familie, mcar pentru o perioada de
timp (Kinnuen, Vermulst, Gerri i Makikangas,
2003).O serie de cercetri din domeniu au
investigat legtura dintre conflictul muncfamilie i starea de bine.S-a demonstrat faptul
c atunci cnd presiunile de la locul de munc
(CMF) i mpiedic pe angajai n ndeplinirea
responsabilitilor legate de rolurile familiale,
sntatea psihic a acestora scade, acetia
trind emoii negative ca: vin, anxietate i
depresie (Matthews, Conger, Wickrama,
1996). Studiile de metaanaliz au confirmat
existena unei relaii negative ntre conflictul
munc-familie i sntatea fizic (Poelmans,
Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez,
2003). Conflictul munc-familie relaioneaz de
asemenea cu satisfacia cu munca i cu
intenia de a prsi organizaia. Multe dintre
cercetrile anterioare legate de conflictul

munc-familie au obinut nsa rezultate


contradictorii. Acest fapt se poate datora fie
domeniilor variate de activitate n care
profesau subiecii inclui n studii, fie
operaionalizrii diferite a conflictului muncfamilie. Astfel, n timp ce unii autori au tratat n
lucrrile lor doar conflictul munc-familie, cele
mai recente studii au inclus i problema
conflictului familie-munc. Dac n unele studii,
conflictul munc-familie a fost abordat dintr-o
perspectiva global, alte studii au investigat
toate cele ase dimensiuni ale acestui
concept.
Cooper i colab. (2003) semnalau faptul
c relaia dintre conflictul munc-familie i
stres a fost studiat mai mult n S.U.A i mai
puin n Europa.
n lucrarea de fa, ne-am propus s
investigm problema conflictului munc-familie
la cadrele militare din sistemul Siguranei
Naionale. Lund n considerare faptul c
desfoar misiuni complexe de intervenie
antiterorist, acetia depun o mare cantitate de
efort fizic i psihic, avnd un program ce
nsumeaz cel puin 380 de ore de lucru /lun
n comparaie cu un program de lucru normal
de numai 180 ore/lun. Datorit unor misiuni
speciale n ar, acetia se ntorc la familiile lor
abia dup 10-15 zile de munc urmnd ca
peste foarte puin timp s plece din nou. Avnd
n vedere faptul c sarcinile de munc nu le

53

permit o via de familie obinuit, considerm


c acest segment de populaie este foarte
predispus la conflictul munc-familie. Pentru a
obine informaii ct mai precise i mai
detaliate ne-am propus s investigm att
interferena muncii cu familia ct i interferena
familiei cu munca la aceti angajai. Abordnd
conflictul munc-familie att global ct i
compozit, vom studia relaia dintre starea de
bine (operaionalizat prin sntate psihic,
fizic i atitudinile legate de locul de munc satisfacia cu munca, intenia de a prsi
organizaia) i toate cele ase faete ale
conflictului munca-familie.
Conflictul muncfamilie (CMF)
Carlson, Deer i Wadsworth (2003)
definesc conflictul muncfamilie pornind de la
teoria rolului. Afirmaiile acestora se bazeaz
pe rezultatele studiilor lui Maume i Houston
(2001) i Steward i Danes (2001) conform
crora dou sau mai multe roluri care conin
expectane de comportament diferite, pot duce
la un conflict de rol. Citndu-i pe Greenhaus i
Beutell (1985), autorii afirm c, conflictul
munc-familie (CMF) este o form a
conflictului de rol n care, cerinele unui rol
muncitor interfereaz cu cerinele unui alt rol
so/tat i reprezint msura n care
indivizii consider c presiunile de rol din
domeniile de munc i familie sunt
incompatibile ntr-o anumit privin.
n vreme ce studiile timpurii au privit
conflictul munc-familie ca fiind un construct
unidimensional, cercetri recente au sugerat o
conceptualizare bidirecional. Gutek, Searle i
Klepa (1991) fac distincia ntre dou tipuri de
conflict munc-familie, pornind de la cauza
acestora: conflictul munc-familie (CMF) care
ia natere prin interferena cerinelor de munc
cu cerinele familiale i conflictul familie-munc
(CFM) care apare atunci cand cerinele
familiale interfereaz cu responsabilitile
locului de munc (Aryee, Fields & Luk, 1999).
Ambele forme de conflict: munc-familie i
familie-munc au fiecare cte trei componente:
conflict bazat pe timp (CMF-timp), conflict
bazat pe reacia la stres (CMF-reactie) i
conflictul bazat pe comportament (CMFcomp.) (David Elloy i Catherine Smith, 2003).
Citndu-i pe Stephenson i Sommer ( 1996 ),
Carlson i Deer (2003) afirma c, n final,
conflictul
munc-familie
prezint
ase
dimensiuni: timp munc-familie (CMF-timp),
timp familie-munc (CFM-timp), reacia la stres
munc-familie (CMF-reacie), reacia la stres
familie-munc (CFM-reacie), comportament

54

munc-familie (CMF-comp.), comportament


familie-munc (CFM-comp.).
David Elloy i Catherine Smith (2003)
detaliaz cele trei componente ale conflictului
munc-familie lund n considerare rezultatele
studiilor lui Greenhaus i Beutell (1985) i
Heltz (1986).
Astfel, conflictul bazat pe timp (CMFtimp/CFM-timp) apare atunci cnd roluri
multiple concureaz simultan pentru timpul
unei persoane iar perioada de timp petrecut
ntr-o activitate prejudiciaz ndeplinirea unei
alte activiti. Cauze organizaionale ale
conflictului bazat pe timp pot fi: un program de
munc ncrcat, inflexibil etc., iar cauze
familiale - copii mici, persoane n grij, ambii
parteneri lucreaz full-time .
Conflictul bazat pe reacia la stres (CMFreacie/CFM-reacie) apare atunci cnd
reacia la stres rezultat n urma implicrii ntrunul din roluri face dificil ndeplinirea
cerinelor celuilalt rol. Simptome ale stresului
sunt: tensiune, anxietate, enervare, depresie,
iritabilitate. Cauzele stresului din mediul
muncii: ambiguitate de rol, nivele sczute de
suport social din partea organizaiei, probleme
de dezvoltare a carierei.
Conflictul bazat pe comportament (CMFcomp/CFM-comp)
apare
atunci
cnd
expectanele de comportament ale unui rol
sunt incompatibile cu expectanele celuilalt rol
(David Elloy & Catherine Smith, 2003). De
exemplu, n timp ce comportamentul agresiv
poate fi unul ateptat la locul de munc, acas,
membrii familiei solicit cldur i atenie. Un
ofier care i trateaz soia i copiii ca pe nite
subordonai poate fi un caz de interferen a
comportamentului de la munc n familie.
ntr-o metaanaliz Allen i colab. (2000)
au artat c acest conflict munc-familie
coreleaz cu o serie de reacii la stres:
atitudinale (satisfacia cu munca); psihologice
(depresia) i fizice (simptome somatice)
(Spector i colab., 2004).
Un studiu longitudinal al lui Frone,
Russel i Cooper din 1997, a indicat faptul c,
conflictele munc-familie prezic probleme de
sntate iar cercetrile intreprinse de ctre
Kelloway, Gottlieb i Barham (1999) au artat
c aceste conflicte coreleaz att cu reaciile
la stres ct i cu intenia de a prsi
organizaia (Kinnuen i colab., 2003).
Starea de bine (well-being)
ntr-un proiect de cercetare din 2003,
Cooper i colab. constat faptul c, indiferent
de regiunea geografic din care provin

Studii i Cercetri

subiecii, conflictul munc-familie (CMF) va


corela negativ cu starea de bine operaionalizat prin: satisfacia cu munca, sntate fizic
i psihic. De asemenea, conflictul familiemunc (CFM)va corela negativ cu satisfacia
familial i sntatea fizic i psihic. Ambele
tipuri de conflict vor corela pozitiv cu intenia
de prsire a organizaiei (Cooper, Allen,
Spector, Poelmans & Sanchez, 2003 ).
Sntate fizic i psihic
Pornind de la teoria rolului, studiile arat
c cerinele conflictuale ale celor dou roluri
centrale din viaa unui individ conduc la stres
(Poelmans, Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll
& Sanchez, 2003). Cox considera ca stresul
este un produs al cerinelor exercitate asupra
unui individ i n legtur cu care acesta simte
c nu poate dezvolta mecanisme de coping
(Sommerville & Langford, 1994). Studii de
metaanaliz au indicat faptul c exist corelaii
ntre nivelele ridicate ale conflictului muncfamilie i manifestrile psihologice i fizice ale
reaciei la stres (depresia, anxietatea,
suprare)/ simptome somatice (Poelmans,
Spector, Cooper, Allen, O`Driscoll & Sanchez,
2003). ntr-un studiu longitudinal din 1997
Frone i colab. au artat c strile proaste de
sntate fizic (hipertensiunea ) sau psihic
(depresia ) coreleaz puternic cu conflictul
familie-munc. La aceleai concluzii au ajuns
n urma unor studii, Frone, Russell i Barnes;
Netemeyer i colab. (1996); Frone i colab.
(1992) (Poelmans, Spector, Cooper, Allen,
O`Driscoll & Sanchez, 2003). Studiile efectuate
de Keith i Schaffer (1980) i Piotrkowski
(1979) au artat c angajaii triesc emoii
negative precum: vin, anxietate, depresie
atunci cnd presiunile de la locul de munc
(CMF)
i
impiedic
n
ndeplinirea
responsabilittilor legate de rolurile familiale
(Matthews,
Conger,
Wickrama,
1996).
Rezultate asemanatoare a obinut Lisa
Matthewset i colab. (1996).
Satisfacia familial
n unele studii, conflictul munc-familie
(CMF) a fost relaionat negativ cu satisfacia
familial (Aryee, Luk, Leung, 1999; Kinnuen &
Mauno, 1998; Frone, Barnes & Farrell, 1994;
Rice, Frone Kopelman, Greenhaus & Connolly,
1983). Exist ns i studii n care nu s-a gsit
nici un tip de relaie ntre aceste dou variabile
(Parasuraman, Purohit, Godshalk i Beutell,
1996).

Satisfacia cu munca
Pentru Lock (1969) satisfacia cu
munca este msura n care expectanele pe
care un individ le are n legtur cu un loc de
munc se aseamn cu ceea ce individul
primete efectiv de la acel loc de munc.
Spector (1997) definete acest concept ca fiind
o atitudine ce reflect msura n care
angajailor le place sau nu locul lor de munc
(Bruck, Tammy, Allen i Spector, 2002). Studii
conduse de ctre Judge, Bondreau i Bretzin
(1994) i Bedeian i colab. (1988), au indicat
faptul c exist o corelaie negativ ntre
conflictul munc-familie (CMF) i satisfacia cu
munca (Boles i Bebin, 1996). Satisfacia cu
munca coreleaz cu conflictul bazat pe
comportament i mai puin cu conflictul bazat
pe timp i stres. Componentele CFM coreleaz
mai putin cu satisfacia n munc dect CMF.
(Spector i colab., 2002).
Rezultate asemntoare au fost
obinute de ctre Kossek i Ozeki ntr-o
metaanaliz din 1998 (Bruck, Tammy, Allen i
Spector, 2002). Alte studii realizate de ctre
Judge i colab. (1994) i Bedeian i colab.
(1988) nu au confirmat aceste rezultate. Se
presupune c una din cauzele acestor
diferene ar fi sectorul de activitate diferit n
care muncesc persoanele cuprinse n cercetri
(Boles
&
Bebin,
1996)
precum
i
operaionalizarea variat a acestui concept.
n literatura de specialitate observm
dou modaliti de msurare a satisfaciei cu
munca. Abordarea global msoar satisfacia
cu munca pe baza reaciei afective generale n
legtur cu locul de munc. Abordarea
compozit examineaz tipul de atitudini pe
care o persoan l are fa de mai multe faete
ale muncii: colegi, beneficii, condiii de munc,
plata, supervizare, natura muncii (Spector,
1997).
Satisfacia cu viaa
Aryee i colab. (1999) propun s
foloseasc satisfacia cu viaa ca i concept
operaionabil al strii de bine subiective,
aceasta reprezentnd msura n care indivizii
i percep viaa n mod favorabil. Se
presupune c nivele pozitive ale satisfaciei cu
munca i familia corespund unui nivel ridicat
de satisfacie cu viaa (Howard, 1992; Aryee,
Fields & Luk, 1999).

55

Ipoteze
Ipoteza 1: Exist o corelaie negativ ntre
dimensiunile CMF i componentele strii
de bine
Ipoteza 2: Exist o corelaie negativ ntre
dimensiunile CFM i componentele strii
de bine
Ipoteza 3: Exist o corelaie pozitiv ntre CMF
i intenia de a prsi organizaia.
Ipoteza 4: Exist o corelaie pozitiv ntre CFM
i intenia de a prsi organizaia.
Metoda
Participani. La studiul de fa au
participat 106 subieci de gen masculin, cu
vrsta cuprins ntre 23 i 41 de ani. Acetia
sunt angajai n cadrul sistemului Siguranei
Naionale, 40% lucrnd n sectorul paz i
protecie, iar 43% n armat. Toi participanii
au cetenia i naionalitatea roman.
Din punct de vedere al statutului marital,
67% dintre acetia sunt cstorii, iar 33%
necstorii. Dac lum n considerare
persoanele pe care participanii le au n grij,
16% au un copil cu vrsta sub 2 ani, 12% au
un copil cu vrsta ntre 2-4 ani, 15% au un
copil cu vrsta ntre 5-11 ani, 4% au 2 copii cu
vrsta ntre 5-11 ani, 5% au un copil cu vrsta
ntre 12-18 ani, iar 6% au n ngrijire persoane
peste 18 ani cu disabiliti.; 41% nu au copii
sau persoane cu disabiliti n ngrijire. 84%
dintre participani nu au o poziie de
supervizor, iar majoritatea (69%) au numai
studii liceale. Au fost asigurate voluntariatul
participrii i anonimatul .
Instrumentul de lucru. Chestionarul
folosit n studiu este: Stresul profesional
relaia munc-familie (2003). n cercetarea
prezent am folosit 15 scale i anume:
conflictul munc-familie (CMF) i conflictul
familie-munc (CFM), privite din perspectiv
global; CMF bazat pe timp (3 itemi); CFM
bazat pe timp (3 itemi); CMF bazat pe stres (3
itemi); CFM bazat pe reacia la stres (3 itemi);
CMF bazat pe comportament (3 itemi); CFM
bazat pe comportament (3 itemi); satisfacia cu
munca; satisfacia cu familia; satisfacia cu
viaa; depresie, anxietate, suprare ca i
componente ale sntii psihice; simptome
sntatea fizic (ambele fiind componente ale
strii de bine); intenia de prsire a locului de
munc (itemul 148).
Participanii au fost rugai s indice pe
scale de 4, 5, 6 sau 7 puncte - n funcie de

56

item - msura n care sunt de acord cu o


afirmaie, anume (1=dezacord puternic,
5=acord puternic). Chestionarul cuprinde i
itemi cu valori categoriale (informaii despre
vrst, gen, statut marital, studii, etc.).
Exemplu de afirmaie: Timpul pe care trebuie
s l dedic postului meu de munc m
mpiedic
s
aloc
timpul
necesar
responsabilitilor i activitilor casnice.
Procedura. Chestionarul a fost aplicat
colectiv, pe grupe, la cei 106 subieci, care au
participat voluntar la studiul de fa.
Pentru a testa cele patru ipoteze
generale ale studiului de fat, folosind SPSS,
s-a calculat Indicele de corelaie Pearson,
interscale.
Conform lui Cooper (2003), starea de
bine are trei dimensiuni: componenta
atitudinal, sntatea fizic i sntatea
psihic. Am considerat c scalele -satisfacia
cu munca, cu familia i cu viaa reprezinta
componenta atitudinal; scala de simptome
somatice ilustreaz sntatea fizic, iar scalele
depresia, anxietatea i suprarea indic
sntatea psihic.
Cele trei faete ale conflictului muncfamilie (CMF-timp, CMF-reacie, CMF-comp.)
au fost adunate n scala CMF iar scala conflict
familie-munc (CFM) a fost alctuit prin
adunarea scalelor: CFM-timp, CFM-reacie,
CFM-comp. Pentru a obine rezultate ct mai
detaliate, am calculat att intercorelaiile
dimensiunilor strii de bine cu CMF/CFM
global ct i cu componentele acestora luate
separat (CMF-timp, CMF-reacie, CMF-comp./
CFM-timp, CFM-reacie, CFM-comp.).

Rezultate
Tabelul 1 prezint mediile, abaterile
standard precum i coeficientul alpha pentru
fiecare dintre cele 16 scale.
Matricea de intercorelaii Pearson
(Tabelul 2) a indicat faptul c, la un prag de
semnificaie de 0.05, am obinut corelaii
pozitive ntre: CMF i anxietate; componenta
CMF-timp i simptomatologie; CMF-comp i
suprare; am obinut corelaii negative ntre
CMF-reacie i satisfacia cu munca. La un
prag de semnificaie de 0.01, CMF a corelat
pozitiv cu intenia de a prsi organizaia. Nici
una din componentele conflictului muncfamilie nu a corelat cu depresia.

Studii i Cercetri
Tabelul 1. Statistici descriptive
N

Media

A.S.

Interval de

Alpha

variaie
1.CMF timp

89

8.57

3.82

3--15

0.85

2.CFM timp

89

6.13

1.76

3--14

0.66

3.CMF - reacie

97

7.58

3.66

3--15

0.87

4.CFM - reacie

96

5.01

2.86

3--13

0.88

5.CMF comp.

85

7.23

3.99

3--15

0.85

6.CFM comp.

87

8.09

3.9

3--15

0.86

7.Satisfacia cu munca

97

14.83

2.78

8--18

0.44

8.Satisfacia cu familia

101

16.84

2.58

3--18

0.96

9.Satisfacia cu viaa

100

28.16

5.88

5--35

0.92

10.Depresie

86

7.32

1.9

6--14

0.51

11.Anxietate

95

4.96

1.46

4--14

0.76

12.Suprare

101

3.8

1.12

3--8

0.72

13.Simptome somatice

99

13.94

2.8

13--33

0.87

14.CMF

60

24.53

8.84

10--43

0.87

15.CFM

64

19.87

5.94

10--36

0.80

16.Intenia de a prsi organizaia

100

1.39

0.83

1--6

--

Tabelul 2. Matricea de intercorelaii* (N = 106)


Variabile

1.CMF - timp
2.CFM - timp

--

3.CMF - reacie

.48

.39

--

4.CFM - reacie

.26

.44

.47

--

5.CMF - comp.

.48

.47

.61

.39

--

.3

.16

.54

.36

.71

6.CFM - comp.

.5

10

11

12

13

14

15

16

--

--

7.Satisfacia cu munca

-0.15 -0.26 -0.21 -0.29 -0.19 -0.18

--

8.Satisfacia cu familia

-0.07

.01 -0.02

.39

--

9.Satisfacia cu viaa

-0.09 -0.01 -0.18 -0.32 -0.08 -0.14

.49

.59

.01 -0.04 -0.17

10.Depresie

.13

.11

.2

11.Anxietate

.23

.08

.25

--

.38 -0.03

.12 -0.23 -0.23 -0.43

--

.29

.33

.14 -0.22 -0.22 -0.29

.57

--

12.Suprare

.02

.1

.13

.23

.23

.08 -0.17 -0.12 -0.15

.42

.55

--

13.Simptome somatice

.24

.09

.12

.29

.07

.13 -0.26 -0.45 -0.42

.58

.47

.42

--

14.CMF

.77

.45

.8

.36

.82

.54 -0.09 -0.14 -0.11

.03

.31

.12

.16

15.CFM

.38

.51

.5

.77

.67

.69 -0.21

16.Intenia de a prsi
.22 -0.08
organizaia
* r = 0.18 semnificativ la pragul de p< 0.05
* r = 0.30 semnificativ la pragul de p< 0.01

.34

.15

.35

La un prag de semnificaie de 0.05,


conflictul familie-munc (CFM) a corelat pozitiv
cu
depresia,
anxietatea,
suprarea,
simptomatologia precum i cu intenia de a

--

.03 -0.02

.28

.3

.25

.26

.59

--

.4 -0.17 -0.11 -0.12

.01

.03

.09

.1

.35

.25

--

prsi organizaia. Nu am obinut nici un fel de


corelaii ntre CFM i satisfacia familial. n
schimb, componentele CFM-timp i CFMreacie au corelat negativ cu satisfacia cu
57

munca, iar CFM-reacie a corelat negativ i cu


satisfacia cu viaa.
n afara ipotezelor formulate iniial, la
un prag de semnificaie de 0.01 au corelat
pozitiv: anxietatea cu depresia, suprarea cu
simptomatologia; suprarea cu anxietatea,
depresia cu simptomatologia; satisfacia
familial cu satisfacia cu viaa.
Au corelat negativ: satisfacia cu
munca i depresia, anxietatea (p.0.05) i
simptomatologia (p.0.01); satisfacia familiala
cu
depresie,
anxietate
(p.0.05
i
simptomatologie (p.0.01); satisfacia cu viaa i
depresie, anxietate, simptomatologie (p.0.01),
suprare (p.0.05).
Discuii i concluzii
Avnd n vedere dorina de integrare a
arii noastre n structurile Uniunii Europene,
responsabilitile de munc ale cadrelor
militare din cadrul Siguranei Naionale au
crescut considerabil n ultima perioada de timp
iar interferena muncii cu familia a devenit o
problem serioas. n lucrarea de fa, am
intenionat
s
stabilim
particularitile
conflictului munc-familie n sectorul militar din
Romnia. n prima ipotez general a studiului
am presupus faptul c, conflictul munc-familie
va corela negativ cu dimensiunile strii de bine
(satisfacia cu munca, sntate fizic, sntate
psihic). Rezultatele au indicat absena
corelaiilor ntre CMF global i satisfacia cu
munca, fapt care s-ar putea datora ns i
coeficientului alpha sczut al acestei scale
(0.44) n schimb, se pare c, n momentul n
care reacia la stresul de la locul de munc
mpiedic
ndeplinirea
responsabilitilor
familiale, satisfacia cu munca scade. n ceea
ce privete simptomatologia, aceasta crete pe
msura ce timpul petrecut la locul de munc
ngreuneaz satisfacerea cerinelor venite din
partea membrilor familiei. Dei majoritatea
studiilor occidentale arat c interferena
muncii cu familia este relaionata pozitiv cu
depresia, rezultatele cercetrii de fa indic
absena oricrui tip de relaie ntre cele dou
concepte. Aceast diferen fa de rezultatele
cercetrilor anterioare se poate ns datora
faptului c scala de depresie prezint o
fidelitate destul de sczut. n legtur cu
celelalte faete ale sntii psihice, observm
c, cu ct crete conflictul munc-familie, cu
att crete i anxietatea cadrelor militare, iar
cu ct comportamentele de la locul de munc
se dovedesc a fi incompatibile cu cele
ateptate n viaa de familie, cu att angajaii

58

din domeniul militar devin mai suprai. ntr-un


sondaj de opinie realizat anterior de ctre
superiori cele mai multe cadre militare care
lucreaz n cadrul Siguranei Naionale
reclam faptul c tipul de munc pe care
acetia l desfoar conduce la lipsa ateniei
fa de copii sau neglijarea acestora; absena
de la domiciliu pentru perioade de timp mai
mari de 2 sptmni; neglijarea dorinelor
partenerului de via precum i lipsa
comunicrii n viaa de familie. n ceea ce
privete simptomatologia, aceasta crete pe
msura ce timpul petrecut la locul de munc
ngreuneaz satisfacerea cerinelor venite din
partea membrilor familiei
Cea de a doua ipotez general a
studiului fcea referire la relaiile dintre
conflictul familie-munc i starea de bine. Cu
toate c cercetri americane realizate de ctre
Aryee i colab. (1999), Frone i colab. (1994)
indicau faptul c satisfacia familial coreleaz
cu CFM (Cooper i colab., 2003), nu am
obinut rezultate semnificative ntre aceste
doua concepte. Este curios faptul c dou
componente ale conflictului familie-munc au
corelat negativ cu satisfacia cu munca. Astfel,
cu ct timpul petrecut n familie i reacia la
stresorii de familie i mpiedic n realizarea
obligaiilor de serviciu, cu att cadrele militare
au o satisfacie cu munca mai mic.
O caracteristic aparte este faptul c,
dei lotul nostru a fost alctuit n totalitate din
brbai, conflictul familie-munca a corelat cu
starea de bine ntr-o mai mare msur dect
conflictul munc-familie. Elloy i Smith (2003)
susineau c cercetrile lui Beutell (1985)
demonstrau c aceast particularitate este de
obicei caracteristic femeilor. Conflictul familiemunc global a corelat pozitiv att cu
simptomatologia ct i cu depresia, anxietatea
i suprarea.
Cea de-a treia i cea de a patra
ipotez au fost confirmate n totalitate. Astfel,
ambele tipuri de conflict: munc-familie i
familie-munc sunt nsoite de intenia de a
prsi organizaia. Avnd n vedere tendina
angajailor de a abandona locurile de munc n
cadrul crora acetia triesc conflicte, studiul
de fa constitue un argument n favoarea
adoptrii ct mai urgente a politicilor
organizaionale de reducere a stresului
profesional. Rezultatele obinute de noi, atest
efectele nedorite ale celor dou tipuri de
conflicte munc-familie att asupra sntii
fizice (simptome somatice), sntii psihice
(depresie, anxietate, suprare) precum i
asupra atitudinii legate locul de munc.

Studii i Cercetri

n afara ipotezelor formulate iniial, am


mai observat faptul c, cu ct satisfacia
familial i cu viaa sunt mai reduse, cu att
angajaii devin mai anxioi, deprimai,
crescnd i riscul apariiei simptomatologiei
fizice. O satisfacie sczut cu munca poate fi
nsoit de asemenea de depresie i anxietate.
Utiliznd acelai lot de subieci, ntr-un studiu
anterior realizat de Radu Nicolae n legtur
cu nivelul perceput al satisfaciei realizrilor
prezente, circa 33% dintre subieci se
plaseaz la nivel mediu de satisfacie , 56%
se plaseaz peste nivelul mediu, n timp ce
numai 11% dintre acetia prezint un nivel
superior de satisfacie cu munca.
Avnd n vedere situaia prezentat, n
absena unor intervenii ferme de reechilibrare
a mediului de lucru cu cel din viaa de familie,
din partea factorilor cu putere de decizie, pot fi
anticipate urmtoarele consecine:
amplificarea tendinei de abandon a locului
de munc i reorientarea spre alte posturi,
preponderent din viaa civil, ce le pot oferi
condiii mai puin stresante, un program de
munc mai flexibil; un suport material mult
mai bun, ca recompens pentru calitatea
muncii;
intensificarea apariiei unor comportamente de evitare a responsabilitilor n
condiii de suprasolicitare; inconsecven
n activitate pe fondul stresului i al
demotivrii n plan personal i profesional;
creterea numrului de afeciuni fizice
(simptome somatice) i psihice (anxietate,
suprare); alterarea climatului de munc n
cadrul
microgrupului,
respectiv
al
colectivului;
alterarea relaiilor n viaa de familie prin
apariia, pe fondul lipsei de acas i al
neimplicrii in viata de cuplu, a unor
momente conflictuale (certuri, reprouri,
divergene pe teme banale etc.).
Una dintre problemele comune ale
lucrrilor pe aceasta tem este faptul c se
bazeaz n totalitate doar pe afirmaiile
subiective ale participanilor. n al doilea rnd,
au existat subieci care nu au rspuns la itemii
unor scale. Din acest motiv, numrul de
chestionare valide difer de la o scal la alta.
Informaiile legate de satisfacia cu munca i
depresie nu pot fi generalizate din cauza
coeficienilor mici de fidelitate a acestor dou
scale.
Concluzia final a studiului este:
conflictul munc-familie a devenit o realitate n

contextul militar romnesc fiind nsoit de o


serie de efecte nefaste asupra strii de bine a
angajailor. Se impune astfel o schimbare n
managementul resurselor umane din acest
domeniu prin oferirea de oportuniti de
echilibrare a vieii de familie cu viaa
profesional.
Bibliografie
Aryee, S., Fields, D., Luk, V., (1999). A Cross Cultural Test of a Model of the Work-Family
Interface, Journal of Management, 25 (4),
491-511.
Boles, B. (1996). On the Front Lines: Stress,
Conflict, and the Customer Service Provider.
Journal of Business Research, 37, 41-50.
Bruck, C.S.,Tammy, D.A.,Allen si Spector,P.E.,
(2002). The Relation between WorkFamily
Conflict and Job Satisfaction:A finer
Grained Analysis, Journal of Vocational
Behavior, 60, 336-353.
Carlson, D., Deer, C.B, (2003). The Effects of
Internal Career Orientation on Multiple
Dimensions of Work-Family Conflict. Journal
of Family and Economic Issues, 24(1).
Cooper, Allen, Spector, Poelmans, ODriscoll,
Sanchez,
(2003).
A
Cross-national
Comparative Study of Work /Family
Demands and Resources. International
Journal of Cross Cultural Management, 3(3),
275-288.
Elloy, D.F., Smith, C. (2003). Patterns of Stress,
Work-Family Conflict, Role Conflict, Role
Ambiguity and Overload Among DualCareer and Single-Career Couples: An
Australian
Study.
Cross
Cultural
Management, 10 (1).
Kinnunen, Vermulst, Gerris, Makikangas, (2003).
Work family conflict and itsrelations to
wellbeing:the rol of personality as a
moderating factor. Personality and Individual
Differences, 35, .1669-1683.
Matthews, Conger, Wickrama, Work-Family Conflict
and Marital Qality:Mediating Processes.
Social Psychology Quarterly, 59 (1), 62-79.
Spector, P.E., Cooper, C.L., Poelmans, Allen,
ODriscoll, Sanchez, Oi Ling Siu, Dewe,
Hart, Lu, A (2004). Cross-National
Comparative
Study
of
Work-Family
Stressors, Working Hours, and Wellbeing:
China And Latin America Versus The Anglo
World, Personnel Psychology, 57, 119-142

59

LATURA NTUNECAT A ORGANIZAIILOR:


COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV LA LOCUL DE MUNC
Coralia Sulea
Universitatea de Vest din Timioara
Abstract
Employees coming in late or leaving early, taking excessive breaks; employees working on personal
business at the workplace or intentionally making errors and employees verbally aggressing
colleagues represent just a sample of intentional workplace behaviors individuals are displaying in
their organization with the potential to cause damage to the organization or to its members.
This article aims at highlighting the main dimensions of counterproductive behavior in organizations
and most relevant explanatory models. Also an analysis of main predictors and will be presented.
As concluding arguments consequences, implications and possible recommendations for managers
and employees supervisors will be presented.
Key words: counterproductive behavior, workplace deviance, theory of planned behavior, causal
reasoning process, typology of workplace deviance

George, eful unui departament dintr-o


organizaie, i ceart secretara de fa cu
ceilali colegi. tefan i ia o pauz de prnz de
dou ore i ntrzie la serviciu n fiecare
diminea. Marcel i construiete propriul lui
website n timpul orelor de serviciu. n fiecare
lun, Dorina imprim pe cd-urile organizaiei
muzic
pentru
completarea
coleciei
personale. Toate aceste comportamente sunt
intenionate, iniiate de angajai, nclcnd
normele organizaionale i avnd potenialul
de a duna organizaiei i membrilor acesteia.
Diversitatea acestor comportamente, variaz
de la implicaii minore la unele foarte grave i
se nscriu n sfera comportamentelor
contraproductive din organizaii, reprezentnd
o latur mai puin plcut a activitii din
organizaii.
Aceste comportamente reprezint o
preocupare important pentru cercettori i
manageri datorit costurilor i implicaiilor pe
care
acestea
le
presupun:
pierderi
organizaionale,
efect
duntor
asupra
organizaiei i/sau a membrilor acesteia, efecte
negative pentru angajaii int ai unor astfel de
comportamente,
simptome
ale
unor
disfuncionaliti organizaionale.
n cadrul acestui articol vor fi
prezentate diferite tipuri de comportament
contraproductiv,
predictori
i
modele
explicative, stresori cauzali i rezultani,
precum i consecinele acestor comportamente pentru manageri, angajai i organizaie.

60

Definirea comportamentului
contraproductiv
Rezultatele diferiilor cercettori au
condus la relevarea unor modele explicative
ale acestor comportamente i la diferite
denumiri care includ aproximativ aceleai
caracteristici:
comportament
antisocial
(Giacalone & Greenberg, 1997), deviana la
locul de munc (engl. workplace deviance)
(Robinson & Bennett, 1995), comportament
disfuncional (engl. organizaional misbehavior)
(Vardi & Wiener, 1996), comportament
contraproductiv
(engl.
counterproductive
behavior) (Fox & Spector, 1999).
Constructele
amintite
includ
comportamente care sunt realizate de ctre
membrii organizaiei i sunt direcionate fie
spre organizaie, fie spre membrii acesteia. Au
un potenial duntor, sunt intenionate, n
cadrul acestor analize nefiind luate n
considerare comportamentele similare cu cele
amintite care au un caracter accidental.
Comporta-mentele
contraproductive
n
organizaii implic o desconsiderare a regulilor
i valorilor organizaionale precum i cele ale
societii (Collins & Griffin, apud Martinko,
Gundlach & Douglas, 2002). Aceeai autori
precizeaz c acestea variaz n gravitate de
la un nivel sczut (ex. furturi nensemnate)
pn la un nivel mult mai grav, cum ar fi
violena. Deviana angajailor este definit ca
fiind un comportament voluntar care ncalc
norme semnificative organizaionale i astfel

Studii i Cercetri

amenin bunstrea organizaiei i/sau a


membrilor acesteia (Robinson & Bennett,
1995). Important de precizat este c definirea
devianei este realizat n funcie de
standardele unui grup social specific
normele, politicile, procedurile organizaionale
i nu n mod direct de un sistem de
standarde morale absolute (Kaplan, Robinson
& Bennett, 1995).
Tipuri de comportamente contraproductive
Tipologia acestor comportamente
include att comportamente orientate direct
ctre organizaie sau ctre indivizii din cadrul
acesteia, comportamente care conduc la
beneficii personale ale angajailor sau
comportamente care conduc la beneficii pentru
organizaii, variind n implicaii, de la minore la
grave.
Robinson &Bennett (2000), Hollinger
i Clark (apud Sackett & Gruys, 2003)
analizeaz diferite tipuri de devian:
(a) Comportamente orientate mpotriva
organizaiei
Deviana referitoare la proprietate folosirea
neadecvat
a
bunurilor
angajatorului:
furt,
sabotaj,
daune
materiale
Deviana referitoare la producie - violarea
normelor legate de activitatea profesional
care
trebuie
realizat:
neimplicare,
absene, ntrzieri, pauze lungi, consumul
de alcool, droguri, greeli intenionate sau
sarcini realizate intenionat ntr-un timp
prea lung.
(b) Comportamente interpersonale
orientate spre ali membrii ai organizaiei:
hruire, brf, abuz verbal
(c) Comportamente care variaz n gradul de
severitate
Forme grave, cum ar fi agresivitatea,
hruirea, violena
Forme minore, mai subtile: mprtierea
zvonurilor, comportamente prin care se
manifest lipsa de respect fa de alii
Amintim aici i studiile realizate asupra
superiorilor abuzivi (Koobler & Tepper, 2001)
n care atenia a fost ndreptat spre etalarea
susinut a unor comportamente verbale i
nonverbale ostile, concept similar cu abuzul
emoional. Cercettorii nordici se refer la
acest comportament ca mobbing sau bullying
(Einharsen, 2000; Rayner, 1997). Mobbing-ul,
ca un tip extrem de stresor la locul de munc,
este definit ca agresare psihologic, o form
sever de hruire. Este un fenomen de

durat, ce implic un conflict escaladat cu


frecvente aciuni sistematice de hruire
orientate spre o persoan int (Zapf, 1999).
Gruys (apud Sackett, 2002) prezint o
list cu categoriile de comportamente
contraproductive: furtul (de bani, sau din
proprietatea
organizaiei);
distrugerea
proprietii (stricarea logisticii, sabotarea
produciei); folosirea necorespunztoare a
informaiei
(dezvluirea
de
informaii
confideniale, falsificarea de documente);
folosirea neadecvat a timpului i resurselor
(rezolvarea problemelor personale n timpul
programului de lucru,); comportament realizat
n condiii nesigure (nerespectarea sau
nenvarea procedurilor de siguran);
calitatea slab a sarcinilor realizate (munca
intenionat realizat defectuos sau ntr-un ritm
mai lent); absene nejustificate, ntrzieri,
folosirea alcoolului sau a drogurilor; aciuni
verbale neadecvate (a se certa cu clienii,
hruirea verbal a colegilor); aciuni fizice
neadecvate (atacuri fizice fa de colegi,
avansuri sexuale).
Robinson & Bennett (1995) au realizat
o tipologie a comportamentelor deviante/
contraproductive folosind tehnica scalrii
multimensionale. Cele dou dimensiuni care
stau la baza explicrii modelului sunt
caracterizate de dou etichete:
prima dimensiune devian minor vs.
devian major reflect la un pol
comportamente deviante care au un grad
minor, nu sunt duntoare pentru
companie i nu sunt duntoare pentru
indivizii vizai, cellalt pol fiind ns
caracterizat de un grad mare de gravitate,
cu implicaii severe pentru organizaie i
pentru indivizii implicai.
cea de-a doua dimensiune devian
interpersonal vs. devian organizaional
are la un pol comportamente care sunt
duntoare fa de indivizi, ns care nu
sunt duntoare fa de organizaie i sunt
la vedere, iar la cellalt pol al dimensiunii
se afl comportamentele care sunt
duntoare fa de organizaie, neduntoare fa de indivizi i care sunt ascunse.
Modelul
realizat
de
autoarele
menionate mai sus pune n vedere nu doar
cele dou dimensiuni de baz ci i patru
categorii de comportamente. n figura
urmtoare sunt prezentate diferite tipuri de
comportamente
deviante
asociate
dimensiunilor.

61

devian minor i organizaional

organizaional
devian major i duntoare organizaiei

DEVIAN A LEGAT DE PRODUC IE


a pleca mai devreme
a lua pauze excesive
a lucra intenionat mai ncet
risipirea resurselor

DEVIAN A REFERITOARE LA
PROPRIETATE
sabotarea echipamentului
acceptarea de mit
a mini n legtur cu orele lucrate
a fura din companie

minor

major
devian major i interpersonal

devian minor i interpersonal

AGRESIVITATE PERSONAL
hruirea sexual
abuz verbal
a fura de la colegi
a pune n pericol colegi

DEVIAN A POLITIC
a favoriza
brfirea colegilor
acuzarea/nvinovirea colegilor
a fi n competiie ntr-un mod
nonbenefic

interpersonal
*Aceast figur conine doar cteva exemple pentru a ilustra fiecare categorie. O prezentare detaliat a modelului i o list
detaliat de comportamente se gsete n Robinson i Bennett (1995)

Figura 1. Tipologia comportamentului deviant (Sursa: Robinson & Bennett, 1995)

Vardi i Wiener (1996) discut despre trei tipuri


de comportament contraproductiv: comportamente care conduc la beneficii pentru propria
persoan (ex. furt, hruire); cele care conduc
la beneficii pentru organizaie (ex. falsificarea
unor dosare pentru mbuntirea anselor
organizaiei de a obine un contract) i, n final,
comportamente care provoac daune (ex.
sabotarea echipamentului organizaiei).
Predictori ai comportamentului
contraproductiv
Dintre
numeroii
predictori
ai
comportamentului contraproductiv, perceperea
incorectitudinii este printre cei mai puternici
(Robinson & Bennett, apud Jones, 2003).
Cercettorii au examinat corectitudinea perceput a rezultatelor (justiia
distributiv), a procedurilor (justiia procedural) i tratamentul din partea autoritilor
(justiia interacional) (Folger & Cropanzano,
1998). Justiia interacional include percepiile
referitoare la justiia interpersonal, adic
modul n care autoritile din cadrul
organizaiei i trateaz pe angajai cu respect i
demnitate i justiia informaional care este
gradul n care autoritile furnizeaz explicaii
adecvate pentru deciziile luate (Colquitt, 2001,
Greenberg, 1993). Indiferent de formele sale,

62

injustiia reprezint o pierdere a ceva, angajaii


considernd c au dreptul la acel ceva,
aceast credin constituind un motivator
semnificativ pentru ncercarea de restabilire a
sentimentului de dreptate (Bies & Tripp apud
Jones, 2003).
Diferite tipuri de injustiie sunt legate
de
variate
forme
de
comportament
contraproductiv. Masterson (2000) sugereaz
c sursa justiiei procedurale este n mod tipic
organizaia, n timp ce sursa justiiei
interacionale este deseori un superior, sursele
transformndu-se
apoi
n
inte
ale
comportamentului contraproductiv.
Spre exemplu, putem analiza situaia
n care eful unui departament solicit n mod
constant unui angajat s realizeze diferite
proiecte interne pentru organizaie. Proiectele
realizate sunt considerate a fi bine realizate,
de superiorul ierarhic i chiar de consultani
externi. Aceste proiecte realizate de acest
angajat nu sunt ns aplicate n cadrul
organizaiei din diverse motive obiective fiind
ns urmtoarea prioritate a efului. Acel
angajat poate percepe c eful nu l trateaz
cu respect, punndu-l s fac lucruri fr
finalitate, neoferindu-i explicaii plauzibile sau
sincere pentru deciziile luate n ceea ce l
privete. Astfel c, un angajat care poate c n
urm cu un an era unul dintre cei mai eficieni

Studii i Cercetri

i implicai n realizarea sarcinilor, n urma


perceperii incorectitudinii, poate decide s nu
mai investeasc att de mult n sarcinile pe
care tie s le realizeze bine, poate chiar s i
orienteze atenia i energia spre rezolvarea
unor probleme sau proiecte personale care
ns nu au legtur cu activitatea sa
profesional. O astfel de abordare poate
conduce la restabilirea unui sentiment de
echitate, punnd n balan investiia
angajatului i feedback-ul primit, abordare
evident contraproductiv cu implicaii negative
att pentru angajat ct i pentru organizaie.
Robinson i Bennett (*) evideniaz
trei tendine n analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului contraproductiv/ deviant:
Cele care trateaz deviana ca fiind o
reacie
la
experienele
trite
ale
angajatului, aici fiind incluse cercetrile
realizate asupra furtului, vandalismului,
agresivitii ca reacie la frustrare,
perceperea injustiiei, lipsa de control
asupra
activitii
profesionale
sau
ameninri
la
propria
persoan.
Comportamentul
contraproductiv
ca
reacie la frustrare a primit puternic suport
empiric (Fox, Spector & Miles, 2001)
susinnd
viziunea
conform
creia
deviana angajailor este un rspuns
emoional la experiena unor stresori
frustrani afereni postului. Alte cercetri
pun accent pe importana perceperii
injustiiei la locul de munc, explicnd
furtul din organizaie, sabotajul i
agresivitatea ca reacii la injustiia
procedural i distributiv (Greenberg &
Algae, 1998).
Ashfort (1989) consider c lipsa de
autonomie i participare a angajatului are un
rol important n producerea comportamentului
contraproductiv, acesta putnd constitui un
mijloc catarhic sau de corectare pentru
restaurarea sentimentului de control al
angajatului asupra mediului. n acest sens, o
monitorizare exagerat a modului de realizare
a sarcinilor profesionale, neluarea n
considerare a ideilor i propunerilor unui
angajat pot favoriza activiti de sabotare a
sarcinilor alocate sau desconsiderarea mai
departe a autonomiei unor colegi sau
subordonai.

Cele care abordeaz deviana ca fiind o


reflecie a propriei personaliti a
angajatului
Anumite studii susin c variabilele de
personalitate n mod tipic explic o mic parte

din
variana
comportamentului
deviant
(Robinson & Greenberg, 1998), excepie
fcnd agresivitatea dispoziional care se
consider c are o legtur direct cu
deviana. Astfel c personalitatea este
considerat mai degrab ca avnd un rol
indirect, de moderator al relaiei ntre influena
situaional i rspunsul deviant la acea
situaie. Pe de alt parte, Lee, Ashton & Shin
(2001) au descoperit c anumii factori de
personalitate, conform modelului Big Five,
prezic
tipuri
distincte
de
devian
organizaional. Deviana orientat spre
organizaie
este
astfel
asociat
cu
contiinciozitate
sczut
iar
deviana
interpersonal este asociat cu nivele sczute
de extraversie i agreabilitate.
Vardi & Wiener (1996) analizeaz
nivelul sczut de dezvoltare moral a
individului i incongruena valoric dintre
individ i organizaie. n completare, situaiile
n care indivizii se simt tratai n mod
neadecvat de ctre organizaie pot crete
probabilitatea producerii comportamentului
contraproductiv
orientat
spre
beneficiul
personal (Analoui & Kakabadse, apud Vardi &
Wiener, 1996). Ali autori (Hakistan, Farrell &
Tweed, 2002) amintesc de caracterul predictiv
al nivelului de integritate al individului i
anumite scale din inventarul de personalitate
CPI. De asemenea, indivizii care au atitudini
tolerante fa de astfel de comportamente au o
mai mare disponibilitate de a comite astfel de
comportamente la locul de munc (Moretti,
1986).

Cele care consider deviana ca o


adaptare la contextul social
Chiar
dac
prin
definiie
deviana
organizaional poate implica violarea unor
norme organizaionale semnificative etalate de
coaliia administrativ dominant, s-ar putea
ca presiunile grupurilor locale de lucru,
normele i actele care susin deviana s fie
eseniale pentru ca aceasta s se produc. n
acest sens, cercetrile au relevat c un
predictor primar al comportamentului antisocial
la locul de munc este reprezentat de gradul n
care colegii unui angajat sunt implicai n
comportamente
similare (Robinson i
OLeary-Kelly, 1998).
Murphy (apud Mikulay, Neuman &
Finkelstein, 2001) amintesc diferii factori
personali care pot constitui predictori ai
comportamentului contraproductiv (ex.angajai
care nu i-au dezvoltat nc loialitatea fa de
63

organizaia n care lucreaz). Este considerat


relevant i natura posturilor specifice pe care
le dein anumite persoane ce implic statut sau
un salariu mic.
Factorii situaionali pun accent pe
circumstanele individuale i organizaionale
care ar crete probabilitatea implicrii ntr-un
comportament contraproductiv. Vardi & Wiener
(1996) iau n considerare oportunitatea
determinat de natura postului, sisteme prea
laxe de monitorizare i control ale activitii
profesionale i scopuri organizaionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajai.
Varietatea cercetrilor au relevat o
serie de elemente predictive prezente att la
nivelul individului ct i la nivelul contextului n
care se desfoar activitatea profesional. n
continuare vor fi prezentate dou teorii prin
care este explicat fenomenologia comportamentului contraproductiv.
Modele explicative
Principalele modele explicative sunt
reprezentate de teoria comportamentului
planificat i modelul atribuirii cauzale.
Teoria comportamentului planificat (engl.
theory of planned behavior) (Azjen, 1991)
Teoria presupune c o intenie a
individului de a realiza un comportament
reprezint un antecedent proximal al acestuia,
intenie care este determinat de trei factori:
atitudinea individului fa de comportament
evaluarea favorabil sau nefavorabil a
aciunii pe care o realizeaz
norme subiective - percepia individului n
legtur cu evaluarea comportamentului
de ctre alte persoane
controlul comportamental perceput
percepia individului referitoare la abilitatea
sa de a realiza comportamentul, analiza
riscului
ntr-o manier mai concret, diferite
cercetri au studiat importana unor elemente
considerate a fi importante n determinarea
comportamentului contraproductiv, elemente
raportate la factorii amintii mai sus:
factorii de dezirabilitate, cum ar fi
echitatea, factori ce contribuie la
perceperea necesitii unui astfel de
comportament (Greenberg, 1990, Lasso &
Bass, 1997)
factori normativi, ce includ climatul
organizaional, factori ce reflect percepia
acceptrii comportamentului de ctre
membrii unui grup, incluznd ns i
64

normele subiective ale individului ( Kamp &


Brooks, 1991)
factorii de risc referitori la sistemele de
securitate ale organizaiei i oportunitatea
perceput de a comite un comportament
contraproductiv, fr a fi prins sau cu
consecine minore (Hollinger & Clark,
1983).

Rezultatele dezirabile sunt cele care


presupun un beneficiu perceput de ctre
individ. Dac un individ anticipeaz un
beneficiu sau satisfacie realiznd un anumit
comportament se va angaja n realizarea
acestuia.
ntr-un alt registru, angajaii se
ateap s fie recompensai ntr-un mod
rezonabil pentru eforturilor fa de organizaie.
Dac venitul sau beneficiile unui angajat nu
sunt echivalente cu cele unei persoane de
referin, acesta poate percepe inechitate, iar
implicarea
ntr-un
comportament
contraproductiv poate reprezenta o ncercare
de a remedia inechitatea perceput (Lasson &
Bass, 1997). De exemplu, dac un angajat i
percepe colegii mai puin competeni ca fiind
recompensai n mod similar, poate lua pauze
extinse ca o metod de a scdea efortul depus
n timpul activitii de lucru sau s beneficieze
n mod abuziv de anumite faciliti.
Modul n care individul percepe
normele grupului referitoare la acceptabilitatea
unui anumit comportament este important n
luarea deciziei de a realiza un comportament
contraproductiv. n fiecare organizaie sau
departament exist un climat care poate fi
favorabil sau nefavorabil fa de devian,
prezena unor modele sau a unor atitudini de
acceptare a devianei consituind un important
catalizator al fenomenului.
Riscul perceput, probabilitatea i
consecinele faptului de a fi prins influeneaz
implicarea ntr-un comportament contraproductiv.
n
acest
sens
este
important
implementarea unui sistem de monitorizare
pentru transmite c angajaii neleg c un
comportament
contraproductiv poate fi
observat, aceast strategie nu garanteaz
stoparea unui astfel de comportament, ci are
un rol semnificativ n reducerea frecvenei
acestuia (Carson, 1977).
Rezumnd principalele elemente ale
modelului, se poate concluziona c, o intenie
puternic ce rezult dintr-o atitudine personal,
susinut de perceperea unor norme suportive
din partea celorlali, precum i credina n
propria abilitate de a realiza un astfel de

Studii i Cercetri

comportament pot determina realizarea


comportamentului contraproductiv. Murphy
(1993) a sugerat c astfel de comportamente
sunt realizate cnd individul percepe c o
aciune
este
n
interesul
propriu,
comportamentul
este
necesar
pentru
ndeplinirea scopurilor dorite, deriv n parte
din normele persoanelor semnificative din
mediul de lucru i din abilitatea perceput a
individului de a realiza comportamentul
contraproductiv fr a fi descoperit.

Variabile
situaionale

Modelul atribuirii cauzale


(engl. causal reasoning )
Martinko, Gundlach & Douglas (2002)
analizeaz comportamentul contraproductiv
prin perspectiva paradigmei care se bazeaz
pe urmtoarele elemente prezentate n figura
de mai jos:

Procesare cognitiv
Perceperea
dezechilibrului

Atribuiri

Comportament
contraproductiv la
locul de munc

Diferene
individuale
Figura 2. Paradigma comportamentului contraproductiv (Sursa: Martinko, Gundlach i Douglas, 2002)

Paradigma explic cum comportamentul contraproductiv este rezultatul unei


interaciuni complexe ntre persoan i mediu,
interaciune n care procesri cognitive, adic
atribuiri cauzale ale individului referitoare la
mediu i rezultatele ateptate determin
comportamentul individului. Elementul central
este reprezentat de modul n care individul
proceseaz informaia referitoare la cauze,
modul n care acord un sens iar plecnd de la
aceste elemente cheie vor fi explicate
influenele pe care le au factorii de mediu i
diferenele
individuale
n
nelegerea
comportamentului contraproductiv.
Se pornete de la ideea c indivizii
percep iniial un anumit tip de dezechilibru
(ex.injustiie sau inechitate) la locul de munc
i apoi realizeaz un proces de atribuire pentru
aceast stare. Se consider c atribuirile
realizate pentru cauzele rezultatelor au un nalt
caracter predictiv n ceea ce privete natura i
forma comportamentului contraproductiv. De
exemplu, dac un individ atribuie un rezultat
dezamgitor propriilor caracteristici interne i
instabile (ex. lipsa de efort) atunci probabil c
acel individ i va asuma vina i nu se va
implica ntr-un comportament contraproductiv.
Pe de alt parte, dac un individ atribuie un
rezultat dezamgitor unei cauze externe,
stabile i intenionale, crete probabilitatea ca
acel individ s se angajeze ntr-o form de
comportament contraproductiv. Dezvoltnd
aceast perspectiv, unii autori (Weiner, 1986;

1995;
Martinko
&
Gardner,
1982)
argumenteaz c atribuirile realizate de o
persoan cu referire la cauzele rezultatelor
(echitabile sau inechitabile) reprezint o for
primar n motivarea comportamentelor
contraproductive.
Dimensiunea stabilitii joac un rol
important. Dac rezultatele negative sunt
percepute a fi rezultatul unor cauze instabile,
acestea nu afecteaz ateptrile. n situaiile n
care cauza unui rezultat indezirabil este
perceput ca fiind stabil, indiferent dac este
perceput ca intern sau extern, se ateapt
ca astfel de rezultate s apar i n continuare
i astfel crete probabilitatea realizrii
devianei.
Aceast perspectiv pune accent pe
faptul c interpretarea cognitiv a unui rezultat
negativ este fora conductoare n a determina
dac un individ alege sau nu s se angajeze
ntr-un comportament contraproductiv i dac
acest comportament va fi manifestat n interior
sau n exterior, rezultnd fie n comportamente
autodestructive i n comportamente de
rzbunare.
Procesarea cognitiv se realizeaz n
funcie de variabilele situaionale (ex. politici
inflexibile, mediu competitiv, stil de conducere,
reguli i proceduri, condiii economice, sistem
de recompense, condiii adverse de lucru,
dificultatea sarcinii, rezultate anterioare) i
diferene individuale (ex. afecte negative, nivel
de integritate, gen, stil de atribuire,
65

autoevaluri, locus of control, stima de sine,


autoeficacitatea generalizat). Nu trebuie
neglijat rolul emoiilor, determinate de tipuri
specifice de atriburi, ce determin tipuri
specifice de comportamente.
Analiza aplicrii modelului a condus la
concluzia c atribuirile interne stabile pe care
le realizeaz individul conduc la emoii de tipul
vinei sau ruinii, emoii ce pot determina
comportamente contraproductive n primul
rnd pentru propria persoan, avnd un
caracter autodestructiv: abuz de drog, consum
de alcool, absenteism, depresie, pasivitate,
insatisfacie, performane sczute. Pe de alt
parte, atribuirile stabile ns externe determin
apariia unor emoii de tipul furiei sau frustrrii,
emoii care conduc la comportamente
autodestructive
orientate
spre
exterior,
comportamente
ce
includ:
agresivitate,
violen, sabotaj, hruire.
n paragrafele urmtoare vor fi
prezentate consecine i implicaii ale devianei
la locul de munc.
Consecine al comportamentului
contraproductiv
Analizele i rezultatele prezentate mai
sus conduc spre conturarea unei imagini cel
puin
indezirabile
a
unor
astfel
de
comportamente deviante sau contraproductive.
Dintr-o alt perspectiv ns, anumite
comportamente care deviaz de la normele
prestabilite din cadrul unei organizaii, pot
conduce la soluii benefice sau modificri
pozitive.
n funcie de natura acestora, contextul
i scopul pentru care sunt produse,
comportamentele
clasificate
ca
fiind
contraproductive pot avea consecine benefice
sau negative att pentru organizaie ct i
pentru membrii acesteia.
Deviana considerat negativ
Aceast conotaie a devianei, care de
fapt constituie principala preocupare a
cercettorilor i managerilor, evideniaz
principalele inte ale diferitelor forme de
comportament contraproductiv. Astfel c,
tratarea unor angajai ntr-un mod care i
dezavantajeaz este o abordare care are un
impact negativ asupra angajailor; nclcarea
legilor este un comportament cu potenial de a
face ru la nivelul societii; sabotajul, ca
devian legat de productivitate i proprietate,
este o form duntoare pentru organizaie
(Warren, 2003). Furnizarea unei informaii

66

incorecte, minciuna, lipsa onestitii, constituie


un ru potenial pentru care cel ce primete
informaia ct i pentru organizaie. De
asemenea, atunci cnd un angajat ia ceva
care nu i aparine, prin furt, duneaz
organizaiei.
Deviana considerat pozitiv
Chiar dac atenia este preponderent
orientat asupra daunelor i altor efecte
negative determinate de comportamentul
contraproductiv, n anumite situaii, astfel de
comportamente pot avea chiar consecine
pozitive pentru organizaie sau membrii
acesteia.
n aceast categorie sunt amintite:
radicalismul temperat, comportament care
provoac o anumit stare de fapt, schimbare
de
care
beneficiaz
organizaia;
comportamentul contra-rol, care presupune
comportarea ntr-un mod opus rolului
profesioal,
avnd
astfel
ca
rezultat
funcionarea de exemplu mai eficient a
organizaiei; dezvluirea unor practici imorale
sau ilegale, nclcnd astfel norma referitoare
la tcerea asupra activitii ilegale a
organizaiei; nesupunerea funcional, adic a
nu se supune ordinelor care sunt dubioase din
punct de vedere moral, comportamentele de
violare a unor proceduri ale unei organizaii
pentru rezolvarea unei probleme sau
nerespectarea
instruciunilor
superiorului
pentru a lucra mai eficient (Warren, 2003).
Morgan (1986) are o abordare care
permite comportamentului deviant s fie
constructiv, n sensul c un astfel de
comportament permite indivizilor care l
realizeaz s rspund la discrepana pe care
o observ ntre propriile cogniii n legtur cu
beneficiile pe care le are organizaia i
comportamentul
oficial
sancionat
n
organizaie. Astfel, deviana constructiv se
refer la comportamente adaptative n care
angajaii se implic pentru a restabili echilibrul
ntre ateptrile personale i standardele de
comportament ale organizaiei.
Concluzii i implicaii pentru manageri
Rezultatele analizelor realizate n
cadrul acestui articol relev o serie de
implicaii ale comportamentului contraproductiv
n organizaii, precum i consecine pentru
angajai i locul de munc al acestora. Lund
n considerare elementele care stau la baz,
managerii i alte categorii de angajai
responsabili pentru bunul mers al organizaiei

Studii i Cercetri

pot preveni sau stopa la timp comportamente


cu potenial duntor.
n activitatea de selecie atenia poate
fi orientat spre potenialii predictori care in de
personalitatea individului: nivelul integritii,
nivelele de agreabilitate i contiinciozitate,
maturitate, responsabilitate, auto-disciplin i
acceptarea normelor. Foarte important este i
modul n care individul i evalueaz calitatea
rezultatelor obinute i propriile credine despre
cauzele comportamentului. Astfel c, dac un
individ consider c rezultatele inechitabile sau
indezirabile ale acestuia sunt cauzate de
factori exteriori care au un grad de stabilitate,
putem anticipa ntr-o anumit msur
implicarea n comportamente contraproductive
orientate spre colegi sau organizaie.
Un potenial semnal de alarm l
reprezint climatul din grupurile de lucru,
rezultatele diferitelor cercetri (Robinson i
OLeary, 1998) subliniind influena unui climat
antisocial asupra creterii posibilitii de
implicare a angajatului n comportamente
contraproductive, care este cu att mai mare
cu ct exist modele de rol n acest sens. n
mod similar, cu ct individul percepe c un
astfel de comportament contraproductiv ar fi
acceptat de cei din grupul de lucru, cu att mai
mare va fi probabilitatea de realizarea a
acestuia, n combinaie au o atitudine proprie
favorabil unui astfel de comportament i
perceperea unui risc sczut de a fi prins.
Care sunt motivele pentru care un
angajat
ar
considera
dezirabil
un
comportament contraproductiv? Un element
important este congruena valoric persoanorganizaie. Cnd valorile personale ale
angajatului sunt n conflict sau nu sunt similare
cu cele ale organizaiei, crete probabilitatea
realizrii unui comportament n favoarea
individului (Vardi & Wiener, 1996).
Foarte important este modul n care
angajaii percep corectitudinea recompenselor
sau a deciziilor din partea superiorilor. Dac
angajaii se simt tratai necorespunztor de
ctre organizaie poate crete probabilitatea
implicrii n comportamente contraproductive
orientate spre beneficiul personal.
Ali factori importani n crearea unui
context favorabil al devianei la locul de munc
sunt oportunitile create de natura postului i
probabilitatea
sczut
ca
anumite
comportamente s fie observate sau
sancionate. Un sistem de monitorizare a
activitii profesionale i un sistem de sanciuni
aplicat n mod constant n situaiile deviante
pot constitui o modalitate organizaional de

prevenire i stopare a devianei, evitnd


desigur aplicarea unor metode rigide i
extreme care pot avea efecte negative i chiar
contrarea scopului pentru care au fost
proiectate i aplicate.
n afara trecerii directe la aciune
pentru meninerea bunului mers n organizaiile
pe care le coordoneaz, n funcie de tipul i
amplitudinea comportamentelor contraproductive, e important ca managerii s nu ignore
rolul simptomatic al unor astfel de comportamente, de indicare a unor disfuncionaliti
organizaionale care afecteaz climatul din
grupurile de lucru i activitatea profesional
eficient a unei organizaii.
Bibliografie
Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior.
Organizational behavior and human decision
process , 10, 179-211
Bennett, R., Robinson, S. (2000). Development of a
measure of workplace deviance, Journal of
Applied Psychology, 85 (3), 349-360
Bennett, R., Robinson, S. (*). The Past, Present and
Future of Workplace Deviance Research. In
J. Greenberg (Ed.) Organizational Behavior:
The State of the Science, 2nd edition, n curs
de publicare
Gruys, M., Sackett, P. (2003). Investigating the
dimensionality of counterproductive work
behavior. International Journal of Selection
and Assessment,11 (1), 30-42
Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The
assessment of counterproductive tendencies
by means of the California Psychological
Inventory, International Journal of Selection
and Assessment, 10 (1/2)
Jones, D. (2003). Predicting retaliation in the
workplace: The theory of planned behavior
and organizational justice, Academy of
Management Best Conference Paper OB: L1
Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002).
Toward
an
integrative
theory
of
counterproductive workplace behavior: a
causal reasoning perspective. International
Journal of Selection and Assessment, 10
(1/2), 36-50
Mikulay S., Neuman, G., Finkelstein, L. (2001).
Counterproductive workplace behaviors.
Genetic, Social and General Psychology
Monographs, 127 (3), 279-300
Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of
deviant
workplace
behaviors:
a
multidimensional scaling study, Academy of
Management Journal, 38 (2), 555-572

67

Robinson, S., OLeary, A. (1998) Monkey see,


monkey do: the influence of workgroups on
the antisocial behahavior of employees,
Academy of Management Journal, 41 (6),
658-673.
Sackett,
P.
(2002).
The
structure
of
counterproductive
work
behaviors:
dimensionality and relationships with facets
of job performance. International Journal of
Selection and Assessment, 10 (1/2), 5-11.
Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in
organizations, Organization Science, 7 (2)

Warren, D. (2003). Constructive and destructive


deviance in organizations. Academy of
management Review 28 (4), 622-632.
Zapf, D. (1999). Organizational, work group related
and personal causes of mobbing/bullying at
work. International Journal of Manpower, 20
(1/2), 7.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i
legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la
protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea
neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal.
Va indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare
psihologic care pot fi achiziionate sub licen precum i distribuitorii acestora:

INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI),


VERSIUNILE CPI-462, 434, 260
D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)
16 PF
D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

MATRICI PROGRESIVE RAVEN


RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro)

BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE


DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC)
COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

68

Managementul Resurselor Umane n Practic

Dimensiunile temporale i succesul training-urilor de management al timpului.


Cristian Popescu
HR consultant Avantgarde Consulting, Timioara

Timpul este mai scump dect oricnd


nainte. Odat cu difuziunea n mas a
tehnologiei informaionale, s-a schimbat i
viteza cu care sunt localizate, procesate i
propagate informaiile, iar ritmul de lucru i al
vieii s-au accelerat. Asta n condiiile n care
sperana de via pentru fiecare dintre noi a
rmas aceeai. Oamenii se declar mai
stresai, trind o foame de timp tot mai acut.
Dup cum puncta un articol din Wall Street
Journal somnul linitit care ocup toat
noaptea reprezint simbolul suprem al
statutului managerilor (Jeffrey, 1999 apud
Blount, Janicik, 2001).
Majoritatea participanilor la trainingurile de managementul timpului vin cu ideea
preconceput c vor primi un instrument sau
vor nva o metod prin care vor realiza mai
multe lucruri ntr-un timp mai scurt pentru care
vor ctiga mai muli bani. De la primele
informaii noi pe care le primesc despre acest
subiect ei constat ns, c managementul
timpului nu este o activitate sau o abilitate
secundar, ci o competen esenial, central
de care depind foarte multe n via sau, spus
n mai puine cuvinte, este managementul
propriei persoane.
Majoritatea
training-urilor
de
management al timpului nu reuesc s
schimbe atitudinile i deprinderile cursanilor
(Orpen, 1994; Slaven, Totterdell, 1993) pentru
c nu se bazeaz pe nelegerea diferenelor
individuale, organizaionale i culturale. Pentru
aceasta este necesar s nelegem procesele
psihologice complexe prin care o persoan i
preuiete timpul precum i modul n care
organizaiile i grupurile de lucru influeneaz
percepia importanei timpului.
Din perspectiva ofertanilor de training,
nelegerea semnificaiei timpului precum i a
factorilor
care
influeneaz
aceast
semnificaie la nivelul individului este absolut
necesar pentru a asigura transferul noilor
cunotine i abiliti dobndite pe parcursul
training-ului n activitatea zilnic la locul de
munc.
Timpul este un concept puternic
impregnat de cultur, semnificaia lui fiind
influenat de urmtorii factori (Bluedorn,

Felker, Lane, 1992; Cotte, Ratneshwar, 1999;


Kaufman-Scarborough, Lindquist, 1999):
Particularitile date de cultura naional
determin percepia sincron/secvenial
asupra timpului i orientarea spre
trecut/prezent/viitor a indiviziilor.
Normele
temporale
culturale
ale
organizaiei care exprim valorile implicite
de percepere i evaluare a timpului n
cadrul organizaiei. Acestea se refer la
modalitatea prin care angajaii percep: c
termenele
limit
sunt
respectate,
punctualitatea
este
recompensat,
sarcinile sunt rutiniere sau nonrutiniere,
preferina pentru un ritm alert/lent, deciziile
sunt luate innd cont de calitatea
produselor sau respectarea termenelor,
expectanele organizaiei ca angajaii ei s
accepte ca munca s interfereze cu viaa
personal.
Normele
temporale
ale
grupurilor
profesionale i ocupaionale. De exemplu,
persoanele cu atribuii manageriale sunt
nevoite s funcioneze mai des sub
presiunea timpului i sunt angrenate n
activiti de coordonare care implic
prelucrarea de informaii din surse multiple
i luarea de decizii care vor afecta
simultan departamente diferite.
Particularitile individuale. Acest articol l
putei citi n dou moduri fundamental
diferite. l putei citi i simultan s ascultai
tirile, s mncai sau s purtai o discuie,
respectiv l putei citi fr s facei nimic
altceva. Primul mod este specific
persoanelor
policrone (acelea care
realizeaz sau sunt angrenate activ n
dou sau mai multe activiti simultan sau
intermitent), iar al doilea mod persoanelor
monocrone (persoane care sunt focalizate
exclusiv pe o singur sarcin). Acest
dimensiune individual este o trstur
proprie fiecrei persoane la fel cum avem
trsturi diferite de personalitate. La fel de
important este clarificarea valorilor
personale. Dac nu ne sunt clare valorile
noastre i relaiile dintre ele suntem n
pericol de a genera obiective care pot fi n
conflict sau inconsistente cu fiina noastr.

69

Cum viteza cu care reacioneaz


organizaia i angajaii ei constituie o
component critic a succesului pe pia,
training-ul trebuie s fie precedat de o
evaluare a nevoilor fcut n mod profesionist
pentru a diagnostica nevoile i particularitile
individuale i organizaionale. Altfel, rezultatele
pot fi chiar negative, intensificnd stresul la
locul de munc.
Dac suntei o persoan policron ai
terminat nu numai articolul, ci i prnzul sau ai
schimbat subiectul de conversaie. Dac
suntei monocron v urez poft bun sau
spor la ceea ce ai ntrerupt pentru a citi
rndurile de mai sus.
Bibliografie
Blount S., Janicik G.A.(2001) - When Plans Change:
examining how people evaluate timing
changes in work organizations. Academy of
Management Review, 26, 566-686.

Bluedorn A.C., Felker C., Lane P.M (1992) - How


many things do you like to do at once? An
introduction to monochronic and polychronic
time. Academy of Management Executive, 6,
17-27.
Cotte J., Ratneshwar S. (1999) - Juggling and
hopping: what does it mean to work
polychronically? Journal of Managerial
Psychology, 14, 184-204.
Kaufman-Scarborough C., Lindquist J.D.(1999) Time management and polychronicity.
Journal of Managerial Psychology, 14, 288312 .
Orpen C. (1994) - The effect of time-management
training on employee attitudes and behavior:
A field experiment. Journal of Psychology,
128, 393-397.
Slaven G., Totterdell P. (1993) Time management
training. Does it transfer to the workplace?
Journal of Managerial Psychology, 8, 20-28.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i
legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la
protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea
neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal.
Va indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare
psihologic care pot fi achiziionate sub licen precum i distribuitorii acestora:

INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI),


VERSIUNILE CPI-462, 434, 260
D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)
16 PF
D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

MATRICI PROGRESIVE RAVEN


RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro)

BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE


DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC)
COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

70

Managementul Resurselor Umane n Practic

Evaluarea performanelor profesionale. Metoda 3600


Doru Dima
Dima Consulting Group

Evaluarea performanelor profesionale,


n special a celor manageriale, reprezint un
moment important din viaa unei companii.
Este momentul n care se evalueaz
performanele trecute
pentru a se putea
dezvolta planurile de dezvoltare a carierei
fiecrui angajat, pentru a identifica punctele
tari i ariile de dezvoltare ale fiecrui angajat
precum i pentru a dezvolta viitoarele
traininguri, a prioritiza aciunile de dezvoltare
ale personalului n vederea bugetrii ct mai

eficiente a activitilor departamentului de


resurse umane dintr-o companie.
Realizarea sistemului de evaluare de
3600 presupune existena unui sistem
competitiv de gestiune a posturilor, adic de
existena fielor de post bine structurate, de
existena unei organigrame funcionale. Aceste
premise ne dau posibilitatea realizrii a ceea
ce nseamn sistemul de evaluare de
3600(vezi figura urmtoare).

Subordonat
Auto evaluare

Subordonat

Coleg

Evaluat

Coleg

ef

Subordonat
Coleg

Sistemul de evaluare de 3600 este


unul uor de aplicat doar dac prelucrarea
datelor se face electronic. Altfel, timpul
necesar pentru evaluare, prelucrarea datelor i
realizarea feed-back-ului poate s fie de
ordinul lunilor, n funcie de mrimea
organizaiei.
Sistemul de evaluare de 3600 face
parte din sistemul de management al
performanei care include i evaluarea
obiectivelor i sarcinilor.
n acest articol o s discutm despre sistemul
de evaluare de feed-back al competenelor,
abilitilor i comportamentelor de tip Check
Point 3600 al lui Profiles International, lider
mondial n domeniul evalurilor de 3600.
Sistemul de Feedback al Competenelor CheckPoint 3600 reprezint un proces

multi-evaluator care ofer managerilor i


liderilor oportunitatea de a primi o evaluare a
performanei muncii lor de la persoanele cu
care lucreaz - de la efi, colegi i subordonai.
Pe baza feedback-ului primit, managerii au
posibilitatea s analizeze opiniile celorlali
comparativ cu propriile lor percepii despre ei,
i pot identifica n mod sigur punctele forte i
aspectele aferente performanei lor de munc
care ar putea fi mbuntite.
Acest proces de evaluare msoar
performana unui manager (orice persoan
care are subordonai) la locul de munc i are
la baz opt grupe de competene universale de
management desfcute n 18 abiliti specifice
acestor competene, desfcute la rndul lor n
70
de
comportamente
specifice
de
management, prezentate astfel:

71

1. Comunicarea
i ascult pe ceilali
Proceseaz informaiile
Comunic eficient
2. Leadership
Inspir ncredere
Ofer instruciuni
Deleag responsabiliti
3. Adaptabilitate
Se adapteaz mprejurrilor
Gndete creativ
4. Construirea relaiilor
Construirea relaiilor personale
Faciliteaz succesul echipei
5. Gestionarea sarcinilor
Lucreaz eficient
Demonstreaz competen
6. Aciune
Ia msuri
Obine rezultate
7. Dezvoltarea celorlali
Cultiv talente individuale
Motiveaz cu succes
8. Dezvoltarea personal
Manifest angajament
Dorete s se perfecioneze
Procesul de evaluare
Fiecare participant parcurge o evaluare,
proces care dureaz aproximativ 30 de minute.
Anonimatul datelor personale este garantat
(excepie fcnd "eful") i sunt ndemnai s
rspund n mod sincer i obiectiv. Participanii
pot parcurge evalurile pe internet sau n
sistem clasic (creion-hrtie), iar rezultatele de
la toi participanii sunt compilate ntr-un raport
pe care l va primi managerul.
Feed-back-ul raportului de evaluare
sintetizeaz urmtoarele informaii:
Privire general a executivului:
Rezultatele pentru cele 8 competene de
management universale compar punctajul
mediu al individului cu cel al tuturor
observatorilor
(incluznd
superiorul,
subordonaii direci i colegii) i arat dac
aceste punctaje se ncadreaz sau nu peste
sau sub zona favorabil (3.5 pn la 4.25, pe o
scal de la 1 la 5). Arat de asemenea
punctajele
totale
ale
chestionarului

72

CheckPoint, incluznd punctajul diferenial


ntre individ i toi observatorii.
Zona favorabil:
Zona favorabil reprezint aria n care un grup
de manageri i lideri a fost evaluat de ceilali
cu ajutorul chestionarului CheckPoint 3600.
Aceti lideri provin din diverse domenii
industriale i organizaii i au fost recomandai
de companiile unde lucreaz ca angajai
competeni.
Sinteza executivului:
Rezultatele pentru cele 8 competene de
management universale compar punctajele
medii ale tuturor grupurilor de referin
(incluznd individul, superiorul, subordonaii
direci, colegii i toi observatorii), oferind
punctaje totale ale evalurii CheckPoint pentru
fiecare grup i evideniind mediile punctajului
de grup care variaz cu un punct sau mai mult.
Analiza setului de abiliti:
Rezultatele pentru cele 18 seturi de abiliti
compar punctajele medii ale tuturor grupurilor
de referin (incluznd individul, superiorul,
subordonaii direci, colegii i toi observatorii),
evideniaz mediile punctajului de grup care
variaz cu 1.5 puncte sau mai mult i
analizeaz seturile de abiliti eseniale pentru
a stabili talente, ariile care necesit
concentrare i n care exist un GOL
semnificativ ntre punctajele individului i
superiorului. (Evaluatul i superiorul su au
ales 6 seturi de abiliti eseniale din 18.
Acestea au fost considerate eseniale pentru
cerinele specifice postului respectiv.)
Comparaia grupului de referin:
Rezultatele pentru cele 18 seturi de abiliti i
punctajele totale ale chestionarului CheckPoint
analizeaz punctajele medii ale fiecrui grup
de referin (incluznd individul, superiorul,
subordonaii direci i colegii).
Sinteza chestionarului:
Rezulatatele pentru cei 70 de itemi ai
chestionarului arat punctajele medii pentru
individ, superior i toi observatorii (incluznd
superiorul, subordonaii direci i colegii) i pun
n eviden itemii care se ncadreaz ntr-un
set de abiliti eseniale, subliniind n acelai
timp itemii n ale cror rspunsuri nu exist
consens (variind cu trei sau mai multe puncte)
n cadrul unui grup de referin.

Managementul Resurselor Umane n Practic

Sinteza dezvoltrii:
Descrie forele de care dispui i necesitile de
dezvoltare pentru cele 18 seturi de abiliti i
ofer directive i sugestii pentru planul tu
personal de dezvoltare.
Cnd vei revizui acest material, reine
faptul c majoritatea persoanelor arat abiliti
att puternic, ct i slab dezvoltate. Nimeni nu
face totul la fel de bine. Considerat a fi un
instrument de nvare, acest feedback poate
reprezenta o prim etap valoroas n vederea
creterii eficienei la locul de munc.
Raport full color

Sinteza dezvoltrii organizaionale


Toi evaluatorii
Acest grafic indic procentajul persoanelor
participante la evaluare (n afara persoanei
evaluate) care i-au considerat managerul ca
fiind sub Zona Favorabil, n limitele sau
deasupra acesteia.
Sinteza dezvoltrii organizaionale Subordonai direci
Acest grafic indic care este procentajul
subordonailor direci care i-au considerat
managerul ca fiind sub Zona Favorabil, n
limitele sau deasupra acesteia.

Rapoartele Checkpoint au grafice i tabele


colorate, precum i descrieri ale rezultatelor
care l ajut pe manager s citeasc, s
neleag i s utilizeze n mod eficient datele
n scopul dezvoltrii personale. Raportul
conine o seciune special de autoperfecionare care furnizeaz ndrumri managerului
i care l ajut la mbuntirea performanei n
domeniile de dezvoltare. Pentru a vedea
aceste rapoarte accesai

Analiza setului de abilitai


Aceast seciune sintetizeaz informaiile
prezentate
n
fiecare
din
rapoartele
CheckPoint ale Managerului. Aici se indic
procentul celor 18 seturi de abiliti evaluate ca
fiind sub Zona Favorabil, n limitele sau
deasupra acesteia.

www.profilesinternational.ro/ro/checkpoint.html i
www.profilesinternational.ro/ro/organizational.html .

Aceast seciune identific acei manageri ale


cror abiliti au fost evaluate ca necesitnd
perfecionare.

Toate aceste rapoarte conin inclusiv


un scor cuprins ntre 1 i 5 care poate fi inclus
n calculul pentru acordarea calificativului final
al angajatului pe lng scorurile obinute n
urma evalurii obiectivelor i sarcinilor
specifice de munc.
Dup aplicarea CheckPoint 3600 se
poate genera raportul de DIAGNOZ
ORGANIZAIONAL DE MANGEMENT care
are rolul de a sintetiza evalurile tuturor
managerilor sau se pot obine rapoarte pe
Departamente, Secii, Direcii etc.
Acest
raport
de
DIAGNOZ
ORGANIZAIONAL DE MANGEMENT are
urmtorul coninut:
I. Sumarul Executivului
Sinteza setului de abiliti eseniale
Identific ceea ce Managerul i superiorul(rii)
acestuia au considerat ca fiind seturile de
abiliti eseniale pentru performana de lucru a
fiecrui manager.
Alinierea setului de abiliti eseniale
Indica unde superiorul(rii) i managerii au
coincis n ce privete alegerile setului de
abiliti eseniale.

II. Prioritile dezvoltrii organizaionale

III. Analiza nevoilor organizaionale de


training
Aceast seciune indic ce coninut
trebuie s aib trainingurile corespunztoare
fiecarei abiliti specifice de management
pentru fiecare grup de manageri.
Din perspectiva Directorului General al
companiei,
raportul
de
Analiz
a
Managementului Organizaiei va furniza
informaii relevante despre:
Cultura companiei
Percepiile managerilor cu privire la
abilitile manageriale critice pentru
succesul companiei
Diferenele sau concordanele de
viziune managerial
Nevoile de dezvoltare din cadrul
organizaiei
Beneficiile vor fi evidente pentru grupurile de
Training i Dezvoltare Organizaional.
Utilizarea sistemului de evaluare de tip
3600 al Profiles International ajut orice
companie s-i eficientizeze trainingurile de
dezvoltare a personalului, s scad cheltuieli
cu dezvoltarea personalului prin prioritizarea

73

dezvoltrii abilitilor eseniale ale fiecrui


manager.
Eficiena acestui sistem a fost dovedit
prin faptul c el este utilizat cu succes att n
organizaiile private ct i n instituii de
administraie cum ar fi Primrii, Companii
Autonome, Regii.
Aplicarea sistematic duce i la
elaborarea unor rapoarte comparative (ntre
evaluarea actual i cea precedent) prin care

se poate studia eficiena programelor de


training i se poate eficientiza dezvoltarea
viitoare a angajailor.
Sistemul de Feedback al Competenelor CheckPoint 3600 reprezint un sistem
eficient de dezvoltare managerial, care are
drept
rezultat
creterea
performanei
individuale i organizaionale.

Teste psihologice
Testele psihologice se supun dreptului de copyright. n conformitate cu standardele i
legile internaionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la
protecia drepturilor de autor, utilizarea n orice scop, publicarea sau comercializarea
neautorizat a acestor teste se consider a fi furt calificat i se sancioneaz penal.
Va indicm dreptul de comercializare n Romnia a unor instrumente de evaluare
psihologic care pot fi achiziionate sub licen precum i distribuitorii acestora:

INVENTARUL PSIHOLOGIC CALIFORNIA (CPI),


VERSIUNILE CPI-462, 434, 260
D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)
16 PF
D&D Consultants, Bucureti (www.ddconsultants.ro)

MATRICI PROGRESIVE RAVEN


RTS Romanian Psychological Testing Services,

Cluj Napoca (www.rtscluj.ro)

BATERIA DE TESTE PSIHOLOGICE


DE APTITUDINI COGNITIVE (BTPAC)
COGNITROM, Cluj Napoca (www.cognitrom.ro)

74

Legislaie

LEGEA nr. 213


publicata n MONITORUL OFICIAL nr. 492 din data 06/01/2004
L213/2004
Lege nr. 213 din 27 mai 2004 privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber
practic, nfiinarea, organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia
Parlamentul Romniei
Lege nr. 213
din 27 mai 2004
privind exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liber practic, nfiinarea, organizarea i
funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia
Publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 492 din 1 iunie 2004

Parlamentul Romniei adopt prezenta lege.


CAPITOLUL I
Dispoziii generale
Art. 1. - Prezenta lege reglementeaz modul de
exercitare a profesiei de psiholog cu drept de
liber practic, precum i nfiinarea, organizarea
i funcionarea Colegiului Psihologilor din
Romnia.
Art. 2. - (1) Au dreptul s exercite profesia de
psiholog:
a) cetenii romni;
b) cetenii statelor membre ale Uniunii
Europene i ai celorlalte state din Spaiul
Economic European, prin stabilire n Romnia
sau n regim de servicii temporare;
c) cetenii din alte ri cu care Romnia are
convenii bilaterale n domeniu.
(2) Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liber practic se face de ctre persoanele
prevzute la alin. (1), care au absolvit o instituie
de nvmnt superior de specialitate, cu
diplom de licen n psihologie sau asimilat,
obinut ntr-o instituie de nvmnt superior
acreditat, din Romnia sau din strintate,
recunoscut sau echivalat, dup caz, potrivit
legii.
Art. 3. - Psihologul cu drept de liber practic se
supune, n exercitarea profesiei, prevederilor
legislaiei naionale, europene i internaionale,
referitoare la drepturile fundamentale ale omului.
Art. 4. - (1) Psihologul cu drept de liber practic
i desfoar activitatea pe baza principiului
independenei profesionale, care i confer
dreptul de iniiativ i decizie n exercitarea
actului profesional, cu asumarea deplin a
rspunderii pentru calitatea acestuia.
(2) Confidenialitatea actului psihologic este
protejat prin lege i este o obligaie a oricrui
psiholog.
Art. 5. - Psihologul cu drept de liber practic
desfoar urmtoarele tipuri de activiti:
a) studiul comportamentului uman i al

proceselor mentale;
b) investigarea i recomandarea cilor de
soluionare a problemelor psihologice;
c) elaborarea i aplicarea de teste pentru
msurarea inteligenei, abilitilor, aptitudinilor i
a altor caracteristici umane;
d) testarea psihologic, prevenirea i
psihoterapia tulburrilor emoionale i de
personalitate, precum i a fenomenelor de
inadaptare la mediul social i profesional;
e) interpretarea datelor obinute i elaborarea
recomandrilor pe care le consider necesare.
Art. 6. - Exercitarea profesiei de psiholog se
desfoar:
a) n sectorul privat, n regim salarial, sau
independent cu drept de liber practic, potrivit
dispoziiilor prezentei legi i ale altor reglementri
i acte normative n vigoare;
b) n sectorul public, n care psihologii au, dup
caz, statutul de funcionar public, cadru didactic
i alte funcii, potrivit prevederilor legilor speciale
i regulamentelor sau statutelor instituiei
respective.
CAPITOLUL II
Exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liber practic
SECIUNEA 1
Dobndirea i exercitarea dreptului de liber
practic
Art. 7. - (1) Dreptul de liber practic implic
exercitarea activitilor prevzute la art. 5 i
asumarea deplin a rspunderii pentru calitatea
actului profesional n raport cu beneficiarii
serviciilor psihologice, cu respectarea
reglementrilor specifice n domeniu.
(2) Dreptul de liber practic se exercit olograf,
cu menionarea n clar a numelui, prenumelui i a
codului personal din Registrul unic al psihologilor
cu drept de liber practic din Romnia,
concomitent cu aplicarea parafei proprii.
Art. 8. - (1) Persoanele prevzute la art. 2 alin.
(1) dobndesc atestatul de liber practic n

75

condiiile prezentei legi. Dobndirea atestatului


atrage nscrierea n Registrul unic al psihologilor
cu drept de liber practic din Romnia.
(2) Persoanele prevzute la art. 2 alin. (1) lit. b),
atestate ca psihologi de autoritile competente
din statele membre ale Uniunii Europene i ale
celorlalte state din Spaiul Economic European,
dobndesc dreptul de liber practic n urma
recunoaterii profesionale, n conformitate cu
dispoziiile legii speciale i ale normelor europene
n domeniu.
(3) Persoanele prevzute la art. 2 alin. (1) lit. b),
care presteaz servicii temporare, au obligaia de
a face o declaraie referitoare la serviciile
prestate, care se depune la Colegiul Psihologilor
din Romnia, acestea fiind exceptate de la
procedura atestrii, precum i de la
obligativitatea nscrierii n Registrul unic al
psihologilor cu drept de liber practic din
Romnia sau de la plata unei taxe administrative.
n acest caz se aplic o procedur simplificat,
stabilit prin normele metodologice de aplicare a
prezentei legi.
Art. 9. - Atestatul de liber practic se elibereaz
pe baza normelor metodologice de aplicare a
prezentei legi i a strii de sntate certificate.
Art. 10. - n funcie de competena i experiena
profesional ale solicitantului, se poate acorda
una dintre urmtoarele forme de atestare:
a) atestatul de liber practic pentru activitate n
condiii de supervizare, pentru psihologii fr
experien n domeniul respectiv;
b) atestatul de liber practic n regim de
asociere, pentru psihologii care lucreaz n
colective profesionale;
c) atestatul de liber practic autonom, pentru
psihologii care ntrunesc criteriile de competen
i experien profesional stabilite prin normele
metodologice de aplicare a prezentei legi.
Art. 11. - Atestatele prevzute la art. 10 lit. a) i
b) pot fi revizuite, la cerere, dup minimum un an.
Art. 12. - Controlul i supravegherea modului de
exercitare a profesiei de psiholog cu drept de
liber practic se fac n conformitate cu
prevederile prezentei legi.
SECIUNEA a 2-a
Forme de exercitare a profesiei de psiholog cu
drept de liber practic
Art. 13. - (1) Pentru exercitarea profesiei,
psihologii cu drept de liber practic pot nfiina,
la alegere, potrivit legii, cabinete individuale,
cabinete asociate, societi civile profesionale
sau i pot desfura activitatea n temeiul unor
contracte de munc, potrivit legii.
(2) Indiferent de forma de exercitare a profesiei,
psihologii cu drept de liber practic pot angaja
salariai, n condiiile legii.
Art. 14. - (1) Cabinetele individuale de
psihologie, constituite potrivit legii, se declar la
Colegiul Psihologilor din Romnia. Raporturile

76

contractuale se stabilesc ntre psihologul cu drept


de liber practic i beneficiarul serviciilor oferite
de acesta.
(2) Cabinetele individuale se pot asocia prin
contract i se declar la Colegiul Psihologilor din
Romnia.
(3) Formele i modalitile de exercitare a
profesiei, declarate la Colegiul Psihologilor din
Romnia, sunt nregistrate n mod obligatoriu n
Registrul unic al psihologilor cu drept de liber
practic din Romnia.
Art. 15. - (1) Societile civile profesionale se
constituie, n condiiile legii, prin contract de
societate civil ncheiat ntre 2 sau mai muli
psihologi cu drept de liber practic, i sunt
declarate la Colegiul Psihologilor din Romnia.
(2) Raporturile contractuale se nasc ntre
beneficiar i societatea civil profesional,
indiferent care dintre psihologii cu drept de liber
practic asociai ndeplinete serviciul
profesional.
(3) n cadrul societilor civile profesionale
patrimoniul este comun i aparine asociaiilor n
cotele-pri stabilite prin contractul de societate
civil.
SECIUNEA a 3-a
Drepturile i obligaiile psihologilor cu drept de
liber practic
Art. 16. - Psihologul cu drept de liber practic
are urmtoarele drepturi:
a) s desfoare activitile prevzute la art. 5, n
conformitate cu tipul de atestat deinut;
b) s obin pentru serviciile prestate un onorariu
sau salariu negociat n mod liber cu beneficiarul.
Art. 17. - Psihologul cu drept de liber practic
are urmtoarele obligaii:
a) s cunoasc i s respecte reglementrile
legale n vigoare referitoare la exercitarea
profesiei de psiholog cu drept de liber practic;
b) s se conformeze i s respecte Codul
deontologic al profesiei de psiholog cu drept de
liber practic;
c) s exercite dreptul de liber practic n limitele
stabilite prin tipul de atestat deinut;
d) s se preocupe de perfecionarea calificrii
profesionale;
e) s i asume ntreaga responsabilitate
profesional fa de beneficiar, manifestnd
contiinciozitate i probitate profesional;
f) s serveasc interesele beneficiarului n acord
cu interesul public i cu exigenele profesionale.
SECIUNEA a 4-a
Suspendarea i ncetarea dreptului de liber
practic.
Radierea din Registrul unic al psihologilor cu
drept de liber
practic din Romnia
Art. 18. - Dreptul de liber practic se suspend:
a) temporar, la cererea persoanei nscrise;

Legislaie

b) dup 6 luni de neplat, fr justificare, a


cotizaiei anuale ctre Colegiul Psihologilor din
Romnia, pn la achitarea ei integral;
c) cu titlu de sanciune disciplinar, pe toat
durata sanciunii;
d) pe perioada suspendrii dreptului de a
profesa, dispus prin hotrre judectoreasc
definitiv.
Art. 19. - (1) Dreptul de liber practic nceteaz:
a) prin renunarea n scris la exerciiul dreptului
de liber practic;
b) dac persoana nscris a fost condamnat
pentru o fapt prevzut de lege, n legtur cu
exercitarea dreptului de liber practic, sau dac
i s-a aplicat pedeapsa complementar a
interzicerii dreptului de a exercita profesia printr-o
hotrre judectoreasc definitiv.
(2) ncetarea dreptului de liber practic atrage
radierea din Registrul unic al psihologilor cu drept
de liber practic din Romnia.
SECIUNEA a 5-a
Interdicii i incompatibiliti n exercitarea
profesiei
de psiholog cu drept de liber practic
Art. 20. - Nu poate exercita profesia de psiholog
cu drept de liber practic:
a) psihologul care a fost condamnat definitiv
pentru svrirea cu intenie a unei infraciuni
contra umanitii sau vieii n mprejurri legate
de exercitarea profesiei de psiholog i pentru
care nu a intervenit reabilitarea;
b) psihologul cruia i s-a interzis dreptul de a
exercita profesia, pe durata stabilit prin hotrre
judectoreasc;
c) psihologul cruia i s-a suspendat temporar
avizul de exercitare a profesiei, ca sanciune
disciplinar, pe durata suspendrii.
Art. 21. - Exercitarea profesiei de psiholog cu
drept de liber practic este incompatibil cu:
a) desfurarea oricrei activiti de natur a
aduce atingere demnitii profesionale sau
bunelor moravuri;
b) starea de sntate necorespunztoare,
certificat de Comisia de expertiz medical i
recuperare a capacitii de munc, potrivit legii;
c) folosirea cu bun tiin a cunotinelor sau
metodelor profesionale n defavoarea persoanei
sau n scop ilegal.
Art. 22. - Persoanele prevzute la art. 2 alin. (1)
lit. b) i c) trebuie s fac dovada c nu se afl
ntr-o situaie definit la art. 20 i 21, prin
documente provenite de la autoritile
competente din rile respective.
CAPITOLUL III
Colegiul Psihologilor din Romnia
SECIUNEA 1
Organizare i atribuii

Art. 23. - (1) Colegiul Psihologilor din Romnia,


denumit n continuare Colegiu, este o organizaie
profesional, cu personalitate juridic, de drept
privat, apolitic, autonom i independent, de
interes public, cu patrimoniu i buget proprii.
Colegiul are rolul de a reprezenta i de a ocroti la
nivel naional i internaional interesele profesiei
de psiholog cu drept de liber practic.
(2) Colegiul are sediul central n municipiul
Bucureti.
(3) Colegiul se constituie din totalitatea
psihologilor cu drept de liber practic din
Romnia.
(4) Psihologii cu drept de liber practic au
dreptul, fr nici o ngrdire, s adere la alte
forme de asociere profesional.
(5) Colegiul are obligaia de a publica anual
Registrul unic al psihologilor cu drept de liber
practic din Romnia.
Art. 24. - Atribuiile Colegiului sunt urmtoarele:
a) asigur respectarea cadrului organizatoric
pentru exercitarea profesiei de psiholog cu drept
de liber practic n condiiile prezentei legi;
b) instituie standarde de calitate a serviciilor
psihologice;
c) instituie un cadru de promovare i de
dezvoltare a competenei profesionale;
d) instituie i promoveaz norme deontologice n
exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liber practic;
e) reprezint interesele membrilor si n faa
autoritilor publice i administrative, precum i n
organismele profesionale internaionale;
f) atest dreptul de liber practic al psihologilor
i gestioneaz Registrul unic al psihologilor cu
drept de liber practic din Romnia.
SECIUNEA a 2-a
Forurile de conducere
Art. 25. - (1) Forurile de conducere ale Colegiului
sunt:
a) Convenia naional;
b) Consiliul Colegiului;
c) Comitetul director;
d) preedintele Colegiului.
(2) Alegerea forurilor de conducere ale Colegiului
se face numai prin vot secret.
(3) Persoanele alese n forurile de conducere
exercit un mandat de 4 ani i nu mai mult de
dou ori consecutiv.
(4) Forurile de conducere colectiv iau hotrri
prin vot deschis, dac nu hotrsc altfel.
Art. 26. - (1) Convenia naional este constituit
din reprezentanii membrilor Consiliului, pe baza
unei norme de reprezentare, proporional cu
numrul membrilor din fiecare filial.
(2) Convenia se ntrunete, de regul, o dat la
4 ani. Ea se poate ntruni n sesiune
extraordinar la solicitarea majoritii simple a
membrilor Consiliului Colegiului.
(3) Convocarea Conveniei naionale se face prin

77

mass-media, cu cel puin 3 luni nainte de data


fixat.
(4) Convenia naional este precedat de
convenii teritoriale, care aprob reprezentanii n
conformitate cu norma de reprezentare.
(5) Convenia naional este legal constituit n
prezena a dou treimi din numrul
reprezentanilor delegai. Dac la prima
convocare condiia de cvorum nu este ndeplinit,
Comitetul director stabilete o nou dat, nu mai
devreme de 15 zile calendaristice. n aceast
situaie, Convenia naional este legal constituit
n prezena majoritii membrilor delegai i
adopt hotrri cu majoritatea membrilor
prezeni.
Art. 27. - Convenia naional are urmtoarele
atribuii:
a) aprob Regulamentul de organizare i
funcionare intern, Codul deontologic al profesiei
de psiholog cu drept de liber practic, Codul de
procedur disciplinar, Normele de avizare a
metodelor i tehnicilor de evaluare i asisten
psihologic, precum i modificrile la acestea;
b) alege i revoc preedintele Colegiului i
membrii Comitetului director;
c) aprob raportul de activitate al Consiliului
Colegiului i alte documente.
Art. 28. - Consiliul Colegiului este constituit din
preedintele Colegiului, care este i preedinte al
Consiliului Colegiului, membrii Comitetului
director i preedinii filialelor teritoriale.
Art. 29. - (1) Consiliul Colegiului se ntrunete
anual, la convocarea preedintelui Colegiului.
(2) Consiliul Colegiului se poate ntruni i n mod
excepional, la solicitarea majoritii simple a
membrilor si.
Art. 30. - Atribuiile Consiliului Colegiului sunt
urmtoarele:
a) stabilete liniile directoare n legtur cu
problemele fundamentale ale profesiei de
psiholog cu drept de liber practic i ale
activitii Colegiului;
b) analizeaz i aprob raportul de activitate al
Comitetului director;
c) aprob cotizaia anual i nivelul taxelor
necesare acoperirii costurilor de atestare i a
altor servicii prestate;
d) aprob structurile administrative ale
Comitetului director, nfiinarea de noi comisii sau
restructurarea celor existente;
e) aprob raportul de audit financiar, efectuat de
o firm independent;
f) aprob bugetul de venituri i cheltuieli al
Colegiului, bilanul Colegiului i descarc
Comitetul director de gestiunea fondurilor.
Art. 31. - Comitetul director este constituit din
preedintele Colegiului, care deine i calitatea
de preedinte al Comitetului director, preedinii
comisiilor prevzute la art. 35 i membrii
acestora.
Art. 32. - nlocuitorul de drept al preedintelui
Comitetului director, n caz de indisponibilitate,

78

este preedintele Comisiei de deontologie i


disciplin sau alt preedinte de comisie,
desemnat de Comitetul director.
Art. 33. - Comitetul director are urmtoarele
atribuii:
a) elibereaz atestatul de psiholog cu drept de
liber practic;
b) elibereaz avizul pentru metodele i tehnicile
de evaluare i asisten psihologic, precum i
modul de utilizare a acestora;
c) propune instituiilor abilitate cursuri i alte
forme de educaie permanent n domeniul
psihologiei, n conformitate cu prevederile legale;
d) elaboreaz Regulamentul de organizare i
funcionare intern;
e) elaboreaz Codul deontologic al profesiei de
psiholog cu drept de liber practic;
f) elaboreaz, mpreun cu Ministerul Educaiei i
Cercetrii, normele metodologice de aplicare a
prezentei legi;
g) elaboreaz Codul de procedur disciplinar i
urmrete aplicarea acestuia;
h) elaboreaz Normele de avizare a metodelor i
tehnicilor de evaluare i asisten psihologic;
i) ntocmete, reactualizeaz i face public
Registrul unic al psihologilor cu drept de liber
practic din Romnia;
j) mediaz litigiile dintre psihologi cu drept de
liber practic, dintre acetia i beneficiarii
serviciilor psihologice, precum i dintre psihologi
i angajatorii acestora, n probleme legate de
exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liber practic;
k) sesizeaz organele n drept n cazurile de
exercitare ilicit a profesiei de psiholog cu drept
de liber practic;
l) propune nivelul taxelor pentru serviciile
prestate, precum i al cotizaiei anuale.
Art. 34. - Comitetul director funcioneaz prin
edine n plen i pe comisii, ale cror
competene i periodicitate sunt stabilite prin
Regulamentul de organizare i funcionare
intern.
Art. 35. - (1) n cadrul Comitetului director
funcioneaz urmtoarele comisii:
a) comisii aplicative: Comisia de psihologie
clinic i psihoterapie; Comisia de psihologia
muncii, transporturilor i serviciilor; Comisia de
psihologie educaional, consiliere colar i
vocaional; Comisia de psihologie pentru
aprare, ordine public i siguran naional;
b) Comisia metodologic;
c) Comisia de deontologie i disciplin.
(2) Comisiile prevzute la alin. (1) sunt structuri
organizatorice de specialitate ale cror atribuii
sunt stabilite prin Regulamentul de organizare i
funcionare intern.
(3) n funcie de necesiti, se pot nfiina,
desfiina sau restructura comisiile existente.
Art. 36. - Comisiile au urmtoarele atribuii:
a) comisiile aplicative desfoar procedurile
prevzute n normele metodologice de aplicare a

Legislaie

prezentei legi i propun Comitetului director


eliberarea atestatului n domeniile de specializare
corespunztoare;
b) Comisia metodologic avizeaz metodele i
tehnicile de asisten psihologic n conformitate
cu Normele de avizare a metodelor i tehnicilor
de evaluare i asisten psihologic;
c) Comisia de deontologie i disciplin urmrete
respectarea Codului deontologic al profesiei de
psiholog cu drept de liber practic, judec
abaterile de la prevederile acestuia i aplic
sanciuni, conform prezentei legi.
Art. 37. - Fiecare comisie este condus de un
birou constituit din preedinte, vicepreedinte,
secretar i dispune de un secretariat tehnic.
Art. 38. - Comisiile elaboreaz norme i
proceduri de control i supervizare profesional
n domeniile proprii, aprobate de ctre Consiliul
Colegiului, asigurnd pregtirea persoanelor cu
atribuii de control.
Art. 39. - Membrii Comitetului director i ai
conducerii filialelor teritoriale au dreptul la
indemnizaii de edin stabilite prin
Regulamentul de organizare i funcionare
intern i la decontarea cheltuielilor de deplasare
legate de ndeplinirea atribuiilor specifice.
Art. 40. - Preedintele Colegiului i preedinii
comisiilor prevzute la art. 35 asigur
conducerea operativ a Colegiului.
Art. 41. - Preedintele Colegiului are urmtoarele
atribuii:
a) reprezint Colegiul n relaiile cu alte
organizaii i instituii din ar i din strintate;
b) ncheie convenii i contracte n numele
Colegiului, cu aprobarea Comitetului director;
c) convoac i conduce edinele Comitetului
director, Consiliului Colegiului i Conveniei
naionale;
d) ordonaneaz cheltuielile bugetare ale
Comitetului director.
SECIUNEA a 3-a
Filialele teritoriale ale Colegiului
Art. 42. - (1) Colegiul are filiale teritoriale, la nivel
de jude i n municipiul Bucureti.
(2) Dac ntr-un jude exist mai puin de 50 de
psihologi cu drept de liber practic, se vor putea
nfiina filiale teritoriale prin asocierea psihologilor
din judee limitrofe.
Art. 43. - Forurile de conducere ale filialelor
teritoriale sunt:
a) convenia filialei;
b) comitetul filialei;
c) preedintele filialei.
Art. 44. - Convenia filialei reprezint forul de
dezbatere al membrilor Colegiului, cu domiciliul
n zona respectiv, i are urmtoarele atribuii:
a) dezbate problemele specifice ale practicii
profesionale curente;
b) aprob raportul anual de activitate al
comitetului filialei;

c) alege i revoc preedintele i membrii


comitetului filialei;
d) alege reprezentanii pentru Convenia
naional;
e) propune candidai la funcia de preedinte al
Colegiului i de membru al Comitetului director.
Art. 45. - Convenia filialei se ntrunete anual la
convocarea preedintelui filialei sau la solicitarea
majoritii membrilor filialei.
Art. 46. - (1) Comitetul filialei este structura de
coordonare la nivel teritorial i se afl sub
autoritatea Comitetului director.
(2) Comitetul filialei este condus de un preedinte
i este constituit dintr-un numr impar de membri.
(3) Atribuiile comitetului filialei:
a) elaboreaz raportul anual de activitate i, dup
aprobarea acestuia de convenia filialei, l
nainteaz Comitetului director;
b) informeaz membrii cu privire la hotrrile
Colegiului;
c) poate face propuneri de reprezentare la
Convenia naional;
d) poate face propuneri de candidaturi pentru
preedinte i membrii Comitetului director;
e) controleaz activitatea profesional a
membrilor Colegiului din zona filialei respective,
pe baza mandatului dat de Comitetul director, i
avizeaz dosarele psihologilor cu drept de liber
practic propui pentru activiti de control;
f) primete dosarele de atestare, verific
conformitatea lor i le transmite Comitetului
director.
Art. 47. - nlocuitorul de drept al preedintelui
filialei este membrul din comitetul filialei cu
vechimea profesional cea mai mare.
SECIUNEA a 4-a
Registrul unic al psihologilor cu drept de liber
practic din Romnia
Art. 48. - (1) Registrul unic al psihologilor cu
drept de liber practic din Romnia cuprinde
lista psihologilor cu drept de liber practic, n
conformitate cu prevederile prezentei legi.
(2) Registrul este un document public, fiind pus la
dispoziia beneficiarilor serviciilor psihologice, cu
scopul de a certifica dreptul de liber practic i
domeniile de competen ale membrilor
Colegiului.
(3) Comitetul director are obligaia s asigure
publicitatea Registrului unic al psihologilor cu
drept de liber practic din Romnia, prin
mijloace electronice i prin editarea anual a
acestuia.
CAPITOLUL IV
Finanarea activitii Colegiului
Art. 49. - Sursele de finanare ale Colegiului sunt
urmtoarele:
a) cotizaii;
b) taxe;

79

c) donaii i sponsorizri din partea unor


persoane fizice i juridice;
d) alte surse, conform legilor n vigoare.
Art. 50. - Repartizarea bugetului pentru Comitetul
director i comitetele filialelor se aprob de ctre
Consiliul Colegiului.
Art. 51. - Fondurile bneti se utilizeaz pentru
cheltuieli de personal, cheltuieli materiale,
investiii i dotri, precum i pentru alte scopuri
aparinnd domeniului specific de activitate.
Art. 52. - Activitatea financiar se supune
controlului organelor n drept.
CAPITOLUL V
Rspunderea disciplinar
Art. 53. - Comitetul director al Colegiului judec
litigiile i abaterile deontologice, disciplinare i
profesionale ale psihologilor, n conformitate cu
Codul de procedur disciplinar.
Art. 54. - (1) Psihologii cu drept de liber practic
care ncalc prevederile prezentei legi i
regulamentele specifice privind exercitarea
profesiei de psiholog sau nu respect Codul
deontologic rspund disciplinar n funcie de
gravitatea abaterii, putnd fi sancionai cu:
a) mustrare;
b) avertisment;
c) suspendarea temporar, pe un interval de 612 luni, a avizului de exercitare a profesiei;
d) retragerea definitiv a atestatului.
(2) Sanciunile prevzute la alin. (1) se comunic
n termen de 10 zile inspectoratului teritorial de
munc, precum i instituiei sau unitii cu care
psihologul sancionat a ncheiat contractul de
munc.
Art. 55. - Sanciunile prevzute la art. 54 alin. (1)
lit. a) i b) se aplic de ctre Comisia de
deontologie i disciplin, la propunerea comisiilor
de specialitate ale Comitetului director, iar cele
menionate la art. 54 alin. (1) lit. c) i d), de ctre
Comitetul director, la propunerea Comisiei de
deontologie i disciplin.
Art. 56. - Sanciunile prevzute la art. 54 alin. (1)
lit. a) i b) pot fi contestate la Comitetul director,
iar cele menionate la art. 54 alin. (1) lit. c) i d),
la Consiliul Colegiului.
Art. 57. - Rspunderea disciplinar a psihologilor
cu drept de liber practic atestai potrivit
prezentei legi nu exclude rspunderea penal,
contravenional, civil sau material, conform
prevederilor legale.
Art. 58. - Practicarea profesiei de psiholog, n
condiii de liber practic, de ctre o persoan
care nu are aceast calitate constituie infraciune
i se pedepsete conform Codului penal.

80

CAPITOLUL VI
Dispoziii tranzitorii i finale
Art. 59. - Asociaia Psihologilor din Romnia
desemneaz un comitet de iniiativ care
convoac Adunarea de constituire a Colegiului,
n termen de 3 luni de la intrarea n vigoare a
prezentei legi.
Art. 60. - Adunarea de constituire a Colegiului
alege Comitetul director provizoriu, preedintele
interimar i desemneaz comitete de iniiativ
teritoriale.
Art. 61. - Comitetul director ales de Adunarea de
constituire a Colegiului elaboreaz n termen de
6 luni documentele prevzute la art. 33 lit. d), e),
g) i h) i, n acelai termen, convoac Convenia
naional a Colegiului.
Art. 62. - Cu 3 luni naintea Conveniei naionale,
comitetele filialelor teritoriale ale Colegiului
organizeaz conveniile filialelor, care aleg
membrii comitetelor, desemneaz reprezentanii
la Convenia naional i aprob propunerile
pentru funciile la nivelul Colegiului.
Art. 63. - Convenia naional aprob
documentele de organizare i funcionare
prevzute de prezenta lege, alege preedintele i
membrii Comitetului director, pentru un mandat
de 4 ani.
Art. 64. - Impunerea de ctre Colegiu a unor
restricii privind amplasarea i numrul
cabinetelor psihologice de liber practic este
strict interzis.
Art. 65. - Normele metodologice de aplicare a
prezentei legi se aprob prin hotrre a
Guvernului n termen de 60 de zile de la
constituirea forurilor de conducere ale Colegiului.
Art. 66. - Prezenta lege intr n vigoare la 30 de
zile de la publicarea ei n Monitorul Oficial al
Romniei, Partea I.
Aceast lege a fost adoptat de Senat n edina
din 17 mai 2004, cu respectarea prevederilor art.
76 alin. (1) din Constituia Romniei, republicat.
PREEDINTELE SENATULUI,
GHEORGHE BUZATU
Aceast lege a fost adoptat de Camera
Deputailor n edina din 18 mai 2004, cu
respectarea prevederilor art. 76 alin. (1) din
Constituia Romniei, republicat.
PREEDINTELE CAMEREI DEPUTA ILOR,
CONSTANTIN NI
Bucureti, 27 mai 2004.
Nr. 213.

Recenzii i Note Bibliografice

Mihaela Minulescu (2004) Psihodiagnoza


modern. Chestionarele de personalitate
Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de
Mine
Indiferent de domeniul de expertiz,
studiul personalitii reprezint un aspect
esenial pentru orice profesionist din domeniul
psihologiei. Dat fiind complexitatea i
dinamica personalitii, o serie de dificulti
apar n realizarea acestui demers, dificulti pe
care studentul la psihologie i practicianul n
acest domeniu este necesar s le cunoasc i
s le ia n considerare. Cursul ,,Psihodiagnoza
modern. Chestionarele de personalitate
oferit de Mihaela Minulescu, cadru didactic la
Facultatea de sociologie-psihologie din cadrul
Universitii Spiru Haret, Bucureti, reprezint
un ghid util pentru studeni n realizarea
primilor pai n demersul de cunoatere
psihologic a persoanei, i anume alegerea i
dezvoltarea
instrumentelor
folosite
n
psihodiagnostic astfel nct s corespund ct
mai bine obiectivului urmrit.
Primul capitol al lucrrii constituie o
sintez teoretic a cerinelor fundamentale n
construirea i experimentarea chestionarelor
destinate evalurii personalitii. Un aspect pe
care l-am apreciat ca deosebit de util l
reprezint prezentarea onest a principalelor
limite i dificulti intrinseci acestui demers,
parcurgerea acestui capitol ajutndu-l n mod
real pe student s i formeze o imagine de
ansamblu asupra avantajelor i dezavantajelor
evalurii
personalitii
cu
ajutorul
chestionarelor.
Pe parcursul urmtoarelor nou
capitole autoarea detaliaz o serie de aspecte
legate de construcia unora dintre cele mai
cele mai cunoscute i utilizate teste de
evaluare a personalitii: Chestionarul de
Personalitate California, Chestionarul 16
Factori Primari, chestionarele de tip Big Five,
Inventarul de personalitate Myers- Briggs,
Chestionarul i Inventarul de personalitate
Eysenck, Chestionarul de tendine accentuate
Smiescheck,
Inventarul
Multifazic
de
Personalitate
Minnesota,
Chestionarul
Psihopatie, Nevroz, Paranoia, teste de
temperament. Fiecare capitol prezint un
chestionar, teoria care a stat la baza
construciei acestuia, variantele existente ale
chestionarului i o exemplificare a interpretrii
unui profil.
Deosebit de utile pentru studenii care
se iniiaz n psihodiagnostic sunt listele

cuprinznd conceptele eseniale i definirea


acestora prezente la sfritul fiecrui capitol,
precum i testele de evaluare a cunotinelor i
sugestiile bibliografice oferite de autoare.
Un alt avantaj al lucrrii l reprezint
referinele cu privire la adaptarea i utilizarea
chestionarelor pe populaia romneasc.
Deoarece tot mai muli practicieni ncep s fie
interesai de mobilitatea de achiziionare a
unor instrumente de evaluare, mai ales odat
cu intrarea n vigoare a noilor reglementri
legate de statutul psihologului, consider c ar fi
fost util ca lucrarea de fa s fi cuprins i o
seciune care s ofere informaii cu privire la
instituiile care s-au ocupat de validarea pe
populaia romneasc a diferitelor instrumente.
Riguros documentat, actual, accesibil, reuind s contureze o imagine de
ansamblu asupra aplicrii psihodiagnozei n
evaluarea
personalitii,
Psihodiagnoza
modern. Chestionarele de personalitate este
o lucrare a crei parcurgere poate reprezenta
un start reuit n studierea unui domeniu
absolut esenial unui viitor psiholog.

Roxana Capotescu

Zoltan Bogathy, Coralia Sulea (2004)


Manual de tehnici i abiliti academice.
Timioara: Editura Universitii de Vest
Una dintre cele mai mari provocri
pentru educaia academic romneasc din
perioada actual este dezvoltarea la studeni a
unor abiliti care s le permit s se adapteze
flexibil la cerinele n schimbare de pe piaa
forei de munc. Cunotinele teoretice i
practice, abilitile de elaborare a unor lucrri
tiinifice, dar i abilitile de evaluare i de
autoevaluare a diferitelor tipuri de sarcini
realizate reprezint prerechizite necesare
absolventului.
Manualul de tehnici i abiliti
academice oferit de o echip de zece cadre
didactice de la Catedra de Psihologie a
Universitii de Vest din Timioara reprezint
un ghid util n sprijinul formrii i dezvoltrii de
abiliti necesare att studenilor, ct i
practicienilor din domeniul tiinelor sociale.
Totodat, semnalm c este una din puinele
lucrri de acest gen disponibile la noi, adaptat
cerinelor academice i profesionale actuale n
acest domeniu.

81

Lucrarea
este
structurat
n
doisprezece capitole i dou anexe ce
urmresc
dou
aspecte
relaionate:
dezvoltarea unor abiliti necesare ndeplinirii
ndatoririlor academice, respectiv oferirea unor
standarde de realizare a diferitelor tipuri de
sarcini academice.
Primele trei capitole, ,,Cum s nvm
eficient semnat de Ildiko Erdei, ,,Abiliti
academice metacognitive de Irina Macsinga i
,,Managementul timpului de studiu de Amelia
Marian ofer studentului un prilej de reflecie
asupra modului n care nva, furniznd
totodat
o
serie
de
repere
pentru
mbuntirea propriului stil de studiu (capitolul
1),
aplicarea
principalelor
forme
de
metacogniie n diverse tipuri de sarcini
(capitolul 2) i gestionarea eficient a timpului
(capitolul 3). Deoarece ntreaga activitate a
studentului dar i a practicianului se bazeaz
pe parcurgerea literaturii de specialitate, n
capitolul 4 Cum s citeti critic un articol
Florin Sava detaliaz procesul de evaluare a
unui articol tiinific. Urmtoarele trei capitole
ghideaz studentul la psihologie n realizarea
unora dintre cele mai frecvente sarcini
academice ale sale: Amelia Marian ne arat
cum trebuie realizat o recenzie de carte,
Coralia Sulea dezvolt principiile de realizare a
unui eseu, iar demersul studiului de caz este
ilustrat pentru principalele domenii din
psihologie: Amelia Marian prezint studiul de
caz n domeniul educaional, Ioana Radulovici
studiul de caz n domeniul clinic, iar Ctlina
Zaboril studiul de caz n domeniul
organizaional.
Un element esenial att n activitatea
studentului ct i a practicianului n domeniul
psihologiei i a celorlalte tiine sociale este
realizarea unui studiu empiric. Delia Vrg
prezint n capitolul Cercetarea psihologic i
raportul de cercetare etapele prin care se
deruleaz o cercetare n domeniul psihologiei,
cititorul fiind nvat cum s realizeze un plan
al cercetrii, s analizeze i s interpreteze
datele obinute. Mona Vintil arat n capitolul
9 cum trebuie realizat i prezentat o lucrare
n cadrul unei manifestri tiinifice, n capitolul
10 Mona Vintil i Delia Vrg ofer informaii
legate de elaborarea i susinerea lucrrii de
licen i de disertaie, insistnd totodat
asupra unor aspecte deosebit de relevante
precum relaia profesor - student n contextul
pregtirii lucrrii de licen / disertaie, iar n
capitolul 11 Delia Vrg ne nva cum se
construiete un proiect de cercetare.

82

Relevante att pentru activitatea


studentului ct i a practicianului sunt liniile
directoare pentru activitatea de grup oferite de
Ildiko Erdei i Coralia Sulea n cadrul
capitolului final, ct i standardele etice n
cercetarea psihologic oferite de Ioana
Radulovici
(anexa
1)
i
standardele
internaionale de redactare i citare sintetizate
de Florin Sava (anexa 2).
Prezentarea clar n cadrul fiecrui
capitol a obiectivelor urmrite, precum i a
abilitilor pe care studentul le va asimila n
urma parcurgerii materialului fac din aceast
lucrare un instrument deosebit de util att
pentru verificarea cunotinelor dobndite, ct
i pentru autoevaluarea propriilor produse
academice. Acoperind ntr-o manier riguroas
dar foarte accesibil o gam destul de extins
de
abiliti
academice
necesare
att
studentului, ct i practicianului n domeniul
psihologiei i al celorlalte tiine sociale, putem
concluziona c Manualul de tehnici i abiliti
academice i-a atins scopul pentru care a fost
conceput.
Roxana Capotescu

Edmond Cracsner (2004): Elemente de


psihologie militara. Bucureti: Editura
Militar
Psihologia militar ncepe s capete
un sens din ce in ce mai relevant n cadrul
pregtirii forelor armate, a trupelor de
intervenie special i a personalului militar, n
general. Integrarea n structurile NATO impune
la rndul ei anumite standarde de calitate care,
n mod evident, nu pot fi atinse dect prin
recrutarea, selecie, pregtirea i evaluarea
adecvat a militarilor. In acest sens cartea
Elemente de psihologie militar reprezint un
nceput ludabil pentru o tiin care pentru
mult timp a fost ignorat i chiar subapreciat.
Cartea se vrea a fi mai mult un manual
de psihologie militar, n care sunt tratate
aspecte generale ale psihologiei industriale i
organizaionale cu aplicaii n mediul militar.
Elemente de psihologie militar este
structurat pe 10 capitole, grupate la rndul lor
n patru pri.
Capitolul I Premisele asigurrii
psihologice pentru lupt ofer cititorului
motivaia acestei lucrri; ea prezint n primul
rnd anumite delimitri conceptuale menite s
clarifice sfera psihologiei militar ca tiin,
ariile de interes i cercetare i de asemenea

Recenzii i Note Bibliografice

cuprinde cteva definiii date de-a lungul


timpului acestei tiine. Autorul ncearc i o
clarificare a conceptelor ambigue asigurare
psihologic, aciuni psihologice, pregtire
psihologic i protecie psihologic. Din
punct de vedere semantic, autorul realizeaz o
analiz minuioas a acestora, ns eueaz n
operaionalizarea lor, astfel c aceste concepte
rmn n mintea cititorului ca fiind bine definite,
dar n acelai timp rmne ntrebarea fireasc
i cum le msurm ?; Cum intervenim ? Cum
poate practicianul s opereze cu aceste
concepte ?. Capitolul I se ncheie prin
prezentarea unui posibil model al serviciului
psihologic al armatei, al sistemului de
asigurare psihologic pentru lupt, ncercnduse creionarea unei metodologii. Autorul
reuete s delimiteze bine paii generali ai
metodologiei fr a fi ns prea explicit.
Capitolul II ofer cititorului posibilitatea
de a cunoate istoricul psihologiei militare
naionale i internaionale, trecndu-se prin
toate curentele psihologice i chiar literare. Cu
toate c acest capitol este bine documentat,
autorul pare s evite importana Centrului de
Psihologie de la Cluj, care, aa cum bine se
tie, a fost cel mai important centru de
psihologie experimental i care a avut n
preocuprile sale i domeniul militar.
Partea a II-a a crii ia n considerare
elementele psihologice individuale, sociale i
organizaionale i solicitrile psihofizice ale
cmpului de lupt. Si aici autorul pornete de
la conceptele generale ale sistemului psihic
uman i de la personalitate amintind cteva
teorii ale personalitii, cele mai relevante din
perspectiva studiului realizat - grupul i
organizaia militar, trecnd apoi la cerinele
de natur militar. Autorul analizeaz la nivel
grosier stresul de lupt, ns prezint foarte
detaliat factorii de solicitare fizic i psihic,
propunnd n cele din urm cteva msuri de
control a stresului de lupt. Autorul insist apoi
pe rolul comandantului n contracararea
stresului de lupt, evideniind msuri pe
termen lung, mediu i scurt.
Un subcapitol este dedicat traumei
psihice de lupt. Autorul are ns o viziune
mult prea general, fr aplicaii practice
semnificative n domeniul militar. Aici autorul
se putea inspira din cercetrile americane
asupra sindromului de stres post-traumatic ca
urmare a interveniilor din Vietnam, Coreea de
Sud, operaiunea Furtun n deert, care au
relevat aspecte importante pentru ceea ce
autorul numete stresul de lupt.

Capitolul V prezint cteva aspecte


privind selecia profesional din cadrul armatei
Romniei. Autorul face o prezentare a
sistemului de selecie militar din rile
dezvoltate, insistnd apoi pe particularitile
sistemului de selecie naional ns nu ofer o
concluzie privind eficiena acestuia. Capitolul V
se ncheie prin prezentarea unei posibile
profesiograme a ofierului, lsnd cititorul s
decid metoda de elaborare la care a recurs
pentru a ajunge la aceasta.
Capitolul VI debuteaz cu specificarea
ipotezelor de lucru pe care autorul i le-a
formulat. Acestea pot fi considerate ns mai
mult obiective de studiu dect ipoteze propriuzise. Autorul prezint n acest capitol i
anumite aspecte teoretice privind metodele
statistice utilizate. n contextul n care aceast
parte a crii reprezint cercetarea propriu-zis
considerm
inoportun
prezentarea
fundamentelor tiinifice ale testelor statistice.
n plus, orice student care a terminat anul I de
psihologie cunoate aceste metode i de
asemenea ele fac n general obiectul
manualelor de statistic general. De
asemenea, se impune evitarea folosirii
explicaiilor n limba englez, la subsolul
tabelelor; ne referim la fraze de genul
Correlation is significant at the 0.01 level (2tailed) sau Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Capitolul VII este de asemenea un
capitol de cercetare, autorul propunnd aici un
model propriu de examinare i selecie a
personalului militar. Autorul prezint detaliat
metodologia utilizat, oferind i o prezentare
exhaustiv a testelor implicate n cercetare. Se
insist i asupra teoriei conceptelor de
validitate i fidelitate care, de asemenea, nu ar
trebui s fac obiectul acestei lucrri, ele
putndu-se regsi cu uurin n manualele de
statistic sau de proiectare a testelor
psihologice. Capitolul se ncheie prin
prezentarea unei caracterizri posibile a
ofierului pe baza instrumentarului propus
putndu-se decide dac candidatul poate fi
declarat ADMIS sau RESPINS PSIHOLOGIC
pentru misiune.
Ultima parte a lucrrii prezint
premisele asigurrii psihologice pentru lupt a
personalului militar i asistena psihologic a
militarilor, toate acestea cu scopul de a crete
eficiena unui serviciu cu rol vital n oricare
ar. Lucrarea se ncheie prin prezentarea unui
model naional de asisten psihologic. Este
ludabil c modelul propus de autor este un

83

model care vizeaz intervenia din partea unei


echipe multidisciplinare.
In ncheiere inem s i mai sugerm
autorului ca pe viitor s evite exprimri de
genul Exist voci care susin c psihologia
militar (capitolul I, pag. 20) care sunt total
inoportune ntr-un text tiinific.
Cu toate acestea apreciem eforturile
autorului de a aduce claritate i rigurozitate
tiinific ntr-un domeniu att de puin studiat
n ara noastr. Considerm lucrarea ca fiind o
piatr de temelie pentru lucrrile i cercetrile
viitoare n acest domeniu i apreciem c
Elemente de psihologie militar ar trebui s
constituie o carte de nceput pentru toi cei
interesai de domeniul psihologiei militare.

Daniela Vercellino

Drago Iliescu & Dan Petre (2004)


Psihologia reclamei i a consumatorului.
Psihologia consumatorului. Bucureti:
Comunicare.ro
Psihologia consumatorului este primul
volum al unei lucrri de pionierat n spaiul
autohton suntem avertizai nc de pe
coperta spate a crii. i ntr-adevr, autorii
reuesc nu doar s prezinte n acest volum o
serie de teorii din domeniul psihologiei, cu
ajutorul crora explic o bun parte din ceea
ce se numete comportamentul consumatorului ci i s ilustreze prin aplicaii practice
(rezultat al implicrii n domeniul cercetrii
pentru marketing i publicitate al autorilor)
aceste teorii i explicaii.
Lucrarea, structurat pe ase capitole,
este o mbinare permanent ntre aducerea n
lumin a unor consacrate teorii, n principal
din
domeniul
psihologiei
sociale,
i
prezentarea celor mai recente date legate de
comportamentul de consum.
Primul capitol face o introducere n
problematica comportamentului consumatorului, pornind de la delimitrile conceptuale ntre
consum,
cumprtor,
consumator;
prezentnd teoriile economice i cele psihosociale care explic acest comportament;
trecnd n revist apoi, categoriile de factori
care influeneaz acest comportament. Un
subcapitol este rezervat deciziei de cumprare
i prezentrii procesului de adoptare a acestei
decizii. O lectur interesant i informativ
pentru cititor este cea legat de tendinele

84

recente
n
studiul
comportamentului
consumatorului.
Cel de-al doilea capitol prezint o
problem mult studiat atunci cnd vine vorba
de consumator: cea a motivaiei. n fapt,
aceast problem este una intens studiat
atunci cnd vine vorba de comportament n
general, fapt demonstrat de multitudinea de
teorii motivaionale existente. Fie c este vorba
de un consumator raional, sau unul
condiionat, un ego-consumator sau unul
conformist suntem avertizai c oricare dintre
viziunile teoretice pot explica, la un moment
dat, comportamentul. De notat este faptul c
pe lng nelipsita teorie a lui Maslow legat de
piramida/ierarhia nevoilor, sunt trecute n
revist i analizate critic i alte modele clasice
aplicabile n psihologia reclamei din categoriile
motivaiei ca fapt i a motivaiei ca proces,
acesta fiind un ctig incontestabil pentru
cititorul mai puin familiarizat cu domeniul.
O contribuie inedit n aceast
lucrare, ni se pare al treilea capitol:
Mecanisme atitudinale fundamentale. Teoria
ierarhiei
efectelor
dedicat
problemei
persuasiunii. Este realizat o sintez a
principalelor teorii privind efectele publicitii
asupra comportamentului consumatorului:
teoria nvrii, cea a disonanei cognitive i
cea a implicrii minimale. Acestea sunt
completate cu: teoria impulsului de cumprare,
teoria nvrii atribuite i cea a promoiilor;
toate cele ase teorii avnd ca punct de
plecare modelul tri-factorial al atitudinilor (cu
componenta
cognitiv,
afectiv
i
comportamental).
n cel de-al patrulea capitol sunt
prezentate aspecte legate de percepia
consumatorului despre calitatea unui produs,
satisfacia consumatorului i loialitatea fa de
marc.
Ultimele dou capitole sunt rezervate
problemelor de planificare i elaborare de
strategii de publicitate, a segmentrii
consumatorilor; respectiv prezentarea unor linii
de dezvoltare privind cercetarea pentru
publicitate.
Aadar avem de-a face cu o lucrare,
incontestabil, de pionierat n domeniu.
Tematica abordat este foarte vast i uneori
cititorul poate avea impresia c lucrarea nu
este foarte bine nchegat, anumite teme fiind
tratate extensiv, altele fiind prezentate mai
concis. Avnd ns n vedere tocmai faptul c
domeniul psihologiei consumatorului nu este
unul foarte sistematizat din punct de vedere
teoretic, fiind mai degrab un domeniu n care

Recenzii i Note Bibliografice

aplicaiile practice s-au dezvoltat n funciile de


cerinele pieei iar modelele explicative au
rmas de multe ori n urma ritmului rapid de
evoluie a publicitii, considerm cu att mai
ludabil iniiativa autorilor de a ncerca s
ofere o imagine coerent asupra acestuia.
Pregtirea teoretic i experiena
practic a autorilor n cercetarea pentru
publicitate reprezint o garanie a faptului c
suntem n prezena unei lucrri ce se va
constitui n scurt timp, fr ndoial, ntr-o
referin n acest domeniu. Suntem obinuii cu
faptul c nceputurile sunt, de cele mai multe
ori, stngace, dar dorim s atragem atenia c
nu este deloc cazul lucrrii de fa. Dimpotriv,
Psihologia consumatorului stabilete nite
standarde pentru lucrrile n acest domeniu,
este nu doar o lectur plcut pentru cititor ci
i un material de lucru util pentru specialiti, o
provocare de a privi munca n domeniul
publicitii nu doar ca pe o permanent
experimentare empiric ci i ca pe o activitate
realizat pe nite fundamente teoretice bine
puse la punct.
Ioana David

Delia Mihaela Vrg (2004) Psihologia


experimental de la teorie la practic
Timiora: Mirton

Autoarea acestui manual adresat


studenilor este titulara cursului de Psihologie
Experimental la Universitatea de Vest din
Timioara. Pe parcursul ulitmilor ani, am avut
plcerea de a purta numeroase discuii
profesionale cu autoarea crii de fa.
Amndoi pornim de la credina comun c
aspecte precum statistica sau psihologia
experimental pot fi asimilate pozitiv de ctre
psihologii n devenire. Acest manual, destinat
cu precdere studenilor din primii ani,
ncearc s vin n sprijinul dezideratului
menionat mai sus, cu sperana c cei care au
nc obiecii cu privire la relevana unor
asemenea cunotine pentru formarea lor
profesional vor deveni tot mai puini.
Lucrarea
se
structureaz
pe
treisprezece capitole, care vizeaz, pe rnd:
cercetarea tiinific n psihologie; problemele
etice n realizarea cercetrilor; observaia;
experimentul n psihologie; formularea ipotezelor; variabilele experimentale; validitatea
cercetrii; controlul variabilelor; design-ul
experimental pentru grupuri independente;

design-ul cu msuri repetate; design-urile


complexe; design-ul experimental cu un singur
subiect i design-ul cvasi-experimental.
Se poate observa, din temele amintite
mai sus, c lucrarea acoper un registru larg
de probleme, eseniale pentru a nelege
modalitile de baz prin care psihologii i
testeaz teoriile.
Spre deosebire de alte cri aprute la
noi n domeniu, cartea se distinge printr-o
concepie a lucrrii n spiritul accesibilitii
materialului dicatic. Situaia se datoreaz,
probabil, faptului c publicul int vizat are
puine cunotine de psihologia academic, dar
manifest mult atracie fa de psihologia
spectacol, aa cum remarca, la o ntrunire a
psihologilor, Mielu Zlate. Pornind de la aceste
considerente, manualul este adaptat nevoilor i
specificului publicului cruia i se adreseaz.
Totui, pe alocuri, aceast accesibilitate se
nuaneaz negativ, prin unele formulri
ambigue sau neadecvate sintactic, fapt ce
face resimit lipsa unei atente ngrijiri
editoriale.
Dat fiind amintit acest mic neajuns,
vom pune n lumin punctul forte al crii Deliei
Vrg. El este subliniat nc din titlu, prin
sintagma de la teorie la practic.
Interaciunea cu cititorul este sugerat prin
multitudinea de ntrebri, exerciii i probleme
ce se regsesc pe parcursul ntregii lucrri.
Concepute ca nite instrumente menite s
aprofundeze nelegerea noiunilor prezentate,
ele ofer cititorilor posibilitatea de a construi i
de a analiza diferite experimente, de a pune n
practic conceptele nvate.
Toate aceste exerciii au la baz
coninuturi bine structurate i explicate, prin
apelul la exemple care s-i conving pe novicii
n domeniul psihologiei de importana
nelegerii cilor prin care comunitatea
tiinific din domeniul psihologiei i valideaz
teoriile. Prin urmare, recomand cu cldur
utilizarea acestei lucrri, ca un mijloc eficient
de nelegere a abordrii tiinifice n
psihologie, lucrarea fiind util, mai ales acelora
care se afl la primele contacte cu domeniul
fascinant al lui Psyche.
Florin Sava

85

Conferina ROCHI 2004

Probabil e greu s catalogm perioada


n care trim acum, dar n mod cert o
caracteristic a ei va rmne pentru vremurile
ce vor urma aceea c a fost o perioad de
expansiune i de dezvoltare a tehnologiei
informatice. Progresele tehnnologice n ceea
ce privete tehnologia informaiei depesc
ns n mare msur progresele n ceea ce
privete domeniul dezvoltrii de aplicaii. ntr-o
lume invadat de calculatoare, n care e greu
s ne nchipuim realizarea unor activiti fr
aportul acestora, gsim nc sisteme
informatice abandonate i utilizatori frustrai. n
dorina de a aplica tehnologii de ultim or, de
a obine performane incomparabile cu ceea ce
s-a realizat pn n prezent, de a modulariza i
reutiliza rezultatele anterioare, proiectanii
sistemelor informatice uit destinaia spre care
se ndreapt perfomantele lor produse:
utilizatorul final, care acum nu mai este unul
dintre ei. Chiar dac studiile efectuate arat c
abordrile anterioare nu mai sunt fezabile, c e
imperios necesar abordarea multidisciplinar
n proiectarea sistemelor informatice, practica
ne demonstreaz contrariul: nu suntem nc
deschii i dispui s colaborm cu specialiti
din domenii diverse. Dei Romnia este
recunoscut a fi o surs de specialiti n
domeniul informaticii, studiul interaciunii omcalculator nu a figurat pn de curnd n
curricula instituiilor de nvmnt superior de
specialitate, explicndu-se astfel oarecum
numrul redus al celor care i-au ndreptat
atenia spre acest domeniu cu siguran de
viitor i care va deveni n curnd imposibil de
ignorat, dac ne dorim o adevrat evoluie n
aplicarea tehnologiei informatice n domenii
diverse.
O veste mbucurtoare exist acum i
pentru cei care i-au dedicat orele de studiu i
cercetare pentru a aduce nc puin
cunoatere n acest univers aparte al
comunicrii dintre oameni i calculatoare. Din
anul 2002, datorit efortului domnului Costin
Pribeanu, exist i la noi n ar grupul de
interes n interaciunea om-calculator, RoCHI
i pentru prima dat anul acesta s-a organizat
n Romnia, n perioada 23-24 septembrie, o

86

conferin
avnd
ca
tem
principal
interaciunea
om-calculator.
Organizatorii
acestei conferine au fost: Grupul RoCHI,
Universitatea Politehnic Bucureti i Institutul
de Cercetri pentru Inteligen Artificial al
Academiei Romne. Gazda acestei manifestri
a fost Facultatea se Automatic i
Calculatoare din cadrul Universitii Politehnice
Bucureti.
n deschiderea conferinei au luat
cuvntul
reprezentani
ai
instituiilor
organizatoare i a fost prezentat lucrarea
invitat a domnului Gheorghe Iosif, avnd ca
subiect
principal
modelele
mentale.
Comunicrile participanilor s-au desfurat n
ase seciuni: Psihologie i ergonomie
cognitiv,
Interfee
om-calculator
i
instrumente de dezvoltare, Calitate i
utilizabilitate, Aspecte sociale n interaciunea
om-calculator, Ageni de interfa, sisteme
adaptive i personalizate i Interfee pentru
sisteme de instruire asistat. Cele peste
treizeci de comunicri au acoperit subiecte
vaste inspirate din domenii precum psihologia,
tiinele educaiei, tiinele sociale i
bineneles informatica, multidisciplinaritatea
participanilor fiind un semn ncurajator pentru
viitorul cercetrilor n domeniul interaciunii
om-calculator. De remarcat este i media de
vrst a participanilor, fiind n preponderen
remarcabil prezena tineretului, lucru de
asemenea mbucurtor pentru c ne asigur
c noile generaii sunt preocupate de
aspectele umane ale sistemelor informatice.
Subiectele abordate au fost de
asemenea diverse, cuprinznd teme precum
modelarea sistemelor, evaluarea sistemelor
sau folosirea sistemelor informatice n procesul
de instruire. Numeroase lucrri au fost
dedicate aplicaiilor web fcndu-se referiri la
aspecte de proiectare precum: structura,
securitatea, adaptabilitatea aplicaiilor web (n
aceast categorie amintim lucrarea cu titlul
Portal Concept O arhitectur de portal
modularizat personalizabil - Victor Alexandru
Popescu i Adela Buzuloiu), dar i la aspecte
ale utilizabilitii i esteticii siturilor web
(subiecte tratate n articole precum: Identitate

Manifestri tiinifice

vizual via interaciune om-calculator - Sabin


Corneliu Buraga i Adrian Mironescu). Nu au
fost ignorate nici subiecte referitoare la
comunicarea folosind tehnologia informatic i
suportul web, n acest sens auditoriul
beneficiind de o interesant abordare
prezentat n articolul Identificarea actelor de
vorbire n dialogurile purtate pe chat, purtnd
semntura lui tefan Truan-Matu, Costin
Chiru i Radu Bogdan. Un alt domeniu cruia
i-au fost dedicate un numr important de
lucrri a fost cel al nvrii asistate de
calculator i cel al e-learningului, n acest sens
auditoriul putnd s ia cunotin de cteva
implementri la noi n ar a unor astfel de
iniiative (un articol semnificativ n acest sens a
fost prezentat de Cristina Niculescu, AnaMaria Marhan i Dan Grosu, avnd titlul
Dezvoltarea interfeei tutor n cadrul
implementrii
soluiei
de
e-learning
uniSMART). Au fost luate n discuie i
subiecte legate de tehnici de interaciune
alternative precum recunoaterea gesturilor
(tratat n articolul Comportament adaptiv
pentru
interfee
utilizator
avansate.
Comunicarea prin intermediul gesturilor ,
autori: Delia Mitrea i Dorian Gorgan) sau
utilizarea interfeelor vocale (tehnic ilustrat
n articolul Interfee vocale cu utilizatorul prin
VoiceXML 2.0 aparinnd Elenei Rogojin i
lui Andrei Butu). Un punct de atracie n
cadrul comunicrilor a fost constituit de
prezentarea noii tehnologii Microsoft dedicat
TabletPC-urilor
descris
n
articolul
SmartPartner interfa i metode de
interaciune pentru TabletPC prezentat cu
entuziasm de Mihai Alexandru Serea i Petru
Jucovschi. Utilizabilitii sistemelor interactive,
caracteristic esenial pentru succesul
produselor soft, i-au fost dedicate articole
precum: Abordri privind mbuntirea
utilizabilitii sistemelor interactive - avndu-l
ca autor pe Alexandru Balog, respectiv Un
model de structurare i descriere a
recomandrilor de utilizabilitate , articol
semnat de Costin Pribeanu. i pentru c
interaciunea om-calculator este un domeniu
multi- i interdisciplinar, n care psihologia i
sociologia au un rol determinant i pentru c
aceast conferin s-a dorit a fi un prilej de
dezbatere i schimb de idei ntre reprezentani
ai diferitelor domenii preocupate de studiul
comunicrii om-main, am avut prilejul de a
cunoate abordri dintr-un unghi mai uman
prin intermediul unor lucrri precum:
Influena trsturilor de personalitate asupra
interaciunii om-calculator - Horia Pitariu, sau

Noi direcii n studiul interaciunii omcalculator: teoria cogniiei distribuite al AneiMaria Marhan.
n ncheierea conferinei a fost
prezentat ontologia lexical multilingv
BalkaNet, o extensie a ontologiei lexicale
EuroWordNet proiect ce are ca scop
realizarea de reele semantice monolingve
pentru limbile europene de circulaie
internaional. BalkaNet include la rndul su
cinci limbi din zona balcanic, printre care se
numr i limba romn. Prezentarea
contextului de dezvoltare a BalkaNet i n
special a componentei destinate limbii romne
a fost susinut de Dan Tufi.
Conferina RoCHI a gzduit i
lansarea de crii Ergonomie cognitiv: teorii,
modele, aplicaii, publicat de Editura Matrix
Rom, carte care constituie al doilea volum din
seria Interaciune Om-Calculator i care se
dorete a fi o introducere n domeniul
ergonomiei cognitive i de a prezenta abordri
tiinifice pentru rezolvarea unor probleme care
n general primesc soluii lacunare.
n concluzie, aceast conferin i-a
atins scopul de a reuni cercettori din diverse
domenii tiinifice avnd preocupri comune,
care astfel au avut ocazia de a mprti
preri, opinii i schimburi de experiene/
impresii.
Urmtoarea ediie a conferinei RoCHI
va avea loc n aceeai perioad a anului la
Cluj-Napoca i ateapt o participare mai larg
din partea specialitilor din domenii incluse n
sfera larg a studiului interaciunii omcalculator. S urm via lung acestei
iniiative binevenite!

Adriana Tara

87

CONFERINA NAIONAL DE PSIHOLOGIE


PSIHOLOGIA ROMNEASC I INTEGRAREA EUROPEAN
C LIM NETI C CIULATA 21 23 MAI 2004

n perioada 21- 23 mai 2004 s-a


desfurat la Climneti a doua Conferin
Naional de Psihologie organizat de
asociaia Psihologilor din Romnia care a
reunit
numeroi
practicieni
i
cadre
universitare din ntreaga ar. Tema conferinei
a fost Psihologia Romneasc i Integrarea
European fiind aleas n concordan cu
contextul social i politic al momentului.
Conferina s-a bucurat de o larg
audien n rndul psihologilor care au
manifestat interes att pentru partea tiinific
a ntlnirilor, ct i pentru latura relaional i a
vieii asociative.
Programul a fost bine elaborat i a
cuprins n structura sa sesiuni tiinifice pe
domeniile consacrate ale psihologiei, cum ar fi:
psihologia
dezvoltrii,
educaional,
metodologie, psihologie clinic i psihoterapii,
psihologia muncii i organizaional dar i
seciuni inedite, precum: modelare cognitiv,
integrarea
internaional
a
psihologiei
romneti sau comunicare i Internet. n cadrul
acestor seciuni, au fost prezentate lucrri
teoretico-aplicative
realizate
de
mari
personaliti ale psihologiei romneti, cadre
universitare i practicieni.
Pe lng sesiunile tiinifice, s-au
derulat i o serie important de workshopuri,
ocazie cu care practicienii i-au mprtit
succesele i s-au consultat n vederea
surmontrii problemelor din domenii specifice,
cum ar fi: terapia experienial, hipnoza clinic
i terapia ericksonian, psihoterapia analitic
.a. De asemenea, au fost organizate
dezbateri pe tema profesionalizrii psihologiei
n perspectiva integrrii europene.
n paralel cu lucrrile pe seciuni a fost
organizat i o sesiune de postere cu lucrri
din toate domeniile conferinei i un trg de
carte cu ultimele apariii editoriale ale crilor
de
specialitate
prezentate
de
edituri
prestigioase din ar.
n cadrul conferinei, un spaiu
nsemnat a fost alocat Seminarului Naional de
Psihologia Industrial i Organizaional
organizat de dl. prof. univ. dr. Horia Pitariu

88

care a reunit lucrri ale doctoranzilor i


specialitilor din domeniu, prezentate ntr-o
manier elevat i care au generat dezbateri
interesante. De asemenea, simpozionul cu
tema Cultur, religie i psihoterapie organizat
de prof. univ. dr. Mircea Miclea i lect. dr. Dan
David a reprezentat un eveniment prin ineditul
abordrilor
i
temelor
interdisciplinare
abordate.
n cadrul seciunilor de metodologie
(moderate de prof. univ. dr. Nicolae Mitrofan i
prof. univ.dr. Horia Pitariu), care au fost extrem
de consistente i interesante, au fost
prezentate i cteva produse de testare
psihologic lansate pe piaa romneasc:
Bateria de teste psihologice de aptitudini
cognitive (BTPAC), Matrici Progresive Raven
i produsele Profiles International Romnia.
Demn de remarcat este evenimentul
central al conferinei i anume, votarea n
plenul Adunrii Generale a Asociaiei
Psihologilor din Romnia a legii privind
exercitarea profesiei de psiholog cu drept de
liber practic, recent aprobat de Parlamentul
Romniei. De asemenea, a fost votat
nfiinarea Colegiului Psihologilor din Romnia
care va avea misiunea s elaboreze Normele
de aplicare a legii.
Seara festiv s-a derulat sub auspiciile
unei
srbtori cretin (Sf. Constantin i
Elena) i a fost un moment binevenit de
relaxare i bucurie alturi de colegii din
ntreaga ar. Organizatorii au fcut fa cu
succes tuturor problemelor i solicitrilor
participanilor, realiznd un program dens dar
interesant pentru toi cei prezeni.
Conferina s-a ncheiat ntr-o not
optimist, fiind stabilit c urmtoarea ntlnire,
peste doi ani, va fi la Cluj-Napoca, cnd
sperm vor fi deja elaborate Normele
metodologice ale aplicrii legii psihologului iar
noi vom fi mai nelepi!

Delia Vrg

Manifestri tiinifice

VIAA TIINIFIC

n zilele de 21-23 Mai 2004 s-a desfurat


la
Climneti-Cciulata
Conferina
Naional de Psihologie cu tema
Psihologia Romneasc i Integrarea
European. La conferin au participat
circa 350 de persoane, au fost prezentate
un numr mare de comunicri tiinifice, a
avut loc i Adunarea General a A.P.R. Un
moment de referin l-a constituit
anunarea adoptrii Legii privitoare la
exercitarea profesiei de psiholog i
nfiinarea Colegiului Psihologilor din
Romnia. Acesta constituie un moment
istoric n evoluia psihologiei romneti i
cea mai bun dovad a integrrii europene
a noii psihologii romnesti. Viitoarea
Conferin National de Psihologie va
avea loc n anul 2006 la Cluj-Napoca.

n luna mai a avut loc edina


Asociaiei Psihologilor din Romnia. n
baza Legii 213 a fost ales Colegiul
provizoriu al APR i Comisiile care
elaboreaz Standardele de funcionare a
APR:

Comisii aplicative
Comisia de psihologie clinic
i psihoterapii
Comisia de psihologia muncii,
transporturilor i serviciilor
Comisia
de
psihologie
educaional,
consiliere
colar i vocaional
Comisia de psihologie pentru
aprare, ordine public i
siguran naional
Comisia metodologic
Comisia de deontologie i disciplin

Aceste comisii i vor ncheia activitatea n


luna martie 2005 cnd va fi ales Colegiul
APR.

Semnalm un eveniment important,


Prima Conferin Naional de Interaciune
Om-Calculator ROCHI 2004, organizat
ntre 23-24 septembrie. Urmtoarea
Conferin va avea loc la Cluj-Napoca,
2005.

Horia D. Pitariu

89

86