UNIVERSITE DE PARIS I (PANTHEONSORBONNE)

Benjamin GHOZLAN
Pierre RIOU
TD 3210

LEVOLUTION DES
MODELES
PRODUCTIFS

Anne universitaire 2000-2001

PLAN

Introduction
I . Vers une production de masse
A. Organisation de la production jusqu la Rvolution Industrielle
1. Le moyen ge : un dbut de spcialisation
2. Les prcurseurs de la spcialisation des tches

B. Le Taylorisme et ses applications

1. Quest ce que le taylorisme ?
2. Une application des ides de Taylor : le Fordisme

C. Les limites du taylorisme

1. Les inconvnients du modle
2. Un modle en crise

II. La recherche dun nouveau modle

A. La ncessit dun nouveau modle de gestion de la production
1. Pourquoi faut-il un changement ?
2. Les nouveaux indicateurs de performance

B. Les modles juste temps et MRP

1. Le modle du juste temps (JAT)
2. La combinaison du modle MRP et du modle JAT

C. Les mutations techniques dans la production : la productique

1. Lusine sans hommes devient presque une ralit
2. ...mais cela ne restera toujours quun rve

III. Post-taylorisme ou no-taylorisme : y a-t-il eu un rel changement ?

A. Le post-taylorisme tend a dpasser lOST
1. Le post-taylorisme : des nouveaux modes de production mettant fin aux
dysfonctionnement propres au taylorisme
2. Lexprience Volvo un exemple de post-taylorisme

B. ...mais les caractristiques du taylorisme perdurent : le no-taylorisme

1.
2.

Conclusion

Lombre de Taylor plane encore sur lorganisation du travail

Des exemples concrets du no-taylorisme

INTRODUCTION

Lentreprise doit sans cesse amliorer ses performances pour survivre, en particulier sur
le plan des cots, des dlais et de la qualit, ainsi que dans la rapidit de la mise sur le
march des produits nouveaux qui peuvent tre soit des biens ou soit des services.
Cest la fonction de production qui joue alors le rle darme stratgique.
Cest pourquoi les systmes productifs qui ont vocation organiser la production sont
incontournables ds lors que lon parle de lentreprise et plus prcisment de
production.
L entreprise doit mettre en uvre des modles productifs adapts aux exigences du
march tout en tenant compte de laspect humain qui se traduit le plus souvent dans les
conditions de travail : cest en quelque sorte le dfi pos lorganisation de la
production.
Les modles productifs ont connu une volution importante tout au long de lhistoire
tant donn que les contraintes poses, les produits fabriqus et la demande affecte la
production ont de mme beaucoup changs avec le temps.
Le problme pos est alors de savoir sil y a eu phnomne de continuit entre les
diffrents modles et le cas chant quels ont t les facteurs de rupture ?
Les modles productifs ont certes du faire preuve dadaptation leur environnement,
technique, social, humain et conomique.
Cependant, la perspective de rentabilit de lentreprise a tendance a accord la
primaut la production de masse
Nous analyserons alors les prmices de lorganisation de la production qui ont contribu
indniablement la naissance du modle taylorien (I).
Puis, nous nous intresserons la remise en cause du modle de Taylor qui a donn lieu
de nouveaux enjeux en termes dorganisation de la production (II). Enfin, nous nous
interrogerons sur la situation actuelle des processus de production afin de savoir si le
modle taylorien est rellement mort (III).

I- Vers une production de masse

Le taylorisme est le fruit dune longue volution de lorganisation des ateliers et des
chantiers (A).
Cest un modle de production de masse et de fabrication de produits standardiss
fond sur des proccupations techniques plutt que sociales (B).
Face lvolution du march des dernires dcennies le modle taylorien a cependant
montr ses faiblesses (C).

1. Organisation de la production jusqu la Rvolution Industrielle

1) Le moyen ge : un dbut de spcialisation
La division du travail (au XIVe sicle dans lindustrie textile florentine) fut pousse au
maximum : produire une pice de drap ncessitait 26 manipulations diffrentes, excutes
chacune par un ouvrier spcialis. On peut aussi noter la libert en matire de dplacement et de
salaire des ouvriers du btiment , ces derniers pouvant aller dun chantier lautre et refuser le
salaire offert.
Ce nest pas le surmenage qui causait labsentisme parmi les travailleurs anglais du XIIIe sicle.
Il semble quils aient eu plus de jours de congs officiel que ceux daujourdhui En moyenne,
louvrier travaillait cinq jours et demi par semaine. Toutefois, sa journe tait extrmement
longue, commenant laube, finissant la tombe de la nuit, douze heures et demi lt, huit
heures trois quart en hiver.
La modulation des horaires existait dj !

2) Les prcurseurs de la spcialisation des tches.

Lhistoire nous montre que Taylor, dont nous tudierons le modle productif ultrieurement, a eu
des prcurseurs.
Ainsi, lconomie anglaise du XVIe sicle est dynamise par lapparition de nouvelles industrie
telle que la verreries, la fabrication de canons ou lextraction du charbon. Cette dernire activit
va prendre une importance particulire car le charbon de terre commence remplacer le charbon
de bois dont le prix augmente en raison de la rarfaction des forts.
La production anglaise passe de ce fait de 35000 tonnes vers 1560 200000 tonnes au dbut du
XVIIe sicle. Ce charbon est utilis comme combustible domestique mais aussi industriel ; il
suscite galement la construction de moyens de transports appropris (terrestres et maritimes) et
alimente une partie des exportations britanniques. Ces nouvelles industries ne peuvent voir le
jour quen raison de llargissement des marchs intrieur et extrieur, de lenrichissement
dune partie de la population et de ce nouvel tat desprit qui la pousse investir dans le secteur
productif.

Cette volution socio-conomique a pour effet de concentrer des travailleurs salaris dans des
units de production dune dimension jusque l inconnue, pouvant atteindre plusieurs centaines
de personnes, et de mettre en place des activits complmentaires sentranant les unes les
autres au sein de ces units. On peut ainsi donner lexemple des horlogers qui ont acquis une
forte avance technologique sur les autres corporations et ont mme commenc appliquer les
principes de la division des tches. En 1763, on relve seize spcialits dans la fabrication des
horloges et vingt dans celle des montres : faiseur de mouvements, finisseur, foreur, faiseur de
ressorts, graveur daiguilles, graveur de cadrans, confectionneur de balancier, polisseur de
cuivres, mailleurs de cadrans, argenteur de cadrans, graveur de botiers, doreur de bronze,
peintre fondeur de rouages, faiseur et polisseur de timbres
Cette volution de lenvironnement influence les rflexions des hommes sur le moyen
dorganiser la production de manire optimale . Adam Smith est ainsi le premier sintresser
la question. On peut voir quil vente dj les mrites, la supriorit de la division du travail dans
son ouvrage La richesse des Nations crit en 1776. Celle-ci serait lorigine de laisance de
tous, de lefficacit conomique.
Cette grande augmentation dans la quantit douvrage dun mme nombre de bras est en tat
de fournir, en consquence de la division du travail, est due trois circonstances diffrentes :
premirement, un accroissement dhabilit chez chaque ouvrier individuellement ;
deuximement , lpargne du temps qui se perd ordinairement quand on passe dune espce
douvrages une autre, et troisimement enfin, linvention dun grand nombre de machines
qui facilitent et abrgent le travail, et qui permettent un homme de remplir la tche de
plusieurs () Cette grande multiplication dans les produits de tous les diffrents arts et
mtiers, rsultant de la division du travail, est ce qui, dans une socit bien gouverne, donne
lieu cette opulence gnrale qui se rpand jusque dans les dernires classes du peuple.
Chaque ouvrier se trouve avoir une quantit de son travail dont il peut disposer, outre ce quil
en applique ses propres besoins ; et comme les autres ouvriers sont aussi dans le mme cas ,
il est mme dchanger une grande quantit des marchandises fabriques par lui contre une
grande quantit des leurs. Il peut fournir abondamment ces autres ouvriers de ce dont ils ont
besoin, et il trouve galement saccommoder auprs deux, en sorte quil se rpand, parmi
les diffrentes classes de la socit, une abondance universelle
Adam Smith traite ainsi du problme de la gestion de production. Par leffet de la division du
travail, le monde deviendrait un immense atelier o chacun serait spcialis.
Smith prend lexemple de la fabrication dune pingle. Selon lui, un homme seul mettrait trs
longtemps fabriquer une pingle, alors que dans une manufacture spcialise, des ouvriers
spcialiss qui auraient chacun quune seule tche (par exemple un coup de marteau)
pourraient produire 48000 pingles en un jour. Cette diffrence de productivit serait due
lemploi de machines et lhabilit des travailleurs spcialiss, do un gain de temps.
Frdric W. Taylor ira plus loin que Smith dans lorganisation rationnelle de la production en
laborant lOrganisation Scientifique du Travail (OST).

2. Le taylorisme et ses applications

1) Quest ce que le Taylorisme ?
Lauteur de lOrganisation Scientifique du Travail (OST) est le premier thoricien du
management. Son objectif principal tait de rationaliser le travail afin daugmenter la
productivit.
Ses proccupations taient techniques plutt que sociales. Ce qui sexplique par la situation
conomique de lpoque o lindustrialisation est en plein essor, la demande est largement
suprieure loffre, la main duvre est surtout rurale sans formation, nayant pas
dexprience pour travailler dans lindustrie.
Frdric Winslow Taylor (1856-1915) , amricain dorigine irlandaise, dfinit ses ides
cls dans son ouvrage Shop Management paru en 1903. Elles portent essentiellement
sur quatre points :
- la flnerie systmatique et le systme diffrentiel de salaire institu pour la combattre
- le chronomtrage
- la slection de louvrier
- une matrise fonctionnelle charge essentiellement de prparer le travail
Taylor prsente la flnerie systmatique comme un postulat, cest dire quand on affecte un
certain nombre douvrier un travail similaire et quon les paie un tarif journalier uniforme,
les meilleurs ralentissent leur vitesse dexcution jusqu ce quelle rejoigne celle des moins
productifs. Il prconise comme moyen de lutte un systme de salaire diffrentiel.
Il considre que lhomme naime pas le travail, que le travail est pnible pour lhomme qui a
des capacits physiologiques limites. Le mode de rmunration au rendement optimise les
intrts sociaux de tous au sein de lentreprise. Louvrier gagne en efficacit, il peut
maximiser sa rmunration ; et justice , la rmunration rcompense les efforts de chacun. Les
patrons obtiennent pour leur part un bas cot de fabrication.
Les bases du chronomtrage telles que les conoit Taylor, se rsument en un certain nombre
dimpratifs :
- diviser le travail en temps lmentaires
- reprer tous les mouvements inutiles et les liminer
- tudier, comment plusieurs ouvriers habiles, pris lun aprs lautre, excutent chaque
opration
- dcrire chaque mouvement lmentaire et enregistrer son temps
- tudier le pourcentage quil convient dajouter aux temps enregistrs pour couvrir les retards
invitables
- fixer le pourcentage quil faut ajouter pour les repos et tudier les intervalles auxquels
ceux-ci doivent tre accords pour rduire la fatigue
- reconstituer les combinaisons de mouvements lmentaires que lon retrouve le plus
souvent dans les travaux de latelier, enregistrer les temps de ces groupes de mouvements
et les classer.

Cette tude des temps et des mouvements a t poursuivie par des disciples de Taylor,
comme F.B. Gilbreth, R.M. Barnes, H.B. Maynard.
Ce modle de division / recomposition des tches se base sur la croyance toute technicienne
en lexistence dune forme optimale dorganisation du travail.
La division du travail telle que la pense Taylor vise confier chaque tche lmentaire
louvrier le plus apte la raliser. Cette division est multiforme, mais elle aboutit une
fragmentation maximale des tches : division horizontale et une sparation conception /
excution : division verticale.
Taylor tait partisan de lorganisation staff and line , qui suit le principe de lunit de
commandement .
Il y a donc en fait dans lOST quatre principes de direction scientifiques :
- Les membres de la direction mettent au point la science de lexcution de chaque lment
du travail qui remplace les bonnes vieilles mthodes empiriques Lexcution du travail va
tre spare de sa conception.
- Les dirigeants choisissent dune faon scientifique leurs ouvriers , il les entranent et les
instruisent de faon leur permettre datteindre leur plein dveloppement
- Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs ouvriers de faon avoir la certitude
que le travail sexcute conformment au principe de la science qui a t cr
- Le travail et la responsabilit du travail se divise dune faon presque gale entre les
membres de la direction et les ouvriers
La thorie de Taylor a t applique de son vivant. Il travaillait comme ingnieur conseil
travail pour la Betlehem Steel. Il a provoqu de grands changements dans son entreprise :
baisse du nombre demploys, le rendement moyen a t multipli par six en quelques annes,
la rmunration des salaris a augment de 60 80 % .

2) Une application des ides de Taylor : le Fordisme.

Henry Ford (1863-1947) dveloppe le taylorisme et va mme au-del en instaurant le travail
la chane.
Dfinir le travail la chane exige que soit fait rfrence au taylorisme. En cela dj, le
fordisme ne constitue quune rupture mineure. En ce qui concerne la standardisation, si
Taylor insiste presque exclusivement sur celle des modes opratoires, Ford sinquite
davantage de la standardisation des matriels. En matire de parcellisation du travail Ford va
pousser celle-ci son extrme limite. Elle permet avant tout de faire appel une mainduvre dqualifie et de rduire pour celle-ci le temps de formation. L o Ford va innover,
cest dans limportance quil va accorder aux machines ou plutt aux systmes de machines
relies entre elles par un systme de convoyage : cest le principe de la chane de montage.
Celle-ci dcharge louvrier non seulement de tout travail pnible, mais aussi du souci
lmentaire de la rflexion. Ce nest plus alors louvrier qui circule autour dun produit, cest
le produit qui se dplace devant une srie douvriers fixs leur poste de travail.
Les effets sur la productivit sont impressionnants, ainsi de 6000 exemplaires produits en
1908 la Ford T passait 189000 en 1913. Mais la raction des travailleurs ne se fit pas
attendre : 380% de turn-over en 1913.

Face ce constat, Ford se rend compte que lorganisation du travail ne doit pas se limiter
lorganisation du seul procs de travail. En introduisant le five dollars day, il tente de
rsoudre le problme. Quest ce que le five dollars day ? Cest la dcision prise par Ford de
porter (au 1er janvier 1914) le salaire minimum payer aux ouvriers de ses usines 5$ par jour,
en mme temps que la dure du travail tait ramene huit heures. Pour comprendre la
surprise que cette dcision a provoque, il faut savoir que le salaire journalier peru
lpoque par les ouvriers amricains de lautomobile variait entre 2 et 3 $.
Le five dollar day rpondait ainsi un problme spcifique dembauche. Dans ce domaine,
lobjectif fix fut atteint au-del de toute esprance : quelques mois aprs la dcision, de
longues files dattentes se formrent devant les bureaux dembauche de la Ford Motor
Company, tandis que le taux de turn-over retombait 6.4%.
Le five dollars day ne rsultait certes pas dune volont philanthropique, mais son principe va
se rvler essentiel pour le dveloppement de la production de masse, dans la mesure o la
redistribution des gains de productivit va sajouter la baisse des prix pour stimuler le
dynamisme du march.
Standardisation, mcanisation, centralisation, production de masse, marchs de masse,
rgime salarial fond sur la redistribution dune partie des gains de productivit, telles
sont les racines de la division du travail fordienne diffuse aprs la Seconde Guerre mondiale.
Sa diffusion a ouvert des perspectives sans prcdent la croissance cumulative, lajustement
entre production et demande se faisant par la diffusion ex ante des gains de productivit aux
catgories alimentant la production de masse.

3. Les limites du taylorisme

1) Les inconvnients du modle
Les hommes se trouvent rduits passer toute leur vie remplir un petit nombre doprations
simples. Ils ne dveloppent donc pas leur intelligence et nexercent pas leur imagination
chercher des expdients pour carter des difficults qui ne se rencontrent jamais. Ils perdent donc
naturellement lhabitude de dployer ou dexercer ces facult.
En effet, les conditions de la division du travail diminuent les possibilits de satisfaction :
anonymat et dpersonnalisation, maintien en dessous des possibilits relles de chacun,
suppression de linitiative, de la libert, du contrle, de la responsabilit. Les conditions de la
division du travail engendrent chez certains travailleurs un vieillissement prmatur, une
installation dans une routine avec rsistance au changement favorise par les difficults
conomiques ou familiales, une tension et une agressivit donc des conflits, une influence sur
la vie personnelle et les loisirs.
Louvrier compltement dmotiv, rsiste dune manire inconsciente ces contraintes du
travail rptitifs par un absentisme important, des accidents et des incidents plus nombreux,
des changements demplois plus frquent. La parcellisation favorise une slection des plus
aptes base sur les habilits surtout fonctionnelle et non sur une qualification et sur une valeur
humaine, elle ne prvoit aucune orientation, aucune promotion ; elle soppose au progrs
personne, car elle ne permet pas dapprendre et dacqurir une connaissance relle des
matriaux et du travail ; elle limite les dbouchs en crant un foss entre loprateur et la

conception. Elle rduit les niveaux de qualification, ce qui diminue les possibilits
dadaptation de nouvelles tches. Il existe un autre problme : le principe de la chane
continue implique la soumission de tous la cadence intensive de la machine. Si un maillon
saute tout saute. Tous les lments de la chane sont interdpendants. Cela peut entraner des
arrt de la chane de fabrication, donc des retards.

2) Un modle en crise
Dans les annes 60-70, les gains de productivit obtenus dans la priode prcdente
accroissent le niveau de vie des individus (accroissement du pouvoir dachat des individus
par la baisse relative des prix des biens des produits). Cet accroissement du niveau de vie
combin des phnomnes sociologiques, se traduit par une demande accrue mais plus
diversifie, plus personnalise.
Pour rpondre cette demande, les producteurs doivent diversifier leur production : les
produits ont une dure de vie rduite du fait de lvolution de la demande ; les producteurs
doivent anticiper les volutions grce au marketing. Les concepts de cycle de vie des
produits et de portefeuille de produits deviennent des rfrences et poussent linnovation
pour bnficier dun avantage comptitif . Le marketing scrute le march , la production
suit sous le contrle de la finance grce aux outils (dont la comptabilit industrielle) mis
au point au cours de la priode prcdente.
Dans ce contexte, les conomies dchelle deviennent plus difficiles dgager et leffet
dexprience joue plus rarement car la diversit de la demande conduit des micro-cadences
incompatibles avec lapprentissage qui suppose une assez forte rptitivit.
Ainsi les modles produits par Renault voient leur nombre de variantes progresser fortement :

Modle

Anne Nombre de variantes

Renault 4 1963
Renault 16 1971
Renault 18 1982

11
6000
60000

La Renault 18 tant produite un rythme annuel de 300000 vhicules, la production annuelle

ne connat en moyenne que cinq voitures identiques, ce qui est un chiffre trop faible pour que
les ouvriers mmorisent des processus de montage.
La rponse la varit de la demande par la diversit des modles se fait au dtriment des
effets dexpriences.
Au fur et mesure que la concurrence saccrot , la production connat des problmes de
productivit et ceci dautant plus que le personnel de production accepte de moins en moins
les conditions du travail taylorises.

A partir du milieu des annes 70, lorganisation taylorienne, dans de nombreux cas, ne peut
plus faire face lvolution des marchs.
En effet conue pour une production uniforme, lunit de production taylorienne engendre
dysfonctionnements et contre-performances quand, au sein dune mme unit, les activits
de production htrognes se multiplient pour rpondre la diversit de la demande. W.
Skinner nonce le principe de focalisation, selon lequel une unit de production ne peut pas
tout faire : rduction des prix, diminution des dlais, amlioration de la qualit et de la
flexibilit. Dans le mme temps, W. Abernathy et K. Wayne montrent que la recherche deffet
dapprentissage est source deffets pervers essentiellement en terme de rigidification des
entreprises. Certains constructeurs automobiles en privilgiant les grandes sries ne pouvaient
rpondre loffensive de leurs concurrents qui privilgiaient des sries plus courtes (sries
limites lies une saison ou un vnement) mais bien mieux adaptes la demande ; leurs
chanes de montages taient trop rigides.
Cherchant rduire les cots par effet dapprentissage et conomies dchelle, les entreprise
ne font pas voluer correctement leur appareil de production pour rpondre la
diversification de la demande.
Bref les dysfonctionnements et les contre-performances se multiplient. Ces derniers se sont
manifests par une plus grande frquence des grves, un accroissement des taux de turn over,
des taux dabsentisme, une augmentation des rebuts, une baisse de la qualit et de temps en
temps de la productivit.
On voit donc bien que lorganisation du travail du one best way atteint ses limites lheure de
la transformation des marchs : globalisation, flexibilisation. Le taylorisme sous sa forme
originelle a t pouss sa perte.
Les travailleurs sont soumis, alins leur machine la cadence intensive de la chane de
montage. Ils neffectuent quun petit nombre de tche cause de la partialisation. Leur
travail est donc rptitif. Ils sont considrs comme des robots, ils effectuent leurs gestes
machinalement sans jamais avoir rflchir.
Les travailleurs dans les annes 70 ralisent que cette situation nest plus soutenable, leurs
exigences sont plus nombreuses, ils ne peuvent plus supporter une telle qualit de vie. Ce
sont donc les fondements mme du taylorisme qui lont conduit sa perte.
A la vue de ces dysfonctionnements, de nombreux conomistes et sociologues ont cherch
former de nouvelles stratgies dorganisation productive. Certaines en totale rupture avec le
taylorisme.

II- La recherche dun nouveau modle

Les exigences de production ont volue et le modle taylorien a rvl ses limites, cest
pourquoi il a fallu dfinir de nouvelles attentes en termes dorganisation de la production (A).

Il en dcoule la cration de modles mieux adapts ces attentes : le MRP (Materials

Requirements Planning ou Manufacturing Resource Planning, dans sa version la plus rcente)
et le JAT ( juste temps ) (B).
De plus, des mutations techniques couples des impratifs de rentabilit ont abouti au
dveloppement de lautomatisation de la production (C).

A. La ncessit dun nouveau modle de gestion de la production

1) Pourquoi faut-il un changement ?
La modification de lenvironnement conomique et lvolution technologique ont
fortement contribu remettre en cause le modle taylorien :

la demande adresse la production volue :

Dans les annes 50 il fallait six mois pour obtenir une 2 CV, vhicule standard
et dpouill. Dans les annes 80-90, le client sattend trouver trouver le
vhicule quil souhaite avec 20000 variantes, une qualit, une fiabilit et un
service levs.
On demande la production de fabriquer des gammes de produits de plus en
plus tendues, tout en maintenant et mme en rduisant les cots et en
amliorant la qualit.
On demandes la production, une grande flexibilit en volume et en produit,
de savoir travailler sans stock et dtre disponible pour lancer rapidement de
nouveaux produits.

la ncessit de diminuer les temps de fabrication :

Il est un fait que les cots salariaux sont levs en France, cest pourquoi
lentreprise lorsquelle ne dlocalise pas sa production optera pour la
diminution des temps de fabrication. Concrtement, cela se traduit par le
recours lautomatisation, linformatisation et lorganisation.
Ainsi, dans lindustrie textile, le temps de fabrication dune chemise est pass
de 20 minutes 5 minutes et dans lindustrie automobile, le temps de montage
dune voiture est pass de 25 heures 16 heures.

2) Les nouveaux indicateurs de performance:

La polyvalence et la responsabilisation des acteurs:

On donne plus dimportance lhomme , on lui accorde une plus

grande participation au niveau de la cration et de la production.

Lhomme se voit responsabiliser afin que sa motivation augmente.

De plus est instaur un systme de rotation des tches pour viter
la lassitude dans le travail et la polyvalence est favorise. On
assiste une suppression de la parcellisation des tches

La qualit:

Pour se dmarquer de la concurrence, il est dsormais ncessaire de

respecter les impratifs poss par la qualit totale ou les cinq 0
(0 dfaut, 0 papier, 0 dlai, 0 stock, 0 panne).

La flexibilit :

La flexibilit devient imprative pour apporter la rponse la plus

rapide possible et la plus adapte la demande et la concurrence.

Lapprentissage

Lapprentissage permet de dvelopper la polyvalence et ainsi de

mieux faire face des changements dobjectifs stratgiques dicts par
la prsence dalas techniques, sociaux (restructuration) ou
commerciaux (repositionnement).

B. Les modles Juste Temps et MRP

1)

Le modle du juste temps (JAT) :

Origine :

Dans les annes 60, aprs avoir analys les mthodes fordistes, Eiji
Toyoda, membre de la famille fondatrice du groupe Taichi Ohno, a
mis au point cette mthode. Il faut noter qu cette poque, la
productivit japonaise tait dix fois infrieure la productivit
amricaine. Aprs de 20 ans de rodage, la mthode fut largement
utilise au Japon.

Caractristiques du modle JAT :

Pour rpondre une demande de plus en plus segmente, les

producteurs largissent les gammes de produit La demande est perue
comme un juxtaposition de niches. Dans ce contexte, la logique
fordiste de production de masse, de consommation standardise
devient insuffisante pour assurer la comptitivit. Dsormais, il faut
produire la commande et coller aux variations, quantitatives et
qualitatives, de la demande. En dautres termes, une double exigence
doit tre satisfaite : satisfaire le client et quilibrer lexploitation.

La mthode JAT repose sur lide fondamentale que les pices

doivent tre fabriques au moment o lon en a besoin. Donc, il
sagit dune mthode dappel par laval (le poste demandeur), ce
qui signifie que le flux de production est tir (ou encore flux
tendus) alors quil est pouss de lamont vers les magasins dans
les mthodes traditionnelles. Cest un systme de pilotage de la
production court terme.
Les ordres de fabrication ne sont plus dicts par le planning mais par
le poste aval, qui utilise cette fin une tiquette ( kanban en
japonais) sur la quelle on mentionne la quantit souhaite.
Cette mthode a pour consquence de rduire les stocks, puisquelle a
pour objectif le zro stock, ainsi que les en-cours.
2)

La combinaison du modle MRP et du modle Juste temps :

Le modle JAT sinscrit dans une logique de flux tirs , o la fabrication nest
jamais anticipe. Cest pourquoi il peut tre intressant de le combiner avec le
modle de planification MRP qui est dans une logique inverse cest--dire celle
des flux pousss .
Le modle MRP a t mis au point aux EtatsUnis dans les annes 1960 et est la
base de la plupart des logiciels de gestion de la production assiste par ordinateur
(GPAO). Il permet de calculer les besoins nets en matires fabriquer ou acheter,
en fonction du carnet de commandes, des stocks et des en-cours.
Le modle MRP en actualisant quotidiennement les donnes, en fonction des
informations commerciales reues, permet danticiper la demande.
Cette anticipation de la demande a pour objectif de mieux grer les stocks moyen
et long terme (matrise des dlais de commande et de la valeur des stocks). Cette
mission rejoint en un sens celle du modle JAT, cependant les 2 modles
nagissent pas au mme niveau : la logique du MRP est danticiper la demande
pour planifier lapprovisionnement tandis que celle du JAT est de se laisser
guider par la demande pour produire.
Par exemple : lusine Renault du Mans adopte la combinaison des 2 modles :

Dans les ateliers de production, la production est organise selon la mthode JAT
(des tiquettes kanban sont apposes sur les conteneurs pour indiquer la fin de
chaque tape de production quelle doit tre la prochaine tape de production).
Cest le principe de pilotage de loffre par la demande.
Par contre, lapprovisionnement est gr par un systme informatis bas sur les
principes du MRP : chaque usine de montage transmet quotidiennement sur
ordinateur ses commandes pour le jour J+3 et ses prvisions de commandes pour
les 3 jours suivants.
Le MRP renforce la standardisation des pices de base de telle sorte que la
diffrenciation seffectue au montage final (par exemple dans le secteur
automobile, mme sil y a une diffrenciation finale des modles, les pices de
bases telles que les essuie-glace sont les mmes pour chaque modle).

C. Les mutations techniques dans la production : la productique

1) Lusine sans homme devient presque une ralit
Lintgration dquipements automatiss bouleverse lapproche de la gestion de la
production et apporte une souplesse accrue ainsi quun gain de productivit.

La conception assiste par ordinateur (CAO)

Afin de simplifier la tche des concepteurs (la diminution du temps dtude et du

nombre de calculs ainsi que la possibilit de modifier et corriger des dessins).

La fabrication assiste par ordinateur (FAO)

Lautomatisation de la production assure une qualit finale

suprieure, la rduction des dlais de fabrication et des cots.
Les machines commandes numriques : ce sont des machines qui
peuvent tre commandes grce des informations prenregistres,
sans lintervention de lhomme. En dautres termes, ce sont les
ordinateurs qui contrlent les machines.
La robotique : les robots sont des machines intelligentes ,
programmables qui excutent une multitude doprations diffrentes.
Le cot dun robot tant au minimum de 1.5 millions de francs, ce
sont principalement les grandes industries qui en sont pourvues.
Malgr leur fiabilit, leur taux de peut reprsenter panne thorique est
de lordre de 1%. Un arrt de fonctionnement des pertes financires
normes puisque quand un robot tombe en panne, cest toute la ligne
de fabrication qui sarrte.
Par exemple dans lindustrie automobile, une heure dinterruption
reprsente une perte de production de 100 voitures.

2) mais cela ne restera toujours quun rve

Beaucoup dides reues circulent :
_ le travail de louvrier spcialis est facile automatiser : ce nest pas vrai car on
constate que la manutention est simple pour lhomme et complexe pour un robot ;
_ il y aura des usines sans ouvriers : cest le vieux rve des techniciens mais
lautomatisation ne remplace au mieux quun tiers des ouvriers et on a besoin du
personnel pour assurer les investissements financiers ;

_les nouvelles techniques sont des remdes miracles : non puisquelles sont plus
difficiles utiliser que prvu, les objectifs sont rarement atteints, les dlais de mise
en uvre dpasss et en consquence la rentabilit dcevante.
Lorganisation ne convient plus mais on na pas trouv de vritable modle de
remplacement.
Taylor, lanti-modle est mort mais o est le modle ?

III- Post-taylorisme ou no-taylorisme: y-a-t-il eu un rel changement ?

La remise en cause du systme taylorien a abouti au post-taylorisme caractris notamment
par une meilleure participation des diffrents acteurs et une meilleure communication de
linformation (A).
Cependant le mode dorganisation taylorien, centr sur la notion de rentabilit et la production
de masse, reste trs prsent dans lindustrie, cest pourquoi on parle aussi de no-taylorisme
(B).

1. Le post-taylorisme tend dpasser lOST

1) Le post taylorisme : des nouveaux modes de gestion de
production mettant fin aux dysfonctionnements propres au taylorisme
En thorie, lhomme y est revaloris, il a limpression dappartenir un groupe, ce qui lui
fournit un bien-tre considrable, il est alors trs motiv et donc plus efficace. Ils ont des
responsabilits plus grandes, ils sont autonomes dans certains domaines, ils sorganisent, par
exemple grent leurs congs. Ils ne leur reste plus quun seul but, de produire la quantit
exige et non plus obir aux ordres du suprieur hirarchique.
Lhomme est considr dsormais comme une richesse. Il peut tre actif. Tout individu est
intressant, il a des ides. De plus il voit ce quil se passe rellement en pratique, il nest pas
enferm dans un bureau ne faire que des suppositions, il a la connaissance du terrain. Il est
donc en mesure de faire des remarques constructives dans diffrents domaines comme :
lorganisation du travail, les mthodes de production, la qualit, la productivit ainsi que les
conditions de travail. Cest dans le but de rcolter ces remarques que les cercles de qualits
ont t crs. Il sagit de groupes de salaris volontaires se runissant pendant les heures de
travail afin deffectuer des propositions pouvant permettre des amliorations.
Les salaris et leur suprieur dfinissent conjointement la direction participative par objectif
(la D.P.O.). Ils fixent les buts atteindre tous les ans. Cela permet de dvelopper la
communication interne qui est facteur de cohsion au sein de lentreprise.
Comme le montre le tableau ci-dessous il semble en effet que se modle soit vraiment
appliqu, notamment en France.

LAUTONOMIE DES OUVRIERS EN 1991 (en %)

Proportion
douvriers Ensemble
dans le cas suivant :
des ouvriers

Ouvriers sous
Contrainte
automatique

Ouvriers
utilisateurs
De linformatique

Ouvriers
posts
2x8

3x8

Les suprieurs fixent

72
56
82
62
66
seulement les objectifs
Ils disent aussi comment
28
44
18
38
34
faire le travail
Quand il se produit
quelque chose danormal
dans le travail, les
salaris :
37
26
43
28
26
- rglent en gnral
lincident
15
15
22
17
23
- rglent
seulement
lincident des cas
prvu davance
48
59
36
55
51
- font gnralement
appel une autre
personne
Ministre du Travail, de lemploi et de la formation professionnelle. Enqute Conditions de travail 1991.
Donnes sociales 1993, INSEE

2) Lexprience Volvo : un exemple de post-taylorisme

Aprs lchec du taylorisme, lentreprise Volvo a tent de mettre en place une toute nouvelle
organisation base sur le social, sur la motivation des travailleurs, afin que leur libert puisse
les conduire tre plus productif. Le projet fut conu dans les annes 80 et le dbut de la
production fut initialis en 1989. Le but tant de produire les modles haut de gamme, les
sries 900.
En effet, la production est adapte un segment particulier, celui du haut de gamme donc un
modle et non pas une gamme entire. Lusine est dite de montage final, autrement dit, on
nassemble pas entirement le vhicule comme dans le modle classique. La partialisation des
tches et la spcialisation du modle classique sont remplacs par un travail de groupe dans ce
modle. La plus grande rupture se fait au niveau de la suppression de la chane de montage,

pourtant maillon central du taylorisme. De plus, on trouve dans lusine des machines spciales
afin dviter des charges aux ouvriers.
Un systme o tout est organis autour du social. La libert des employs au niveau des
tches est relle, ils voluent leur guise. On assiste un travail densemble o lesprit de
groupe est trs important. La gestion participative est trs prsente, les syndicats actifs
favorisent le brainstorming et finalement les groupes sont compltement autonomes.
Les seuils de rentabilit ne furent jamais atteints, cest pourquoi lentreprise Volvo ferma
lusine dUddevalla en 1993. Les dirigeants de Volvo ont voulu baser lexprience sur un
aspect peut tre trop social, trop libertaire, sans assez dencadrement, et nont pas donn
assez dimportance la gestion de la production en elle-mme, ce qui a conduit des
problmes dabsentisme et doisivet.
En rsum, Volvo sest retrouv face la ralit conomique, plus de libert pour le
travailleur et plus de social ont t un chec puisque lusine a ferm ses portes.

B. mais les caractristiques du taylorisme perdurent : le no-taylorisme

1) Lombre de Taylor plane encore sur lorganisation du travail

La forme a chang mais le concept reste identique :

Mme si les structures deviennent plus flexibles, il existent toujours des temps de
production contraignants. La diminution des temps morts demeure le fondement
de lorganisation : il sagit toujours de lutter contre la flnerie, non plus contre
celle des hommes, mais celle des machines. La production en flux tendu, le JAT,
ne sont en fait rien dautre que lexpression dun taylorisme modernis.
La cadence, les rythmes de travail contraignant, nont pas disparu, au contraire,
lautomatisation a permis dacclrer ces cadences.
La polyvalence peut avoir comme effet secondaire laccentuation des rythmes de
travail. De plus lintroduction de la flexibilit ne remet pas en cause la division
verticale du travail : les tches manuelles rptitives et parcellises nont pas
disparu.
Mme si elle est camoufle, la production de masse est toujours dactualit.
Comme nous lavons remarqu prcdemment concernant le modle MRP, la
diffrenciation retarde permet de recourir une production standardise et de
diffrencier les produits en fin de cycle de production.
Le travail reste toujours chronomtr afin de tenir les dlais impos par le march.
Enfin, la qualit totale requiert un contrle de chaque lment de la chane de
production et abouti ainsi parcellisation des tches.

Ce sont donc les exigences en terme de qualit et de dlai qui donnent lieu au notaylorisme.

2) Des exemples concrets du no-taylorisme

Le toyotisme :

Fond par lingnieur Ohno, le modle toyotiste consiste sadapter aux exigences du
march. Il prend donc en compte la flexibilit, , la qualit, le cot et les dlais. Le
toyotisme est en quelque sorte une revisite du taylorisme car ses fondements
principaux sont identiques :
_ une production de masse (Toyota reste le premier constructeur mondial avec
3.900.000 vhicules produits en 1999). Le principe de diffrenciation retarde est
combin avec la production standardis (sur une mme plate-forme, sur une mme
caisse, on greffe en dernire minute les diffrences : moteur, siges).
_ la main duvre reste non qualifie et contrle malgr certaines manuvres
psychologiques (cercles de qualit).
_ enfin, elle conserve des cadences trs leves dues lautomatisation et aux dlais
tenir.

La restauration rapide : Mac Donald

Dans lunivers du fast-food tout semble hrit de lOST. Le principe du travail
chronomtr est la base mme de la restauration rapide. Tenir les dlais est ici
vital. Ne pas faire patienter le client est un principe essentiel, do la rapidit
dexcution des tches chez Mac Donald. Pour travailler chez eux il faut tre
speed .
La restauration rapide emploie des personnes non qualifies au moindre cot.
De plus leur notion de la polyvalence nest pas trs enthousiasmante puisquun
employ polyvalent chez Mac Donald est un employ qui saura la fois passer le
balais, faire la plonge et travailler aux cuisines.
Enfin la division du travail reste dactualit puisque pour vendre un hamburger, il
faut 3 personnes : celle qui cuit la viande, celle qui met le sandwich dans sa bote
et celle qui vend le sandwich.

Il est donc difficile de passer outre les principes de bases apports par Taylor. Cest
pourquoi les modles actuels tentent de concilier les exigences du march
(flexibilit, qualit et dlais essentiellement) et le savoir-faire productif issu du
taylorisme.

CONCLUSION
En conclusion, lorganisation des stratgies productives a beaucoup volu
puisquen un sicle, on a connu pratiquement 50 ans de domination du modle
classique adapt lconomie dabondance.
Suite aux volutions du march mettant en relief la rigidit du modle taylorien,
ce-dernier fut abandonn dans sa forme originelle.
On a alors vu merger beaucoup de nouveaux modles caractriss par de
nouveaux concepts : production en flux tendus , intgration des notions de qualit,
cots, dlais et flexibilit.
Il nempche que le taylorisme na pas vraiment disparu et prend place dans des
secteurs plus rcents comme les services.
De plus, la notion de modle unique nexiste plus, la diversit des secteurs
dactivit le rend impossible, cest pourquoi les entreprises mettent de plus en plus
en place des modles de gestion de production personnelle bass sur les situations
auxquelles elles sont confrontes.
Enfin, il est intressant de remarquer linteraction qui existe entre
lenvironnement de lentreprise et la dynamique des systmes productifs.
En effet, lenvironnement aura t un facteur essentiel de remise en cause du
modle classique et rciproquement lorganisation de la production influe sur
lenvironnement tant du point de vue technique et conomique que social et
humain.

SOURCES
Problmes conomiques,
N 2359, 19 Janvier 1994 : Vers de nouvelles formes dorganisation de la production.
N 2447, 22 Novembre 1995 : Lre de la productique : crise ou dpassement du modle
classique dorganisation.
N 2458, 7 Fvrier 1996 : Par quel systme remplacer le Fordisme ?
La richesse des nations
Adam Smith, 1776
Principles of scientific management
Frdric Winslow Taylor, 1912
La socit industrielle en France
Jean-Pierre Daviet, Dunod
Prcis dorganisation et de gestion de la production
Luc Boyer
Limits of the learning curve
W. Albernathy et K. Wayne, Harvard-Lexpansion n7 ( 1977)
The focused factory
W. Skinner, Harvard-Lexpansion n6 (1977)
La gestion de production
A. Gratacap, Dunod (1999)
Gestion de production
P. Roger, Prcis Dalloz (1992)
Une nouvelle typologie pour les systmes de production
Y.Gousty et J-P . Kieffer, RFG (juin 1988)
Division du travail, changements techniques et croissance
R. Boyer et G. Schmeder, DEES n87 (mars 1992)

LEXIQUE

Abondance : tat durable dquilibre entre les besoins et les biens destins les satisfaire. L
Labondance soppose la raret.
Concourance : ingnierie simultane, tches en parallle, simultanes, convergentes.
Efficience : efficacit, capacit de rendement.
Flexibilit : ajustement rapide des quantits, des prix et des qualits aux variations du volume
et de la structure de loffre et de la demande sur les marchs.
Juste temps : ide dajuster loffre la demande, production en flux tendue. La demande
dtermine loffre. Il faut sadapter aux variations qualitatives et quantitatives des
consommateurs au plus vite. Systme de pilotage de la production court terme devant
permettre de produire la demande.
Gains de productivits : ils sont raliss quand le rapport entre le volume de la production et
le volume des moyens mis en uvre pour obtenir cette production augmente.
Gestion de production : assurer efficacement la combinaison des facteurs de production. Le
management des oprations consiste fabriquer au moindre cot des produits de qualit
disponibles dans les meilleurs dlais et dont la demande est susceptible dvoluer rapidement.
Productique : application de lautomatique et de linformatique aux processus de production
industrielle.
Rentabilit : rapport entre un revenu et le capital engag pour lobtenir.
Transversabilit : recomposition de lentreprise par flux et processus et non par fonction,
logique du service. Le vrai patron cest le client ou le responsable du projet et non le
responsable de la fonction.
No-taylorisme : taylorisme radapt aux nouvelles donnes du march.
Post-taylorisme : nouvelles thories en rupture avec le taylorisme.